PREGUNTAS

CASO DUTCH FOODS INDUSTRIES Co.

1.) Analice la situación de marketing que enfrenta Dutch Food Industries, e
identifique los problemas y las oportunidades que enfrenta.
2.) ¿En qué segmento del mercado deben ellos concentrarse? Como deben ellos
definir el mercado objetivo para Slamix? ¿cuál es el posicionamiento
recomendado para Slamix?
3.) Como el gerente de producto para Slamix, envíe un informe al Director de
Marketing resumiendo el plan de marketing completo para la introducción de
Slamix. Su reporte debe incluir recomendaciones con respecto a precio (márgenes
y mark-up como porcentaje del precio de venta DFI, los mayoristas y los
minoristas); estrategia de promoción (plan de medios y monto a gastar en cada
caso): momento de introducción del producto; pronósticos de ventas (pesimista y
optimista para los tres primeros años); punto de equilibrio; posibilidad de
canibalización; etc.
4.) Evalúe el proceso de investigación de mercado de Slamix. ¿qué comentarios/
criticas de importancia puede desarrollar?

Supuestos/ Sugerencias:

-Asuma que la demanda es elástica.

-Asuma que el mercado total del año 1 es 7´700.000 USD
-Desarrolle sus propios pronósticos de ventas (no repita los del caso).
-Sea selectivo al utilizar la estrategia de promoción.
-Utilice gráficos y cuadros para la presentación de información cuantitativa.
 COMPAÑÍA INDUSTRIAS ALIMENTARIAS HOLANDESAS
A comienzos de Setiembre, Jan De Vries, gerente de producto de nuevo producto para
sazonar ensaladas de Industrias Alimentarias Holandesas, se preguntaba qué estrategia
debía seguir en relación a este nuevo producto. Su asistente había preparado la
información concerniente a los métodos promocionales alternativos a utilizarse para
introducir el nuevo producto, y él estaba preocupado sobre cuál de estos métodos
recomendar para la introducción del producto. Él también se preguntaba qué precio
debería tener el nuevo producto al por menor y cuándo es que la compañía debería
introducir el nuevo producto. De Vries tenía que decidir estos temas en los dos días
siguientes, ya que su reporte con sus recomendaciones sobre la introducción del nuevo
aderezo de ensaladas debía estar en el escritorio del director de mercadeo el lunes
siguiente.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

La Fábrica de Aceite de Holanda de Delft, Países Bajos; se fundó en 1884. Esta empresa,
la cual suministraba aceites comestibles a la creciente industria de la margarina, se
fusionó con una compañía de molienda francesa. La nueva empresa entonces operaba
bajo el nombre de Industrias Alimentarias Holandesas (DFI). Desde este origen, la marca
DFI se volvió cada vez más fuerte y eventualmente se le dio esta marca a todos los
productos de la compañía. Más recientemente, el nombre fue registrado para su uso
internacional.

En el curso de los años 20. DFI se convirtió en un importante factor en el mercado de la

margarina. La compañía era un competidor molesto para la Margarine Union, la
compañía formada por una fusión realizada en 1927 por dos gigantes de la margarina,
Van den bergh y Jurgens. En 1928, se llegó a un acuerdo en el cual la DFI se unió a la
Margarine Union.

En 1930, los intereses de la Margarine Union estaban fusionados con los de la

Corporación de Industrias Internacionales-una diversificada gran organización
internacional. De esta manera la DFI se convirtió en parte del complejo de compañías de
Industrias internacionales.

La Corporación de Industrias Internacionales (IIC) es una organización mundial con

grandes intereses en la producción de margarina, otras grasas comestibles y aceites,
sopas, helados, comidas congeladas, carnes, quesos, jabones y detergentes.

1
 Las ventas totales de IIC fueron más de $1 billon.1 Las utilidades antes de impuestos
fueron de $56 millones.

Dentro de IIC. DFI prosiguió con sus actividades originales después que su fábrica de
margarina fue cerrada, principalmente desarrollando sus exportaciones de aceites y
grasas, sus comercios de productos de panadería, así como el número de productos
alimenticios de marca. La siguiente lista indica el rango de productos de consumo con los
que la compañía comercializaba: aceite de mesa, grasas domésticas, mayonesa, aderezos
de ensaladas (varias variedades). Salsa de tomate kétchup, mantequilla de maní, y maní.

