UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA HONDURAS (UTH)

Lugar de institución: San Pedro Sula

Trabajo: #1 II parcial

Asignatura: administración I

Catedrático: Lic. Rene Barahona Romero

Alumno: Estefany Carolina Sánchez Calix

Horario de clases: 12:30 AM – 15:30 PM

Modalidad: Presencial Zoom

Fecha límite de entrega: lunes

SANTA CRUZ DE YOJOA, CORTÉS

Instrucciones: Conteste en forma amplia los siguientes conceptos básicos de los
capítulos No.4, No.5 y No.6 que se listan a continuación. Esta tarea deberá
contener una portada y elaborarla en Word, tipo de letra arial # 12. La fecha
máxima de entrega es el día sábado 03 de julio del 2021. El valor de esta tarea
es 12%.
Capítulo 4: Elementos esenciales de la planeación y la administración por
objetivos
1. Estrategia
La estrategias en una empresa es la determinación de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos, es el patrón o
modelo de decisiones de la empresa, y también revela sus objetivos, propósitos o
metas, que definen las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización
económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,
clientes de la comunidad, y los gerentes utilizan la estrategia para reflexionar
sobre amplias áreas de funcionamiento de una empresa.
2. Objetivo o meta
Son los fines hacia los que dirige la actividad, también ambos términos se usan
indistintamente en esta obra, y no solo representan el punto final de la planeación,
sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal, la dirección y
el control, también puede procurar un crecimiento o un desarrollo económico de la
empresa, y cuando planeamos un objetivo, lo debemos orientar hacía unos
resultados específicos, cantidad de tiempo que queremos conseguir ese objetivo,
los objetivos y metas de una empresa son los objetivos que hay que alcanzar en
un mapa de ruta para lograr tener éxito, ya sea crecimiento en el mercado, mejorar
tu competitividad, o elevar la rentabilidad.
3. Enfoque sistemático de la APO
El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar
diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo
sistema y el entorno del cual forma parte. Las personas, los equipos y las
organizaciones que logran desarrollar la capacidad de alternar entre la manera
lineal y sistémica de pensar obtienen una marcada ventaja competitiva respecto a
quienes solo se limitan a pensar respuestas de tipo lineal. El sistema
administrativo que de manera sistemática integra muchas actividades gerenciales
clave y está conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y, en
consecuencia, eficaz de objetivos organizacionales e individuales. No todos
comparten esta concepción, y aunque algunos aún la definen de manera muy
estrecha y limitada, se ha de considerar como un amplio sistema administrativo
impulsado por metas y orientado al éxito.

4. Etapas de la planeación
Atención a las oportunidades A la luz de:
 Mercado
 Competencia
  Deseos de los clientes
 Fortalezas propias
 Debilidades propias

Establecimiento de objetivos o metas

 Dónde querríamos estar, qué deseamos hacer y cuándo
Consideración de las premisas de planeación
 ¿En qué condiciones (internas o externas) operarán los planes?
Identificación de alternativas
 ¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de los
objetivos?
Comparación de las alternativas con base en las metas propuestas
 ¿Qué alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas al
menor costo y con mayores ganancias?
Elección de una alternativa
 Selección del curso de acción a seguir
Formulación de los planes de apoyo Como los planes para:
 Comprar equipo
 Comprar materiales
 Contratar y capacitar a empleados
 Desarrollar un nuevo producto
Conversión de los planes en cifras mediante la realización de presupuestos
Desarrollo de presupuestos como:
 Volumen y precio de las ventas
 Gastos de operación necesarios para los planes
 Inversión en bienes de capital
5. Política
La política es la declaración o interpretación generales que orientan las reflexiones
para la toma de decisiones, también son planes que hacen dentro de una
empresa, la política definen un área dentro de la cual se debe tomarse una
decisión y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y contribuya a su
logro, también ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios,
hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican
otros planes, lo que si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con
el control sobre lo que hacen sus subordinados. También la política son normas,
reglas o directrices que rigen o orientan las decisiones o conducta de los
miembros.
6. Jerarquía de los objetivos
Los objetivos forman una jerarquía que va desde la meta amplía hasta objetivos
individuales específicos, en el punto mas alto de la jerarquía está el propósito o la
misión, que tiene dos dimensiones;
 El propósito social, contribuir al bienestar de la gente proporcionando
bienes y servicios a un precio razonable.
 La misión o propósito de la empresa, que podía ser proporcionar
transportación conveniente y de bajo costo para la persona promedio.
Los gerentes tienen que asegurarse de que los componentes de la red se ajusten
entre sí, el ajuste no es solo un asunto de llevar a cabo los diversos programas,
sino también de la determinación del tiempo para llegar a su fin, puesto que la
realización de un programa con frecuencia depende de que se termine primero
otro.
Por lo general, el objetivo del administrador es una suma de los objetivos
asignados a los integrantes del equipo. Un jefe decide el objetivo global para la
organización y después divide el objetivo en objetivos individuales para cada
usuario. En una organización grande, un objetivo de la empresa podría ser una
combinación de objetivos regionales.
7. Áreas de resultados clave
En ésta el desempeño es esencial para el éxito de la empresa, Aunque no hay
total acuerdo sobre cuáles deberían ser las áreas de resultados clave en una
empresa y pueden ser muy diferentes para cada una, Peter F. Drucker sugiere las
siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente, desempeño y
actitud del trabajador, y responsabilidad pública;13 sin embargo, recientemente
dos áreas de resultados clave han tomado importancia estratégica: servicio y
calidad.
Las áreas de resultados claves, son las diferentes unidades, coordinaciones o
grupos de trabajo dentro de un destino turístico primordialmente responsables de
que este pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de
factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas. Las áreas de
resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y
esfuerzos individuales y colectivos.

