UNIVERSIDAD CATOLICA SILVA HENRIQUEZ.

DIPLOMADO EN GESTION DE SEGURIDAD PRIVADA INTEGRAL. -

NOMBRE DEL MODULO: “LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS”.

NOMBRE DEL DOCENTE: JORGE FCO. WALDEN BARRIO.

LIDERAZGO:

1.- SU DEFINICION:

Algunas de las definiciones que engloban al liderazgo lo definen como: "El liderazgo
es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas"

Harold Koontz, en su libro Administración Una Perspectiva Global y Empresaria. 2012,

página 413, componentes del liderazgo, destaca lo siguiente: "Liderazgo se define
como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que
participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. En
teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar,
sino a que lo hagan con fervor y confianza.

El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza

refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un
grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades".

Acorde al reconocido autor Warren Bennis, quien fuera el asesor de cuatro presidentes
de Estados Unidos: Kennedy, Johnson, Carter y Reagan y del autor de más de veinte
libros sobre liderazgo. Un maestro de la motivación y que ha trabajado con los dos
mayores gurús del management en la historia: Peter Drucker y Tom Peters . Al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones están sobres administrados y sublidereadas. Una persona quizás
sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero
carente de las habilidades del líder para motivar.
 2

Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía
que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también
tiene habilidades de líderes.

2.- FUNCIONES DE LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos, por ejemplo: El
liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la
cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de
los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La función
de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las
metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la

historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se
han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado
más importancia al " comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3
tipos de habilidades:

 Habilidad técnica. - Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo

de proceso o técnica.

 Habilidad humana. - Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y

para obtener resultados del trabajo en grupo.
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 Habilidad conceptual. - Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos
de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo
plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales:

 "Funciones relacionadas con tareas" o de resolución de problemas, y

 “Funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir

solución es indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.

Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación, pero se
coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo,
información y evaluación.

3.- SU NATURALEZA:

El liderazgo en la administración. No lo es todo; los líderes fuertes pueden ser malos

gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas, o, por otra parte, una persona puede ser un líder débil y de todas
maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que
entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar.

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar

que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y

experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:

 Poder para recompensar.

 Poder coercitivo.

 Poder legítimo.

 Poder de referencia.

 Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder más
grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el

primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos, el
segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen
liderazgo, estos dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los
rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.

4.- AMBIENTE Y LIDERAZGO:

El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad aún está
presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente está dándose cuenta
que el verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son
los principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto. ¿Cómo podemos
desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? ¿Cómo podremos hacer que ese
recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros
trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa?

Muy simple, Escuchándoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes

escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura
Esbelta. Ya se ha hecho demasiado daño a la moral de esos operadores y trabajadores
en general a quienes en algún momento se les ha ordenado no tocar los controles de la
máquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no
opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva
generación de buenos líderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y
levantar su confianza y auto-estima.

Delegación de funciones es el negocio; confianza y delegación de poder con abundante

entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y
con la planta serán la respuesta.

Cambios Rápidos de Herramienta Tecnológicas y otras de estas magníficas prácticas,

están basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se
hacen co-partícipes de la Nueva Economía Global. Nuestros técnicos de
mantenimiento también deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad
con los operadores, ellos también están contribuyendo a crear ese ambiente de
liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la limpieza, lubricación,
inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar tareas que demandan un
más elevado nivel de conocimiento técnico.
 5
También podrán cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan
frecuentemente postergado y hallarán oportunidades para poner en práctica el
Mantenimiento Predicativo que ahora, con tecnologías cada vez más avanzadas, nos
ayuda cada día mejor a evitar fallas y pérdidas de producción. Los operadores de piso
por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto
estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa
clase de experiencia. Al mismo tiempo están contribuyendo a asegurar su fuente de
trabajo. Es una situación donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que
aprendemos más acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que
podamos detectar una condición anormal en cuanto ésta se presenta.

5.- ACTIVIDADES CULTIVADAS DE LOS LÍDERES:

En esta oportunidad hablaremos de la "Empatía", la cual no es otra cosa sino "la

habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo
que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura". Sentimiento de
participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra: la empatía
consiste en ser capaz de ponerse en la situación de los demás.

6.- EMPATÍA:

Se da entonces en la actitud honesta del científico o del hombre que formula una
conjetura y no acude a toda serie de argumentos para defender su propuesta, los más
dogmáticos acuden a "estratagemas inmunizadoras" con el objeto de salvar su teoría
del error; el espíritu crítico por el contrario, se convierte como autor de la conjetura o
teoría en el principal crítico, buscando desde su génesis la forma de demostrar su
falsedad, único camino que permite la evolución del conocimiento, una vez que el
dogmatismo no permite el avance y desarrollo de la ciencia. Si se utiliza el lenguaje de
Kuhn se diría que para Popper la ciencia está en una constante "Revolución científica".

7.- OBJETIVIDAD: CONOCIMIENTO DE SI MISMO:

Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa.
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8.- TECNICAS DE LIDERAZGO:

 Moldear la Visión: Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una de

una comprensión compartida de la meta organizacional.

