DMAIC

Una Métrica Una Metodología
6 Sigma es una unidad estadística de 6 Sigma es una estrategia que contiene al

medición de la efectividad o capacidad de menos dos rigurosos métodos analíticos que
un proceso, expresado a través del numero emplean herramientas estadísticas ya sea
de defectos por millón de oportunidades en para diseñar nuevos productos y procesos
un servicio o producto (DFSS) o para mejorar productos y procesos
Capacidad s Defectos por millón existentes (DMAIC)
(Sigmas) de oportunidades Para alcanzar niveles de 6
2 308,537
sigma debemos entender la
3 66,807
4 6,210 Y = f (x) relación entre el resultado y
5 233 los componentes del
6 3.4 proceso (Función de
transferencia)
Una Meta Organizacional Una Filosofía

6 Sigma es una meta organizacional que 6 Sigma es una filosofía de negocio
consiste en realizar todas las actividades para alcanzar niveles de rendimiento de
diarias de una organización a través de la clase mundial, enfocándose en el
filosofía 6 Sigma para alcanzar niveles de cumplimiento de los requerimientos de
desempeño que cubran o excedan las los clientes de manera rentable a través
expectativas del cliente. de la eliminación de defectos en los
procesos de atención. En este sentido
Objetivos Seis Sigma es una nueva manera de
organizacionales conducir el negocio.
Y= f (X)
Y X1..........Xn
 Dependiente  Independiente
 Salida  Entrada-Proceso
 Efecto  Causa
 Síntoma  Problema
 Monitoreable  Controlable
Históricamente se observan las Y´s.
Con Seis Sigma se controlan las X´s
DMAIC DFSS BPMS
Definir Definir Desarrollar
Medir Medir Implantar
Analizar
Analizar Operar
Mejorar
Diseñar Mejorar
Controlar
Verificar
6s BPMS
Administración de Procesos
El valor sigma
indica la En un Proceso 3s caben 3
Capacidad que desviaciones estándar entre el
tiene un proceso objetivo y las especificaciones del
cliente
de cumplir los Antes
Objetivo
requerimientos del
3s
Especificaciones
Del Cliente
cliente.
1s
Entre más alto sea 2s 6.6% Defectos
el # de sigmas,
3s
menores serán los
defectos en el Especificaciones
Objetivo Del Cliente
proceso, los costos
se reducen, se Despues
minimiza el tiempo
de ciclo y la
1s
2s
3s
6s !
satisfacción del 4s
cliente aumenta. 5s
6s
6s = 3.4 DPMO
6s = 99.99966% de Reducir la variación es la clave de Six Sigma
efectividad
Percepción del Cliente
sobre nuestro desempeño:
Unidad x Unidad
CTQ
(Critical to
Quality)
LSE
Distribucion
Proyecto Y
Control de Nuestro
Desempeño:
Proceso x Proceso
Percepción del Cliente
sobre nuestro desempeño:
Unidad x Unidad
CTQ
(Critical to
Quality)
Unidad
LSE
Distribucion Sigma del
Proceso Proyecto Y
Proceso
Control de Nuestro
Desempeño:
Proceso x Proceso
3.8 s ó 99.0% 6 s ó 99.99966%
20,000 piezas de correo Solo 7 piezas postales
extraviadas por hora. perdidas por hora
7 horas de fallas eléctricas 1 hora sin electricidad

por mes en el Valle de cada 34 años.
México.
5,000 errores médicos por 1.7 errores médicos por

semana en los hospitales de mes
México.
› El participante aprenderá como aplicar las
herramientas de Identificación, Definición y
Priorización de los Elementos Criticos de Calidad
(CTQ´s) del Cliente a ser mejorados.
› Algunas herramientas básicas:
– Mapeo de Procesos
– Diagrama de Causa y Efecto (Fishbone)
– Matriz Causa Efecto
– Analisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA)
– Diagrama de Pareto
– Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
¿Cuáles son los usos del Diagrama de
Flujo?
Flujo
Process
Specification Cpk Measurement %R&R Sample Sample Control
Process Step Input Output Reaction Plan
(Target, LSL, Mean - Sigma Technique P/T Size Frequency Method
Identifica “cuellos de ”
USL)
Coating Dosage 22.5, 22, 23 1.22 UIL-1700 25% 1/hr Auto-timer Cross check
Coating 24,23,25 1.54 Micrometer 31%/0.47 35 pts per 1/hr Coating & Adjust previous
Height panel pump
speed
Coating 14,12,16 1.78 Laser Measuring 1/hr None in place
width Device
Coating 36,34,38 1.43 Laser Measuring 1/hr None in place
length Device
Vacuum 35" Hg Vacuum Gauge 1/hr Monitor Compare
guages, look
for blockage
Identifica fallas en el
plan de control
Identifica causas ocultas (no obvias)

