RESUMEN DEL CAPITULO 15

PROYECTOS INTERNACIONALES

Con frecuencia, los proyectos se clasifican como nacionales, en el extranjero, foráneos o

globales. En este capítulo nos enfocamos en el administrador de proyectos internacionales
que debe establecerse en un ambiente del extranjero para administrar el proyecto. El capítulo
también incluye información útil para los profesionales de proyectos que trabajan en el
extranjero, así como los que trabajan en proyectos virtuales que incluyen colegas de
diferentes países. No hay un marco de referencia aceptado en lo general o un mapa de ruta
para los administradores.

Con frecuencia, la forma en que el administrador de proyectos internacionales se adapte y

aborde los problemas que encuentre en el país anfitrión determina el éxito o el fracaso del
proyecto. Este capítulo se enfoca en cuatro temas importantes que rodean a la
administración de los proyectos internacionales. Por último, se analiza la forma en que las
empresas eligen y capacitan a los profesionales para proyectos internacionales. Aunque de
ninguna manera es exhaustivo, en este capítulo se intenta proporcionar una comprensión
sólida de los temas importantes y los desafíos que confronta el administrador de proyectos
internacionales.

FACTORES AMBIENTALES

El mayor desafío que enfrentan los administradores de proyectos internacionales es la

realidad de que lo que funciona en casa puede fracasar en un ambiente extranjero. Con
demasiada frecuencia, los administradores imponen prácticas de su país, que consideran
superiores, a los ciudadanos del país anfitrión sin cuestionar la aplicabilidad al nuevo
ambiente. Si los administradores de proyectos internacionales son conscientes de las
diferencias entre el ambiente externo y el propio, se pueden reducir o evitar los peligros y
obstáculos del proyecto global.

LEGALES Y POLITICOS
Los administradores de proyectos expatriados deben operar bajo las leyes y las regulaciones
del país anfitrión. Por lo general, estas leyes favorecen la protección de los trabajadores, los
proveedores y el ambiente local. Por ejemplo, ¿Cuánto control imponen las dependencias
gubernamentales? ¿Cuál es la actitud de las burocracias federales y estatales hacia las
regulaciones y las políticas de aprobación que pueden ocasionar retrasos en el proyecto?
Entre otros.

Se deben identificar y respetar las limitaciones impuestas por las leyes nacionales y
locales. Dado que las leyes que inciden en los negocios varían mucho entre los países, es
esencial una asistencia legal calificada. La corrupción del gobierno es una parte muy real de
los negocios internacionales. El empleo de parientes, donativos y otros «favores» son un
costo esperado.
La estabilidad política es otro factor clave para decidir la realización de un proyecto en un
país extranjero.
SEGURIDAD
El terrorismo internacional es un hecho de la vida en el mundo actual. SOS es una empresa
de seguridad que se especializa en evacuar a los expatriados en situaciones peligrosas
alrededor del mundo. Mientras que los ataques del 11 de septiembre magnificaron el hecho
de que los estadounidenses son vulnerables al terrorismo en casa, también destacaron las
preocupaciones de trabajar en el extranjero. Por ejemplo, después del 11 de
septiembre, varias empresas estadounidenses cancelaron o disminuyeron proyectos en
lugares.

El 3 de junio de 2004, la agencia de socorro ganadora del Premio Nobel de la Paz Médecins
Sans Frontierès suspendió todos sus proyectos en Afganistán después de que cinco de sus
trabajadores fueron asesinados en una emboscada que se adjudicó el antiguo régimen
talibán. El secuestro de ejecutivos estadounidenses también es una amenaza muy real en
muchas partes del mundo. La seguridad nacional incluye la capacidad de que las fuerzas
castrenses y policiales de un país prevengan y respondan a los ataques. En muchos
países, las empresas estadounidenses tendrán que aumentar el sistema de seguridad local.

Mayores medidas de seguridad han creado congestiones en las fronteras que han
aumentado el tiempo y el costo de mudar personal, materiales y equipo de un país a otro. Se
deben factorizar estas limitaciones en el presupuesto y programa de los proyectos. La
administración de riesgos es siempre una parte vital de la administración de proyectos.  Tiene
un papel mucho mayor.

Las precauciones de seguridad son consideraciones de costos importantes, no sólo en

dólares y centavos, sino también en el bienestar psicológico del personal que se envía al
extranjero. Una administración eficaz de riesgos es crucial para el éxito.

GEOGRAFÍA
Un factor que con frecuencia se subestima hasta que el personal de proyecto llega al destino
extranjero es la geografía del país. Se trate del viento, la lluvia, el calor, la selva o el
desierto, más de un administrador de proyectos ha dicho que su mayor desafío fue superar
los «elementos». La planeación y ejecución de un proyecto debe considerar el efecto que la
geografía del país tendrá en él. Los proyectos de construcción en el sureste de Asia tienen
que acomodar la estación del monzón, cuando la precipitación puede llegar a 1 270
milímetros por mes.

La geografía no sólo afecta los proyectos exteriores. Puede tener un efecto indirecto en los
proyectos «cubiertos». Los proyectos pueden llegar a detenerse por descomposturas de
equipo bajo el embate de los elementos. Trabajar bajo condiciones extremas por lo general
requiere de equipo especial, lo cual incrementa costos y complejidad del proyecto.

