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Caso Práctico grupal: Caso Barber Cardiosystems

Con el fin de entender la situación y el contexto de la empresa en el nivel global

se analiza el entorno mediante un análisis PESTEL con el fin de identificar los factores
fundamentales que afectan a la empresa.

En el ámbito social tiene mucha afección por ser un sector dedicado a la salud de las
personas, ya que si un paciente lleva un sistema que le permite tener una mejor vida
puede ser muy positivo.

En el ámbito Legal o regulación es un sector muy restringido ya que deberán pasar

controles calidad muy rigurosos y cumplir la ley y regulaciones sanitarias, con el
añadido de que cada país pudiera exigir nuevos requisitos o distintos. Es un punto muy
importante a tener en cuenta.

Para entender la situación de la empresa dentro del sector en el que compite, se

realiza un análisis de las fuerzas de Porter, para tratar de aclarar los puntos más fuertes
que afectan a la competitividad y por tanto a la rivalidad con sus competidores.

La rivalidad entre las empresas del mismo sector es la fuerza que tiene mayor impacto.
Barber Cardiosystems pertenece a un sector por la lucha de liderazgo en costes. Los
mismos competidores están obligando a Barber a modificar sus estrategias, ya que
éstas también están mejorando en precio.

La fuerza de los clientes en este caso es la segunda más considerable ya que, por lo
general, serán hospitales privados o públicos y mayoristas. En cualquier caso, el poder
de negociación se ve afectado o es nulo en este caso ya que pueden establecer los
precios a través de concurso de proveedores.
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Los productos sustitutivos que se pueden encontrar hoy día con nuevas
tecnologías incorporadas pueden desplazar nuestro producto por competir en precio.
Es una amenaza a tener en cuenta.

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El poder de negociación con los proveedores actualmente es bajo, ya que en el

mercado existen muchas opciones de conseguir componentes, pero una vez
desarrollado una tecnología concreta puede ser complicado buscar alternativas con lo
que el poder de negociación con los proveedores puede ser limitada.

Las amenazas por entrada de nuevos competidores son más bien bajas ya que se
necesita cierto desarrollo tecnológico que implica una inversión económica, además de
pasar los controles de los organismos reguladores.

Como conclusión podemos decir que los factores que más afectan a la rivalidad
son los propios competidores con las bajadas de precio y los clientes con la capacidad
de negociación. No hay que perder de vista a los proveedores para tratar de que sean
una ventaja competitiva.

Tras este análisis, se demuestra que las estrategias de la empresa son

claramente, competir en costes y la mejora continua en eficiencia productiva.

Entre todas las mejoras continuas se han obtenido un 10% de reducción de costes, a la
cual solo han contribuido unas pocas.

Las actividades de la empresa Barber Cardiosystems que suponen una ventaja

competitiva y que aportan valor son la producción y comercialización. Barber posee
sistema de ventas directas, sin intermediarios. La venta se realiza mediante agentes
comerciales capacitados, especializados y con experiencia en el ámbito cardiológico.
Esto facilita la relación empresa-cliente, disminuye los costos y afianza la relación entre
agentes.

En la producción tienen los procesos muy automatizados y enfocados,

implementando innovación en procesos a cambio de reparto de bonos y objetivos a los
trabajadores.
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La Rioja (UNIR) de Barber es reducir sus costes vendiendo a precios más bajos a
cambio de un trato casi individualizado de su personal que motiva a través de
beneficios.
La sede la tiene en un barrio asequible, que puede permitir a sus trabajadores vivir allí.
Por otro lado, premia a sus trabajadores de producción no sólo con bonos, poniendo de
ejemplo al director de operaciones, escalando en puestos en la empresa, Sam Evans.

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Además, tiene una estructura de pequeña empresa que daba la oportunidad a sus
trabajadores de tener mayor contacto con la junta directiva.

Por otro lado, separa la producción en dos líneas con operarios polivalentes, que
podían adaptarse a la producción en ambas líneas. Esto es una ventaja competitiva,
permite adaptación a picos de producción con producción en línea para el producto
más barato y que tiene mayor producción y producción en células para los productos
más caros y selectivos

En términos de eficiencia se pueden mejorar los procesos en varios puntos:

1. Aumento de la automatización en puntos de poco valor añadido como puede
ser el empaquetar los pedidos de los kits de catéteres.
2. Evitar el desabastecimiento de los proveedores provocando paradas de
producción poniendo a recursos específicos en la gestión del "just in time". Así, se evita
que los trabajadores que más valor aportan al producto desempeñen trabajos de menor
valor añadido.
3. Evitar la implementación de ideas masivas analizando bien la rentabilidad de
las ideas y premiando a los trabajadores que aporten ideas que de verdad reducen los
costes de producción y establecer unos criterios fijos sobre las ideas de mejora.
4. Los procesos de producción redirigen trabajadores a realizar trabajos
esporádicos que puede comprometer la eficiencia de las tareas de administración por lo
que sería recomendable contratar personas especificas en estos puestos.

