La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera

ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj
para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para
Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofapragmtica, y
encontr que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con
300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo
establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox,
muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la
calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en
ellibro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar
el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y
servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands,
Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The
Reliable Organization" a finales de 1999.
Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.
Como escritor Philip Crosby public trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro
de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la
calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han
traducido a 15 lenguajes diferentes.
5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado. Tambin podra existir una situacin
indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente.
Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la
causa o causas raz.
Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento (PDI)
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. Eliminar la
causa raz evita que el problema vuelva a presentarse.

Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.

Paso 1 -Definir la situacin.
Paso 2- Remediar temporalmente. .
Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz.
Paso 4- Tomar accin correctiva .
Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.

PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN

El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos partes:

Describir claramente el problema.

Planear la solucin.

Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los flujos de trabajo. el Modelo de Proceso
y los resultados de cualquiermedicin que se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente
la situacin que lo rodea.

Paso 1:
Definir la Situacin.

Describir claramente el problema.

Planear la solucin

Describir Claramente el Problema.

La primera parte de la descripcin de un problema es un enunciado claro del problema en trminos de un
incumpIimiento especifico.
Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido? Cules requisitos no se estn cumpliendo?
Cundo es que no se cumplen? Con qu frecuencia no se cumplen? Cul es

el Precio del Incumplimiento (PDI)? .

.Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. Esta descripcin
debe ser concisa, objetiva y sin juicios. y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. .
En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible para que todos
los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre el problema con frecuencia
significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cul es el problema.

Describir Claramente el Problema.

Concentrarse en los datos y no en la causa.

Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.

Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra definirse ms claramente como "De 50
facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos".
Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado
de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del Incumplimiento (PDI). En el ejemplo
anterior, la descripcin del problema fue: "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en
corregirlos". Las horas que el empleado us para corregir podra calcularse como PDI.
Un clculo rpido del PDI puede ser muy til para apreciar la magnitud de un problema
Planear la Solucin
I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo inicial a los recursos disponibles ya los
criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzo.s de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucion.
Este plan puede. cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso involucrado y as reunir los datos
adicionales necesarios. Planear la solucin antes de identificar la causa raz ayuda
A todos los involucrados a entender hacia dnde se dirige el esfuerzo de la solucin de problemas En otras palabras,
planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas :
Quin?
Qu? Cundo?

Planear la Solucin

Decidir quien es la gente necesaria.

Determinar el criterio de resolucin

Estimar la fecha de resolucin

Quien La Gente necesaria

Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema.
Aqu las consideraciones son:

Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?

Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?

Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? .

Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos, entonces quiz no sea
necesario formar un equipo. Pero en muchos casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias,
habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Adems, los miembros de un equipo
tienden a aduearse de un problema y a
comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que Criterio de resolucin
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos das? el
punto en el cual todos considerarn el problema resuelto. Estar resuelto Tres semanas? Siete meses? Estar resuelto
slo cuando el cliente est de acuerdo?
Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluacin. Si todos entienden
el criterio que se usar para evaluar la accin correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.
Cuando Fecha de resolucin
La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin correctiva debe estar implantada.
Puede ser dificil determinar con exactitud' cunto tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha
identificado ninguna causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar prioridad a
las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando se tenga ms informacin sobre el problema y su
solucin.
PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE

Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para determinar qu tan
rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se presenta un problema. la primera
accin debe ser disculparse con el cliente. Cuando el resultado del proceso es un
servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio . Cuando el resultado es un producto, podemos repararlo o
reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el proceso para
reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la causa o causas
El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir
remedindolo y costar ms y ms. No es una solucin permanente del problema
Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse para que el cliente no
reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden
identificar y eliminar.

Paso 2.
Remediar los Sntomas

Paso temporal para continuar

retrabajar o reparar

desechar y reemplazar

parchar el proceso

Gasto innecesario.

No una solucin permanente

PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener xito requiere una comprensin
profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar
datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las tcnicas que sern ms
efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas.

El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los requisitos. Una vez que los
requisitos estn documentados, el modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin

Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz

Tcnicas

Modelo de Proceso

Posibilidades de error

Hoja de verificacin

.Patrones de similitud

Diagrama de causa .y efecto

. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. Evala los requisitos de las entradas
y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Posibilidades de error puede incluir
duplicacin, operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo. por alto o requisitos no claros.
Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo organizado para contar o cuadrar
las observaciones. Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite
un anlisis sencillo.
El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento
Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para posibles
causas del problema.

Patrones de Similitud

Qu equipo o instala

Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada anteriormente.

Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo incumplimientos, luego en los factores de control del
proceso, y por ltimo en las entradas de materiales e informacin.
El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar grficamente las posibles causas. Puede
utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema, identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer
una tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripcin del problema a la derecha como
"efecto". Las .'ramas.. que salen de los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas.
-Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por uno, todos los participantes
tienen su turno para. hablar .En cualquier momento uno de ellos puede pasar. Esto
continua hasta que se. hayan anotado en el diagrama.todas las posibles causas. Es util dar nombre a los brazos del
dIagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un
mtodo es dar alas ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso.
Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias posibles. As pueden considerarse
ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raz del problema.Para usar
esta herramienta. el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas.
Diagrama de Causa y Efecto
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Descargar trabajo del men superior
La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. Permite que todos hablen y
escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica que sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los
participantes a hacer las sugerencias ms descabelladas posibles. De esta manera todas las ideas se anotan y se pueden
considerar. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente. Si alguien
reacciona en forma que critique la idea de otro, se le debe recordar que el objetivo es reunir todas, las ideas posibles y
alentar a los integrantes del equipo a construir sobre esas ideas, no rechazarlas o analizarlas.
Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisin por consenso.

Tormenta de ideas

Fijar un tiempo lmite

Registrar todas las ideas

Alentar todas las sugerencias

Construir sobre las ideas de los dems

PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas maneras, las acciones en este paso son
paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan ser similares, la diferencia
importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el problema.

Primero, si es necesario. reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u opciones para la accin
correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones hayque elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la
accin correctiva tiene xito, el problema estar resuelto.

Paso 4
Tomar Accin Correctiva

Reunir a la gente clave.

Generar opciones

Elegir la accin correctiva

Planear, comunicar e implantar

Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recurso humanos que estn asignados a la solucin del
problema.
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en
describir el problema e identificar la causa o causas raz.
En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consIderacIones fueron:

Quin tiene el ConoCimiento y la autoridad para cambiar el proCeso? .

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?.

Quin ti~ne la responsabilidad ltima de resolver el problema?.

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente adecuada participe
en tomar la accin correctiva

Reunir a la Gente Clave

Aquellos con conocimiento y autoridad

Clientes y/o proveedores

Aquellos quienes son responsables de resolver el problema

Generar Posibles Acciones Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar accin correctiva. Aunque muchas
veces la medicin nos muestraque hay ms de una causa raz.

Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas.
Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros
esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay ms de una accin que eliminar cualquier causa
raz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles que podamos.
Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una duplicacin o de complejidad ocasionada
por actividades mltiples que ocurren simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de
actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de
rutina. los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden
crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta
podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso.

Generar Opciones

Una o ms causas

Muchas posibles acciones para cada causa

Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores", esto es modificar o aumentar los
mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un
cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a prueba de errores" (Poke Yoke) son:

Programas de cmputo que no permiten seguir adelantesi se comete un error.

Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est presente o .que ciertos pasos se,
tomen antes de que el proceso saIga adelante.

la cuchilla de una podadora de csped que no se, accionar, a menos que el operador agarre la
podadora correctamente.

Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso.

Elegir la Accin Correctiva

Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la accin correctiva, la
complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.
Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de resolucin en la cual la accin .
correctiva deb.e estar implantada. Esta fecha debe tambin considerarse cuando se elige la accin correctivaElegir la
accin correctiva puede ser una desicin dificil. Por lo tanto, es importante conocer lo ms posible el proceso de la causa o
causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando

Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que eliminar la causa raz que hemos decidido
resolver.
Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que implantar procedimientos o mecanismos que eviten
que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo.
Esto es. "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir .

Elegir la accin correctiva

Costo

Complejidad

Tiempo

"A prueba de errores"

Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su implantacin. Este plan puede incluir:

qu acciones se tomarn para resolver el problema.

quin ser responsable de tomar accin.

cul es la fecha de resolucin.

cules clientes podran resultar afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada. Cuando se hacen los planes finales para
la accin correctiva, esta fecha de resolucin debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe
fijarse una nueva fecha de resolucin.
Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu acciones se van a tomar y
cundo se llevarn a cabo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.

Planear, Comunicar e Implantar

Acciones que se van a tomar

Asignar responsabilidades

Fecha de resolucin.

Clientes afectados

Implantacin de acuerdo con el plan.

PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin y eliminacin de la causa o causas raz.
Ahora veremos acciones para asegurar que el problema se ha eliminado para siempre.
Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha tomado la accin correctiva. Sin embargo,
un problema no est completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se
le haya dado seguimiento para asegurar que sIga operando.
Evaluar
Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de resolucin. Este criterio se us para evaluacin.
Evaluar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no La primera accin para evaluar la accin
correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser necesario
terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se
recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.

Paso 5
Evaluar y Dar seguimiento
Revisar el remedio temporal.
Recolectar y analizar los datos
Cumplir con el criterio de resolucin
Auditar.
Encuestar a clientes y proveedores
Revisin informal

En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se toma la decisin de no resolver todas las
causas al mismo tiempo. Cuando as sucede, es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. Por
ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el problema se considerar resuelto cuando
no haya habido ningn incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo determinado
Dar Seguimiento
Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente terminado y el problema est resuelto. Sin
embargo. an no hemos terminado. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar
que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora. encuestas a clientes y proveedores y la revisin informal.

Una auditoria es una revisin periodica para asegurar que un proceso cumple con sus requisitos. Esto es una
inspeccin del proceso mismo. no del resultado.

Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando y si ha ocasionado algn nuevo
problema o efecto secundario. A menudo esta tcnica se usa en reas donde es dificil aplicar el concepto de "a prueba
de errores.

Otra forma de dar seguimiento ala accin correctiva es llevar a cabo encuestas. Las encuestas pueden mostrar si
las mejoras se han convertido en parte permanente del proceso o no. Adems. pueden usarse para identificar
cualquier problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos

Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si ha surgido un problema
como resultado de la accin correctiva. Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para
asegurar el cumplimiento continuo.

El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones
informales incluyen recordar a las personas involucradas que continen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a
capacitar peridicamente a quienes operan un proceso. para asegurar que la accin correctiva siga implantada. Otros
ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos
Aunque estas revisiones son menos formales que las auditoras o las encuestas. constan de un mtodo importante para
asegurar que la accin correctiva siga operando

Dar Seguimiento.

Auditora.

encuestas a clientes y proveedores.

revisin informal.

Que acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado.Podemos usar la
experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo.Podemos probar cualquier cambio para
asegurar que nuestros procesos cumplen con el estandar de realizacin de Cero Defectos que dice que ningn
incumplimiento es aceptable.Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento
para mejorar continuamente
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Herramienta de la metodologa Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora incremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrnimo (por sus siglas en ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la
metodologa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de
informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

[editar]Pasos de la metodologa

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos
requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de
definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo
del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs
para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el
plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud
de la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los
defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.

Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente.
Tambin se desarrolla el plan de implementacin.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso
se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan
de monitoreo.

El Gobierno de losEstados Unidos fue el primero en estandarizar el

mtodo8D durante la Segunda GuerraMundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective
action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y
sistema de disposicin para material no conforme).
Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70. Desde
entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras industrias
que necesitan de un mtodo estructurado para la resolucin de problemas.
El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de
productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema
mediante la determinacin de la causa raz.
- Ocho disciplinas para la resolucin de problemas - Wikipedia, la enciclopedia libre (20 August 2009).
El manual para esta metodologa (desarrollada por la empresaPowertrain Organization) fue definido y documentado en
el "Team Oriented Problem Solving" (TOPS) que se public por primera vez en el invierno de 1987.

