Caso PACARI - Chocolate Orgánico Premium

Cas0: BL0001
Versión: 07/07/2017
Caso
ISSN: 2470-7899
Pacari:
Chocolate orgánico
premium
A primera hora de la mañana, como era su costumbre, Santiago Peralta, gerente general de Pa-
cari, llegó a su oficina ubicada en el tradicional barrio La Floresta de Quito. Mientras revisaba
los estados financieros del 2015, que Carla Barbotó --presidenta de la empresa, esposa y socia de
Santiago-- había dejado en su escritorio, se sentó a reflexionar sobre el pasado del sector cacao-
tero ecuatoriano. Históricamente, el país había sido un proveedor global de materia prima y los
esfuerzos por agregar valor en la cadena habían sido, en su mayoría, infructuosos. “No puede ser
que Ecuador exporte cacao seco e importe chocolate de marcas extranjeras”, pensaba. Por otro
lado, a Santiago le preocupaba la situación de miseria en la que vivía gran cantidad de agriculto-
res que había conocido durante los primeros pasos de Pacari.
Tardó poco en dirigir sus cavilaciones hacia la forma en que su iniciativa de negocio había con-
tribuido a cambiar la realidad cacaotera en Ecuador. ¿Había conseguido construir una empresa
de sello ecuatoriano que generara beneficios económicos, sociales y ambientales en el territorio
nacional? No había duda de que la industria ecuatoriana había cambiado mucho en relación con
el 2002, cuando Pacari inició operaciones. En ese tiempo, prácticamente no había competidores
bien posicionados. Ahora, en la industria convivían diferentes modelos de negocio, con visiones
y objetivos diferentes.
CRÉDITOS Este caso fue preparado por los profesores Alexandra Velasco y Fabrizio Noboa de la Universidad San Francisco de Quito. Este caso
AUTORÍA es presentado por BALAS como el mejor caso/nota pedagógico participante en la conferencia BALAS 2016. Los casos de enseñanza se desarro-
llan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una adminis-
tración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o
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“¿Generaría más impacto si apuesto por tiendas propias?”, se preguntaba. Podría ser un cami-
no más eficaz para multiplicar sus ventas, y así generar más recursos financieros para apoyar al
agricultor. O podría significar incurrir en unos gastos fijos demasiado elevados, lo que afectaría
el engranaje de las distintas piezas que conformaban su modelo de negocio.
La decisión debía analizarse en profundidad.
EL CACAO EN EL MUNDO1
Existe evidencia de que los primeros árboles de cacao crecieron de forma natural a la sombra de
las selvas tropicales de las cuencas del Amazonas y del Orinoco, hace unos 4.000 años, mientras
que los vestigios más antiguos del cacao como bebida se remontan 1.100 años a.C. “La pepa de
oro” como se le llamaba coloquialmente en Ecuador, fue sujeto de historias, leyendas y ritos aso-
ciados a diversas culturas.
Dado que los árboles de cacao crecían mejor en condiciones de humedad, se producían de mane-
ra dominante en la banda geográfica entre los 15 y los 20 grados al norte o sur de la línea equi-
noccial, donde se experimentaba un clima tropical de 25 grados, con precipitaciones pluviales
entre los 100 y 200 centímetros anuales. Según la Organización Internacional de Cacao (ICCO,
por su sigla en inglés), en el periodo 2013-2014 se produjeron más de 4,3 millones de toneladas
de la semilla en el mundo, la mayoría de ellas en suelo africano. Los líderes en cada continente
eran Costa de Marfil, Indonesia y Ecuador, con participaciones del 40 %, 8,6 % y 5,4 %, respec-
tivamente, en la producción mundial
Desde siempre, el precio del cacao había sido sujeto de modificaciones diarias. Por ejemplo, du-
rante abril del 2014, la tonelada fluctuó entre $2.999 y $3.091. En general, el precio dependía de
la oferta y la demanda como todos los otros bienes de primera necesidad transados en los mer-
cados bursátiles y denominados commodities en el Mercado de Futuros de Londres y de Nueva
York; pero también dependía de otras variables como el tipo de cepa, la eficiencia en la molienda,
las expectativas sobre áreas cultivadas y las toneladas cosechadas (afectadas por el clima y otras
regulaciones locales) y la consolidación o fragmentación en el comercio de cacao y en su procesa-
miento. En Ecuador, los precios oficiales fijados en las distintas bolsas servían de referencia gene-
ral, si bien en la práctica el mercado se afectaba por un sinnúmero de variables complementarias.
LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL CACAO2

