Resolución de problemas con la metodología 8D

8D es una herramienta de gestión de calidad y un vehículo de un equipo multi-funcional para articular pensamientos , pr
científica de los detalles de los problemas y aportar soluciones. Las organizaciones pueden beneficiarse del enfoque de 8
áreas de la empresa. El 8D ofrece excelentes guías que nos permite llegar a la raíz del problema y la manera de comprob
realmente. En lugar de curar el síntoma se cura la enfermedad, por lo tanto, es improbable que se repita el mismo probl

Pasos 0 1 2 3 4 5

Definición del Desarrollo de Identificación y Identificar las

La etapa de La creación del problema / acciones de
Acción Verificación de la acciones correctivas
planificación Equipo Declaración y contención causa raíz permanentes (ACP)
Descripción provisional

La etapa de planificación:
El método 8-D para la resolución de problemas es apropiado en situaciones
de "causas desconocidas" y no es la herramienta adecuada si se refiere
únicamente a la toma de decisiones o la prevención de problemas. . 8-D es Es una acción de respuesta de emergencia que necesite
0 especialmente útil ya que da como resultado no sólo un proceso de (Si es necesario documente las acciones en el cuadro Lín
resolución de problemas, sino también un estándar y un formato de
informe. ¿Este problema requiere la aplicación de un 8D? Si es así, comenta
por qué y continúa.

La creación del Equipo: Metas del equipo:

Establecer un pequeño grupo de personas con el conocimiento
1 proceso/producto,el tiempo asignado, la autoridad y la habilidad en las
disciplinas/técnicas necesarias para resolver el problema e implementar Objetivos del equipo:
acciones correctivas.

Departamento Nombre Habilidades

Bosquejo / Foto del pr

Definición del problema:
El punto de partida para resolver el problema o
las no conformidades. Necesidad de contar con la descripción "correcta" del
problema para identificar las causas. Necesidad de utilizar términos que
puedan ser entendidos por todos.

Número(s) de parte(s):

Cliente(s):
2A

¿Cuenta con todos los datos y documentos que podrían ayudar a definir el
problema con más exactitud?
 2A

Plan de acción para recopilar información adicional:

Prepare Diagrama de flujo del proceso para el problema

Utilice una hoja aparte si es necesario

2B ES NO E
¿Quién se ve afectado por el problema? ¿Quién no se ve afectad
Quién ¿Quién fue el primero que observó el problema? ¿Quién no encuentr
¿A quién reportado el problema?
¿Qué tipo de problema es?
¿Qué tiene el problema (id, parte, lote # s, etc)? ¿Qué es lo que no tie
Qué, cómo
¿Qué está pasando con el proceso y con la contención? ¿Qué podría estar sucedie
¿Tenemos evidencia física del problema? ¿Cuál podría ser el prob
¿Por qué es este un problema (disminución del rendimiento)? ¿Por qué no es u
Por qué
¿Es el proceso estable?
¿Dónde estaba el problema que se observa? ¿Dónde podría estar ubicado el
Dónde
¿De dónde viene el problema? ¿Dónde más podría ser localizado
¿Cuándo ocurrió el problema por primera vez? ¿Cuándo hubiera podido ocurrir e
Cuándo
¿Cuándo ha sido observado desde entonces?
¿Cuánto es la cantidad de problemas (ppm)? ¿Cuántos problemas se podrí
Cuánto
¿Cuál es el costo del problema en dinero, gente, y tiempo? ¿Qué tan grande podría ser e
Con qué ¿Cuál es la tendencia (continua, aleatoria, cíclica)? ¿Cuál podría ser la tende
frecuencia
¿El problema ocurrió con anterioridad?

Descripción del problema

2C (basado en la información recopilada hasta el momento, ofrecer una descripción del problema de forma concisa)

Desarrollo de acciones de contención provisional

3 Medidas temporales para contener el problema y "arreglar" hasta que la corrección permanente establezcan las acciones documentá

Identificación y Verificación de la causa raíz

Analizar la "causa raíz" del problema. Identificar y verificar el punto de escape
4A
Lluvia de ideas sobre las posibles causas del problema
Diagrama causa-efecto
¿Cómo se hace? - considere el círculo de los colaboradores más probable (un máximo de tres) de cada lado.

