Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

04. El negocio periodístico

«El problema fundamental de las empresas de medios … es que intentan vender

productos de los siglos XIX y XX en el siglo XXI. Y en muchos casos intentan hacerlo sin
cambiar el valor que proporcionan o las relaciones dentro de las cuales se
proporcionan.»

PICARD, R., G. (2011): “Mapping Digital Media: Digitization and Media Business
Models”, Reference Series, 5, Open Society Foundation. Recuperado de
http://www.robertpicard.net/files/OSF-Media-Report-
Handbook_Digitization_and_Media_Business_Models-final-07-18-2011-WEB.pdf.

En el documento 3 dijimos que el modelo de comercialización de los medios tradicionales

(gráficos y audiovisuales) con fines de lucro ha permanecido casi sin cambios por más de 100
años:

• vender un servicio informativo a los consumidores y

• vender esos consumidores a los anunciantes.

Algunos emprendimientos han hecho ambas cosas; otros solo vendieron el servicio
informativo (medios sin anuncios); otros, sus consumidores a los anunciantes (medios de
distribución gratuita).

Lo que todos ellos han compartido son las siguientes concepciones tradicionales respecto del
negocio periodístico:

Concepción tradicional: La empresa entiende su negocio como su ámbito

especializado de actuación (el tipo de producto que elabora industrialmente).

Se corresponde con algunas acepciones del término “negocio” del diccionario de la RAE.

1. m. Ocupación, quehacer o trabajo. / 3. m. Aquello que es objeto o materia de una ocupación

lucrativa o de interés.

Así, diríamos que la prensa gráfica diaria es un negocio diferente del de revistas.

Bajo tal concepción, Perfil es una editorial líder en revistas y Albavisión opera en el negocio de
medios audiovisuales, por lo que no competirían entre sí.

Fíjense cómo la caracterización del negocio está relacionada con el tipo y soporte del
producto.

En tal sentido, así definía su negocio New York Times Company en 1994:

«Empresa multimedia con propiedades en múltiples sectores (prensa, radio, televisión

o internet) e intereses en distintos negocios (distribución o industria papelera).»

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Esto es, un negocio central (multimedia, presencia en varias plataformas que operaban como
medios diferenciados) y negocios relacionados, aunque no centrales (distribución, papel). Más
abajo veremos cómo lo redefinió años después.

Concepción tradicional: El producto, como negocio, comprende su tipo y su

mercado (geográfico y de consumidores) .

Es una concepción más especializada que la anterior porque remite a un producto específico,
con una frecuencia determinada y dirigido a un mercado en particular.

Bajo tal concepción, Clarín (gráfica) es un diario de interés general de alcance nacional para
sectores medios que no compite contra El planeta urbano, que es una revista mensual de
lifestyle que apunta al público ABC1.

En ambas concepciones existe una identificación entre negocio, mercado y soporte/plataforma

(revistas, diarios, audiovisual). Al respecto, consideren lo que dicen Nieto e Iglesias en la
página 223 cuando hablan de los mercados en los que participan productores, consumidores y
mediadores.

Concepción tradicional: El modelo de negocios presenta el modo en que la

empresa genera ingresos.

Cómo gana dinero la empresa: pago de sus consumidores por unidad, suscripción, venta de
publicidad; vende el bien, vende espacios publicitarios, vende ambos.

Concepción tradicional: La dirección del negocio consiste en mejorar procesos en

el marco de una estructura vertical

La dirección de la empresa determina objetivos y procedimientos que deben ser cumplidos por
los estamentos subordinados jerárquicamente en el organigrama. El plan a seguir consiste en
hacer cada año lo mismo del anterior procurando reducir los costos o mejorar los resultados
(eficiencia operativa, hacer lo mismo de mejor modo). Una vez que se encuentra la fórmula
exitosa, solo debe ser reiterada cada ciclo siguiente.

La gestión del negocio periodístico se concentra entonces en:

• encontrar una actividad rentable y especializarse en ella,

• introducir mejoras operativas sobre un proceso estable y conocido.