Antes de empezar un proyecto en otro país, los planeadores y administradores de proyectos

deben estudiar con cuidado las características únicas de la geografía de ese país. Necesitan
factorizar en los planes y programas del proyecto asuntos como el clima, las
estaciones, altitud y obstáculos geográficos naturales.
ECONOMÍA
La manera de realizar los negocios en el país anfitrión puede influir en el éxito del
proyecto. Los factores económicos básicos en los países y regiones extranjeros influyen en
las opciones de selección del sitio y cómo se harán los negocios para los proyectos
potenciales. El producto interno bruto de un país sugiere su nivel de desarrollo. Por
ejemplo, los cambios en estrategias proteccionistas de un país anfitrión, como aranceles y
tarifas de importación, pueden alterar pronto.

Otros factores como el equilibrio de pagos, fluctuaciones de la

moneda, hiperinflación, crecimiento de la población, nivel académico de la fuerza laboral y
tamaño del mercado pueden influir en las alternativas y las operaciones del proyecto. Por
ejemplo, un proyecto en África se pagó con pieles de cabra. Otro proyecto en el mar Caspio
se pagó con petróleo. Hay un pequeño grupo de empresas que se especializan en la
preparación de trueques para contratistas de proyectos.

Las habilidades, el nivel educativo y el suministro de mano de obra que existen en el país
anfitrión pueden determinar la alternativa de un sitio de proyecto. Por el contrario, muchas
empresas de alta tecnología están dispuestas a soportar el gasto adicional de establecer
proyectos conjuntos en Suiza y Alemania para aprovechar sus proezas en ingeniería.

INFRAESTRUCTURA
La infraestructura se refiere a la capacidad de un país o comunidad de proporcionar los
servicios requeridos para un proyecto. Las necesidades de infraestructura de un proyecto
podrían ser comunicación, transportación, energía, tecnología y sistemas educativos. Éstas
simplifican y facilitan la coordinación del proyecto y la administración entre los interesados en
distintas locaciones. Si el proyecto depende de una proporción elevada de
proveedores, buenos caminos y otros modos de transportación, como aire y puertos, será
imperativo.

Un ejemplo de un proyecto que falle en considerar las necesidades y la infraestructura de la

nación huésped incluyó a una empresa estadounidense que recibió el contrato para construir
un hospital en un país africano. En consecuencia, la comunidad quería un hospital para
cuidados básicos con el mínimo de tecnología. Por otro lado, la constructora que hizo el
edificio tenía una noción preconcebida de lo que debe ser un hospital y no iba a ser acusada
de construir una instalación de segunda clase. Edificó un hospital moderno que pudo haber
estado en cualquier ciudad estadounidense.

CULTURA
Los administradores de proyecto visitantes deben aceptar y respetar las costumbres, los
valores, la forma de pensar y los estándares sociales del país anfitrión. Los administradores
globales reconocen que, si las costumbres y las dimensiones culturales sociales del país
anfitrión no se consideran, los proyectos fracasarán. Para casi todos los administradores de
proyecto, la mayor diferencia al administrar un proyecto internacional es operar en una
cultura donde las cosas se hacen de manera diferente. Por ejemplo, en su mayoría las
naciones desarrolladas utilizan las mismas técnicas de administración de proyecto.
No obstante, la forma en que se realiza el trabajo de actividades puede ser muy diferente en
el país anfitrión. Tres meses después, el esposo solicitó una transferencia de vuelta a su
país. La pérdida del administrador original del proyecto requirió que su relevo estableciera
relaciones con el equipo del proyecto y los anfitriones locales para lograr que el proyecto se
moviera con suavidad una vez más. No sólo los administradores se tienen que adaptar a la
cultura del país anfitrión, sino que muchas veces los proyectos en el extranjero exigen
trabajar con personas de distintos países.

Por ejemplo, en un proyecto de tren ligero en Filipinas se contrató a una empresa

estadounidense para vigilar los intereses de las compañías de bienes raíces locales que
aportaban fondos al proyecto. El administrador del proyecto estadounidense tuvo que
trabajar con los representantes checos que proporcionaban el equipo del tren, los ingenieros
japoneses responsables de la construcción del tren, los banqueros australianos que
facilitaban el financiamiento adicional, una empresa india que contribuía con los arquitectos
principales, así como los empleados filipinos. De todos los factores, trabajar en un ambiente
multicultural suele ser el mayor desafío de los administradores de proyectos.

SELECCIÓN DEL SITIO PARA EL PROYECTO

Conforme el administrador estudia los factores que contribuyen a la selección del sitio, verá
que el riesgo que la administración superior y los administradores están dispuestos a aceptar
por las recompensas potenciales de un proyecto internacional es inherente a todos estos
factores. Un enfoque para que el administrador de proyecto digiera, aclare y entienda los
factores que llevan a la selección de un proyecto en específico es utilizar una matriz de
riesgo similar a la que se encuentra en el capítulo 7. La diferencia más importante reside en
la selección de los factores de riesgo para los distintos sitios del proyecto. En la fi gura 15.2
se presenta una matriz truncada para elegir el sitio del proyecto de una fábrica de impresoras
láser en Singapur, India o Irlanda.

Cada sitio del proyecto se compara con cada factor. En este proyecto, Irlanda era la
opción. Dados los factores macroeconómicos, la postura estratégica de la empresa ante los
proyectos globales y las consideraciones importantes para seleccionar este proyecto, es
imperativo que el administrador de proyectos se sensibilice pronto a los factores culturales
extranjeros que puedan determinar el éxito o el fracaso del proyecto.

