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FACTORES AMBIENTALES
LEGALES Y POLITICOS
Los administradores de proyectos expatriados deben operar bajo las leyes y las regulaciones
del país anfitrión. Por lo general, estas leyes favorecen la protección de los trabajadores, los
proveedores y el ambiente local. Por ejemplo, ¿Cuánto control imponen las dependencias
gubernamentales? ¿Cuál es la actitud de las burocracias federales y estatales hacia las
regulaciones y las políticas de aprobación que pueden ocasionar retrasos en el proyecto?
Entre otros.
Se deben identificar y respetar las limitaciones impuestas por las leyes nacionales y
locales. Dado que las leyes que inciden en los negocios varían mucho entre los países, es
esencial una asistencia legal calificada. La corrupción del gobierno es una parte muy real de
los negocios internacionales. El empleo de parientes, donativos y otros «favores» son un
costo esperado para hacer negocios en esa región.
El 3 de junio de 2004, la agencia de socorro ganadora del Premio Nobel de la Paz Médecins
Sans Frontierès suspendió todos sus proyectos en Afganistán después de que cinco de sus
trabajadores fueron asesinados en una emboscada que se adjudicó el antiguo régimen
talibán. El secuestro de ejecutivos estadounidenses también es una amenaza muy real en
muchas partes del mundo. La seguridad nacional incluye la capacidad de que las fuerzas
castrenses y policiales de un país prevengan y respondan a los ataques. En muchos
países, las empresas estadounidenses tendrán que aumentar el sistema de seguridad local.
Mayores medidas de seguridad han creado congestiones en las fronteras que han
aumentado el tiempo y el costo de mudar personal, materiales y equipo de un país a otro. Se
deben factorizar estas limitaciones en el presupuesto y programa de los proyectos. La
administración de riesgos es siempre una parte vital de la administración de proyectos. Tiene
un papel mucho mayor en la administración de proyectos en el extranjero.
GEOGRAFÍA
Un factor que con frecuencia se subestima hasta que el personal de proyecto llega al destino
extranjero es la geografía del país. Se trate del viento, la lluvia, el calor, la selva o el
desierto, más de un administrador de proyectos ha dicho que su mayor desafío fue superar
los «elementos». La planeación y ejecución de un proyecto debe considerar el efecto que la
geografía del país tendrá en él. Los proyectos de construcción en el sureste de Asia tienen
que acomodar la estación del monzón, cuando la precipitación puede llegar a 1 270
milímetros por mes.
La geografía no sólo afecta los proyectos exteriores. Puede tener un efecto indirecto en los
proyectos «cubiertos». Los proyectos pueden llegar a detenerse por descomposturas de
equipo bajo el embate de los elementos. Trabajar bajo condiciones extremas por lo general
requiere de equipo especial, lo cual incrementa costos y complejidad del proyecto.
Las habilidades, el nivel educativo y el suministro de mano de obra que existen en el país
anfitrión pueden determinar la alternativa de un sitio de proyecto. Por el contrario, muchas
empresas de alta tecnología están dispuestas a soportar el gasto adicional de establecer
proyectos conjuntos en Suiza y Alemania para aprovechar sus proezas en ingeniería.
INFRAESTRUCTURA
La infraestructura se refiere a la capacidad de un país o comunidad de proporcionar los
servicios requeridos para un proyecto. Las necesidades de infraestructura de un proyecto
podrían ser comunicación, transportación, energía, tecnología y sistemas educativos. Éstas
simplifican y facilitan la coordinación del proyecto y la administración entre los interesados en
distintas locaciones. Si el proyecto depende de una proporción elevada de
proveedores, buenos caminos y otros modos de transportación, como aire y puertos, será
imperativo tener una buena infraestructura.
CULTURA
Los administradores de proyecto visitantes deben aceptar y respetar las costumbres, los
valores, la forma de pensar y los estándares sociales del país anfitrión. Los administradores
globales reconocen que, si las costumbres y las dimensiones culturales sociales del país
anfitrión no se consideran, los proyectos fracasarán. Para casi todos los administradores de
proyecto, la mayor diferencia al administrar un proyecto internacional es operar en una
cultura donde las cosas se hacen de manera diferente. Por ejemplo, en su mayoría las
naciones desarrolladas utilizan las mismas técnicas de administración de proyecto.