Las ventas anuales totales de DFI estaban entre $14 y $28 millones. Las utilidades antes
de impuestos estaban entre $ 1.4 y $2.8 millones.

ANTECEDENTES DEL MERCADO DE LOS ADEREZOS

Un porcentaje grande y creciente de la población de Holanda come lechuga, usualmente

con aderezo de ensalada, junto con sus comidas. Los estimados indican que el 82 por
ciento de la gente come lechuga con aderezo de ensalada de manera regular. El mercado
del aderezo de ensaladas tiene una demanda extremadamente dependiente de la estación,
como se muestra en el Cuadro 1. Este patrón de estacionalidad coincide con los periodos
de gran producción de lechuda en Holanda. Por lo tanto, el 50 por ciento del volumen
anual total del mercado de aderezos de ensaladas se da en los cuatro meses que
comienzan en Abril. Durante este periodo, hay lechuga en abundancia y se vende
aproximadamente a $0.46 por unidad.

El total del mercado de aderezos de ensalada está creciendo aproximadamente 7 por

ciento anualmente. En los últimos cinco años, la participación de DFI en el mercado ha
disminuido de 20.7 a 16.6 por ciento. El mercado total para aderezos de ensaladas al nivel
del fabricante actualmente se estima entre $ 7 y $8.4 millones. La compañía estaba
buscando maneras de parar la disminución de la participación del mercado, de hecho,
querían incrementar la participación de DFI en el creciente mercado.

Históricamente, el mercado de aderezos de ensaladas estaba compuesto de dos

segmentos. El primero era un aderezo de ensaladas basado 25 por ciento en aceite, que
comprendía el 90 por ciento del mercado total. El otro 10 por ciento del mercado
consistía de un aderezo de ensaladas basado en un 50 por ciento en aceite, un producto
ligeramente más cremoso. Anteriormente, DFI, en un esfuerzo por incrementar su
participación del mercado, había introducido un nuevo producto que estaba basado 50 por
ciento en aceite. Hasta ese momento, DFI solo vendía aderezo de ensalada basado 25 por
ciento en aceite. El producto llamado Delfine, no tuvo mucho éxito en obtener el

2
 volumen y la utilidad deseada. Mientras que DFI todavía seguía comercializando Delfine,
casi todo el volumen de DFI venía del producto basado 25 por ciento en aceite, Slasus

CUADRO 1 Análisis de estación del Mercado de Aderezos de Ensaladas (porcentaje de

ventas totales anuales del mercado – periodos bimensuales)

Se realizó un estudio de investigación para ayudar a los ejecutivos de mercadeo de DFI a

determinar porqué Delfine no tenía éxito. Surgieron varias razones:

1. El potencial del mercado del aderezo basado 50 por ciento en aceite era mucho
más pequeño que lo que se anticipó originalmente, y solo un pequeño
porcentaje del total de la población se interesaba en este producto.
2. Cuando se realizó la prueba con los ojos vendados, los consumidores podían
detectar solo una pequeña diferencia entre las variedades de aderezos basadas
en el 25 y 50 por ciento en aceite. La diferencia no era lo suficientemente
notoria como para que los consumidores prefieran el producto basado 50 por
ciento en aceite.
3. El aderezo de ensalada basado 50 por ciento en aceite era más costoso, y el
consumidor no estaba dispuesto a pagar la diferencia por una aparentemente
imperceptible diferencia.

Dado que las ventas de Delfine estaban por debajo de las expectativas, DFI eliminó el
fuerte apoyo publicitario que le estaba dando al producto. Los ejecutivos decidieron
esperar el descubrimiento de un producto de ventajas singulares. La experiencia del

3
 Delfine les indicaba que se necesitaba un tipo de producto completamente diferente para
que DFI pueda incrementar significativamente su participación en el mercado.

