Unidad II

TEA

CUAM “Cuestión de Excelencia”

Debido a todos los cambios surgidos con el desarrollo del estudio de esta materia han nacidos
diversas formas de pensamientos respecto a la administración en la actualidad existen varias
escuelas de pensamiento administrativo a continuación se describen las de mayor importancia:

Taylorismo

El taylorismo, denominado así por el estadounidense, Frederick Winslow Taylor corresponde a la

división de las distintas tareas del proceso de producción. Este fue un nuevo método de
organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero
podía tener en los tiempos de producción.

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su

obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue
conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación
positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de
producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas
y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo
en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad
industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con
el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el
objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo
necesario para realizar cada tarea específica.

A este método se lo llamó organización científica del trabajo, entendida como forma de dirección
que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el modo
más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa
en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más
simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las
empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen
más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los
trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se
encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una
época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de
colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su
obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso
productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

• Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
• Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
• La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento
que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación
de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del
trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que
sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo
para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos
elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó
una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas
empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron
numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que los
trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de
empleados, encargado de la supervisión, organización y dirección del trabajo fabril. Quedaba atrás,
definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir
una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo
de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A finales del s. XIX,
principios del XX nos encontramos dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay
una tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación
progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad,
consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descalificación de los obreros. Con la
división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase
a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y negociadora que tenían hasta
el momento, así el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a
tareas simples. La fragmentación del trabajo produce una descalificación (al destruirse los antiguos
oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos), aumentando la eficiencia y bajando los costes ya
que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un
problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese conocimiento no trascienda para así
lograr mantener aquél régimen.

Fayolismo

Henry Fayol, nacido en el seno de familia burguesa, se graduó como ingeniero civil de minas en
el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.. Tras los aportes realizados por
Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología
positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló
todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo,
la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben
orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente
al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas,
la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de
sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa
remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general,
etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration

industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos:

- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las

personas.

- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre
encimade ellas.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick

Winslow Taylor.

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el

primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la
administración:

1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por

encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan
un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación
de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección,
pero no se deriva de esta.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores
y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los
demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la
dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados
10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar
el éxito de éste
14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.
15. Escuela de Relaciones Humanas
16. La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico
no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los
Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de
investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard,
entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios
en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron
como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
17. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de
que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar
y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne.
18. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban
cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por
tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
19. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas
personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones
humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi
exclusivamente como un problema de ingeniería.
20. Estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por
último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar
su enfoque anterior en el individuo.
21. Teoría de la Organización
22. La escuela Teoría de la Organización , o también llamada Teoria Behaviorista de la
Administración o Teoría del Comportamiento Humano en la Organización, comienza a
desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta la década del
sesenta, (1946-1960).
23. Esta corriente de pensamiento nació en Estados Unidos., siendo como principales
exponentes Herbert Simon, Chester Barnard, Richard Cyret, James March, David Miller y
Martin Starr.
24. Los métodos que utilizan estos autores son de carácter sociológico y científico. Esta
escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Reconoce y analiza
la conducta del Hombre y su comportamiento dentro de la organización, la relación
bivalente que hay entre las personas que componen la organización y la organización
misma. Reemplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por el
de “Hombre Administrativo”, y analiza el comportamiento de este.
25. Además cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían
realizado las escuelas clásicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela
burocrática.
 26. Simon analiza desde una perspectiva critica los principios de Administración de los
clásicos, a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación
universal; sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser
negada.

4. Teoría del equilibrio.

Barnard y Simon: el equilibrio refleja el éxito de la organización en remunerar a sus integrantes

con cuantías adecuadas, y motivarlos a continuar haciendo parte de la organización y con
garantizar su supervivencia.

Simon califico los aportes que los participantes realizan a esta última de la siguiente forma:

• Aportes directos, cuando las finalidades de la organización tienen para los individuos un
valor personal directo, como pueden ser la participación en una entidad benéfica.
• Aportes indirectos, en los casos en que la organización ofrece incentivos materiales o no,
para conseguir que el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo trabajar para
obtener los fines organizacionales, aun cuando no coincidan básicamente con los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o se, por ejemplo, con el status que
presupone la pertenencia a una organización en un nivel determinado.

