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“Estrategia e Innovación”

MIGUEL ÁNGEL BAZÁN GARCÍA

Apoyo Estratégico:

Apoyo Estratégico:

PAD Escuela de Dirección

Referencias

El presente documento está basado en las siguientes publicaciones:

Managing innovation in an uncertain world; Alan Maccormack

Winning through innovation; Michael Tushman (Harvard Business School) & Charles A. O´reilly (Stanford University)

The innovation blueprint; C. Brooke Dobni

Building a systemic innovation capability; Peter Skarzynski & Rowan Gibson

Managing innovation streams in ambidextrous organizations; Michael Tushman & Charles A. O´Reilly III

Assessing your innovation environment; Scott Anthony, Mark Johnson, Joseph Sinfield & Elizabeth

Altman

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

¿Qué significa innovación?

Según la Real Academia Española

1. Acción y efecto de innovar

2. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado

El concepto innovación empresarial puede hacer referencia a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado y también a la organización y gestión de una empresa. En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación.

La innovación está fuertemente unida a la creatividad, el descubrimiento y la invención. Para realizar un cambio que suponga introducir algo nuevo es necesario un proceso creativo.

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

¿Por qué el interés en la innovación?

Las organizaciones innovadoras tienen más éxito en el largo plazo, entienden mejor la

relación entre la estrategia e innovación y descubren las configuraciones que mejor se adapten a sus entornos.

¿Cómo pueden las organizaciones

desarrollar una capacidad permanente de innovar?

¿Por qué la innovación y el cambio son tan difíciles en organizaciones exitosas?

¿Cómo puede un directivo reconocer cuando un cambio es evolutivo o revolucionario?

La innovación es un proceso de cambio constante

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Proceso de innovación

¿Qué factores influyen en el éxito o fracaso de una

organización en el largo plazo?

¿Por qué algunas organizaciones son exitosas

cuando otras fracasan?

El éxito o fracaso en los negocios es el resultado de una compleja interrelación de factores, algunos controlados por los directivos y otros no

El modelo de congruencia permite entender la interrelación de estos factores

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico
Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico

Ejecución

Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico Círculo virtuoso Cultura Entorno Externo Entorno
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Cultura Entorno Externo Entorno Conocimiento (Sector) Interno Organización Estructura Formal Estrategia
Cultura
Entorno Externo
Entorno
Conocimiento
(Sector)
Interno
Organización
Estructura
Formal
Estrategia
Estructura
Real
Sistemas de
Dirección
Estilos de
Dirección
Misión Externa
Misión
y Visión
Interna
Valores de
la Dirección

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico Fórmula de
Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
Entorno Externo (Sector)
Entorno Externo
(Sector)
Estrategia
Estrategia
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Misión Externa y Visión
Misión Externa
y Visión

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Entorno Externo: El Sector

¿Qué tan atractivo es mi sector?

¿Cómo están configuradas las

cinco fuerzas?

¿Cuáles son los drivers clave del cambio?

¿Cuáles son los posibles escenarios

futuros del sector?

¿Cómo es mi Estrategia?

¿Tengo una clara ventaja competitiva?

¿Se puede comunicar fácilmente?

¿Es consistente?

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

• ¿ E s c o n s i s t e n t e ?

Prof. Michael Porter (HBS)

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico Fórmula de
Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
Entorno Externo (Sector)
Entorno Externo
(Sector)
Estrategia
Estrategia
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Misión Externa y Visión
Misión Externa
y Visión

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Misión, visión y estrategia

MISION

Descripción del porque la organización existe •Describe una realidad duradera que es invariable en el
Descripción del porque la
organización existe
•Describe una realidad
duradera que es invariable
en el tiempo.
•Útil para entes internos y
externos.
•Puede lograrse de muchas
maneras
•Provee un contexto para
todas las decisiones dentro
de la organización.