ANTECEDENTES Y DESARROLLO DE SLAMIX

Cada dos años, la compañía realiza un estudio de los hábitos de las amas de casa, en el
cual se le preguntaba a un panel de 700 consumidores sobre sus hogares y sus hábitos en
la preparación de los alimentos. En Agosto de hace dos años, la compañía recibió su más
reciente estudio, llamado PCM- 11. Se les preguntó a las amas de casa como preparabas
su lechuga y qué ingredientes utilizaban. Los resultados mostraron que un porcentaje
extremadamente alto de amas de casa añadía a su lechuga no solo aderezo de ensalada,
sino que también añadían otros ingredientes como sal, pimienta, huevos, cebollas,
pepinillos, y otros. Por lo tanto los ejecutivos de DFI tuvieron la idea que poner algunos
de estos ingredientes en el aderezo de ensalada sería de gran conveniencia para el ama de
casa, y que DFI tendría un producto significativamente nuevo, el cual había estado
buscando. En Agosto, del mismo año, el laboratorio comenzó a desarrollar un aderezo de
ensalada “aderezado”, el cual incluía algunos de los ingredientes que muchas amas de
casa acostumbraban añadir.

A comienzos del siguiente año, se formó un comité, llamado el Comité Slamix,2 para
asegurar que todas las partes de la compañía se involucraran con el desarrollo del nuevo
producto. El Comité, el cual estaba encabezado por el gerente de producto, tiene
representantes de las diversas partes de la compañía; incluyendo desarrollo, producción y
mercadeo. El comité estudió los problemas de producción, los descubrimientos del
laboratorio, y en general, se le impuso la responsabilidad de ver que el desarrollo se
llevara a cabo como había sido programado. El comité no tenía poderes de decisión, pero
invitaba a los que tomaban las decisiones a las reuniones importantes o escribían reportes
a las personas quienes estaban en la posición de tomar las decisiones requeridas.

Después de realizar en la fábrica varias pruebas del producto relacionadas con el sabor y
las propiedades de almacenamiento, después de un año de comenzado el trabajo del
laboratorio, la compañía realizó su primera prueba con el consumidor del aderezo de
ensalada “aderezado”. A un panel de amas de casa se les mostró una botella del nuevo
producto que era un aderezo de ensalada que contenía pedazos de pepinillos, cebollas y
pimienta húngara, De este estudio surgieron varias conclusiones:

1. Las amas de casa vieron el aderezo de ensalada “aderezado” como algo más que un
aderezo de ensalada con ingredientes. Fue visto como un producto completamente
nuevo.
2. Había dos lados de esta novedad:
a. Al mirar el producto, creyeron que tenía un sabor nuevo.
b. Las amas de casa enfatizaron su aspecto de conveniencia.

4
3. Las amas de casa pensaron que el nuevo producto sería bueno para decorar la
lechuga. Con su nuevo color (rojo claro con ingredientes de colores), ellas pensaban
que podían decorar mejor la lechuga con él que con los aderezos de ensaladas
actuales, que eran de color crema y muy similares a la mayonesa.
4. Cuando se les preguntó acerca de los ingredientes, una mitad de las amas de casa
tuvieron una actitud favorable hacía la pimienta húngara, y la mitad estuvo en contra
de ella. Aparentemente este era un ingrediente ´problemático. Sin embargo, dada la
conveniencia de su aspecto, los pepinillos y las cebollas fueron favorecidos por la
opinión de las amas de casa.

Más adelante, el Instituto de Investigación de Hogares de Rotterdam realizó un segundo

estudio del consumidor. Se le dio a una muestra de 140 amas de casas, quienes realmente
utilizaban aderezo de ensaladas en la lechuga, una botella del nuevo producto para que lo
llevaran a casa. Luego, las visitaron en sus hogares. Una información mucho más útil
surgió de este estudio. Después de mirar el producto, pero antes de usarlo, las amas de
casa dijeron que parecía un producto divertido de usar, las hacía felices, y ellas pensaban
que tendría un buen sabor, Cuando se les preguntó que pensaban que contenía el
producto; ellas contestaron tomates, pimienta húngara, apio, pepinillos y pimientos
húngaros verdes.