4B Análisis 5 por qué

 Pregunte - ¿Por qué sucedió esto?

Pregunte - ¿Por qué sucedió esto?

Pregunte - ¿Por qué sucedió esto?

Pregunte - ¿Por qué sucedió esto?

Pregunte - ¿Por qué sucedió esto?

Plan de Acción
Basado en las discusiones del equipo. Comenzar a completar la causa fundamental del Plan de Acción para verificar y validar las causa
Documentar esto en el cuadro Líneas de Acción

4C

Identificar Acciones Correctivas Permanentes

Abordar soluciones para corregir la causa raíz. Decidir soluciones para elegir la mejor de todas las alternativas. Documentar y verificar
5 en el cuadro Líneas de Acción

Implementación y Validación de las ACP

Implementar y validar para asegurar que la acción correctiva haga "lo que se supone debe hacer." Detectar cualquier efecto secundar
6 cuadro Líneas de Acción. Volver al análisis de la causa raíz, si es necesario.

Prevención de la Recurrencia
Determinar cuáles son las mejoras en los sistemas y procesos para evitar que los problemas se repitan. Asegúrese de que la acción co
éxito.
7

Dirección de Sistemas similares

Pieza/Proceso ¿Quién es el responsable?
7A

Revisión de los documentos / sistemas

Documento ¿Quién es el responsable?

Manual del Sistema de Gestión

Instrucciones de Trabajo de Fabricación
Instrucciones de Inspección de Trabajo
Gráficos de flujo del proceso
Planes de Control de Procesos
7B
Diseño FMEA (Análisis de Modos y Efectos de Fallos)

Proceso de FMEA
Instrumentación

Proceso de la Aprobación de la Pieza de la Producción

Cambio de Aprobación de Ingeniería

 Felicitar a su equipo
Utilizar todas las formas de reconocimiento del empleado y documentos cuando sea necesario
8
Celebrar la conclusión exitosa de los esfuerzos de resolución de problemas
Disolver formalmente el equipo y volver a actividades normales

¿Fué este ejercicio efectivo para la solución de problemas? ¿Ha sido verificado con un seguim
Si/No Firma / Título / Fecha Resulta

Cuadro Líneas de Acción

Acciones Implementar y verificar las accione
Contenido / Acción ¿Quién es el
Acción Nº Problema ¿Cómo se ha verificado? Acción
correctiva responsable?
 articular pensamientos , proporcionar la determinación
neficiarse del enfoque de 8D, aplicándola a todas las
ma y la manera de comprobar que la solución funciona
e se repita el mismo problema.

6 7 8

Implementación y Prevención de la Reconociendo los

Validación de las
recurrencia esfuerzos del equipo
ACP

esta de emergencia que necesite?

nte las acciones en el cuadro Líneas de Acción)

Responsabilidad

Bosquejo / Foto del problema

 NO ES
¿Quién no se ve afectado por el problema?
¿Quién no encuentra el problema?

¿Qué es lo que no tiene el problema?

¿Qué podría estar sucediendo, pero no lo está?
¿Cuál podría ser el problema, pero no lo es?
¿Por qué no es un problema?

¿Dónde podría estar ubicado el problema, pero no lo está?

Dónde más podría ser localizado el problema, pero no lo está?
Cuándo hubiera podido ocurrir el problema, pero no ocurrió?

¿Cuántos problemas se podría tener, pero no los hay?

¿Qué tan grande podría ser el problema pero no lo es?
¿Cuál podría ser la tendencia, pero no lo es?

ma concisa)

blezcan las acciones documentádolas en el cuadro Líneas de Acción

n para verificar y validar las causas raíz y probar el punto de escape.

ernativas. Documentar y verificar la acción correctiva permanente (ACP)

tectar cualquier efecto secundario indeseable. Documentar esto en el

n. Asegúrese de que la acción correctiva sigue en vigor y funciona con

¿Cuándo?

Fecha de Terminación
Estimado Actual
o verificado con un seguimiento?
Resultados

ntar y verificar las acciones

Estimado Actual Estado