El cacao viajaba a través de una compleja red internacional de actores de diversos continentes:
desde su cultivo por pequeños agricultores, normalmente ubicados en países en vías de desarro-
llo, hacia grandes industriales y multinacionales habitualmente localizados en países desarrolla-
dos, donde el consumo del producto final era mayor (véase anexo 1).
1
La historia de la fruta en Ecuador se tomó de la Asociación Nacional de Exportadores de Cacao (2015).
p. 2 2
La estructura de la industria presentada en esta sección se tomó de la página web institucional de World Cocoa Foundation (2015).
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Esta red internacional arrancaba en el cultivo del cacao, uno de los procesos más delicados en
la industria por cuanto la calidad de las plantaciones era muy susceptible al clima y al ataque de
ciertas enfermedades e insectos. Hacia el año 2014, la gran mayoría de estos cultivos provenía de
plantaciones pequeñas, con áreas de 5 hectáreas, manejadas por más de 5,5 millones de peque-
ños agricultores y sus familias, quienes muchas veces implementaban prácticas anticuadas, en-
tre éstas una limitada estructura organizacional debido a su precaria situación económica. Con
los cuidados precisos, conseguían que un árbol alcanzara techos de producción en el quinto año
y durara cerca de diez años. Diversos organismos internacionales creían que con $200 se podía
capacitar a un agricultor en este frente, y así se incrementaba su productividad.
Si bien el árbol de cacao podía ofrecer fruta madura durante todo el año, los agricultores nor-
malmente planificaban dos cosechas al año para asegurar el pico en la producción. Con una poda
cuidadosa, el árbol podía alcanzar menores alturas, lo cual facilitaba la recolección. La fruta se
partía por la mitad, pulpa y cáscara se desechaban, y se conservaban las semillas. Un agricultor
podía esperar un promedio de 20 a 50 semillas por mazorca.
Posteriormente, la semilla pasaba a fermentación y secado. En palabras de Santiago

Peralta,
el mayor desafío para un productor es la correcta fermentación, ya que en este momen-

to el cacao obtiene su sabor. En caso de no tener un ambiente apropiado para la fase de
secado, podría perderse gran parte de la cosecha.
En esta etapa de la cadena de valor de la industria, el cacao se empacaba en cajas o se apilaba en

montones cubiertos por esteras u hojas de plátano. Ahí reposaban unos días donde se calentaban
y sucedían reacciones químicas mediante las cuales los azúcares contenidos en la pulpa se trans-
formaban en productos como agua, alcohol etílico y ácido acético, entre otras sustancias. Cada
24 horas se removía, o para mejores resultados, se cambiaba de caja para liberar el anhídrido
carbónico que se producía. El proceso de fermentación tomaba de 120 a 144 horas, después de
las cuales se daba inicio el proceso de secado. En éste, el grano se tendía en una superficie para
reposar varios días al sol o bajo secadores solares, sin que la temperatura sobrepasara los 60 gra-
dos centígrados y con tan solo 7 % de humedad, a fin de evitar una plaga de hongos.
En septiembre del 2015, Cocoa Barometer3 estimaba que un agricultor gastaba $664 en esta etapa
de la cadena global para generar los insumos asociados a la fabricación de una tonelada de pro-
ducto final, y lo vendía a un precio promedio de $1.874 a transportistas e intermediarios4. Entre
estos actores, en primer lugar estaban los comerciantes pequeños, quienes iban de plantación
en plantación comprando el grano para almacenarlo en pequeños centros de acopio; en segun-
3
Cocoa Barometer era una organización fundada por los miembros del Barometer Consortium, a su vez, un grupo de organizaciones sin fines
de lucro entre las que estaban Oxfam, Solidaridad, HIVOS y Voice Network.
4
La fuente para todos los valores atribuidos a cada etapa de la cadena global de valor del cacao que se citan en esta sección es Fountain, A.C.,
and Hütz-Adams, F. (2015). Debido a la diversidad de condiciones en las cuales se producen y comercializan cacao y chocolate en el mundo, los
p. 3 autores realizan estimaciones y extrapolaciones basadas en entrevistas a expertos realizadas durante su investigación.
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do lugar, los mayoristas, quienes acumulaban la producción de varios comerciantes, mezclan-