8. Capacidad de verificación
es una herramienta efectiva para conocer al proveedor, en referencia a la calidad
de producción, costos y tiempos de entrega; nuestro reporte te da la capacidad
para determinar si un proveedor es la mejor alternativa para encargarse de la
producción, La capacidad empresarial es uno de los factores de producción, hace
referencia a las destrezas, así como los conocimientos, que precisan los
empresarios, así como toda aquella persona que cree o posea una empresa.

9. Ventajas de la APO
Hay bastantes pruebas de las ventajas de la APO casi todas en estudios de
laboratorio que muestran el aspecto motivacional de las metas claras; así, las
siguientes son también ventajas:
 Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación orientada a
resultados.
 Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación de
autoridad según los resultados esperados de las personas que
desempeñan las funciones.
 Fomento al compromiso con las metas personales y las de la organización.
 Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a
acciones correctivas.
 10. Procedimiento
Son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras, también son secuencias cronológicas de acciones requeridas,
lineamiento para actuar, mas que pensar, que detallan la manera precisa en que
se debe realizar ciertas actividades, por ejemplo; en una compañía manufacturera
el procedimiento para el manejo de los pedidos puede incluir los departamentos de
venta, para el pedido original.
El procedimiento se debe seguir en un orden establecido para realizar
correctamente una tarea, los procedimientos repetitivos se denominan rutinas.
También especifican la manera de exponer, redactar, verificar, aprobar, distribuir y
modificar los procedimientos de forma sistemática.
11. Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo que significa que puede
contestarse esta pregunta: ¿cómo sé si al final del periodo se alcanzó el objetivo?
Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable, Los objetivos
cuantitativos se refieren a la participación en el mercado de la empresa, la
penetración, el margen de contribución y, en general, todo lo relacionado con los
resultados económicos, por lo que es relativamente “fácil” establecerlos y también
medirlos, o al menos identificar los indicadores que nos interesen, mientras
que los objetivos cualitativos son aquellos que se fijan con el objetivo de conseguir
un mejor posicionamiento e imagen en el mercado, lo que puede ser algo más
“complicado” de concretar en el mundo del Marketing.

Pero, los objetivos cualitativos se pueden “transformar” en metas  que se pueden

cumplir y medir perfectamente como, por ejemplo: mejorar mi reputación y crear
una comunidad sólida consiguiendo seguidores en Instagram, X seguidores en
Twitter y pueden ser seguidores en Facebook en 1 año, mediante el aumento de la
actividad y la frecuencia de las publicaciones generando más contenido.

12. Debilidades de la APO

A pesar de todas sus ventajas, un sistema de la APO tiene debilidades, la mayoría
se deriva de errores de aplicación.
 El fracaso en la enseñanza de la filosofía de la APO es una de las
debilidades de ciertos programas: los gerentes deben explicar a sus
subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué función tendrá
en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse
los participantes. La filosofía se funda en los conceptos de autocontrol y
autodirección.
 A menudo otro de los problemas es no orientar a quienes establecen las
metas: los gerentes deben saber cuáles son las metas corporativas y de
qué manera sus propias actividades se ajustan a ellas; también necesitan
premisas de planeación y el conocimiento de las principales políticas de la
compañía.
 Otro problema es la dificultad de establecer metas verificables con el grado
correcto de flexibilidad. En ocasiones, los participantes en programas de la
APO reportan que la preocupación excesiva por los resultados económicos
presiona a los individuos, lo que puede alentar un comportamiento dudoso.
 Para reducir la probabilidad de utilizar medios no éticos en el logro de los
resultados, la alta gerencia debe aceptar objetivos razonables, establecer
expectativas claras de comportamiento y dar alta prioridad al
comportamiento ético, sancionando las actividades no éticas. Además,
puede darse importancia a las metas a corto plazo en detrimento de la
salud a largo plazo de la organización. Más aún, los problemas de falta de
flexibilidad pueden hacer dudar a los gerentes respecto a si deben cambiar
de objetivos, incluso cuando un ambiente diferente exigiera tales ajustes.
 Otros riesgos importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y
la tentativa de usar cifras en áreas en las que no son aplicables, o bien
pueden menospreciarse metas importantes que son difíciles de establecer
en términos de resultados finales; por ejemplo, una buena imagen puede
ser la fortaleza clave de una empresa, pero es difícil establecerla en
términos cuantitativos. También se corre el riesgo de olvidar que la
administración es algo más que el establecimiento de metas, Incluso con
las dificultades y los riesgos que conlleva administrar por objetivos en
ciertas situaciones, el sistema destaca en la práctica el establecimiento de
metas, algo que desde hace tiempo se considera parte esencial de la
planeación y la administración.