Sin embargo, la compañía se desilusionó con la evaluación global del producto. Solo el
20 por ciento de las amas de casa dijo que pensaban que el producto era bueno, al 11 por
ciento no le gustó el producto, y el 69 por ciento de las amas de casa dijo que había
algunos aspectos favorables y desfavorables del producto. La principal razón del 80 por
ciento de las reacciones desfavorables era la consistencia del nuevo aderezo de ensalada.
Era demasiado liviano. Las amas de casa podían echarlo demasiado fácilmente y se iba
rápidamente al fondo del tazón. Dado que se caía hasta el fondo, las amas de casas
dijeron que les era mucho más difícil decorar su ensalada. También era poco económico
porque al ser tan delgado y liviano debían poner demasiado. También había problema con
el sabor. Muchas de las amas de casa pensaban que era demasiado agrio o amargo. La
pimienta húngara era la principal razón para el descontento.

A pesar de los problemas arriba mencionados, hubo varios aspectos del estudio que
animaron a la compañía a proseguir con el desarrollo del nuevo producto. Cuando se les
preguntó cómo cambiarían los ingredientes del aderezo de ensalada “aderezado”, solo el
47 por ciento sugirió cambios. La mayoría recomendó que se añadieran más cebollas. Se
les pidió a las amas de casa que dieran su preferencia entre el Slasus de DFI y el nuevo
aderezo “aderezado”. Como se muestra en el Cuadro 2, las amas de casa preferían el
nuevo producto, excepto por su consistencia. El sesenta por ciento de las amas de casa
dijo que compraría el nuevo producto si fuese posible comprarlo en la tienda. Dado que
esta era una respuesta altamente positiva, la compañía estaba muy entusiasmada.

5
 CUADRO 2 Prueba de Preferencia: Slasus versus el aderezo de ensalada “adereza-
do”

Aspectos
Aparien- Consis- Conve-
Preferencia Sabor de
cia tencia niencia
Decoración
Aderezo de ensalada “aderezado” 59% 73% 46% 68% 50%
Slasus 38 20 44 15 20
No preferencia/ no diferencia 3 7 10 17 30
100% 100% 100% 100% 100%

Los grupos de mercadeo, producción y desarrollo, coordinados por el Comité Slamix,

comenzaron a trabajar en la incorporación de los cambios requeridos puestos en
evidencia por el estudio del consumidor. El grupo de desarrollo de DFI experimentó con
los cambios en la consistencia, sabor e ingredientes. El grupo de producción experimentó
con un nuevo proceso de producción. La DFI había intentado producir un nuevo aderezo
de ensalada “aderezado” en unos pocos meses. Sin embargo, los altos ejecutivos
corporativos decidieron que, antes de poder introducir el nuevo producto, se debería
realizar un amplio estudio de sus propiedades de almacenamiento (vulnerabilidad ante la
deterioración).

Las pruebas de propiedades de almacenamiento mostraron que después de varios meses

el producto de color rojo claro cambió a rosado. La diferencia de color era muy ligera,
pero los ejecutivos de DFI pensaban que la reacción del consumidor a este cambio
debería ser probada. Ellos decidieron que al mismo tiempo realizarían un estudio del
consumidor para encontrar un nombre para el nuevo producto. Se utilizó una muestra de
180 amas de casa del Instituto de Investigación de Hogares para hacerles estas preguntas.
Solo el dos por ciento de las 180 amas de casa vio que había una diferencia de color entre
las dos botellas de nuevo producto. Cuando se les dijo que había una pequeña diferencia
y se les mostró las dos botellas juntas, la mayoría de amas de casa no pudo distinguir el
cambio de color, y aquella que si lo vieron no estaban descontentas por él.

Entonces se les preguntó a las amas de casa cuál debería ser el nombre del producto. La
frase “aderezo de ensalada mixto” aparecía con frecuencia. Entonces se les preguntó a las
amas de casa lo qué pensaban de los dos nombres que la compañía había seleccionado,
“Slamix” (mixtura de lechuga) y “Spikkeltjessaus” (salsa de pequeños puntos). El
ochenta y uno por ciento pensaban que Slamix era un buen nombre. Se eligió el nombre
Slamix para el nuevo producto. Interesantemente, era el mismo nombre que la compañía
había utilizado internamente para el nuevo producto cuando recién se comenzó a diseñar.

6
Poco tiempo después, la DFI había solucionado el problema del cambio de color. La
compañía ahora pensaba que tenía el producto listo para ser comercializado, por lo que se
realizó una prueba final al consumidor para probar el efecto de los cambios que se habían
realizado durante el año anterior.

