RESUMEN

MODULO 2
DISEO, DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS

Diseo de puestos
Puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, que pueden
ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el organigrama
de la organizacin. Para desempear sus actividades, la persona que ocupa un puesto
debe tener una posicin definida en el organigrama.
En esta concepcin, un puesto constituye una unidad de la organizacin y consiste en
un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los dems
puestos. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, su
subordinacin, sus subordinados y el departamento o divisin al que pertenece.
Establecer la posicin de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro
vinculaciones o condiciones.

Concepto de diseo del puesto
Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear (contenido
del puesto).
b) Debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y procedimientos
de trabajo).
c) A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relacin
con su jefatura.
d) A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relacin con sus subordinados.

El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales
de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma en que los
administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones.

MODELOS DE DISEO DE PUESTOS
Existen tres modelos de diseo de puestos
Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos.
Modelo humanista o de relaciones humanas.
Modelo situacional.

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos:
El modelo clsico disea los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El supuesto bsico es que el hombre es un simple apndice de la mquina, un mero
recurso productivo.
La racionalidad que se persigue es eminentemente tcnica. La tecnologa es lo
primero, las personas vienen despus. La tecnologa (maquinaria, herramientas,
instalaciones, distribucin fsica) se establece como base para condicionar el
desempeo de los puestos. En otras palabras, el diseo de puestos sirve nicamente a
la tecnologa y a los procesos de produccin. As, es ptimo cuando atiende a los
requerimientos de la tecnologa y de los procesos de produccin. El diseo se ve desde
un punto de vista lgico y determinista: la descomposicin de la tarea en sus
componentes.

2. En funcin de los aspectos descritos, el trabajo se subdivide y se fragmenta en
partes para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene
una misin parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria y
repetitiva acorde con el tiempo estndar para realizarla y los ciclos de produccin que
deben ser respetados. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe hacerse de
manera armoniosa y coordinada.

3. El diseo clsico de puestos descansa en la presuncin de estabilidad y de duracin
a largo plazo del proceso productivo. Esto significa que el diseo de puestos es
definitivo y est hecho para durar para siempre. No se esperan cambios.

4. La importancia reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con
estudios de tiempos y movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos
promedios de realizacin, denominados como tiempos estndar. Los tiempos estndar
representan 100% de eficacia. Con objeto de incrementar la eficiencia, el diseo de
puestos permite otorgar premios de produccin para aquellos que rebasen el tiempo
estndar, con base en el concepto de Homo economicus.

Modelo humanista o de relaciones humanas:
El modelo humanista surgi con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la
dcada de 1930 como franca oposicin a la administracin cientfica, que representaba
el modelo administrativo de la poca. Fue una reaccin humanista al mecanicismo que
entonces dominaba en la administracin de empresas. Los factores que la
administracin cientfica consideraba decisivos fueron ignorados completamente y
hechos a un lado por la escuela de las relaciones humanas: la ingeniera industrial se
sustituy por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin informal,
las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasin, el incentivo salarial por las
recompensas sociales, el cansancio fisiolgico por la fatiga psicolgica, la conducta del
individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma. El
concepto de persona humana pas de Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado
por incentivos sociales). Fue una verdadera revolucin con la idea de sintonizar la
administracin con el espritu democrtico tpicamente estadounidense. Con la teora
de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la
motivacin, las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las personas. El
inters en las tareas (administracin cientfica) y el inters en la estructura (teora
clsica) se sustituyeron por el inters en las personas.

Modelo situacional:
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la
organizacin, la tarea y la persona que la desempear.

Preparacin para el cambio
En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseo del puesto no se basan
en la presuncin de estabilidad y duracin de los objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario, son explcitamente dinmicas y se basan en la continua
ampliacin del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como
responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.