13. Presupuesto
Es el informe de resultado esperados que se expresa en términos numéricos, los
presupuestos también son dispositivos de control y se reserva su análisis principal
y es una herramienta de planificación, coordinación y control de funciones que se
presentan en términos cuantitativos, expresados en valores y términos financieros,
para que las acciones realizadas por una empresa vayan dirigidas a optimizar sus
recursos y cumplir las metas establecidas en un determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones, uno de los presupuesto más amplio es el que prepara la oficina de
administración, y se llama presupuesto al cálculo, planificación y formulación
anticipada de los gastos e ingresos de una actividad económica. Es un plan de
acción dirigido a cumplir con un objetivo previsto, expresado en términos
financieros, el cual debe cumplirse en determinado tiempo, por lo general anual y
en ciertas condiciones. Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros
de responsabilidad de la organización.
14. Misión o propósito
Es la función o las tareas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus
partes, todo tipo de operaciones organizada tiene o debería tener, si es coherente
una misión o un propósito, en cada sistema social las empresas deben realizar
una función básica o tarea que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propósito de
una empresa en general es la producción de bienes y servicios.
el propósito de una organización también afecta su capacidad para garantizar que
cumpla con su promesa de marca y desarrolle clientes altamente comprometidos.
Las compañías construyen, nutren y crecen marcas prósperas basadas en
propósitos sólidos y claramente articulados. Cuando surgen desconexiones entre
la cultura de aspiración de una empresa y su cultura real, los clientes
experimentan una incongruencia entre la promesa de marca de la empresa y su
comportamiento. Sin embargo, cuando la promesa y el comportamiento están
sincronizados y los clientes están alineados con una promesa de marca, otorgan a
esa marca el doble de dinero que clientes que no están alineados con esa misma
identidad de marca. Establecer y operar un propósito claro, sencillo y motivaciones
puede crear una ventaja competitiva: los competidores de una compañía podrían
replicar productos y servicios, pero esa compañía puede diferenciarse
exitosamente del resto al contratar e involucrar a empleados que pueden cumplir y
entregar su propósito y marca.

15. Conceptos en evolución de la APO

APO se practica en todo el mundo, y a pesar de su amplia aplicación, no siempre
está claro qué es. Algunos estiman que es una herramienta aún en evaluación,
otros la ven como una técnica de motivación y otros más la consideran como un
dispositivo de planeación y control. En otras palabras, sus definiciones y
aplicaciones difieren mucho.
 es un método de trabajo en el que se evalúa el rendimiento de los empleados y
la productividad de la compañía a partir de metas establecidas previamente.
Los objetivos deben estar inspirados en las habilidades de los empleados y, a su
vez, es esencial fijar un tiempo para lograrlos.

16. Regla
Establecen las acciones o su ausencia especificas necesarias en las que no se
permite la discreción, una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si
cierta acción debe seguirse, las reglas se diferencian de las políticas en que estas
últimas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas
donde los gerentes pueden usar su discreción, en tanto que las primeras no
permiten discreción a su aplicación, las reglas es un conjunto de normas,
obligaciones y prohibiciones a través del cual se regula el desenvolvimiento de
una o mas personas en un sitio determinado, el reglamento interno de una
empresa es imprescindible de los recursos humanos de cualquier organización,
independientemente de su tamaño, establecen los parámetros dentro de los
cuales se debe comportar el trabajador, lo cual permite la solución de conflictos y
es un mecanismo para implementar sanciones en caso sea necesario.
17. Programa
Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un
presupuesto asignado. Pueden ser tan importantes como el programa de una
aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400 millones de dólares, o
un programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores; o tan secundarios como un programa formulado por un supervisor
para mejorar la moral de los trabajadores del departamento de fabricación de
partes en una compañía de maquinaria agrícola.
Es un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones, de
recursos y otros elementos necesarios para seguir un curso de acción
determinado. Los programas son un tipo de planificación generalizada, que tiene
por objeto definir un plan de acción completa para dar cumplimiento a los objetivos
definidos y a la estrategia establecida por la empresa. Existen diversos tipos de
programas dentro de la empresa, algunos son generalizados de acuerdo al
objetivo de ella, otros son más específicos, porque están definidos para
actividades específicas. En el caso de los programas generales, se podría
mencionar el siguiente ejemplo: Si el objetivo de la empresa es incrementar las
utilidades en 50% en un plazo de seis meses, el programa de trabajo podría ser:
 El departamento de producción deberá estudiar y analizar la capacidad productiva
de la empresa a fin de dar cumplimiento a los requerimientos de productos para
las nuevas metas de venta.

