DICIEMBRE DE 2019

A3: METODOLOGÍA PARA ANALIZAR

Y SOLUCIONAR PROBLEMAS

MANFRED CRUZ
A3: METODOLOGÍA PARA ANALIZAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS

Contenido
1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................................................................ 2
1.1. ¿Qué es un problema? ......................................................................................................... 2
1.2. El núcleo de las metodologías para resolución de problemas. ........................................... 3
2. GESTIÓN DE A3 .................................................................................................................. 10
2.1. ¿Qué es un A3? ................................................................................................................. 10
2.2. Tipos de A3 ....................................................................................................................... 12

Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Ciclo PDCA ................................................................................................................... 3
Ilustración 2. Errores comunes al plantear un problema ................................................................... 5
Ilustración 3. Herramientas comunes para definición de problemas ................................................. 5
Ilustración 4. Ejemplo de técnica 5 porqué......................................................................................... 6
Ilustración 5. Representación de las 6M ............................................................................................. 7
Ilustración 6. Matriz Costo - Beneficio ............................................................................................... 8
Ilustración 7. Herramientas más utilizadas en la etapa verificar ......................................................... 9
Ilustración 8. Estructura de un A3 .................................................................................................... 11
Ilustración 9. Relación de A3 con PDCA.......................................................................................... 12
Ilustración 10. Clasificación de A3 .................................................................................................... 12
Ilustración 11. Relación entre tipos de A3 y PDCA ......................................................................... 13
Ilustración 12. Flujo de elaboración A3 de propuesta ...................................................................... 14

Tabla 1. Explicación entre una brecha creada y causada .................................................................... 2

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1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1.1. ¿Qué es un problema?

Para iniciar sobre el uso de la herramienta A3 es necesario definiendo “¿qué es un

problema?” para responder a esta pregunta podríamos retomar distintas definiciones de
grandes especialistas:
▪ Brandsfor y Stein (1986) la describen un problema como: “un obstáculo que separa
la situación actual de una meta deseada”.
▪ Meyer (1986) va más allá y la considera sinónimo de pensamiento, además hace
alusión a la idea de anteriormente expuesta, dónde se está en un estado y se desea
llegar a otro sin un camino claro a seguir.

Para efectos de este curso definiremos un problema como: una brecha entre el estado
actual y el estado deseado. Ahora bien, cuando nos referimos al “estado actual” hacemos
alusión a lo que realmente está pasando, en cambio el “estado deseado” es lo que nos
gustaría que ocurriera o bien lo que debería de estar pasando.

Es oportuno mencionar que esta brecha puede ser creada o causada, en la siguiente tabla
lo ejemplificamos.
Tabla 1. Explicación entre una brecha creada y causada

Tipos de brecha Conceptos Ejemplos

Brecha creada Establecer un estándar Se quiere subir la meta de
superior al que ya se está producción de camisas para
cumpliendo una línea de costura de 1000
docenas a 1200 docenas.

Se ha alcanzado a la fecha la
meta de 80% en 5S en la
planta, ahora se quiere subir
a un 90% para los próximos
6 meses.

Brecha causada El rendimiento actual ha El OEE de una prensa de

sido deteriorado y no se inyección está en el 70%,
logra alcanzar el estándar mientras el estándar es 80%.

El restaurante está
procesando solamente 10
pedidos por hora cuando el
estándar es de 15 pedidos
por hora.
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Nos resulta sumamente importante que logremos comprender estas diferencias entre las
brechas vistas en la tabla anterior, ya que nos permitirá definir la estrategia de abordar la
resolución del problema.

1.2. El núcleo de las metodologías para resolución de problemas.

Existe una metodología le llamamos el núcleo para la resolución de problemas que

prácticamente la mayoría de las herramientas lean o ciclos de mejora se fundamentan en
ella cuyo nombre recibo como Ciclo PDCA, además recibe otros nombres como ciclo
de mejora continua, círculo de Deming, Ciclo de la mejora continua.