CONSIDERACIONES INTERCULTURALES: UN ANALISIS MAS PROFUNDO

En forma más específica, la cultura se definió como un sistema de normas

compartidas, creencias, valores y costumbres que unen a la gente, crean un significado
compartido y una identidad única. De cualquier modo, las culturas nacionales proporcionan
un punto de referencia útil para entender los distintos hábitos, costumbres y valores
alrededor del mundo. Con razón o sin ella, los americanos tienen la reputación de ser poco
capaces de trabajar en las culturas extranjeras. En la década de 1960, el término «americano
feo» encapsulaba la indiferencia aparente de los estadounidenses con las culturas nativas al
trabajar o viajar en el extranjero.
La gente con una perspectiva regionalista no reconoce que otras personas tienen distintas
formas de vivir y trabajar en forma eficiente. Las actitudes regionalistas estadounidenses
quizá reflejen el enorme mercado doméstico de Estados Unidos, el aislamiento geográfico de
dicho país y la realidad de que el inglés se vuelve el idioma de negocios internacional
alrededor del mundo. Es importante que los estadounidenses que trabajan en proyectos
internacionales anticipen las diferencias culturales. Algunos afirman que los estadounidenses
se han vuelto menos regionalistas.

Los viajes internacionales, la inmigración, las películas y la popularidad de sucesos como las

olimpiadas han hecho que los estadounidenses se vuelven más sensibles a las diferencias
culturales. Esta perspectiva etnocéntrica se refleja en querer realizar negocios sólo en sus
términos y en forjar estereotipos de otros países de ser flojos, corruptos o ineficientes. Los
estadounidenses deben esforzarse mucho por apreciar otras formas de abordar el trabajo y
los problemas en otros países. Por último, los administradores de proyectos estadounidenses
han ganado en el extranjero la fama de ser muy hábiles para comprender la tecnología,  pero
no muy buenos en comprender a la gente.

En la mayoría de las culturas sucede lo opuesto. Los tratos de negocios requieren de un

cortejo largo y elaborado. Por ejemplo, pueden pasar de cinco a ocho reuniones antes de
que los administradores 462 árabes estén apenas dispuestos a discutir detalles de los
negocios.

AJUSTES
Por lo general, dos de los ajustes más grandes que los estadounidenses tienen que hacer
cuando trabajan en el extranjero es adaptarse al ritmo general de vida y a la puntualidad de
las personas. En Estados Unidos «el tiempo es dinero» y el trabajo oportuno tiene una
recompensa. Otras culturas no comparten el sentido de urgencia de los estadounidenses y
están acostumbrados a un ritmo de vida mucho más lento. No pueden entender por qué los
estadounidenses siempre tienen tanta prisa.

La puntualidad varía entre las culturas. Por ejemplo, los estadounidenses tolerarán a alguien

que se retrase cinco o 10 minutos. Cuando trabajan en proyectos multiculturales, los
administradores enfrentan dilemas éticos que están relacionados con la cultura. Es
más, muchas culturas no le darán el mismo respeto a un administrador de proyecto mujer
que a un hombre.

Por otro lado, los antropólogos han hecho contribuciones significativas a nuestra

comprensión de por qué y cómo las culturas de las sociedades son distintas. Los estudiantes
de la administración de proyectos internacionales son alentados a estudiar estos trabajos
para obtener una comprensión profunda de las causas de raíz de la diversidad cultural. El
mundo es demasiado diverso como para hacer justicia en un capítulo a todas las variaciones
culturales que los administradores pueden encontrar al trabajar en proyectos
internacionales. Nos disculpamos con nuestros lectores fuera de Estados Unidos porque los
resúmenes se presentan desde el punto de vista de un administrador de proyectos
estadounidense en estos países.
De todos modos, en un esfuerzo por no ser etnocéntricos, presentamos un quinto escenario
para los administradores de proyectos foráneos que sean asignados a trabajar en Estados
Unidos.

TRABAJAR EN MEXICO
Desde el punto de vista histórico, Estados Unidos se desarrolló en un ambiente donde era
importante que los extranjeros se llevaran bien, interactuaran e hicieran negocios. En la
frontera estadounidense, casi todos eran extranjeros y la gente tenía que cooperar y, al
mismo tiempo, mantener su distancia. El sentimiento yanqui de Nueva Inglaterra de que «las
buenas cercas hacen buenos vecinos» expresa muy bien este valor cultural. Por el
contrario, México se desarrolló en forma histórica en un ambiente donde las únicas personas
en las que se podía confiar eran la familia y los amigos cercanos y, por extensión, los amigos
de la gente ya conocida. Aunque esto puede o no ser el caso, los estadounidenses valoran la
eficiencia mientras que los mexicanos dan un mayor valor a la amistad.

Los mexicanos tienden a percibir a los estadounidenses como «fríos». También creen que
los estadounidenses los menosprecian. Entre las cosas más eficaces que puede hacer un
estadounidense para evitar ser visto como el típico gringo, es darse tiempo y esforzarse al
inicio de una relación de trabajo para conocer de veras a sus contrapartes mexicanas. Los
mexicanos se sienten confinados y presionados cuando reciben fechas de vencimiento;
prefieren los programas de terminación abierta. Por lo general consideran que los individuos
son más importantes que el apego a un programa. Si un amigo pasa por su trabajo, la
mayoría de los mexicanos se detienen y platican, sin importar cuánto tiempo les toma e
incluso si esta conversación atrasa su trabajo. Esto a veces contribuye a la percepción
errónea de que los mexicanos carecen de una ética laboral. Por el contrario, con un incentivo
mínimo, los mexicanos pueden ser muy trabajadores y ambiciosos.