Cmo resolver un problema: las 8D (Ocho disciplinas)

Por Daniel Borrego
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) consiste en mtodo
empleado para la resolucin de problemas el cual es usado ms frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo
puede ser utilizado por cualquier persona para la solucin de problemas en cualquier rea de trabajo. Posee otros
nombres como son: 8D, resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Cules son algunos usos de las 8D?
- Resolver inconformidades de los clientes
- Resolver reclamos de proveedores o clientes
- Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier rea de trabajo
- Necesidad de abordar problemas desde la visin de un grupo
Cmo utilizar las 8D?
Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qu
consisten cada una de ellas, as como los pasos necesarios para cada una de ellas. Pero lo ms importante es que el
responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues el xito o fracaso del uso de la herramienta considero que
depende principalmente del lder pues es el encargado de la creacin del equipo, as como dirigir la sesin y llevar a

cabo las acciones correctivas y preventivas.

La explicacin de cada una de las 8D las explico a continuacin.
D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte ms importante del uso de las 8D.
Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema
no se lograr avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la
estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el rea relacionada al problema.
D2: Definicin del problema. Simplifique el problema, hgalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre
datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Adems
trate de resolver las preguntas, qu? cmo? cundo?dnde?porqu?
D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el
problema, disminuirlo o para evitar que crezca ms. Ests acciones temporales servirn para la contencin del problema
hasta que se presente la solucin final.
D4: Identificar y verificar la causa raz. Identifique las causas raz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de
llegar hasta la raz del problema. Este punto es muy importante pues de aqu parten todos los esfuerzos para la solucin
del problema.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para
el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros
procesos. Pues es muy comn que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en
consideracin y esto a su vez provoca ms y ms problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas
permanentes debemos de revisar los procesos que se vern afectados
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D
anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados
esperados. Aqu es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos
realizamos mediciones.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo
debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente.
Este siempre debera ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse
nuevamente es nuestra empresa"
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solucin de un problema. Esta fase no se
debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se resan a colaborar
nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie.
Puede ser con un simple reconocimiento pblico.
Espero y est artculo te haya ayudado a conocer una nueva herramienta para la resolucin de problemas. Aplcala y
vers como la solucin de problemas se hace una tarea ms sencilla.
Agosto 20th, 2009, Autor: Daniel Borrego, Categoras: Calidad

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificacin

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

Descarte

Visualizacin

Por qu las 5 S?
Es

una

tcnica

que

se

aplica

en

todo

el

mundo

con

excelentes

resultados

por

su

sencillez

efectividad.

Su aplicacin mejora los niveles de:

1.

Calidad.

2.

Eliminacin de Tiempos Muertos.

3.

Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin,
limpieza

seguridad

higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto
plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S

Estudios

estadsticos

en

Aplicacin

empresas

de

todo

el

de
-Reduccin

mundo

que

tienen

3
del

-Reduccin
-Crecimiento

del

de

sus

70%
10%

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1.

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2.

Los trabajadores se comprometen.

3.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

4.

LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

2.

Menos averas.

3.

Menor nivel de existencias o inventarios.

4.

Menos accidentes.

5.

Menos movimientos y traslados intiles.

6.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1.

Ms espacio.

2.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

3.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

4.

Mayor cooperacin y trabajo en equipo.

5.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

6.

Mayor conocimiento del puesto.

sistema

nmero
la

demuestran

S
costos

del
de

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

1.

este

primeras

40%

del

implantado

fiabilidad

que:
:

de

Mantenimiento.

de

accidentes.
del

equipo.

ANTES

DESPUES

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1.

Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2.

Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.

4.

Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

Otra

1.

Qu debemos tirar?

2.

Qu debe ser guardado?

3.

Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?

4.

Qu deberamos reparar?

5.

Qu debemos vender?
buena

prctica

sera,

colocar

en

un

lugar

determinado

todo

aquello

que

va

ser

descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales,
etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte:
1.

Qu podemos tirar?

2.

Qu debe ser guardado?

3.

Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?

4.

Qu deberamos reparar?

5.

Qu podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede
devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe
estar disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1.

Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2.

Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto.

3.

Menor tiempo de bsqueda de aquello que

4.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados.

5.

Aumenta el retorno de capital.

6.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas.

nos hace falta.

7.

Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1.

Es posible reducir el stock de esta cosa?

2.

Esto es necesario que est a mano?

3.

Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

4.

Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que:

1.

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2.

Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por
todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:
1.

De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

2.

Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?

3.

Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?

4.

Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad.
No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada
trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1.

Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces

2.

Facilita la venta del producto.

3.

Evita prdidas y daos materiales y productos.

4.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:
1.

Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

2.

Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

3.

No debe tirarse nada al suelo

4.

No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para
trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1.

Cree que realmente puede considerarse como Limpio?

2.

Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?

3.

Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?

4.

Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta

envuelve

ambos

significados:

Higiene

visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio
siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de
mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan
de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la
situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1.

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

2.

Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.

3.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

4.

Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1.

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2.

Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.

3.

Avisos de mantenimiento preventivo.

4.

Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

5.

Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.

6.

Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay

que

Deben

Deben

Deben

recordar

que

ser
ser

estos

avisos

visibles

cierta

colocarse

en

los

sitios

claros,

objetivos

de

rpido

recordatorios:
distancia.
adecuados.
entendimiento.

- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin:
1.

Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

2.

Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?

3.

En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?

4.

En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina
quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el

crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
No

dudes

Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX que pretende
introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es
necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunos de los elementos ms importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las
acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones. El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar
aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia
la mejora de todos los niveles, especialmente de la alta direccin, y permite desarrollar polticas,
establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento.
CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming, como una
forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que la
vuelvan ms eficiente y competitiva.

ms

El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr. Williams Edwards
Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte
impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy
utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como
calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en espaol a
Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en el
ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:

Apoyo en la gestin.

Retroalimentacion (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad.

Poder de decisin para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo
rpido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado.

Participacin de los responsables del proceso.

Transparencia en la gestin.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal
que asegure su xito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso de
Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.
En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada en las
caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del ciclo de vida de
los productos, el propsito de toda organizacin es su control.

Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar a medir,
describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de
datos. El anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a proveer una mejor comprensin de la
naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar a solucionar y aun impedir problemas
que pueden resultar de tal variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como herramientas
para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos disponibles para ayudar en la
toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de productos y los procesos para lograr
satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para un espectro muy variable de actividades.
ANLISIS DE CAUSA EFECTO

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que
afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto tambin es
conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su
creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan a un
determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas principalesconocidas como
las 5 M:

Mtodos

Mano de Obra

Maquinaria

Materiales

Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de una manera
sistemtica concentrarse en las causas que estn afectando un problema y una forma clara establecer las
interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, as como subdividir las causas principales en
causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende mucho del
conocimiento previo de las personas involucradas en el anlisis.
Objetivos de su aplicacin:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la

identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con

soluciones muchas veces- sencillas y baratas.

Educar sobre la comprensin de un problema.

Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado

problema.
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Pasos para la elaboracin:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrndolo en un

cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente por seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa,
de origen japons, quienes escriben de derecha a izquierda).

Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerr el problema
(espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que afectan el problema,
en forma de grandes espinas o lneas y se encierran en un cuadrado.

Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia Prima, Informacin,
documentos),

Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra

(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en
estudio).

Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.

Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que parecen
tener un efecto significativo sobre el problema.
HOJA DE INSPECCIN

HOJA DE INSPECCIN
Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre indicadores, causas de los
problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de Verificacin u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que ha sucedido algo,
por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores,
causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:

Area o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario

Para su elaboracin se requiere:

1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los
problemas o tambin la frecuencia con que se presentan los clientes durante un determinado perodo, as
como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede
utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.
Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y prctica de manera tal
que no interrumpa las labores de la persona que est registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre ?. Dnde ocurre? En qu consiste?, Porque
est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia ?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1.

Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.

2.

Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.

3.

Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.

4.

Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn
claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

5.

Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo
necesario para esta actividad.

LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los campos: las capacidades del
personal, la eficiencia en el uso de de los recursos, las relaciones con los clientes y entre los miembros de
la organizacin, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en una organizacin y que pueda traducirse
como una mejora de la calidad del producto o servicio ofrecido.
Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas condiciones que favorezcan su
desarrollo:

Apoyo en la gestin.

Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Poder para el trabajador (Empowerment).

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

As las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un da, sino que es un proceso
progresivo en el que no deberan haber retrocesos, siendo deseable mejorar un poco da a da tomndolo
como hbito y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos.
Un rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organizacin porque los datos no son
fiables ni homogneos.
Al momento de detectar un problema la respuesta y la solucin han de ser inmediatas, evitando demoras
que podran originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la

organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.
Por ello, es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema en particular.
Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas herramientas, algunas de las cuales ya
han sido tratadas en anteriores entradas de este mismo blog. Seguidamente se comentan los aspectos
ms relevantes del Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO MEJORA CONTINUA

El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa que generalmente
unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%).
Tambin se le conoce como Ley ABC utilizado para el anlisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas, por
el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de los muchos
importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representacin grfica o tabular identificar en
una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una
incidencia o peso mayor.
Tambin puede presentarse en otro tipo de formatos como una grfica tipo pastel.
Se utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el anlisis de las causas
de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse
mediante el uso de una Hoja de Inspeccin.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1.

Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal problema que origina
el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.

2.

Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes,
descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.

BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.

Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.

Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de
los componentes de la calidad del producto o servicio.

Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones
tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los individuos

relacionados con el rea para analizar el problema, obtener Informacin y llevar a cabo acciones para su
solucin.
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma
decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se present cada una de las causas o
bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de
medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms conveniente es en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora, dividiendo el valor de cada una por el
total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los
porcentajes de
cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos tems que se encuentren
dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes tems que pasen de 80,001%
hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se
conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan
el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el grfico:
Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje
horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se present determinada causa en el eje vertical
izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de grfico
compuesto.

Recomendaciones

Definir el perodo de tiempo a evaluar.

Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).

Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

EJEMPLO DE ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Para el siguiente anlisis de caso, se considera un proceso de produccin que se encuentra afectado por la
siguientes causas:

Fluctuaciones de energa

Inestabilidad de la mquina

Rotacin frecuente del operador

Rotacin frecuente de la mquina

Cambios ambientales cclicos

Cansancio o fatiga del operador

Partida fra

Error de medicin

Desviacin del material

Desgaste del equipo

En la tabla presentada ms arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces que se
registr cada una de las causas que afectan al proceso, durante un perodo determinado.
Para cada causa, se calcul el porcentaje que representa en forma individual con respecto al total de
causas registradas, y luego se orden la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la tabla, se calcul el
porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente grfico:

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Al marcar sobre el grfico una lnea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del porcentaje
acumulado, se obtiene la siguiente informacin:

Cambios ambientales

Rotacin del operador

Inestabilidad de la mquina
Son las causas que estn ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los esfuerzos
destinados a mejorarlo deberan concentrarse en estos 3 aspectos.

1. Introduccin
La Programacin Neurolingstica (PNL) se ocupa de cmo los mximos responsables en diferentes
campos consiguen resultados sobresalientes, y cmo sus exitosos patrones de pensamiento y
comportamiento se pueden copiar.
Est dems decir de la avasallante importancia que por los motivos antes apuntados, tiene la PNL para
incrementar y mejorar de forma sistemtica los niveles de competitividad de las organizaciones.
La PNL nos muestra cmo podemos pensar mejor, y as, alcanzar mayores y mejores resultados. La PNL
nos ensea cmo comunicarnos, interior y exteriormente, de un modo que pueda establecer la diferencia
entre la mediocridad y la excelencia.
La PNL tambin es muy adaptable, pues si una determinada tcnica no funciona, le permite modificar lo
que hace y el modo en que piensa sobre su circunstancia o problema especfico hasta que consiga lo que
est buscando.
La PNL es a la vez un arte y una ciencia de excelencia personal, constituyndose por tal motivo en una
excelente herramienta para apoyar el Kaizen. Si el Kaizen busca la mejora continua, y para ello se
requiere disciplina y excelencia, la PNL facilita y potencia el logro de dicha excelencia personal, que es la

base y el sustento de la alta competitividad.