El ciclo PDCA a como le llamaremos en este curso está compuesto por las abreviaturas de
cada fase, veamos:
Ilustración 1. Ciclo PDCA

Lo siguiente que abordamos es responder la siguiente interrogante “¿Qué haremos en cada

fase?” la respuesta es:

▪ Planear:
• Definición del problema
• Identificar causa raíz
• Planteamiento de contramedidas.
▪ Hacer:
• Implementación de contramedidas.
▪ Verificar:
• Comprobar la eficacia de las contramedidas.
▪ Actuar:
• Estandarizar las soluciones efectivas.
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Ahora veamos a detalle cómo se utiliza el ciclo PDCA para la solución de problemas.

1.2.1. Planear

1.2.1.1. Definición del problema

La primera fase juega un papel de gran importancia en todo el proceso de solución de

problemas. Al definir el problema correctamente, tendremos por lo menos el 50% de la
solución. Desde esta fase será importante tomar en cuenta a todos los involucrados,
no solamente para entender el problema, sino para que todos estén familiarizados con
el plan de acción a proponer.

Para definir correctamente un problema se debe de responder las siguientes

preguntas:
1. ¿Qué es?: cual es el problema que está ocurriendo
2. ¿Dónde pasa?: ubicación o sitio de la empresa que se presenta el problema
3. ¿Cuándo pasa?: línea de tiempo desde que se presentó el problema
4. ¿Cuál es el tamaño del problema?: Cuantificación del problema
5. ¿Cuál es el Impacto?: efecto que ocasiona el problema.
Cuidando siempre de:
▪ Ser específicos
▪ No confundir síntomas (efectos) con el problema
▪ No proponer causas
▪ No proponer soluciones

“Nota: siempre que definas un problema debes de responder cada una de las
preguntas, el orden de las respuestas queda en dependencia de la redacción del
problema.”

Ejemplo de definición de problema:

La pieza J16 presenta una tasa de defectos (¿Qué es?) del 7% (Tamaño del
problema), lo cual provoca devoluciones y gastos de garantía (Impacto). Las
unidades afectadas son las fabricadas en la planta de Masatepe (¿Dónde?). Este
problema ha estado afectando desde enero del presente año (¿Cuándo?).

Pausa

Cuando se define un problema debemos de tener cuidado de cometer una serie de

errores tales como:
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Ilustración 2. Errores comunes al plantear un problema

Suponer que se sabe como

Suponer que se conoce el
problema sin haberlo
estudiado
Suponer que se conoce la
resolver un problema antes
causa del problema sin
de investigar cuál es la
confirmar que lo realmente
causa o causas que lo
es
provocan

1.2.1.2. Identificar causa raíz.

Una vez se ha definido el problema correctamente, se debe proceder al análisis de

Causa Raíz.
Este análisis puede llevarse a cabo con varias herramientas, las más comunes son:
Ilustración 3. Herramientas comunes para definición de problemas

▪ Los 5 porqué

▪ Diagrama Ishikawa

“Nota: la causa o causas más básicas que se pueden identificar, sobre las que se puede
actuar y una vez modificadas, eliminan o reducen significativamente el problema.”

Veamos con mayores detalles cada una de estas herramientas:

Los 5 porqué

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System
(TPS).

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar

las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular, en términos
prácticos consiste en imitar el proceso cognitivo de un niño de 5 años y preguntarse
¿Por qué?, hasta llegar al fondo de la cuestión. Es importante llevar la consecuencia de
la causa y consecuencia.
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Ejemplo 1 técnica 5 porque

Problema: “Las piezas salen de la inyectora con ráfagas de colores”

¿Por qué? Porque se acumulan restos del color anterior en el molde

¿Por qué? Porque no purga el color anterior a la temperatura adecuada
¿Por qué? Porque el operario no conoce el procedimiento
¿Por qué? Porque no hay un procedimiento de trabajo escrito
¿Por qué? Porque el manual de calidad no lo contempla.
Ejemplo 2 técnica 5 porqué
Problema: “Hay averías en el control principal de una máquina”
¿Por qué se averió? Porque la placa de conductores está defectuosa
¿Por qué? Porque hay la mala refrigeración
¿Por qué? Porque no le llega suficiente aire
¿Por qué? Porque falta presión
¿Por qué? Porque el filtro de aire está muy sucio
¿Por qué? Porque no hay un plan de mantenimiento
de la máquina.