Otros lineamientos útiles para trabajar con mexicanos en los proyectos incluyen los
siguientes:
1. Los estadounidenses tienden a ser impersonales y prácticos cuando discuten; los
mexicanos son muy apasionados y emocionales al discutir; disfrutan un debate
animado.
2. Los estadounidenses tienden a usar las reuniones como el lugar para solucionar las
cosas en público; los mexicanos tienden a ver las reuniones como el lugar donde las
personas con autoridad ratifican lo que ya se ha analizado en las polémicas privadas
informales.
3. Aunque los mexicanos pueden ser emocionales, tienden a avergonzarse y alejarse de
cualquier tipo de confrontación o crítica.
4. El lenguaje en México con frecuencia es indirecto. Rara vez la gente dice no en forma
directa, sino que tiene una mayor probabilidad de responder al decir quizá o “lo voy a
pensar”, o cambian el tema. Sí, es más probable que signifique “te entiendo” que “sí”.
5. En México los títulos son demasiado importantes y siempre se utilizan cuando una
persona se presenta o cuando alguien lo hace. Preste mucha atención en recordar el
título de la persona, lo mismo que su nombre.
Los administradores estadounidenses informan que las diferencias culturales son menos
evidentes en el norte de México donde operan muchas empresas multinacionales. Aquí se
tiende a utilizar más la hora estadounidense que la mexicana, cuando se trata con los
extranjeros.
TRABAJAR EN FRANCIA
Algunos estadounidenses consideran a los franceses como los más difíciles para trabajar
entre todos los europeos. Las interacciones sociales están restringidas por la clase social y
durante su vida la mayor parte de los franceses no encuentran mucho cambio en su estatus
social. A diferencia de los estadounidenses, que mediante el trabajo duro y el éxito pueden
moverse desde el estrato económico más bajo hasta el más alto, un francés exitoso
podría, cuando mucho, escalar uno o dos peldaños en la escala social. Por otro lado, los
estadounidenses tienden a creer que los conflictos pueden resolverse si ambas partes hacen
un esfuerzo adicional y están dispuestos a comprometerse.

También, los franceses con frecuencia determinan la honradez de una persona con base en
su primera evaluación personal de su carácter. En contraste, los estadounidenses tienden a
evaluar la honradez de una persona con base en sus logros y en sus evaluaciones de los
demás. A los franceses se les acusa de carecer de una ética de trabajo intensa. Por
ejemplo, muchos trabajadores franceses no se alegran con el tiempo extra y en promedio
tienen una de las vacaciones más largas del mundo.

Por otro lado, los franceses son conocidos por su trabajo productivo, resultado de la tradición
francesa de los artesanos. Como este arreglo es muy diferente al de las organizaciones más
descentralizadas en Estados Unidos, muchos administradores de proyectos estadounidenses
encuentran que los trámites burocráticos son una fuente considerable de frustración. Los
franceses no tienden a compartir este mismo punto de vista. Mientras que admiran lo
trabajadores que son los estadounidenses, piensan que la calidad de vida es lo que importa
en realidad.

Las precauciones que se deben recordar con los franceses son las siguientes:
1. Los franceses valoran mucho la puntualidad. Es muy importante estar a tiempo para
las reuniones y las ocasiones sociales.
2. Se les da una gran importancia a la limpieza y al gusto. Al interactuar en negocios con
franceses, preste mucha atención a su apariencia profesional y aparezca como culto y
sofisticado.
3. Los franceses pueden ser muy duros para negociar. Con frecuencia ignoran los
hechos, no importa cuán convincentes puedan ser. Es difícil obtener información de
ellos, aun en el respaldo de su posición. La paciencia es esencial para negociar con
ellos.
4. Los administradores franceses tienden a ver su trabajo como un ejercicio intelectual.
No comparten el punto de vista de los estadounidenses sobre la administración como
un ejercicio interpersonal demandante, donde los planes tienen que “venderse” de
manera constante, ascendente y descendente.
5. Los franceses consideran que los administradores son los expertos. Los primeros
esperan que los administradores den respuestas precisas a las cuestiones
relacionadas con el trabajo.
TRABAJAR EN ARABIA SAUDI
La administración de proyectos tiene una larga tradición en Arabia Saudí y otros países
árabes. Una es la perspectiva de los árabes acerca del tiempo. En Arabia Saudí una
expresión favorita es «bukra insha Allah», que significa «mañana si Dios dispone», lo cual
refleja dicho enfoque. A diferencia de los occidentales, que creen que controlan su
tiempo, los árabes consideran que Alá controla el tiempo.

Como resultado, cuando los árabes se comprometen a una fecha en el futuro y si no se

presentan, no tienen ninguna culpa o preocupación por su parte, ya que ellos no controlan el
tiempo, en primer lugar. En la planeación de los sucesos futuros con los árabes es rentable
mantener un tiempo de tolerancia de una semana, o menos, ya que otros factores pueden
intervenir o tener preferencia. Esto lleva a los saudís a confiar menos en los planes y
programas detallados para cumplir con los proyectos que los estadounidenses. Otro
contraste cultural importante entre los árabes y los estadounidenses es la emoción y la
lógica.