Bajo las concepciones tradicionales, una empresa puede producir:

• un tipo específico de producto. Esto explicaría por qué fracasó La Nación más de 20
años atrás cuando intentó convertirse en un multimedio.

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• una serie de productos de un mismo tipo. Esto explicaría por qué fracasó Perfil cuando
lanzó su diario más de 20 años atrás.
En los ejemplos mencionados, sabían hacer otra cosa (La Nación, un diario; Perfil,
revistas) y se metieron en negocios que desconocían.
• diferentes tipos de productos, cada uno de ellos con su propia lógica de gestión, solo
considerados en su conjunto desde el punto de vista financiero (en los balances). Es el
caso del negocio multimedia de NYT que mencionamos más arriba.

Además, considera que el mercado es estable en el tiempo (similares jugadores, similares

reglas de juego, similares ofertas informativas) y carece de contingencia e innovación más allá
de los vaivenes macroeconómicos, lo que le permite repetir planes, mejorar la eficiencia
operativa para maximizar la rentabilidad y explotar siempre las mismas fuentes de ingresos:
venta del bien, venta de publicidad.

Sin embargo, este escenario comenzó a mutar de a poco desde la década del 70 y de manera
acelerada desde los 90. Como dice Sánchez Tabernero (20): «Algunos fenómenos más o menos
recientes han introducido un dinamismo extraordinario en los mercados: digitalización,
globalización, desregulación, proliferación de organizaciones virtuales, transacciones
comerciales y financieras on line, nuevas tecnologías de la información... Además de esa
creciente velocidad de cambio, los factores señalados son poderosos generadores de
riqueza.».

El nuevo escenario presenta una mayor dinámica y riesgos respecto del período tradicional: si
antes hablábamos de estabilidad, ahora hablamos de contingencia; si antes primaba la
tradición, ahora, la innovación; si antes buscábamos la eficiencia operativa, ahora buscamos
ventajas competitivas. La cita de Robert Picard con la que abrimos este documento expresa el
problema que enfrenta el negocio periodístico en la actualidad.

Diez a quince años atrás, las empresas de revistas competían contra otras empresas de
revistas, las de diarios contra otras de diarios, etc. Hoy cambió el negocio periodístico: todas
ellas compiten entre sí además de hacerlo contra buscadores web y plataformas sociales. ¿Por
qué? Porque las personas (uno de los clientes de los medios periodísticos) se informan por
diversas vías, sean tradicionales (diarios, noticieros) como nuevas (plataformas, servicios
digitales). Porque los anunciantes (los otros clientes de los medios periodísticos) cada vez
vuelcan más recursos a publicidad programática en plataformas. Las empresas periodísticas
que hacen lo mismo de siempre necesitan cambiar si quieren ya no crecer, sino subsistir.

En tal escenario, la identificación y gestión del negocio (cuál es o debe ser y cómo debe
llevarse a la práctica) requiere una nueva perspectiva estratégica.

La estrategia

De acuerdo con el diccionario de la RAE, la etimología del término estrategia está en el latín
strategĭa, “provincia bajo el mando de un general”, y este del griego στρατηγία stratēgía,
“oficio del general”, derivado de στρατηγός stratēgós, “general”.

Vemos que la genealogía del término remite al vocabulario bélico. De hecho, la primera
acepción del mismo diccionario dice:

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

Trabajemos un poco esta perspectiva del término. Para ello, recurrimos a un clásico del tema,
De la guerra (Vom Kriege), obra escrita por el general prusiano Carl von Clausewitz casi dos
siglos atrás con el objetivo de abordar analíticamente el conflicto armado. Afirmó von
Clausewitz (las negritas son nuestras):

«(…) la dirección de la guerra es la preparación y la conducción del combate. Si el

combate consistiera en un único acto, no sería preciso ninguna separación. Pero un
combate está compuesto de una cantidad más o menos cuantiosa de actos
diferenciados, completos en sí mismos, que hemos denominado encuentros y que
constituyen nuevas unidades. De aquí se disparan dos actividades diferenciadas:
preparar y conducir separadamente los encuentros y combinarlos unos con otros
para lograr el objetivo de la guerra. La primera actividad se denomina táctica y la
segunda estrategia.