que causan problemas
•Es la representación gráfica de
Adquisición de un
nuevo
pasos, eventos, operaciones y
N1 Principal negocio relaciones entre recursos dentro de
un proceso.
Obtener el requerimiento Conducir el Iniciar el servicio

para comprar el negocio Preparar el contrato
análisis de riesgo al cliente
Establecer Negociar
N2 COPIS S Términos y
Preparar
Documentos Contrato
Cerrar el trato
C
Condiciones
Area Legal
Flujograma
detallado del
proceso
Procedimientos
Tareas
1.¿Su proceso se traslapa en algun momento
con el de su cliente?
2.¿Es necesario mapear el proceso de su
cliente?
3.¿Debe asociarse con su cliente para
establecer el proceso?
Operación
Op
era
Inspecciónció
n
Demora
Decisión
Almacenamiento
Transporte
• Involucre a la gente que conozca el proceso como es “as
is”.
• Ponga en claro los límites (fronteras) del proceso
• Haga una tormenta de Ideas para determinar los pasos
(use Post-its®)
• Use formato de verbo y sujeto (ej., Preparar contrato)
• No incluya “Quien” en la descripción del paso.
• Combine, elimine duplicidad, tenga claros los pasos.
• Organice los pasos de forma apropiada de acuerdo al
“flujo” y adicione flechas.
 Respete los límites del proceso.

 No comience “resolución de problemas”.
 Valide y refine antes de analizar.
14
Herramienta visual utilizada por un equipo de mejora que
integra una tormenta de ideas y organiza de manera lógica las
posibles causas para un problema especifico.
Maquinaria Metodos Materiales
Efecto. Causas Potenciales de Alto Nivel

Problema
Metricas Madre Naturaleza Gente

Procedimiento:
6. Analice los resultados;
1. Dibuje un Diagrama Causa y ¿Alguna(s) causas se
Efecto en Blanco. repiten?
2. Defina el Problema. 7. En equipo determine de
3. Etiquete las áreas con las tres a cinco de las causas
categorias adecuadas a su más probables.
problema. Las categorias que 8. Determine cuales de las
se muestran son comunmente causas probables se
usadas, sin embargo ud. puede requiere verificar con datos.
usar cualquier categoría.
Procedimiento Alterno:
4. Haga una tormenta de ideas
de las posibles causas y Haga una tormenta de ideas
coloquelas en el área de la independientemente de su
categoria que corresponda. categorización.
5. Para cada causa pregunte, Utilice un Diagrama de

“¿Por qué pasa esto?” Afinidad y clasifique las
causas dentro de ciertas
categorias.
Causa y Efecto – Empresa de Logistica
Ejemplo de CTQ
Medición Materiales Mente de obra
Camión de la Empresa
Reloj de la plataforma
Tipo de Operador de la Empresa
Llanta o
Relojes personales
Servicio subcontratado
o
Rastreo de la Computadora
Camión de la Empresa
Operador subcontratado
Empleados Nuevos ¿Por qué los envíos
No llegan a tiempo?
Peso de la Carga 52' trailers
Temperatura
Distancia 48' trailers
Servicio Express Camiones Volvo
Entrega sin Descargar Camiones Mack

Lluvia
Traspaleo Camiones Freightliner
Medio Ambiente Métodos Maquinaria
Aprendiendo a usar Minitab para generar Diagramas Causa