Adems de la adopcin de factores tecnolgicos, se vio que tambin se deben tomar
en cuenta factores psicolgicos, con objeto de obtener:
a) Elevada motivacin intrnseca en el trabajo.
b) Desempeo de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfaccin con el trabajo.
d) Reduccin de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontneas
(rotacin de personal).
A partir de esto, surge el modelo situacional segn el cual cada puesto debe de ser
diseado con la intencin de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes:
a) Variedad.
b) Autonoma.
c) Significado de la tarea.
d) Identificacin con la tarea.
e) Retroalimentacin.



Las dimensiones esenciales del puesto
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los puestos,
producen satisfaccin personal y el involucramiento humano y generan ms
productividad.

Enriquecimiento de puesto
Para la mayora de las personas el puesto es demasiado pequeo.
Es decir, para la mayora de ellas, los puestos no son suficientemente grandes
y necesitan ser redimensionados. La manera ms prctica y viable para adecuar
permanentemente el puesto al crecimiento profesional de su ocupante es el
enriquecimiento del puesto, denominado tambin ampliacin del puesto. Consiste
en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y
los desafos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser
horizontal (mediante la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel)
o vertical (mediante la adicin de nuevas responsabilidades de nivel
paulatinamente ms elevado).
Lo que se espera del enriquecimiento de los puestos no es slo una mejora de las
condiciones de trabajo, sino sobre todo el aumento de la productividad y la reduccin
de los ndices de rotacin y ausentismo del personal. Una experiencia de este tipo, por
lo general introduce un nuevo concepto de cultura y de clima organizacional, tanto en la
fbrica como en la oficina: reeducacin de la gerencia y de los jefes, descentralizacin
de la administracin de personal, delegacin de responsabilidades, mayores
oportunidades de participacin, etctera.

Enfoque motivacional del diseo de puestos
Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen
tres estados psicolgicos crticos en sus ocupantes:
Percepcin del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su
trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepcin de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente
responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado.
Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el ocupante sobre cmo
desempear efectivamente su trabajo.
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicolgicos se
desarroll una teora para su implementacin con el aumento de cada una de las
caractersticas representadas por las cinco dimensiones esenciales. La idea bsica era
reunir, con los seis conceptos de implementacin, a las cinco dimensiones esenciales y
los tres estados psicolgicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las
recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de implementacin de las cinco dimensiones esenciales y de los
tres estados psicolgicos son:
1. Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en
una sola. Este cambio aumenta la diversidad en el trabajo y la identificacin con
la tarea.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas
tareas a realizar, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola
persona.
3. Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer
comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios
internos o clientes externos de su servicio, as como con sus proveedores.
4. Carga vertical: Aumento de obligaciones ms elevadas, esto convierte un poco
al ocupante en gerente; cuyo puesto es cargado verticalmente y obtiene ms
autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio
trabajo.
5. Apertura de canales de retroalimentacin: significa proporcionar una tarea
que permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la persona, en
lugar de depender de la gerencia o de terceros.
6. Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden
transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Lo fundamental en la
creacin de grupos autnomos es la responsabilidad de una tarea completa,
junto con una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin.

Equipos de trabajos
Son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado de
interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la
realizacin del trabajo. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas
y deciden entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los
dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del
trabajo grupal y de la mejora continua.

Descripcin de puestos
Podemos decir que la descripcin de puestos es una enumeracin por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades
adquiridas.
La relacin de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante)
La periodicidad de su realizacin (cundo lo hace)
Los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas (cmo lo hace)
Los objetivos (por qu lo hace)

Anlisis de puestos
El anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades
y consideraciones que el puesto exige para su adecuado desempeo.
Por medio del anlisis los puestos posteriormente se evalan y se clasifican para ser
comparados.

La estructura del anlisis de puestos
El anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican en
cualquier tipo o nivel de puesto, donde cada uno de estos requisitos se divide en
factores de anlisis.
1. Requisitos intelectuales: comprenden las exigencias del puesto por lo que se
refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempear adecuadamente el puesto. Factores de anlisis:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
2. Requisitos fsicos: comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del
esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Factores
de anlisis:
1. Esfuerzo fsico requerido.
2. Concentracin visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexin fsica requerida.
3. Responsabilidades adquiridas: Comprender las responsabilidades por:
1. Supervisin del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Informacin confidencial.
4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto
a riesgos, exige el ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar la
productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin
de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitar su desempeo.
Factores de anlisis:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgo de trabajo.
A. Accidentes de trabajo.
B. Enfermedades Profesionales.

Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos
El analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, as como el jefe
del departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e
incluso el propio ocupante del puesto.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los
siguientes:
1. Mtodo de la observacin directa: es el mtodo ms antiguo. Se emplea con
gran satisfaccin en estudios de micro movimientos. El anlisis del puesto se
realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de
sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de
puestos los puntos clave de sus observaciones.
Caractersticas
A. La observacin de datos sobre un puesto se hace mediante la
observacin visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada
por el analista especializado.
B. Mientras la participacin que tiene el analista en la observacin de los
datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.
Ventajas
A. Variedad de los datos obtenidos en virtud de la unidad de origen (el
analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de
quien realiza el trabajo.
B. No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
C. Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
D. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica
del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo
hace?).
Desventajas
A. Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un
tiempo prolongado en el anlisis de puestos.
B. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la observacin de datos verdaderamente importantes
para el anlisis.
C. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros, de manera que
el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.
2. Mtodo de cuestionario: El anlisis se efecta al solicitar al personal
(generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o
supervisores) que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que
responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su
contenido y sus caractersticas. Si se tratara de un gran nmero de puestos
similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido
hacer un cuestionario que se les asigne a todos los ocupantes de esos puestos.
Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas
correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este
cuestionario es que se somete primero a uno de los ocupantes y a su supervisor
para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar
los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las
preguntas.
Caractersticas
A. la observacin de datos sobre un punto se realiza por medio del llenado
de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para
el anlisis de puesto.
B. Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin de los
datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante
(quien lo contesta) es activa.
Ventajas
A. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de mane ra conjunta o secuencial, con ello se obtiene
una visin ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de
contar con la participacin de varios niveles.
B. Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.
C. Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de
puestos.
D. Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el
tiempo y las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
A. l cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los
cuales los ocupantes pueden te- ner dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.
B. Exige planeacin y realizacin cuidadosa.
C. Tiende a ser superficial y distorsionado.
3. Mtodo de entrevista:. El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener
los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto
directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede
hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Caractersticas
A. La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
B. La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto
en la obtencin de los datos.
Ventajas
A. Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo
conocen.
B. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
C. Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor
resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de
los datos.
D. No tiene contraindicacin: se puede aplicar a pues- tos de cualquier tipo o
nivel.
Desventajas
A. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el
personal, que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin de
sus objetivos.
B. Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.
C. Prdida de tiempo si el analista de puestos no se pre- para bien para esa
tarea.
D. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralizacin del trabajo del ocupante.
4. Mtodos mixtos: stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos
de anlisis. Los mtodos mixtos ms utilizados son:
A. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo
llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con
el cuestiona- rio como referencia.
B. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos obtenidos.
C. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
D. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
E. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
F. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre
otros.

Etapas en el anlisis de puestos
Un programa de anlisis de puestos conlleva los siguientes pasos.

Etapa de planeacin
Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de
puestos exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis,
sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etctera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde se empezar con
el programa de anlisis.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear.
5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el estudio de los
puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes
en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar.
b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben
variar de acuerdo al puesto.
6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determinar la amplitud de
variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende
analizar.
7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada factor de una
variable continua en una variable discreta o discontinua.

Etapa de preparacin
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de
trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos, que
conformarn el equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo
3. Preparacin del ambiente
4. Obtencin de datos previos. La etapa de preparacin puede realizarse en forma
simultnea a la etapa de planeacin.

Etapa de realizacin
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que se redacta el anlisis:
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante los mtodos de anlisis
elegidos.
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la
aprobacin.

Objetivos de la administracin y anlisis de puestos
1. Obtener apoyo econmico.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de
capacitacin.
4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles
salariales.
5. Estimular la motivacin del personal.
6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al
empleado en el desempeo de sus funciones.
7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial.