Teorías Organizativas Alpina

SÁNCHEZ MEDINA TANIA LUCIA

Universidad – ECCI

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Comercio Internacional

Teorías Organizativas

Bogotá D.C.

2.021
 Teorías Organizativas
ALPINA

Contexto Alpina
Alpina fue fundada en el año 1945 por los inmigrantes suizos Walter Goggel y Max
Banzinger, que llegaron al país con el fin de iniciar una nueva vida luego de huir de la
Segunda guerra mundial

La empresa empezó hace 70 años en Sopo Cundinamarca con la fábrica de quesos suizos y
la mantequilla, de igual manera fueron los primeros en crear los quesos emmental,
parmesano y gruyere, obtuvieron la primera planta industrial para el desarrollo de derivados
lácteos.

Hasta el día de hoy la compañía ha estado en constante crecimiento, actualmente cuentan

con la cabaña alpina ubicada en Sopo-Cundinamarca para ofrecer una experiencia diferente,
para los años 1970 dejaron de ser una compañía familiar a ser una empresa con prácticas
globales.

Iniciaron operaciones en Venezuela y Ecuador, primera compañía en el sector lácteo en

obtener certificación ISO 9001, es una empresa que cuenta con gran expansión y
crecimiento sostenible para el año 2011 se hace presencia en Estados Unidos, todo eso se
lleva a cabo bajo la visión de sostenibilidad que se compromete con el bienestar.

Alpina, desde sus orígenes, siempre ha trabajado bajo los principios de calidad, confianza e
innovación que, en sí, son temas de Sostenibilidad muy importantes. Aproximadamente en
los años 80´s-90´s el tema de responsabilidad social toma auge, empieza a surgir el valor
social y la responsabilidad como concepto empresarial; es por esta razón que en el año
2008 se crea la fundación Alpina y el área de Responsabilidad Corporativa.
Teoría de la administración

Actualmente alpina cuenta con la teoría de la administración científica de Taylor y pone en

práctica los cuatro principios correspondientes, los cuales son:

 Cuenta con 4 modalidades: horario flexible, trabajo remoto, medio tiempo y semana
comprimida. manejando personal capacitado especializado en buen trato a los
clientes, en las áreas de trabajo están organizadas por áreas liquida, quesería y
cendis.
 En su selección de empleados no tienen condición al contratar una persona ya que
vinculan personal de 40 años o en general manejan 3 turnos rotativos de 8 horas
garantizando la producción, tienen rutas para el bienestar del trabajador, aumento de
salarios, primas y auxilios extralegales, e incluso descuentos en productos.
 Tiene más de 3000 empleados y 98 trabajadores de la compañía, que laboran
principalmente en las sedes de las plantas de producción localizadas en Sopó y
Facatativá.
 Se obtienen los permisos de la FDA y del Departamento de Agricultura de Estados
Unidos para exportar a ese país. Alpina recibe las certificaciones otorgadas por el
Instituto Colombiano de Normas Técnicas (Icontec), en su planta de producción de
Facatativá, se convierte en la primera compañía nacional de lácteos en obtener esta
certificación.

Estructura organizacional.
La estructura organizacional abarca tres componentes claves: el primero, las relaciones
formales de subordinación; el segundo, agrupamiento de individuos en departamentos y los
departamentos con toda la organización y el tercero, sistemas que garanticen la
comunicación, coordinación e integración entre los departamentos de la empresa; los dos
primeros componentes se conocen como jerarquía vertical y el tercer componente refleja las
relaciones entre los empleados y la organización.

Mecanismos de Control

Alpina como una multinacional y en busca de la excelencia en cada uno de sus procesos y
el cumplimiento de las metas, emplea mecanismos de control para cerciorarse que lo que se
planeó se esté cumpliendo o si es necesario realizar acciones correctivas; un ejemplo de
estos mecanismos es el que sea hace mensualmente a nivel de los gerentes y jefes de
ventas con el BALANCE SCORECARD que consiste en la selección de unos indicadores o
variables claves del negocio que apunten al cumplimiento de los objetivos y metas de la
compañía, indicadores como crecimiento en ventas, devoluciones, rentabilidad, crecimiento
clientes. De acuerdo a los resultados arrojados se evalúa si la empresa está actuando de
acuerdo al plan o se deben hacer correctivos.[ CITATION TRA \l 9226 ]