Efecto
17
Matriz causa efecto
 Definición
Una técnica que es usada para
prioritizar las variables de entrada
claves en un proceso.
Se hace correlacionando la
variable de salida con las variables
de entrada.
Matriz causa efecto
 Objetivos
- Explica los requerimientos del cliente en términos
de las caractersticas del producto.
- Caracteriza las entradas claves al proceso con las
salidas clave usando mapas de proceso y diagrama
de pescado.
- Ranquea y califica las entradas importantes.
- Proporciona las entradas para el FMEA, capacidad
de proceso y planes de control preeliminares.
Matriz causa efecto
 Ejemplo
Una empresa fabrica botellas de
cerveza.
Recientemente las botellas comenzaron
a sufrir un alto número de rechazos por
fuga.
. Un Green Belt fue asignado para resolver

el problema.
Matriz Causa Efecto
Matriz Causa Efecto
Nivel de
Importancia 2 8 9 5 5 3 7 8 8 6
para el cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
Suavidad
Diametro
Diametro
estrecho
Marcado
Longitud
Extremo
Extremo
Reborde
Claridad
Exterior
Interior
Escala
Ancho
Entradas al proceso Total
1 Presión 8 7 9 7 7 1 7 1 1 5 321
Velocidad de
2 7 8 8 6 6 1 6 1 1 6 307
atornillado
Temperatura de
3 9 9 9 7 7 1 7 1 1 7 351
fusión
Temperatura
4 6 5 5 4 4 1 4 1 1 3 202
del molde
Temperatura
5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 63
del agua
6 Resina 5 7 8 6 6 6 7 1 1 6 317
7 Limpieza 6 7 8 2 2 6 2 1 1 4 232
Tiempo de
8 6 6 6 3 3 1 1 1 1 1 176
Ciclo
Tamalo de
9 4 8 8 5 5 1 1 1 1 3 238
ensayo
10 Técnicas 5 5 5 3 3 1 1 5 5 1 221
11 Procedimientos 6 6 6 3 3 1 1 1 1 1 176
12 Equipo 5 5 5 3 3 3 3 5 5 1 241
13 0
14 0
15 0
16 0
17 0
18 0
19 0
20 0
0
0
138
592
702
250
250
287
160
160
234
72
0
Total
Matriz causa efecto
 Prioritizar las entradas por Pareto:
Entradas al proceso Puntos Totales
Temperatura de fusión 351

Presión 321
Resina 317
Velocidad 307
Equipo
241
Tamaño de prueba 238
Limpieza 232
Tecnica 221
Matriz Causa Efecto
Matriz Causa Efecto
Nivel de
Importancia 2 8 9 5 5 3 7 8 8 6
para el cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
Suavidad
Diametro
Diametro
estrecho
Marcado
Longitud
Extremo
Extremo
Reborde
Claridad
Exterior
Interior
Escala
Ancho
Entradas al proceso Total
1 Presión 8 7 9 7 7 1 7 1 1 5 321
Velocidad de
2 7 8 8 6 6 1 6 1 1 6 307
atornillado
Temperatura de
3 9 9 9 7 7 1 7 1 1 7 351
fusión
Temperatura
4 6 5 5 4 4 1 4 1 1 3 202
del molde
Temperatura
5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 63
del agua
6 Resina 5 7 8 6 6 6 7 1 1 6 317
7 Limpieza 6 7 8 2 2 6 2 1 1 4 232
Tiempo de
8 6 6 6 3 3 1 1 1 1 1 176
Ciclo
Tamalo de
9 4 8 8 5 5 1 1 1 1 3 238
ensayo
10 Técnicas 5 5 5 3 3 1 1 5 5 1 221
11 Procedimientos 6 6 6 3 3 1 1 1 1 1 176
12 Equipo 5 5 5 3 3 3 3 5 5 1 241
13 0
14 0
15 0
16 0
17 0
18 0
19 0
20 0
0
0
138
592
702
250
250
287
160
160
234
72
0
Total
¿Existe algún defecto que ocurra frecuentemente?
Segmenta los datos y ayuda

a encontrar el factor significativo
que esta influenciando el proceso
La grafica de Pareto es una gráfica

de barras (niveles de segmentación)
acomodados en orden
descendente. Es una herramienta Frecuencia
esencial que ayuda a priorizar

objetivos de mejora al identificar el
20% de los problemas que están
causando el 80% del desempeño
defectuoso de un proceso.
C A E D B
(Principio de Pareto). Categoría de defectos
24
Ejemplo:
Abril 1 – Junio 30
20 0
100
Numero de Unidades Investigadas: 5,000
18 0 *f = Frecuencia Linea de Suma
90
Acumulada
16 0 (Cum Sum line)
80
f* de D+B+F
14 0 70
f* de D+B
Porcentaje acumulado
12 0 60
Frecuencia
f* de D
10 0 50
LEYENDA
80 40
A: Ilegible
B: Info del Banco incompleta
60 30 C: Falta de Firma
D: Información Personal
Incompleta
40 20 E: Historia de empleo
Incompleta
20 10 F: Dirección Incompleta
0
D B F A C E Otros
Tipo de Defectos
Aproximadamente 80% de los Defectos son Defectos D + B + F