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

VISION

ESTRATEGIA

Formulación de lo que se desea para la organización Plan para lograr la visión •Describe
Formulación de lo que
se desea para la
organización
Plan para lograr la visión
•Describe una nueva
realidad inspiradora
•Lista de acciones
específicas para alcanzar
metas definidas.
•Se puede lograr dentro de
un período específico.
•Describe la “propuesta de
valor” de la organización.
•Debe revisarse cada 2 a 3
años.
•Cambia constantemente
en respuesta a cambios en
•Se usa primordialmente al
interior de la organización
el entorno.
•Guía el desarrollo de la
estrategia y organización

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico Fórmula de
Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
Entorno Externo (Sector)
Entorno Externo
(Sector)
Estrategia
Estrategia
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Misión Externa y Visión
Misión Externa
y Visión

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Estrategia

Estrategia es la acción de la organización, que

permite llevar a cabo la Misión

el

conocimiento y los recursos económicos o

materiales que se dispone, dado un estado

Interna y

Externa, y es factible

de

hacer

con

concreto del Entorno Interno y Externo

Cuando el entorno cambia quizá convenga modificar la Estrategia.

Una estrategia es eficaz cuando, llevada a cabo, genera valor económico (si aplicada en

un entorno concreto, el valor económico

producido es superior al consumido)

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Estrategia = Selección Selección del portafolio Selección de las dimensiones de productos Selección de las
Estrategia =
Selección
Selección del
portafolio
Selección de las
dimensiones
de productos
Selección de las
fuentes de la
ventaja competitiva
en cada negocio
Costo/
Geográfica
Diferenciación
Selección de los
mercados finales
Integración
servidos donde
competir
Innovación
Vertical
Nivel de
Tecnología
• Líder
• Seguidor

Estrategia

Estrategia es la acción de la organización, que

permite llevar a cabo la Misión

el

conocimiento y los recursos económicos o

Interna y

Externa, y es factible

de

hacer

con

materiales que se dispone, dado un estado

concreto del Entorno Interno y Externo

Cuando el entorno cambia quizá convenga modificar la Estrategia.

Una estrategia es eficaz cuando, llevada a cabo, genera valor económico (si aplicada en

un entorno concreto, el valor económico

producido es superior al consumido)

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Estrategia = Selección Selección del portafolio Selección de las dimensiones de productos Selección de las
Estrategia =
Selección
Selección del
portafolio
Selección de las
dimensiones
de productos
Selección de las
fuentes de la
ventaja competitiva
en cada negocio
Costo/
Geográfica
Diferenciación
Selección de los
mercados finales
Integración
servidos donde
Vertical
competir
Innovación
Nivel de
Tecnología
• Líder
• Seguidor

Estrategia

Estrategia es la acción de la organización, que

permite llevar a cabo la Misión

el

conocimiento y los recursos económicos o

Interna y

Externa, y es factible

de

hacer

con

materiales que se dispone, dado un estado

concreto del Entorno Interno y Externo

Cuando el entorno cambia quizá convenga modificar la Estrategia.

Una estrategia es eficaz cuando, llevada a cabo, genera valor económico (si aplicada en

un entorno concreto, el valor económico

producido es superior al consumido)

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Estrategia = Selección Selección del portafolio Selección de las dimensiones de productos Selección de las
Estrategia =
Selección
Selección del
portafolio
Selección de las
dimensiones
de productos
Selección de las
fuentes de la
ventaja competitiva
en cada negocio
Costo/
Geográfica
Diferenciación
Selección de los
mercados finales
Integración
servidos donde
Vertical
competir
Innovación
Nivel de
Tecnología
• Líder
• Seguidor

Modelo de negocio

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Modelo de Interacciones

Estratégico:Estratégico: Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico Fórmula de Propuesta

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
Entorno Externo (Sector)
Entorno Externo
(Sector)
Estrategia
Estrategia

Es una representación de la forma cómo opera la empresa, de

acuerdo con la

estrategia, con el fin de

entender cómo se alcanza la rentabilidad.la empresa, de acuerdo con la estrategia, con el fin de Misión Externa y Visión Circulo

con el fin de entender cómo se alcanza la rentabilidad. Misión Externa y Visión Circulo virtuoso
Misión Externa y Visión
Misión Externa
y Visión