do seguramente el cacao proveniente de varios orígenes; finalmente, los exportadores, quienes
colocaban el cacao en los mercados internacionales, y asumían el valor de impuestos, aranceles,
almacenamiento en puertos y, en ocasiones, coimas a oficiales aduaneros. En Ecuador, antes de
exportarse, el cacao seco podía pasar hasta por tres centros de acopio, y era habitual que se mez-
claran cepas de diferentes orígenes y calidades. A nivel global, hacia el 2015, se estimaba que el
cacao seco necesario para fabricar una tonelada de chocolate alcanzaba un precio promedio de
$3.038 en esta etapa de la cadena. Cocoa Barometer había identificado prácticas comerciales
ilegales en este tramo del negocio, como pesajes realizados con balanzas manipuladas o fraudu-
lentos controles de calidad, que reducían los montos pagados al agricultor entre el 5 % y el 20 %.
El cacao seco se compraba para industrializarse mediante procesos adicionales como el tostado,
la molienda y el prensado. Una vez inspeccionado cada grano, todos se tostaban y molían para
así producir diversos subproductos como masa de cacao, si estaba a temperatura ambiente, o li-
cor de cacao, si superaba los 35 grados. Ambos podían refinarse y venderse como chocolate sin
endulzar para hornear o para fabricar chocolate. El licor de cacao era posteriormente prensado,
lo cual derivaba en manteca de cacao y tortas de cacao. De estos subproductos surgía el chocola-
te de cobertura, normalmente utilizado por chocolateros y pasteleros como materia prima. Este
producto tenía hasta un 30 % de manteca de cacao.
En el año 2010, cinco empresas capturaban más del 50 % del mercado mundial de subproduc-
tos del chocolate: Cargill capturaba el 14,5 %, ADM el 13,9 %, Barry Callebaut el 12,2 %, Petra
Foods el 7 % y Bloomer el 5,3 %. Estas cinco empresas eran proveedoras directas de licor de ca-
cao para las grandes multinacionales que fabricaban chocolate. En promedio, Cocoa Barometer
calculaba que los insumos necesarios en esta etapa para fabricar una tonelada de producto final
se vendían en $4.434.
Los diversos subproductos del cacao, adquiridos en su mayoría por países desarrollados, pasaban
a etapa de manufactura, lo cual involucraba chefs, reposteros y grandes multinacionales5. Para
convertirlo en chocolate, en esencia, el licor de cacao se mezclaba con manteca de cacao, azúcar,
leche y, en ocasiones, con otros elementos como frutas, nueces o rellenos. Las diferentes mezclas
se vertían en moldes, para conseguir las diversas formas con las que se comercializaba el produc-
to final, listo para la venta. En el año 2010, la fabricación de chocolate también se concentraba
en cinco grandes empresas: Kraft capturaba el 14,9 % del mercado, Mars el 14,5 %, Nestlé el 7,9
%, Hershey el 4,6 % y Ferrero el 4,5 %. Cocoa Barometer calculaba que el presupuesto promedio
de marketing de estas empresas, cuyo objetivo era posicionar la marca en la mente del consumi-
dor, superaba los $8.000 millones anuales.
Se estimaba que la tonelada de producto final en esta etapa se vendía a los diferentes canales de
comercialización en $10.858, quienes la hacían llegar al consumidor final a un valor de $18.917
5
Esto quiere decir que una empresa manufacturera de chocolate en países emergentes, o chefs, reposteros y clientes institucionales, normal-
p. 4 mente importaba el chocolate de cobertura.
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la tonelada (véase anexo 2, donde constan los costos incurridos y el precio de venta de los insu-
mos necesarios para conseguir una tonelada de producto final en cada etapa de la cadena global).
Por otro lado, en el periodo 2009-2011, el mercado presenció una sana competencia entre cuatro
grandes iniciativas para promover la producción de cacao certificado: Fairtrade Labelling Orga-
nization, Rainforest Alliance, Organic y UTZ. Todas ellas buscaban responder a crecientes de-
mandas de la sociedad hacia cadenas de valor más justas, sostenibles y responsables con el medio
ambiente. Mientras los fabricantes de chocolate afirmaban que la oferta de cacao certificado no
cubría la demanda, las organizaciones certificadoras tenían datos que respaldaban lo contrario
(Fountain and Hütz-Adams, 2015). Finalmente, aunque estas iniciativas pretendían proteger al
pequeño agricultor, la evidencia respecto al valor extra capturado en esta etapa de la cadena, así
como a la calidad nutricional de los productos que empleaban cacao certificado u orgánico, no
era concluyente (Sidwell, 2008).
En esta línea, el consumidor caminaba claramente hacia productos de mayor valor añadido, más
socialmente responsables y con alta trazabilidad. Una muestra de esto era la inclinación hacia
chocolates de origen, asociados a las características de la tierra del cacao y a su proceso de cultivo
y cosecha, exigencias similares a las experimentadas por la industria del café. Algunas empresas
como Nestlé pensaban en Ecuador como la base para el desarrollo de productos gourmet, tradi-
cionalmente ausentes en su portafolio (Hosafci, 2014). Pese al esfuerzo, la multinacional suiza no
había conseguido chocolates de la misma calidad que algunas empresas locales.
EL CONSUMO DE CHOCOLATE6
El chocolate fabricado alrededor del mundo se solía clasificar en tabletas, barras, bombones en
bolsa, bombones en caja y chocolates con juguetes. El mercado tenía altos componentes estacio-
nales, con picos de consumo en fechas como San Valentín, Pascua y Navidad.
Los precios finales pagados solían fluctuar al ritmo del precio del cacao, pero normalmente los
incrementos los asumía el consumidor final. En los mercados de mayor consumo, la inclinación
hacia tabletas con certificación de origen y productos gourmet seguía una tendencia creciente
pero pequeña dentro del mercado global del chocolate. Santiago calculaba que hacia el 2014, el
60 % del consumo continuaba siendo de productos mezclados con leche, y el resto, de chocola-
te oscuro y puro.
En los países en vías de desarrollo, como aquellos donde se cultivaba y cosechaba el cacao, la
realidad de consumo era distinta, pues se privilegiaba el precio y no necesariamente la calidad.
Por ejemplo, mientras el paladar europeo distinguía y valoraba un chocolate amargo y puro,
en los países latinoamericanos tenían más éxito las barras de chocolate con leche, nueces, re-
llenos y frutas.
p. 5
6
Para escribir esta sección, se consultaron varios análisis por país de Euromonitor International (2015).
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En Ecuador, con una población de 16 millones de habitantes, el mercado de chocolate en el 2014

vendió 4.340 toneladas valoradas en 93 millones de dólares. Ferrero se convirtió en la empresa
líder en exportación de chocolate terminado en suelo ecuatoriano, superando los $15.000.000.
En contraste, en el mismo año el mercado en Suiza alcanzó 73.267 toneladas valoradas en más
de 1,9 billones de dólares, mientras que en Estados Unidos se consumieron 1,4 millones de tone-
ladas valoradas en más de 17,6 billones de dólares.
EL CACAO EN LA ECONOMÍA ECUATORIANA7