 Educar: Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar
los objetivos institucionales.

 Dar y Obtener retroalimentación.

 Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecución

descentralizada.

 No depender totalmente de fórmulas: Los líderes deben aprender a confiar en

sus instintos y desarrollar sus corazonadas

 Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que, perfeccionando la

educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos.

 Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos,
para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que
necesiten para cumplir sus misiones.

9.- LIDERAZGO TECNICO Y CULTURALMENTE APROPIADO:

Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano
económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.

Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades,

Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa.

Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las
personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser
satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir
confiando en él, día a día. Esto define su misión.
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Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los
Bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos
consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Líder Empresarial,
consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus
motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de
conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que
los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción
de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa.

Y esto no una sola vez, sino cada día. Finalmente, el empresario deberá conseguir los
recursos, dineros, equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo
que los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su
colaboración en la misión de la empresa. Los líderes de la organización del siglo XXI,
deberán conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico
exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus
miembros, la sociedad y la misma tecnología. Si no logramos generar este tipo de
hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y
productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país
y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la
mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de
desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un
mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes
corresponsables se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera
que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del
potencial Humano.
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Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el

curso de la misma. Los líderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la
calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados como si se refirieren a
la preocupación de los empleados y los clientes.

Todo grupo de personas que da el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna
persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por
lo menos en cuatro componentes importantes:

 La Capacidad para usar el Poder con eficacia y de un modo responsable,

 La Capacidad de Comprender que los seres humanos poseen diferentes fuerzas
de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes,
 La Capacidad para inspirar, y
 La Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca
a responder a las motivaciones y fomentarlas.

10.- PODER DEL LIDERAZGO: Por ende, el primer ingrediente del liderazgo es el
poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad, está radicada
en que:

 1.- El Poder tiene un concepto más amplio que autoridad, es la capacidad

que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o
acciones de otras personas o grupos.

 2.- La Autoridad en una organización es el derecho en un puesto (y a través

de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto), para ejercer
discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros. Por supuesto que
se trata también de una forma de poder, pero limitado dentro del ámbito
puntual de la competencia que le da la organización.

11.- ENTENDIMIENTO FUNDAMENTAL DE LAS PERSONAS: El segundo ingrediente

del liderazgo es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas
las demás prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, las clases de
fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra cosa es
saber aplicar estos conocimientos a las personas y las situaciones. El líder que
conozca al menos, el estado actual de de la teoría de la motivación y comprenda los
elementos de la misma está más consciente de la naturaleza y la intensidad de las
necesidades humanas y en mejor posición para definir y diseñar formas de
satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas.
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12.- INSPIRACION A LOS SEGUIDORES: Un tercer elemento es la rara capacidad de
inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque
el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades,
la inspiración proviene también de los dirigentes del grupo o líderes. Ellos (los líderes),
pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por
parte de los seguidores de lograr lo que quieren los líderes. Este no es un asunto de
satisfacción de las necesidades, sino que se trata de una situación en que las personas
dan un respaldo desinteresado al líder elegido.

13.- ESTILO DEL LIDER: El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo
del líder y el ambiente en que se desarrolla. La intensidad de la motivación depende en
gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo
que se estima necesaria, la tarea de realizar y otros factores que son parte de un
ambiente, así como el clima organizacional. Casi cualquier rol en una empresa
organizada es más que satisfactorio para los participantes y más productivo para la
empresa, si aquellos que pueden ayudarlos a cumplir su deseo de dinero, posición
social, poder y orgullo por el logro ponen todo su esfuerzo en ello.
El principio fundamental del liderazgo es:
“Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les
ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuando más
comprendan los administradores que motiva a sus subalternos y como operan
estas motivaciones y cuanto más reflejen esta comprensión en el cumplimiento
de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean
líderes eficaces”.

14.- CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO:

Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos del liderazgo, sin embargo, dado su
importancia y contextualización, se ha considerado centrarse en las siguientes:
 El liderazgo basado en el uso de la Autoridad,
 Los cuatro Sistemas de Administración de Liker,
 La rejilla o Grid Administrativo, y
 El liderazgo que incluye diversos estilos, que oscila desde el uso de máximo
hasta el mínimo del poder.
 10
 ESTILOS BASADO EN EL USO DE AUTORIDAD:
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgos los clasificaron con
base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad. Se consideraba que los
líderes aplicaban los siguientes estilos básicos:
1. Liderazgo Autocrático: El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.

Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el

liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para
algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas. El líder ordena y espera ser obedecido,
es dogmático y positivo, dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas y castigos.

2. Liderazgo burocrático:
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas
sumas de dinero están en juego.
 11

3. Liderazgo carismático: Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos
y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes
carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia
del líder carismático.
 12
Liderazgo carismático

4. Liderazgo participativo o democrático: A pesar que es el líder democrático el que

toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo,
sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control
de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una
recompensa económica.
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Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo, pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire: Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es
utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente.
A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
 14

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones:

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos.
Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración
creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural: Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder
natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

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Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de
trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por
otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea: Los líderes altamente orientados a la tarea, se
focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.
Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar.

