Proyectos Financieros Casos 2021

Estos ejercicios han sido preparados por Alfonso Castro Chiriboga.
MBA, para uso en clases y no

para ilustrar el manejo adecuado o inadecuado de alguna situación en particular. Actualizado 2021.
Talleres grupales para la cátedra “Proyectos de Inversión”
1. Ideas, emprendimientos, problemas…
Un hotel que hace del relax una buena estrategia

ptrujillo@revistalideres.ec
En 1994, seis empresarios: Pía Norero, Joaquín Zaldumbide, Juan Alfonso Peña, Roberto Merino,
Patricio Zaldumbide y Peter Roth decidieron comprar un terreno de 250 hectáreas, en Papallacta (a
64 kilómetros al nororiente de Quito) y convertirlo en un balneario, para aprovechar las vertientes
de aguas termales que existen en ese lugar. Parecía una aventura riesgosa, dada la ubicación de los
terrenos y su escasa infraestructura turística. Entre los seis socios desembolsaron USD 250 000.
Uno de los socios, Joaquín Zaldumbide, se puso al frente del proyecto dejando a un lado una carrera
exitosa en la banca. “Fui Vicepresidente de Crédito del Banco del Pacífico hasta que empezamos a
acondicionar el balneario. Por mi experiencia, sabía lo que era servir y aunque no tenía experiencia
en el turismo, los principios de atención al público son similares. Pero una cosa es tocar con
guitarra y otra con violín…”, comenta Zaldumbide, gerente general de Termas de Papallacta S.A.,
sobre el inicio de la empresa.
15 años después, esta aventura se ha convertido en un hotel con capacidad para 140 personas; con
32 habitaciones y 13 cabañas. Además, hay un spa con cinco piscinas termales y una polar, y un
club termal con una gran variedad de terapias. Sin olvidar el balneario original, que tiene nueve
piscinas termales y tres de agua fría. También hay dos restaurantes, una cafetería, un salón de
convenciones y cinco senderos para caminatas.
“Los inicios fueron duros. Contábamos con pocos recursos humanos y económicos. Era muy difícil
convencer a un profesional para que trabajara en Papallacta. En el primer restaurante, empleamos
albañiles como meseros”, dice Jaime Pallares, subgerente y administrador del lugar. Sin embargo,
superaron este escollo y hoy la mayoría de sus 120 empleados provienen de
Papallacta y han sido capacitados para las más diversas funciones. Una de ellas es Lourdes Manitio,
quien trabaja desde hace 10 años en la boletería del balneario. “Este trabajo ha sido, para mí, una
forma de progresar”, dice Manitio.
“Al inicio, solo teníamos el balneario, pero los usuarios pedían un lugar dónde alojarse”, explica
Pallares.
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Estos ejercicios han sido preparados por Alfonso Castro Chiriboga. MBA, para uso en clases y no
Edificaron 13 habitaciones; más tarde las 19 restantes y luego las cabañas. Delimitaron los
senderos, se instalaron el spa y un centro de convenciones para 200 personas.
Con estas adecuaciones, Termas de Papallacta facturó, en 2008, USD 3,5 millones. Las ganancias
no han sido solo económicas. A lo largo de sus 15 años, el hotel ha sido reconocido por Smart
Voyager, programa de certificación de turismo sostenible para Sudamérica, por su adecuado manejo
de los recursos naturales, también con el aval de la Federación Médica Ecuatoriana, por los
beneficios terapéuticos que brindan sus aguas termales.
Mauricio Ferro, representante de Conservación y Desarrollo, organismo que otorga la certificación

Smart Voyager, dice que Termas de Papallacta cumple con todos los estándares de buenas prácticas
ambientales. “Esta certificación es una consecuencia del trabajo de este hotel”.
Lo siguiente según Zaldumbide es ofrecer nuevos productos y servicios y buscar nuevos mercados.
Una experiencia relajante Confort.
En el hotel hay tuberías bajo el piso que llevan agua caliente usada en las piscinas, que luego se
recicla. Estas mantienen tibio el ambiente del hotel.
Ocupación. El 60% de los clientes de Termas de Papallacta es ecuatoriano, el resto es extranjero,

principalmente originario de la Unión Europea.
Desde 1961, su labor da muy buenos frutos

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Hasta 1960, los hermanos Edward y Cody Evans, originarios de EE.UU., no habían tenido relación
alguna con la agricultura, pues ambos son ingenieros eléctricos. Pero fueron contratados por el
Gobierno ecuatoriano para instalar sistemas de comunicaciones y se trasladaron a Ecuador. Ellos
nunca volvieron a radicarse en su país, pues en 1961 compraron la finca María Elena en la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para que sea su lugar de descanso de fin de semana.
Poco a poco empezaron una aventura agrícola lejos de la electrónica.
Hoy, esta aventura lleva el nombre de Terra Sol, una empresa productora y exportadora de frutas
tropicales que da trabajo a 1 200 personas y que en 2008 facturó USD 10,2 millones.
La finca María Elena tenía 200 hectáreas y costó 160 000 sucres (aproximadamente USD 8 000 al
cambio de esa época). El dinero para la compra fue producto de la venta de un auto Mercedes Benz,
donado por un familiar de los Evans.
Al principio, los hermanos Evans viajaban cada fin de semana, desde Quito hasta Santo Domingo
de los Colorados, para ocuparse de la propiedad. Ellos le fueron tomando cariño a la agricultura y
en 1962 empezaron a cultivar piña durante todo el año, algo que no era habitual en esa época. Hasta
entonces este producto solo se cultivaba de diciembre a enero y desde mayo hasta junio.
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Con la producción permanente de piña, lograron volúmenes de exportación de esta fruta. “A los
administradores de los supermercados europeos no les gusta que un producto aparezca en un mes
del año y desaparezca al siguiente”, comenta Edwards Evans.
Por esa misma época, dado el éxito del cultivo de abacá (una planta originaria de Filipinas, cuyo
producto se usa en la elaboración de textiles) del consorcio Furukawa, los hermanos Evans se
decidieron a cultivar esta fibra a gran escala y la exportaron a EE.UU. y Filipinas.
Sin embargo, no querían que sus ingresos dependieran solo de dos productos. De manera que, en
1974, sembraron piña de la variedad Perolera. El tiempo les dio la razón: un año después
colapsaron los precios mundiales del abacá y vieron la necesidad de diversificar los cultivos.
A la diversificación se sumó la innovación de otras plantaciones. En 1978, reemplazaron los
cultivos de piña Perolera por la variedad Cayenne Lisa. Su siguiente reto, en 1980, fue el cultivo de
papaya de la variedad Carica. Las semillas se importaron desde Hawái y su producto es aquella que
en Ecuador se conoce como papaya hawaiana.
Los cambios e innovaciones son una constante en Terra Sol. Su más reciente iniciativa es el cultivo
de piña orgánica, de la que tienen 55 000 plantas por ha. En forma global, Terra Sol cultiva 640 ha
de piña; 410 ha de abacá; 200 ha de papaya. El 98% de las tierras utilizadas es propio y el 20%,
alquilado. Uno de sus clientes es la exportadora Dusal, de Guayaquil. Andrés Mercado, ejecutivo de
esta empresa, dice que trabajan con Terra Sol desde hace 15 años. Suelen comprar un contenedor
semanal de piña (960 cajas de este fruto).
Hoy, Cody Evans está jubilado y retirado de la compañía. Edward Evans, gerente de la empresa,
aún no tiene deseos de jubilarse ni de regresar a su país de origen. “Este es un bello país, de gente
agradable y pacífica”, dice.
Poco a poco, los hermanos Evans le están pasando la posta a la nueva generación. En la presidencia
de Terra Sol está Cody Evans Chávez, de 43 años, quien heredó el gusto por la producción agrícola
industrial y por la innovación.
El rompope de cacao cautiva a los clientes Lecturas: 6142 5 de