El cacao ecuatoriano fue uno de los productos más exportados en el Ecuador desde 1789. A par-
tir de 1830, las familias adineradas de los alrededores de Vinces, en la provincia de Los Ríos,
promovieron su cultivo y usaron el dinero para abrir los primeros bancos de la región. El cacao
apoyó al crecimiento de la economía ecuatoriana y mantuvo al país como el primer productor
del mundo entre 1880 y 1915. En 1920, enfermedades como la monilla y la escoba de Bruja, que
perjudicaban la calidad de la fruta, bajaron las ventas en un 30 %, lo cual perjudicó la economía
ecuatoriana. Hacia el año 2014, el cacao era el cuarto producto exportable de origen no petrolero
del país, detrás del banano, del camarón y de las flores.
El área de cultivo de cacao había variado mucho en la historia del Ecuador. Originalmente, do-
minaron las grandes extensiones de tierra en haciendas propiedad de familias acaudaladas; años
más tarde, debido a reformas en la propiedad agraria, aquellas se dividieron en miles de parcelas
pequeñas otorgadas a las familias que años atrás sirvieron en los latifundios. Hacia el año 2000,
la mayor parte de cacao sembrado en Ecuador pertenecía a herederos de estos agricultores, quie-
nes en ocasiones se inclinaban a emplear sus terrenos para plantar productos aparentemente más
rentables y menos arriesgados.
El cacao ecuatoriano se había considerado especial debido a sus características organolépticas. Al

parecer, muchos años atrás, ciertos árboles de cacao se dieron de manera natural en la Amazonia
ecuatoriana; a pesar de que con el tiempo se perdieron o mezclaron con cacaos de países como
Venezuela, se recuperaron las cepas originales. El cacao de denominación arriba, dominante en
el país, tenía un sabor floral dulce, como un perfume fresco, entre jazmín, rosas y lilas. Este tipo
de grano, al provenir de árboles criollos, era muy distinto al sabor ácido y astringente, típico del
cacao forastero muy común en África. Como tal, la ICCO le concedió al ecuatoriano arriba la de-
nominación de cacao fino de aroma, el cual representaba apenas el 5 % de la producción mundial.
Hacia el 2014, Ecuador era líder en este segmento con 63 % de participación mundial. De forma
semejante, en territorio ecuatoriano, un poco más del 2,5 % de grano tenía certificación orgánica.
Por último, Ecuador exportaba hacia países industrializados casi la totalidad del cacao cosechado
como materia prima, es decir, como grano seco fermentado, y recibía, en promedio en el 2014,
$3,30 por kilo exportado. Únicamente el 9 % de las exportaciones del cacao era en forma de li-
cor, manteca, polvo y tabletas de chocolate (véase anexo 3).
7
La información de esta sección proviene, fundamentalmente, de la Asociación Nacional de Exportadores de Cacao –Ecuador (2015) y Revista
p. 6 El Agro (2015).
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En torno al año 2007, el Gobierno nacional implementó diversas iniciativas para desarrollar el
sector cacaotero de Ecuador. Entre estas, se destinó dinero para la investigación de cepas más
productivas en cacao forastero, talleres para exportación de cacao arriba seco y créditos blandos
para pequeños agricultores.
Al mismo tiempo, surgieron diversas iniciativas privadas que buscaban rescatar el cacao fino de
aroma nacional y posicionar a la industria chocolatera ecuatoriana como líder mundial. Debido
a las especiales condiciones de la geografía ecuatoriana, que combinaba factores como la altitud,
la latitud, la humedad y el tipo de suelo, el Ecuador permitía cosechar cepas de cacao con sabores
muy diferentes incluso entre provincias; de allí que el grano de Esmeraldas y Los Ríos, por ejem-
plo, tenía características diferentes al de Manabí. Estas iniciativas pretendían no mezclar el cacao
de diferentes procedencias, para mantener la delicadeza de los distintos sabores y la particularidad
del cacao arriba. Junto con Pacari, otras iniciativas privadas eran República del Cacao y Caoni.
República del Cacao8
República del Cacao era una empresa promovida por la familia Chiriboga, emprendedores ecua-
torianos con más de 50 años de experiencia en la construcción de marcas de confites dentro y
fuera del país. Nació en el año 2007, con el firme propósito de proteger el cacao fino de aroma
arriba, como una reacción a la proliferación de variedades de cacao de alta productividad y re-
sistencia a plagas, pero de menor calidad.
Desde sus orígenes, la empresa buscó construir una comunidad que rescatara el mejor cacao del
Ecuador y lo colocara como líder internacional en el segmento de chocolate de calidad. Para ello,
República del Cacao trabajaba directamente en el campo con cerca de 3.000 agricultores, cuyas
plantaciones las tenía georreferenciadas. La empresa destinaba un poco más del 10 % de la uti-
lidad neta en actividades que contribuían a mejorar la productividad de las plantaciones y a la
generación de la mejor materia prima, como capacitaciones, talleres de trabajo en fincas con bue-
nas prácticas de manufactura y donaciones de herramientas y maquinaria de última tecnología.
De forma semejante, disponía de un centro de acopio en Vinces, donde recibía el grano para fermen-
tado y secado, procesos que se efectuaban para evitar intermediarios. La producción del chocolate se
realizaba en una planta ubicada en Quito, construida en 2003, y con ampliaciones en el 2013 y 2015.
En cada uno de estos puntos críticos, un panel sensorial conformado por 60 expertos cataba la calidad
y estabilidad del grano. En el año 2014, la empresa alcanzó un margen bruto del 54 % sobre las ventas9.
República del Cacao comercializaba una amplia línea de productos en 30 boutiques propias, 20
en territorio ecuatoriano y 10 en el exterior, ubicadas en aeropuertos, centros comerciales y zo-
nas urbanas de alto tránsito que en el año 2014 le generaron cerca de 2,7 millones de dólares en
8
Interpretación de los autores del caso a la información provista por Gonzalo Chiriboga, gerente general de República del Cacao, mediante en-
trevista concedida en octubre del 2015.
9
Todos los datos financieros de las empresas mencionadas en el caso se tomaron de la base de datos EMIS Professional, producto de Euromo-
p. 7 nitor Institutional Investor.
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ventas en territorio ecuatoriano y 1,8 en el extranjero10. Sus gastos administrativos y de marke-