El impacto de la PNL ya ha sido trascendente, pues sus aplicaciones se han extendido a ms y ms reas
de la vida humana. Sus concepto sencillos pero profundos y los registros de seguimiento de xitos
prcticos han dado como resultado su notable crecimiento.
Cualquiera sea el tipo o naturaleza de actividad, la misma no puede basarse solamente en mquinas y
clculos matemticos. El secreto del xito depende de las personas, y el empeo e inspiracin que stas
pongan en el trabajo estn vinculados en gran medida a sus estados psquicos. De aqu la gran
importancia de la PNL como medio de perfeccionamiento personal para el logro de la excelencia.
2. Qu significa?
La parte Programacin se refiere a la forma en que podemos programar nuestros propios pensamientos y
comportamientos, de manera muy similar al modo en que se programa un ordenador para que haga cosas
especficas.
Neuro alude a los procesos neurolgicos de ver, or, sentir, gustar y oler: los sentidos que empleamos para
procesos de pensamientos interiores a la vez que para experimentar el mundo exterior. Toda nuestra
comprensin, y lo que describimos como conciencia, llegan a travs de esta ventanas neurales que dan a
nuestro cerebro.
Lingstica reconoce la parte que desempea el lenguaje, tanto en nuestra comunicacin con otros como
en el modo en que organizamos nuestros pensamientos.
La PNL trata por lo tanto de la manera en que filtramos, a travs de los cinco sentidos, nuestras
experiencias del mundo exterior y de cmo usamos esos mismos sentidos interiores, adrede y tambin sin
saberlo, para conseguir los resultados que deseamos. Todo tiene que ver con la forma en que percibimos o
pensamos. Y son nuestros pensamientos la percepcin, la imaginacin, los patrones de creencias- los
que determinan lo que hacemos, y lo que conseguimos.
3. Los pasos fundamentales
Existen cuatro pasos esenciales para conseguir lo que se desea. En este caso el deseo corresponde a
objetivos empresariales, sectoriales e individuales dentro del marco de la organizacin.
Estos cuatro pasos son sencillos pero extraordinariamente profundos. Si usted est plenamente
comprometido en alcanzar sus objetivos, estos pasos resultan suficientes para llevar a cabo cambios
significativos.

1.

Conozca lo que desea. PNL habla sobre conocer su efecto, o sea el resultado al que pretende
llegar. Si se trata directivos de una empresa sern los rendimientos sobre el capital invertido, la
cuota de mercado, el crecimiento de las ventas; de tratarse del Gerente de Ventas ser el
volumen de ventas y las contribuciones obtenidas; para el caso del Jefe de Produccin se tratar
de niveles de desperdicios y volmenes de produccin, de vendedores se tratar de volmenes y
montos facturados, y para el caso de empleados de produccin puede tratarse de niveles de
defectos por milln de oportunidades, o de productividad.

2.

Entre en accin. Ejecute aquellas acciones que considere permitirn lograr los objetivos. Aqu
cobra trascendental importancia para los empleados la posibilidad de participacin y las polticas
de empowerment que faciliten el accionar de los empleados en la bsqueda de la excelencia.

3.

Aprenda a reconocer los resultados de lo que hace. Esto requiere de lo que ha dado en llamarse
agudeza sensorial. Debe ser capaz de observar con precisin las cosas que acontecen como
resultado de su comportamiento.

4.

Est preparado para cambiar su comportamiento hasta que consiga el efecto que
persigue. Basndose en la retroalimentacin sensorial, siempre ha de estar preparado para hacer
otra cosa. Si al principio no tiene xito, debe intentarse algo distinto, para lo cual se requiere de
un pensamiento creativo. Lograr esa creatividad implica tener la habilidad de adoptar nuevos
enfoques y un comportamiento diferente.

4. Principios bsicos
Como cualquier rama de la ciencia, la PNL se basa en ciertos principios. La comprensin de estos
principios permite notables mejoras cuando se las aplica a las situaciones cotidianas.

El mapa no es el territorio. Todos interpretamos lo que sucede a nuestro alrededor a travs de

nuestros cinco sentidos. Lo que usted cree sobre lo que ve, oye y siente se basa en la experiencia
de toda su vida, que filtra cualquier informacin que le llega a travs de los sentidos. Lo que para
usted parece bueno podra parecer malo para otra persona. Lo que es til a una persona Z para
la persona X puede no servirle. Nuestra nica interpretacin de todo lo que nos rodea se
convierte en un mapa mental personal. Este mapa personal conforma nuestra realidad: nuestra
comprensin o conciencia. Pero el mapa mental de Z es diferente del de X o del suyo. Cada uno
de nosotros vemos las cosas de forma diferente. Y ninguno de nuestros mapas es la realidad
objetiva. Es decir, no son el territorio del mundo exterior, objetivo; slo se trata de
interpretaciones subjetivas. Ninguno de nosotros puede afirmar que percibe con objetividad; slo
hemos filtrado los hechos y las circunstancias de distintas maneras. Todos tenemos creencias
diferentes acerca de multitud de cosas cotidianas, pues tenemos mapas diferentes del mismo
territorio. Ello ciertamente explica los conflictos y los numerosos problemas provocados por esos
diferentes mapas del mismo territorio. Al mismo tiempo abre la posibilidad de comprender las
percepciones de otras personas y los enormes beneficios de una mejor comunicacin. Entender
cmo el mapa de alguien difiere del suyo no slo evita todo el tiempo y el esfuerzo
desperdiciados en la mala comunicacin, sino tambin le permite saber qu mueve a otras
personas y cmo puede influir en ellas para que le ayuden a alcanzar sus metas.

Asumir la responsabilidad de todo el comportamiento es una intencin positiva. PNL establece

una distincin entre nuestro comportamiento y nuestras intenciones: lo que hacemos y lo que
queremos alcanzar. Existe una intencin positiva detrs de todo lo que hacemos. Siempre
apuntamos hacia algn objetivo que es positivo y valioso para nosotros, sin importar lo que crean
otros.

La eleccin es mejor que la no eleccin. Disponer de elecciones significa disponer de una mayor
libertad para actuar, y tambin tener una mayor posibilidad de conseguir lo que se desea. Gran
parte de la PNL se ocupa de aportar ms elecciones o ideas. Para PNL una opcin no es realmente
una opcin; dos opciones pueden ser un dilema; tres o ms opciones le proporcionan la libertad
para conseguir los objetivos de la mejor manera.

El significado de su comunicacin es la respuesta que produce. Si una comunicacin no genera el

efecto buscado, nuestro instinto habitual es echarle la culta a la persona del extremo receptor. El
enfoque alternativo plasmado a travs de la PNL es el de tratar el resultado slo como una
informacin, que nos sirve de base para cambiar nuestro comportamiento, si es necesario de
forma repetida, hasta que se obtengan los efectos deseados.

No hay fracaso, slo retroalimentacin. Si las cosas no salen del modo en que las planeamos, por
lo general pensamos que hemos fracasado. Pero el punto de vista en PNL es que lo que sucede
no es bueno ni malo, sino mera informacin. Si se produjeron demasiados desperdicios en el
proceso, ello no significa que fracas como obrero, slo que aprendi cules son los resultados de
trabajar de determinada manera.

5. Aprendiendo con PNL

La Programacin Neurolingstica se ocupara del aprendizaje de lo que observamos, y que basamos
nuestras acciones en lo que aprendemos. De modo que estas presuposiciones tienen que ver tanto con el
aprendizaje como con la comunicacin y la consecucin de los objetivos.
Al principio todos nos encontramos en un estado que se podra denominar ignorancia inconsciente (en
cuanto a destreza o habilidad). En otras palabras, no sabemos qu es lo que no sabemos o lo que

podramos ser capaces de hacer. De acuerdo al primer principio de la PNL, el conocimiento o la destreza se
hallan fuera de nuestro actual mapa mental del mundo. A partir del momento en que se toma conciencia
de la incompetencia o falta de destreza, se pone el esfuerzo en intentar aprender un nuevo conocimiento o
adquirir una nueva habilidad. Al adquirir la competencia, el conocimiento o la habilidad, entonces pasamos
a la fase de aprendizaje de competencia consciente. Usted sabe que puede hacer algo, y que es bueno en
ello, por lo menos hasta un punto.
La ltima fase es esta escalera de aprendizaje es la ms importante desde le punto de vista de la PNL. En
un nivel dado de experiencia sencillamente ya no somos conscientes de nuestra competencia. Podemos
hacer cosas sin saber con exactitud cmo las estamos haciendo, y no necesitamos pensar en ellas de
manera consciente.
Basndose en esta escalera de aprendizaje, y en algunas tcnicas de consecucin de objetivos de PNL,
cualquier empresario, directivo y empleado pude relegar prcticamente cualquier destreza a un nivel de
competencia inconsciente. NO existen lmites para lo que el cerebro humano puede aprender a conseguir
de esta manera. Una vez alcanzado este nivel de aprendizaje, la gente dirige negocios, disea productos,
ejecuta labores, procesa datos a un alto nivel. Este tipo de aprendizaje utiliza todo el cerebro, el lado
izquierdo consciente y el lado derecho inconsciente, aplicando estrategias de pensamiento que funcionan.
El objetivo con cualquier destreza en PNL es el de emplearla de una manera intuitiva.
Al igual que sucede cuando se aprende cualquier habilidad fsica, al principio requiere cierto esfuerzo y
prctica conscientes. A veces tenemos que desaprender algo: como corregir una forma de hacer un
ofrecimiento en la venta, o la forma de realizar un proceso o movimiento en la fase productiva. Ello
involucra pasar de la competencia inconsciente (cuando actuamos sin pensar) a la incompetencia
consciente. Reaprender requiere salir de la incompetencia consciente, pasar por la competencia consciente
y volver a la competencia inconsciente, tras haber aportado ms elecciones y obtenido un nivel ms
elevado de dominio.
De tal forma y a la manera de benchmarking tanto internamente como externamente debe procederse al
aprendizaje destinado a la mejora. Internamente cuando los empleados ven en otros trabajadores de la
misma empresa una mejor forma de hacer las cosas, toman conciencia de su actual desempeo y tratan
por tanto de superarla mediante la adquisicin de nuevas habilidades. Externamente, cuando se toma
conciencia de nuestras faltas de capacidades competitivas al confrontar con rivales de mayor capacidad.
Tratamos por medio del benchmarking de comparar las formas de hacer o efectuar las labores, y de tal
forma corregir y mejorar nuestra performance, en muchos casos aprendiendo nuevos conocimientos,
mtodos, y habilidades.
6. Planificar con PNL
PNL tiene mucho que ver con el aprovechamiento de ambos lados del cerebro con el fin de formarse claros
objetivos que tendrn la mejor posibilidad de xito.
Al momento de planificar pregntese as mismo:
Primero: Son especficos sus objetivo? Se debe ser preciso respecto de lo que se quiere o pretende
alcanzar.
Segundo: Estn sus objetivos dentro de su control personal? Debe verificarse que cada objetivo se
encuentra razonablemente dentro de su control personal.
Tercero: Tiene lo que hace falta para realizar sus objetivos? Proceda a verificar el contar con los
recursos que necesite utilizar para alcanzar los objetivos.
Cuarto: Cmo sabr cundo ha alcanzado sus objetivos? No slo se debe ser especfico en cuanto a los
objetivos a alcanzar, sino tambin ser capaz de medir de alguna manera los logros alcanzados.
Quinto: Estn sus objetivos expresados positivamente? Esto implica pensar acerca de lo que usted
quiere en vez de en lo que no quiere. En algunos aspectos nuestro cerebro es obtuso. Cuando se le ordena
No desperdicies material, slo parece or desperdicies. La meta debera fijarse en forma tal como Debe
aprovecharse el 98% del material, entonces el cerebro se concentra en el aprovechamiento.
Sexto: Estn sus objetivos en el nivel adecuado? Es su meta lo bastante importante, o demasiado
grande en vista de los recursos con los que se cuenta? Si es demasiado grande, pregntese: Qu me
est impidiendo alcanzar esto?
Sptimo: Qu ms se podra ver afectado? Siempre es necesario pensar en que efectos tendr en el

resto del sistema el logro de determinados objetivos. De tal forma se busca no slo armonizar objetivos,
sino adems evitar efectos adversos.
7. Identificando las preferencias de pensamiento
Se debe proceder a identificar tanto nuestra propia forma de pensar, como la de nuestros interlocutores,
sean estos subordinados, pares, colegas, superiores, directivos, proveedores o clientes.
Conocer las preferencias de pensamiento le permitir una mejor comunicacin, hacindose comprender, al
tiempo que comprendiendo el mensaje de nuestros interlocutores.
Las preferencias fundamentales son:

Visual

Auditiva

Cenestsica

Prestar atencin a las palabras, como a las frases, nos permitir desentraar las preferencias de
pensamiento.
A nivel de palabras tenemos, a ttulo de ejemplos:

Visuales: cuadro, brillante, color, expresin, negro, visin, ojo, visualizar, reflejar, percepcin,
enfoque, brillar.