En lo que hace al empresario sucede algo parecido, porque muchas veces los objetivos económicos
pasan a un segundo plano, en virtud de la ambición de trascendencia social o política.

Podemos decir entonces que el equilibrio de la organización se alcanza en la medida en que la

organización sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que
mantendrán la participación de los distintos actores de la misma.

5. Comunicación.

Simon la define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un
miembro a otro de la organización. Divide en formales y no formales los canales y medios utilizados
en el proceso comunicaciónal.

Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la organización se comunica
con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa. Entre
ellos, podemos citar la palabra hablada, el memorandum, las notas, las actas, los informes, los
manuales de tareas, y otros.

Los informales son aquellos que fluyen en función del esquema real de relaciones, que puede
diferir significaciones del formal. La red de comunicaciones informales se teje de las relaciones
personales que mantienen los miembros de la organización, haciendo abstracción de las normas
establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la que se
desarrolla el cuerpo social de la organización..

6. Teoría del conflicto

March, Simon y Guetzkow definieron tres tipos de conflicto:

• Individual, que se desarrolla fuera de la organización, por estar situado en el individuo.

• Organizacional, que tiene como escenario la organizaciónón.
• Interorganizacional, situado fuera de la organización.
Los autores opinan que el análisis de los conflictos, cuando existen objetivos compartidos, puede
realizarse a partir de los llamados “modelos analíticos”, que presentan dos alternativas:

La solución total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de información, ya que en ese caso,
al brindarse la información, el conflicto desaparece.

La solución por persuasión, cuando hubiere diferencias en algún objetivo.

En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solución puede alcanzarse por los
modelos de negociación, entre los cuales se distinguen:

Modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones

conocidas.

Manejo política, donde la negociación no tiene un marco definido de alternativas y restricciones.

Escuela de sistemas

Esta escuela considera la administración como un sistema social, o un sistema de relaciones

interculturales, orientada sociológicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, así
como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya
que ambas están basadas en la ciencia de la conducta. Esta escuela tiene como uno de sus
principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente
puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social,
en donde la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro
de un objetivo en común.

Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus
miembros, existen sentimientos, percepción e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas
culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensión al surgimiento de problemas respecto al
control, el poder y la reconciliación de intereses. Esta escuela se propone partir de concepciones
sociológicas, para hacer un balance crítico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los métodos
de la gestión, para sintetizar teóricamente, la nueva experiencia práctica en el domino de la
organización de la producción. Esta corriente se distingue por su propensión a ver en la
organización social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales.

Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal,
los status, así como el ambiente físico. De una manera operacional, esta escuela comprende 3
partes principales, que se clasifican según las técnicas y herramientas que utilizan: Los sistemas
de información. Se diseñan para proveer al administrador de conocimientos y datos útiles para el
desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teoría de información, los sistemas de control, las
computadoras. Los modelos de decisión. Guarda estrecha relación con los problemas matemáticos
de investigación de operaciones y con el extenso dominio de los llamados métodos de planeación
reticular. Éstos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y
analizar complejas operaciones polifásicas.

Tales métodos de confección de modelos de sistemas y regulación operativo son: la simulación, y

en particular el camino crítico (CPM), el Pert (Program evaluation and review technique). El
enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos
los factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de información, estructura
procedimental, ambiente de decisión, comparación de costos y riesgos asociados a estrategias
alternativas. Teoría general de sistemas. La Teoría General de los Sistemas presenta una nueva
forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o
fenómenos individuales interrelacionados entre sí, en los que la complejidad es un motivo de
interés.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una
sola entidad y tienen un objetivo en común. Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un
sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las
ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente
distinguir sus características para así llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un
objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que a su
vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan
por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un límite que
define la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con su medio ambiente.

La homeostasis es una tendencia intrínseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su

entorno y la entropía es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la
falta de adaptación al medio.