Valor de la cartera de clientes

Valor de la cartera de clientes

Sistema de administración de relaciones con los clientes (CRM)

Referencias

Revisión del módulo

Video conceptual
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Valor de la cartera de clientes

Valor de la cartera de clientes

Gimnasio Fibra es un típico espacio para realizar actividades físicas en un barrio de una importante ciudad
del interior del país. Está ubicado en una zona residencial, sobre una avenida de gran circulación. Su
ubicación es estratégica, ya que el sitio está rodeado de locales comerciales, colegios y es cercano a la
zona céntrica, donde se concentra la mayor actividad comercial y laboral. Durante muchos años tuvo una
muy buena cartera de clientes, que le permitieron generar un importante volumen de facturación anual. 

A medida que fueron cambiando los hábitos de los clientes, en un mercado que fue generando nuevas
propuestas y nuevos formatos, con una creciente digitalización de la comunicación del sector, Fibra fue
perdiendo su posición dominante en la zona. El propietario de Fibra estaba desorientado ante esta situación,
ya que no comprendía por qué ya no tenía el liderazgo que supo sostener durante un largo período de tiempo. 

De casualidad uno de sus clientes, que trabajaba en una empresa tecnológica, le sugirió que considerara
incorporar un sistema de gestión que incluyera un módulo para la gestión de los clientes. El consejo le
despertó el interés y, luego de averiguar y hacer varias consultas, adquirió la licencia de un software
especializado para gimnasios y centros de entrenamiento.

Al empezar a usarlo, fue lentamente cambiando su modo de gestión de su gimnasio. Con acceso a
información, descubrió que su cartera de clientes tenía un comportamiento que difería de lo que
tradicionalmente pensaba. Entre los descubrimientos, pudo identificar que había una conducta inestable de
sus clientes. El ciclo de permanencia en el año era muy bajo (menos de tres meses), la mayor cantidad de
clientes se concentraba en el horario de las 19 a 21 horas, de lunes a jueves, y, de las tres disciplinas que
ofrecía (musculación, aerobic y yoga), solo la primera tenía un flujo regular de clientes. Por otra parte, pudo
también detectar que el rango etario de sus clientes era de 20 a 25 años, y que el sexo dominante era el
masculino. Uno de los hallazgos que más lo sorprendió fue que el 86 % de los clientes que figuraban en la
base de datos no estaba actualmente asistiendo a sus instalaciones, es decir, eran clientes inactivos. Otro
dato revelador fue que el monto promedio de ingreso por cliente era menor que la cuota mensual. Luego de
mucho análisis, se dio cuenta de que esto sucedía por los pagos fuera de plazo que hacían los clientes,
incluso con pagos a cuenta, y, al tener una administración desordenada, no lograba llevar una gestión de
cobranza eficiente.

Finalmente, entre los últimos descubrimientos, lo movilizó fuertemente. Hizo una investigación de
satisfacción de sus clientes y el resultado arrojó aspectos positivos y negativos. Lo positivo fue que la
atención era buena, cordial y muy amigable con los clientes. Pero había aspectos que perjudicaban la
imagen del gimnasio: la reserva de turno no funcionaba, había una alta congestión de clientes en horas pico,
pocos lockers para guardar las pertenencias personales y escasa comunicación en las redes sociales,
principalmente cuando algunos potenciales clientes realizaban consultas sobre el gimnasio.   

La descripción de lo que le sucedió a Gimnasio Fibra es un conjunto de problemas típicos de muchas

empresas; principalmente, de pymes. Al no tener información de su cartera de clientes y no poseer la cultura
de planificar y administrar profesionalmente la organización, hay muchas causas de pérdidas de ingreso,
que terminan impactando de manera negativa en el futuro y la supervivencia del negocio.

Para evitar esto, las empresas, ya se trate de pymes o de grandes compañías, deben darle la importancia
necesaria a la información y a la gestión de la cartera de clientes, y manejarse con datos más que con
intuición o suposiciones. Los descubrimientos que se logran son muy valiosos y permiten direccionar las
acciones hacia la búsqueda eficiente de rentabilidad. 

La mayoría de las organizaciones sufre la pérdida de contacto con sus clientes y el desconocimiento de su
comportamiento de consumo. Para ello deben incorporar herramientas y procesos que permitan la
identificación, el análisis y el seguimiento de la cartera de clientes.  

Medición del valor del cliente

Para medir y conocer el estado de la relación con los clientes, existen distintos indicadores. Algunos de ellos
son:
 Ingresos-costos de adquisición.

Ingresos y costos anuales.

Tasa de referencia.

Valor presente neto.

El valor presente neto, también conocido como customer lifetime value (CLV) o valor de vida de un cliente,
mide el beneficio que genera un cliente durante la relación con la compañía. 

¿Cómo se calcula el CLV?

Este indicador mide el valor presente de los flujos futuros de los clientes, es decir, al valor actual, cuánto van
a generar los clientes durante el tiempo que permanezcan en el futuro con la compañía. Su valor puede ser
positivo, negativo o neutro. 

Para su cálculo se debe considerar:

D: tasa de descuento (que es lo inverso a la tasa de interés).

 C: costo de mantenimiento de los clientes, es decir, cuánto sale conservar un cliente en un
año.

R: rendimiento de los clientes, que es igual al beneficio que genera en el año.

∑: es el símbolo de sumatoria. Para el cálculo se toma el período inicial (i = 1) hasta el n (hasta

el período futuro).

Hay otros indicadores, como el modelo RFM, que mide la recencia, frecuencia y monto. Este indicador
permite predecir el comportamiento de los clientes. ¿Qué significa cada variable?

Cantidad de días
Recencia transcurridos desde la última
compra.

Número de compras por

período de tiempo como
Frecuencia
promedio. Puede ser
semanal, mensual o anual.
 Valor de las compras
totales realizadas por el
Monto cliente en el tiempo que se
realiza el análisis (cuanto
compró en un período).

A través de este indicador (RFM), se puede analizar cuánto hace que no compra un cliente, cuál es el
promedio por cada compra y cada cuánto compra. 

Estadísticamente, se ha podido identificar que los clientes que compraron en un período reciente tienen
mayor probabilidad de una nueva compra (recencia). Los compradores frecuentes (frecuencia),
generalmente, son más leales, por lo que responden mejor a los estímulos comerciales y de marketing, y,
además, si mantienen una alta frecuencia de compra, significa que son leales a la organización. Y
finalmente, los de mayor compra promedio (monto) tienen mayor probabilidad de compra futura, ya que es
sinónimo de confianza y credibilidad en la empresa. 

Gimnasio Fibra podría incorporar a su análisis este indicador para detectar cuándo fue la recencia promedio
de su cartera de clientes y, a futuro, anticiparse para realizar acciones de recupero y estimular a sus clientes
a que permanezcan en el gimnasio. También podría identificar los distintos grupos de clientes por frecuencia
de asistencia durante el año: a los de alta frecuencia, retenerlos y fidelizarlos; con los de frecuencia media,
accionar para que aumenten el período de tiempo; y finalmente, con los de baja frecuencia, realizar acciones
para incrementarla. También podría medir el monto promedio de ingreso por cliente y realizar acciones para
que ese promedio sea mayor, con ventas de productos adicionales o realizar cross selling con otras
disciplinas.
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Sistema de administración de relaciones con los

clientes (CRM)

Sistema de administración de relaciones con los clientes

(CRM)
El CRM o customer relationship management, que en español significa gerenciamiento de las relaciones con
el cliente, es un modelo de gestión de la vinculación con los clientes. Para ello, las compañías se basan en
dos pilares: poseer un sistema informático o software que permita el registro de cada contacto con el
cliente y, principalmente, modificar su estrategia y cultura interna. El CRM es un cambio de modelo de
gestión, ya que una de las actividades centrales es registrar cada actividad con el cliente para poder llevar
un patrón de comportamiento, analizar eventos críticos, acceder a información estadística y actuar con base
en la información. 