En el Instituto de Investigación de Hogares se probaron dos versiones del Slamix, uno

blanco y uno rosado. Se les preguntó a ciento ochenta amas de casa lo qué pensaban del
producto y si lo comprarían o no. Las reacciones negativas ante el producto fueron
mínimas. Casi no se vocearon comentarios negativos. Los problemas de consistencia,
color, sabor e ingredientes aparentemente se habían resuelto. Cuando se les preguntó si
comprarían el producto, el 76 por ciento de aquellas a las cuales se les mostró el producto
rosado y el 70 por ciento de aquellas a las cuales se les mostró el producto blanco
respondieron de manera positiva. Después de saborear las dos versiones de Slamix, las
amas de casa revelaron una fuerte preferencia por el Slamix rosado. Los ejecutivos de
DFI pensaban que el producto ahora estaba listo para ser comercializado.

Luego los ejecutivos de DFI revisaron las proyecciones financieras preparadas por el Sr.
De Vries, el gerente de producto. Casi no se requería ninguna inversión de capital ya que
el producto sería producido utilizando los medios de producción existentes. Solo se
requería unas cuantas maquinarias cuyo costo total era de $11,000.

En una de las primeras etapas del desarrollo del producto, las ventas de Slamix se habían
pronosticado en un 3.7 por ciento del total del mercado para fines del primer año.
Entusiasmados por los resultados de las pruebas al consumidor, los ejecutivos revisaron
sus estimados de ventas. El nuevo pronóstico era aproximadamente un 6.7 por ciento del
mercado (Ver Cuadro 3).

Los directores de la compañía pensaban que finalmente tenían el producto que habían
estado esperando. Las pruebas del consumidor estaban terminadas, y el producto había
obtenido una alta aceptación por parte de los consumidores. En el producto estaban
involucrados significativos desarrollos tecnológicos, y los ejecutivos de DFI pensaban
que tomaría una cantidad considerable de tiempo para que la competencia pudiera copiar
el producto. Las ventas proyectadas por el gerente del producto parecían razonables. Se le
pidió a De Vries que preparara un reporte completo relacionado con la estrategia de
mercadeo para la introducción a utilizarse para lanzar el nuevo producto.

7
 CUADRO 3 Ventas Pronosticadas de Slamix

Año Participación del mercado

(porcentaje)
Estimados originales
Año 1 3.7%
Año 2 3.9
Año 3 4.4

Estimados revisados
Año 1 6.7
Año 2 11.7

ESTRATEGIA DE PRECIOS

El primer problema que el gerente del producto tenía que resolver era relacionado con el
precio de venta sugerido al público que la compañía debería cobrar por Slamix. Para
ayudar a De Vries a hacer su recomendación, su asistente ha preparado la siguiente lista
de consideraciones:

1. El costo variable para la botella de 0.30 litros de Slamix era de $0.20. Esto era un
20 por ciento más alto que el costo del aderezo de ensalada normal Slasus.
2. El mark-up de utilidad para Slasus era de 22 por ciento. Dadas las cualidades
singulares de Slamix, a los mayores costos de desarrollo y a la posible sustitución
de Slasus; se puede considerar un mark-up de utilidad mayor para Slamix.
3. Para Slasus, DFI le da a los mayoristas un mark-up de utilidad de 12.5 por ciento
y a los minoristas 14.3 por ciento. Posiblemente esto podría incrementarse para
Slamix para estimular una mayor aceptación y promoción por parte de los canales
comerciales de distribución.
4. Los dos aderezos de ensaladas líderes, Salata de Duyvis y Slasus, tienen un precio
al por menor de $0.28 para la botella de 0.30 litros. El precio al por menor de la
botella de 0.60 litros es de $0.48. Las marcas privadas de aderezos de ensaladas
están a $0.22 la botella de 0.30 litros. El precio promedio para los aderezos de
ensaladas es de aproximadamente $0.26.
5. DFI había realizado cierta investigación sobre el precio óptimo del Slamix.
Después de utilizar una muestra del producto, se le preguntó a 140 amas de casa
qué precio estarían dispuestas a pagar por Slamix. Las respuestas en porcentajes
fueron:

8
 Porcentaje
$0.31 o menos 45%
Entre $0.31 y $0.40 41
$0.40 o más 14
Total 100%

El promedio mencionado es de $0.34.