“Nota: un problema puede tener una o más causas raíces además no es obligatorio
cumplir con 5 preguntas.”; veamos un ejemplo.
Ilustración 4. Ejemplo de técnica 5 porqué

Problemática Why 1 Why 2 Why 3 Why 4 Why 5 Resultado del

análisis
Porque no ¿Y porque no ¿Y porque no hay Incluir estándar
tiene tinta hay? Porque no repuesto? Porque de inspección
se ha repuesto nadie revisa el
nivel
Porque la tinta ¿Y por qué está ¿y porque es ¿Por qué se deja ¿Por qué no Instalar una porta
está seca seca? Porque la elevada? Porque junto a una hay otro sitio? bolígrafo
temperatura es se deja junto a estufa? Porque Porque no hay
elevada una estufa no hay otro porta
sitio para bolígrafo
dejarlo
¿Y porque está ¿Y porque se deja No influye que se
¿Por qué no seca? Porque el abierto? Porque quede abierto
escribe el bolígrafo se deja no existe
bolígrafo? abierto especificaciones
de cierre
Porque la punta ¿Y porque está ¿Y porque se ha ¿Y porque se No ocurre
está dañada dañada? Porque golpeado? Porque cae? Porque se
el bolígrafo se ha el bolígrafo se cae cae de la mano
golpeado constantemente de quien escribe
al suelo ¿Y porque se ¿Y porque se Eliminar trabajo
cae? Porque se resbala? pendiente en la
resbala de la Porque hay mesa
mesa trabajo
pendiente en
la mesa
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Diagrama de Ishikawa

“identificar y cuantificar las causas de un problema, es bueno, buscar en forma metódica las
causas de un problema es magnífico; y buscar sistemáticamente en forma metódica las
causas de un problema entre varias personas en lo mejor.”

El diagrama de causa-efecto es conocido también como Ishikawa en honor a su creador

y también como Fishbone (Diagrama de pescado) por su forma. Este nos permite
describir y agrupar las causas hipotéticas de un efecto (El problema, escrito en la
cabeza) en un cierto número de categorías.
Lo más importante es que debe ser desarrollado en Equipo, para poder analizar las
causas desde diversos puntos de vista, las categorías corresponden a las 6M.
Ilustración 5. Representación de las 6M

Mano de obra: Son todas aquellas causas debidas a la falta de conocimiento, entrenamiento, descuidos,
habilidades o capacidades de los trabajadores.

Métodos: asociadas a la falta de estandarización de los procedimientos o por la ausencia del mismo, incluye
las causas por malas prácticas en el método utilizado.

Maquinaria: Estas están relacionadas con problemas directos de máquinas. Falta de capacidad,
mantenimiento, malos ajustes, rendimientos, etc.

Materiales: Relacionados con la variabilidad de la calidad de los materiales, disponibilidad, administración de

proveedores, entre otros.

Medición: Son causas debidas a errores en los instrumentos de medición, tamaños del muestreo, capacidad
de repetición, sesgo en datos, etc.

Medio ambiente: Causas asociadas a las condiciones ambientales, como la temperatura, olores, colores,
iluminación, entre otras.