 Uso de herramienta cuantitativa para determinar áreas segmentadas
de Enfoque
 Presenta de manera gráfica las frecuencia de las salidas mas

Recurrentes (pequeñas y’s).
 Ayuda extraer pequeñas y´s de las Grandes Y`s

Análisis de Modo y Efecto de Falla
(AMEF)
OCURENCIA
RPN
FMEA
RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

27
Una manera estructurada de:
Identificar la manera en que un proceso puede fallar en cumplir
l
las especificaciones Críticas del Cliente.
Estimar el riesgo de causas especificas referente a esas fallas.
Evaluar el plan de control actual para prevenir que esas fallas ocurran.
Priorizar las acciones que deben tomarse para mejorar el proceso.
Identifica la manera en que productos y/o procesos pueden

fallar. Luego planea la prevención de dichas fallas.
Una manera estructurada de:
l
Identificar la manera en que un proceso puede fallar en cumplir las
especificaciones Críticas del Cliente.
Estimar el riesgo de causas especificas referente a esas fallas.
Evaluar el plan de control actual para prevenir que esas fallas ocurran.
Priorizar las acciones que deben tomarse para mejorar el proceso.
Identifica la manera en que productos y/o procesos pueden

fallar. Luego planea la prevención de dichas fallas.
Como opera:
Función
Parte/Proceso
Modo de Falla
Efectos Controles
Severidad Detectabilidad
(1-10) (1-10)
Causas
Ocurrencia
(1-10)
NPR
RPN
Numero
RiskPrioritario de Riesgo
Priority Number
RPN == S
NPR S xx O
O xx D
D == 11 to
to 1000
1000
30
Procedimiento:  Asigne los factores de
Severidad, Ocurrencia y
 Revise el producto, servicio o
Detectabilidad.
proceso.
 Calcule el NPR, y ordenelo
 Determine los modos en que
de mayor a menor.
puede fallar.
 Identifique los factores mas
 Enliste uno o mas posibles
altos (aquellos con NPR
efectos para cada modo de
mayor)
falla. Conteste a la pregunta:
“¿Si la falla ocurre, Cuáles  Determine acciones
serían las consecuencias?” preventivas o correctivas,
especialmente para aquellos
 Identifique las causas
factores con NPR alto.
potenciales
 Recalcule el NPR despues
 Enliste los controles actuales
que las acciones han sido
para estos.
implementadas.
3
NPR = Severidad x Ocurrencia x Detectabilidad

Escala de Severidad
Grado Criterio – Una falla podría:
Malo
10 Causar lesiones a un Cliente o Empleado
9 Ser Ilegal
Que el producto o servicio no sirva para lo que fue hecho
8
7 Cause insatisfacción extrema del cliente
6 Resulte en malfuncionamiento parcial
5 Que cause perdida en el desempeño
Con probable queja del cliente.
4 Que cause una perdida menor de desempeño
Escala de Ocurrencia
3 Molestia menor, pero difícilmente Grado Periodo de Tiempo Probabilidad
Se convierte en perdida del desempeño
10 Mas de una vez por día > 30%
Bueno
2 Difícil de notar y con un efecto muy
9 Una vez cada 3 - 4 días  30%
Escala de Detectabilidad
Pequeño en el desempeño.
1 No se nota y no tiene efecto en 8 Una vez a la semana  5% Grado Definición
El Desempeño. 7 Una vez al mes  1% 10 El defecto causado por la falla no es detectable.
6 Una vez cada 3 meses  .03% 9 Unidades se checan ocasionalmente por defectos.
8 Hay muestreo e inspección sistemática de unidades.
5 Una vez cada 6 meses  1 Por 10,000
7 Todas las unidades son manualmente inspeccionadas
4 Una vez al año  6 Por 100,000
6 Las unidades son inspeccionadas con modificaciones
3 Una vez cada 1 - 3 años  6 Por Millón A prueba de errores (mistake proofing devices)
2 Una vez cada 3-6 años  3 Por 10 Millón 5 El proceso es monitoreado (CEP) e inspeccionadas manualmente
1 Una vez cada 6 – 100 años  2 Por Billón 4 Se usa CEP con reacción inmediata para condiciones
Fuera de control.
3 CEP Además de inspección al 100% alrededor de las
Condiciones fuera de control.
2 Todas las unidades son inspeccionadas de manera automatica
1 El defecto es obvio y puede mantenerse lejos de la afectación

al cliente
 Ayuda a priorizar proyectos DMAIC (Y`s)