16
 Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el
trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las
tareas que les da su líder.

El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él
desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional: Los líderes transformacionales son considerados los

verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos
en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

17
 Liderazgo transformacional

A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas
y agregar valor.
Se debe agregar que además existen varias variaciones dentro de esta sencilla
clasificación de estilos de liderazgos, que van continuamente innovando, no obstante
es necesario destacar que el uso de cualquier estilo depende de la situación, lugar,
subalternos y requerimientos empresariales para adoptar los que sean adecuados.

 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LIKERT:

El profesor Rensis Likert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan han
estudiado los patrones y estilos de líderes y administradores durante tres décadas. A lo
largo de estas investigaciones, han desarrollado algunas ideas y enfoques importantes
para comprender la conducta del líder. Así, Likert considera que el administrador eficaz
es aquel orientado intensamente hacia los subordinados y que se apoya en las
comunicaciones para mantener en funcionamiento, como una unidad, a todas las
divisiones de la organización. Todos los miembros del grupo, incluyendo al líder o
administrador, asumen una actitud de mutuo respaldo en la que comparte entre sí las
necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes.
18
Puesto que este sistema resulta atractivo para las motivaciones humanas, Likert lo
contempla como la forma más eficaz de dirigir el grupo, sugiriendo la aplicación de
cuatro sistemas de administración:

 El Sistema 1: Se describe como “Explotador- Autoritario”, sus

administradores son en extremo autocráticos, tienen poca confianza en los
subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y sólo
ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicación descendente y
limitan la toma de decisiones a la alta dirección.

 El Sistema 2: Se denomina “Benevolente - Autoritario”, sus administradores

tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con
recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna
comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados y permiten alguna delegación en la toma de decisiones pero con
un estricto control de políticas.

 El Sistema 3: Se conoce como “ Consultivo”, sus administradores tienen

mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general
tratan de utilizar las ideas y opiniones de estos , motivan mediante recompensas
y ocasionalmente aplican un castigo; además permiten cierta participación,
utilizan el flujo de comunicación tanto descendente como ascendente, asumen
políticas amplias y toman políticas generales en la cima mientras permiten que
las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actúan como
consultores en otros asuntos. permiten alguna delegación en la toma de
decisiones, pero con un estricto control de políticas.

 El Sistema 4: Se denomina “Grupo Participativo”, sus administradores tienen

una confianza y seguridad absoluta en sus subordinados en todos los asuntos
siempre obtienen sus ideas y opiniones y las utilizan en forma constructiva.
También conceden recompensas económicas con base en la participación en el
grupo y el involucramiento de éste en las áreas como fijar metas y evaluar el
avance hacia las mismas. Practican mucho la comunicación descendente,
ascendente y horizontal, alientan de decisiones en toda la organización y operan
entre ellos y con los subordinados como un grupo.

Resumiendo, Likert encontró que tanto los líderes como los administradores que
aplican el enfoque del Sistema 4 tenían mayor éxito como líderes.
19
 Más aún, observó que los departamentos y las compañías administradas
mediante este enfoque eran más eficientes en la fijación de metas y en su logro
y que, por lo general, ostentaban mayor productividad. Atribuyó este éxito,
principalmente, al grado de participación y al significativo apoyo que recibían los
subordinados.

 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LIKERT:



Variables SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA

Explotador - Benevolente - Consultivo Participativo
Autoritario Autoritario

Confianza Ninguna Cierto grado de Bastante Absoluta

en los confianza
Empleados

Grado de Ninguna Muy poco Bastante Absoluta

Libertad

Aceptación Raramente A veces Usualmente Siempre

de las ideas

Utilización Amenazas y Recompensas y Recompensas Premios por

de la castigo ocasionalmente y algún la
Motivación con castigos castigo participación
Ascendente
Flujos de Descendente Mayoritariamente En ambas descendente
Información de ascendente a direcciones y horizontal
descendente pero desigual

 LA REJILLA O GRID ADMINISTRATIVA:

Esta teoría fue desarrollada por Robert Blake y Janne Mouton, a partir de
investigaciones que mostraban la importancia de que el administrador se
preocupa tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton
desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación.

La rejilla o grid, tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y

preocupación por la producción. La frase “preocupación por” tienen la intención
de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo”
se preocupan por las personas y no de las cosas tales como “cuanta”
producciones quieren obtener de un grupo.
20
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios de staff. La eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción. En igual forma “la preocupación por las personas” se interpreta en
un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso
personal con el logro de las metas, el mantenimiento del autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base a ala confianza más
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

 Estilo 1.1 (Conocido como administración Empobrecida), donde los

administradores se preocupan muy poco por las personas o la
producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos; para
tales efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o
actúan como permanentes mensajeros que comunican información de
los superiores a los subordinados.

 Administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor

dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción. Son
los verdaderos “administradores de equipo”, que pueden armonizar las
necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.

 Administración 1.9 (denominada administración de club campestre),

en que los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y solo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente
en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se
preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de
la empresa.