El CRM permite no solo conocer al cliente, sino también realizar automatización de procesos. Para una
correcta implantación, es necesario que las compañías planifiquen y apliquen una estrategia de servicios
orientada al cliente. El CRM es un proceso sistémico, por lo que requiere conocer profundamente cómo se
desarrolla la relación y los puntos de contacto con el cliente.  

El CRM permite individualizar a cada cliente, conocer sus hábitos y preferencias, generar relaciones
personalizadas, identificar a los clientes más rentables, realizar acciones de fidelización y, en definitiva,
generar mejores resultados a la compañía.

La implementación de una estrategia de CRM implica analizar las compañías, sus recursos y procesos.
Luego se debe planificar el proceso de cambio del modelo tradicional al modelo CRM, definir indicadores de
control, diseño de los procesos, implementar, controlar y evaluar (León Lara y Rodríguez Carabajal, 2013, p.
86).
Acciones para realizar en la gestión de la relación con los clientes

A partir de las estrategias, herramientas e indicadores mencionados, se pueden generar distintas

estrategias para cuidar o mejorar la gestión de la cartera de clientes. Las más importantes son:

Retención
–
Al tener información de los clientes, se puede identificar cuál es su frecuencia de compra y permanencia
con la compañía. Se puede diseñar, a partir de los indicadores disponibles, acciones para fidelizar o retener
al cliente. Hay programas típicos, como los de millaje, suma de puntos clubes de clientes. Gimnasio Fibra
podría generar premios, descuentos u otras acciones para premiar o retener los clientes.

Venta cruzada (cross selling)

–
Se puede identificar qué compra y qué no compra el cliente. A partir de esta información, se puede
estimular la compra de nuevos productos, mediante ofertas combinadas, acciones de promoción, ofertas y
descuentos por nuevos productos. Fibra puede estimular que los clientes de musculación prueben nuevas
disciplinas y, a la inversa, con los de las otras actividades. Podría aplicar un abono (con un ticket más alto)
que incluya el pase libre a todas las disciplinas.

Incremento de la compra promedio (up selling)

–
Esta estrategia permite elevar el ticket promedio por cliente. Para lograrlo se estimula la compra por
volumen, el descuento por un producto o servicio adicional, beneficios por renovar una suscripción, entre
otras acciones. Se pueden incluir productos complementarios, como bebidas energéticas, indumentaria
deportiva, servicios de nutrición, entrenamiento personalizado, fisioterapia y otras relacionadas con el
deporte y la actividad física.
Para comprender mejor la importancia de la gestión de la cartera de clientes, supongamos el siguiente
escenario de Fibra:

Tabla 1: Distribución de ingresos de Fibra

Fuente: elaboración propia.

Para comprender la taba anterior, se deben considerar los siguientes datos:

Cuota mensual: $800.

Clientes categoría A: 150 con una asistencia de 6 meses en el año.

Clientes categoría B: 250 con una asistencia de 3 meses en el año.

Clientes categoría A: 600 con una asistencia de 1 mes en el año.

Cartera total: 1000 clientes en el año.

En el año 1, la distribución de ingresos de Fibra se concentra de la siguiente manera:

Sobre un total de 1000 clientes en el año, un 15 % (clientes A) aporta el 40 % de la facturación (150 clientes ×
$800 × 6 meses); un 25 % de clientes (clientes B) genera el 33 % de los ingresos con una asistencia de tres
meses, y el 60 % de los clientes (C) aporta el 27 % de los ingresos totales, con una asistencia de un mes. Si
en el año 2 Fibra realiza acciones de fidelización, cross selling y up selling, puede revertir esta distribución y
pasar a un escenario más favorable. En el segundo año, podría generar, por ejemplo, el siguiente escenario
de ventas:

Clientes A: 200 (20 %) que aportan el 46 % de los ingresos.

Clientes B: 300 (30 %) que aportan el 35 % de los ingresos.

Clientes C: 500 (50 %) que aportan el 19 % de los ingresos.