Circulo virtuoso

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Corporativo Líder ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Cultura Conocimiento Estilos de Dirección Valores de
Cultura Conocimiento Estilos de Dirección Valores de la Dirección
Cultura
Conocimiento
Estilos de
Dirección
Valores de
la Dirección

Ejecución

Entorno Interno
Entorno
Interno
Organización Estructura Formal Estructura Real Sistemas de Dirección Misión Interna
Organización
Estructura
Formal
Estructura
Real
Sistemas de
Dirección
Misión
Interna

Interrelaciona l

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Cultura

Proceso y elementos

CONOCIMIENTO Saber / recuerdo Know-how específico que explica la peculiar interacción con sus entornos (Externo
CONOCIMIENTO
Saber / recuerdo
Know-how específico que
explica
la
peculiar
interacción
con
sus
entornos (Externo
e
interno)
ESTILOS Habilidades que se desarrollan • Símbolos o códigos compartidos cuya significación es comprensible
ESTILOS
Habilidades que se desarrollan
• Símbolos o códigos compartidos
cuya significación es comprensible
únicamente por los miembros de
una comunidad
• Mundo normativo o conjunto de
pautas de actuación, normas y
sanciones características en una
organización. Las normas
concretan las exigencias generales
de los valores en pautas definidas
de obrar

Influencia de los líderes

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Cultura y liderazgo no pueden entenderse por separado

VALORES Motivaciones que se asumen Modelos de la realidad o creencias que ayudan a comprender
VALORES
Motivaciones que se asumen
Modelos de la realidad o
creencias que ayudan a
comprender la realidad e
inspiran la conducta

Los líderes definen la misión, la misma que ejerce mayor influencia sobre la cultura, cuanto más

concretos y detallados son los compromisos que enuncia.

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Corporativo Líder ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Cultura Conocimiento Estilos de Dirección Valores de
Cultura Conocimiento Estilos de Dirección Valores de la Dirección
Cultura
Conocimiento
Estilos de
Dirección
Valores de
la Dirección

Ejecución

Entorno Interno
Entorno
Interno
Organización Estructura Formal Estructura Real Sistemas de Dirección Misión Interna
Organización
Estructura
Formal
Estructura
Real
Sistemas de
Dirección
Misión
Interna

Interrelaciona l

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Estructura de responsabilidades

No existe una estructura formal ideal, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas.

Diseño

Modelos:

Funcional

Divisional

Matricial

En red

Segmentación

• • • • • • • •

Por unidades de negocio

• • • • • • • Por unidades de negocio Por productos Por mercados Por

Por productos

Por mercados

Por zonas geográficas

Por especializaciones funcionales

Por recursos y capacidades distintivas (I+D)

Por procesos de negocios

Integración

La propia jerarquía

Autonomía

Asignación de derechos de decisión

Roles y procedimientos

Planificación

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Gerente General Ventas Marketing Finanzas Gerente General División 1 División 2 División 3
Gerente
General
Ventas
Marketing
Finanzas
Gerente
General
División 1
División 2
División 3
Gerente General Gerente de I+D Gerente de de Ingeniería Producción Especialista Especialista Negocio 1
Gerente
General
Gerente de I+D
Gerente de
de Ingeniería
Producción
Especialista
Especialista
Negocio 1
funcional
funcional
Especialista
Especialista
Negocio 2
funcional
funcional

Sistemas de dirección

Sistemas de dirección ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico
Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico

Ejecución

Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico Círculo virtuoso Cultura Entorno Externo Entorno
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Cultura Entorno Externo Entorno Conocimiento (Sector) Interno Organización Estructura Formal Estrategia
Cultura
Entorno Externo
Entorno
Conocimiento
(Sector)
Interno
Organización
Estructura
Formal
Estrategia
Estructura
Real
Sistemas de
Dirección
Estilos de
Dirección
Misión Externa
Misión
y Visión
Interna
Valores de
la Dirección