 Administradores 9.1 (conocidos como administradores autocráticos

de tarea), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación
eficiente, que tienen poca o ninguna preocupación por el personal y que
son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier

técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar
de la rejilla. En la parrilla por la ubicación los administradores 5.5.,
tienen una ubicación media por la producción y por el personal. Logran
una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan
metas demasiado altas y suelen tener una actitud benevolentemente
autocrática hacia las personas.
21
La Rejilla o Grid Gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte
de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como
son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y
capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen
sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.

 EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO: Robert Tannembaum y Warren H.

Schmidt, creadores del concepto del Continuo del Liderazgo, han
caracterizado de manera adecuada la adaptación de los estilos de liderazgo a
diferentes contingencias. La teoría del Continuo reconoce que el estilo
apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación.

22
 Los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente
se puede observar a lo largo de un continuo como:

 Las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye su sistema de

valores, confianza de los subordinados, inclinación hacia algún estilo de
liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas.

 Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir

responsabilidades, sus conocimientos, experiencia y la tolerancia que tengan
hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador.

 Las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la

organización, con cuenta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la
naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

TEORÍA CONTINUO DEL LIDERAZGO.(GERENTE/EMPLEADO)

 21

 TEORÍA DE
CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO:

Fred E. Fiedler y sus

colaboradores de la Universidad
de Illinois, sustentan esta teoría
basada en que las personas se
convierten en líderes no sólo
debido a sus atributos de sus
personalidades, sino también por
diversos factores situacionales y
las interacciones entre los
líderes y los miembros del grupo.

A principios de 1951, Fred

Fiedler desarrolló el primer
Modelo de Contingencia para el
Liderazgo, a partir de la relación
entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del
Líder. Esta Teoría situacional
sobre el liderazgo, propone que el
desempeño de los grupos
eficaces depende de una
vinculación adecuada entre el
estilo de interacción del líder con
sus subordinados y el grado en
que la situación le permite ejercer
control e influencia.

Para medir esas variables Fiedler

y sus asociados desarrollaron la
escala "El compañero de
trabajo menos deseado" (CMP),
mejor conocido por las siglas en
inglés, que son LPC (Least
Preferred Co-worker), escala que
mide el grado de indulgencia con
que el líder evalúa incluso al
colaborador menos deseado.
Este cuestionario LPC contiene
16 conceptos (20 en la versión
amplia). A la persona que
contesta el cuestionario se le pide
que piense en el individuo con
quien considere poder trabajar
menos bien.

Dicha persona debe ser aquella

con quien el participante haya
tenido las mayores dificultades
para llevar a cabo un trabajo. En
su presentación original Fiedler
afirmó: "...consideramos al
individuo con un alto grado de
LPC (que percibe a su
colaborador menos deseado de
un modo relativamente
favorable) como una persona
que obtiene su principal
satisfacción de las relaciones
interpersonales bien llevadas,
en tanto que la persona con un
grado LPC bajo (que describe a
su LPC en términos muy poco
favorables) logra su mayor
satisfacción con la ejecución
del trabajo".

Originalmente, los investigadores

formularon la hipótesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se
asociarían con un desempeño de
grupo eficaz. Sin embargo, esto
generó algunos resultados
ambiguos y conflictivos. Fiedler y
sus asociados propusieron
entonces la hipótesis de que el
tipo "correcto" de conducta del
líder dependía de si la situación
del grupo era favorable o
desfavorable para él.
 24

 LAS TRES
DIMENSIONES DE
SITUACIÓN QUE
DETERMINAN LA
CIRCUNSTANCIA
ANTERIORMENTE
DESCRITA, SON:

Estructur Poder del

Relacione a de la Puesto o
s Líder - Tarea Posición
Miembro Grado en Grado en
Calidad de que la que el
las tarea se puesto o
relaciones programa posición le
entre el , se permite al
líder y el asigna y líder influir
grupo. explica en sus
Grado de para que subordina
confianza, sea dos para
confiabilid realizado que se
ad y el trabajo unan a él y
respeto por acepten su
que los medio de dirección y
subordina procedim liderazgo.
dos tienen ientos Esta
en su estableci influencia
líder. dos. se deriva
Se mide Claridad de la
por la al posición
aceptación establece en la
que se r metas y estructura
haga de objetivos, formal de
las funciones la
personas, y organizaci
que se les responsa ón e
tenga bilidades, incluye la
confianza especific autoridad
y lo cálida ando para
y amistosa procedim contratar,
que sea la ientos. disciplinar,
relación recompens
entre líder ar,
y castigar,
subordina promover
dos. o degradar
y autorizar
incremento
s
salariales.

25

Como podemos apreciar en el

cuadro anterior, Fiedler construyó
ocho posiciones de grupo. Cada
una representa una combinación
distinta de las dimensiones, y lo
favorable o no de cada situación,
de acuerdo a los resultados del
LPC. Según esto, cuando la
situación es muy favorable o muy
poco favorable, será apropiado
tener un líder orientado al trabajo;
pero cuando las dimensiones se
mezclan y la situación es
moderadamente favorable,
entonces es más conveniente
contar con un líder orientado a las
relaciones.