La táctica instruye sobre la utilización de las fuerzas armadas en los encuentros, y la

estrategia sobre la utilización de los encuentros para lograr el objetivo de la guerra.

La estrategia traza un plan de guerra, y teniendo en cuenta su objetivo, diagrama la

serie de acciones que conducirán a ese objetivo, es decir, planea cada una de las
campañas y los encuentros que tendrán lugar en cada una de ellas.»

De acuerdo con vos Clausewitz, en los conflictos complejos que requieren acciones
diferenciadas, cada acción (nivel táctico u operativo) debe subordinarse a una lógica que
fundamenta el conjunto de acciones de acuerdo con el objetivo perseguido (nivel estratégico).
Por lo tanto, una decisión o acción (para nuestro caso, subir o bajar un precio, aumentar o
reducir el presupuesto de un área, crear o eliminar una sección de un producto periodístico)
no es buena o mala por sí, sino en relación con otras decisiones o acciones. La finalidad del
plan, por su parte, es documentar objetivo, estrategia y tácticas.

Ahora bien, la RAE tiene dos acepciones más del término estrategia que no son de carácter
bélico.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento.

En tanto arte, es un conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer algo (de nuevo RAE).
Por lo tanto, la estrategia requiere de τέχνη, téchnē: algo que queremos lograr (objetivo) y
medios para lograrlo (acciones). La consecución de un objetivo (desarrollar un producto,
obtener una promoción en el trabajo, aprobar una materia) no se logra a tontas y a locas:
requiere de un plan racional para no depender del azar. Vemos que todas las acepciones
comparten tal idea de racionalidad.

En el ámbito de los negocios, como explica Sánchez Tabernero, recién a partir de la década del
60 se comenzó a reflexionar acerca de la necesidad de pensar estratégicamente la actividad.
Los cambios en el escenario competitivo (lo dicho, de la estabilidad a la contingencia) llevaron

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

a empresas de diversas áreas a repensar sus negocios y sus objetivos, en ocasiones de modo
drástico (el caso de Seagram, que abandonó el mercado de las bebidas alcohólicas para pasar
al del entretenimiento), fenómeno que impactó bastante después al negocio periodístico.

¿Cómo se piensa la estrategia en el campo de los negocios y cómo se relaciona con las
acepciones que hemos visto más arriba? Tomaremos un trabajo de Arnoldo Hax y Nicolás
Majluf, académicos chilenos del MIT, Estrategias para el liderazgo competitivo (1997). Las
negritas son nuestras.

«El verdadero objetivo de una estrategia es quebrar la ley del equilibrio económico. El
objetivo es buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja
competitiva única que le permita legítimamente obtener rentas económicas más allá
de las que resultan de la competencia perfecta. En lugar de vivir en esta condición de
equilibrio a largo plazo, el propósito central de una estrategia es, en primer lugar, el de
identificar oportunidades para crear un desequilibrio, y luego proteger y sostener
dichas condiciones durante el mayor tiempo posible. Esta es la esencia de una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.» (346)

A lo que vimos antes, Hax y Majluf le agregan un elemento: el objetivo de una estrategia es
romper un equilibrio, generar un desequilibrio favorable para quien la planifica. Tras la
estrategia subyace, entonces, la voluntad de cambiar una situación existente o una que
existiría si no actuamos hoy (de nuevo la idea de téchnē).

En la cita aparece el concepto “ventaja competitiva” que merece un breve desarrollo.