Ayuda a identificar donde y como podría
fallar un proceso en cumplir con los
requerimientos Críticos del cliente (CTQ`s)
Despliegue de la Función
de Calidad
(QFD)
Metodología estructurada para
identificar y trasladar las
necesidades y deseos del cliente en
requerimientos medibles y
características especificas de un
producto o servicio
Requerimientos
Funcionales Características de
( Como`s ) Las partes Procesos del
(Como’s ) Negocio
Requerimientos
Casa de
(Qué`s )
Del Cliente
la Variables del
Casa de
Requerimientos
( Como`s ) Proceso
Calidad Funcionales
(Qué`s )
la
(Como`s )
Características
#1 Calidad Casa de
De las Partes
(Qué`s )
la
Del Negocio
#2
Casa de
Procesos
Calidad
(Qué`s )
la
Y #3 Calidad
Y
#4
Requerimientos
Funcionales Clave
Características
Clave de partes X
Procesos
Clave de Variables
Manufactura Clave
Del Proceso
Requerimientos
Del Servicio
(Como`s ) Funciones/Procesos
Del Servicio
(Como`s )
Deseos del Cliente
Controles del Proceso

Casa (Como`s )
(Qué`s )
De la
Calidad
Requerimientos
Casa
( Qué`s )
Del Servicio
#1
Funciones/Procesos
De la
Calidad
Del Servicio
(Qué`s )
#2 Casa
De la
Calidad
Y #3
Caracteristicas
Críticas de Calidad
(CTQ’s )
Procesos clave X
del servicio
Variables clave
del proceso
Techo
Roof de
1b. Customer
Nivel de Correlaciones
Correlation Dirección
Target
1b.
Importance
Importancia Cliente DeDirection
Objetivos
Resolución
Conflict
QueHow
nivel important
de importancia De conflictos
Resolution
are the
Tienen loscustomer
deseos del
Competidor #1
Competidor #2
wants
Cliente parato the
el mismo.
Rango Actual
customer?
3.Características/Metricas
3.Characteristics/measures
COMO`s
HOW'S
¿Cómo Satisfacer lo que el
Cliente
How do you quiere?
satisfy the wants ?
1a.1a.
Necesidades
Customer H L L M
DelNeeds
cliente. H
QUÉ`s
WHAT'S M M L 2.
2. Análisis de la
Competitive
H Competencia
Assessment
¿Qué quierethe
What does el ¿Donde estamos nosotros
customer
Cliente? L M YWhere
la competencia en
are we and
want? Relación con lo que
competitors el cliente
relative to
Voz del M L H customer importance?
Quiere?
Voice of the
Cliente
Customer L M
4.4.Relación
Relationships Grado de Importancia
Importance Ratings
HH Fuerte
Strong 99
MM Media
Medium 33 6.6. Target
Valores valuesDeoflosHOW's
Objetivo (units)
COMO`s (unidades)
LL Baja
Weak 11
5. 5.
Benchmarking
Competitive
Benchmarks
¿cuál es el desempeño de
LaHow do competitors
competencia respecto a
perform
Cadarelative
COMO? to each
HOW?
Correlation
High Positive O = SE MANTIENE
Tipo de comida QFD Positive
CONSTANTE
High Negative
Negative
Numero de ingredientes medidos

Porcentaje de carbohidratos
Requirementos del Producto
Numero de platos usados
Costo de los ingredientes

Porcentaje de nutricion
Tiempo para preparar
Sandwiches ligeros
Peso de la porcion
Sopa Instantanea
Necesidades del
Comidas rapidas
Cliente
Importancia
Dirección de la mejora
Que nos llene 5 A M M 2 3 4
Que sea nutritivo 4 M A L L 3 3 2
Que tenga buen sabor 3 A L 2 3 4
Que sea fáciil de hacer 4 A A 2 1 4
Que sea fácil de limpiar 2 M A 2 3 5
Que dure la sensación de lleno 4 A M 2 2 4
Que no sea caro 1 B B B M 4 3 1
Que sea limpio 2 M M A 2 3 4
Grado de importancia 94* 52 59 48 60 10 18

