Zaira Libertad Salazar Lozano.

01/10/2021
Localización y distribución de planta.
N° Reg. 18310307.
Curva de aprendizaje, curva de la experiencia y Teoría de Restricciones
Prof. Juan Antonio Avalos Flores.

7°C.
Introducción.
A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto
o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de
la experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una
empresa, más aprende a producir de forma eficiente.
El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes,
no existiendo una garantía en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la
productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse con
el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas
tecnologías que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante
para eliminar los gastos innecesarios.
También es una filosofía de mejora continua, la Teoría de las Restricciones o TOC
(Theory of Constraints) permite a las organizaciones en un sentido común,
construir soluciones basadas en un razonamiento de relación causa y efecto.

CURVA DE APRENDIZAJE.

La curva de aprendizaje se fundamenta en la noción de que a medida que un

trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su trabajo, mejora su
productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra sólo en la productividad de
los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista
manipula las teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para
observar los efectos de la curva de aprendizaje.
La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta última
prevé otros factores causales del incremento de la productividad, como lo son la
especialización del trabajo, los inventos y mejoras en los equipos y procesos, la
utilización de nuevos materiales, el proceso de estandarización de insumos y el
rediseño de los productos.
La misma desempaña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de
la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen
en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su
trabajo con mayor eficiencia.
De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo
medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se
duplique el número de repeticiones”.
Que dicha reducción se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y
capacidad de mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos.
Formas de concebir la curva de aprendizaje.
Según el libro «Administración de operaciones» de Richard B. Chase, hay dos
formas de concebir la curva de aprendizaje. La primera forma es por «el tiempo
por unidad» y la segunda forma es en «unidades de producto por periodo»

El tiempo por unidad.

Como se podemos ver en la imagen (a). Nos muestra la disminución de tiempo
que se requiere para cada unidad. Como se ve en la imagen, conforme vamos
elaborando más unidades, el tiempo que nos lleva hacerlas va disminuyendo.

El tiempo promedio acumulado.

La gráfica en tiempo promedio acumulado se muestra en la imagen b y nos
muestra el desempeño promedio acumulado multiplicado por el número total de
incrementos de unidades. El tiempo por unidad y los tiempos promedio
acumulados también se conocen como curvas de avance o aprendizaje del
producto y son muy útiles en el caso de productos complejos o de los que tienen
un ciclo de tiempo más largo.
Fórmula para calcular la curva de aprendizaje.
X = número de unidades.

Y = Número de horas-hombre directas requeridas para producir la enésima unidad

x.

K = Número de horas-hombre directas requeridas para producir la primera unidad.

n = log b/log 2, donde b = Porcentaje de aprendizaje.

Ejemplo.
El capitán Nemo, dueño de Suboptimum Underwater Boat Company (SUB), está
muy intrigado. Tiene un contrato para producir 11 barcos y ha terminado 4 de
ellos. Ha observado que su gerente de producción, el joven Sr. Overick, ha estado
reasignando a más y más personas para acelerar el montaje después de la
construcción de los cuatro primeros barcos. Por ejemplo, el primer barco requirió
225 trabajadores, que trabajaron, cada uno, una semana de 40 horas, mientras
que el segundo barco requirió 45 trabajadores menos. Overick les ha dicho que
“sólo es el principio” y que terminará el último barco del contrato actual con sólo
100 trabajadores.

¿Overick está basándose en la curva de aprendizaje, pero ¿está exagerando?

SOLUCIÓN:
Paso 1
Como ya vimos en el ejemplo, hay una disminución del número de trabajadores
necesarios para elaborar los barcos. Tenemos los datos del primer barco y del
segundo. Ahora bien, con esos datos vamos a obtener el porcentaje de
aprendizaje. Para obtener el porcentaje de aprendizaje únicamente tenemos que
dividir 180 entre 225 (debido a que 225 – 45 = 180). Por lo tanto, el porcentaje de
aprendizaje es del 80%.
Paso 2
Ya que tenemos el porcentaje de aprendizaje, lo que tenemos que hacer es
encontrar el índice de mejoría para el 80%. Para eso, vamos a utilizar la siguiente
tabla tomada del libro Administración de operaciones de Richard B. Chase.

Recuerda que estamos buscando el 80% para 11 unidades. Como la tabla no nos
muestra para 11 unidades, lo que haremos es sacar el promedio (tomando en
cuenta 10 y 12 unidades). Lo que nos otorga un índice de mejoría de 0.4629.
Paso 3
Por último, vamos a multiplicar el índice de mejoría por el número de trabajadores
necesarios para construir el primer barco (225). Lo que nos da un valor de 104.15
trabajadores. Lo que quiere decir que se necesitarían 104 trabajadores para
elaborar el barco número 11 y por lo tanto, a Overick le harían falta 4 trabajadores
más.

