1.

Realice un análisis del entorno específico en el que compite Barber

Para la realización del análisis del entorno específico de Barber
Cardiosystems aplicaremos el esquema de las 5 fuerzas de Porter. Hay que
tener en cuenta que una empresa de un sector de alto valor añadido como es
el de la industria de suministros sanitarios es altamente cambiante. Las 5
fuerzas de Porter en el caso de esta firma son:
Proveedores: según la información proporcionada la empresa
Cardiosystems destaca por mantener una buena relación con sus
proveedores. El texto del caso explicita que esta empresa hace una gestión
de inventarios basada en el modelo justo a tiempo con participación de sus
trabajadores.
Nuevos competidores: según el fragmento presentado, la compañía Barber
se mueve en un sector donde entraban bastantes empresas lo que podía
suponer que tensionaran los precios con rebajas debido a una producción
localizada en Asia oriental y Europa del Este.
Poder de negociación de los clientes: el mercado objetivo se estructura como
una especie de oligopsonio donde los posibles clientes tienen ventajas en la
negociación debido a tener papeles destacados como ser el Estado o
aseguradoras con hospitales y clínicas.
Amenazas de productos y servicios sustitutivos: debido a las especificidades
legales de este sector, Barber no se exponía a productos sustitutivos para la
clase de equipos que pone en el mercado dado que han de ser autorizados
y/o patentados por la Organización Mundial de la Salud.
Barber Cardiosystems participa de un sector claramente innovador, donde
el I+D+i juega un papel determinante. Esto según la empresa puede ser una
oportunidad o una amenaza. El problema de esta empresa, hoy en día radica
en que según la información de la que disponemos tiene un I+D+i
comparablemente menor a la competencia.
Finalmente, esto cristaliza en un entorno específico que ha ido adquiriendo
el carácter de una competencia mucho más encarnizada.
2. Realice un Perfil estratégico de Barber y compárelo con los principales
competidores, las grandes empresas que actúan en el sector y los fabricantes
de bajo coste de Taiwán y Europa del Este
 PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
Áreas funcionales y MN N E P MP
aspectos clave
1. ÁREA DE
VENTA
Cuota de Mercado
Imagen de Marca
Fuerza de Ventas
2. ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Estructura de Costes
Control de Calidad
Nivel de Productividad
3. ÁREA
FINANCIERA
Estructura Financiera
Rentabilidad
Coste del Capital
4. ÁREA
TECNOLÓGICA
Tecnología disponible
Esfuerzo de I+D+i
Asimilación de tecnología
5. RECURSOS
HUMANOS
Sistema de incentivos
Clima Social
Formación y experiencia
6. DIRECCIÓN Y
ORGANIZACIÓ
N
Estilo de Dirección
Estructura Organizativa
Cultura Empresarial