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Modelo de congruencia: Evolución

Diversificar Profesionalizar Emprender Tiempo ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Complejidad de la empresa
Diversificar
Profesionalizar
Emprender
Tiempo
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Complejidad de la empresa
Emprender Tiempo ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Complejidad de la empresa Período de revolución

Período de

revolución

Matriz de negocios

+ Nuevo negocio Negocio actual - ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Atractividad del sector
+
Nuevo
negocio
Negocio
actual
-
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Atractividad del sector

-

Capacidades

Tecnología

+

¿Existe un método de análisis que permita a los directivos

diagnosticar y comprender la dinámica que influye

en el éxito de las organizaciones en el largo plazo?

Normalmente los directivos y las organizaciones exitosas siempre enfrentadas a una paradoja:

Las acciones requeridas para el éxito en el corto plazo, a menudo crean las condiciones para fallar en el largo plazo ¿cómo sucede esto?

Dilema del innovador”: En la evolución de un negocio exitoso se encontrará una nueva

tecnología o un nuevo producto que requerirá de un significativo modelo de negocio,

alejándose del original. El error está en perseverar con el modelo de negocio inicial.

(Prof. Clay Christensen, HBS)

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

¿Existe un método de análisis que permita a los directivos

diagnosticar y comprender la dinámica que influye

en el éxito de las organizaciones en el largo plazo?

A. Debe continuar compitiendo en el corto plazo, lo cual requiere alinear la estrategia, la cultura las personas y los procesos. Perfeccionando lo básico

B. Para un éxito sostenible, también debe ser un maestro en otro juego: como comprender

cuando iniciar una innovación revolucionaria y como ejecutar el cambio organizacional

necesario

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Evolución de los negocios

Negocio actual ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Complejidad de la empresa
Negocio actual
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Complejidad de la empresa

Tiempo

Evolución de los negocios

Negocio actual Diversificar Nuevo negocio Emprender Tiempo ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Complejidad de la
Negocio actual
Diversificar
Nuevo negocio
Emprender
Tiempo
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Complejidad de la empresa

Modelo de Congruencia

Gobierno Corporativo

Líder

Formulación

Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico
Gobierno Corporativo Líder Formulación Ejecución Modelo de Interacciones Modelo de Negocio Recurso crítico

Ejecución

Modelo de Interacciones
Modelo de
Interacciones

Modelo de Negocio

Recurso crítico Fórmula de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico
Recurso
crítico
Fórmula de
Propuesta
rentabilidad
de valor
Proceso
crítico
de Propuesta rentabilidad de valor Proceso crítico Círculo virtuoso Cultura Entorno Externo Entorno
Círculo virtuoso
Círculo virtuoso
Cultura Entorno Externo Entorno Conocimiento (Sector) Interno Organización Estructura Formal Estrategia
Cultura
Entorno Externo
Entorno
Conocimiento
(Sector)
Interno
Organización
Estructura
Formal
Estrategia
Estructura
Real
Sistemas de
Dirección
Estilos de
Dirección
Misión Externa
Misión
y Visión
Interna
Valores de
la Dirección

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Modelo de congruencia: Evolución

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Complejidad de la empresa
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Complejidad de la empresa

Tiempo

Proceso de innovación

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

Proceso de innovación ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Implementación Intención de de la innovación innovación

Implementación

Intención de

de la innovación

innovación

Influencia de

Infraestructura de

la innovación

la innovación

Proceso de innovación

Centro de la gestión Nexo de la innovación ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico: Comportamiento Ambiente de de la
Centro de la gestión
Nexo de la
innovación
ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:
Comportamiento
Ambiente de
de la innovación
la innovación
Centro del empleado

EN MINERÍA

LA INNOVACIÓN / EL CAMBIO,

ApoyoApoyo Estratégico:Estratégico:

ES UNA CONSTANTE

“Estrategia e Innovación”

MIGUEL ÁNGEL BAZÁN GARCÍA

Apoyo Estratégico:

Apoyo Estratégico:

PAD Escuela de Dirección