noviembre de 2018 09:16
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El rompope de cacao cautiva a los clientes Lecturas: 6142 5 de noviembre de 2018 09:16 Tecao es
una microempresa chonense, que rescató el sabor del rompope tradicional manabita, y le agregó
nuevos sabores de cacao y a café. Carlos Vera, propietario de Tecao, afirma que pese a que
rehicieron la receta, el rompope no perdió su esencia ancestral. Esos dos productos tienen un ligero
sabor a manjar manabita. De hecho, en la planta donde se realizan estos licores, se pueden percibir
los olores a leche, canela, chocolate, café y manjar. Para dar con la fórmula correcta del nuevo
rompope ,Carlos Vera y su esposa Evelia Chávez debieron hacer varias pruebas por más de dos
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meses. Cuando tuvieron la receta empezaron con una campaña de degustaciones a sus familiares y
amigos. En una pequeña copa de plástico, le servían el licor. Los emprendedores relatan que
además de la opinión sobre el producto, ellos se fijaban en las reacciones de las personas. “Si lo
saboreaban, quería decir que les gustó. Pero si hacían caras, entonces había que modificar la
receta”. En un café internet, Chávez hizo su primera etiqueta. Ella la diseñó, recortó y pegó en
botellas de 200 mililitros (ml.). Las primeras ventas las hicieron a los clientes de su antiguo
negocio. Hace nueve años, ellos vendían chocolate caliente, en unos coches en el centro de Chone.
Vera recuerda con nostalgia esa época. Había días en los que solo vendía una o dos tazas del
Chocolate de la abuela, como se llamaba su primer negocio. La pareja había invertido USD 5 000,
que reunieron de las liquidaciones luego de dejar sus empleos en el sector privado. Ese dinero lo
invirtieron en la compra de ollas y utensilios para cocina y de máquinas para tostar, moler y
procesar el cacao, recolectado en la zona rural de Chone. También elaboraron unos triciclos con
almacenamiento para transportar el chocolate caliente. Había días en los que el producto se vendía
y las ganancias eran de hasta USD 30. Pero había temporadas en las que solo vendían USD 1, 50 y
no les alcanzaba para pagarle a los proveedores. “Los clientes me decían que el producto era rico.
Pero que debía innovar”. Ellos probaron con varios productos como helados y manjares de cacao,
leche y café, pero no lograban obtener un producto con el que se sintieran satisfechos. Hasta que en
2015 empezaron a hacer rompope para el consumo familiar y ahí nació la idea de este nuevo
producto. Cuando empezaban a posicionar este licor manabita, el terremoto del 16 de abril del 2016
afectó la planta y acabó con muchos negocios en los que ellos ya vendían el rompope de café y
cacao. Para impulsar a los emprendedores manabitas, varias entidades gubernamentales empezaron
a instalar ferias y ruedas de negocios. “Esas ferias fueron importantes porque nos permitieron
conocer a empresarios y obtener un poco de dinero para pagar deudas y empezar a producir”. Desde
la Prefectura de Manabí, les ayudaron a mejorar la presentación del envase, de la etiqueta y a
obtener el registro sanitario. Durante los últimos dos años, Carlos y Evelia han asistido a ferias en
más de 15 provincias. Eso les permitió ganar clientela en Cuenca. Loja, Guayaquil y otras. También
en la cadena almacenes Tía y en gasolineras a escala nacional. Además, los pedidos también se
receptan por las redes sociales. Cada mes, los emprendedores venden entre 1 500 y 2 000 botellas
de los productos. Cuando no tienen feria, los fines de semana arman una carpa en el centro histórico
de Guayaquil. Ahí no solo exhiben su producto sino que también le cuentan al consumidor
anécdotas sobre el emprendimiento. Joaquín Zambrano es uno de los clientes de Tecao. Él señala
que conoció el producto en las ferias hace un año. “El sabor es como el que hacían las abuelitas”.
Hoy en día, Tecao cuenta con cinco productos, el rompope de café y el de cacao, una pasta de
chocolate y una edición de licor con sabor a café y a cacao. Con los ahorros y un pedido de USD 5
000, que tuvieron para la Navidad del año anterior, lograron construir una nueva planta en el patio
de su casa e invertir en nuevas máquinas. “Aún nos falta hacer una oficina de despacho, pero vamos
poco a poco”. En la planta trabajan a diario cuatro personas para producir 150 litros de rompope.
Pero para fechas especiales como Día de la Madre o Navidad deben contratar por horas hasta a 10
personas más para cumplir con los pedidos. De las ganancias de ventas- que sobrepasan las 1 000
botellas- y de las ferias, Carlos y Evelia han hecho una caja de ahorros para poder ayudar a los
emprendedores manabitas a mejorar sus marcas o a patentar el producto. “Es una retribución a las
ayudas que ha nosotros nos han brindado”.
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Quinua, jora y cedrón, en sus recetas de cerveza Lecturas: 12 de