Desde un punto de vista general

al revisar los estudios de Fiedler
para verificar la validez de su
modelo, la mayoría de los
expertos concluyen que esta
teoría proporciona la mejor
descripción existente del proceso
de liderazgo, ya que existe
evidencia que apoya las partes
sustanciales del modelo. Sin
embargo, Fiedler y sus
asociados, también han sido
objeto de críticas ya que algunos
opositores objetan que en lugar
de corroborar su teoría con
nuevas investigaciones, Fiedler la
conforma para ajustarla a
resultados ya conocidos. Otras
críticas más duras sostienen que
la conceptualización que Fiedler
hizo de los componentes de lo
favorable que sea la situación no
es del todo completa.

26

Otra crítica lanzada al modelo es

que no explica la forma en que lo
favorable de la situación afecta la
relación entre la conducta del
líder y el desempeño de los
subordinados. Sea cual sea la
opinión de los expertos, la verdad
es que marcó un precedente
importante en el estudio
combinado de rasgos y
comportamientos del líder y las
situaciones que se presentan, y
ha llegado a ser uno de los
Modelos de Contingencia más
ampliamente difundidos, por todo
ello es muy importante tomarle en
cuenta en nuestro aprendizaje del
Comportamiento Organizacional.

Y como esta teoría se sustenta en

bases empíricas, podemos
esperar que se sigan realizando
más investigaciones que
corroboren sus conclusiones, las
modifiquen o las amplifiquen.

 EL ENFOQUE DEL CAMINO META PARA UN LIDERAZGO EFICAZ .

La teoría del camino-meta sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y
eliminar obstáculos. Los partidarios de este enfoque han estudiado el liderazgo en
diversas situaciones. Como lo afirmó Robert House, la teoría se basa en diversas
teorías motivacionales y de liderazgo ajenas.
Además de las variables de la teoría de las expectativas, se deben considerar otros
factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz. Estos factores situacionales
incluyen: 1) Las características de los subordinados, como por ejemplo sus
necesidades, seguridad en sí mismos y capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que
incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con
los compañeros de trabajo.

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

 1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los

seguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima
organizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el
desempeño de los seguidores cuando éstos están frustrados y
descontentos.

 2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las

decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor
motivación.

 3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento

específico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de
planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.

27
 4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que
representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la
seguridad de que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

 En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría
sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizá
se requiera un estilo más orientado hacia la tarea. En otras palabras,
cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles qué
tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas.

Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en
una línea de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta
por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua;
los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de
control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento.

Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el líder no
interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara.
  EL LIDERAZGO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL JAPONESA:

Es conveniente además tener referentes de otras culturas exitosas, sobresaliendo

entre ellas la cultura organizacional japonesa, cuyos éxitos económicos, se deben entre
otros, en función directa del marco de referencia cultural, sociopolítico y económico del
gerente y sus subordinados. Dicho lo anterior, se acompaña el siguiente extracto del
punto de vista como ven los japoneses a los líderes. En el año 1968 parecía totalmente
correcto señalar que una modalidad comúnmente aceptada en Japón consistía en
asignar al liderazgo “un papel más bien pasivo”, concibiéndose fundamentalmente al
líder como un “facilitador” para que se alcanzara el éxito del grupo a su cargo (Yoshino,
1968: y Okumura, 1982). Pero en la actualidad la situación y las necesidades son muy
diferentes, y en consecuencia, los patrones de liderazgo de la postguerra han
experimentado en el país una modificación sustancial, aunque actualmente prevalecen
muchos patrones idiosincrásicos de liderazgo, como el orden.

En los líderes japoneses se destaca la alta prioridad por los recursos humanos en su
gestión empresarial (estilo paternalista).Otra prioridad de los líderes japoneses actuales
es la orientación al futuro, a largo plazo. Los líderes que tienen la habilidad de prever y
evaluar fuerzas tales como el creciente proteccionismo y la poderosa competencia de
los países recientemente industrializados, han resultado cruciales para la supervivencia
de la economía japonesa.

28

Una característica de la gestión empresarial ha sido su paciencia, que se traduce en la

disponibilidad para aceptar la ambigüedad, la incertidumbre y la imperfección en el
corto plazo con el fin de lograr el éxito a largo plazo, según las teorías de organización
situacionales y de contingencia.

Otra prioridad es la identidad de grupo: la inmersión en el grupo y la satisfacción de ser

un colaborador anónimo en el logro de las metas comunes, son rasgos relevantes de la
gestión empresarial japonesa.

A los japoneses les gusta decir que “la uña que se levanta será derribada a
martillazos”; en cambio en Occidente se considera que “la uña que se levanta”,
obtendrá probablemente un aumento de salario y una promoción (Whitehill, 1994).
Mientras que los empresarios occidentales tienden a desplegar un áspero
individualismo, los empresarios de Japón se caracterizan por el trabajo en comunidad.