No obstante, la forma en que se realiza el trabajo de actividades puede ser muy diferente en
el país anfitrión. Tres meses después, el esposo solicitó una transferencia de vuelta a su
país. La pérdida del administrador original del proyecto requirió que su relevo estableciera
relaciones con el equipo del proyecto y los anfitriones locales para lograr que el proyecto se
moviera con suavidad una vez más. No sólo los administradores se tienen que adaptar a la
cultura del país anfitrión, sino que muchas veces los proyectos en el extranjero exigen
trabajar con personas de distintos países.
Conforme el administrador estudia los factores que contribuyen a la selección del sitio, verá
que el riesgo que la administración superior y los administradores están dispuestos a aceptar
por las recompensas potenciales de un proyecto internacional es inherente a todos estos
factores. Un enfoque para que el administrador de proyecto digiera, aclare y entienda los
factores que llevan a la selección de un proyecto en específico es utilizar una matriz de
riesgo similar a la que se encuentra en el capítulo 7. La diferencia más importante reside en
la selección de los factores de riesgo para los distintos sitios del proyecto. En la fi gura 15.2
se presenta una matriz truncada para elegir el sitio del proyecto de una fábrica de impresoras
láser en Singapur, India o Irlanda.
Cada sitio del proyecto se compara con cada factor. En este proyecto, Irlanda era la
opción. Dados los factores macroeconómicos, la postura estratégica de la empresa ante los
proyectos globales y las consideraciones importantes para seleccionar este proyecto, es
imperativo que el administrador de proyectos se sensibilice pronto a los factores culturales
extranjeros que puedan determinar el éxito o el fracaso del proyecto.
AJUSTES
Por lo general, dos de los ajustes más grandes que los estadounidenses tienen que hacer
cuando trabajan en el extranjero es adaptarse al ritmo general de vida y a la puntualidad de
las personas. En Estados Unidos «el tiempo es dinero» y el trabajo oportuno tiene una
recompensa. Otras culturas no comparten el sentido de urgencia de los estadounidenses y
están acostumbrados a un ritmo de vida mucho más lento. No pueden entender por qué los
estadounidenses siempre tienen tanta prisa.
TRABAJAR EN MEXICO
Desde el punto de vista histórico, Estados Unidos se desarrolló en un ambiente donde era
importante que los extranjeros se llevaran bien, interactuaran e hicieran negocios. En la
frontera estadounidense, casi todos eran extranjeros y la gente tenía que cooperar y, al
mismo tiempo, mantener su distancia. El sentimiento yanqui de Nueva Inglaterra de que «las
buenas cercas hacen buenos vecinos» expresa muy bien este valor cultural. Por el
contrario, México se desarrolló en forma histórica en un ambiente donde las únicas personas
en las que se podía confiar eran la familia y los amigos cercanos y, por extensión, los amigos
de la gente ya conocida. Aunque esto puede o no ser el caso, los estadounidenses valoran la
eficiencia mientras que los mexicanos dan un mayor valor a la amistad.
Los mexicanos tienden a percibir a los estadounidenses como «fríos». También creen que
los estadounidenses los menosprecian. Entre las cosas más eficaces que puede hacer un
estadounidense para evitar ser visto como el típico gringo, es darse tiempo y esforzarse al
inicio de una relación de trabajo para conocer de veras a sus contrapartes mexicanas. Los
mexicanos se sienten confinados y presionados cuando reciben fechas de vencimiento;
prefieren los programas de terminación abierta. Por lo general consideran que los individuos
son más importantes que el apego a un programa. Si un amigo pasa por su trabajo, la
mayoría de los mexicanos se detienen y platican, sin importar cuánto tiempo les toma e
incluso si esta conversación atrasa su trabajo. Esto a veces contribuye a la percepción
errónea de que los mexicanos carecen de una ética laboral. Por el contrario, con un incentivo
mínimo, los mexicanos pueden ser muy trabajadores y ambiciosos.
Otros lineamientos útiles para trabajar con mexicanos en los proyectos incluyen los
siguientes:
1. Los estadounidenses tienden a ser impersonales y prácticos cuando discuten; los
mexicanos son muy apasionados y emocionales al discutir; disfrutan un debate
animado.