Los saudís también usan formas rituales elaboradas de saludos y despedidas. Un ejecutivo
de negocios puede esperar mucho tiempo después de la hora asignada antes de entrar en
una oficina saudí. Una vez adentro, el individuo puede encontrar una comitiva de otras
personas, las reuniones de uno por uno son raras. Es más, durante las reuniones puede
haber interrupciones.

Se espera que el ejecutivo de negocios tome toda esta actividad como algo normal, que
guarde la compostura y esté listo para continuar las discusiones en cuanto el anfitrión esté
dispuesto a hacerlo. Por lo general, las reuniones iniciales se usan para conocer a la otra
parte. Las discusiones relacionadas con los negocios no ocurren sino hasta la tercera o
cuarta reunión. Las juntas de negocios concluyen con una oferta de café o té.

Ésta es una señal de que el encuentro ha terminado y que se deben acordar las reuniones
futuras, en caso de que se vayan a realizar. Estatus y rango tienen una gran importancia
para los saudís.

Otros lineamientos útiles para trabajar en las culturas árabes, como la de Arabia Saudí,
incluyen lo siguiente:
1. Es importante no mostrar nunca sentimientos de superioridad porque esto hace sentir
inferior a la otra parte. No importa lo bien que alguien se desempeñe, el individuo debe
dejar que las acciones hablen por sí mismas y no presumir ni atraer la atención.
2. Mucho de lo que se hace se deriva de ir por los canales administrativos del país. Con
frecuencia es difícil hacerse a un lado de la burocracia y los esfuerzos por lograrlo
pueden considerarse como una falta de respeto.
3. Las conexiones son demasiado importantes para realizar negocios. Lo más relevante
es que la gente obtiene un servicio rápido de personas menos importantes.
4. La paciencia es crucial para el éxito de los tratos de negocios. El tiempo para las
deliberaciones debe construirse en todas las negociaciones para evitar que una
persona ceda demasiado rápido.
 5. Las decisiones importantes se toman en persona y no por correspondencia o teléfono.
Aunque los saudís buscan consejo de muchas personas, el poder final para tomar una
decisión y este confía mucho en las impresiones personales, la confianza y la
comunicación.

TRABAJAR EN CHINA
En los últimos años, la República Popular China se ha movido del aislamiento para alentar
más negocios con el resto del mundo. Aunque China es una gran promesa, muchas
empresas occidentales han encontrado que trabajar en proyectos de China es un proceso
largo y penoso que con frecuencia termina en fracaso. Una de las principales fuentes de
problemas es el fracaso en apreciar la cultura china. La sociedad china, como la de Japón y
Corea.

Las acciones de uno de sus integrantes pueden avergonzar a la familia completa, lo cual
obstaculiza que ésta trabaje de manera eficaz en la sociedad china. En China, «a quién
conoces es más importante de lo que sabes». Los observadores chinos afirman que el
guanxi es crucial para trabajar con los chinos. Mientras que los occidentales ven esto muy
cerca del soborno, los chinos lo consideran esencial para los buenos negocios.

Otro método común para que la gente de fuera adquiera guanxi es contratar intermediarios
locales que utilizan sus conexiones para hacer contacto con funcionarios chinos y gente de
negocios. Al tratar con los chinos, usted se debe percatar de que son una sociedad colectiva
donde la gente se enorgullece de pertenecer a un grupo. Los chinos no aprecian un
comportamiento escandaloso y presumido, y cuando hablan entre ellos, mantienen una
distancia física mayor que la acostumbrada en Estados Unidos.

Otras precauciones incluyen las siguientes:

1. Una vez que los chinos deciden quién y qué es lo mejor, tienden a apegarse a sus
decisiones. Así que, aunque puedan ser lentos para elaborar un plan, una vez que
empiezan hacen un buen progreso.
2. La reciprocidad es importante en las negociaciones. Si los chinos dan concesiones,
esperan algo a cambio.
3. Los chinos tienden a estar menos animados que los estadounidenses. Evitan los
despliegues de afecto y el contacto físico; son más reticentes y reservados que los
segundos.
4. Los chinos valoran menos el significado del tiempo y con frecuencia logran que los
estadounidenses hagan concesiones mediante retrasos.
5. En las sociedades confucianas, quienes detentan posiciones de poder y autoridad
están obligados a ayudar a los desafortunados. A cambio, ganan dignidad y una
buena reputación.
Para más aportaciones acerca de la cultura china, vea el recuadro Caso de práctica:
Archivos X de la administración de proyectos.

TRABAJAR EN ESTADOS UNIDOS

En el mundo de los proyectos internacionales, los profesionales de otros países irán a
Estados Unidos a administrar proyectos. Para ellos, Estados Unidos es una asignación
extranjera. La inmigración ha hecho que Estados Unidos sea un crisol de culturas. Aunque
muchos son rápidos para señalar las diferencias entre el norte y el sur, Silicon Valley y Wall
Street, los antropólogos han identificado algunas características culturales que moldean la
forma en que los estadounidenses realizan los negocios y administran los proyectos.