Ejemplo 1 técnica 5 porque

Veamos un ejemplo práctico haciendo uso del diagrama Ishikawa.
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1.2.1.3. Plantear contramedidas

Al encontrar la causa o las causas raíz es momento de identificar las soluciones

que van a permitir erradicar o disminuir el efecto de la causa. El flujo a seguir se
muestra a continuación:

Clasificación de Selección de las

Lluvia de ideas
ideas soluciones

Lluvia de ideas: el “Brainstorming” o lluvia de ideas se basa en que es más fácil

generar ideas en grupo que de forma individual. Según Alex Osborn, es una
técnica de conferencia por la cual un grupo intenta encontrar una solución a un
problema específico trabajando en las ideas producidas de forma espontánea por
sus miembros; los pasos a seguir para el desarrollo de una lluvia de idea se
muestran a continuación:

1. 2. Delimitar
3. Fijar el 4. Generar 5. Anotar 6. Refinar
Identificar el tema a
tiempo Ideas ideas ideas
al Equipo resolver

“Nota: Las reglas más básicas para desarrollar una lluvia de ideas son:
Centrarse en la cantidad, posponer la crítica, buscar ideas inusuales, combinar y
mejorar las ideas, entender que todos.”

Clasificación de las ideas: las ideas se clasifican de acuerdo a la Matriz Costo-

beneficio. Aquellas ideas que aportan un alto beneficio a un coste muy bajo, son
soluciones que deben implementarse sin mucho análisis. Las ideas que
representan un beneficio medio a un coste medio, ameritan un análisis más
detallado. Por último, las ideas que representan un beneficio muy bajo y un costo
muy alto, son las que deben descartarse inmediatamente. Veamos en la siguiente
ilustración.
Ilustración 6. Matriz Costo - Beneficio
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Selección de ideas: Para la selección de las soluciones a implementar o la

priorización de las mismas, se utiliza una matriz ponderada. En esta matriz se
seleccionan criterios relevantes para todos los interesados y se selecciona un
peso para cada criterio, luego se valoran las soluciones de acuerdo a cada criterio
y se multiplica cada valor por el peso del criterio. Al final, la suma del valor
ponderado nos dirá cuál es la solución con mayor valor y está se deberá
priorizar.

1.2.2. Hacer

La segunda etapa del PDCA es el “Do” o en español “Hacer”. Se realizan los cambios
para implementar la o las mejoras propuestas. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran
escala.
Nota: “La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea
suficientemente representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo para la
organización.”

1.2.3. Verificar

Una vez implementadas las acciones, es momento de Comprobar (“Check”) si las

acciones han tenido resultados. Para esta etapa hay varias herramientas
complementarias que pueden ser utilizadas. Entre las más comunes se tienen los
diagramas de Pareto, gráficos de radar y otros tipos de gráficos comparativos.
Ilustración 7. Herramientas más utilizadas en la etapa verificar
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Nota: “Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a

ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado
o no.”

1.2.4. Actuar

“Sin estándares no hay Kaizen” - Taiichi Ohno

Una vez se ha analizado los datos y se verifican los resultados es momento de actuar
“Act”. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva,
y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla.
Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.

Algunos de los beneficios que proporciona el uso correcto de cada paso del ciclo
PDCA para resolución de problemas en los procesos:
▪ TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
▪ QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
▪ COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia

Nota: “En esta etapa será necesario crear estándares, que nos permitan no solo
documentar la mejora, sino mantenerla y poder replicarla en el futuro.”

2. GESTIÓN DE A3

2.1. ¿Qué es un A3?

El origen, como la mayor parte de las técnicas Lean, se encuentra en Toyota. A3 es una
herramienta de comunicación y representa la información de un proyecto de forma
condensada, de manera que cualquiera pueda entenderlo sin necesidad de leerse un informe
interminable.

Pausa

El objetivo es “contar una historia”, comunicar algo complejo en un formato resumido.

El valor del A3 reside en el esfuerzo de síntesis que requiere. Ello nos obliga a prescindir
de toda la información redundante que normalmente acaba inundando los informes de
progreso al uso y retener solamente lo esencial, por eso de alguna forma es un “5S” mental,
con dos ventajas al menos:
1. Nos ayuda a clarificar nuestro propio conocimiento del problema
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2. Nos permite una comunicación rápida con terceras partes (ej.: Dirección) de forma
que las decisiones requeridas se pueden tomar con más rapidez.