2. Los estadounidenses tienden a usar las reuniones como el lugar para solucionar las
cosas en público; los mexicanos tienden a ver las reuniones como el lugar donde las
personas con autoridad ratifican lo que ya se ha analizado en las polémicas privadas
informales.
3. Aunque los mexicanos pueden ser emocionales, tienden a avergonzarse y alejarse de
cualquier tipo de confrontación o crítica.
4. El lenguaje en México con frecuencia es indirecto. Rara vez la gente dice no en forma
directa, sino que tiene una mayor probabilidad de responder al decir quizá o “lo voy a
pensar”, o cambian el tema. Sí, es más probable que signifique “te entiendo” que “sí”.
5. En México los títulos son demasiado importantes y siempre se utilizan cuando una
persona se presenta o cuando alguien lo hace. Preste mucha atención en recordar el
título de la persona, lo mismo que su nombre.
Los administradores estadounidenses informan que las diferencias culturales son menos
evidentes en el norte de México donde operan muchas empresas multinacionales. Aquí se
tiende a utilizar más la hora estadounidense que la mexicana, cuando se trata con los
extranjeros.
TRABAJAR EN FRANCIA
Algunos estadounidenses consideran a los franceses como los más difíciles para trabajar
entre todos los europeos. Las interacciones sociales están restringidas por la clase social y
durante su vida la mayor parte de los franceses no encuentran mucho cambio en su estatus
social. A diferencia de los estadounidenses, que mediante el trabajo duro y el éxito pueden
moverse desde el estrato económico más bajo hasta el más alto, un francés exitoso
podría, cuando mucho, escalar uno o dos peldaños en la escala social. Por otro lado, los
estadounidenses tienden a creer que los conflictos pueden resolverse si ambas partes hacen
un esfuerzo adicional y están dispuestos a comprometerse.
También, los franceses con frecuencia determinan la honradez de una persona con base en
su primera evaluación personal de su carácter. En contraste, los estadounidenses tienden a
evaluar la honradez de una persona con base en sus logros y en sus evaluaciones de los
demás. A los franceses se les acusa de carecer de una ética de trabajo intensa. Por
ejemplo, muchos trabajadores franceses no se alegran con el tiempo extra y en promedio
tienen una de las vacaciones más largas del mundo.
Por otro lado, los franceses son conocidos por su trabajo productivo, resultado de la tradición
francesa de los artesanos. Como este arreglo es muy diferente al de las organizaciones más
descentralizadas en Estados Unidos, muchos administradores de proyectos estadounidenses
encuentran que los trámites burocráticos son una fuente considerable de frustración. Los
franceses no tienden a compartir este mismo punto de vista. Mientras que admiran lo
trabajadores que son los estadounidenses, piensan que la calidad de vida es lo que importa
en realidad.
Las precauciones que se deben recordar con los franceses son las siguientes:
1. Los franceses valoran mucho la puntualidad. Es muy importante estar a tiempo para
las reuniones y las ocasiones sociales.
2. Se les da una gran importancia a la limpieza y al gusto. Al interactuar en negocios con
franceses, preste mucha atención a su apariencia profesional y aparezca como culto y
sofisticado.
3. Los franceses pueden ser muy duros para negociar. Con frecuencia ignoran los
hechos, no importa cuán convincentes puedan ser. Es difícil obtener información de
ellos, aun en el respaldo de su posición. La paciencia es esencial para negociar con
ellos.
4. Los administradores franceses tienden a ver su trabajo como un ejercicio intelectual.
No comparten el punto de vista de los estadounidenses sobre la administración como
un ejercicio interpersonal demandante, donde los planes tienen que “venderse” de
manera constante, ascendente y descendente.
5. Los franceses consideran que los administradores son los expertos. Los primeros
esperan que los administradores den respuestas precisas a las cuestiones
relacionadas con el trabajo.
Los saudís también usan formas rituales elaboradas de saludos y despedidas. Un ejecutivo
de negocios puede esperar mucho tiempo después de la hora asignada antes de entrar en
una oficina saudí. Una vez adentro, el individuo puede encontrar una comitiva de otras
personas, las reuniones de uno por uno son raras. Es más, durante las reuniones puede
haber interrupciones constantes.