También se apresuran a señalar que los estadounidenses parecen muy ocupados para de
veras disfrutar lo que han logrado. Los estadounidenses tienden a idolatrar a las personas
autosuficientes que se levantan de la pobreza y la adversidad para volverse ricos y
exitosos. La mayoría de los estadounidenses está convencida de que puede influir y crear su
futuro con trabajo duro e iniciativa, y alcanzar lo que se proponga. La autodeterminación y el
pragmatismo dominan su enfoque en los negocios.

Aunque a los estadounidenses les gusta establecer objetivos precisos, ven la planeación

como un medio y no un fi n. Los estadounidenses hicieron una revolución y emprendieron
guerras subsecuentes para preservar su concepto de democracia, así que resienten mucho
el control o la interferencia, en especial por parte del gobierno. Muchas personas de negocios
extranjeros se sorprenden por la cantidad de autonomía y autoridad en la toma de decisiones
que se otorga a los subordinados. El personal extranjero debe aprender a interactuar con los
profesionistas estadounidenses que se encuentran abajo de su nivel en sus organizaciones.

Los ejecutivos de negocios de distintos países africanos, asiáticos y de Latinoamérica se

sorprenden y a veces se angustian por el rápido ritmo de Estados Unidos. Los profesionistas
estadounidenses con frecuencia son implacables al perseguir los objetivos del proyecto y
esperan el mismo comportamiento de los demás. En los juegos o los negocios, los
estadounidenses son muy competitivos en lo general, lo cual refleja su deseo de lograr y
tener éxito.

Otros lineamientos y precauciones para trabajar con estadounidenses en proyectos incluyen:

1. Más de la mitad de las mujeres estadounidenses trabajan fuera de casa; tienen una
considerable oportunidad de crecimiento personal y profesional garantizada por la ley.
No es raro encontrar mujeres en posiciones de proyectos clave.
2. En Estados Unidos, los regalos otorgados por los visitantes en una situación de
negocios son raros.
3. Los estadounidenses tienden a ser bastante amistosos y abiertos cuando conocen a
alguien. Los extranjeros suelen confundir esta entrada fuerte con el inicio de una
amistad recíproca sólida. Esto contrasta con otras culturas donde hay más reserva
inicial en las relaciones interpersonales, en especial con los extraños.
4. Aunque en comparación con el resto del mundo, los estadounidenses tienden a ser
informales al saludar y vestirse; pertenecen a una cultura de poco contacto y
mantienen cierta distancia psicológica y física con los demás en las conversaciones.
5. La toma de decisiones de los estadounidenses está orientada a resultados. Las
decisiones tienden a basarse en hechos y resultados esperados, no en la
trascendencia social.
COMENTARIOS FINALES SOBRE EL TRABAJO EN DIFERENTES CULTURAS
Utilizan sus conexiones sociales para acelerar las transacciones y proteger al proyecto de
obstrucciones indebidas. Los resúmenes internacionales destacan también la importancia de
que los administradores de proyecto hagan su tarea y se familiaricen con las costumbres y
hábitos del país anfitrión donde van a trabajar. Tanto como sea posible, el proyecto se debe
administrar de tal forma que se respeten las normas y costumbres locales. Pero antes de que
estos temas se analicen, en esta sección se concluye con una discusión del fenómeno del
choque cultural, que puede tener un efecto profundo en el desempeño de un extranjero en un
proyecto de una cultura ajena.

CHOQUE CULTURAL
Mis primeras semanas en Chiang Mai estaban llenas de emoción. Estaba fascinado por las
costumbres y tradiciones tailandesas, los olores y las vistas del mercado nocturno. Empecé a
tener problemas para dormir y me faltaba energía. Me volví irritable en el trabajo, me
frustraba por el largo tiempo que tardaba en cumplir con las cosas y en cómo parecía que no
lograba nada.

Este ingeniero experimenta lo que muchos llamarían “choque cultural”. El choque cultural es
una desorientación psicológica natural que casi todas las personas sufren cuando se van a
una cultura ajena a ellas. El ciclo de choque cultural tiene cuatro etapas.
1. Luna de miel. Usted empieza su trabajo en el extranjero con emoción. Lo nuevo y lo
inusual es bienvenido. Al principio hace gracia no entender o no ser entendido. Pronto
se empieza a tener un sentimiento de frustración.
2. Irritabilidad y hostilidad. Se acaba el entusiasmo inicial y usted empieza a darse
cuenta de que las diferencias son mayores de lo que había imaginado. Se frustra por
su incapacidad de hacer las cosas como estaba acostumbrado. Empieza a perder
confianza en sus capacidades de comunicar y trabajar de manera eficiente en otra
cultura.
3. Ajuste gradual. Empieza a superar su sentido de aislamiento y se da cuenta de cómo
hacer las cosas en una cultura distinta. Usted adquiere una nueva perspectiva de lo
que es posible y recupera la confianza en su capacidad de trabajar en dicha cultura.
4. Adaptación. Usted se recupera del sentimiento de desorientación y empieza a
funcionar y comunicar en la nueva cultura.
El choque cultural no es una enfermedad, sino una respuesta natural a sumergirse en un
nuevo ambiente. Cuando esto sucede, ya sea en un contexto de negocios o en intentos
normales por socializar, llegan la confusión y la frustración. Hay frustración porque usted está
acostumbrado a ser competente en esas circunstancias y ahora descubre que no puede
operar con eficiencia. Por lo general, el choque cultural se considera una señal positiva de
que el profesional participa en la nueva cultura en lugar de permanecer aislado en un gueto
de expatriados.

