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Plan de Negocios para PYME's

I. II. Introduccin Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios?

III. Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo

3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Descripcin del negocio Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa Finanzas

IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan V. Bibliografa Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa Anexo 6. Finanzas

I. Introduccin Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el mdulo 3 se trabajaron los planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratgico

Plan de negocios

Plan de mejoramiento

Instrumento estratgico Mdulo 3

Instrumento tctico Mdulo 4

Instrumento de accin Mdulo 1

Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.

Determina la poltica de alianzas en funcin de los objetivos

Las formas de organizacin y las formas de cooperacin y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.

Se selecciona y acta sobre algunos campos o reas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicacin especfica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir especficamente en una o dos reas del negocio. No necesariamente se trata de una intervencin global.

Est

centrado

en

la

Resuelve asuntos del perodo, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia ms rpido que el plan estratgico

Busca

resolver

los

cuellos

de

botella,

visin, misin, propsitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos

aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios? El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que establece: La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin direccin". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos: Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del directorio o el dueo. Proponer la generacin de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.

Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o distribucin La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitir conseguir apoyo para culminar la tarea. Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que ste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y acte como facilitador del proceso. Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje. En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales.

Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de negocios. Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que vende US$ 60,000 al ao a tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres aos o si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea direccin, mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a finanzas. Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisin de los

resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se trace: En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin corriente); dos o tres meses trabajando en talleres y por comits; ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armnicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso

largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos. Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms importantes. Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de la empresa. Ciclo vital(2) Nombre del Plan Objetivo de la empresa Variable clave

Inicio

De lanzamiento

Entrar al mercado

Participacin en el mercado

Formar empresa

una

nueva

Atraer una PYME o una corporacin

Retorno de la inversin de la PYME o la corporacin

Crecimiento

De monitoreo

Mayor

participacin

en

Participacin Productividad

en

el

mercado.

mercado y rentabilidad

Para

comprar

Valorar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

vender acciones

Madurez

De monitoreo

Chequeo

de

mercado.

Participacin Productividad

en

el

mercado.

Aumento de rentabilidad

Para

comprar

Valorar la empresa

Valor actual neto y Valor de la marca

vender acciones

Declinacin

Para vender acciones

Valorar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios Las partes de un plan de negocios son las siguientes: Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero 3.1. Resumen ejecutivo Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao 2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado, produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora y

entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripcin del negocio Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se

incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversin "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable explotar estas caractersticas a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6) IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir como marco de ejecucin. Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo. Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se concentrar en lo esencial. El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a

usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos. Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin" Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. V. Bibliografa American Express Creating an effective business plan

Business plan components

Sample plans illustrate required content

Mc Graw- Hill

Desarrollo

empresarial

de

Monterrey,

A.C.

Desarrollo

de

emprendedores. Un plan para la creacin de empresas. Interamericana de Mxico, S.A. de C.V.

Finch, Brian.Kogan 1999

"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona

Quicken

What can a business plan do for you

Small Business Administration

El plan de negocios- SBA (en espaol)

Terragno, Mara Laura

Danila

Lecuona,

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

Weinberger Villarn, Karen 1999

Cmo disear un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacfico, Per

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados. Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Cmo puede explotarse ese Motivacin inters en beneficio de los clientes y de la empresa? Quiere hacer lo mismo que haca antes pero en un espacio

Cul

es

la

fuerza

de

ese

argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)

propio, trabajo Quiere hacer o servicio

acumulando

su

lo

mismo

pero

especializando un producto

No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, potencialidad Independencia econmica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores Otros argumentos experiencia,

Preguntas En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa empezar o que se est desarrollando ya? Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad? Cul es la visin de la empresa? En que quiere convertirse o ser? Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio? Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo? Cmo capacitar al personal? Qu servicios o productos se ofrece? A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes Quines conforman la competencia del negocio? Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? Que espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar? Se puede crear demanda para este negocio? Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? Tienen inters los proveedores en trabajar con la empresa? Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar? Cul ser o es adecuada la actual estructura legal? Cmo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? Qu cobertura de seguro se tiene o se necesita? Qu equipos o suministros se requiere? Cmo se remunerar a los socios que trabajan en la empresa? Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? Qu financiamiento necesitar?