febrero de 2019
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Quinua, jora y cedrón, en sus recetas de cerveza Lecturas: 1555 12 de febrero de 2019 09:13
Un negocio amigable, abierto a recibir a mascotas, familias, parejas, personas con
discapacidad, etc. Se trata de Sinners Microcervecería, una firma que produce cerveza
artesanal y que, a la vez, cuenta con su propio pub en el norte de Quito. Andrian Romero y
Pául Bohorquez son los propietarios de este emprendimiento que opera, formalmente, desde
el 2012. Sus inicios, sin embargo, van más atrás. “Arrancamos hace ocho años y fue primero
un ‘hobby’. No pensábamos en hacer negocio de esta actividad. Hacíamos cerveza en casa,
los fines de semana. La familia y los amigos nos convencieron que nos pusiéramos una planta
productora y lo hicimos a finales del 2012”, dice Romero. Los socios comentan que la
preparación de la cerveza surgió a través de un método autodidacta. Además, Romero tiene
en la familia de lado de su madre, de origen ucraniano, la tradición de preparar alimentos por
ellos mismos; su abuelo destilaba vodka. Ambos nombraron a su negocio Sinners
(pecadores). La idea es tentar al consumidor a probar cerveza no industrial, conocer nuevos
sabores y aromas. La inversión inicial fue de USD 25 000. En el garaje de la madre de
Bohórquez se instalaron los equipos y se inició la producción con las materias primas
importadas. Ampliar En el sector de La Pradera, los socios tienen la planta de producción. En
la parte frontal de la construcción funciona el pub cervecero de la marca. Foto: Julio Estrella /
LÍDERES Los socios arrancaron con tres clientes. La estrategia de comercialización se basó
en un puerta a puerta: se acercaban a los restaurantes y ofrecían su producto. Ana María
López, de Frida Tacos, explica que compra la cerveza de Sinners desde hace tres años, unas
80 al mes. Las que más se demandan son las rojas. Los dueños también participaron en ferias
en las que se dieron a conocer. Esto fue clave, ya que mucha gente comenzó a llamarles
directamente para hacer pedidos. Actualmente, Sinners cuenta con un portafolio de 25 a 30
clientes en Quito, Guayaquil y Tulcán. La empresa, además, intenta ingresar al mercado de
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Cuenca. Para crecer, los propietarios hicieron inversiones que les permitieron ampliar su
planta de producción. Esta operaba en Pifo. Si bien el negocio funcionaba, los jóvenes
querían acercarse más al público. Así fue como se les ocurrió la idea de abrir un pub. Este se
encuentra en el sector de La Pradera. Allí, los emprendedores trasladaron su planta de
producción; aunque es más pequeña que la anterior, les resulta más fácil estar en un sitio
céntrico. Cuando Sinners arrancó solo contaba con dos tipos de cerveza: roja y negra.
Actualmente, la empresa cuenta con 28 recetas; seis se producen y venden todo el año, el
resto son de temporada. De estas últimas, cada mes se ofrece al público una o dos. Algunas
de las variedades son negra, con coco y jengibre, tipo belga, con cáscara de naranja, con trigo
y miel, con vainilla y toques de café para el desayuno, entre otras. Adrián Álvarez ha probado
esta última. “Me pareció una cerveza diferente, con un sabor único. La vainilla le da un toque
especial, muy agradable. Considero que es una excelente innovación en cuanto a la cerveza
artesanal”. Los propietarios de Sinners también han querido que algunos de sus productos
tengan esencia nacional. Por ello es que cuentan con recetas con quinua, jora y cedrón; otra
con arrayán y ají rocoto. Los insumos los compran en los mercados de Quito, aunque también
realizan caminatas en zonas agrestes en las que consiguen elementos de la naturaleza.
Bohórquez explica que en el pub trabajan hace año y medio y que están remodelando el sitio
(pero siguen abiertos). Espera que en unas tres semanas terminen las mejoras y se ofrezcan
amplios servicios a la gente. Por ejemplo, las personas contarán con un área para hacer
asados; pueden llevar sus carnes y prepararlas. En el sitio ofrecerán pizza, pues consideran
que puede haber un maridaje entre la cerveza y diferentes alimentos. Los clientes también
podrán solicitar café de especialidad, gracias a una alianza de la firma con la cafetería
Isveglio; asimismo, sodas artesanales fabricadas por un proveedor. Los dueños quieren
desarrollar una cultura cervecera entre sus consumidores. Por eso al pub pueden asistir padres
con sus hijos o personas con sus mascotas a saborear las recetas. ‘Innovamos en la
producción cervecera’ Andrés Bermeo Jefe de producción Estoy en mi cargo hace tres años y
medio en Sinners, estoy encargado de la elaboración de la cerveza. Ha sido una experiencia
totalmente nueva, súper buenas. Es un tema de producir la cerveza desde otro punto de vista.
Yo soy ingeniero en alimentos, así que estoy en la línea de lo que estudié en la universidad.
Acá aprendí a hacer cerveza, con Andrian y Paúl. Estoy, prácticamente, la mitad de la historia
de existencia de la cervecería. Hemos desarrollado muchos nuevos productos y tenemos
cervezas que han ganado reconocimientos internacionales (Ocho medallas: dos de oro, tres de
plata y tres de bronce. Han participado tres veces en la copa Cervezas de América). Creo que
estamos haciendo las cosas totalmente diferentes. El consumo de cerveza artesanal es,
prácticamente, nuevo en Ecuador. No lleva más de 10 años. Es una nueva oportunidad para la
gente, para que conozca que hay muchas más opciones de consumo de bebida de moderación.
Más allá del vino y la cerveza industrias existen otras posibilidades para la gente.

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En base a los casos anteriores realice una matriz en la que identifique, en el encabezado
de columnas a cada uno de los casos y en el encabezado de las filas a los siguientes
elementos:
1. ¿De qué maneras puede surgir una idea para emprender un negocio?
2. Los emprendedores: ¿Cómo se dieron cuenta de que había una oportunidad de
negocios?.
3. ¿ Cuáles son los factores diferenciadores en cada caso?
4. ¿Cuáles son los puntos de paridad?
5. Cuáles son los factores críticos de éxito en cada una de las industrias que se
mencionan?.
6. ¿Qué elementos permitirán que cada proyecto siga en marcha.?
7. En cada caso: ¿Cómo cree usted que se estimó la cantidad demandada que cada
proyecto iba a tener?
8. En general: ¿cómo puede surgir un emprendedor?
2. Dibuje, en forma aproximada, cuál sería – o cual ha sido- la forma de la línea que
refleja el ciclo de vida de los siguientes productos. Haga una curva para cada
producto.
a Un modelo específico de computadora
b Teléfonos celulares en general
c El modelo de celular Iphone 3 GS (2009)
d El modelo IPhone 13 PRO (2020)
e Lana para confecciones
f Aspirina
g Flash Memories
h Película para cámaras de fotos
i Proyectores de Diapositivas
3. Trace las curvas de demanda para los siguientes casos:
Nº Producto A Producto B Producto C

p q p q p q
1 10 100 1 90 1500 100
2 25 80 2 50 2000 120
3 28 75 3 20 2500 130
4 31 73 4 10 3000 140
5 32 72 5 5 3500 150
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- Cuáles, en concreto, podrían ser ejemplos de productos como el A y el B?

- El producto C contradice la ley de la demanda: ¿En base a qué elementos
explicaría usted la conducta de este tipo de consumidor? Cite un ejemplo
de producto/ servicio que podría describir un comportamiento como el
del producto C Bienes Veblen y Bienes Giffen
4. Establezca las funciones de demanda para los siguientes productos:
Desodorantes Ambientales.- estos constituyen un dispositivo eléctrico, en el cual se inserta

una cápsula aromática que despide una determinada fragancia. Establezca la función
demanda para los dispositivos eléctricos si.
- Al aumentar en $1 el precio, la cantidad demandada total se reduce en 500

unidades
- Cuando se aumenta el precio de las cápsulas en $1, la cantidad demandada
se reduce en 0,25
- Cuando sube el precio de los desodorantes tipo aerosol, en $1, la cantidad
demanda aumenta en 0,15
- Por cada unidad monetaria que se invierte en agentes de ventas, la cantidad
demandada se incrementa en 0,10
Impresión de Fotografías digitales.-. Una empresa dedicada a prestar este servicio

profesionalmente ha notado que con su cantidad demandada, ocurre lo siguiente:
- Un aumento en el precio de $1 origina una disminución en la cantidad

demandada de 680 unidades
- Un aumento en el precio del papel de alta resolución (únicamente utilizado
para impresoras domésticas) de $1 origina un aumento de 200 unidades.
- Un aumento de $1 en el precio de los toners para impresora a chorro de
tinta (impresión doméstica), aumenta las cantidades demandadas en 100
unidades.
- Una inversión en publicidad de $ 1 origina un aumento en la cantidad
demandada de 80 unidades.
5. Calcule – para cada par de puntos, vg. 1-2, 2-3, 3-4,4-5 etc. - los coeficientes de elasticidad
precio para los productos A y B del numeral 3. Una vez hecho esto obtenga un promedio de
las elasticidades, tomadas par a par: ¿Qué tipo de elasticidad muestran estos?
6. Considere los siguientes productos:
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Producto A Producto B Producto C