ting, así como otros relacionados con la operación de las tiendas, se estimaban alrededor del 44
% sobre las ventas. La empresa también vendía chocolate para uso industrial en el mercado local,
hecho que superaba ligeramente el millón de dólares en el 2014.
Un espacio clave en estas tiendas se destinaba al Rincón del Emprendedor, una vitrina donde
emprendedores con iniciativas vinculadas al cacao podían exponer sus productos e historia, con
el fin de mejorar la cultura gastronómica nacional en torno a la “pepa de oro”.
Los productos de la empresa incluían chocolate de origen y 100 % puros, así como productos con
cierto porcentaje de leche, sabores y varias frutas, tanto en tabletas como en bombones y trufas.
Habían recibido reconocimientos internacionales de organismos especializados en chocolate fino
y estilos de vida gourmet (Gayot, Cacao Authority y Beatobar.be), así como de organismos locales
(Ecuador Chocolate Award).
Con el fin de construir una posición competitiva global para la empresa, en el año 2012 la familia
Chiriboga llegó a un acuerdo societario con la familia Bongrain, dueña del grupo francés Saven-
cia Gourmet, quienes contaban con operaciones propias en más de 70 países, así como un porta-
folio con marcas de alto renombre y reconocimiento en el mundo del chocolate, como Valrhona,
La Maison du Chocolat y Villars, entre otras. En el año 2014, la empresa realizó exportaciones de
chocolate final por un valor ligeramente superior a los $730.00011.
Caoni12
Caoni pertenecía a un grupo de inversionistas mayoritariamente ecuatorianos. Su historia se re-

montaba al 2006, cuando tres socios, al ver el trabajo de los agricultores nacionales de cacao y la
excelente calidad de sus cultivos, decidieron incursionar en el sector y crear un chocolate fino com-
pletamente natural y de sabores exóticos. Sus líneas de productos incluían chocolate con leche, cho-
colate negro de origen, chocolate negro Amazonia, chocolate blanco y la línea de uso profesional. Los
productos de las líneas Amazonia y blanco se mezclaban con maracuyá, macadamia, uvillas y nibs.
Las recetas de sus diferentes líneas de productos eran elaboradas por un chef belga, y sus cho-
colates se fabricaban en una empresa guayaquileña que contaba con una planta con capacidad
mensual de 50 toneladas métricas de chocolate13. Según Roberto Bauer,
10
Las ventas de las boutiques en el exterior se registraban con personería jurídica independiente en cada país.
11
Todos los datos de exportaciones de las empresas mencionadas en el caso se tomaron de la base de datos InfoAduanas de CobusGroup.
12
La información para escribir esta sección se tomó de fuentes secundarias, de conocimiento público, así como de la entrevista realizada a Ro-
berto Bauer, gerente de la empresa, en enero del 2017.
13
Se trata de Tulicorp, empresa que inició operaciones en el año 2000. Su modelo se concentraba en trabajar mediante alianzas estratégicas
para fabricar productos de más de 10 marcas y exportarlas a más de 20 países alrededor del mundo. Para ello, disponía de proveedores de ca-
cao seco en diferentes puntos del país que le vendían el producto para prensado y molienda en sus instalaciones. Según la Superintendencia de
Compañías, la empresa generó ingresos cercanos a los $1.300.000 en el año 2014. La misma fuente reportaba márgenes de utilidad neta sobre
ventas del 2 % y un margen bruto del 25 %. Datos de InfoAduanas reflejaban exportaciones de tabletas de chocolate por un valor ligeramente
p. 8 superior a $960.000 en ese año.
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es muy complicado tener una planta de producción propia en Ecuador; la mayor parte
de los componentes de una tableta de chocolate son commodities, y hay algunos en el
país, como el azúcar, cuyos precios no se fijan con criterios de mercado. En un mercado
internacional tan difícil, hay que trabajar mucho para que el Ecuador sea competitivo.
Caoni hacía un esfuerzo grande para posicionar sus marcas tanto local como internacionalmente.
La empresa exportaba únicamente chocolate para el consumidor final, fundamentalmente a Chi-
le, Argentina y Brasil. Sin embargo, más del 95 % de sus productos se enfocaban en el mercado
local. En el año 2014, la empresa había superado los $650.000 en ventas, con un margen bruto
del 43 % y una utilidad neta sobre ventas del 5 %.
Como muestra de su compromiso con la comunidad, la empresa firmó una alianza con el Cen-
tro del Muchacho Trabajador, una iniciativa fundada por la Compañía de Jesús en 1964 y que
apoyaba a familias de bajos recursos para rescatar, proyectar y recrear la formación integral del
niño trabajador. Los chocolates negros de origen de Caoni habían recibido premios en el Ecua-
dor Chocolate Awards, mientras que tres productos con leche y frutas habían recibido una y dos
estrellas en el World Chocolate Awards.
EL MODELO DE NEGOCIO DE PACARI14