La pregunta significativa es cómo manejar mejor el choque cultural, no cómo evitarlo. Al

parecer, la clave es el manejo del estrés junto con el choque cultural. El estrés se induce al
estar sobrecogidos los sentidos por estímulos externos y la incapacidad de funcionar en
forma eficaz en una tierra extraña. El estrés se exacerba cuando uno encuentra situaciones
molestas que, como extranjero, ni se entienden ni se condonan.
ENFRENTAR EL CHOQUE CULTURAL
Hay una amplia gama de técnicas de manejo del estrés para enfrentar el choque cultural. En
el proyecto, los administradores pueden reducir el estrés ocasionado por el choque cultural al
reconocerlo y modificar sus expectativas y comportamiento según las necesidades. Después
de tres o seis meses, según el individuo y la asignación, la mayoría de las personas salen
bien de su choque cultural y comienzan a tener una vida más normal en el país extranjero.

Algunos presentan severos síntomas de estrés y deben volver a casa antes de terminar su
compromiso. Los profesionales pueden utilizar el trabajo del proyecto como puente hasta que
se ajustan a su nuevo ambiente. Por desgracia, las esposas que no trabajan no tienen esta
ventaja. Cuando enfrentan solas este ambiente extraño, con frecuencia les es más difícil
superar el choque cultural.

No se puede subestimar el efecto en las esposas. La principal razón por la que los
administradores expatriados regresan a casa es que sus esposas fracasan en adaptarse al
nuevo ambiente. Los profesionales de proyectos que trabajan en el extranjero aceptan que
están en una situación difícil y que no actuarán en forma tan eficaz como en casa,  en
especial durante las etapas iniciales. Reconocen la necesidad de tener buenas técnicas de
manejo del estrés.

También reconocen que no es un problema individual e invierten tiempo y energías

adicionales para ayudar a sus esposas y familias a manejar la transición. Trabajan juntos
para manejar el estrés y salir del choque cultural tan pronto como les sea posible. De alguna
manera es irónico, pero la gente que trabaja en los proyectos en el extranjero experimenta
dos veces el choque cultural. Muchos profesionales viven el mismo tipo de desorientación y
estrés cuando regresan.

Para algunos, su trabajo actual tiene menos responsabilidad y es aburrido en comparación

con el desafío de su asignación en el extranjero.

SELECCIÓN Y CAPACITACION PARA PROYECTOS INTERNACIONALES

Cuando se eligen profesionales para proyectos en el extranjero y no funcionan, los costos

generales pueden ser alarmantes. Las organizaciones exploran varias características para
determinar si un individuo es apropiado para un trabajo en el extranjero.  Pueden buscar su
experiencia en otras culturas, viajes al extranjero, buena salud física y emocional, y
conocimiento del idioma de la nación anfitriona, incluso antecedentes de inmigración
recientes o herencias. Aunque hay una apreciación creciente por examinar a la gente para
asignaciones en el extranjero, la razón principal es que el personal sea el mejor para los
desafíos

Como consecuencia, la capacitación es crucial para llenar las brechas y preparar a los
individuos para trabajar en el extranjero.
La capacitación varía mucho de acuerdo con el individuo, la empresa, la naturaleza del
proyecto y las culturas con las que se va a trabajar. Los profesionales de proyectos
asignados en otros países deben tener una comprensión mínima de las siguientes áreas:
 Religión
 Código de atuendo
 Sistema educativo Días festivos, nacionales y religiosos
 Patrones diarios de alimentación
 Vida familiar
 Protocolos de negocios
 Etiqueta social
 Igualdad de oportunidades
Un ejemplo de un programa de capacitación a corto plazo es el que desarrolla Underwriter
Laboratorios, Inc. El programa está diseñado alrededor de una serie de mini lecturas que
abarcan temas que van desde cómo manejar presentaciones hasta la forma apropiada de
intercambiar regalos e interpretar el comportamiento social y de negocios japonés. Al final del
programa, los participantes tienen una comprensión fundamental de cómo comunicarse con
los japoneses. Por ejemplo, los voluntarios de los cuerpos de paz pasan por un programa de
entrenamiento rápido de dos a cuatro meses en su país de servicio.

Se destacan tres enfoques de aprendizaje:

1. El enfoque de “proporcionar información”; es decir, el aprendizaje de la información o
las habilidades desde una orientación tipo discurso.
2. El enfoque “afectivo”. Es el aprendizaje de las habilidades de información que eleva
las respuestas afectivas por parte del estudiante y ocasiona un entendimiento cultural.
3. El enfoque “comportamiento y experiencia”, variante de la técnica de enfoque afectivo
que proporciona al estudiante simulaciones o escenarios realista

De acuerdo con este marco de referencia, la duración y el grado de capacitación

dependerían de la fluidez cultural que se requiera para ser exitoso. Trabajar en Australia
quizá requiera de una menor fluidez cultural que trabajar en un proyecto en Pakistán. Aunque
muy pronto el inglés se vuelva el idioma internacional para los negocios en muchas partes
del mundo, no se debe subestimar el valor de poder hablar la lengua del país
anfitrión. Aunque consume mucho tiempo, ésta es la única forma de comunicarse con el
personal que no habla inglés.

PREGUNTAS DEL CAPITULO 15

1. ¿Cómo afectan los factores ambientales la realización del proyecto?