Objetivo (Obtenido de la VOC) 16 33 25 3 1 0.50 0
Nuestro Sandwich 2 33 25 3 1 0.25 0 Clave
Sopa Instantánea 8 15 10 5 3 0.50 1 A=9
Comida rápida 16 40 73 10 0 3.00 0 M=3
Unidades de medición (obtenida de la VOC) oz % % min $ B=1
Columnas Vacias en
Empty columns in Correlación fuertecorrelations
negativa en
Strong negative
Sección 3 -
Room 3 - Perhaps an El techo
unnecessary in roof Identificar tendencias
- Identify trade -offs
Probable medición de
measure
una characteristic
característica que
signaling it does not
no esta afectando lo
affect customer
Rango Actual
Competidor #1
Competidor #2
que el cliente quiere
wants
L L M El resultado mas alto

H Highest score on
En la sección de competencia
competitive
M M L Comparación
comparison -- Capaz de
Able to
Liderar el mercado
lead the market withcon
El servicio/producto
existing
L M actual
product/service
L H
L M
Filas vacias en Secc.- 3 - Un resultado
Low score on bajo en la comparación
competitive con La competencia,
comparison, but
Empty rows in Room 3 - pero alto en comparación Con el benchmark.-
Existe un problema mayor high score on competitive benchmarks
Unaddressed customer Ventajas técnicas de mercadeo para
Debido a requerimientos del
want would be a major Mejorar lacustomer
percepción perception
del cliente
Cliente no atendidos.
problem
Resultado bajo en el benchmarks

Low competitive benchmark - Poor long -term market
Pobre desempeño de mercadeo enperformance
el largo plazo
Con la competencia.
39
 El proceso puede parecer simple, pero requiere esfuerzo
 Muchas cosas pueden parecer obvias – Solo después de ponerlas por escrito
 Si no hay “puntos algidos” la primera vez,
!Probablemente es porque no esta bien hecho!
 Enfoque en el usuario final.

 Las gráficas no son el objetivo. Son el medio para lograr el objetivo.
 QFD es un documento perecedero. Tiene una vida limitada en el archivero,

y debe ser actualizado.
 QFD es una herramienta de soporte para toma de decisiones, no de toma de
Decisiones en si mismo.
6 Sigma es el Método de mejora, creado por Motorola y
adoptado por importantes y exitosas corporaciones, es
una de las principales razones de éxito que los coloca
como líderes mundiales en su ramo.
6 Sigma es una práctica de negocios en organizaciones
de Clase Mundial:
General Electric DuPont

Sun Microsystems Conoco
Honeywell Bombardier
ABB Nokia
Ford Sony
Allied Signal Otros
41
CALIDAD
REINGENIERIA
6s Satisfacción del
CLIENTE
CAMBIO CULTURAL
s = Sigma es una letra del alfabeto griego que se usa
para designar la desviación estándar de la media
(promedio) de cualquier proceso o procedimiento.
Indica qué tan bien se está realizando el proceso

(Capacidad del Proceso).
Un # de sigmas alto es mejor, siendo mayor la

capacidad del proceso para realizar un trabajo libre
de defectos que causen insatisfacción al cliente.
6 s es una metodología y proceso de cambio cultural.
43
Con 6 sigma, el índice de mn común es “defectos
por unidad”, en donde una unidad puede ser
virtualmente cualquier cosa:
producto
servicio
componente
pieza de material
línea de código
forma administrativa
tiempo de duración
distancia, etc.
44
Todo tipo de
Organización
›Industria
›Servicios
Todo tipo de
Proceso
›Manufactura
›Comercial
›Administración
›Soporte
DPMO SIGMA (St)
308,537 2
66,810 3
6,810 4
233 5
3.4 6
Problema Problema Solución Solución
Práctico Estadístico Estadística Práctica
DPMO •Forma 1. Pruebas Cambio en

el Proceso
Consecuencias •Centrado 2. Modelos
Financieras
•Variación 3.Estimaciones
Métricas
p/cambio
47
DMAIC
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
A. Identificar 1.Seleccionar 10. Validar Sistema de

4. Establecer 7. Filtrar Causas
Requerimientos del Requerimientos del Medición (x)
Capacidad del Proceso Potenciales
Cliente Cliente
B. Elaborar Contrato del 2. Definir estándares de 5. Definir Objetivos de 8. Relacionar Variables 11. Determinar
Equipo desempeño Desempeño y Proponer soluciones Capacidad del Proceso
C. Desarrollar el Mapa 3. Plan colección datos 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer 12. Sistema Control del
del Proceso validar Sist. Medición Variación Tolerancias y Pilotear Proceso y Cerrar Proy.
DMAIC