CURVA DE LA EXPERIENCIA.

La curva de la experiencia es una magnitud que se calcula a medio plazo y que

se aplica a la mejora de los procesos productivos que realiza una empresa como
resultado de su know how y de la incorporación de nuevas tecnologías. Como
principio general, a medida que pasa el tiempo, se reducen los costes totales de
la producción, siempre y cuando exista un aumento sostenido de las ventas. Por
lo tanto, para saber si se está evolucionando en la dirección correcta se necesitan
dos ejercicios que sirvan como referencia, aunque lo ideal es tener más.
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que
le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número
total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva
muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende
mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia
acumulada.
Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente que
la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categoría de
productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en
los costes. Por un lado, es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro
que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es más
difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que
se encuentra en sus etapas finales.
Esta variable sirve para calcular la competitividad de la empresa y realizar un
análisis de costes con garantías de éxito. Se parte de la base de que un aumento
de ventas sostenido en el tiempo supone una mejora en tecnología, pero también
en el know how, tanto en la gerencia como en los trabajadores que ganan
experiencia.
Diferencia con la curva de aprendizaje.
Erróneamente, hay quien considera que el concepto de curva de la experiencia
es sinónimo del de curva de aprendizaje, cuando en realidad existen matices
importantes que diferencian a ambos conceptos. En la curva de aprendizaje, es
el trabajador el que, a base de repetir un proceso, consigue realizarlo en menos
tiempo y, en consecuencia, aumenta su productividad media.
Fórmula para calcular la curva de aprendizaje.

Cn = C1X-a
Donde:

C1 = Es el coste directo de la primera unidad producida.

Cn = El coste directo de las nuevas unidades producidas.
X = El volumen acumulado de producción.
a = Es la tasa de experiencia (%).

Características.
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que
le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del
número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta
curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva
desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la
experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que los costes
descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a
medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil
lograr reducciones importantes en los costes. Por un lado es más difícil duplicar
las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo
producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o
aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas
finales.

En su comportamiento típico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un

10 a un 30 por ciento cada vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento de
curva de la experiencia constituye un valor promedio e implica que a medida en
que la producción se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un
80 por ciento de su valor anterior. Así, por ejemplo, si las ventas aumentan de
10.000 a 20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en términos de porcentajes.
Un más bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costes
descienden más rápidamente. En cambio, un porcentaje más alto de la curva de
experiencia implica que los costes descienden más lentamente.
Ejemplo.
La industria de las calculadoras de bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del
impacto del crecimiento. La industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con
una tasa extremadamente alta durante muchos años y unas reducciones de
precios rápidas seguido por el crecimiento bajo a medida que se satisface la
demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos
rápidamente por un gran número de nuevos empresarios que salieron del negocio
a medida que maduró la industria.
Durante 1967-1973 el producto japonés de calculadoras de bolsillo creció a una
tasa anual del 133 por ciento. Los efectos de esta clase de crecimiento sobre la
participación en el mercado justifican la mención. Imaginemos que dos empresas
comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los siguientes
tres años. Si una de las dos decide no crecer con el mercado, bien porque no
advierta el crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra toma todo
el crecimiento del mercado, en solamente tres años la más agresiva poseerá más
del noventa por ciento de participación en un mercado que es ocho veces mayor
que tres años antes. La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por
ciento del mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En términos
de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del producto, el juego habrá
acabado para el competidor menos seguro de sí mismo. Todavía más
fundamental para la interacción competitiva es que la menos agresiva tiene pocas
oportunidades, si es que tiene alguna, para reducir el precio de coste, porque su
producción no ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener toda la ventaja
del efecto observado generalmente del volumen sobre el coste, en el cual el coste
tiene a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres
años la producción de la compañía más osada se incrementará en catorce veces,
y sus costes serán inferiores a los de su competidor. Sin reducir el margen de
beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de
la posición de coste del competidor.
La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes descrito en el mercado de las
calculadoras de bolsillo durante la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras
ésta se doblaba con creces cada año, la participación de Casio se incremento del
12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos
veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego incrementar el
producto más de noventa y seis veces para triplicar su participación en el
mercado. La clase de compromiso de inversión que hizo Casio no puede ser
dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el presunto
cash flow u otro análisis del fruto de la inversión. En lugar de ello, la inversión
está justificada sobre la base de los intereses estratégicos de la empresa a largo
plazo.

Los datos actuales sobre la inversión en semiconductores revelan un modelo

bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto crecimiento en el cual
los costes bajan de modo predecible con los incrementos en el volumen de
producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la
posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.