Auditivas: alto, sonar, claro, contar, preguntar, comentar, testimonio, meloda, sonido, ritmo.

Cenestsicas: tocar, empujar, slido, suave, contacto, mover, presin, manejar, impulsar, aferrar,
peso, clido, firme, tangible.

Y en cuanto a frases:

Visuales: Veo lo que quieres decir, da la impresin, mirndolo detenidamente.

Auditivas: por decirlo as, recuerdo la meloda.

Cenestsicas: aguarda un segundo, una persona clida, estar en contacto.

Ello tiene importancia a la hora de capacitar, entrenar, ordenar, ofrecer, negociar, y motivar a otros.
Las palabras y las frases no son la nica manera en que podemos determinar la preferencia de
pensamiento de una persona. As el movimiento de los ojos permiten dilucidar si la persona est
recordando, creando, pensando o sintiendo pensamientos o sensaciones.
8. Hbitos de pensamiento y autocreencias

Ser positivo o negativo, optimista o pesimista, muestra una actitud. Hace tiempo que se ha demostrado
que un vendedor optimista supera a uno pesimista de experiencia y entrenamiento similares. As pues un
cambio de actitud, sin un cambio aparente en las habilidades o el comportamiento, puede mejorar de
manera cuntica su actuacin.
La investigacin con los optimistas y los pesimistas tambin indica que el abismo en rendimiento aumenta
con el tiempo. Una venta de un 20 por 100 por parte del optimista se convierte en el 50 por 100 al ao
siguiente. En otras palabras, la ley de la productividad decreciente se invirti, y una actitud positiva dio
como resultado una espiral ascendente de xito. Mientras tanto, aquellos que esperaban resultados
pobres, los pesimistas, experimentaron una espiral descendente. El modo en que pensamos es tan factible
que se vuelva tan habitual como el modo en que actuamos. Las actitudes que nos dirigen como individuos
y culturas son slo hbitos de pensamiento que se pueden cambiar con conciencia y el tipo adecuado de
prctica mental.
Pensemos en la importancia fundamental que lo desarrollado anteriormente tiene no slo en materia de
ventas, sino tambin en temas como reducir los tiempos de preparacin de herramientas, los niveles de
calidad y productividad, la reduccin de costes. La mente pesimista negar la posibilidad de mejora, en
tanto que la optimista estar dispuesta a cualquier desafo y pondr su mejor esfuerzo para el logro de
tales objetivos.
Lionel Tiger expresa y demuestra en su obra Optimism, que las culturas que logran prevalecer y
sobrevivir son aquellas que tienen sistemas de creencias optimistas. Esos grupos creen en la vala y en las
posibilidades de su propio futuro.
A un nivel ms profundo de pensamiento todos nosotros tenemos nuestras propias creencias y valores.
Son mucho ms permanentes que las sensaciones efmeras, incluso que las actitudes. Las creencias que
afectan lo que usted consigue en su mayor parte se ocupan de lo que cree de s mismo, o cmo se ve a
s mismo: su autoimagen, si lo prefiere. Las creencias pueden ser tanto individuales como colectivas, de
tal forma tenemos la autoimagen tanto del vendedor o el director, como de la empresa.
Una empresa que se percibe as misma como productora de bienes y servicios de baja calidad, terminar
no slo dando muestra de ellos hacia el exterior, sino adems generndolas.
Las autocreencias negativas son limitantes para las personas en cuanto a su capacidad de aprender y
realizar labores.
Una vez que creemos algo (sea ello positivo o negativo), nuestro comportamiento se ve afectado a todos
los niveles.
La PNL ofrece tcnicas para cambiar los sistemas de creencias, incluyendo la autoimagen. PNL enfoca las
creencias de una manera radical. Usted puede, sencillamente, crear creencias, y desechar otras antiguas.
Somos muy capaces de cambiar nuestras creencias, y ello quiz tenga lugar despus de un cambio de
entorno, circunstancias o logros reales.
El primer paso para cambiar las creencias acerca de usted mismo o de su empresa, es identificar su
autoimagen.
Conclusiones
La PNL es una importante herramienta que nos permite dilucidar nuestra forma de vernos a nosotros
mismos y a nuestra organizacin, dndonos una serie de mtodos e instrumentos para generar el cambio.
Una mayor comprensin de la forma en que los seres humanos piensan nos permite lograr mejorar
nuestra comunicacin, con todo lo que ello implica en materia de productividad.
Mejorar nuestra forma de capacitacin, aprender a planificar de una forma ms positiva y adecuada, y
descubrir la importancia que el pensamiento positivo (optimista) tiene para la marcha de la empresa, son
otros importantes aportes de la Programacin Neurolingstica en la bsqueda de la excelencia
organizacional.
La PNL permite con sus diversas herramientas y metodologas mejorar ampliamente el accionar de los
individuos que conforman la organizacin y con ello lograr mejores performances en materia de calidad y
productividad.
Para lograr una mejora continua, debemos mejorar de manera continua a las personas que integran la

organizacin, y para ello, dichas personas tienen que sentirse dispuestas al cambio y considerar la
factibilidad del mismo. Descubrir y cambiar las creencias de los individuos es uno de los grandes objetivos
de la PNL.
Resulta imposible lograr grandes metas sin antes modificar los mapas mentales o paradigmas que
dominan la forma de pensar y sentir del personal, cualquiera sea la ubicacin que este tenga en la
pirmide organizacional.
Llegar a ser una empresa competitiva, superando los esquemas mentales (mapas mentales) propios de las
empresas tradicionales, requiere de un accionar. La PNL conjuntamente con el DO (Desarrollo
Organizacional) ponen a disposicin de las empresas esas herramientas y estrategias destinadas a
cambiar la forma de pensar y adquirir nuevas y mejores habilidades.
No basta con comprender los procesos financieros, o productivos, tambin resulta fundamental
comprender la forma de pensar y actuar tanto de los individuos que conforman la organizacin, como
aquellos que con ella se vinculan.
Introduccin
Lo que comenz como la bsqueda de cinco grandes objetivos, consistentes en reducir a su mnima
expresin los despilfarros y desperdicios concernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averas,
niveles y costos burocrticos y, niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y
terminados, se ampli con el transcurso del tiempo para incorporar la necesidad de eliminar los accidentes
en la empresa y las enfermedades laborales, llevar a cero los niveles de contaminacin, generar un 100%
de satisfaccin en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevara a la obtencin de importantes
beneficios econmicos resultantes de reducir los niveles de rotacin de empleados y clientes. Finalmente
qued patentizado que no bastaba con realizar bien todos los procesos si la organizacin poda ser objeto
de fraudes, por lo cual se atac tambin este efecto nocivo.
Estos objetivos no son meras utopas, son objetivos que deben perseguirse a los efectos de lograr la
mxima rentabilidad, el mejor posicionamiento de la empresa, sus productos y/o servicios, y la
consistencia en los niveles de competitividad.
Todos los factores o causas que tiendan a impedir el logro de los objetivos antes enunciados deben ser
considerados como objeto de sistemtica eliminacin.
La manufactura de clase mundial no admite la generacin de desperdicios. El grado de competencia a
nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los problemas en lugar de afrontarlos.
2. Cero Defectos
Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevencin de fallos y defectos, tanto en los
productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta bsqueda de la mejora
continua de la calidad estn comprendidos tanto los clientes externos como internos. Slo cuando los
clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la satisfaccin total de los consumidores.
Por otra parte la bsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallas, adems
deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos
ajustes es generador de mayores costos.
Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemtico en los niveles de productividad y
consecuentemente a la reduccin de los costos, lo cual permite lograr una mayor cuota de mercado
incrementando los beneficios, tal cual lo manifestar Deming en lo que l denomin la reaccin en cadena
de la calidad.
Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mencin a todas y cada una de las
actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la informacin, calidad en los controles, calidad en
la contratacin de personal, calidad en el mantenimiento de las mquinas, calidad en la gestin crediticia,
etc. Slo con calidad en cada fase del proceso, se lograr un producto o servicio final libre de fallas y
errores.
Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestin de Calidad Total (TQM), sistema que conlleva la
concientizacin y capacitacin del personal, el Control Estadstico de Procesos, los Crculos de Control de
Calidad, el Poka Yoke, la utilizacin de las herramientas de gestin de calidad, el Despliegue de la Funcin
de Calidad, Anlisis de Modos de Fallas y Efectos, Diseo de Experimentos, Benchmarking, diseo de
controles e inspecciones, entre muchos otros.

El nivel en sigma igual a seis es hoy sinnimo de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con su filosofa y
metodologa conforman el accionar de las principales empresas en la bsqueda de la mejora continua.
3. Cero Averas
Las averas no slo originan costos por reparaciones, dando adems lugar a roturas de otras partes de los
equipos, sino que adems son causantes de fallas en la produccin. Estas fallas en la produccin son
motivo de material de desecho como as tambin de gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las
averas ocasionan demoras en la produccin y son una de las razones de los famosos inventarios de
seguridad.
Mejorar el mantenimiento de las mquinas y equipos constituye un gran negocio pues reduce tanto los
costos generados directamente por las reparaciones, sino que adems aumenta la vida til de los equipos,
genera menores prdidas por fallas, aumenta la rotacin de inventarios al reducir los plazos en los ciclos
totales de produccin y lleva a su mnima expresin la necesidad de inventarios de productos terminados,
disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso. Esa reduccin de inventarios implica
reducir la necesidad de espacios fsicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulacin
de inventarios, seguros, costos financieros, prdidas por obsolescencia, entre otros.
El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y solucin a los problemas de
mantenimiento. Una correcta planificacin en materia de mantenimiento no slo reduce costos, sino que
contribuye a mejorar los niveles de seguridad, como as tambin los de satisfaccin tanto interna como
externa.
4. Cero Tiempos de Espera
Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar
las averas, reducir a su mnima expresin los tiempos tanto de preparacin como de cambios de
herramientas, asegurar una recepcin en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores,
constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro (de mquinas, inventarios en
proceso y mano de obra) como los problemas de insatisfaccin de clientes y consumidores. Adems como
en el caso de las averas, los tiempos de espera son motivo generadores de inventarios de seguridad, con
todos los costos que ello trae aparejado.
5. Cero Inventarios
Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de inventarios a su mnima expresin, se
trate de insumos, productos en proceso o productos terminados. Pero es tambin fundamental cambiar la
mentalidad empresarial que buscando el mayor aprovechamiento de los costos fijos no toma debidamente
en consideracin tanto los costos financieros, como todos aquellos desperdicios tapados por los altos
niveles de inventarios.
Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del agua impide ver las rocas que se encuentran en
l, o bien estas rocas no impiden la navegabilidad, los altos inventarios no permiten ver la gran cantidad
de defectos e improductividades, permitiendo cumplir con la entrega de los pedidos, pero todo ello a un
alto costo.
6. Cero Papelera
En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los excesos de
burocracia y trmites de oficina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en la
industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros, las obras sociales entre otros.
La reingeniera viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la productividad en las
actividades administrativas, eliminando toda actividad no generadora de valor agregado para el cliente y
llevando a un nivel ptimo las relativas a las tareas de apoyo interno para la empresa.
Hacer extensible las polticas y medidas de productividad en los procesos administrativos no slo es
factible sino necesario. No basta con eliminar la papelera mediante la tecnologa informtica (IT) es
menester eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos, y
tiempos de espera.
7. Cero Contaminacin
Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminacin las empresas estn, y lo estarn
mucho ms en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor

grado de polucin ambiental. Las empresas tienden actualmente a implementar los llamados procesos
verdes, procesos que no slo toman en consideracin el reciclado de los bienes producidos, sino tambin
hacen el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminacin a travs de sus
distintas vas.
Las empresas que no presten atencin a tales cuestiones no slo vern volcar en su contra a los
consumidores, sino que sern pasibles de importantes castigos econmicos. No tomar en consideracin los
niveles de contaminacin de los productos puede cerrarle a una empresa muchas posibilidades de
exportacin.
8. Cero Enfermedades Laborales
Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotacin de personal. Esta mayor
rotacin de personal implica la prdida de trabajadores con la consecuente prdida de experiencia y sus
efectos en la curva de aprendizaje. Adems lleva a costos por bsqueda y contratacin de personal, y
prdidas en las etapas de aprendizaje.
La ausencia de personal por enfermedades lleva a la necesidad de un mayor nmero de personal para
reemplazar al personal faltante, con el costo que ello implica, sino adems las irregularidades en los
procesos productivos que se trasuntan en prdidas de ritmo y niveles de productividad y calidad, con sus
efectos en mayores costos.
Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho ms an teniendo en cuenta
que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la
empresa.
9. Cero Accidentes
Estamos haciendo hincapi con ello, a la eliminacin de accidentes que aquejan tanto al personal, clientes
y usuarios, como a miembros de la comunidad en general. Los accidentes no slo bajan la moral del
personal, encarece su contratacin y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En
muchos casos estos accidentes terminan generando adems graves problemas ecolgicos o de
contaminacin.
Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus
secuelas de muerte y destruccin no slo generan riesgos desde el aspecto econmico-financiero, sino
adems penal.
No basta con tener asegurada la empresa, ante un incendio la destruccin total o parcial de la planta
destruye la existencia de la empresa en marcha como ente generador de valor.
Contemplar por lo tanto este aspecto no es una cuestin menor, para lo cual la Gestin del Riesgo (Risk
Management) toma una importancia clave sino crucial.
10. Cero Rotacin de Empleados y Clientes
Una alta rotacin de empleados implica mayores prdidas o desperdicios debido a:

Costos de nuevas bsquedas, selecciones y contrataciones de personal.

Mayores costos motivados en la disminucin en los niveles de calidad y productividad,

ocasionados estos en la prdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje.

Prdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuidas mediante un cambio en la poltica de personal que
incremente la participacin de supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como en las decisiones
operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias y conocimientos.
Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeo de su trabajo mediante una mayor calidad de vida
laboral, logrando tanto seguridad como auto-desarrollo es la cuestin fundamental a los efectos de

disminuir su rotacin y consecuentemente los costos y/o prdidas originados por sus niveles de rotacin.
Si bien la rotacin cero es imposible, si lo es disminuir tales niveles.
Por otra parte la rotacin de clientes aparte de ser una muestra de insatisfaccin para con la empresas,
sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera
ampliamente al costo de conservarlos. Adems mantener clientes implica la posibilidad de conocer los
gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las posibilidades de producir mayores
niveles de satisfaccin a los mismos, y ofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y
satisfaccin.
Un monitoreo continuo en los niveles de satisfaccin de los clientes, y de sus deseo y necesidades,
permite conservar al mayor nmero de estos.
Nunca y bajo ningn punto de vista debe olvidar el empresario y directivo, que dos de sus principales
activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme no slo seguir generando regularmente
un flujo de fondos sino que lo incrementar al aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero
adems traer nuevos clientes por medio de su recomendacin.
En tanto que la fuerza de trabajo es la que est en el campo de batalla todos los das, creando nuevos
productos, fabricndolos, vendindolos y satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus
experiencias, aptitudes y actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias
generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca sern factibles en tanto y en
cuanto no se logre un compromiso del personal para con la empresa, compromiso que slo tendr lugar
en la medida que el mismo sea partcipe.
11. Cero Insatisfaccin
Incrementar los niveles de satisfaccin traen consigo un incremento continuo en los niveles de
rentabilidad. La obtencin de los objetivos arriba descritos hace factible alcanzar mayores niveles de
satisfaccin o lo que es lo mismo, reducir a su mnima expresin los niveles de insatisfaccin.
Entregar el mayor valor por el dinero percibido es la forma de mantener y conservar plenamente
satisfecho a los clientes. Ello implica no slo producir bienes carentes de defectos, sino producir aquellos
bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a
disposicin del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el cliente lo demande.
La satisfaccin total slo lograr obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa en la
entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal debern poner
la inteligencia emocional en la bsqueda de la excelencia.
12. Cero Incobrables
De poco servir generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no
logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un flujo regular de fondos. Los
incobrables constituyen una prdida para la empresa y son el resultado de la falta de calidad en la gestin
de crditos y cobranzas. De ah la importancia de la Gestin de Calidad Total alcanzando a todas las
actividades y funciones de la empresa.
Una gran mayora de empresas adolecen de una muy mala gestin crediticia, exponiendo de tal forma a la
empresa a frecuentes e importantes prdidas financieras. La gestin crediticia no es una cuestin menor y
debe ser debidamente atendida y considerada en conjuncin con las polticas financieras y ventas.
13. Cero Fraudes
No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras producto de fraudes internos y/o
externos que produjeron enormes prdidas para su patrimonio.
Ms all del monto de prdidas generadas, el slo hecho de que las mismas puedan generarse y sumarse
a las prdidas antes aludidas, son motivo para el adecuado y sistemtico relevamiento y evaluacin del
control interno.
Una eficaz poltica de prevencin de fraudes, reducir la factibilidad de stas. Cuando de fraudes se trata,
estamos hablando tanto del robo de frmulas o diseos, como el de base de datos de clientes, el uso
indebido por el personal de insumos de la compaa, el robo de materiales y productos entre muchos
otros. Pero uno de los ms graves y peligrosos est constituido por las acciones delictivas de directivos,
las cuales pueden llevar a trastabillar a toda la empresa como tal.

Entre los fraudes que deben ser debidamente considerados tenemos el tiempo de trabajo que los
empleados o funcionarios destinan a labores de carcter particular, a pesar de que la empresa les est
pagando por dedicar su tiempo y energa a la misma.
14. Diagnstico
Una primera gran tarea es efectuar, preferiblemente por asesores externos, una labor de diagnstico para
evaluar los grados de prdida o desperdicios ocasionados por la mala gestin, como as tambin los
riesgos a los cuales la empresa est expuesta debido a la falta de planes, polticas y estrategias tendientes
a lograr niveles de cero en todos los aspectos antes descritos.
Diagnstico que partiendo de un cuestionario y de un anlisis minucioso de los procesos, actividades,
indicadores y polticas permita hacer saber a los propietarios y directivos los riesgos a los cuales se
encuentran expuestos, como as tambin las potencialidades de rentabilidad que pueden obtener al
efectuar los ajustes pertinentes.
15. Tablero de Comando
Los directivos deben estar informados de manera continua acerca de los niveles de inventarios, tiempos
de espera, plazos de desarrollo del ciclo productivo, plazos promedios de cobranzas, niveles de defectos,
cantidad de averas, cantidad de accidentes y gravedad de los mismos, ausentismos, rotacin de
empleados, nivel de rotacin de clientes, niveles de insatisfaccin, montos de incobrabilidad, y niveles de
contaminacin entre otros muchos indicadores e ndices que reflejen la buena, mediocre o mala gestin de
la empresa.
A ello deben sumarse informes estadsticos mensuales a los efectos de su respectivo tratamiento por la
Comisin Directiva, quin partiendo de ella determinar los ajustes que sean menester para corregir las
falencias y defectos de gestin.
Todos estos datos deben ser comparados con los objetivos presupuestados y con las marcas de las
compaas con las cuales es factible compararse (benchmarking).
16. Conclusiones
Reducir o eliminar las prdidas por fraudes, rotacin de empleados y clientes, averas de mquinas y
equipos, defectos de produccin, accidentes, excesos de inventarios, excesos de actividades improductivas
en materia de oficinas, altos ndices de incobrabilidad, entre otras, permite mejorar notablemente la
ltima lnea del cuadro de resultados.
Lograr los doce ceros no es meramente la bsqueda de la excelencia por la sola importancia y
trascendencia que ello conlleva, sino que se ven claramente reflejados al momento de calcular la
rentabilidad de la organizacin.
Ser competitivos hoy es eliminar desperdicios, y en la bsqueda de ello deben comprometerse plenamente
todos los integrantes de la empresa, en una sistemtica persecucin de la mejora continua. Mejora
continua en todos y cada uno de los procesos, actividades, productos y servicios que hacen a la empresa
como tal.
Ya no basta slo pensar en lograr los Cinco Ceros clsicos, hoy es menester reducir a su mnima expresin
todas las posibilidades de prdidas para la empresa. Una empresa cmo tal est expuesta constantemente
a factores externos o internos fortuitos, no slo debe disminuirse la posibilidad de tales, sino adems
reducir sus posibles incidencias, pero adems deben obtenerse en los buenos momentos los mayores
beneficios posibles que sirvan de colchn (o amortigen) las prdidas generadas en otros momentos en la
vida de las empresa.
Lograr los Doce Ceros es mucho ms que un deseo, es una necesidad imperiosa de las empresas en el
actual mundo de los negocios, donde ante cualquier tropiezo financiero resulta muy difcil y complicado
reponerse. Por ello es que la bsqueda sistemtica de los Doce Ceros es la mejor manera de prevenir los
problemas financieros, y si estos ya estn presentes, su bsqueda permitir la rehabilitacin.
Los Doce Ceros son una forma de estrategia hacia la excelencia, y por lo tanto a la ventaja competitiva.
Reflejan un cambio de actitud de la gerencia en relacin a la forma de gestionar los diversos aspectos de
la empresa.
Debe tenerse muy presente que la contabilidad tradicional no informa de los costos y prdidas