Ventaja comparativa es un concepto de la economía clásica formulado por David Ricardo que
explica el camino que deben seguir las naciones para lograr riqueza: producir aquello que
naturalmente pueden hacer mejor. Así, nuestro país cuenta con ventajas comparativas para la
producción agropecuaria (tierra fértil, todos los climas). En un sentido más amplio, los
individuos, los ejércitos, las empresas pueden contar con más recursos que otros (tener más
dinero, tener más armas, tener más bienes), lo cual los pondría en una situación ventajosa. En
tales casos decimos que cuentan con ventajas comparativas: en relación con terceros, a simple
vista podrían hacer más.

De acuerdo con el párrafo anterior, las naciones solo debían especializarse en la producción
comparativamente más ventajosa, lo cual llevaría a reforzar las posiciones originales:
industrialización de unas, primarización de otras. Lo mismo sucedería en los planos personal,
bélico o comercial: las diferencias iniciales no se modificarían. ¿Cómo explicar, entonces, casos
como los de Google y Facebook que 20 años atrás eran inimaginables? ¿Por qué estas lograron
lo que otras compañías establecidas no?

El concepto ventaja competitiva fue formulado por un académico de Harvard, Michael Porter,
en 1980. La ventaja competitiva es resultado de una elección: se elige un camino de
especialización y se construye paso a paso esa ventaja (el futuro deseado) hasta obtener el
resultado en el mediano o largo plazo. De nuevo téchnē.

Por supuesto que, para desarrollar esa ventaja, el plan requiere de un análisis pormenorizado,
de racionalidad, de información, de creatividad, debe ser lograble y tener en cuenta que hay
otros que también compiten con nosotros y desarrollan sus estrategias, sea para crear sus
propias ventajas, sea para impedir que nosotros logremos la que queremos obtener.

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

Hax y Majluf dicen que la estrategia tiene 10 propósitos (las negritas son nuestras):

1. Determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos a largo plazo,

programas de acción y prioridades de asignación de recursos.
2. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización.
3. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios,
respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del
medio en el que actúa la empresa y a los puntos fuertes y débiles de la organización.
4. Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos, de negocios y
funcional.
5. Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador.
6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende
hacer a sus “stakeholders”.
7. Es una expresión del propósito estratégico de la organización.
8. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa.
9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de
desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

«Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en un marco fundamental

a través del cual una organización puede simultáneamente afirmar su continuidad vital y
facilitar su adaptación a un medio cambiante.» (38-39)

Hax, A. y Majluf, N. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. España: Granica.

¿Qué tiene en cuenta entonces la perspectiva estratégica a diferencia de la tradicional?

• La empresa se enfrenta a problemas complejos y escenarios contingentes.

• Las soluciones de corto plazo pueden no serlo a largo plazo (o generar más
problemas).
• Las soluciones requieren equipos de trabajo interdisciplinarios en todos los niveles
de la organización, no estructuras verticales.
• La empresa se configura mediante subsistemas operativos que pretenden alcanzar
objetivos específicos que se supeditan al general.

Si trazamos un plan estratégico, ¿lograremos la ventaja competitiva que buscamos? No

podemos asegurarlo, el escenario es contingente y no somos los únicos que actuamos. Como
transcribimos más arriba, la estrategia “intenta alcanzar una ventaja sostenible”. Lo cierto es
que, si no planificamos estratégicamente, nuestro éxito dependerá del azar; la estrategia solo
reduce el grado de contingencia.

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

Concepciones estratégicas del negocio periodístico

A partir de ahora podemos comenzar a redefinir las concepciones tradicionales como

concepciones estratégicas.

Nueva concepción del negocio (perspectiva estratégica)

Un negocio es una unidad estratégica (UEN, Unidad Estratégica de Negocios) que agrupa
productos o servicios diferenciados vendidos a un conjunto uniforme de clientes y que
enfrenta a un grupo definido de competidores.

Las claves para definir una UEN son, según Hax y Majluf citando a ADL:

• La unidad de negocios debería tener un solo conjunto de competidores.