En esta competencia feroz, llevada por la inversión y obsesionada por la

participación en el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a
subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de las ventas
implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como estrategia una
política de mejora continua.

LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una filosofía de gestión desarrollada en

la década de los 80. Esta postula que, en un proceso multitarea, la velocidad de
trabajo está determinada por ciertos factores limitantes, los cuales son conocidos
como restricciones. Estos elementos pueden ser de origen físico (capacidad de
recursos, provisión de materiales, entre otros) o estar determinados por políticas
de trabajo, condiciones de mercado, etc.
En base a esta teoría, las organizaciones pueden poner en práctica ciertas
estrategias para implementar procesos de mejora continua y ser más eficientes.
Para ello, deben tomar en cuenta estos cinco pasos:
1) Identificar las restricciones:
Para fijar el máximo desempeño posible en un proceso, debe determinarse,
primero, el elemento que funciona como restricción.
2) Explotar a la restricción:
Para lograr el máximo desempeño es importante explotar la restricción al máximo
de sus capacidades, es decir, enfocarse en que sea lo más eficiente posible.
3) Coordinar la operación de los otros elementos:
Los elementos restantes deben subordinarse al funcionamiento de las
restricciones con el fin de lograr un desempeño ordenado y eficiente.
4) Aumentar la capacidad de la restricción:
Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar ampliar la capacidad de los
elementos que provocan la restricción. De ese modo, se puede avanzar un
escalón en productividad y eficiencia.
5) Empezar nuevamente:
Una vez que se ha ampliado la capacidad de la restricción, esta automáticamente
deja de serlo. Sin embargo, es posible que otro elemento se convierta en la nueva
restricción. Por ello, debe retomarse este proceso desde el primer paso.

Tipos de Restricciones.
Restricción de efectivo.
La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la
incapacidad de proveer pagos. Ej. Insuficiencia para la compra de materias
primas.
Restricción de la oferta.
No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la oferta
disponible en el mercado. Ej. Limitación de producción de baterías recargables
por escases de materiales para su producción, cuando existe solo una fuente del
recurso.
Restricción de la demanda.
La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para
producir el producto o brindar el servicio. Ej. Falta ordenes de servicio para una
empresa con competidores con menor precio general en el mismo servicio.
Restricción de la capacidad interna.
La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del
mercado para esos productos o servicios. Ej. Acumulación de ordenes de servicio
de mantenimiento, en un número mayor de los que se pueden brindar.
Restricción de políticas.
Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el logro
de objetivos. Ej. Prohibición de número de horas extra en una planta industrial.
Restricción del proveedor.
No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o materia
prima por parte de los proveedores. Ej. Incumplimiento en la entrega de productos
manufacturados por falta de insumos del proveedor debido a temporada baja de
la materia prima.

Restricción del mercado.

Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su
crecimiento. Ej. acaparar el mercado para un territorio en servicios de electricidad.
Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal o
manejar empresas outsourcing que asignen personal para resolver necesidades
esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es
necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.
Y otras restricciones como las políticas, pueden minimizarse reemplazándolas.
En algunos casos es casi imposible, y es más recomendable adecuarse a esta
restricción y buscar la forma de sacar el mayor provecho de ella.
Conclusión.
El pensamiento en función a la curva de la experiencia, aun cuando no se trace
curva alguna, debe ser parte integral de la buena gestión de empresas.
De lo antes visto surge claramente que no sólo son importante las economías de
escala y alcance, sino también la experiencia acumulada, algo que no se da por
el sólo transcurso del tiempo ni la acumulación de volúmenes producidos, es
fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la voluntad firme de la
dirección en la aplicación de una política de mejora continua. Mejora continua que
debe cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como así también al diseño de
las máquinas, procesos, productos y servicios, e insumos. La curva de
experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de
mejora continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial
importancia la capacitación y la creatividad aplicada.
La curva de aprendizaje debe ser entendida y comprendida no sólo por los
empresarios y directivos, sino también por los gobernantes, sindicalistas y obreros.
Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una
época de fuertes barreras aduaneras y economías cerradas al mundo sólo llevará
a dichos países y a sus correspondientes empresas a la decadencia.

Bibliografía.
https://gravitar.biz/tecnologia-negocios/teoria-de-restricciones/
https://economipedia.com/definiciones/curva-de-experiencia.html
https://www.cerem.mx/blog/para-que-sirve-la-curva-de-la-experiencia
https://www.emprendedorinteligente.com/ejercicios-resueltos-de-la-curva-de-
aprendizaje/
https://www.emprendedorinteligente.com/curva-de-aprendizaje/