18. Planeación
Es la selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para lograrlos; lo
anterior requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, la planeación es la base de todas las funciones gerenciales que
consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos, requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción
entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque
racional para alcanzar los objetivos preseleccionados, también participa
activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre donde estamos ay
a donde queremos ir, también la primer función administrativa y la base sobre la
cual se realizan las demás funciones También podemos definir a la planeación
como el proceso a través del cual se analiza una situación, se establecen
objetivos, se formulan estrategias que permitan alcanzar los objetivos, y se
diseñan planes de acción que señalen cómo implementar las estrategias
19. Recomendaciones para mejorar la APO
Utilizarse en la evaluación del desempeño como instrumento para motivar a los
individuos y en la planeación estratégica, existen otros subsistemas gerenciales
que pueden integrarse a este proceso, entre ellos la planeación y el desarrollo de
recursos humanos (integración de personal y desarrollo individual y de la
compañía), la planeación del desarrollo profesional (construir sobre fortalezas
individuales y superar debilidades), el sistema de recompensas (pagar por el
desempeño), el presupuesto (planeación y control) y otras actividades
administrativas importantes para un puesto específico; actividades gerenciales
diversas que requieren estar integradas en un sistema. En suma, para que la APO
sea efectiva debe considerarse una forma de dirigir.
Reenergización del sistema;
Insumos humanos de capital administrativos tecnológicos otros Insumos meta de
empleados consumidores proveedores accionistas gobierno comunidad otros
Reenergización del sistema Jerarquías de objetivos Subsistemas Percepción
manejo de la información Planeación.
Capítulo 5: Estrategias, políticas y premisas de planeación
1. Matriz de portafolio del Boston Consulting Group
Actualmente los diseñadores de estrategias se apoyan en diversas matrices que
muestran las relaciones entre variables decisivas, como la matriz del portafolio de
empresas del Boston Consulting Group que se analizará más adelante. Durante
muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas,
oportunidades debilidades y amenazas de una compañía; sin embargo, este tipo
de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas
claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la
situación competitiva de una compañía, o incluso una nación, que lleve al
desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas.
Toda organización sabe que, para sobrevivir, es fundamental contar con productos
que traigan dinero ahora y productos que traerán dinero en el futuro, al mismo
tiempo que se identifican los productos que drenan los recursos sin potencial de
retorno. Si bien es fácil identificar los productos rentables, determinar cómo el
resto de su portafolio se ajusta al plan estratégico de crecimiento de su
organización puede ser más difícil. La matriz es una herramienta que ayuda a
determinar el rol de sus productos y unidades de negocios dentro de la Planeación
Estratégica, para que la pueda usar con éxito dentro de la estrategia de su
organización.
 es una herramienta de análisis gráfico que ayuda a determinar la función de los
productos, o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de
rentabilidad futuro para decidir en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso,
abandonar. La matriz realiza un análisis estratégico del portafolio de la compañía
en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de
mercado.
2. Premisas de planeación
Se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes
operen; incluyen supuestos o pronósticos de las condiciones futuras y
conocidas que afectarán la operación de los planes. Ejemplos de éstas son las
políticas vigentes y los planes de la compañía existentes que controlan la
naturaleza básica de los planes de soporte, debe distinguirse entre los
pronósticos que son premisas de planeación y los que se traducen en
expectativas futuras, casi siempre en términos financieros de planes reales
elaborados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones futuras
de las empresas, el volumen de ventas o el ambiente político, proporciona
premisas sobre las cuales desarrollar planes; y un pronóstico de los costos o
ingresos de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación
en expectativas futuras. En el primer caso, el pronóstico es un prerrequisito de
la planeación; en el segundo, es resultado de la planeación.

3. Pronósticos ambientales
Si el futuro pudiera pronosticarse con precisión, la planeación sería relativamente
sencilla; los gerentes sólo tendrían que tomar en cuenta tanto sus recursos
humanos y materiales como sus oportunidades y amenazas, calcular el método
óptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia él con un grado de certidumbre
más o menos alto. En la práctica, pronosticar es mucho más complicado, técnica
por el que los encargados procuren predecir las características futuras del
ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarán al
reparto firme con el ambiente de mañana.
Para ser verdaderamente significativos, tales análisis deben pronosticar las
tendencias y los cambios futuros.