Desde la primera venta de la empresa en abril del 2008, Carla y Santiago lucharon por construir
una empresa que provino del sueño de poner en alto el producto más fino y de excelencia que tenía
el país: el cacao. En lengua quechua, pacari significa “naturaleza” o “amanecer”. Según Santiago,
la empresa está comprometida en producir chocolate de calidad, únicamente con los in-
gredientes más finos y de calidad dentro del Ecuador.
Es decir, el cacao de la variedad arriba. Para ello, cuidaba con esmero cada una de las etapas de
la cadena de valor.
La relación con los agricultores
Santiago solía decir que el primer crédito que recibió Pacari no fue concedido por un banco, sino
por los agricultores. En los primeros años de la empresa, un cliente importante de Estados Uni-
dos se retrasó varios meses en sus pagos, lo cual generó complicaciones en la liquidez de Pacari,
que se encontró sin dinero para los agricultores. Al buscar alternativas para no detener el ne-
gocio, los proveedores decidieron esperar a Santiago: “No se preocupe por nosotros; podemos
esperar; tenemos gallinas y cultivos que nos permiten salir adelante; páguenos cuando pueda”.
Desde entonces, la empresa decidió buscar mecanismos para corresponder a la generosidad de

la gente del campo.
14
Interpretación de los autores del caso a la información provista por Carla Barbotó y Santiago Peralta, mediante entrevista concedida en octu-
p. 9 bre del 2015.
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Desde sus orígenes, la empresa optó por fabricar productos con materia prima orgánica. Por ello,
compraba únicamente a fincas con esta certificación, sea bajo la regulación USDA Organic como
bajo la regulación orgánica 2091/91 en Europa. Mantener estas certificaciones implicaba un gas-
to anual de $50.000. Estas compras se realizaban a fincas pequeñas ubicadas en las provincias
de Los Ríos, Manabí, Guayas y Esmeraldas, que tenían de 2 a 5 hectáreas. En junio del 2014, en
estas fincas trabajaban aproximadamente 3.500 familias. Al trabajar directamente con fincas
pequeñas, Pacari podía mantener un control más estricto de la calidad del grano. Por ejemplo,
podía asegurarse de su grado de madurez o de la polinización natural del cacao, para proteger la
genética y el sabor de la semilla y también para no mezclarla con cacao de otro origen. Además,
Pacari procuraba que los agricultores manejen el concepto de limitación natural, lo que impli-
caba balancear la responsabilidad ambiental con el rédito económico mediante una explotación
sostenible de las tierras.
En muchos casos, Pacari se aseguraba de ayudar a los productores a controlar la humedad du-
rante el proceso de fermentación e incluso ofrecía microcréditos para que los agricultores realiza-
ran bien esta actividad mediante casas de secado. También daba servicios de enseñanza técnica,
como la implementación de injertos en las plantas de cacao. Este método evitaba, de manera na-
tural, el aparecimiento de los “árboles perezosos”, plantas grandes de la fruta, pero con un índice
productivo relativamente bajo.
Adicionalmente, Pacari apoyaba a escuelas agrícolas en las dos regiones del Ecuador donde com-
praban su cacao, entregando un currículo de metodología orgánica y laboratorios de computado-
res. Las donaciones de tecnología fueron posibles por el apoyo de clientes y socios de la empresa.
Con el paso del tiempo, estos procesos ayudaron a los agricultores a conseguir mejorar la calidad
de su producto y a recibir un mejor precio por éste. En una ocasión, un agricultor llamó a Santia-
go para indicarle que otra empresa ecuatoriana se había acercado a él para comprarle su cacao.
“Véndele. Pero pídele que te pague el precio justo de tu producto. Si te lo paga, quiere decir que
quiere hacer las cosas bien y que sabe valorar la calidad”, le contestó Santiago. Meses más tarde
supo que el competidor había pagado el precio exigido por el agricultor.
Pacari buscaba crear economía para las comunidades locales y para todos quienes estaban invo-
lucrados en el proceso. Por ello, había basado sus relaciones comerciales en la confianza y en el
compromiso, al pagar un premium a los agricultores con el fin de asegurar que mantuvieran prác-
ticas sustentables y orgánicas. De hecho, mientras que por un kilo de cacao seco no certificado se
pagaba $1,90 en promedio, Pacari pagaba $4,00 por kilo de cacao seco arriba, certificado y orgá-
nico. Para los agricultores, vender el cacao a esta empresa generaba un sentimiento de orgullo: su
materia prima se empleaba en fabricar un chocolate de reconocimiento internacional, en Ecuador.
Si bien al principio Santiago y Carla estaban involucrados en el proceso de compra de semilla,