Las acciones, principalmente de fidelización, permitieron disminuir los clientes C para que pasen a la
categoría B o A. De esta manera, tener una mayor asistencia en el año impacta de manera incremental en la
facturación total de Fibra, con una suba del 16 % en el año 2 con respecto al año 1.

Si Fibra, además, realiza acciones de cross selling y up selling, podría aumentar el ticket promedio por
cliente. Supongamos que el promedio actual de $800 se modifica, pasando a $900. El escenario sería muy
favorable, con un incremento del 30 %. 

En la siguiente tabla, se refleja la simulación:

Tabla 2: Distribución de ingresos mejorada de Fibra

 Fuente: elaboración propia.

Si Fibra realiza estas acciones basadas en el acceso a la información de su cartera de clientes,

seguramente podría seguir realizando ingresos incrementales cada año y, a su vez, ir descubriendo nuevos
patrones de consumo, lo que le permitiría corregir, ajustar o cambiar las características del servicio para
mejorar la posición del negocio.

Para cerrar el concepto de gestión de la relación con el cliente, es importante tener en cuenta qué tipos de
servicios tienen mayor probabilidad de crear comunidad, explotar la lealtad y generar una relación a largo
plazo con sus clientes. Esta aclaración significa que no todos los servicios son iguales y dependen en gran
medida de dos factores. De acuerdo con Lovelock, Reynoso, D´Andrea y Huete (2004, p. 175), los factores
son el tipo de relación entre la organización de servicios y sus clientes, y la naturaleza de la prestación de
servicios. El tipo de relación puede considerar dos posibilidades: relación formal con los clientes, creando
vínculos a través de clubes de clientes, membresías, suscripciones o formatos similares. La otra opción es
que no haya una relación formal y no se explote el concepto de comunidad de clientes. El segundo factor,
naturaleza de la prestación del servicio, va desde la prestación continua del servicio hasta transacciones
aisladas. La prestación continua genera mayores oportunidades de crear vínculos con los clientes, ya que se
generan vínculos con la marca, el lugar, los servicios, central y adicionales, más el personal de contacto. Las
transacciones aisladas ofrecen menos oportunidades de vinculación al haber largos períodos de contacto
entre la organización y el cliente.
Tabla 3: Relaciones con los clientes

Fuente: adaptado de Lovelock et al., 2004, p. 175.

Gimnasio Fibra se encuentra en una posición compleja. Se trata de un servicio de prestación continua, pero
de relación informal, por lo cual debería implementar alguna membresía, club de clientes u otro formato para
elevar la propuesta de valor de su servicio y generar sentido de pertenencia y comunidad. Esto le permitiría
producir un cambio en la relación con los clientes y crear otras fuentes de ingresos y beneficios.
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Referencias

León Lara, J. de D. y Rodríguez Carabajal, R. A. (2013). La Administración de la Relación de los Clientes

(CRM), una herramienta para crear estrategias competitivas). Recuperado de https://cutt.ly/2eCd17J

Lovelock, C., Reynoso, J., D´Andrea, G. y Huete, L. (2004). Administración de servicios. Estrategias de
marketing, operaciones y recursos humanos. MX: Pearson Educación. 
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Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Enfoque de posicionamiento de servicios

–
El posicionamiento junto con la elección de los segmentos claves, son elecciones de la posición que las
organizaciones de servicio adoptan para tener una presencia destacada en el mercado. 

Estrategia de posicionamiento de servicios

–
La estrategia es la elección de los beneficios en los que se va a destacar la organización de servicios, a
través del mapa de posicionamiento y de los diferenciales.

Gestión de la relación con los clientes

–
La relación con los clientes es una decisión central para tener éxito en los servicios. Generar la lealtad y la
satisfacción para lograr un vínculo a largo plazo.
Valor de la cartera de clientes
–
Conocer el valor que aportan los clientes a una organización demanda la medición de información clave. El
uso de indicadores permite definir estrategias para aumentar o sostener el valor a largo plazo.
LECCIÓN 5 de 5

Video conceptual

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