4. Técnica Delphi
Uno de los intentos por hacer los pronósticos tecnológicos más precisos y
significativos es la técnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de
la RAND Corporation, esta técnica tiene un grado de respetabilidad y aceptación
científica. Un proceso típico de la técnica Delphi es el siguiente:
 Se selecciona un panel de expertos tanto dentro como fuera de la
organización para tratar un problema de un área particular.
 Se pide a los expertos (de manera anónima para que no tengan la
influencia de otros) que hagan un pronóstico de lo que creen que ocurrirá y
cuándo, en varias áreas de nuevos descubrimientos o acontecimientos.
 Se reúnen las respuestas y se realimentan a los miembros del panel los
resultados compuestos.
 Con esta información a la mano (pero aún con el anonimato individual) se
hacen estimados adicionales sobre el futuro.
 El proceso puede repetirse varias veces.
 Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se
utilizan como pronóstico aceptable.

5. Jerarquía de las estrategias

En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una
forma jerárquica;
 estrategia a nivel corporativo, donde los ejecutivos preparan la estrategia
general para una compañía diversificada; las decisiones se toman respecto
de las industrias en las que la compañía quiere competir, y a menudo se
selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las
unidades de negocio.
 estrategias de negocio, que casi siempre desarrolla el gerente general de
una unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y aprueba, o
bien las rechaza. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja
competitiva en un área particular de una línea de productos.
 las estrategias funcionales o políticas, que se diseñan para los diferentes
departamentos u otras unidades de la organización, como finanzas,
producción, marketing, servicio y personal; la meta es apoyar el negocio y
las estrategias corporativas.
6. Elementos clave en el proceso de planeación estratégica
 Insumos Humanos De capital Administrativos Tecnológicos Otros
  Insumos meta de los solicitantes Empleados Consumidores Proveedores
Accionistas Gobiernos Comunidad Otros
 Análisis de la industria
 Perfil empresarial
 Orientación ejecutiva Valores Visión
 Propósito Objetivos principales Intención estratégica
 Desarrollo de estrategias alternativas
 Amenazas y oportunidades externas presentes y futuras
 Debilidades y fortalezas internas
 Evaluación y decisión estratégica
 Prueba de congruencia Planeación de contingencia
 Instrumentación
 Planeación a mediano y corto plazos
 Reingeniería Estructura organizacional Integración de personal
 Dirección Control

7. Matriz de fusiones FODA

Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA, que también se ha incluido
en varios libros de texto modernos sobre administración estratégica. El concepto
de la matriz FODA se introdujo recientemente para planear fusiones,
adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran las
actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada
uno, así como sus oportunidades y amenazas; más aún, deben considerarse sus
estrategias alternativas antes de considerar su asociación: estas dos matrices
FODA proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de
formalizar lazos. Por ejemplo, las fortalezas y debilidades complementarias
podrían generar una ventaja competitiva para ambas; además, la repetición y el
traslape pueden ocasionar una duplicación de esfuerzos. Después de evaluar las
dos matrices debe desarrollarse una tercera para la sociedad, lo que tiene
importancia especial en adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la
entidad resultante: preparar las tres matrices FODA puede identificar problemas
potenciales en asociaciones menos rígidas, como una alianza estratégica.
8. Política
son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para la toma de
decisiones y aseguran que éstas se realicen dentro de ciertos límites; casi nunca
requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a los gerentes a
comprometerse con la decisión que finalmente tomaron. La esencia de la política
es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicarán los
recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los
objetivos elegidos.

9. Tácticas
Para ser efectivas, las estrategias y las políticas deben ponerse en práctica
mediante planes, con detalles crecientes hasta llegar a lo esencial de la operación.
Los planes de acción a través de los cuales se realizan las estrategias se conocen
como tácticas, y éstas deben ser efectivas para el apoyo de las primeras, la táctica
empresarial Las tácticas empresariales son respuestas puntuales dentro de una
planificación mayor. Tomando la táctica militar como metáfora, en el mundo de los
negocios las tácticas son los métodos puestos en práctica ante una situación
determinada, como parte de una planificación mayor (o sea, la estrategia
empresarial).

10. Estrategia
la estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental)
y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las
metas; por tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia,
formular e implementar estrategias es una de las funciones más importantes de
toda empresa, ya que estas permiten alcanzar los objetivos y, por tanto,
determinan en gran medida el éxito o fracaso de la empresa.

11. Estrategia de océano azul

La estrategia del océano azul, cómo desarrollar un nuevo mercado donde la
competencia no tiene ninguna importancia (Blue Ocean Strategy. How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant), publicado en
2005, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne sugieren enfocarse de
manera específica en oportunidades que exploren aguas sin oposición
(oportunidades) en el océano azul, más que tratar de derrotar a la competencia en
la industria existente, o el océano rojo, como los autores sugieren. El océano rojo
puede ilustrarse con la sangrienta competencia actual en la industria automotriz,
en que las compañías tratan de ser mejores que su competidor al tener, por
ejemplo, una menor estructura de costos. En contraste, la estrategia del océano
azul puede ilustrarse con la subasta en línea de eBay al ingresar a un mercado sin
competidores. Exploremos más a fondo las diferencias entre las estrategias del
océano rojo y el azul. Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el
océano rojo se dirigen a derrotar a la competencia en un mercado existente, las
compañías tratan de ser mejores que sus competidores. En Harvard, Michael
Porter sugirió que las compañías deben tomar decisiones estratégicas para
diferenciarse y ofrecer a los clientes algo especial por lo que estén dispuestos a
pagar un precio, adicional, o tener una estructura de menor costo.