Respuestas

Talentos Intereses y talentos del empresario o los emprendedores Soy una persona con iniciativa? Soy una persona con capacidad de empata? Estoy acostumbrado a tomar decisiones? Estoy acostumbrado a trabajar bajo presin? Qu es lo que me gusta hacer con mi tiempo? Qu habilidades desarrollado? Qu dicen otras personas acerca de lo que hago bien? Cmo afectar el negocio a mi familia? Tengo apoyo de mi familia? Cunto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? Otros Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Cules son los valores formales del producto? Tiene o tendr marca registrada, licencias u otros? Cules son los valores agregados que incluirn sus productos? Cul es la contribucin a las ventas que se estima por producto?Producto 1Producto 2Producto 3 Producto 4Producto 5 Cul es el tamao del mercado? Cules son las tendencias del mercado donde se dirige? Cmo segmentar su mercado? Por nivel de ingresos, edad, gnero, consumo final e industrial y otros tcnicas he aprendido o Detalle

Cmo conseguir que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado Cul es el estimado de ventas a un ao? al segundo ao?a tres aos? Cules sern o son sus competidores directos?(3) Existen competidores indirectos? Empresas que

pueden ofrecer productos sustitutos. Existen competidores potenciales? (empresas que podran entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no estn compitiendo) Caractersticas de los productos de sus principales competidores: Descripcin de sus productos MarcaReconocimiento valores aumentados en en el mercado SegmentacinServicios agregados (post venta y general)Precios PromocinDistribucinTecnologaCostos Proveedores Estrategia y Plan de Mercadeo Qu estrategia usar en forma predominante?

Diferenciacin de producto (centrado en valores formales y aumentados)Liderazgo por costos (obtener el costo ms competitivo)Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) Factores crticos de xito(4)(Describa los que

correspondan)Ventascosto promedio de insumos recursos humanostasa de penetracintasa de retencin de clientestasa de errores de produccinproductividad del personalplazo de entregacantidad de devolucioneslogsticaimagen Otros Mtodo de ventasVentas consumidor industrialVentas mayoristasVentas minoristasAl consumidor final PromocinEdicin de catlogo, brochure, carpeta

Publicidad en medios de comunicacinPublicity

(publicidad

no

pagada)Venta

personalizada

Eventos de lanzamientoFerias, exposiciones DistribucinColocaciones por lugar o espacio fsico Colocaciones por tipo de cliente Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio Cul es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? Cules son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? Est resuelto el proceso de produccin que se va a seguir? Describa el proceso de produccin del bien o servicio Estn identificados los "cuellos de botella" del proceso? Se requiere adquirir nueva tecnologa? Qu tipo de tecnologa? Adjunte a este documento un dibujo simple del rea que Dibujo simple que se adjunta a este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio Cules son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? Qu mtodo de control de calidad se va a utilizar? Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 6 lneas para describir en forma breve las caractersticas de los dueos 6 lneas sobre los directores Descripcin del organigrama bsico Quin dirigir la empresa? Descripcin de las caractersticas de los principales

ejecutivos y asesores (anexar curriculum) Servicios externos que contratar la empresa Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar Cul es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? Registros legales (inscripcin, licencias de

funcionamiento y de marca) Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) Cul es el costo de la seleccin, capacitacin y entrenamiento de personal que se requiere invertir? Capital de trabajo (insumos, operaciones, creacin de inventarios mnimos, funcionamiento de oficina) Investigacin de mercado, gastos de promocin y distribucin Otras inversiones Cules son los requisitos totales del capital que ser necesario invertir? Plan financiero Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3 aos Punto de equilibrio de la empresa Flujo de dinero en efectivo Perodo en que se recuperar la inversin Valor actual neto Tasa interna de retorno Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logstica, promocin Competencia, econmico, poltico Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de clientes, entorno Se adjunta

Se adjunta

esos riesgos Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco Peticin y devolucin del financiamiento Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistasDe utilidades De capital de riesgo