Esta estrategia se ve alineada con la Responsabilidad Social Corporativa de la

empresa, ya que vemos puntos muy ligados a la mejora continua de la producción, con
incentivos por metas de costes y producción, basados en bonos mensuales y anuales
que repercute en su estrategia de liderazgo en costes. Desde dentro de la empresa se
promueve la promoción interna bajando los tiempos de adaptación y mejorando el
rendimiento.

© Universidad Internacional deSi

Laanalizamos
Rioja (UNIR) los datos financieros de la empresa se observa que la inversión en
I+D efectivamente disminuye, pero además se ve que la política de ahorro de costes no
es tan efectiva ya que habiendo vendido más, se obtienen unos beneficios similares a
ejercicios anteriores. La senda de beneficios es negativa en términos de beneficios sobre
ventas y las ganancias acumuladas muy pequeñas. Por ejemplo, si comparamos las

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utilidades netas entre los años 2008-2013 se percibe una disminución del 13% (ver
tabla1: datos financieros de Barber).

En conclusión, la cultura de pequeña empresa afecta a que esté condicionada a

la estrategia de operaciones basada costes y no pueda tener una estrategia competitiva
acorde con las necesidades de la empresa y la estrategia corporativa.

La empresa está comprometida debido al poco margen de beneficio que están

teniendo. Por tanto, sería una buena idea cambiar de estrategia hacia una dirección de
diferenciación de producto añadiendo más valor a áreas hasta ahora poco explotadas
como puede ser I+D y ventas. El ciclo de vida se estima que son entorno a 18meses por
lo que sería viable transitar hacia una diferenciación de producto.

Para gestionar este cambio se requeriría una mayor inversión en I+D y

modificación de la RSC para que esté alineada con los nuevos objetivos, sería necesario
modificar el Mix de compensación orientado a la producción para cambiarlos por otros
más orientados a la diferenciación dando más peso a objetivos de I+D en producto.

Para que la estrategia se centre en la diferenciación en producto proponemos las

siguientes estrategias:

 El bono dedicado a mejoras de operaciones se utilice para fomentar I+D.

 Cambiar la cultura de pequeña empresa respecto a la poca diferenciación en las
jerarquías organizativas por otras más enfocadas en estrategias corporativas.
 Involucrar a una universidad cercana a través de la creación en el área de I+D
con el ánimo de mejorar los productos y establecer una cultura de I+D.
 Aprovechando los conocimientos del equipo de ventas, implantar un sistema
donde recogen las ideas de mejora de los clientes y necesidades específicas para
mejorar el producto.
 Negociar con mayoristas la distribución de los productos de menor valor
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en aquellos lugares o países donde no llegan los comerciales.
 Involucrar en el desarrollo del producto como co-creadores o alianzas a los
proveedores que nos puedan ayudar a mejorar con los componentes sacando
ambas partes beneficios.
Como resumen, tras el análisis de los datos financieros y las alternativas
estratégicas descritas anteriormente proponemos apostar por I+D manteniendo la

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política de reparto de incentivos a los empleados y bonificación a los accionistas porque

la empresa seguirá teniendo fondos para ello.

% sobre % %
2003 indice 2008 indice 2013 indice 2018 % ventas indice 2003-2018 % CAGR
ventas ventas2 ventas3
ingresos 120391.00 193891 61.1% 203782 5% 236239 15.93% 115848 96.2% 4.597%
Total costes 107,509 89.30% 176,538 91.05% 64.2% 188,091 92.30% 7% 220411 93.30% 17.18% 112902 105.0% 4.903%
Costo Bienes Vendidos 54176 45.00% 91129 47.00% 68.2% 99853 49.00% 10% 120482 51.00% 20.66% 66306 122.4% 5.473%
Investigación & Desarrollo 13243 11.00% 19389 10.00% 46.4% 17322 8.50% -11% 16537 7.00% -4.53% 3294 24.9% 1.492%
Distribución
Gastos Generales de 9992 8.30% 15608 8.05% 56.2% 15895 7.80% 2% 17245 7.30% 8.49% 7253 72.6% 3.705%
Venta y
Administración 30098 25.00% 50412 26.00% 67.5% 55021 27.00% 9% 66147 28.00% 20.22% 36049 119.8% 5.390%
Utilidad de la Operación 12882 10.70% 17353 8.95% 34.7% 15619 7.66% -10% 15828 6.70% 1.34% 2946 22.9% 1.382%
Fondo para los Bonos 5410 4.49% 7635 3.94% 41.1% 7218 3.54% -5% 7597 3.22% 5.25% 2187 40.4% 2.289%
Ingreso después de Bonos 7471 6.21% 9718 5.01% 30.1% 8473 4.16% -13% 8231 3.48% -2.86% 760 10.2% 0.648%
Impuestos 2241 1.86% 2915 1.50% 30.1% 2542 1.25% -13% 2469 1.05% -2.87% 228 10.2% 0.648%
Utilidades Neta 5230 4.34% 6802 3.51% 30.1% 5931 2.91% -13% 5761 2.44% -2.87% 531 10.2% 0.647%

Tabla 1: datos financieros de Barber. (fuente: de elaboración propia)

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