En cualquier proyecto, hay una serie de factores ambientales que influyen en la forma y el
tiempo de ejecución del proyecto. Para ello, el mandante o principal de cualquier proyecto
debe tener en cuenta las circunstancias reales que afectan al proyecto, en este caso factores
ambientales, y adaptarse a ellas de la mejor manera posible. Los factores ambientales
relacionados con el proyecto no deben confundirse con los impactos ambientales de las
propias actividades de la organización. Además, este impacto ambiental generado por una
empresa u organización ya está sujeto a ciertas regulaciones y normas a nivel nacional e
internacional, por supuesto principalmente en los países desarrollados, pero con más fuerza
en los países desarrollados.

2. ¿Qué papel desempeñan los intermediarios locales en ayudar a un foráneo a

terminar un proyecto?

Los intermediarios cobran una comisión por vender los productos intercambiados.

Estos intermediarios realizan diversas funciones. Actúan como traductores. Usan sus
conexiones sociales para acelerar las transacciones y proteger los proyectos de
obstrucciones indebidas. Se utilizan para eludir el complicado dilema de los sobornos y los
obsequios también actúan como guías culturales,

Ayudan a los extranjeros a comprender y explicar las culturas extranjeras.

3. ¿Por qué es importante respetar las costumbres y las tradiciones de un país cuando
se trabaja en un proyecto internacional?

Los gerentes de proyecto visitantes deben aceptar y respetar las costumbres, valores,

La mentalidad y los estándares sociales del país anfitrión. Los gerentes globales reconocen
que si no se tienen en cuenta los aspectos consuetudinarios y socioculturales del país
anfitrión,

El proyecto fallará.

4. ¿Qué es el choque cultural? ¿Qué se puede hacer para reducir los efectos negativos
del choque cultural?

R.- El choque cultural es una desorientación psicológica natural que casi todas las personas
sufren cuando se van a una cultura ajena a ellas.

Y la forma de reducir los efectos negativos del choque cultural es sabiendo manejar el estrés
que ocasiona esta desorientación, hay una amplia gama de manejo para poder controlar el
estrés para enfrentar el choque cultural. Uno de ellos es que ellos se retiran a un ambiente
de su cultura que les de esa sensación de estar en casa, en un tiempo de al menos dos
horas donde pueda sentirse como en casa, teniendo imágenes familiares en la pantalla,
escuchar su idioma natal a su alrededor y otros tipos de relajantes para poder manejar el
estrés y la desorientación.

5. ¿Cómo se debe preparar para un proyecto internacional?

R.- Existe varias formas de prepararse para proyectos internacionales, capacitación a corto
plazo es el que desarrolla Underwriter Laboratories, Inc., para instruir al personal que viaja a
Japón para trabajar con clientes en los proyectos. Esta capacitación es de 2 días intensos de
pruebas, lecturas, tradiciones, e incluso actividades para saber como inter relacionar con
ellos.

También existen programas más complejos y mucho más completos, como llegaría a ser,
Por ejemplo, los voluntarios de los cuerpos de paz pasan por un programa de entrenamiento
rápido de dos a cuatro meses en su país de servicio. incluye clases de la historia y las
tradiciones del país, instrucción intensiva de lenguaje y capacitación intercultural, así como
estancias en hogares con familias del lugar. Muchas empresas contratan de manera externa
los servicios de alguna de las muchas compañías que se especializan en capacitación
internacional e intercultural.

Existe 3 tipos de niveles de preparación en este programa y sus diferentes enfoques.

- “proporcionar información”; es decir, el aprendizaje de la información o las habilidades

desde una orientación tipo discurso.
- “afectivo”. Es el aprendizaje de las habilidades de información que eleva las
respuestas afectivas por parte del estudiante y ocasiona un entendimiento cultural.
- “comportamiento y experiencia”, variante de la técnica de enfoque afectivo que
proporciona al estudiante simulaciones o escenarios realistas.

CASO AMEX – HUNGRIA

CUESTIONARIO

1. ¿Cuáles son los temas que confronta Thomas en este caso?

R.- Fueron temas económicos (inflación), culturas (idioma), sociológicos (sociedad) y
políticas (seguridad) que perjudicarían sus ambiciones y su objetivo para cumplir con su
trabajo, que le asignaron en la empresa AMEX, de proyectar 10 a 14 estaciones de gasolina,
comprarlos o tener arreglos de franquicias en la ciudad de Budapest, en cual tomas tuvo que
afrontar estos temas que dificultaban proceso del proyecto.

2. ¿Qué tan bien enfrenta Thomas estos asuntos?

R.- Tomas no confronta la situación con efectividad ya que entra en un estado de frustración,
presión y desesperación para concluir el proyecto y adquirir las estaciones de servicios
designados en el lugar. Esto a causa de no acoplarse o indagar ciertos factores cultural
anticipadamente de la ciudad extranjera de Budapest que no conocía, y más la falta de
organización con su propio equipo empeoro la situación.

3. ¿Qué sugerencias tendría usted para Thomas al administrar este proyecto?

R.- Que tenga un conocimiento primero del equipo que tendrá para realizar el proyecto, ya
que él se responsabilizara de las causas o logros. Tener que indagar como actúan los
negocios en ese lugar y el trato con los mismos empresarios, esto para poder conciliar una
relación satisfactoria y de confianza con los mismos, esto para tener un acuerdo con el
proyecto deseado de manera satisfactoria.