Un A3 de resolución de problemas contiene los siguientes componentes.:

1. Contexto: breve explicación del contexto en que se enmarca el problema

2. Situación actual: datos y hechos sobre el problema en cuestión
3. Metas / Objetivos: situación futura a la que se quiere llegar
4. Análisis: Describe cómo se ha llegado a las causas raíz del problema
5. Contramedidas propuestas: Acciones a llevar a cabo para corregir el problema
6. Plan: Línea de tiempo para la implementación de cada una de las contramedidas
7. Seguimiento: Acciones a llevar a cabo para asegurar que las contramedidas se
implementan y la nueva situación se mantiene.

Ilustración 8. Estructura de un A3

1. CONTEXTO 5. CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS

Breve explicación del contexto en que se enmarca Acciones a llevar a cabo para corregir el problema.
el problema.

2. SITUACIÓN ACTUAL 6. PLAN

Datos y hechos sobre el problema en cuestión. Línea de tiempo para la implementación de cada
una de las contramedidas.

3. METAS/OBJETIVOS
Situación futura a la que se quiere llegar.

4. ANÁLISIS 7. SEGUIMIENTO
Describe cómo se ha llegado a las causas raíz del Acciones a llevar a cabo para asegurar que las
problema. contramedidas se implementan y la nueva situación
se mantiene.

Importante

Como mencionamos anteriormente el ciclo PDCA es el “núcleo” de todas las metodologías

para resolución de problemas, por tal razón veremos como un A3 se relaciona con el ciclo.
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Ilustración 9. Relación de A3 con PDCA

1. CONTEXTO 5. CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS

Breve explicación del contexto en que se enmarca el Acciones a llevar a cabo para corregir el problema.
problema.

Hacer (Do)
2. SITUACIÓN ACTUAL 6. PLAN
Datos y hechos sobre el problema en cuestión. Línea de tiempo para la implementación de cada una
Planeaer

de las contramedidas.

3. METAS/OBJETIVOS
Situación futura a la que se quiere llegar.

Verificar y actuar
4. ANÁLISIS 7. SEGUIMIENTO
Describe cómo se ha llegado a las causas raíz del Acciones a llevar a cabo para asegurar que las
problema. contramedidas se implementan y la nueva situación
se mantiene.

2.2. Tipos de A3

Según la naturaleza de la necesidad se utiliza un tipo de A3 diferente.

Ilustración 10. Clasificación de A3

A3 DE PROBLEMA
• Estructura que permite la resolución de un problema de forma clara y eficiente.
• Utilizada para plantear desde la definición del problema hasta su solución.
• La finalidad principal es eliminar una brecha creada entre la situación actual y la deseada.

A3 DE PROPUESTA
• Estructura pensada para presentar propuestas
• Utilizada para comunicar los beneficios de tomar una línea de acción determinada (cambio
organizativo, inversión, proyecto)
• La finalidad es conseguir la aprobación de la propuesta.

A3 DE SEGUIMIENTO
• Estructura pensada para comunicar el avance de un proyecto
• Puede reportar el avance en la implementación de una propuesta o el avance de un
proyecto de mejora, por lo tanto puede ser “hijo” de un A3 de resolución de problemas o
de un A3 de propuesta.

Pausa

Ya lo mencionamos que el ciclo PDCA es el pilar de las metodologías para resolución de

problemas, ahora que conoces los tipos de A3 veremos cada uno de ellos como se
relacionan con el ciclo de mejora continua.
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Ilustración 11. Relación entre tipos de A3 y PDCA

A3 de problema A3 de propuesta A3 de seguimiento

1. Contexto 1. Contexto
2.Situación actual 2.Situación actual
3.Metas/Objetivos 3.Metas/Objetivos
Plan

4.Análisis 4.Análisis
5.Detalles del plan
6.Problemas no resuelto
5.Contramedidas propuestas 7.Calendario de implementación
Do