Cliente Cliente
3. Plan colección datos

C. Desarrollar el Mapa 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer 12. Sistema Control del
&
del Proceso Variación Tolerancias y Pilotear Proceso y Cerrar Proy.
validar Sist. Medición
A.1 Identificar al cliente

A.2 Recolectar los datos para identificar los requerimientos del
cliente
A.3 Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los
requerimientos del cliente
49
DMAIC

Cliente Cliente
B. Elaborar Contrato del

2. Definir estándares de 5. Definir Objetivos de 8. Relacionar Variables 11. Determinar
Equipo
desempeño Desempeño y Proponer soluciones Capacidad del Proceso
B.1 Definir el impacto en el negocio

B.2 Desarrollar el enunciado del problema
B.3 Desarrollar el enunciado de la meta
B.4 Evaluar el alcance del proyecto
B.5 Seleccionar a los integrantes del equipo y sus roles
B.6 Desarrollar el contrato
B.7 Buscar la aprobación del contrato
DMAIC

Cliente Cliente
C. Desarrollar el Mapa
3. Plan colección datos 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer 12. Sistema Control del
del Proceso
validar Sist. Medición Variación Tolerancias y Pilotear Proceso y Cerrar Proy.
C.1 Desarrollar mapa de proceso de alto nivel

DMAIC

Cliente Cliente
1.1 Identificar características medibles del

requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto.
52
DMAIC

Cliente Cliente
2. Definir estándares de
B. Elaborar Contrato del 5. Definir Objetivos de 8. Relacionar Variables 11. Determinar
desempeño
Equipo Desempeño y Proponer soluciones Capacidad del Proceso
2.1 Desarrollara el definiciones operacionales para el proceso a

ser medido
2.2 Identificar el Objetivo de mejora del proceso
2.3 Establecer márgenes de tolerancia (límites de
especificación)
2.4 Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de
defecto
53
DMAIC

Cliente Cliente
3. Plan colección datos

C. Desarrollar el Mapa 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer 12. Sistema Control del
validar Sist. Medición
del Proceso Variación Tolerancias y Pilotear Proceso y Cerrar Proy.
(Y)
3.1 Desarrollar el Plan de recolección de datos

3.2 Validar el Sistema de Medición (Y)
3.3 Colectar datos según lo planeado
54
Métricas del negocio
Desempeño de Indicadores
Diagrama de flujo
Matriz de Causa Efecto
Análisis Multi varianza - Benchmarking
Defectos por unidad
Rendimiento real
Análisis de sistemas de medición R&R
Despliegue de la función de calidad (QFD)
Análisis de causa y efecto
Capacidad del proceso
DMAIC
A. Identificar 1.Seleccionar 4. Establecer 10. Validar Sistema de

7. Filtrar Causas
Requerimientos del Requerimientos del Capacidad del Proceso Medición (x)
Potenciales
Cliente Cliente
4.1 Analizar datos gráficamente para la Y del proyecto.

(datos continuos)
4.2 Calcular el sigma inicial (de referencia) para la Y del
proyecto.
56
DMAIC
A. Identificar 1.Seleccionar
Requerimientos del Requerimientos del
Cliente Cliente
5. Definir Objetivos de
B. Elaborar Contrato del 2. Definir estándares de 8. Relacionar Variables
Desempeño
Equipo desempeño y Proponer soluciones
C. Desarrollar el Mapa 3. Plan colección datos 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer

del Proceso validar Sist. Medición Variación Tolerancias y Pilotear
5.1 Definir objetivos de rendimiento

DMAIC

Cliente Cliente
6. Identificar Fuentes de
C. Desarrollar el Mapa 3. Plan colección datos 9. Establecer 12. Sistema Control del
Variación
del Proceso validar Sist. Medición Tolerancias y Pilotear Proceso y Cerrar Proy.
6.1 Identificar las posibles causas de variación

6.2 Reducir la lista de causas potenciales.
Pruebas de Hipótesis
Prueba F de varianzas
Prueba t para medias
Prueba ANOVA para medias
Prueba Chi Cuadrada
Correlación y Regresión
Análisis de confiabilidad
Análisis de tolerancias lineales
Pruebas no paramétricas
Análisis de Montecarlo
Capacidad del Proceso
59
DMAIC
A. Identificar 1.Seleccionar 7. Filtrar Causas 10. Validar Sistema de