MN: Muy negativo N: Negativo E: Equilibrado P: Positivo MP: Muy Positivo

Azul: Barber
Verde: Grandes Empresas
Amarillo: Competidores de Bajo Coste
*Información obtenida del caso práctico en lo relativo a la empresa principal
y a las competidoras de bajos costes extranjeras. Para las grandes empresas
se han aplicado por analogía las conclusiones del Informe FENIN 2021
3. Analice las operaciones de Barber, entre otras ventas, diseño/ desarrollo de
producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario,
control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y
apoyan su cumplimiento?
I) Ventas: esta compañía caracteriza su modelo comercial por actuar con
ventas directas sin intermediarios por visitadores y agentes comerciales
bien formados en materias médicas. Se ejemplifica que estaban
formados para cuidar de pacientes en estado crítico. Las ventas estaban
adecuadamente tecnificadas aplicando CRM y ERP con el fin de
mantener registros y procesar pedidos.
 Su estrategia de bajos costes casa perfectamente con su modelo de
ventas al reducir el coste de intermediarios en relación al sector en el que
la empresa opera. Genera efectos positivos, auténticas fortalezas, extras
más allá del menor coste de venta, como una relación afianzada y fiel
entre la empresa y sus clientes.
II) Diseño y Desarrollo de Producto: Esta empresa como se ha dicho
anteriormente adolece de ciertos problemas como una inversión
prácticamente anémica en I+D+i si la comparamos con el normal del
sector donde opera. Un 40 % en investigación y desarrollo que el
promedio de esta industria, para ser exacto. Pese a que prima facie
parece que este proceder encaja con la estrategia de la empresa, no hay
nada más lejos de la realidad porque la tecnología aplicada a procesos
permite reducir los costes de producción. Esto debilita la posición
competitiva de esta empresa a medio y largo plazo.
III) Calidad: en el texto del caso se establece que Barber Cardiosystems es
una empresa que destaca por su calidad, siendo sus productos
reconocidos no sólo en Australia sino en el mercado asiático. En esta
empresa los trabajadores participan activamente en la calidad y en las
operaciones de la empresa lo que la favorece gracias al sistema de
incentivos. Una política de calidad como la de Barber es coherente con
una estrategia de competencia en costes, dado que una buena gestión de
la calidad favorece la reducción de costes sean de inspección, sean de
reparación o de devolución del producto defectuoso.
IV) Productividad y producción: el área de operaciones o producción de
Barber es su punto fuerte. Destaca por un personal bien formado y
altamente experimentado. Era tan portentoso que la empresa no paraba
por cuellos de botella en los insumos, puesto que los empleados podían
dispersarse a realizar otras actividades de otras partes del proceso
productivo. La política de incentivos combinada con la experiencia había
incrementado la productividad un 10 % lo que aventaja a esta firma
sobre sus competidoras. Esta área está claramente alineada con una
estrategia de liderazgo en costes y bajos precios.
V) Logística de entrega: no hay mucho que decir a este respecto, más allá
que esta empresa dispone de los citados ERP y CRM que permiten la
llevanza de un registro informatizado, planificación de rutas y una
producción más pulida. Estas dos aplicaciones se integraban en una
única aplicación para los visitadores y representantes comerciales,
 permitiéndole interactuar más y mejor con el cliente alejándose de
trámites burocráticos. Las entregas solían realizarse por el mismo
personal de ventas debido a las características específicas del sector: esto
es equipos costosos y que se venden de forma bastante personalizada. De
nuevo, se alinea con una estrategia de liderazgo en costes porque la
entrega directa por los vendedores permite reducir costes de
subcontratar a terceros para la tarea.
VI) Inventarios: como se ha expuesto en apartados previos, esta empresa
destaca por una gestión de inventarios y de pedidos basada en el justo a
tiempo. Rara vez se daba el caso de falta de insumos o materia prima
para producir, pero en esa situación lo que hacían los trabajadores. El
sistema de inventarios justo a tiempo es el mejor para asegurar bajos
costes si se aplica de forma procedente en empresas industriales como
éstas.
VII) Control financiero: atendiendo a la cuenta de resultados de esta empresa
para los diversos años detectamos graves problemas de
desacomplamiento entre las finanzas y la estrategia general de la firma.
Los costes que suponen las bonificaciones para los empleados han
subido descontroladamente en relación a la utilidad de la operación que
ha ido estancando su velocidad de crecimiento. Las tendencias de los
otros costes se mantienen dentro de los rangos normales esperados
atendiendo a los datos de los que disponemos. En resumen, en base a los
datos financieros de la firma hay una disonancia clara entre el objeto de
liderar en costes.
4. La estrategia de Barber Cardiosystems se centra en competir por costes.
¿Puede Barber continuar con éxito competir en precio, o necesita una
estrategia basada más en la innovación y diferenciación?
En base a la entrada de nuevos competidores en el mercado no
consideramos factible el mantenimiento de una estrategia de liderazgo por
costes. Pese a que esta empresa ha tenido ventajas competitivas derivadas de
una eficiencia operativa envidiable derivada de una mano de obra bien
remunerada y adecuadamente formada y experimentada en un mercado tan
cambiante como el de los suministros sanitarios es cuestión de tiempo que
aparezcan competidores que produzcan más barato por aplicar políticas de
offshoring. Si esta firma quiere mantener los puestos de trabajo de calidad y
su buen camino actual tiene que hacer ajustes encaminados a cambiar su
estrategia hacia una que adicionalmente tenga en cuenta la innovación y la
 diferenciación del producto. Esta empresa tiene todo lo necesario (grandes
fortalezas y oportunidades como aparece en el DAFO del Anexo I) para
poder encontrar un lugar en el mercado y sobrevivir si actúa con la debida
diligencia y presteza. Ha de incrementar el valor percibido por los
consumidores mientras mantiene o, si fuera factible, reduce sus precios.

Bibliografía
Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria. (2021). Estudio sobre la
Fabricación de Tecnología Sanitaria en España y su Internacionalización.
Madrid: Publicaciones FENIN.

Gulati, R., & S. Myers, P. (2019). Brief Cases: Barber Cardiosystems. Estados Unidos:
Publicaciones de la Universidad de Harvard.
 W.L. Hill, C., & R. Jones, G. (2011). Administración Estratégica: Un Enfoque Integral.
Ciudad de México: Cengage Learning.

ANEXO I DAFO

Fortalezas
Debilidades
Estrategia de liderazgo en precios

Equipos de ventas especializados y cercanos Desacoplamiento entre el área financiera y

la estrategia empresarial: inadecuado sistema de
Eficiencia y productividad en mejora gracias a
innovaciones operativas. Bajos gastos en administración y retribución
ventas en comparación con la competencia.
Bajo nivel de inversión en I+D+i en
Posición predominante en el mercado (top 200 de
relación a la competencia
empresas más importantes del sector)

Alta informatización operativa: CRM y ERP Dependencia de los proveedores, falta de

Cultura organizacional que motiva a los suministros es susceptible de causar cuellos de

empleados a mejorar y crecer. Personal de calidad botella
excelente.

DAFO

Oportunidades Amenazas

Posibles avances en equipo médico si Competidores agresivos que intentan

se expande el I+d+i
Nuevos posibles nichos de mercado a
explotar si se desarrollan nuevos productos o
se mejora el valor percibido actual
penetrar en el mercado ofreciendo precios más
bajos.
Poder de negociación de los clientes
Regulación del sector que dificulta
avances en I+D+i