ocasionados o generados tanto en las improductividades como en las falencias de gestin, y en los
fraudes.
Es menester y factible, mediante un sistema que partiendo de un presupuesto flexible logre identificar los
costos y prdidas generados por las falencias de gestin, permitiendo reconocer de tal manera la
diferencia entre los ingresos presupuestados (en funcin del nivel de ventas y/o actividades) y los reales.
En cuanto a las prdidas generadas por productos de escasa o nula demanda, las mismas forman parte de
los costos por defecto siguiendo con ello la concepcin del TQM por la cual es atinente a un buen sistema
de calidad determinar previamente las necesidades y deseos de los clientes y consumidores.
Slo reconociendo fehacientemente los diversos tipos de prdidas es posible actuar sobre ellos a los
efectos de su eliminacin.
ntroduccin
Aunque mucho se ha dicho y escrito sobre la globalizacin, la cada de las barreras aduaneras y el
surgimiento de una economa ultracompetitiva, muchos no se dan o no se quieren dar por enterados. Tal
vez ello sea por lo que implica asumir la responsabilidad de cambiar, con todos los temores que todo
cambio trae aparejado. Mientras muchos exploran el cambio, capacitndose, investigando, saliendo a
conocer lo que ocurre en el mundo, otros se limitan a ver pasar el tiempo, repitiendo los mismos hechos y
acciones del pasado, desconociendo que aquellos factores que posibilitaron sus xitos ya no se encuentran
vigentes.
Poder competir con posibilidades de xito en los actuales y futuros mercados requieren de una frrea
disciplina centrada en la mejora continua de los procesos de la empresa, a los efectos de poder ofrecer
cada da ms valor aadido a sus clientes y consumidores. Generar ms valor implica producir bienes y
servicios que contengan mayores niveles de calidad y satisfaccin a un precio menor, igual o inclusive
mayor, pero en ste ltimo caso con un incremento proporcionalmente menor que la calidad y la
satisfaccin.
Ofrecer mayor valor le permite a la empresa desplazar a la competencia, quedarse con una mayor cuota
de mercado y, generar de tal forma una mayor corriente de flujos positivos, lo cual incrementa
consecuentemente el valor presente de la empresa.
Las barreras aduaneras han cado, y los factores que otrora protegan a las compaas de sus
competidores externos reservndoles sus cotos de caza, en los cuales se demandaba mayores precios a
cambio de una menor calidad, y una carencia total de innovacin y servicios ha culminado. A finalizado
esa etapa de proteccionismo en la cual los empresarios podan dormir tranquilamente en los laureles
conseguidos por los xitos pasados. Actualmente los competidores estn en todas partes del mundo,
desde el este o el sur de Asia, en el frica o cualquier otra parte o punto del globo terrqueo.
En esa lucha por los mercados mundiales la estrategia cobra una importancia clave, y la estrategia es
mejorar de manera constante las actividades, procesos, productos, servicios y estructuras de la empresa.
Cuanta mayor sea la cantidad de bienes y servicios producidos, mayor ha de ser la experiencia adquirida,
siendo sta la base para la aplicacin sistemtica de mejoras destinadas a mejorar la calidad, costos,
productividad, satisfaccin y tiempo de respuesta. Esta experiencia se ve reflejada en la denominada
curva de experiencia, curva que representa la disminucin en los costes, niveles de fallas o plazos de
produccin de los bienes a medida que el total de produccin acumulada se va duplicando.
Ahora bien la duplicacin o incremento de la produccin no genera de por s una reduccin consecuente en
los costes, slo sirve de base para tomando de la experiencia adquirida proceder a aplicar nuevas tcnicas
o formas de produccin destinadas a la mejora sistemtica de los procesos. Slo la clara determinacin, la
decisin de mejorar y la disciplina puesta a prueba todos los das en el puesto de trabajo, permite que al
incrementarse la produccin se haga realidad la reduccin de costes.
Cabe preguntarse qu implicancia estratgica tiene dicha curva de experiencia?. Para aquellos que no
han tomado nota acerca de los cambios que acaecen en el mundo vern sus mercados inundados por
productos provenientes de aquellos que habiendo tomado debida nota de los cambios, han ampliado sus
perspectivas produciendo en cantidades y diversidades tales que mediante esa experiencia adquirida
mejoran de manera continua su procesos, colocando productos a un precio cada da ms reducido.
Factores generadores de la curva de experiencia
Una serie de factores son determinantes claves de la generacin de la curva de experiencia, pero la
fundamental es la inquietud, la capacidad creativa e innovadora, la planificacin estratgica y, la voluntad
frrea y decidida en mejorar constantemente los diversos ndices y ratios que miden la evolucin y

capacidad de los procesos de la empresa.

La curva de aprendizaje. La misma desempaa un papel fundamental, pero no el nico, en los

efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la
productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor
eficiencia. De acuerdo a la Ley de Wright para cualquier operacin que se repita, el tiempo
medio necesario para la operacin disminuir en una fraccin fija conforme se duplique el
nmero
de
repeticiones.
Que dicha reduccin se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de
mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de
recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal,
reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la ms
simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y an semanas, antes de que el
operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un
elemento a otro sin titubeo o retraso.

Especializacin del trabajo. La especializacin o divisin del trabajo tambin incrementa la

eficiencia de una operacin, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios
operaciones ms simples les permiten una mayor concentracin y facilidad en la tarea, y en
segundo trmino los efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al
generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar
que el incremento de la especializacin tiene un punto de mxima productividad, nivel a partir del
cual todo incremento de especializacin o simplificacin del trabajo da como resultado una
disminucin de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotona del
trabajo tienen en los factores psquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de
mayores niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por
otro, a la necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.

Innovacin de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y
procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los
productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias, tambin, radicalmente nuevas,
construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas
e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se mejora el diseo de las mquinas. Por
medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas maneras
para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los industriales
tambin encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de produccin. Una mayor
eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseos de procesos productivos generan los
efectos de la experiencia.

Materiales nuevos. Los nuevos materiales tambin ayudan a reducir los costes. A medida que
una industria incrementa su experiencia en la fabricacin de un producto, se generan nuevos y en
muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los ms viejos. Los nuevos materiales que
tienen xito son ms funcionales y ms baratos que los materiales que sustituyen, o bien
pudiendo llegar a ser ms caros reducen de forma ms que proporcional la utilizacin de otros
insumos generando en consecuencia un menor coste total.

Estandarizacin de los productos. La estandarizacin o normalizacin de los productos se

produce cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptar ese producto o
componente. El cambio a la estandarizacin, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que
antes existan mltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de produccin y
tecnologas incompatibles y en competencia entre s, permite a los proveedores incrementar su
eficiencia y reducir sus costes unitarios.

Rediseo de los productos. El rediseo de un producto o servicio se produce cuando una

empresa disea de nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su produccin. A
medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y ms eficientes formas para el
diseo de sus productos.

Caractersticas de la curva de experiencia

Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa
en particular producir cada unidad en funcin del nmero total de unidades que la empresa ha generado
hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende
mostrando que los costes unitarios disminuyen en funcin de la experiencia acumulada. Y, en segundo
trmino, muestra que los costes descienden ms lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a
que a medida que una categora de productos madura se hace cada vez ms difcil lograr reducciones
importantes en los costes. Por un lado es ms difcil duplicar las ventas de un producto maduro que
duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es ms difcil encontrar nuevos
puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.
En su comportamiento tpico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento
cada vez que se duplica la produccin. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye una valor
promedio e implica que a medida en que la produccin se duplica, los respectivos costes por unidad
descienden a un 80 por ciento de sus valor anterior. As, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a
20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en trminos de porcentajes. Un ms bajo por ciento en
la curva de la experiencia significa que los costes descienden ms rpidamente. En cambio un porcentaje
ms alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden ms lentamente.
Comportamiento de costes y precios
Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable. En la estable la relacin que existe entre
precios y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se ampla, el descenso de los
precios sigue a la disminucin de los costes con lo que los mrgenes de beneficios permanecen iguales.
En tanto que en el caso de una competencia inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera
denominada Introduccin, los precios son ms bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada
unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia an no se han producido. A
la etapa anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rpidamente. De
hecho, la demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rpidamente
dado que es fcil duplicar los volmenes de venta. Los costes descienden rpidamente. En esta etapa
existe muy poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que
disminuyen los costes. No existe razn alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los
mrgenes de beneficios son por tal motivo altos. En teora, la vida de la empresa es fcil y rentable en
esta etapa del ciclo. Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de
crecimiento. Ningn mercado crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difciles se muestran los
importantes beneficios que aportan los efectos de la experiencia.
De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una
de las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participacin en el
mercado, acumulando de tal modo ms experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los
altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del
sector, reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su
capacidad instalada y alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado.
A las etapas de Introduccin y Crecimiento le sigue la de Turbulencia. Cualquiera sea la poltica aplicadas
por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, slo dos o tres de las
empresas ms grandes permanecen activas en el mercado. Todas las dems se ven obligadas a salir del
mercado o, si permanecen en l, deben afrontar cuantiosas prdidas.
Cuando el perodo de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algn punto sobre los costes de la
empresa que produzca al coste ms bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor
experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para otras empresas (dentro o fuera
del sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes
incrementndose la rentabilidad por producto vendido (Ej.: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3,
margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende
consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen
los mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reduccin del
costo unitario el precio se reducira de $ 4 a $ 2,66.
Implicancias estratgicas
Las implicaciones estratgicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el

liderazgo del mercado si pretende superar con xito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes
a un continuo descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volmenes de
ventas) por lo menos con tanta rapidez como las dems empresas del sector. Si no lo hace, no
sobrevivir: sus costes sern ms altos que los precios del sector.
El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el xito logrado por las empresas japonesas como Honda
en el sector de las motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia y la
fijacin de precios segn la misma curva. Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los
efectos de la preferencia por el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985,
aproximadamente, y la prdida consecuente de cuota del mercado global.
El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de costes y tambin como
instrumento dinmico para describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se
descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la
experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.
Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras
de sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los
costes de produccin actuales. Esta fijacin de precios en funcin de la curva de experiencia permitir a
una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus
costes ms deprisa que sus competidores. Adems, cuando la empresa ha establecido una ventaja en
costes significativa a partir de su experiencia frente a sus rivales ms lentos, puede utilizar esa ventaja
para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo as su liderazgo en volumen y sosteniendo la
ventaja en forma indefinida.
Para respaldar la importancia crucial que los efectos de la experiencia tienen para la fijacin de precios, el
Boston Consulting Group acumul pruebas suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida
que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas de mercado dominantes son ms
rentables que sus competidores ms pequeos.
Un ejemplo -El caso de las calculadoras de bolsillo
La industria de las calculadoras de bolsillo del Japn proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento.
La industria ha seguido un ciclo de crecimiento tpico con una tasa extremadamente alta durante muchos
aos y unas reducciones de precios rpidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la
demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rpidamente por un gran
nmero de nuevos empresarios que salieron del negocio a medida que madur la industria.
Durante 1967-1973 el producto japons de calculadoras de bolsillo creci a una tasa anual del 133 por
ciento. Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la participacin en el mercado justifican la mencin.
Imaginemos que dos empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada ao durante los
siguientes tres aos. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el
crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo el crecimiento del mercado, en
solamente tres aos la ms agresiva poseer ms del noventa por ciento de participacin en un mercado
que es ocho veces mayor que tres aos antes. La empresa no agresiva tendr ahora menos del diez por
ciento del mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En trminos de poder de ventas y
de capacidad de desarrollo del producto, el juego habr acabado para el competidor menos seguro de s
mismo. Todava ms fundamental para la interaccin competitiva es que la menos agresiva tiene pocas
oportunidades, si es que tiene alguna, para reducir el precio de coste, porque su produccin no ha sido
aumentada. La ms atrevida podr obtener toda la ventaja del efecto observado generalmente del
volumen sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicacin del
producto. En tres aos la produccin de la compaa ms osada se incrementar en catorce veces, y sus
costes sern inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen de beneficio, la empresa ms
atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posicin de coste del competidor.
La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo
durante la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras sta se doblaba con creces cada ao, la
participacin de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto ms
de treinta y dos veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el producto
ms de noventa y seis veces para triplicar su participacin en el mercado. La clase de compromiso de
inversin que hizo Casio no puede ser dependiente de la aprobacin del director financiero o basado sobre
el presunto cash flow u otro anlisis del fruto de la inversin. En lugar de ello, la inversin est justificada
sobre la base de los intereses estratgicos de la empresa a largo plazo.
Los datos actuales sobre la inversin en semiconductores revelan un modelo bastante similar. Los
semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con los

incrementos en el volumen de produccin. La prdida de participacin en el mercado significa retroceder

en la posicin relativa de costos y, por tanto, en la posicin competitiva.
En esta competencia feroz, llevada por la inversin y obsesionada por la participacin en el mercado,
existen ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio de la exposicin que el
aumento de las ventas implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una
poltica de mejora continua.
Conclusiones
El pensamiento en funcin a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de
la buena gestin de empresas.
De lo antes visto surge claramente que no slo son importante las economas de escala y alcance, sino
tambin la experiencia acumulada, algo que no se da por el slo transcurso del tiempo ni la acumulacin
de volmenes producidos, es fundamental para que se d dicha curva de experiencia la voluntad firme de
la direccin en la aplicacin de una poltica de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la
capacidad de los obreros, como as tambin al diseo de las mquinas, procesos, productos y servicios, e
insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de
mejora continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la
capacitacin y la creatividad aplicada.
No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; tambin hay que conocer sus causas
para poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos.
El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se
adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida no slo por los
empresarios y directivos, sino tambin por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con
sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una poca de fuertes barreras aduaneras
y economas cerradas al mundo slo llevar a dichos pases y a sus correspondientes empresas a la
decadencia.
Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que
adems poseen una alta demanda, son las ms expuestas a las estrategias basadas en la curva de
experiencia.
Cabe afirmar adems que los efectos de la experiencia no estn limitados a la fabricacin de alta
tecnologa, sino que tambin se aplican a los servicios y a los consumible simples.
Introduccin
Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes
productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que para Juran, lo importante es
que el producto o servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los
requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.
Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso tico con la
excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y
servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin.
La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad,
pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo. Llevar a la empresa a la cima
mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser
el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa.
Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la
calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en
los niveles de calidad y satisfaccin.
La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede
ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada
actividad, tarea y proceso de la compaa.
Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado da a da.
Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal.