Y q Y q Y q
1000 10 1000 1 1000 1
1250 10 1250 2 1250 1,25
1280 10 1280 4 1280 1,28
1300 10 1300 6 1300 1,30
1310 10 1310 8 1310 1,31
1400 10 1400 10 1400 1,40
¿Qué tipo de bienes- Inferior, básico, Lujo- podrían ser los expuestos en el cuadro anterior
y por qué?
5. Mediante el método de los mínimos cuadrados, proyecte las cantidades demandadas que se
esperaría tener de los siguientes productos para los periodos 2003 y 2004. ( OjO, realizar
los cálculos asumiendo como 1, el año inicial)
Producto A Producto B Producto C

q año q año q Año
10 1998 100 1998 80 1998
13 1999 115 1999 90 1999
15 2000 120 2000 110 2000
16 2001 130 2001 123 2001
18 2002 145 2002 143 2002
2003 2003 2003
2004 2004 2004
2005 2005 2005
q = en miles de unidades monetarias
6 . Bebidas y refrescos
Una importante empresa en México del rubro industrial de bebidas y refrescos desea estimar las
ventas en Pesos de sus productos para los próximos años. Sin embargo, previamente debe conocer
la producción futura y el precio óptimo que maximice las utilidades.
Para lograr lo anterior, usted presentó un plan de trabajo en el que reunió la información necesaria
para efectuar el análisis. La respuesta de la empresa fue la siguiente: -Nosotros disponemos úni-
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camente de las estadísticas de ventas pasadas; también conocemos nuestra función de demanda y
nuestra función de costos.
-No se preocupe -dice usted-, esa información será suficiente para lograr los resultados plantea- dos.
La información fue la siguiente:
CUADRO DE ESTADISTICAS DE VENTA DE BEBIDAS

Año Ventas ( Miles de Unidades)
1994 250
1995 350
1996 265
1997 420
1998 386
1999 253
2000 432
2001 356
2002 457
2003 389
2004 476
2005 490
La función de demanda estimada para los productos corresponde a:

f (demanda) = β1 P +β2 I + β3 Pb + β4 Pu
β1….. β4 =Parámetros de la función

P = Precio del bien
I = Ingreso promedio disponible per cápita
Pb = Tamaño de la población
Pu = Gasto en publicidad
Mediante la utilización de modelos econométricos se ha estimado que por cada peso que aumente
el precio, la cantidad demandada disminuirá en 2.000 unidades; por cada peso que aumente el
ingreso, se incrementará en 60 y por cada habitante adicional, aumentará en 2%. Por otra parte, se
ha estimado que β4= 0,04; el ingreso promedio disponible per cápita es de $3.000; el tamaño de
la población es 1.500.000 habitantes, y los gastos publicitarios llegan a $625.000.
a) ¿Cuál será la producción para cada uno de los años del periodo 2005-2010?
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b) Establezca la función demanda para este producto
7. Caso Emosa S.A.1.

A continuación se presentan los datos de esta empresa que se dedica a la fabricación de motores
industriales de 100 HP, único producto que fabrica la compañía:
• Costos variables de fabricación por motor: $ 500

• Precio de venta del motor en el mercado: $ 700
La empresa se encuentra en un periodo de planeación y, entre otras cosas, ha calculado que

necesita vender 1000 motores al año para encontrarse en su punto de equilibrio. Proceda,
mediante estos datos, a:
a) Calcular los costos fijos totales, anuales, para esta empresa

b) Encontrar el nuevo punto de equilibrio cuando los costos fijos se incrementan a $
300.000.
c) Cuánto debería vender si desea un porcentaje de utilidad neta deseada del 20%
d) Cuánto debería vender si desea una utilidad neta del orden de los $300.000 USD.
e) ¿Qué pasaría con el punto de equilibrio, si el precio se incrementara a 800?
8 Caso: Agrícola Verdor
La empresa agrícola “Verdor” S.A. se halla analizando la mejor ubicación para montar su
planta. Ellos consideran que , en orden de importancia, los factores críticos para su negocio
son:
• Clima 40%
• Disponibilidad de infraestructura básica 30%
• Disponibilidad de mano de obra 20%
• Cercanía al mercado consumidor 10%
Las zonas que se analizan son 4, y poseen las siguientes características:
1 Tomado de “Contabilidad Administrativa” Ramírez Padilla David Noel. McgrawHill. México. 1996
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Zona A: El clima es adecuado, posee el 90% de infraestructura básica requerida. Hay

abundante mano de obra y se halla a 200 Km. del mercado consumidor
Zona B: Se halla a 80 Km. del mercado consumidor. El clima es perfecto pero la mano de
obra es dramáticamente escasa y cuenta con el 80% de la infraestructura básica requerida
Zona C: La mano de obra es medianamente disponible. El clima es muy bueno; la
distancia al mercado consumidor es de 30 Km. y cuenta con 90% de la infraestructura
básica requerida Zona D: Se halla a 5 Km. del mercado consumidor; el clima deja mucho
que desear, hay un 95% de la infraestructura necesaria y la mano de obra se halla disponible
en grandes cantidades.
¿Qué ubicación usted recomendaría para implantar el proyecto?
9.Testamento II
El padre de una familia de cuatro hijos, al fallecer, deja un testamento en el que se estipula la
repartición de su herencia. Pedro, el mayor de los hijos, recibe un terreno y un camión, cuya
antigüedad data de siete años. Ambos bienes están avaluados en US$120.000 y US$15.000
respectivamente. En el terreno existen algunas instalaciones cuyo valor comercial es cero, a pesar
de que están en muy buenas condiciones y pueden seguir siendo utilizadas. Sin embargo, Pedro no
sabe si vender su parte, o desarrollar algún proyecto que le pueda rentar el capital heredado. Así que
decide contratar los servicios de una empresa consultora para que le ayude a buscar oportunidades
de negocios considerando sus activos disponibles y se los evalúe económicamente. Para ello, la
empresa consultora a cargo del estudio le entregó una propuesta cuyos honorarios alcanzan
US$6.000. Al cabo de unos meses, la consultora le entrega un informe a Pedro en el que señala la
posibilidad de desarrollar un proyecto que preste un servicio de "almacenamiento de materiales
pesados". Para su puesta en marcha se requiere remodelar las instalaciones existentes, a un costo de
US$30.000 e invertir en dos camiones adicionales, avaluados en US$20.000 cada uno. Se estima
que al cabo de cuatro años, Pedro puede vender sus activos a 30% del valor comercial actual de
ellos, salvo para la remodelación de las instalaciones, en la que se espera que no tenga posibilidad
de percibir ingreso alguno, y para el terreno, en el que no se esperan plusvalías ni minusvalías.
Respecto a la depreciación de los activos, todos ellos se deprecian a una tasa de 20% anual, salvo
para el terreno que por norma tributaria no se deprecia. Los activos nominales, por su parte, se
amortizan a cuatro años.
Respecto a la demanda, el estudio de mercado determinó que podrían venderse US$80.000 anuales,
con un margen operacional bruto de 30%. Los costos fijos asociados a la operación se estiman en
US$6.000 anuales y no se espera que experimenten variaciones reales en su estructura.
Si el costo de capital asociado al negocio se estima en 14% real anual, la tasa de impuesto a las
utilidades es 15%, el horizonte de evaluación se estima en cuatro años. ¿Qué le recomendaría a
Pedro?, ¿cuál es la rentabilidad de Pedro?, ¿cuál es la rentabilidad del proyecto?, ¿el proyecto tiene
capacidad de pago?
12
Ejercicio EBITDA
Con la siguiente información establezca:
 Los márgenes de Utilidad ( Estado de resultados)

 El EBITDA
 Ventas Volumen : 100.000

 Precio: 10
 Materiales Directos: 2,30.
 MOD = 1,20
 Costos indirectos anuales: 50.000
Activos fijos y depreciación:

 Equipos: 30.000 ( Dep. 5 años)
 Autos : 50.000 ( dep. 20%)
 Edificio: 200.000 ( dep. 20 años)
Activo Nominal: ( Amortización 5 años)

 Estudio de Factibilidad : 20.000
 Gastos de Constitución: 5.000
 Otro Activo Nominal: 15.000
 Gastos de Venta = 10% de las ventas

 Gastos administrativos anuales ( No incluyen depreciación ni amortización) = 60.000
 Impuesto a la Renta = 25%
 Intereses sobre crédito ( anual)= 8.000
Responda:
1. El Estado de Resultados Analítico y no analítico

2. ¿Cuál es la diferencia entre Utilidad Neta y EBITDA?
3. ¿Para qué sirve el EBITDA?
13
10. El Proyecto Z
Para la evaluación de un proyecto de expansión, se estima poder vender las siguientes unidades:
Año Valor
1 1000
2 1800
3 2200
4 3800
5 4300
Para materializar la expansión, la empresa deberá invertir $100.000 en maquinaria, para la cual se
estima una vida útil de 10 años y se la podrá vender, al finalizar el horizonte de evaluación, con un
10% de pérdida sobre su valor en libros. En un terreno cuyo valor será de $75.000,00 y se lo
venderá con un 20% de utilidad al fin del horizonte de evaluación y en un galpón por $125.000 el
cual se venderá al fin del HE a su valor en libros ( Vida útil 20 años.) . La inversión inicial en
capital de trabajo se calcula en $54.000.
El plan comercial establece un precio de $200 por unidad durante los tres primeros tres años para
luego estabilizarse en $230. El costo variable unitario de fabricación asciende a $70 y los costos
fijos de administración y ventas a $50.000 anuales los primeros tres años y, a partir del cuarto, se
reduce en $4.000 anuales en consideración a que se reduce el costo de la campaña promocional.
(No se incluye depreciación)
La tasa de impuesto a las utilidades se ubica en un 25% y la de retorno, exigida a la inversión, es
del 12%. Obténgase:
1. El Flujo de efectivo para el proyecto. ( Flujo de Caja Libre)
2. El VAN
3. EL PRI
4. La TIR modificada
14
EJERCICIO FLUJO DE CAJA LIBRE (FCF)
La estrategia comercial considera un precio de $100,00 para los 3 primeros años y $110 para el
cuarto y quinto año y de 120 a partir del sexto y hasta el décimo.
Proyección de la demanda: 1000 unidades el primer año, 20% de aumento el segundo año y un 5%
anual a partir del tercer año y hasta el décimo, (Todos los incrementos son acumulativos).
Inversiones en Activos Fijos:
Terrenos $80,000
Construcciones $150,000 (Vida útil: 40 años)
Equipos: $10.000 (Vida útil 3 años)
Otros activos depreciables $50,000 (Vida útil: 20 años)
Al final del horizonte de evaluación, los terrenos se podrán vender con un 30% de utilidad. Las
construcciones a su Valor en libros. Los equipos y los otros activos depreciables con un 30% de
pérdida sobre el Valor en libros.
Costo Variable Unitario $30,00
Gastos operación anuales $20.000,00 (Sin incluir la depreciación, ni amortización)
Imp. renta 25%
El capital de trabajo será equivalente a 6 meses de los costos Variables Totales de cada año.
El activo nominal, que se amortiza en 5 años, incluye lo siguiente:
Estudio: USD 5.000,00
Gastos pre-operacionales: 4.000,00
Calcular: VAN, TIRm, PRI ( Costo de capital: 18%)
DATO ADICIONAL PARA APLICACIÓN FLUJO DE INVERSIONISTAS

Se realiza un crédito con los siguientes valores:
VA= $30.000 i =15% anual F/P/A =1
n= 5 años (5 Pagos)
CASO FLUJO DE CAJA
15
Datos Cifras Observaciones

Horizonte de evaluación 5 años
Precio unitario 30
Costo variable unitario 13
Ventas en volumen 5000 unidades al año crecimiento cada año 10%
Gastos administrativos 30.000 no incluye depreciación ni amortización
Inversiones:
Terreno 50000 Venta ganancia del 40% del valor en libros.
Venta con el 20% de pérdida valor libros. Dep 3
Equipos 45000 años
Activo Nominal 12000 5 años amortizables
3 meses costo variable total de
Capital de Trabajo cada año
Impuesto a la Renta 25%
Costo de Capital 20%
EJERCICIOS SOBRE EVALUACIÓN
a) Calcule el periodo de recuperación de un proyecto de inversión que proporciona flujos de ingreso de

efectivo de 790 dólares por año durante ocho años. ¿Cuál es el periodo de recuperación del proyecto si
el costo inicial es de 3200 dólares? si el costo inicial es de 4800 dólares? si es de 7300 dólares? (12%)
b) Calcule del periodo de recuperación descontado de un proyecto de inversión que tiene flujos anuales
de ingreso de efectivo de 5000, 5500, 6000 y 7000 dólares, y una tasa de descuento de 12%. ¿Cuál es el
periodo de recuperación descontado de estos flujos de efectivo si el costo inicial es de 8000 dólares? ¿Y
si el costo inicial es de 12000 dólares? ¿Y si es de 16000?
c) Calcule del periodo de recuperación descontado de un proyecto de inversión que cuesta inicialmente
17500 dólares y tiene flujos de efectivo anuales de 4300 dólares durante seis años. ¿Cual es el periodo
de recuperación descontado si la tasa de descuento es de 10%? ¿Y si la tasa de descuento es de 12%?
¿.Y si es de 17%?
d) Calcule el VAN = para el ejercicio a) si el costo de capital es 1. 10%; 2. 15%; 3. 6%. Si el Costo del capital
es de $4800. A mano
e) Calcule el Van para el ejercicio b). A mano
f) Calcule el VAN para c), con los costos de capital que ahí se señalan. (10%/12%/17%). A mano.
g) Suponga :
Año Flujos de efectivo
16
0 $-9 400
1 4 500
2 3 100
3 2 400
4 1 800
 ¿Cuál es la TIR y la TIRM de esta oferta?

 Si la tasa de descuento apropiada es de 10%, ¿debe aceptar esta oferta?
 Si la tasa de descuento apropiada es de 20%, ¿debe aceptar esta oferta?
 ¿Cuál es el VPN y TIRM de la oferta si la tasa de descuento apropiada es de 10%? iY si es de
20%?
 ¿Las decisiones del inciso d) que se tomaron según la regia del VPN son congruentes con las de
la de la regia de la TIR?
h) Comparación de criterios de inversión El tesorero de Amaro Canned Fruits, Inc., ha proyectado los
flujos de efectivo de los proyectos A, B y C como sigue:
Año Proyecto A Proyecto B Proyecto C

0 -$450000 -$225000 -$225000
1 165000 300000 180000
2 165000 300000 135000
 Suponga que la tasa de descuento relevante es de 12% anual.