El antropólogo social Chie Nakane destaca la dependencia mutua entre superior y

subordinados en las empresas de Japón: “Para equilibrar la dependencia de los
subordinados del líder, siempre se espera que éste, a su vez, dependa de sus
hombres. El líder debe tener siempre alguna debilidad que sus hombres puedan
compensar, o debido a la cual puedan prestarle apoyo.” (Nakane, 1973). Esta
fuerte interdependencia entre el directivo y los integrantes de su grupo de trabajo
constituye otro ejemplo del más amplio fenómeno del “grupismo” en la sociedad
japonesa.

El éxito del liderazgo en las empresas japonesas es su impresionante disposición a

integrar su vida personal y laboral. En esto se diferencian del ejecutivo occidental que
insiste en una separación entre vida personal y vida laboral. Una característica básica y
simple de los ejecutivos japoneses es la importancia de la cortesía, que demuestran en
todas sus negociaciones. Está cuestión debe tenerse en cuenta por las personas
extranjeras que, muchas veces por ignorancia, acostumbran a querer hacer
negociaciones rápidas dejando los prolegómenos, no teniendo en cuenta la importancia
dada por los japoneses a la cortesía y formalidades, estropeando así buenas
posibilidades de negociación.

Y el último aspecto del estilo de liderazgo japonés seria la toma de decisiones. Bajo el
principio de la búsqueda del “wa “(Anillo de paz y armonía), la colaboración de todos
los miembros del grupo sin que nadie pueda sentirse discriminado. Las decisiones
transcendentes se realizan, al menos formalmente, a través del consenso (sistema
ringi), es decir, cualquier decisión que deba tomarse, se somete a consulta de todos los
interesados, que pueden llegar a introducir, mediante buenas dosis de “mano
izquierda”, modificaciones a la propuesta original.

29

De esta forma, aunque al final la decisión sea tomada realmente en la cúspide del
organigrama, existe un sentimiento de participación que ayuda a la ejecución más
rápida y sin obstáculos por parte de los destinados a llevarla a cabo, los cuales ya han
manifestado su compromiso individual de apoyo al ser consultados y por tanto no será
necesario explicarles ni convencerles, no teniendo opción a la queja. El problema del
sistema “ringi” es la lentitud en la toma de decisiones, lo cual desespera en ocasiones a
los directivos occidentales.

Sobre la centralización o dispersión en la toma de decisiones de la industria japonesa,

se han realizado diversos estudios que concluyen que este factor es muy dependiente
de las características de la compañía (Marsh, 1992): a mayor dispersión geográfica y
tecnología productiva, más concentrada está la toma de decisiones en una persona,
mientras la concentración disminuye al tratarse de grandes firmas con muchos
empleados y con especificidades que hacen frecuente el “trabajo por excepción”.
 30

 LA MOTIVACIÓN Y EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:

Un importante elemento que puede explicar el elevado grado de motivación de algunos

japoneses es el principio de igualdad entre los empleados. Cada empleado es un
miembro más de la familia corporativa; entre sí difieren sólo por edad y antigüedad; los
jefes pueden aceptar sin dificultades el potencial creativo de subordinados que
contribuyen con sus ideas al mejoramiento de todas las fases
operativas de la empresa.

Haciendo referencia a las fuentes de motivación, debemos tener presentes el

reconocimiento, la responsabilidad, el desafío, el interés por el trabajo, que son
conceptos ampliamente conocidos tanto en empresas de los países occidentales, como
en empresas de Japón.

Aunque debemos reconocer que, según Whitehill (1994), hay numerosos factores que
los japoneses estiman importantes y que resultan insólitos para los ejecutivos
occidentales. Un ejemplo, es que la fuente de motivación mencionada con más
frecuencia fue el sistema de remuneraciones y promoción basado en la antigüedad
(nenkô joretsu).
Si queremos tener en cuenta los índices de absentismo como factor ligado a la
motivación, debemos señalar que, en las empresas japonesas es prácticamente
inexistente, debido a que la mentalidad del trabajador japonés es tal, que incluso
cuando se pone enfermo, en condiciones que le impiden realmente ir a trabajar, es
normal que esos días le sean computables de vacaciones. (Vilaró, 1989)

En las empresas japonesas como en cualquier otra empresa la evaluación y

comparación del desempeño individual es una tarea difícil. Se pueden utilizar diferentes
métodos de evaluación que van desde los procedimientos más subjetivos a los más
objetivos. El extremo subjetivo seria la revisión anual que el supervisor realiza en
breves términos descriptivos, este procedimiento puede llevar problemas: dudosa
validez de los factores que se considera predice el desempeño futuro, falta de datos
fiables, apreciaciones personales y favoritismos, entre otros.

En el extremo objetivo se aplican instrumentos como la simple calificación, el listado de

comportamientos, la referencia a incidentes críticos, y por último una variedad de
gráficos de escalas de evaluación. Es importante hacer una buena selección de los
criterios que se utilizarán para evaluar a los trabajadores. En las empresas japonesas
esta lista suele ser más amplia que en las de las empresas occidentales.

Para la elección de los factores del sistema de evaluación, existen tres pautas
generales a seguir: en primer lugar, estar de acuerdo con el tipo de trabajo y con el
nivel que se desempeña; en segundo lugar, el significado debe ser muy claro, y por
último, deben ser un reflejo claro del buen desempeño laboral.