As a la manera de un deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al podio, de igual forma
slo aquellas organizaciones que tengan el firme propsito de mejorar de manera continua podrn triunfar
en los actuales mercados.
Calidad comprende s o s la mejora continua. Sino pensemos en un excelente mdico pero con
conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco aos atrs. ste mdico no le podr prestar
a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que estn plenamente actualizados, por lo tanto su servicio
no ser de calidad. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero
de los profesionales. Cabe acotar que sta situacin es lamentablemente algo bastante comn en muchos
profesionales que una vez obtenido el ttulo no actualizan como corresponde sus conocimientos,
revalidando de tal forma sus niveles de competitividad.
De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran
obtener menores costes, aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.
Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

1.

Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la

calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de
mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad
del capital.

2.

Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y
deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de
aquellos.

3.

Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr
cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

4.

Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar

consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.

5.

Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la
empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.

6.

Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda
de la excelencia.

7.

Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Concientizacin
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios.
Los directivos deben ser los que al tomar en consideracin la real dimensin de la importancia estratgica
que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de
ello a los propietarios y accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo,
descuidan la trascendencia que tienen para la corporacin la mejora continua de los procesos, la inversin
en personal mediante la capacitacin y desarrollo, y las actividades de investigacin y desarrollo.
Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad
como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporacin, podrn exigir igual
concientizacin al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual
pase a la accin mediante hechos concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cpula directiva, la que
servir de acicate para la accin de los niveles medios e inferiores de la organizacin. Para ello es
fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la

importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y
al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir los costos.
O exigir una atencin de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atencin.
La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir
productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice que har, y no menos. Un
director que autoriza el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad del cliente no est
comprometido y consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de
calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la
organizacin. De nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de recepcin de
pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector facturacin
vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores estn comprometidos con la calidad ser evidente por sus acciones y
decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver
problemas, a escuchar a su personal y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso es una
obligacin que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando
los resultados.
Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace. Un compromiso que no se comunica
es meramente un compromiso personal, con ninguna obligacin excepto con la propia conciencia. Es
menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados, a los
clientes, a los proveedores, a los inversionistas y a la comunidad.
El usuario define la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes,
y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo
sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera
imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales de una
organizacin; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir
bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y
necesidades, o bien porque los competidores estn generando bienes con un mayor valor agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigacin de mercado, como la
inteligencia competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en trminos
cuantitativos y tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y requiere de la integracin de
conocimientos de mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las necesidades del consumidor
y las expectativas que desarroll durante el proceso de seleccin del producto, puedan ser satisfechas
completamente. Entre la tcnica ms importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Funcin de
Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del
cliente se despliegue a travs de toda la organizacin.
La funcin de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del
cliente desde el diseo del producto, durante su proceso de manufactura, y hasta que es utilizado por el
consumidor. En japons se le llama ten kai lo cul significa despliegue, refirindose a la idea de llevar las
necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados
en la organizacin, e ir en cada etapa traducindolas al lenguaje apropiado.
Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos
El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseo general
del producto o servicio, se relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las
caractersticas tcnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseo. En las
siguientes fases la correlacin y evaluacin se realiza entre las especificaciones de diseo y las
caractersticas de los principales componentes o partes del producto (fase de diseo a detalle), resultando
las especificaciones convenientes para stas; despus las especificaciones de los componentes y partes se
correlacionan y evalan con las caractersticas del proceso de produccin (fase de proceso), obteniendo
como resultado las especificaciones de ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las
caractersticas de produccin (fase de produccin), para tener las especificaciones de produccin ms
apropiadas.

Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a
que la tengan productos con diseos complicados y procesos excesivamente complejos. Difcil resulta que
los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y
evaluado convenientemente las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el
diseo de los procesos.
La planificacin de productos y procesos se llevar a cabo por medio del Despliegue de Funcin de Calidad
(QFD) con el cual se planifica el diseo en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan
las alternativas de diseo ms adecuadas; el Anlisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se
validan los diseos en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su correccin; y el Diseo
Estadstico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseos en base a las variables que los
configuran para obtener la calidad ms elevada al mnimo costo.
Planificacin
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el tema
fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos de la
organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones
fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificacin. En la
planificacin estratgica es fundamental fijar los valores de la organizacin. Los valores son la conviccin
bsica de que una forma de conducta o comportamiento especficos son preferibles a otros. Por tanto en
una organizacin que pretenda la excelencia deber fijarse como uno de sus valores trascendentes la
calidad total y su mejora continua.
La planificacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y
procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de
calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de
calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y confiabilidad. Adems, menciona el clculo
y la evaluacin de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Contina sugiriendo que los
objetivos especficos de calidad se documenten y sean consistentes con la poltica de calidad, as como con
los otros objetivos de la organizacin.
El requerimiento de definicin de los objetivos es uno de los ms importantes requerimientos. Sin
objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se paraliza, no existe ninguna
mejora y no se tienen indicaciones de si se estn haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de
calidad, los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad.
Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la
participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecucin
de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participacin.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:

Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la

sociedad.

Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y
a la competencia.

Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del
proceso, su utilizacin de recursos y su control.

Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y

efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan,
etc.

Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos,

capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores.

La realizacin de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual.
El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeas empresas, un
nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es
de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las
partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir fijar objetivos si
luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.
Organizacin
Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la
organizacin. As toda organizacin crea una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para
controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero
se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama
complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos, llamndose al
mismo formalismo. Y por ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al punto donde radica la
autoridad para la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las
diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es
la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades
especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal, porque las diferentes
orientaciones dificultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la administracin
coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinacin porque los
contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los ingenieros industriales o porque el
personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de crditos, la fuente de los
problemas son las diferencia horizontales. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar
la estructura de silo, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones.
En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal.
Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen ms con sus propias normas y
metas, empiezan tambin a competir ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen,
convirtindose as en una carga para la organizacin. El gran problema es entonces cmo establecer
relaciones intergrupales que aseguren la colaboracin en aquellas situaciones en donde la
interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un requisito
necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms
niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se
debe a que hay ms posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms difcil coordinar las
decisiones del personal administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad para supervisar
estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho ms
probable que la informacin se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la
jerarqua administrativa que si slo tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se concluye que las
organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquas al mnimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin
de las instalaciones fsica y el personal de la organizacin. Conforme las diferencias espaciales aumentan,
tambin lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin, la coordinacin y el control. Una
organizacin que persigue el mximo de calidad est obligado a la descentralizacin y el empowerment
como forma de superar este tipo de complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este trmino se refiere al grado de
estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Es obvio que una organizacin que persigue la calidad
deber estandarizar su produccin tanto de bienes cmo de servicios.
El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un slo punto de
la organizacin. Si la alta direccin toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna
aportacin del personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada. Una organizacin moderna que
persigue la calidad y satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralizacin
posible, siendo ello conducente con las prcticas de las actividades de grupos pequeos, como el caso de
los Crculos de Control de Calidad. Ello es as pues en una organizacin descentralizada se pueden tomar
medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo mayor el nmero de personas que realizan
aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se
sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad.

El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los productos o servicios que genera, determinar los
niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se requieran para el logro del ms alto
nivel de calidad y satisfaccin de los clientes, haciendo un uso ptimo de los recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deber disminuirse los niveles de
complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los efectos de una
estandarizacin de su produccin y, disminuir la centralizacin en las decisiones a los efectos de favorecer
el empowerment y autocontrol.
Direccin
Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad.
Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar nuestro anlisis en los altos niveles
directivos, pues como Juran comprob, la parte ms importante de los problemas, aproximadamente en
alrededor de un 80%, est fuera del control de los trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran
siempre de la mejor forma su actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de los problemas. El
porcentaje ms alto de las dificultades reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas, equipo,
materiales, hechos que slo los directivos pueden cambiar.
Mientras se contine personalizando las dificultades, es decir, mientras slo se atine a averiguar quin o
quienes son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo ms probable es que las causas se
encuentren no en la personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz
para conseguir el mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los
procesos de trabajo.
Control
El control de calidad es un proceso para mantener estndares, los cuales se mantienen mediante un
proceso de seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que todos los productos o servicios que
surjan del proceso cumplan los estndares.
El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos:

Determinar qu parmetros deben controlarse o hacerse objeto de medicin.

Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o despus de

producir los resultados.

Establecer una especificacin para el parmetro que se desea controlar que proporcione lmites
de aceptabilidad y unidades de medida.

Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso que
detecte la variacin respecto de la especificacin.

Recoger y transmitir los datos al lugar de anlisis.

Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variacin.

Proponer remedios y decidir la accin necesaria para restablecer el status quo.

Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variacin.

Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. Los primeros verifican
el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea ste un producto o servicio. En tanto que el

control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos, cmo la calidad de los insumos. De
tal forma, asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final.
Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la recoleccin de los datos o
mediciones, la segunda en el procesamiento, anlisis e interpretacin, y la tercera, en las medidas a
adoptar para corregir las causas raz de los problemas o desviaciones observados.
El Tablero de Comando
Mediante la implementacin de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestin de la
Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las especificaciones a
cumplir, se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso, monitorendose de manera
regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio
de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrn al instante de la
calidad de los procesos, como as tambin dispondrn de una alarma ante desvos a los lmites de control.
De igual forma cualquier desvo a los lmites de control debe determinar una seal (andn) para las dems
etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las
desviaciones.
Al tratar acerca de los controles, no slo debemos tomar en consideracin las mediciones o durabilidad de
los productos, sino tambin los niveles de satisfaccin de los clientes y los niveles de costos asociados a la
existencia o falta de calidad.
Conclusiones
Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace
hincapi en la responsabilidad tica de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la
obligacin de generar productos de calidad. Calidad que slo es concebible en un proceso de mejora
continua. Mejora continua no slo considerado en el sentido de generar el producto a la primera, de
cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino tambin en el cumplimiento a valores
relativos a los principios de seguridad en su produccin y uso, evitando la contaminacin ambiental tanto
en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminacin, y adems generando productos o
servicios que por su costo y diseo otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtencin de la Calidad Total, hacindose en ellos en primer lugar
un fuerte hincapi en la debida concientizacin de directivos y propietarios, como as tambin en la
necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. Para pasar
luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la
bsqueda de la calidad. Cmo planificar?, cmo organizar?, cmo dirigir? y cmo controlar?, son las
preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos
meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado.
Por ltimo se desarrolla la utilizacin del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a
los efectos de un ms rpido control e informacin acerca de los niveles de calidad existente en los
procesos y productos o servicios generados por aquellos.
Las 7 Nuevas Herramientas
Qu son las 7 nuevas herramientas?
Origen y Justificacin

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas en los procesos de Mejora Continua y
normalmente reconocidas como de resolucin de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el
tema diferencia claramente[1].
El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones, tal ves ms convencionales, donde la informacin est
disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un
enfoque sistemtico que permita obtener conclusiones diagnsticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin y es bien conocido a travs del ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act)[2] y las siete herramientas bsicas[3] que, entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en
estas circunstancias.

Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo
(originalmente los crculos de control de calidad Japoneses de la dcada del 60`), tienen, sin embargo, alguna
ambigedad en su constitucin como grupo.
Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este nmero de
componentes como factor comn, pero variando la integracin de manera leve, segn sea el autor y la tendencia.
La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros)[4], contemplaba las siguientes herramientas:

1.

Diagrama de Causa y Efecto

2.

Diagrama de Pareto

3.

Hojas de chequeo

4.

Histogramas

5.

Estratificacin

6.

Diagramas de dispersin y correlacin

7.

Grficos de control

Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron modificaciones en esta lista,
introduciendo los grficos (en general), en reemplazo de la estratificacin (que tal vez es ms un concepto que una
herramienta), o en otros casos los diagramas de flujo[5] como sptima herramienta.