12. Estrategias genéricas de Porter

El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un
análisis del atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella, y
este análisis se convierte en la base para formular las estrategias genéricas.
En el análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas:
 La competencia entre compañías.
 La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
 La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
 El poder de negociación de los proveedores.
 El poder de negociación de los compradores o clientes. Sobre la base del
análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas,
 que se denominan así porque pueden adecuarse a un amplio nivel para
diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede
usar más de una estrategia.
13. Matriz FODA de Weihrich
El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich, uno de sus desarrolladores,
como sigue: la matriz obliga a los gerentes a analizar la situación de su
organización y a planificar estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y
eficiente de los objetivos de la empresa.
14. Principales tipos de estrategias
Para una empresa lucrativa (y, con alguna modificación, para otros tipos de
organizaciones) las principales estrategias y políticas que en general orientan la
operación están probablemente en las áreas de crecimiento, finanzas,
organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios, y marketing.
Analizaremos sólo las últimas dos.
 Productos o servicios Una empresa existe para proporcionar productos o
servicios, y en un sentido muy real las utilidades son simplemente una
medida (aunque importante) de lo bien que atiende a sus clientes. Los
nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor, determinan lo
que es o será una empresa.
 Las estrategias de marketing se diseñan para orientar a los gerentes al
proveer de productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar;
dichas estrategias están estrechamente relacionadas con las de productos:
deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho, Peter
Drucker considera que las dos funciones básicas de la empresa son la
innovación (la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing, y que
apenas podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de
preferencia, las dos.

Capítulo 6: Toma de decisiones

1. Análisis de efectividad de costos
busca el mejor índice entre el costo y el beneficio; lo que se traduce en, por
ejemplo, encontrar la forma menos costos, de llegar a un objetivo u obtener el
mayor valor de un gasto determinado, es una forma de análisis económico que
compara los costos relativos con los resultados (efectos) de dos o más cursos de
acción.

2. Toma de decisiones bajo certidumbre, incertidumbre y riesgo

Casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre; sin
embargo, su grado variará, entre la certidumbre relativa y la gran incertidumbre.
Tomar decisiones supone ciertos riesgos. En una situación con certidumbre, las
personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando tomen una
decisión; asimismo, la información está disponible y se considera confiable,
además de que se conocen las relaciones de causa y efecto que le subyacen. En
cambio, en una situación de incertidumbre las personas sólo tienen una escasa
base de datos, no saben si los datos son confiables y están inseguros sobre si la
situación puede cambiar o no, además de que no pueden evaluar las interacciones
de sus diferentes variables; por ejemplo, una compañía que decide extender su
operación a un país que no le es familiar, sabe, por tanto, muy poco sobre la
cultura, leyes, ambiente económico y política de éste, más incertidumbre tendrá
aún respecto a uno cuya situación política sea tan volátil que incluso los expertos
no puedan anticipar un posible cambio de gobierno. En una situación con riesgos
la información real puede existir, aunque incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones podemos estimar la probabilidad objetiva de un resultado al usar, por
ejemplo, modelos matemáticos, y es posible utilizar la probabilidad subjetiva
basada en el juicio y la experiencia, cada decisión se basa en la interacción de
diversas variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre, aunque, quizá, un grado relativamente alto de probabilidad. Así, la
determinación de lanzar un nuevo producto podría depender de una cantidad de
variables decisivas: el costo de introducirlo y producirlo, la inversión de capital que
se requerirá, el precio que se le pueda fijar, el tamaño del mercado potencial y la
participación del mercado total que representará.

3. Racionalidad limitada o ligada

Un administrador debe estar consciente de la racionalidad limitada o ligada, y,
además, aceptarla; es decir, de las limitaciones de información, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por
ser completamente racional. Como en la práctica los administradores no
pueden ser del todo racionales, en ocasiones permiten que su aversión a los
riesgos (su deseo de “ir a la segura”) interfiera con el deseo de llegar a la mejor
solución según las circunstancias. Herbert Simon3 llamó a esto satisfacer, es
decir, la elección de un curso de acción satisfactorio o lo suficientemente
bueno dadas las circunstancias. Aunque es común que se tomen decisiones
gerenciales para salir adelante con la mayor seguridad posible, muchos
administradores intentan tomar las mejores decisiones posibles dentro de los
límites de la racionalidad y a la luz del grado y la naturaleza de los riesgos
involucrados.