31

Whitehill, señala como ejemplo de evaluación en las empresas japonesas, el caso de

una empresa de alta tecnología con más de mil empleados, con once estratos, a
efectos de evaluación se establecen tres categorías de empleados: gerentes,
empleados antiguos y empleados nuevos. En el caso de los gerentes los criterios
básicos son la capacidad de decisión, la habilidad para la identificación y
resolución de problemas, y el talento de visión de futuro. En el caso de los empleados
antiguos, se tienen en cuenta la capacidad para el logro de los objetivos, además de la
creatividad y la motivación, además de la capacidad de influencia sobre los
subordinados. En el caso de los empleados nuevos, los factores prioritarios son la
calidad y volumen de producción, confianza y habilidad para seguir las normas.

La periodicidad de la evaluación, en la mayoría de empresas japonesas se realiza entre

2 o 3 veces al año. (Whitehill,1994)

 LA FORMACIÓN:

Con la estrecha relación trabajador y empresa, o sea el compromiso mutuo a largo

plazo, se posibilitan sin riesgo las grandes inversiones que las empresas japonesas
realizan en la formación continuada a sus empleados. Para la formación del personal,
es necesaria una labor constante del jefe. El jefe tiene que estar atento a cada uno de
sus subordinados en los aspectos tanto profesionales como humanos. Por ejemplo, si
se observa que dos de sus subordinados no se llevan bien, la estrategia que se pone
en marcha en Japón, es precisamente la opuesta de lo habitual en Occidente; se
incorpora a los dos trabajadores citados en un mismo proyecto, con el fin de que se
conozcan mejor y que trabajen juntos.

Lo curioso es que normalmente se consigue el objetivo después de las largas horas

compartidas en que se necesitan y por lo tanto se produce un natural reconocimiento
mutuo. El resultado es positivo para cada uno de los dos trabajadores y aún más para
la empresa. Por esto, es fácil comprender que para los ascensos, uno de los valores
que se exigen con mayor énfasis es la capacidad humana para atender a las personas.

La formación del personal depende del jefe, que es quién debe saber la formación que
necesita cada empleado. En general se sigue la filosofía confucianista de “aprender
haciendo”: Cuando un nuevo empleado se incorpora, comienza realizando trabajos
sencillos siempre bajo la supervisión de un veterano.

La formación para los trabajadores de alto nivel la reciben por personas expertas que
son de fuera de la empresa, mientras que para los niveles inferiores, la mayoría de
formadores son de la misma empresa. El hecho que se hagan cursos al exterior de la
empresa, se crean oportunidades de asociarse con personas de otras compañías y se
pueda conseguir un intercambio muy valioso de información personal y técnica.

 LA COMUNICACIÓN:

La comunicación interna en la empresa puede ser: escrita, oral y no

verbal. Según Whitehill (1994), la comunicación escrita es la última forma que utilizan
los directivos japoneses. Los altos ejecutivos en las reuniones deben ser buenos
oyentes y no usar lápiz ni papel, ni llevar una grabadora ni una secretaria que tome
notas. El rechazo general a la comunicación escrita se agrega a la complejidad
inherente de la escritura japonesa. En las empresas japonesas se dedica mucho
tiempo y atención a la comunicación oral interpersonal o en grupos.

Muchas empresas japonesas mantienen reuniones regulares: reuniones matutinas, de

taller, y reuniones de pequeños grupos de actividad (círculos calidad). Normalmente
se realiza una reunión cada mañana (en algunas empresas una vez por semana),
antes del trabajo. Un alto directivo suele hablar a los empleados sobre política de la
compañía o ética empresarial.

Tras la reunión de la mañana, los trabajadores pueden asistir a una reunión de taller. A
cada trabajador se le dice lo que hay que hacer ese día y se le da toda la información
necesaria para realizar su trabajo. Después de las preguntas y respuestas, hay una
discusión sobre cómo realizar algunos trabajos. El fin principal de la reunión de taller
es, transmitir las órdenes del jefe de taller a los trabajadores.

Los japoneses tienen otros sistemas para aumentar la comunicación entre los
empleados; todos los miembros de un departamento, incluyendo directivos, ocupan la
misma gran sala. En una oficina normal, los empleados se sientan unos frente a otros;
si uno se pone de pié puede ver, de una simple ojeada, a todos los miembros de su
departamento. De este modo, los componentes del departamento se pueden comunicar
mutuamente con facilidad, en cualquier momento, y los subordinados están accesibles
para sus jefes en toda ocasión.

En Estados Unidos, las empresas practican la política de puertas abiertas para

asegurar la buena comunicación entre el director y los subordinados. Los japoneses
han quitado hasta las puertas. La comunicación informal entre los empleados es
también frecuente y vital para llegar a un consenso. En la comunicación no verbal los
japoneses tienen una historia, una lengua y una cultura comunes, que han desarrollado
una forma de comunicar sus deseos y sentimientos sin palabras, convirtiéndola en un
arte. El proceso de comunicarse con sentimientos se conoce como “baragei”, que
significa “lenguaje del estómago”. Una sonrisa, un gesto con las cejas, o una señal son
parte de este lenguaje. El tipo “baragei” más familiar entre los ejecutivos japoneses es
el silencio, siendo el tiempo más productivo en las reuniones, en cambio para los
occidentales el silencio en una reunión provoca momentos tensos y difíciles.