Se espera que el ejecutivo de negocios tome toda esta actividad como algo normal, que
guarde la compostura y esté listo para continuar las discusiones en cuanto el anfitrión esté
dispuesto a hacerlo. Por lo general, las reuniones iniciales se usan para conocer a la otra
parte. Las discusiones relacionadas con los negocios no ocurren sino hasta la tercera o
cuarta reunión. Las juntas de negocios concluyen con una oferta de café o té.
Ésta es una señal de que el encuentro ha terminado y que se deben acordar las reuniones
futuras, en caso de que se vayan a realizar. Estatus y rango tienen una gran importancia
para los saudís.
Otros lineamientos útiles para trabajar en las culturas árabes, como la de Arabia Saudí,
incluyen lo siguiente:
1. Es importante no mostrar nunca sentimientos de superioridad porque esto hace sentir
inferior a la otra parte. No importa lo bien que alguien se desempeñe, el individuo debe
dejar que las acciones hablen por sí mismas y no presumir ni atraer la atención.
2. Mucho de lo que se hace se deriva de ir por los canales administrativos del país. Con
frecuencia es difícil hacerse a un lado de la burocracia y los esfuerzos por lograrlo
pueden considerarse como una falta de respeto.
3. Las conexiones son demasiado importantes para realizar negocios. Lo más relevante
es que la gente obtiene un servicio rápido de personas menos importantes.
4. La paciencia es crucial para el éxito de los tratos de negocios. El tiempo para las
deliberaciones debe construirse en todas las negociaciones para evitar que una
persona ceda demasiado rápido.
5. Las decisiones importantes se toman en persona y no por correspondencia o teléfono.
Aunque los saudís buscan consejo de muchas personas, el poder final para tomar una
decisión y este confía mucho en las impresiones personales, la confianza y la
comunicación.
TRABAJAR EN CHINA
En los últimos años, la República Popular China se ha movido del aislamiento para alentar
más negocios con el resto del mundo. Aunque China es una gran promesa, muchas
empresas occidentales han encontrado que trabajar en proyectos de China es un proceso
largo y penoso que con frecuencia termina en fracaso. Una de las principales fuentes de
problemas es el fracaso en apreciar la cultura china. La sociedad china, como la de Japón y
Corea, está influida por las enseñanzas de Confucio.
Las acciones de uno de sus integrantes pueden avergonzar a la familia completa, lo cual
obstaculiza que ésta trabaje de manera eficaz en la sociedad china. En China, «a quién
conoces es más importante de lo que sabes». Los observadores chinos afirman que el
guanxi es crucial para trabajar con los chinos. Mientras que los occidentales ven esto muy
cerca del soborno, los chinos lo consideran esencial para los buenos negocios.
Otro método común para que la gente de fuera adquiera guanxi es contratar intermediarios
locales que utilizan sus conexiones para hacer contacto con funcionarios chinos y gente de
negocios. Al tratar con los chinos, usted se debe percatar de que son una sociedad colectiva
donde la gente se enorgullece de pertenecer a un grupo. Los chinos no aprecian un
comportamiento escandaloso y presumido, y cuando hablan entre ellos, mantienen una
distancia física mayor que la acostumbrada en Estados Unidos.
También se apresuran a señalar que los estadounidenses parecen muy ocupados para de
veras disfrutar lo que han logrado. Los estadounidenses tienden a idolatrar a las personas
autosuficientes que se levantan de la pobreza y la adversidad para volverse ricos y
exitosos. La mayoría de los estadounidenses está convencida de que puede influir y crear su
futuro con trabajo duro e iniciativa, y alcanzar lo que se proponga. La autodeterminación y el
pragmatismo dominan su enfoque en los negocios.
CHOQUE CULTURAL
Mis primeras semanas en Chiang Mai estaban llenas de emoción. Estaba fascinado por las
costumbres y tradiciones tailandesas, los olores y las vistas del mercado nocturno. Empecé a
tener problemas para dormir y me faltaba energía. Me volví irritable en el trabajo, me
frustraba por el largo tiempo que tardaba en cumplir con las cosas y en cómo parecía que no
lograba nada.