4. Toma de decisiones
Suzy Welch escribió un libro con este título tan llamativo; pero, ¿qué significa?,
¿toma usted decisiones que tendrán consecuencias en los próximos diez
minutos?, ¿o en los siguientes diez meses?, ¿o diez años? Las respuestas a estas
preguntas pueden ser muy diferentes. Quizá sea necesario tomar una decisión en
los próximos diez minutos para poder accionar, pero también es posible
arrepentirse poco después. Una decisión que se toma con una perspectiva a diez
años puede ser muy distinta dependiendo de muchas incertidumbres, pero tales
decisiones pueden tener consecuencias de por vida. Decidir ser médico o
catedrático requiere hacer pronósticos y muchas suposiciones; las recompensas
pueden ser grandes, pero exigen muchas decisiones a diez meses sobre cómo
conseguir el financiamiento, renunciar a la compra de una casa o dejar de disfrutar
de vacaciones durante el tiempo dedicado al estudio.
La toma de decisiones en una empresa se define como un proceso mediante el
cual se elige la alternativa más adecuada entre varias opciones. Se lleva a cabo
con el fin de lograr un propósito o llegar a un estado deseado y considerando la
limitación de recursos para llevar a cabo la alternativa elegida.
 5. Proceso creativo
Proceso creativo Consta de cuatro fases: escaneo inconsciente, intuición,
percepción y formulación lógica o verificación.
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal, más bien consiste en cuatro
fases que se traslapan e interactúan:
 Escaneo inconsciente.
 Intuición.
 Percepción.
 Formulación lógica