32

En relación con la comunicación no verbal, parece oportuno explicar la distinción

existente entre ”bonne ” y “ tatemae”, que en Japón influye en muchas negociaciones.
En el trato con los demás, ”bonne ” es lo que realmente se pretende decir o hacer;
mientras que ”tatemae ” es lo que uno debería hacer o decir conforme a la posición que
tiene o a la situación en que está (Whitehill, 1994) La comunicación ayuda a intensificar
la identificación del trabajador con la empresa.

 CONCLUSIONES ACERCA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

JAPONESA:

Como conclusión se puede señalar que las características del modelo de gestión de los
RRHH en las empresas japonesas, históricamente han sido muy distintas a las del
modelo de gestión de los RRHH de las empresas occidentales, pero debo manifestar
que en un futuro, las características más básicas y tópicas del modelo japonés,
seguramente sufrirán una variación importante, fruto de las modificaciones que se
empiezan a producir y se irán produciendo en la sociedad japonesa en general.
Japón ha sido un país de tradiciones milenarias, con unas convicciones muy profundas
en cuanto al respeto y reconocimiento de sus tradiciones, de sus personas mayores,
con una aceptación y obediencia ciega a la jerarquía, no cuestionando jamás la
integración total entre trabajador y empresa, hasta el punto de que en las escalas de
valores de los japoneses, la empresa está por encima de todos los demás valores. Es
una sociedad en la que la cortesía y los modales tienen una importancia vital, y para
ellos es imprescindible que se respeten.

No obstante, hay que reconocer que los llamados “tesoros sagrados”, empleo vitalicio,
toma de decisiones por consenso, identidad grupal, concepto de empresa igual a
familia, orgullo de pertenencia a la empresa, cambiará con las nuevas generaciones.
En la actualidad, se habla de que Japón está cambiando, Japón quiere cambiar, Japón
debe cambiar ( Ramos y Cobos 2000)

A modo de resumen señalaría unos cuantos puntos:

El concepto de jerarquía está muy arraigado, con un reconocimiento casi absoluto de la

autoridad del superior, que, en principio, es fruto de una estructura de organización
rígida, que se hace más flexible con la introducción y adopción de los Círculos de
Calidad, en los que la participación de la totalidad del grupo es evidente.

Característica a tener en cuenta es la ubicación de la función de los RRHH en distintos

departamentos, y los sistemas de rotación y participación para evitar arbitrariedades.
(Inohara,1994: y Takayanagi, 1989).

34

Para incorporar nuevos trabajadores en las empresas utilizan un sistema de

reclutamiento en escuelas y universidades, mediante la valoración del currículum de
estudios, pruebas de aptitud, y entrevistas. El incorporar a trabajadores que no han
tenido experiencia laboral, facilita la adaptación a la cultura empresarial propia, y la
formación de los trabajadores en aspectos fundamentales y específicos según las
necesidades de la empresa. Las empresas japonesas dan mucha importancia a la
formación de sus trabajadores, hasta el punto de que algunas tienen como lema
“aprendizaje de por vida".

Hasta hace poco tiempo, 1986, no se había promulgado una ley para garantizar la
igualdad de oportunidades, impidiendo así la discriminación por sexo, sobre todo en
puestos de gestión y dirección, y que estaba totalmente institucionalizada. De todas
maneras cabe añadir que en la mentalidad japonesa tradicional, hay una cierta
incomodidad al tener que estar a las órdenes de una mujer, y las pocas gerentes que
en Japón ocupan puestos directivos, no suelen tener personal a su cargo. (Díaz y
Kawamura,1994)
La identificación del trabajador con la empresa es una de las premisas básicas que se
tienen en cuenta al planificar la carrera profesional dentro de la empresa. El trabajo
vitalicio, fruto de épocas anteriores, ha sido la base para desarrollar la importancia de
los conceptos antigüedad y edad. Ello conlleva la aceptación del sistema de
remuneración basado en la antigüedad, y de que para la
promoción y los ascensos, unos de los factores importantes sean la edad, y la
antigüedad en la empresa En la actualidad también se tiene en cuenta las capacidades
personales. La idea del trabajo en equipo, grupo o comunidad, está profundamente
asumida por los japoneses, y ello es motivo de satisfacción, integración, orgullo de
pertenecer a la empresa y de buen ambiente laboral.

35

Para resumir
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede
tener profundos efectos en una organización y su personal, y puede determinar
si la organización es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización
acerca de lo que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de
liderazgo más apropiados. Por ello en este tema, se han desarrollado las más
importantes teorías del liderazgo como un apoyo o una valiosa herramienta cultural a la
función que desempeñan los alumnos en su diario quehacer, dejándolos a su entera
discrecionalidad cual teoría, o la suma de varias de ellas es la que mejor se adapta a
su sistema, organización, clima organizacional, etc.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-
evaluación de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de
la organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.

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