• Todos los productos pertenecientes a una unidad de negocio deberían verse
afectados en forma similar por los cambios de precios.
• Las unidades de negocios deberían tener un solo conjunto de clientes bien
definidos.
• En una unidad de negocios adecuadamente definida, el cambio en la calidad y el
estilo afecta los productos en forma similar.
• Todos los productos de una unidad de negocio deberían ser sustituibles en corto
plazo. Asimismo, no debería haber un sustituto claro en las diferentes unidades de
negocio, ya que esto señalaría la necesidad de unificar los productos en la misma
unidad.
• Todos los productos que pertenecen a una unidad de negocios dada deberían
estar en condiciones de sustentarse solos como una entidad autónoma
económicamente estable.

Bajo tales premisas, una empresa puede contar con una UEN o con varias, lo importante es
que estén definidas con claridad.

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

Les propongo que piensen el negocio de Netflix a partir de la siguiente cita (negritas nuestras):

«Puesto de otro modo, quizá la amenaza que Disney debería evaluar en este momento
es la misma que enfrenta Netflix: Fortnite. Si en 2017, y de forma célebre, Hastings
había dicho que el principal competidor de Netflix era el sueño, el año pasado las
cosas cambiaron y en su reporte anual de ganancias para 2018, la empresa reconoció
que "[compiten] más (y pierden) contra Fortnite que contra HBO". Esto es, en parte,
porque Fortnite no solo implica el momento del juego, sino también todas las horas
que se pasan mirando videos o transmisiones en vivo en YouTube o en Twitch. Cuando
el año pasado The Walking Dead transmitió su último episodio unos 7,9 millones de
personas lo vieron. Cuando Ninja, el streamer de Fortnite más famoso, jugó un rato
con el rapero Drake, las vistas acumularon 8,8 millones.» (recuperado de
https://www.lanacion.com.ar/tecnologia/la-verdadera-competencia-del-streaming-es-
nostalgia-nid2240784).

Asumen que están en el negocio de la atención, por eso compiten con Fortnite, HBO y el
sueño. Que es el mismo negocio de las empresas periodísticas.

¿Recuerdan que más arriba leímos que NYT era una “empresa multimedia”? En la actualidad,
su definición del negocio es muy diferente (negritas nuestras).

Ámbito de negocios del New York Times en 2019

«New York Times Company es una empresa que desarrolla productos digitales y un diario bajo
la “marca paraguas” The New York Times.

Su activo principal es la marca The New York Times.»

Qué hace NYT

«The New York Times se dedica a ayudar a las personas a comprender el mundo mediante un
periodismo independiente, en el lugar de los hechos, experto y que informa en profundidad.»

Qué, quién, cómo (misión)

«The New York Times Company es una organización global de medios de comunicación
dedicada a fortalecer a la sociedad al crear, reunir y distribuir noticias e información de la
más alta calidad. La compañía incluye a The New York Times, NYTimes.com y propiedades
relacionadas. Es reconocida internacionalmente por su periodismo de excelencia, y por la
innovación en la manera de contar historias impresas y digitales y en su modelo de negocio.»

Como vemos:

• Como empresa multimedia, hacían gráfica, televisión y radio; ahora “crean, reúnen
y distribuyen noticias e información de la más alta calidad en diversas plataformas
digitales bajo la marca NYT”. Para la compañía, lo más valioso no es el diario (la
plataforma), sino su marca principal. Si consideramos que es un medio de más de

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

100 años, es un cambio radical del negocio: no producen el diario NYT, producen
NYT en diversas plataformas, incluido el diario en papel.
• El valor de la marca radica en la calidad del servicio informativo asociada con ella.
• Su mercado es global.

Aquí pueden leer un artículo que afirma que Washington Post (la del caso Watergate y la
película The Post) se está convirtiendo en… una empresa de software:
https://www.lanacion.com.ar/economia/el-washington-post-se-reconvierte-en-una-compania-
de-software-nid2099143.

Nueva concepción de la dirección del negocio (perspectiva estratégica)

Proceso racional de cálculo y análisis destinado a obtener la máxima ventaja competitiva

de una compañía a largo plazo.