El asistente también había preparado la tabla que se muestra en el Cuadro 4. La primera

columna muestra el precio al por menor y da la data que le permite a uno calcular los
márgenes de comercialización y los márgenes de utilidad de Slasus. Las seis columnas
restantes muestran precios al por menor alternativos para Slamix, que son resultado de los
diferentes márgenes de comercialización y márgenes de utilidad. De Vries se preguntaba
cuál de estos precios debería recomendar a la junta de directores.

CUADRO 4 Precios Alternativos para Slamix

Slamix
Slasus 1 2 3 4 5 6
Precio al por menor $0.28 $0.32 $0.34 $0.34 $0.36 $0.37 $0.38
Precio al minorista 0.24 0.28 0.28 0.29 0.295 0.31 0.316
Precio al mayorista 0.21 0.25 0.25 0.26 0.26 0.28 0.28
Costo 0.165 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

ALTERNATIVAS DE PROMOCIÓN

La junta de directores le dijo al gerente del producto que tenía $203,000 para el
presupuesto de promoción de Slamix. De este monto, $7,000 se debían asignar como
participación en publicidad corporativa (la cual ayudaba a todos los productos DFI.),
correspondiéndole a Slamix solamente el 50% de ese monto. Los $203,000 fueron
determinados utilizando un porcentaje de “Slasus utilidad bruta esperada para el primer
año” de Slamix3. Las políticas de DFI era el de lograr el punto de equilibrio en el segundo
año del nuevo producto, obteniendo un retorno total en cinco años. La compañía
generalmente estaba dispuesta a gastar la utilidad bruta del primer año como parte de la
inversión total.

9
 La compañía había pensado bastante en el mensaje de ventas y la imagen de marca
deseada para Slamix. La información a continuación fue enviada a la agencia de
publicidad para ayudar a planear el programa de promoción de la compañía:

Mensaje de Ventas. Ahora es posible, de una manera completamente nueva, hacer una
deliciosa ensalada. Sla+ Mix = Slamix = Sla Klaar (Lechuga + Slamix = Lechuga lista)

Mensaje de Apoyo. Slamix es un aderezo de ensalada con cebollas, pepinillos y pimienta

húngara.

Imagen de Marca deseada. Con Slamix usted puede hacer, muy fácil y rápidamente, una
ensalada deliciosa que también se verá muy bien. Slamix es un producto completo, bueno
y útil. DFI es una empresa moderna con ideas actualizadas.

Por lo tanto, la compañía quería hacer llegar tres puntos principales. Estos son (1) que
Slamix es un producto completamente nuevo, (2) que es conveniente, y (3) que es un
aderezo de ensalada con ingredientes que lo convierten en un aderezo de ensalada
completo.

El gerente del producto todavía no se decidía sobre como dividir los $196,000 entre las
siguientes alternativas:

1. Televisión
2. Radio
3. Publicidad en periódicos
4. Revistas
5. Muestreo
6. Cupones
7. Promociones de rebaja de precios
8. Llaveros gratis
9. Asignaciones por comercialización

Televisión

El gerente del producto pensaba que la televisión sería ventajosa por su habilidad para
mostrar el producto mientras se utiliza una ama de casa echándole Slamix a la lechuga. El
costo de utilizar la televisión como un medio se muestra en el Cuadro 5. La compañía no
tenía una opción entre los siete bloques de tiempo sino que tenía que tomar los espacios
que hubieran disponibles. Sin embargo, para la planeación ellos calcularon que el costo
promedio de 30 segundos sería de $1,800. De Vries pensaba que se necesitaban por lo
menos 25 avisos antes que la publicidad televisiva tuviera su impacto máximo.