6.Plan

7.Seguimiento
Check

1.Contexto
2.Situación
Act

3.Resultados
4.Temas/acciones pendientes

A3 de propuesta.
Provee una metodología estructurada para comunicar y establecer acuerdos sobre un plan
de propuesta para el negocio, tales como: alinear objetivos, metas, hacer mejoras en los
objetivos del negocio, etc.
Los A3 de propuesta y solución de problemas son usados para definir e implementar la
manufactura esbelta. Los componentes necesarios de un A3 de propuesta son:
1. CONTEXTO 4. ANÁLISIS/ALTERNATIVAS
Breve explicación del contexto en que se enmarca el este apartado contiene un análisis de lo que se
problema. propone, describiendo las ventajas de la situación
-¿El título refleja claramente el contenido del A3? futura respecto a la situación actual.
- ¿La propuesta se alinea con los objetivos de la - ¿Se ha verificado la relación causa-efecto?
empresa? 5. DETALLES DEL PLAN
- ¿Contiene suficiente información para que la Acciones a llevar a cabo para corregir el problema.
audiencia entienda los siguientes - ¿Están todas las actividades principales reflejadas?
2. SITUACIÓN ACTUAL 6. PROBLEMAS NO RESUELTOS
Describir el estado actual de forma simple Cualquier aspecto que no esté claro o resuelto en el
pero precisa, para que el lector del A3 pueda momento de hacer la propuesta
entender la motivación que lleva al autor - ¿Hay riesgos en la implementación?
del A3 a hacer la propuesta descrita en el mismo. - ¿Hay aspectos a considerar pero que no pueden
- ¿Queda la situación actual claramente definida con ser resueltos ahora?
claridad, precisión y objetividad? - ¿Hay aspectos pendientes de debate?
- ¿La descripción de la situación actual favorece la
consideración de la propuesta presentada?
3. PROPUESTA 7. CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN
Situación futura a la que se quiere llegar. Detalla el “timeline” de la posible implementación de
- ¿Queda claro el objetivo de la propuesta? la propuesta, señalando los hitos principales.
- ¿Qué se quiere mejorar, en qué medida y para - ¿El timing es razonable?
cuándo? - ¿Están contemplados los pasos de COMPROBAR y
- ¿Se ha verificado la relación causa-efecto? ACTUAR?
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En la ilustración anterior se muestra cada componente del A3 de propuesta así como

preguntas que debemos responder. A continuación se presenta la flujo lógico de realizar
un A3 de propuesta, iniciando por el contexto del problema y finalizando con la realización
de un plan de implementación.
Ilustración 12. Flujo de elaboración A3 de propuesta

Contexto Objetivos

Situación actual Análisis

Detalles del plan
Problemas no resuelto
Calendario de implementación

Importante

En el A3 de propuesta es importante que haya una revisión previa antes de ser aprobado;
la revisión de un A3 de Propuesta ocurre en tres pasos:
1. Revisar con un grupo de iguales o un mentor
2. Revisar con los “Stakeholders” la Dirección que va tomar la decisión de aprobar
o no la propuesta
3. Obtener aprobación.
A3 de seguimiento.
El A3 de estado está orientado a resumir los cambios que ha habido en una implementación
desde la última revisión, por lo tanto no contienen tanto análisis y sí contienen más
información sobre las acciones completadas o hipótesis verificadas, en la siguiente
ilustración se muestra la estructura.
1. CONTEXTO 3. RESULTADOS
Breve explicación del contexto en que se enmarca el En este apartado detallaremos los objetivos
problema. conseguidos entre el inicio de
la mejora o implementación y el momento actual,
cuantificados con las métricas que
mejor nos permitan evaluar el progreso.

2. SITUACIÓN ACTUAL 4. TEMAS/ACCIONES PENDIENTES

Nos permite listar los problemas no resueltos
Difiere sustancialmente del apartado con el mismo (obstáculos encontrados, resultados menos
nombre que hemos visto en los otros dos formatos, satisfactorios de lo esperado) y las tareas pendientes
ya que en aquellos describía la situación inicial y en de implementar.
este describe la situación final, o algún estado
intermedio entre la situación inicial y la final. Es decir,
la “situación actual” en un reporte de estado, es el
estado futuro de un reporte de resolución de
problemas previo o una aproximación al mismo.