La dirección del negocio requiere un control permanente y sistemático del escenario

competitivo para recalcular acciones en el corto y mediano plazo pensando siempre en el
objetivo a largo. Ya no se puede hacer siempre lo mismo, no basta la eficiencia operativa.

Nueva concepción del modelo de negocios (perspectiva estratégica)

«Los modelos de negocio conceptualizan la lógica de negocios subyacente de una empresa.

Revelan sus competencias, cómo crea valor a través de sus productos y servicios, qué
distingue a la empresa y sus ofertas de la competencia, cómo cumple sus requisitos
operativos, cómo establece y apoya las relaciones con los clientes y las empresas
asociadas, y cómo hace dinero.»

PICARD, R., G. (2011): «Mapping Digital Media: Digitization and Media Business Models»,
Reference Series, 5, Open Society Foundation. Recuperado de
http://www.robertpicard.net/files/OSF-Media-Report-
Handbook_Digitization_and_Media_Business_Models-final-07-18-2011-WEB.pdf.

El modelo de negocios no se reduce a explicar la fuente de ingresos: explica, desde una

perspectiva estratégica (la “lógica subyacente”) el proceso de creación de valor.

En su artículo, Carolina Díaz nos presenta el lienzo de Osterwalder que contiene los
componentes del modelo de negocios, entendido este como “las bases de cómo una
organización crea, proporciona y captura valor”. En sintonía con la afirmación de Picard, el
modelo de negocios ya no presenta solo la fuente de ingresos, que es un componente más,

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sino el valor que proporcionará la empresa a un conjunto de clientes, como generará ese valor
y cómo lo hará accesible para esos clientes.

Lienzo de Osterwalder

Pilar Componente

Producto Propuesta de valor

Cliente Segmento

Canales de distribución

Relaciones

Gestión Recursos clave

Actividades clave

Socios clave

Aspectos financieros Estructura de costos

Modelo de ingresos

elementos internos

Si nos ubicamos en el marco de esta visión sistémica del modelo de negocios, la empresa
informativa debe preguntarse cuál es el valor que crea, para quién lo hace y que sus
consumidores reconozcan ese valor mediante una forma de pago, sea el modelo “reader
revenue”, sea mediante su atención que pueda cambiarse por venta de publicidad.

Esta discusión ha estado presente los últimos diez años en la industria periodística. Por caso,
The New York Times Company publicó en 2015 el documento estratégico “Our Path Forward”
(“Nuestro camino a seguir”), cuya versión original está en https://nytco-
assets.nytimes.com/m/Our-Path-Forward.pdf, hay versión traducida en
https://www.ismaelnafria.com/nytimes/nuestro-camino-a-seguir-our-path-forward/. Allí dice
(negritas nuestras):

«El trabajo que tenemos por delante es más importante que simplemente asegurar el
futuro del Times. Nuestro objetivo –de hecho, nuestra responsabilidad– es demostrar

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

que existe un modelo de negocio para el tipo de periodismo ambicioso, original y de

alta calidad que es esencial para una sociedad bien informada.»

Un años después, La Nación publicó una entrevista al vicepresidente del NYT (negritas
nuestras):

«El vicepresidente de The New York Times, Michael Golden, no sabe cuándo el
periódico dejará de imprimirse, pero no duda de que ese día llegará. Es más: ya no
define al Times como un diario. "No somos un periódico con una página Web. Somos
una compañía de medios de comunicación digital que saca un diario", afirma.

"Tenemos una dirección clara. Somos, primero, una empresa orientada hacia los
consumidores. El ingreso proveniente de nuestros consumidores viene primero. La
publicidad, después", define.

Cuando se le pregunta a Golden si su estrategia garantiza la subsistencia del corazón

de su negocio, el periodismo de alta calidad, responde sin titubeos: "No".

Golden atribuye el éxito de la nueva estrategia al "valor del periodismo" que el Times
ofrece en todas sus plataformas. Los lectores, señala, lo valoran, y están dispuestos a
pagar por leerlo. El "periodismo de alta calidad", tal como lo llama, es crucial también
para sostener y ampliar los ingresos por avisos publicitarios.