La permanencia del nmero siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en cambio, alterada por ningn
autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las
ancestrales creencias de los principales autores Japoneses.
Segn Gitlow (1991), este nmero (adems de ser considerado como de suerte en Japn), representa la cantidad de
piezas bsicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate[6] (armadura, espada, espada larga, arco,
flecha, capucha y casco), lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el nmero inalterado a
pesar de las numerosas herramientas que existen para el anlisis de problemas y que, de hecho, han sido utilizadas en
diferentes ocasiones y en mltiples aplicaciones.

Existe una clara relacin entre las herramientas bsicas, el mencionado ciclo PDCA y los, usualmente denominados 7
pasos QC (una secuencia lgica y sistemtica para aplicar el mtodo cientfico a las etapas de deteccin, anlisis y
resolucin de problemas)[7]

Correlacin entre herramientas bsicas y pasos del ciclo de mejora

7 pasos QC
Seleccin del tema
Recoger y analizar datos
Analizar causas
Planear e implementar la solucin
Evaluar resultados

7 herramientas bsicas
Lista de chequeo, grficos, diagrama
de Pareto, histogramas,, diagramas
de dispersin, diagrama de causa y
efecto.
Lista de chequeo, grficos, diagrama
de Pareto, histogramas,, diagramas
de dispersin, diagrama de causa y
efecto, grficos de control

Ciclo PDCA
Planificar

Ejecutar
Verificar

Estandarizar
Reflexionar sobre el proceso

Actuar

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el
mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es
ms comn su utilizacin en los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.

El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la
resolucin del problema estn disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque de diseo, ya que
puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos, est compuesto tambin por un conjunto de siete
herramientas (se observa aqu nuevamente la importancia dada a la figura del nmero siete), que contrariamente a lo
ocurrido con la lista anterior estn precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. La
herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas)[8], son las siguientes:

1.

Diagrama de relaciones

2.

Diagrama de afinidad (Mtodo KJ)

3.

Diagrama sistemtico o de rbol

4.

Diagrama matriz

5.

Matriz de anlisis de datos

6.

PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso de decisiones

7.

Diagrama de flechas

Su utilizacin debe ser entendido dentro del marco de lo que comnmente se conoce como mejora proactiva. Es decir,
aquellas situaciones donde los cursos de accin posible son varios o no estn claros y los datos existentes no pueden,
desde su organizacin o anlisis estadstico, establecer un diagnstico indubitable.
El enfoque sistemtico de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en tres fases con distintas caractersticas y
diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnsticas.
El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadstico de estado de control, permitiendo
establecer los lmites, dentro de los cuales la variabilidad esta definida y puede ser garantizada.
La mejora reactiva, se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia, a partir de los datos disponibles,
muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. La palabra reactiva,
debe interpretarse aqu como una reaccin frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los
clientes, el proceso, la tecnologa, los materiales, los mtodos, etc.).
Finalmente el escenario de la mejora proactiva, como ya fue definida, se plantea como una manera de enfrentar
aquellas situaciones ms desafiantes, donde ni la informacin, ni los paradigamas instalados, permiten establecer con
claridad las acciones necesarias para la mejora, o incluso, empeorando lo dicho, tanto los datos como los hbitos y
preconceptos aceptados descartan la posibilidad de cambios beneficiosos, con argumentos aparentemente lgicos y
basados en la experiencia de los actores.

Es interesante analizar con algo ms de detalle la importancia del punto que se est aqu planteando. Las fases de
control de proceso y mejora reactiva previamente comentadas, son indudablemente, un avance significativo con
relacin a los tradicionales mtodos de prueba y error, para la resolucin de problemas crnicos. Si embargo, actan

dentro del marco de los paradigmas instalados y es, por lo tanto, poco probable que resulten en cambios
revolucionarios.

Las 7 nuevas herramientas, en general, y el diagrama de afinidad (mtodo KJ), en particular, apuntan, en cambio, a
resolver este problema en particular: cmo innovar traspasando los lmites de los paradigmas instalados?; cmo hacer
que la experiencia, acumulada a lo largo de aos, no signifique un obstculo para concebir nuevas y diferentes maneras
de hacer las cosas?. Este es indudablemente un problema especial y de resolucin no trivial.

Thomas Kuhn (1962), en su libro La estructura de las revoluciones cientficas, es sin duda quien mejor explica el
concepto de paradigma. Si bien todas sus argumentaciones estn referidas a la evolucin cientfica, no resulta
complicado trasladar estos conceptos al campo organizacional.
La idea de Kuhn de progreso se establece alrededor del concepto de capacidad para resolver problemas. La
incapacidad de un viejo paradigma para resolver problemas importantes permitir su reemplazo por uno nuevo, an
cuando dicho reemplazo no se asume como algo natural o exento de dificultades, ya que el nuevo paradigma
enfrentar severas resistencias y se le exigir que satisfaga la resolucin de algn nuevo problema extraordinario (que
el viejo paradigma no poda explicar), sin dejar por ello de resolver los problemas que si eran resueltos por el viejo
paradigma.

Esta descripcin es fcilmente trasladable al plano empresario, donde la mejora del proceso / producto deber mostrar
su capacidad para mejorar drsticamente los resultados (en el o los aspectos bajo estudio), sin dejar por ello de
atender y mantener aquellas cuestiones que ya estaban precedentemente resultando satisfactorias.

La visin tradicional de progreso, manifestada en el positivismo lgico, consideraba que la investigacin cientfica tena
un desarrollo bsicamente acumulativo. Es decir, las teoras confirmadas son inmunes a modificaciones posteriores, y
por el contrario, cuando surge una teora nueva o ms amplia que la existente, esta ltima se suma a la primera.
Por otro lado este proceso acumulativo se manifestaba como una paulatina aproximacin a la verdad.
Conocemos en las organizaciones la frecuente argumentacin, respecto de que hay una manera y solamente una de
hacer determinadas cosas; por lo tanto esta manera, podr ser perfeccionada (he aqu el concepto acumulativo
mencionado), pero de ninguna forma cambiada, ya que la experiencia de aos en la materia, as lo demuestra.

De acuerdo a la concepcin Kuhniana de progreso podemos plantear dos diferencias fundamentales con la visin
tradicional:

1.

La idea de progreso a partir de las revoluciones (segn se defini en el punto anterior), contradice la

concepcin del proceso acumulativo, ya que, los cambios de paradigma no se corresponden con este supuesto
positivista. Por el contrario, cuando se produce una revolucin, las viejas teoras pierden vigencia dentro del nuevo
paradigma.
2.

El concepto de paulatina aproximacin a la verdad, tambin es negado por Kuhn, quien considera que no

existe una meta o algo predeterminado hacia lo cual se avanza. Esta regla la aplica incluso para los cambios de
paradigma, considerando que no necesariamente llevan a los cientficos ms cerca de la verdad.

No obstante lo anterior, Kuhn si admite que la ciencia normal (acumulativa), es eficiente para resolver problemas
dentro del paradigma instalado. Esto aporta a extender la comprensin, alcance y precisin de dicho paradigma y es
aceptado por Kuhn que esta resolucin de problemas significa inevitablemente una forma de progreso.

Para nosotros, y si bien los trminos son ajenos a la literatura Kuhniana, se puede diferenciar aqu claramente, los
alcances de nuestros enfoques para la mejora reactiva (dentro del paradigma) y la mejora proactiva como un intento,
al menos, de establecer o alcanzar un cambio revolucionario que transgreda las fronteras de los hbitos y usos
establecidos.

Al decir de Kuhn, el cientfico (para nosotros el observador), trabaja en su propio mundo, habida cuenta que, el
paradigma instalado es su nico acceso al mismo.
Segn Gaeta y Gentile (1998), Kuhn parece asumir, consecuentemente, una concepcin idealista del mundo. Es decir,
las caractersticas de los objetos tiene relacin con la actividad cognoscente del sujeto que observa.
La lectura de los siguientes prrafos nos amplan y aclaran esta cuestin:

Aunque el mundo no cambia con un cambio de paradigma, el cientfico despus trabaja en un mundo diferente[9]
Sea lo que fuere lo que pueda ver el cientfico despus de una revolucin, est mirando an el mismo mundo[10]

Se confirma aqu por lo tanto la posible defensa de una postura ms asociada al realismo metafsico que al idealismo
anteriormente enunciado.
Existe un mundo independiente del observador, sin embargo, la observacin y el conocimiento que de ella se
desprende, est condicionado por el paradigma a travs del cual se accede.

Gaeta y Gentile (1998), asocian esta dualidad Kuhniana, con las ideas de Kant en cuanto a la realidad fenomnica (el
mundo que es percibido por el sujeto observador), conviviendo con la realidad noumnica (la realidad en si
mismo). Segn expresan estos mismos autores y tal como se desprende de lo anteriormente comentado, la diferencia
principal estara en que, para Kant, existe un nico mundo fenomnico, mientras que para Kuhn, los mundos
construidos son mltiples y dependen de los paradigmas que le dan acceso.

Podramos finalmente concluir que, para Kuhn, existe un mundo real externo independiente de cualquier tipo de
observacin o conocimiento cientfico. Este mundo es inaccesible para el observador y por lo tanto la verdad es
inalcanzable. Sin embargo, los paradigmas dominantes nos permiten construir un mundo, dentro de su contexto y con
reglas inteligibles y aceptables en ese mbito.

Entender estos conceptos nos permiten establecer, con cierto grado de realismo, las dificultades inherentes al logro de
cambios significativos dentro de escenarios con fuertes paradigmas instalados. Las tcnicas proactivas y las 7 nuevas
herramientas como instrumentos de las mismas, apuntan a generar un enfoque metodolgico vlido para recorrer tan
difcil camino. Las experiencias acumuladas indican que es posible.

Las 7 nuevas herramientas

Estas herramientas, denominadas tambin de planificacin y direccin, creadas por el comit de investigaciones de
JUSE (dirigido por Yoshinobu Nayatani), facilitan, como se explic previamente, el abordaje de situaciones complejas
con escasa o nula informacin cuantitativa.

No existe para este set de herramientas una secuencia preestablecida, como ocurre en el caso de las herramientas
bsicas, que permitan su utilizacin secuencial en diferentes circunstancias. De hecho, en mucho casos, algunas de
ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situacin particular.

Una breve descripcin de cada una nos permitir entender mejor su posible uso y la aplicacin desarrollada en este
trabajo.

Diagrama de relaciones: Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas. Intenta
contestar la pregunta porqu sucede esto?. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad),
para la organizacin en familias que propone el diagrama de Ishikawa.

Diagrama de afinidad (mtodo KJ): Es seguramente la herramienta ms original de este conjunto y su correcta
aplicacin puede generar las mayores cuotas de proactividad en un grupo. En general se aplica a la organizacin de
datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situacin confusa, compleja o desordenada,
para su posterior anlisis en funcin de su afinidad. Intenta contestar la pregunta qu sucede en esta situacin?.
Facilita el reconocimiento de las estructuras bsicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. Permite
identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interaccin.

Diagrama sistemtico o de rbol: Se enfoca a encontrar los medios ms apropiados para alcanzar fines u objetivos
determinados. En general intenta contestar la pregunta cmo?. Es una excelente herramienta para desplegar
objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables.

Diagrama matriz: Es una herramienta que promueve el pensamiento multidimensional. Puede configurarse desde
matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo hacen con mltiples conjuntos. A menudo
contesta la pregunta cul?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados o diseados para satisfacer
determinados requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta conocida como QFD (Quality function
deployment), utiliza varios esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del
cliente dentro de la organizacin.

Matriz de anlisis de datos: Facilita el anlisis de grandes cantidades de datos numricos, de manera que los mismos
puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Es la nica herramienta cuantitativa de este conjunto.
Intenta contestar la pregunta qu pautas o patrones muestran estos datos?. Existen varios enfoques, para su
construccin, desde la concepcin estadstica clsica.

Diagrama del proceso de decisiones (PDPC): Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el
objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolucin que el
proceso permita concebir. En general contesta la pregunta qu pasara si.......?. Es muy utilizado en problemas de
seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente
cercanos son: el rbol de fallas, FTA (Fault tree anlisis) y el anlisis de modos de falla, FMEA (failure mode and effect
analysis).

Diagrama de flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas tcnicas de PERT (program evaluation and review
technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los cuellos de
botella. Apunta a contestar la pregunta cundo tenemos que hacer esto?.