 Calcule el índice de rentabilidad de cada uno de los tres proyectos.
 Estime el VPN Y TIRM de cada uno de los tres proyectos.
 Suponga que estos tres proyectos son independientes. ¿Qué proyecto(s) debe aceptar Amaro
basándose en la regia del Índice de rentabilidad?
 Asuma que estos tres proyectos son mutuamente excluyentes. ¿ Qué proyecto(s) debe aceptar
Amaro basándose en la regia del índice de rentabilidad?
 Considere que el presupuesto de Amaro para estos proyectos es de 450000 dólares. Los
proyectos no son divisibles. ¿Qué proyecto(s) debe aceptar Amaro?
11. Caso: Chocolates S.A.2
En el estudio de un proyecto se analiza la posibilidad de producir en un país latinoamericano,

chocolate con sabor a frutas tropicales. La información disponible para ayudar a tomar la decisión
se encuentra basada en un estudio de mercado que indica que para los tres primeros años de
operación se espera un consumo anual de 10.000 cajas. A partir del cuarto año, y hasta el décimo
2 Este caso ha sido adaptado de “Preparación y Evaluación de proyectos de Inversión”. Sapag y Sapag. McgrawHill.
Chile. 2000.
17
se espera un consumo de 15.000 cajas. El precio óptimo de venta, según el estudio, sería de $ 12 la
caja, independientemente de su sabor.
El estudio técnico, determinó que los costos variables unitarios – por cada caja- serán los siguientes:
• Cacao $ 2,20
• Leche $ 1,00
•Azúcar $ 0,15
Se han estimado costos fijos por concepto de administración por $ 32.000 y publicidad por $
12.000 anuales. Para la operación y puesta en marcha del proyecto se requerirá una inversión inicial
correspondiente a un terreno de $ 90.000, dos máquinas a $ 30.000 cada una y un galpón para la
producción y oficinas por $ 42.000.
Las maquinarias se depreciarán en 15 años y al cabo de 10 años se podrán vender a su valor en

libros. Se estima que el terreno tendrá una plusvalía de 20 por ciento al final del décimo año. El
galpón se deprecia en 20 años y se estima que podrá venderse con una pérdida equivalente al 40%
de su valor en libros. La inversión en capital de trabajo, será equivalente a 5 meses del costo de
venta total de cada año. (Considerar valores incrementales).
El horizonte de vida del proyecto será de 10 años. Con los datos anteriores:
a. Construya el flujo de caja puro y evalúe el proyecto utilizando una tasa de descuento anual
de 16 por ciento y, por tratarse de un sector preferencial de la economía, 15 por ciento para
los impuestos. ( Impuesto renta)
b. ¿Recomienda usted “ir” con el proyecto?, sustente su decisión utilizando el criterio del
VAN.
12. Caso: Comercializadora Spleen
Se desea analizar un nuevo proyecto de inversión relacionado con la comercialización de un

producto, para el cual se ha considerado lo siguiente:
El estudio de mercado identificó un segmento de mercado cuyo crecimiento en los últimos 6 años
ha sido el siguiente:
Año Población del

segmento
18
1997 100.000
1998 115.000
1999 118.000
2000 121.000
2001 124.000
2002 127.000
Se espera que el proyecto, progresivamente en los próximos 5 años, vaya atendiendo al segmento
en las siguientes proporciones: el primer año atenderá la demanda de la población proyectada, para
ese año, en un 5%; el segundo lo hará en un 10% de la proyección de la población para ese año y en
el tercero, hasta el quinto, finalmente, estará en capacidad de asumir el 15 % de las respectivas
proyecciones para esos años.
Los diferentes estudios aplicados en el proyecto han definido que el producto podrá venderse a un
precio unitario de 5 USD y que su costo unitario puesto en el almacén será de 2,30.
Los gastos de operación mensual, vigente para los próximos 5 años – con excepción de las
comisiones- serán:
Arriendo 600,0
0
Secretaria 400,0
0
Mensajero 200,.
00
Otros 400,0
0
Comisión a vendedoras 5% de las ventas
Promoción 200,00
Varios 300,00
Todas las ventas se harán a través de vendedoras que sólo percibirán el porcentaje de comisión
señalado.. Los socios han acordado no adquirir equipos ni muebles y enseres, puesto que cada uno
prestará a la empresa los de su propiedad. El Activo nominal ascienden a
1.800,00 USD ( 5 años) y el capital de trabajo será igual valor de 3 meses de los inventarios que se
espera vender en cada uno de los años, (considerar proporción incremental para los años
aplicables) con excepción de los años 4 y 5 en los cuales, por lograrse importantes descuentos y
haberse alcanzado un alto grado de conocimiento del mercado proveedor, no sufrirán incrementos.
Considerar una tasa de impuesto a la renta del 25% y exclúyase la distribución laboral.
Establézcase:
19
• El flujo de efectivo para el proyecto asumiendo que toda la inversión será financiada por los
inversionistas
• El punto de equilibrio para el primer año
• El VAN/RCB/TIR/TIRM/PRI si la tasa de descuento de los inversionistas es del 40% anual.
Recomienda ir, o no, con el proyecto?
13. Caso: tres proyectos3
Joaquín Ricochet, quien recién heredó una considerable herencia de su tía Agatha por USD30.000
USD, se halla decidiendo la mejor inversión para su capital. Su amigo André Project, tras largos
estudios, le pone a su disposición 3 proyectos, para que decida en cuál de ellos prefiere invertir:
Inversión en cualquiera de los tres: USD 30.000
Flujo A B C
1 7.000 11.000 8.000
2 8.000 10.000 11.000
3 9.000 9.000 7.000
4 10.000 8.000 9.000
5 11.000 7.000 10.000
TOTAL 45.000 45.000 45.000
Joaquín airadamente le dice: “… ¿me estas tomado el pelo?: los tres arrojan EL MISMO VALOR,
por qué habría yo de preferir a alguno si los tres, a la final, me devolverán los mismos 45.000
dólares”.
a. Por qué razón Joaquín no “tiene la razón”

b. Obtenga el VAN, TIRM y PRI de los tres proyectos y recomiende a Joaquín
cuál de ellos debería preferir. (Tasa de Descuento 12%)
3 Adaptado de “Contabilidad Administrativa” Ramírez Padilla David Noel. McgrawHill. México. 1996
20
Ejercicios sobre cálculo del BETA
1. Establezca el coeficiente Beta para el siguiente caso:
Rj R
m
1990 5.30% 6.10
%
1991 7.10% 6.90
%
1992 7.60% 8
%
1993 8.40% 8.20
%
1994 8.80% 9.00
%
1995 8.10% 8.50
%
1996 7.90% 8
%
1997 8.60% 8
%
1998 10.40% 9.60
%
1999 8.20% 9.30
%
2000 9% 9.70
%
Tasa Libre
de Riesgo :
4%
2. Un estudio del mercado de valores de las principales empresas de un pequeño país del
globo, estableció las siguientes tendencias en la rentabilidad de las acciones:
Empresa Tasas
2008 200 201 201 201
9 0 1 2
A 0.13 0.16 0.15 0.17 0.19
B 0.14 0.17 0.13 0.18 0.20
C 0.16 0.18 0.15 0.16 0.12
D 0.17 0.19 0.16 0.17 0.21
E 0.18 0.20 0.12 0.14 0.13
F 0.15 0.21 0.12 0.18 0.19
G 0.13 0.15 0.15 0.15 0.14
21
H 0.17 0.14 0.16 0.17 0.18

I 0.16 0.13 0.19 0.15 0.16
J 0.14 0.16 0.11 0.10 0.09
K 0.14 0.18 0.15 0.12 0.14
L 0.15 0.17 0.14 0.14 0.13
M 0.14 0.15 0.13 0.12 0.15
Títulos del 0.18 0.20 0.14 0.18 0,16
Sector
La tasa libre de riesgo se establece en 4%. La empresa , que es una inversionista internacional, ha
decidido cargar a la tasa libre de riesgo, como también al premio por asumir riesgo, un porcentaje
igual a los puntos básicos del riesgo país que se halla actualmente en 600 PB. Con esos valores
establecerá su costo de capital.
El proyecto arroja los siguientes flujos:
Año Flujo Caja Establezca el VAN y el TIR.