4. Establecer
Requerimientos del Requerimientos del Potenciales Medición (x)
Cliente Cliente
7.1 Verificar las x´s vitales

DMAIC

Cliente Cliente
8. Relacionar Variables
B. Elaborar Contrato del 2. Definir estándares de 5. Definir Objetivos de 11. Determinar
y Proponer soluciones
Equipo desempeño Desempeño Capacidad del Proceso
8.1 Generar una función de transferencia para optimizar

los cambios de las x´s críticas
8.2 Proponer la solución
8.3 Refinar la solución
DMAIC

Cliente Cliente
9. Establecer
C. Desarrollar el Mapa 3. Plan colección datos 6. Identificar Fuentes de 12. Sistema Control del
Tolerancias y Pilotear
del Proceso validar Sist. Medición Variación Proceso y Cerrar Proy.
9.1 Establecer las tolerancias operativas para las x´s

vitales.
9.2 Pilotear solución
Planeación y Diseño de experimentos
Factoriales completos
Fraccionales
Balanceados en bloque
Operaciones Evolutivas (EVOP)
Superficies de respuesta
Ingeniería de calidad de Taguchi.
Búsqueda de variables.
Estandarización
DMAIC

Cliente Cliente
10.1 Validar el Sistema de Medición

10.2 Determinar si el Sistema de Medición es apropiado
para obtener variables X’s Vitales
Las fuentes del error en
las características
observadas son:
Errores por la • Observaciones
• Medidas
medición (debe ser
Entrada Proceso Salida Entrada Proceso de Salida
Medición • Datos
de máx. 30%) y la
variación del Variación
Del Proceso
Variación x Variación
Total
proceso
Mediciones
(Variación (Variación
Real) Observada)
Los errores por la

variación del
proceso son
causadas por el
operador, las s 2Real (Partes)+ s 2Sistema Medición
= s 2Observada (Total)
máquinas, las
partes, etc.
Los errores por el sistema Variación del
Sistema de Medición
de medición son: - Se determina

A través de un
Estudio R&R”
Repetibilidad
Reproducibilidad
Linealidad y
exactitud.
DMAIC

Cliente Cliente
11. Determinar
B. Elaborar Contrato del 2. Definir estándares de 5. Definir Objetivos de 8. Relacionar Variables
Equipo desempeño Desempeño y Proponer soluciones
11.1 Evaluar la capacidad del Proceso mejorado

11.2 Confirmar estadisticamente que la meta de
mejora fue alcanzada
DMAIC

Cliente Cliente
12. Sistema Control del

C. Desarrollar el Mapa 3. Plan colección datos 6. Identificar Fuentes de 9. Establecer
Proceso y Cerrar Proy.
del Proceso validar Sist. Medición Variación Tolerancias y Pilotear
12.1 Implementar la estrategia de control de cada variable

Xs Vital
12.2 Preparar el Plan de Control del Proceso
12.3 Implantar la solución
12.4 Cerrar el Proyecto
Control estadístico del proceso
Control avanzado del proceso
A prueba de errores
Diseño robusto
Plan de control
Instructivos de operación
FASE DE ESTANDARIZACIÓN E INTEGRACIÓN

Actualización y Control de documentos
Integración a la cultura de operación

DMAIC

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RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

Estimar el riesgo de causas especificas referente a esas fallas.

Priorizar las acciones que deben tomarse para mejorar el proceso.

Identifica la manera en que productos y/o procesos pueden

Estimar el riesgo de causas especificas referente a esas fallas.

Priorizar las acciones que deben tomarse para mejorar el proceso.

Identifica la manera en que productos y/o procesos pueden

NPR = Severidad x Ocurrencia x Detectabilidad

1 El defecto es obvio y puede mantenerse lejos de la afectación

Controles del Proceso

Numero de ingredientes medidos

Numero de platos usados

Costo de los ingredientes

Tiempo para preparar

Grado de importancia 94* 52 59 48 60 10 18

L L M El resultado mas alto

Resultado bajo en el benchmarks

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3. Plan colección datos

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Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

A. Identificar 1.Seleccionar 10. Validar Sistema de

B. Elaborar Contrato del

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A. Identificar 1.Seleccionar 10. Validar Sistema de

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A. Identificar 1.Seleccionar 10. Validar Sistema de