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 CUADRO 5 Data sobre la televisión holandesa

Costo de
Número
Tiempo Aviso
Estación de
30 seg.
Bloque

Nederland 1 1 Antes de las noticias tempranas $ 2,300

Nederland 1 2 Después de las noticias tempranas 2,300
Nederland 1 3 Antes de las noticias de la noche 2,950
Nederland 1 4 Después de las noticias de la noche 2,950
Nederland 2 5 Después de las noticias tempranas 500
Nederland 2 6 Antes de las noticias de la noche 840
Nederland 2 7 Después de las noticias de la noche 840

Costo promedio por aviso televisivo de 30 seg. $1,800

Costo de producción de un aviso para televisión 7,000

*Cobertura Televisiva de 1,000 hogares = 850 o 85 por ciento. Solo la mitad de los hogares
puede recibir Nederland 2

Radio

El principal atractivo de la radio es su precio extremadamente bajo. Cada aviso de radio

de 30 segundos en Radio Verónica, una estación muy popular en el horario diurno, cuesta
$126. Los costos de producción para un aviso de radio eran de aproximadamente $840.
Solo el 60 por ciento de los hogares puede recibir Radio Verónica, principalmente en la
parte oeste del país. De Vries pensaba que si se utilizaba la radio se necesitaría comprar
un mínimo de 100 espacios.

Periódicos

De Vries pensaba que la principal ventaja de los periódicos sería el efecto de anuncio y su
influencia con el comercio local. Nacionalmente, el costo de cada media hora sería de $
14,000.

Revistas

11
 Por varias razones, las revistas serían un adicional deseable en el programa de promoción.
Debido a su habilidad para utilizar el color, la compañía podría mostrar el producto como
realmente se ve en los estantes. Al utilizar varias revistas femeninas, la compañía podría
llegar a una audiencia selecta de personas que leen la revista en su tiempo libre. La data
en las revistas holandesas seleccionadas se muestra en el Cuadro 6. El Sr. De Vries
pensaba que si iban a utilizar una campaña en revistas, se necesitaría un mínimo de 10
avisos antes que la publicidad sea efectiva. De las posibilidades del Cuadro 6, la agencia
pensaba que la combinación de Eva Margriet y AVRO- Televizier sería la más efectiva
para DFI, dado que la combinación llegaría a un mayor número de personas a un costo
relativamente bajo.

CUADRO 6 Data sobre las revistas holandesas

Precio del
Aviso a
Página Completa
Costo
Circulaci Blanco y
Revistas Tipo Frecuencia Color por
ón Negro
1,000*
Eva Femenina 375,000 Semanal $ 770 $ 1,408 $3.75
Margriet Femenina 825,000 Semanal 2,100 3,440 4.15
Libelle Femenina 570,000 Semanal 1,416 2,340 4.10
Prinses Femenina 213,000 Semanal 660 1,171 5.55
Panorama General 403,000 Semanal 1,300 2,150 5.40
Nieuwe Revu General 261,000 Semanal 920 1,540 5.90
Spiegel General 175,000 Semanal 710 1,325 7.55
Het Beste Informativa 325,000 Mensual 965 1,615 4.90
Studio Guía TV 575,000 Semanal 1,525 2,420 4.20
NCRV-gids Guía TV 482,000 Semanal 1,420 2,290 4.75
Vara-gids Guía TV 504,000 Semanal 1,500 2,370 4.70
AVRO- Guía TV 950,000 Semanal 2,600 3,870 4.05
Televizier

Combinación de Eva, Margriet 4,900 7,785 3.65

y AVRO- Televizier

*Costo promedio de aviso a color de una página, dividido entre la circulación en miles. Con
Eva, por ejemplo, el costo por una circulación de 1,000= $1,408/375= $3.75

Muestreo

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 Aunque el Sr. De Vries se dio cuenta que era demasiado costoso, él consideró el uso del
muestreo por correo directo. Se podría mandar por correo un pequeño folder de 12 x 18
centímetros (aproximadamente 5 x 7 pulgadas) a los 3.7 millones de hogares de Holanda.
Sin embargo, el costo se incrementaría sustancialmente si se incluye en el correo directo
una pequeña botella del producto. El costo sería de 10 centavos por manipuleo, más de
16.5 centavos de la muestra misma. Por lo tanto, costaría $980,000 el mandarle una
muestra a todo el país.

Cupón

De Vries estaba considerando si debería incluir o no un cupón de $0.04 para la compra de

Slamix con alguno de los otros productos DFI- por ejemplo, mayonesa. El estimaba que
se distribuirían 900,000 cupones. Con una tasa de redención de 5 por ciento, el costo sería
de aproximadamente $1,700.