0 -31000 ¿ Recomienda, o no, ir con el
1 proyecto.?
2
3
4
5
14. Restaurant “On the Road”
INVERSIONES
Se esperan las siguientes inversiones.

Valor Dep.
• Equipo de oficina $ 12.000,00 3 años
• Adecuaciones del local $ 8.000,00 10 años
• Mobiliario del Restaurante:
30 mesas a $ 180,oo c/u.

120 sillas a $ 50,oo c/u.
Otro mobiliario $ 2.000,oo
Todo se deprecia en 10 años.
• Utilería y vajilla $ 4.000,00 3 años
• Equipos de Computación y Seguridad $2.000,00 5 años
22
• Terreno $25.000,00
• Obra civil ( edificación) $35.000,00 20 años
Todos los activos fijos descritos, excepto el terreno, se podrán vender al final del Horizonte de
Evaluación con un 40% de pérdida y en caso de que se requiera, deberán ser repuestos
oportunamente. El terreno se podrá vender con un 30% de utilidad sobre su valor en libros.
• Activo Nominal $ 3.000,oo 5 años.
• Capital de trabajo equivale a dos meses del costo de ventas.
GASTOS OPERACIONALES:
• Personal Auxiliar 4 por $ 500,oo c/u (Datos mensuales)

• Un Administrador $ 3.000,oo mensuales
• Un Chef $ 2.500,oo mensuales  Cuatro ayudantes $ 400,oo c/u.
• Otros gastos Operacionales (mantenimiento etc.) $ 350,oo mensuales
• Servicios Públicos $ 300,oo mensuales  Marketing y Promoción $ 300,oo mensuales.
VENTAS
Se esperan los siguientes volúmenes de Venta:

• 400 personas a la semana (Primer año).
• Venta promedio $ 16 por persona.
• Costo Unitario promedio por persona $ 7,oo.
Se espera un crecimiento del 10% anual, acumulable, a lo largo de 5 años del Horizonte de
Evaluación del proyecto.
Impuesto a la Renta 25%.
Para establecer el costo de capital considere lo siguiente: R f (Tasa Libre de Riesgo)= 6%. Rm =
25%. Beta 1.30.
Obtenga el VAN, la TIR modificada y el PRI.
1. ¿Cuánto deberían ser las ventas semanales para que el proyecto sea rentable?
2. ¿Cuál es el Punto de Equilibrio mensual?
3. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito de estos negocios?. (Un Restaurante- no “paradero” - al
pie de una carretera suburbana.)
CASO INTEGRADOR
Datos
Horizonte de evaluación 5 años. Demanda para cada año: 12.000,00 / 15.500,00 / 18.000,00 / 21.000,00 /
21.000,00. Precio unitario $ 12,50. Costo unitario $ 5,00;
Inversiones Propiedad, Planta y Equipo:
23
• Equipo de oficina: $ 20.000,00 , 2 años de vida útil. Pérdida 20% al final del horizonte de
evaluación.
• Terreno: $ 60.000,00 . 30% de utilidad al final del horizonte de evaluación.
• Obra Civil: $ 20.000,oo. 10 años de vida útil . (Se podrá vender a su valor en libros al fin de
HE.)
Gastos de Operación: $ 30.000,oo anuales. ( no incluye depreciación, ni amortización)
Activo Nominal: Costo del estudio $ 2.000,00; Gastos Pre-Operacionales : $ 8.000,oo. Ambos amortizables
en 5 años.
Capital de Trabajo: 4 meses del costo de ventas anual.
Impuesto a la renta: 25%
Calcular: VAN; TIRm; PRI. Para el costo de capital: R f: 5%; Rm: 12%; Beta: 0,80
Flujo Apalancado: Va: 15000; N=5 años; 30% anual.; Pagos anuales.
15. PROYECTO TURISTICO: EL ACANTILADO
Existen perspectivas de un proyecto turístico en la ciudad de Quito. El proyecto prevé las siguientes
inversiones:
• Terreno : $80.000,00 ( 30% de Utilidad al fin del HE)

• Construcción: $140.000,00 ( 25 años, 20% pérdida valor en libros al fin del
HE)
• Equipos : $30.000,00 (5 años/ valor en libros)
• Capital de Trabajo Inicial: $15.000,00
• Gastos amortizables: $20.000,00 (5 años)
• Total Inversiones : $285.000,00
La construcción se podrá vender con 20% de pérdida sobre su valor en libros y el terreno con un
30% de utilidad (sobre su valor en libros) al final de los 10 años de horizonte de evaluación. Los
equipos se podrán vender a su valor en libros y deberán reponerse cuando su vida concluya.
Se estiman un total de 350 personas a la semana con un venta promedio, por persona, de $18 USD.
El costo promedio del servicio anterior, por persona, se prevé en $8.
Se requerirá del siguiente personal:
• Personal de Apoyo : Cinco, con un sueldo total de $450 mes

• Guardias: Dos, con un sueldo de $400 mes.
24
• Servicios tercerizados por mes: $400

• Gerente: $3.800
• Jefe de Operaciones: $800
• .Personal de Cocina: Cuatro en total: 3 ganando $450 y uno ganando $1000
Los gastos de promoción mensuales ascienden a $ 500. Otros administrativos adicionales,

relacionados a servicios públicos, a $1000. Sin incluir depreciación ni amortización.
Se gestiona actualmente un crédito en la CFN bajo las siguientes condiciones:
• Garantía: 140% de la inversión garantizada

• Interés: 9,3% anual
• Pagos: anuales.
• Plazo: 10 años
• Valor del crédito: 100.000,00
Para determinar el costo de capital tómese en cuenta lo siguiente:

• Tasa libre de riesgo: 5%
• Retorno promedio del mercado: 15%
• Beta del título: 1,10.
• Impuesto a la Renta: 25%
1. Emprendería, o no, este proyecto. Establezca el VAN, el TIR, la TIRM y el periodo

de recuperación de la inversión con flujos corrientes.
2. Construya además el flujo puro y el flujo del inversionista y evalúelos conforme
corresponde. ¿La evaluación de ambos flujos le lleva a resultados similares?
3. Sensibilice el proyecto ante los siguientes escenarios:
 Número de clientes registrados en un proyecto similar en 25 semanas.
Semana Numero de clientes

1 190
2 220
3 320
4 340
5 280
6 245
7 320
8 295
9 270
10 260
11 234
12 265
25
13 234
14 180
15 300
16 314
17 280
18 250
19 320
20 220
21 289
22 293
23 278
24 256
25 240
• Relación Venta/cliente / Costo/cliente:

Optimista: 12, Pesimista: 7. Más Probable: 10
• Beta
Optimista: 0,80; Pesimista: 1,30; Más probable: 1,10
15. EJEMPLO SENSIBILIZACIÓN4
Para la evaluación de un proyecto de expansión, se estima poder vender

mil unidades en el primer año de operación y crecer en un 10% en el
segundo, tras posicionarse en el mercado. A partir del tercer año se
considera un crecimiento constante del 2% anual, por lo menos, hasta el
final del horizonte de evaluación, definido en ocho años.
Para materializar la expansión, la empresa deberá invertir $300.000 en

maquinaria, para la cual se estima una vida útil de 10 años. Al finalizar el
4 Modificado de Sapag Nassir Chaín. “Proyectos de Inversión: formulación y evaluación”
26
periodo de evaluación se la podrá vender a su valor en libros. La inversión

en capital de trabajo se calcula en $54.000.
El plan comercial establece un precio de $200 por unidad durante los tres
primeros tres años para luego estabilizarse en $230. El costo variable
unitario de fabricación asciende a $80 y los costos fijos de administración,
fabricación y ventas a $50.000 anuales los primeros tres años y, a partir del
cuarto, se reduce en $4.000 anuales en consideración a que se reduce el
costo de la campaña promocional. ( No se incluye depreciación)
La tasa de impuesto a las utilidades se ubica en un 25% y la de retorno

exigida a la inversión es del 12%.
27
ANEXOS
28
29
Contenido de los proyectos de inversión

Por Gilberto Rojas Huertas
Los aspectos específicos a considerar en un proyecto de inversión varían según este sea de extracción, producción, comercialización o de
prestación de servicios.
Pero en general un proyecto de inversión debe contemplar los siguientes capítulos, dentro de los cuales se indican algunos de los más
importantes aspectos a tener en cuenta, los cuales, a su vez, pueden requerir estudios altamente especializados dependiendo de la magnitud
del mismo.
I. Resumen del proyecto.

Presentación
Definición
Justificación
Origen de la idea
Antecedentes
Objetivos generales y específicos
Resumen del proyecto y síntesis de los capítulos presentando los datos básicos y los resultados de la evaluación
II. Estudio del mercado.

Planteamiento del negocio con relación al problema económico a solucionar.
Descripción general del bien o servicio (necesidad a satisfacer).
Determinación del mercado objetivo
30
Políticas socioeconómicas imperantes (políticas laboral, tributaria, monetaria, cambiaria, crediticia, de comercio exterior,
de exportaciones e importaciones, estadísticas, abastecimientos, mecanismos de distribución, etc.).
Descripción del mercado actual (investigación preliminar, condiciones socioeconómicas de la población, condiciones
geográficas, oferta, demanda, precios y costos, publicidad, distribución, etc.)
Estudio de la demanda actual, real y aparente (elasticidad ingreso y elasticidad precio).
Estudio de la oferta (elasticidad, bienes sustitutos y complementarios).
Estudio de precios del mercado (disponibilidad y rentabilidad de los recursos productivos requeridos según ingeniería).
Proyección de las demandas total, potencial y efectiva del proyecto.
Previsiones en cuanto a la comercialización del bien (solvencia económica y estabilidad financiera).
III. Tamaño y Loalización

Factores que inciden en la localización
Justificación de la localización.
Factores que inciden en el tamaño
Justificación de la capacidad instalada
Previsión de transportes
IV. Ingeniería del proyecto.

Descripción física, técnica y usos del producto (sin perjuicio del secreto profesional o de patente).
Alternativas técnicas de producción
Proceso de producción, diagramas de actividad y plan master.
Capacidad instalada y capacidad utilizada.
Obras civiles requeridas y forma de administración de las mismas.
Requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas. Especificación y funcionamiento.
Distribución de planta y equipos (Layout).
Requerimiento de recursos materiales (Materias primas e insumos)
Políticas y control de inventarios.
Requerimiento de servicios y contratos.
Requerimiento de recursos Humanos. Perfiles de cargo.

Estructura administrativa sugerida (Organigrama, organización, políticas, etc.).
Requerimiento de muebles y enseres.
Productividad esperada en el uso de los recursos.
31
Flexibilidad en la capacidad de producción.

Programa de trabajo y cronograma de actividades.
Control de calidad.
Proyectos complementarios.
V. Presupuesto de Inversiones.
Determinación de políticas financieras del proyecto (horizonte de estudio, tipo de precios, política de ventas, compras,
inventarios, depreciaciones, criterio de evaluación, TIO, etc.).
Presupuesto total de inversiones.
Cuantía de las inversiones en Activo fijo
Cuantía de las inversiones en Activo Diferido
Cuantía de las inversiones en Capital de trabajo.
Calendario de inversiones.
Composición de la inversión en moneda nacional y/o divisas.
Financiamiento. Explicación detallada de cómo se obtendrán los recursos.
Cuantía de los Recursos Propios
Cuantía de los Recursos del Crédito
Cuantía de los Gastos Financieros.
Otras fuentes (Venta de activos, depreciaciones, utilidades).
Presupuesto Ajustado de Inversiones
VI. Presupuestos de Ingresos y Gastos.

Presupuesto de Ventas y otros ingresos
Presupuesto de Costos y Gastos
Presupuesto de Costos de Producción
Presupuesto de Materia Prima
Presupuesto de Mano de Obra directa.

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación
Presupuesto de Costos de Operación
Presupuesto de Gastos de Administración
Presupuesto de Gastos de Ventas
32
Presupuesto Ajustado de producción.

Flujo neto de Fondos
Clasificación de los costos y gastos en Fijos y variables
Gastos fijos y variables por pagar
Flujo de caja operacional (Presupuesto de caja).
Proyección de Estado de Resultados (P/G)
Determinación de los puntos de equilibrio
VII. Evaluación.
Según el criterio adoptado por quien toma las decisiones (o por quien ordena el estudio), puede ser Evaluación con
Criterio Privado ó Evaluación con Criterio Social (Pública), y Evaluación Ecológica. En todos los casos se requiere
determinar previamente el horizonte de análisis conforme a las políticas financieras del capítulo V.
Evaluación con criterio Privado.

Evaluación Financiera. (a p/m con TIO privada)
Indices de evaluación privada VPN, CAUE, TIR y B/C.
Análisis financiero: Índices de evaluación vertical y horizontal.
Indicadores Financieros: Liquidez, rentabilidad, endeudamiento y rotación.
Estructura financiera.
Análisis de sensibilidad de las variables críticas
EVA (Evaluación de gestión)
EBITDA (Sistema de medida de utilidades)
Análisis DOFA
Evaluación Económica. (a p/m con Tasa Social de descuento)
Indicadores económicos P, Pn, P/K, K/P, MO/K, etc.
Análisis de generación, distribución y gasto
Matriz de impactos económicos
Matriz de insumo/producto
Evaluación con criterio Social (público).
Evaluación Social (a precios sombra y con Tasa Social de descuento).
Indices de VPN, CAUE, TIR y B/C sociales
Coeficiente de Impacto Distributivo CID.
Evaluación Económica. (a p/sombra y con Tasa Social de descuento)
33
Indicadores económicos P, Pn, P/K, K/P, MO/K, etc.

Análisis de generación, distribución y gasto
Matriz de impactos económico
Matriz de insumo/producto
Evaluación Ecológica y/o Balance de Impacto ambiental.
Conclusiones y recomendaciones.
VIII. Organización de la empresa y Puesta en marcha del proyecto.

Siempre y cuando los resultados de la evaluación sean satisfactorios y la empresa ya exista. Si no existe empresa,
creación, organización y constitución de ella previendo visión, misión, aspectos legales, reglamentos, procedimiento de
constitución y registro, políticas y demás aspectos que enseña la moderna administración de empresas sobre Planificación,
Organización, Dirección o ejecución, Control y Comunicaciones.
IX. Valoración de la empresa.

Como apéndice de interés para el inversionista es aconsejable presentar el valor de la empresa en valor presente neto para
cada año, pero expresado en pesos constantes del año 0, simplemente para su conocimiento o con fines de venta,
capitalización, colocación bursátil, fusión, enajenación o negociación de la empresa.
34

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