6. Análisis marginal
Análisis marginal para comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al
aumentar la producción. Si el objetivo es maximizar las utilidades, la meta se
alcanzará, como enseña la economía elemental, cuando ingreso y costos
adicionales sean iguales; en otras palabras: si el ingreso adicional de una mayor
cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir
más, sin embargo, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es menor a su
costo adicional, puede obtenerse mayor utilidad al producir menos. El análisis
marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos; por
ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina podrían variarse los
insumos contra la producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la
producción adicional, éste sería entonces el punto de eficiencia máxima de la
máquina. O bien podría aumentarse la cantidad de subordinados que reportan a
un gerente hasta el punto en que los ahorros en costos adicionales, la mejor
comunicación y moral, y otros factores, sean iguales a las pérdidas adicionales en
la efectividad de control, liderazgo y factores similares.
7. Creatividad
Casi siempre se refiere a la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas, En
una organización esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una
nueva forma de hacer las cosas. Aunque este análisis se concentra en el proceso
creativo, supone que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas, sino que
las traducen en aplicaciones prácticas.
La creatividad empresarial es esa capacidad que tiene una empresa o un grupo de
trabajo para generar ideas, buenas ideas que ayuden a la compañía a evolucionar
y crecer de forma significativa. Ideas válidas en cualquier aspecto de la empresa,
área de desarrollo, departamento y equipo de trabajo.
8. Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas se emplean en situaciones no estructuradas,
nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Ejemplos de ello son la
introducción de la computadora Macintosh de Apple Computer o el desarrollo del
auto Audi de doble tracción para pasajeros. De hecho, en general, las decisiones
estratégicas son de tipo no programadas, ya que devienen de juicios subjetivos,
mayoría de las decisiones no son del tipo completamente programadas ni del tipo
no programadas: son una combinación de ambas, los gerentes de alto nivel toman
la mayoría de las decisiones no programadas, esto porque tratan con problemas
no estructurados. Los problemas a niveles inferiores de la organización a menudo
son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere menos discreción en las
decisiones de gerentes y no gerentes. Las decisiones no programadas se emplean
en las situaciones no estructuradas, nuevas y no bien definidas de naturaleza no
recurrente.
9. Lluvia de ideas
La creatividad puede enseñarse y el pensamiento creativo es, a menudo, el fruto
de muchos esfuerzos. Algunas técnicas se enfocan en interacciones de grupo y
otras en acciones individuales; una de las más conocidas para facilitar la
creatividad fue desarrollada por Alex F. Osborn, a quien se le ha llamado el Padre
de la Lluvia de Ideas.
El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas al encontrar
soluciones nuevas o atípicas. En una sesión de lluvia de ideas se busca la
multiplicación de éstas. Las reglas son las siguientes:
 No se critica ninguna idea.
 Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.
 Se insiste en la cantidad de la producción de ideas.
 Se alienta a que los demás mejoren las ideas.
La lluvia de ideas, que destaca el pensamiento en grupo, tuvo una gran aceptación
después de su introducción, aunque el entusiasmo fue opacado por
investigaciones que demostraron que los individuos podían desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo; sin embargo, investigación adicional mostró
que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar mejor. Éste
puede ser el caso cuando la información se distribuye entre varias personas, o
cuando la peor decisión del grupo es más aceptable que la mejor decisión
individual, que, por ejemplo, puede tener la oposición de quienes deben
instrumentarla.
10. Decisiones programadas
una decisión programada, se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Por
ejemplo, los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les inclinan
si la parte que fabricaron es aceptable, tiene que descartarse o debe
reprocesarse; otro ejemplo de decisión programada es el resurtido de artículos
estándar del inventario. Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo rutinario y
repetitivo: se relaciona sobre todo con criterios preestablecidos, de hecho, es la
toma de decisiones por precedencia.
11. Factores cualitativos
son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones
laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional. Hay
numerosos casos en los que un excelente plan cuantitativo fue arruinado por una
guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperante por una
prolongada huelga de transportistas o un razonable plan de préstamos
entorpecido por una recesión económica.
12. Factores cuantitativos
aquéllos que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los varios
costos fijos y operativos; nadie cuestionaría la importancia de este tipo de análisis,
pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si se ignoraran los factores intangibles
o cualitativos.
Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o
los diversos costos fijos o de operación. Requieren de habilidad en el manejo de
técnicas o métodos cuantitativos (Investigación de operaciones), como pueden ser
la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
13. Tres enfoques para seleccionar una alternativa
 Experiencia; La dependencia en la experiencia anterior quizá tiene más
importancia de la que merece en la toma de decisiones. Es común que los
gerentes experimentados crean a menudo sin percatarse de ello que los
éxitos que han logrado y los errores que han cometido les orientan casi
infaliblemente hacia el futuro. Es probable que esta actitud sea más
pronunciada conforme sea la experiencia del gerente y más alto el puesto al
que haya escalado en la organización.
 Experimentación; Una forma evidente de decidir entre alternativas es probar
una de ellas y ver qué ocurre. En la investigación científica a menudo se
utiliza la experimentación, y también se sostiene que debería utilizarse con
más frecuencia en la administración y que la única forma en que un gerente
puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial
dados los factores intangibles) es probar las diversas alternativas y ver cuál
es la mejor.
 Investigación y análisis; Cuando hay que tomar decisiones importantes, una
de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas es la de
investigación y análisis, enfoque que conlleva la resolución de un problema
mediante su previa comprensión, lo que supone la búsqueda de las
relaciones entre las variables, restricciones y premisas más decisivas que
afectan la meta perseguida, es el enfoque de lápiz y papel (o mejor, de
computadora e impresora) en la toma de decisiones.
14. Gerente creativo
A menudo se asume que la mayoría de las personas no son creativas y que tienen
poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Este supuesto, por desgracia, puede
ser perjudicial para la organización, ya que en el ambiente apropiado
prácticamente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado
de creatividad varía de manera considerable entre los individuos. En términos
generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas
nuevas y originales: pocas veces están satisfechas con el statu quo. Aun cuando
son inteligentes, no sólo dependen del proceso racional, sino que también incluyen
los aspectos emocionales de su personalidad en la solución de problemas.
Además, parecen estar sumamente interesadas por resolver un problema, al
grado de la tenacidad. Los individuos creativos son los que objetan el conformismo
y se consideran diferentes.
15. Satisfacer
Elegir, dadas las circunstancias, un curso de acción lo suficientemente bueno,
aunque no del todo satisfactorio, se puede decir que es un conjunto de actividades
destinadas a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio
de una utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en
práctica; razón por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable para
lograr el éxito en los mercados actuales.
 16. Innovación
La innovación comienza desde la base y se acerca al problema. Cada
departamento tiene un presupuesto interno para investigación y desarrollo con el
fin de promover nuevas ideas, y obtiene la tutoría requerida. Conforme las ideas
ganan impulso, la alta gerencia provee un entorno favorable para llevarlas al
siguiente nivel y mantiene el motor de la innovación resoplando continuamente,
La innovación hoy en día es un concepto mal usado, porque cuando oímos la
palabra innovación sólo pensamos en tecnología, en nuevo software o el último
modelo de smartphone. Sin embargo, la innovación es mucho más. Podríamos
decir que es ser capaz de mirar distinto y desde otro prisma a algo conocido;
reevaluar como si fuera la primera vez un producto o servicio que lleva años de
éxito en el mercado con el fin de redefinirlo; cambiar la visión que otros tienen de
él desde fuera; o ser capaz de mirar desde los ojos de otro para ver qué puede
mejorarse en algo que se considera funcionalmente muy valioso, pero obsoleto.
17. Principio del factor limitante
Establece que mediante la identificación y superación de los factores que se
oponen de manera importante a una meta se puede seleccionar el mejor curso de
acción, por esta razón este principio denominado de factor limitante es el que
resalta la suma importancia de la objetividad en los diferentes momentos en los
que haya que tomar las debidas correcciones o alternativas para lograr conseguir
el fin deseado.