Este ingeniero experimenta lo que muchos llamarían “choque cultural”. El choque cultural es
una desorientación psicológica natural que casi todas las personas sufren cuando se van a
una cultura ajena a ellas. El ciclo de choque cultural tiene cuatro etapas.
1. Luna de miel. Usted empieza su trabajo en el extranjero con emoción. Lo nuevo y lo
inusual es bienvenido. Al principio hace gracia no entender o no ser entendido. Pronto
se empieza a tener un sentimiento de frustración.
2. Irritabilidad y hostilidad. Se acaba el entusiasmo inicial y usted empieza a darse
cuenta de que las diferencias son mayores de lo que había imaginado. Se frustra por
su incapacidad de hacer las cosas como estaba acostumbrado. Empieza a perder
confianza en sus capacidades de comunicar y trabajar de manera eficiente en otra
cultura.
3. Ajuste gradual. Empieza a superar su sentido de aislamiento y se da cuenta de cómo
hacer las cosas en una cultura distinta. Usted adquiere una nueva perspectiva de lo
que es posible y recupera la confianza en su capacidad de trabajar en dicha cultura.
4. Adaptación. Usted se recupera del sentimiento de desorientación y empieza a
funcionar y comunicar en la nueva cultura.
El choque cultural no es una enfermedad, sino una respuesta natural a sumergirse en un
nuevo ambiente. Cuando esto sucede, ya sea en un contexto de negocios o en intentos
normales por socializar, llegan la confusión y la frustración. Hay frustración porque usted está
acostumbrado a ser competente en esas circunstancias y ahora descubre que no puede
operar con eficiencia. Por lo general, el choque cultural se considera una señal positiva de
que el profesional participa en la nueva cultura en lugar de permanecer aislado en un gueto
de expatriados.
Algunos presentan severos síntomas de estrés y deben volver a casa antes de terminar su
compromiso. Los profesionales pueden utilizar el trabajo del proyecto como puente hasta que
se ajustan a su nuevo ambiente. Por desgracia, las esposas que no trabajan no tienen esta
ventaja. Cuando enfrentan solas este ambiente extraño, con frecuencia les es más difícil
superar el choque cultural.
No se puede subestimar el efecto en las esposas. La principal razón por la que los
administradores expatriados regresan a casa es que sus esposas fracasan en adaptarse al
nuevo ambiente. Los profesionales de proyectos que trabajan en el extranjero aceptan que
están en una situación difícil y que no actuarán en forma tan eficaz como en casa, en
especial durante las etapas iniciales. Reconocen la necesidad de tener buenas técnicas de
manejo del estrés, incluidas las zonas de estabilidad.
Como consecuencia, la capacitación es crucial para llenar las brechas y preparar a los
individuos para trabajar en el extranjero.
La capacitación varía mucho de acuerdo con el individuo, la empresa, la naturaleza del
proyecto y las culturas con las que se va a trabajar. Los profesionales de proyectos
asignados en otros países deben tener una comprensión mínima de las siguientes áreas:
Religión
Código de atuendo
Sistema educativo Días festivos, nacionales y religiosos
Patrones diarios de alimentación
Vida familiar
Protocolos de negocios
Etiqueta social
Igualdad de oportunidades
Un ejemplo de un programa de capacitación a corto plazo es el que desarrolla Underwriter
Laboratorios, Inc. El programa está diseñado alrededor de una serie de mini lecturas que
abarcan temas que van desde cómo manejar presentaciones hasta la forma apropiada de
intercambiar regalos e interpretar el comportamiento social y de negocios japonés. Al final del
programa, los participantes tienen una comprensión fundamental de cómo comunicarse con
los japoneses. Por ejemplo, los voluntarios de los cuerpos de paz pasan por un programa de
entrenamiento rápido de dos a cuatro meses en su país de servicio.
Por ejemplo, uno de los autores contrató la ayuda de un traductor polaco para realizar una
junta con varios administradores polacos. Luego de la reunión, el traductor, que enseñaba
inglés en una universidad local, le preguntó al autor «si había tenido un buen tiempo». El
traductor repitió su pregunta. Luego de que el intercambio se repitió en varias ocasiones, el
traductor por último tomó mi muñeca, señaló mi reloj y de nuevo preguntó «si había tenido un
buen tiempo».