Otro ejemplo que funciona como mecanismo de control y seguimiento es el continuo

estudio de la competencia, que se realiza de diversas formas como auditorías de mercado
que están a cargo de los jefes de ventas y vendedores. Consiste en salir a visitar los grandes
supermercados, tiendas de barrio y verificar que productos nuevos o renovados tiene la
competencia, hacer encuestas aleatorias de la satisfacción del cliente respectos a los
productos de la competencia vs. Alpina, se realizan 6 auditorías dependiendo del
movimiento del mercado; otra forma es a través de los resultados NIELSEN, entidad
dedicada al análisis y mediciones continuas de las dinámicas de mercado, actitudes y
conductas de los consumidores.
 Matriz Dofa

OPORTUNIDADES
- Organizaciones logísticas con bajos
MATRIZ DOFA precios.
- Ubicar nuevos almacenes en puntos
estratégico.
- Contactar Nuevos segmentos de clientes.
- Mejoras en el crecimiento industrial a nivel
internacional.
- Asegurar nuevos mercados tanto a nivel
nacional como internacional.
- Publicidad y venta de productos vía
internet.
- Alianzas estratégicas con otras
empresas.
AMENAZAS
- Nuevos competidores (internacionales
con planes agresivos de crecimiento)
- Competidores con manejo eficiente
de sus procesos estratégicos
- Bajos costos logísticos de la
competencia.
- Competencia con óptima distribución
de almacenes.

- Mercado fuertemente disputado.

- Puntos estratégicos de operación de

FORTALEZAS
- Es buena la calidad de los productos
Estrategias FO
- Aprovechar el análisis empresarial para
implementar reformas que conlleven
alcanzar nuevos estadios o mercados.
la competencia
Estrategias DA
- Implementar un sistema informático
sea capaz de suministrar información
real y cuando sea requerida.
- Liderazgo del mercado colombiano por
más de 60 años.
- Inversiones en modernización e
instalaciones de planta.
- Procesos de adopción de nuevas
tecnologías.
- Fuerte Capacidad de comercialización
de la empresa.
DEBILIDADES
- Algunos productos sin rotación (largo
tiempo)
- Desconocimiento real de Inventarios.
- Procesos ineficientes por falta de
planificación estratégica.
- Distribución incorrecta de productos en
almacén.
- Falla en la gestión de compras y
aprovisionamiento (elevados costos)
- Poner la capacidad financiera y humana de
la empresa para contactar a nuevos clientes
en lugares estratégicos
- Llevar a cabo la adopción de nuevos
procesos y tecnologías con el propósito de
ampliar y alcanzar nuevos mercados con
menores costos operacionales, con el 30%
al cabo de un año.
- Crecer con base en alianzas y manejando
estrategias en cada una de las áreas de la
empresa para desarrollar nuevos centros para
ampliar las ventas.
Estrategias DO
- Llevar un proceso de mejoramiento de
mejora de distribución física del 50% en los
próximos 2 meses.
- Integrar todos los departamentos para
mejorar la comunicación en los próximos 10
meses.
- Capacitar el recurso humano y hacer uso y
obtener nuevos recursos tecnológicos para
una atención del eficiente y satisfactoria.
- Llegar a nuevos mercados ofreciendo
- Entre directivos y personal a cargo de
la las operaciones analizar y
discutir la situación y desarrollar e
implementar planes estratégicos para
el crecimiento competitivo, en los
próximos 4 meses.
- Mejorar los sistemas de atención al
cliente de la tal forma que se reciban
pedidos y se despachen en menor
tiempo, teniendo una disminución del
tiempo en el próximo año del 15%.
Estrategias FA
- Contar con empresas con alta
especialidad en manejo logístico de la
distribución.
- Analizar a la competencia para detectar
sus estrategias y así desarrollar planes
más competentes para afrentarla.
- Mejorar los planes estratégicos y
la capacidad del recurso humano para
reducir costos operacionales como las
compras y distribución.
 productos de alta calidad, llevando un control
- Falla en el servicio al cliente. desde la adquisición hasta la entrega.
- Integrar por completo los sistemas logísticos
a través del desarrollo humano e
introducción de tecnologías para alcanzar los
objetivos logísticos.
 Bibliografía

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https://www.alpina.com/sostenibilidad/nuestras-iniciativas

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presidente-c-orpo-rativo.html

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