con el tiempo, otras personas de la organización se capacitaron para el efecto. Las compras se
realizaban de forma directa con el agricultor, en vehículos propios y el resultado era transpor-
tado y almacenado en las bodegas de la empresa en Quito. Pese al aparecimiento de compañías
p. 10
Cas0: BL0001
que buscaban cacao de calidad, Santiago consideraba que la oferta de grano todavía superaba
con creces la demanda.
La industrialización y fabricación
Pacari horneaba y molía el cacao en un equipo propio, con lo cual generaba pasta de cacao y otros
subproductos; su portafolio lo conformaban las tabletas, el polvo de chocolate y productos para
reposteros y chocolateros, que superaron $1.500.000 en exportaciones a finales del 2014. En este
año, importantes actores italianos y croatas fueron premiados por emplear en sus productos cho-
colate de cobertura elaborada por Pacari.
En el mercado de las tabletas, la empresa eligió concentrarse en el segmento premium, de choco-

late oscuro sin leche, con énfasis en la denominación de origen, aromatizadas con sabores propios
de la tierra ecuatoriana, como el cedrón, el ají, las uvillas o las rosas. Tal es el caso también de
la hierbabuena, reconocido como uno de los favoritos de la presentadora norteamericana Oprah
Winfrey, según lo cuenta Santiago. En este frente, Pacari formó, entre otras iniciativas, una coo-
perativa en Cotacachi con 100 mujeres quechuas de una comunidad económicamente aislada,
a quienes les enseñaron a cultivar uvillas orgánicas y a deshidratarlas. Esta fruta se utilizaba en
tabletas y en cubiertas de uno de sus productos de mayor aceptación y venta.
Pacari fabricaba sus productos en una planta propia. “Para competir en las ligas mundiales del
chocolate gourmet debes tener control sobre todo el proceso”, afirmaba Santiago. A finales del
2014, la empresa exportaba a 27 países, y Europa era su mercado más importante. Los países
donde había tenido mayor aceptación eran Italia, Holanda y Suiza. Este año, la empresa cerró
con exportaciones de tabletas ligeramente superiores a $1.500.000.
La comercialización
Si bien la intención de Pacari fue exportar sus productos al exigente mercado internacional, sus
tabletas y polvo de chocolate también se podían encontrar en la principal cadena minorista del
Ecuador, Supermaxi. Ambas ventas superaron los $2.500 dólares a finales de 2014. En septiem-
bre de este año, el precio de venta promedio que pagaba el cliente en este comercio minorista era
de $2,01 por una tableta de Pacari de 50 gramos, de $2,27 por una tableta similar de Caoni, y de
$6,73 por una tableta de 75 gramos de República del Cacao. Tanto el mercado doméstico como el
internacional dejaban el mismo margen bruto de beneficio (en torno al 31 % a finales del 2014),
si bien el ciclo de rotación del efectivo en el mercado doméstico era menor. Los gastos adminis-
trativos y de marketing bordeaban el 25 % a finales del 2014.
La información que recibía la empresa sobre sus consumidores indicaba que estos podían ca-
talogarse como gourmet foodies, quienes valoraban conocer de dónde proviene el producto
que consumen; veganos, quienes se cuidan del azúcar; personas enfocadas en su salud holís-
tica (por ejemplo, ‘yoguis’); y turistas, que buscaban una marca y producto de origen del país
p. 11 que habían visitado.
Cas0: BL0001
En el periodo 2012-2015, las barras de chocolate de Pacari acumularon más de 116 premios Oro,
Plata y Bronce en el International Chocolate Awards, una instancia privada formada por expertos
chocolateros y conoisseurs, que contaba con un panel donde cataban a ciegas productos de dife-
rentes partes del mundo. Además, en el 2014, la empresa ganó por cuarta vez, de manera consecu-
tiva, el premio de la Federación de Exportadores del Ecuador en la categoría de Mediana Empresa
Exportadora y fue reconocida por ser parte activa del cambio de la matriz productiva del país.
REFLEXIONES
Mientras disfrutaban una barra de chocolate cedrón, premio de oro en el Internacional Choco-
late Awards del 2014, Santiago y Carla reflexionaban sobre la contribución de Pacari al cambio
del sector cacaotero ecuatoriano. ¿Habían conseguido lo que deseaban, construir una empresa
con beneficios económicos, sociales y ambientales? ¿Era el momento de ser un poco más agresi-
vos para conseguir un mayor beneficio para el agricultor y dejar más dinero del negocio en suelo
ecuatoriano? ¿Se podía conseguir esto mediante las tiendas propias?
Ambos tenían claro que no querían que la preocupación económica distrajera su atención de la
esencia de Pacari:
Las empresas que están solo para hacer dinero perdieron el rumbo hace rato. Es como
el portugués que viajó por tierra a París y que obsesionado por llegar pronto no se dio
cuenta de que pasó por Coimbra, Salamanca y Orleans, todas ciudades bellísimas. Para
nosotros, lo importante es disfrutar el camino. Y cada día que pasa intentamos hacer-
lo en Pacari.
p. 12
Anexo 1: Mayores consumidores de
chocolate (libras por persona al año).
Sección de
Anexos
Fuente: Euromonitor International (2015). Elaboración: Los Autores.
Anexo 2: Costo y valor de venta de

los insumos necesarios para conseguir
una tonelada de producto ﬁnal (2014).
Costo Valor de venta