PREGUNTAS DE REPASO TEMA 15: PROYECTOS INTERNACIONALES
R.- En cualquier proyecto, hay una serie de factores ambientales que pueden llegar a
influir en la forma y el tiempo de ejecución del proyecto. Por ello, el mandante de
cualquier proyecto debe tener en cuenta las circunstancias reales que afectan al
proyecto, en este caso factores ambientales, y adaptarse a ellas de la mejor manera
posible. Los factores ambientales relacionados con el proyecto no deben confundirse
con los impactos ambientales de las propias actividades de la organización. Además,
este impacto ambiental generado por una empresa u organización ya está sujeto a
ciertas regulaciones y normas a nivel nacional e internacional, por supuesto
principalmente en los países desarrollados, pero con más fuerza en los países
desarrollados.
R.- Los intermediarios cobran una comisión por vender los productos intercambiados.
Estos intermediarios realizan diversas funciones. Actúan como traductores. Usan sus
conexiones sociales para acelerar las transacciones y proteger los proyectos de
obstrucciones indebidas. Se utilizan para eludir el complicado dilema de los sobornos
y los obsequios también actúan como guías culturales,
Ayudan a los extranjeros a comprender y explicar las culturas extranjeras.
R.- Los gerentes de proyecto visitantes deben aceptar y respetar las costumbres,
valores. La mentalidad y los estándares sociales del país anfitrión. Los gerentes
globales reconocen que, si no se tienen en cuenta los aspectos consuetudinarios y
socioculturales del país anfitrión, esto podría repercutir en que el proyecto fallará.
2. ¿Qué es el choque cultural? ¿Qué se puede hacer para reducir los efectos
negativos del choque cultural?
R.- El choque cultural es una desorientación psicológica natural que casi todas las
personas sufren cuando se van a una cultura ajena a ellas.
Y la forma de reducir los efectos negativos del choque cultural es sabiendo manejar el
estrés que ocasiona esta desorientación, hay una amplia gama de manejo para poder
controlar el estrés para enfrentar el choque cultural. Uno de ellos es que ellos se
retiran a un ambiente de su cultura que les de esa sensación de estar en casa, en un
tiempo de al menos dos horas donde pueda sentirse como en casa, teniendo
imágenes familiares en la pantalla, escuchar su idioma natal a su alrededor y otros
tipos de relajantes para poder manejar el estrés y la desorientación.
3. ¿Cómo se debe preparar para un proyecto internacional?
R.- Hay varias formas de alistarse para proyectos internacionales, capacitación a corto
plazo es el que desarrolla Underwriter Laboratories, Inc., para enseñar al personal que
viaja a Japón para trabajar con clientes en los proyectos. Dicha capacitación es de 2
días intensos de pruebas, lecturas, tradiciones, e incluso actividades para saber cómo
inter relacionar con ellos.
Asimismo existen programas más complejos y mucho más completos, como llegaría a
ser, Por ejemplo, los voluntarios de los cuerpos de paz pasan por un programa de
entrenamiento rápido de dos a cuatro meses en su país de servicio. incluye clases de
la historia y las tradiciones del país, instrucción intensiva de lenguaje y capacitación
intercultural, así como estancias en hogares con familias del lugar. Muchas empresas
contratan de manera externa los servicios de alguna de las muchas compañías que se
especializan en capacitación internacional e intercultural.
R.- Los temas que confronta fueron temas económicos (inflación), culturas (idioma),
sociológicos (sociedad) y políticas (seguridad) que perjudicarían sus ambiciones y su
objetivo para cumplir con su trabajo, que le asignaron en la empresa AMEX, de
proyectar 10 a 14 estaciones de gasolina, comprarlos o tener arreglos de franquicias
en la ciudad de Budapest, en cual tomas tuvo que afrontar estos temas que
dificultaban proceso del proyecto.
R.- Que exista un entendimiento primero del equipo que tendrá para realizar el
proyecto, ya que él se responsabilizara de las causas o logros. Tener que indagar
como actúan los negocios en ese lugar y el trato con los mismos empresarios, esto
para poder conciliar una relación satisfactoria y de confianza con los mismos, esto
para tener un acuerdo con el proyecto deseado de manera satisfactoria.