Golden admite, ahora, que cuando implementaron el nuevo modelo no esperaban que
fuera tan exitoso. Pero también advierte que es un modelo "a medida". Lo que
funciona para el Times no necesariamente funciona para otros medios. Existen algunos
principios que sirven de guía: el negocio se dirige a ser ciento por ciento digital y el
tamaño de la audiencia importa, y atraerla es "crítico".»

Mathus Ruiz, R. (18 de septiembre de 2016). Michael Golden: "Somos una compañía
de medios digitales que saca un diario". La Nación. Recuperado de
https://www.lanacion.com.ar/sociedad/michael-golden-somos-una-compania-de-
medios-digitales-que-saca-un-diario-nid1938974

Golden afirma en la entrevista que el modelo de ingresos que persiguen es el de reader

revenue: la empresa construye valor (contenidos de calidad) y aspira que quienes quieran
obtener ese valor (ese servicio informativo) paguen por él.

La paga también puede hacerse mediante la entrega de datos personales (registro), que es una
forma de pagar. En un artículo titulado “¿Por qué se pide el registro en la web?”, el diario
español La Vanguardia le dice a sus lectores que lo hace para «seguir diseñando el diario que
quiere [el lector] leer cada día, puliendo aquellos aspectos que le resulten menos atractivos» y,
a la vez «vender el espacio publicitario del diario a marcas de más calidad, hacer que sea más
rentable, y por tanto empezar un camino donde se pueda rebajar el nivel de publicidad en la
web y mejorar la experiencia de lectura»
(https://www.lavanguardia.com/vida/20200510/481056250038/vanguardia-web-registro-
lectores.html).

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Planificación de la Actividad Periodística 1 – 04 Teórico – Carlos Cánepa

Pensemos en los productos digitales nacionales que cuentan con paywall (muro de pago,
obligan a pagar para leer algunos o todos los contenidos) o que nos piden datos personales
mediante registro: ¿cuál valor ofrecen a cambio de tal pago? Lo que era valioso para nosotros
20, 50 o 100 años atrás, ¿lo sigue siendo en la actualidad? ¿Buscamos hoy en el diario
información del clima, la cartelera cinematográfica, los resultados de nuestro deporte favorito,
el precio del dólar o la oferta de departamentos en venta o alquiler como 30 años atrás?

Como cierre de este documento, lean dos cosas:

• la Carta abierta del director de EL PAÍS a la Redacción del periódico publicada en

2016:

«Vamos a cambiar, sí, pero no vamos a renunciar a aquellos valores de libertad e

independencia que han conseguido traernos hasta aquí. Incorporaremos nuevas
dinámicas de trabajo que consigan incrementar la calidad y cantidad de los contenidos
y productos que EL PAÍS ofrece y que hoy pueden leerse en papel, a través de
aplicaciones móviles, televisores inteligentes o redes sociales. Pero vigilaremos que en
todas esas plataformas esté la huella de EL PAÍS. … EL PAÍS en un periódico
esencialmente digital; en una gran plataforma generadora de contenidos que se
distribuyen, entre otros soportes, en el mejor periódico impreso de España.
Asumimos el compromiso de seguir publicando una edición impresa de EL PAÍS de la
mayor calidad durante todo el tiempo que sea posible. Pero nos adentramos a la vez
en la construcción de un gran medio digital de cobertura global que pueda responder
a las demandas de los nuevos y futuros lectores. El eje de ese medio será la
información. Sus herramientas serán todas aquellas que la tecnología ponga a
nuestra disposición.»

Caño, A. (3 de marzo de 2016). Carta abierta del director de EL PAÍS a la Redacción del
periódico. El País. Recuperado de
https://elpais.com/elpais/2016/03/03/actualidad/1457031570_991358.html.

• el resumen ejecutivo del “Innovation Report” de The New York Times:

https://www.ismaelnafria.com/nytimes/resumen-ejecutivo-del-innovation-report-
de-the-new-york-times/.

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