Agricultores $ 664 $ 1.874
Transporte, impuestos y aranceles $ 1.874 $ 3.038
Industrialización $ 3.038 $ 4.434
Fabricantes $ 4.434 $ 10.858
Comercio minorista $10.858 $ 18.917
Fuente: Fountain, A.C., and Hütz-Adams, F. (2015). Elaboración: los autores.
p. 13
Anexo 3: Exportaciones de cacao en
grano, productos semielaborados y
producto ﬁnal desde Ecuador (valores
en dólares FOB).
Sección de
Anexos 2009 2015
Cacao en grano $ 323.892.684,35 $ 785.106.420,39
Productos intermedios $ 3.957.952,51 $ 21.080.185,12
Producto final $ 30.028.632,85 $ 56.768.285,99
$ 357.879.269,71 $ 862.954.891,50
Fuente: InfoAduanas Cobus 1.0. (2017). Elaboración: los autores.
p. 14
Cas0: BL0001
REFERENCIAS
≈ Asociación Nacional de Exportadores de Cacao (2015). Historia del Cacao. Disponible
en línea: http://www.anecacao.com/es/quienes-somos/historia-del-cacao.html (con-
sultado el 18 de septiembre del 2015).
≈ Barbotó C. y Peralta, S. (2014), presidenta y gerente general de Pacari. Entrevista per-
sonal realizada por los autores el 1 de octubre del 2015.
≈ Bauer, R. (2017), gerente general de Caoni. Entrevista personal realizada por los au-
tores el 26 de enero del 2017.
≈ Chiriboga G. (2016), gerente general de República del Cacao. Entrevista personal rea-
lizada por los autores el 13 de julio del 2016.
≈ EMIS Professional (2017). Base de Datos Profesional. Varias consultas. Bogotá: Euro-
monitor Institutional Investor.
≈ Euromonitor International (2015). Varios estudios. Santiago de Chile: Passport.
≈ Fountain, A.C. and Hütz-Adams, F. (2015): Cocoa Barometer 2015-USA Edition. Dis-
ponible en línea: http://www.cocoabarometer.org/Download_files/Cocoa%20Baro-
meter%202015%20USA.pdf (consultado el 21 de septiembre del 2015).
≈ Hosafci, Pinar (2014). Single-Origin Chocolate: The Future of Premium Chocolate Con-
fectionery Foretold. Santiago de Chile: Passport.
≈ Hütz-Adams, F. and Fountain, A.C. (2012). Cocoa Barometer 2012. Disponible en línea:
http://www.cocoabarometer.org/Download_files/Cocoa%20Barometer%20Full%20
2012.pdf (consultado el 21 de septiembre del 2015).
≈ InfoAduanas Cobus 1.0 (2017). Base de datos profesional. Varias consultas. Buenos
Aires: CobusGroup Commercial Group.
≈ International Cocoa Organization (2015). Página web institucional (varias consultas
realizadas en septiembre del 2015).
≈ Revista El Agro (2013). El cacao en la economía del Ecuador. Disponible en línea:
http://www.revistaelagro.com/2013/03/20/el-cacao-en-la-economia-del-ecuador/
(consultado el 18 de septiembre del 2015).
≈ Sidwell, M. (2008). Unfair Trade. Londres: Adam Smith Institute.
≈ World Cocoa Foundation (2015). Página web institucional, sección Cocoa Value Chain:
http://worldcocoafoundation.org/about-cocoa/cocoa-value-chain/ (consultado el 18
de septiembre del 2015).
p. 15

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La decisión debía analizarse en profundidad.

LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL CACAO2

Posteriormente, la semilla pasaba a fermentación y secado. En palabras de Santiago

el mayor desafío para un productor es la correcta fermentación, ya que en este momen-

En esta etapa de la cadena de valor de la industria, el cacao se empacaba en cajas o se apilaba en

do lugar, los mayoristas, quienes acumulaban la producción de varios comerciantes, mezclan-

En Ecuador, con una población de 16 millones de habitantes, el mercado de chocolate en el 2014

EL CACAO EN LA ECONOMÍA ECUATORIANA7

El cacao ecuatoriano se había considerado especial debido a sus características organolépticas. Al

República del Cacao8

ventas en territorio ecuatoriano y 1,8 en el extranjero10. Sus gastos administrativos y de marke-

Caoni pertenecía a un grupo de inversionistas mayoritariamente ecuatorianos. Su historia se re-

EL MODELO DE NEGOCIO DE PACARI14

La relación con los agricultores

Desde entonces, la empresa decidió buscar mecanismos para corresponder a la generosidad de

Si bien al principio Santiago y Carla estaban involucrados en el proceso de compra de semilla,

En el mercado de las tabletas, la empresa eligió concentrarse en el segmento premium, de choco-

Fuente: Euromonitor International (2015). Elaboración: Los Autores.

Anexo 2: Costo y valor de venta de

Costo Valor de venta

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