Promoción de Rebaja en el Precio

DFI utilizaba la reducción del precio de compra para la mayoría de introducciones de sus
productos nuevos. Por lo tanto, el gerente del producto pensaba que era muy normal el
considerar el reducir el precio en US$0.07 por botella e identificar esta reducción de
precio en la etiqueta del producto. Se pensaba que este precio reducido animaría a las
amas de casa a probar Slamix. También era muy normal hacer un seguimiento de esta
promoción de ventas con una reducción de precio similar aproximadamente cinco meses
después que el producto fue introducido. Esto animaría a aquellos que todavía no han
probado el producto y animaría a aquellos que ya habían comprado una botella para que
continúen comprando el nuevo producto. El costo de esta promoción de rebajar precios se
muestra en el Cuadro 7.

CUADRO 7

Introducción
720,000 botellas con una rebaja de 25 centavos (US$0.07) c/u $50,400
Manipuleo y Exhibición de materiales 2,800
Total $53,200

Seguimiento cinco meses después

600,000 botellas con una rebaja de 25 centavos (US$0.07) c/u $42,000
Manipuleo y Exhibición de materiales 2,800
Total $44,800

13
Llaveros gratis

Es muy raro utilizar llaveros gratis para introducir un producto nuevo, pero por varias
razones De Vries estaba considerando esta alternativa. En Holanda, en ese momento
muchos productos estaban utilizando llaveros como premios. Como se muestra en el
Cuadro 8, en Holanda un porcentaje de personas extremadamente alto estaba
coleccionando llaveros. Los detalles de la investigación mostraron que las madres y las
hijas son las que mayor probabilidad tienen de coleccionar llaveros, especialmente si los
niños estaban entre edades de 8 y 11 años. El Sr. De Vries pensaba que si utilizaba
llaveros como premios para la introducción de Slamix, podría realizarse una promoción
de seguimiento cinco meses más tarde utilizando ya sea llaveros o rebajas. En el Cuadro
9 se muestra la información sobre los costos de la promoción de llaveros.

CUADRO 8 Porcentaje de hogares que coleccionan llaveros

Junio Julio Setiembre

Hogares con niños 45 n.a n.a
Hogares sin niños 5 n.a n.a
Total(promedio) 34 37 41

CUADRO 9

Introducción
720,000 botellas= Cerca de 220 toneladas métricas

750,000 llaveros a $0.056 $42,000

Costos de manipuleo y exhibición de materiales 16,800
Total $58,800

Seguimiento cinco meses después

600,000 botellas= cerca de 180 toneladas

625,000 llaveros a $0.056 $35,000

Costos de manipuleo y exhibición de materiales 14,000
Total $49,000

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 Asignaciones por Comercialización

El gerente del producto también consideraba el uso de las asignaciones por

comercialización para animar a los minoristas a aceptar y promocionar el nuevo producto.
Tradicionalmente, la compañía ofrecía $0.28 por caja de 12 botellas. Por lo tanto, si se
decidía que se deseaban las asignaciones por comercialización, el costo para la
introducción inicial sería de $16,8000 y unos $14,000 adicionales para la promoción de
seguimiento cinco meses después. Las asignaciones por comercialización se podían
utilizar junto con la promoción de rebaja o la promoción de los llaveros. El gerente del
producto pensaba que las asignaciones por comercialización no serían muy efectivas sin
una o dos promociones de ventas a los consumidores.

DISTRIBUCIÓN

Fuera de la pregunta de qué márgenes de utilidad utilizar y si se deben utilizar o no

asignaciones por comercialización durante la promoción de ventas al consumidor arriba
discutida, el Sr. De Vries no veía ningún problema con la distribución. DFI tenía una
fuerza de ventas de aproximadamente 50 personas quienes visitaban con regularidad
10,000 almacenes de Holanda. Se pensaba que la fuerza de ventas podría manejar la
introducción del nuevo producto sin ningún problema.

El último problema con el que el gerente del producto se enfrentaba era el relacionado al
momento oportuno de la introducción de Slamix. El producto estaría listo para
introducirse en Octubre. De Vries se preguntaba si la naturaleza estacional de la demanda
del producto haría que fuese mejor demorar la introducción hasta Marzo del siguiente
año.

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