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Unidad I

Evolucin de la manufactura y su
impacto en el diseo o seleccin del sistema.
1.1 Taylorismo

Frederick Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo


de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista
estadounidense, promotor de la organizacin cientfica
del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica.

1.1.1

Principios de la organizacin cientfica del trabajo

El movimiento de la administracin cientfica del trabajo se inici en las ltimas dcadas


del siglo XIX en USA, destacndose entre los ingenieros que buscaban nuevas ideas para
optimizar el trabajo Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915). En 1878 efectu sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. Taylor elabor un
sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles
of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue conocido
como taylorismo. Este tcnico norteamericano, deseaba la extensin de la ciencia a los
problemas del control del trabajo en las empresas capitalistas en expansin.
Su objetivo fundamental se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de estudio de la
relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, que intentan
desarrollar nuevas formas de organizacin del trabajo a partir de conceptos tales como
rotacin de puestos, ampliacin y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo
semiautnomos, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas
y herramientas, mediante la divisin de las tareas, la organizacin racional del trabajo en
sus secuencias, y el cronometraje de las operaciones llego incluso a pagar menos dinero por
cada pieza para que los obreros se diesen ms prisa por lo que hizo que los trabajadores
estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial de empleados, que se encargaba de

la supervisin, tambin estableci un sistema de motivacin mediante el pago de primas al


rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.

1.1.2

Teora

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar
sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar
sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera:
encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y
destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la
ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva
histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin
frente al sistema.[2] Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca,
como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo
alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente[3] aunado a una explosin
demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol, es el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras
que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor
eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin
que estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que
Fayol se dedic al estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el arte de
gobernar".
El problema fundamental para los empresarios resida en su incapacidad para reducir costos
y mantener los mrgenes de beneficios cuando los obreros conservaban intacta su
capacidad de controlar el trabajo y los ritmos de produccin debido a que muchas
actividades dependan de los conocimientos acumulados por los artesanos, y porque las
tcnicas de gestin interna de las fbricas eran similares a las existentes en los talleres
artesanales.
Las dificultades que interferan en la obtencin de los beneficios esperados incitaron a
Taylor a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada organizacin
cientfica del trabajo. Los aspectos ms importantes de su doctrina significan, a nivel de la
empresa, la organizacin de las tareas de produccin basndose en una doble divisin del
trabajo: la existente entre las distintas tareas y las tareas de concepcin y de ejecucin.

Las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al mximo, de modo que su
grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin el flujo de produccin era dividido
y subdividido de manera tal que cada trabajador slo realizaba una nfima parte del proceso
de fabricacin. La responsabilidad por esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las
llamadas Oficinas de Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo
que hacan los obreros, definan minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes,
las descomponan en tareas simples.
Sin duda, la separacin entre mano y cerebro es un paso en la divisin del trabajo
desarrollada por el capitalismo pero se institucionaliza recin en el siglo XIX y sobre todo a
principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniera industrial, los departamentos de
planeamiento y diseo ocupan un lugar importante en el trazado y administracin de tareas.
Se ha comprobado que esta organizacin del trabajo, donde las tareas son simplificadas,
concebidas y controladas por departamentos especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad
tcnica de los trabajadores, dando origen a un proceso de degradacin de las aptitudes y
habilidades laborales existentes o, dicho en otros trminos, a la descualificacin de los
trabajadores. As, en USA, la difusin de las prcticas tayloristas signific una
desvaloracin en los oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez
menos, y en consecuencia provoc un debilitamiento de los lazos entre la poblacin obrera.
En la prctica, el nuevo sistema permita el control de los patrones sobre la produccin y
sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados por ellos.
Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros y
establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.
con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria.Cada
trabajador desempeaba una funcin especfica, lo que dio lugar a una mejora de la
calidad, una optimizacin de los tiempos y un aumento de la produccin. Sin
embargo, el exceso en la especializacin y la repeticin montona
de movimientos
generaba distracciones, accidentes, ausentismo laboral, prdida de
la
calidaddel
trabajo, y la insatisfaccin del obrero (nunca vea el producto terminado).
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin porque
signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la
produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y
1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin del sistema de Taylor.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de
trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades
de la competencia en el mercado.
1.1.2.1 Taylorismo u organizacin cientfica del trabajo
Consistente en la especializacin del trabajo y la eliminacin de los tiempos
muertos y los movimientos intiles de los trabajadores. Esto se lograba a travs de tres
mtodos fundamentales:

1. Aislando a cada trabajador otros compaeros bajo el estricto control del


personal directivo de la empresa, que le indicaba qu tena que hacer y en
cuanto tiempo;
2. Especializacin del trabajo: haciendo que cada trabajador produjera una
parte del producto, perdiendo la idea de totalidad y automatizando su
trabajo.
3. Pagando distintos salarios a cada obrero en funcin de su rendimiento
laboral. Esto fomentaba la competencia entre los propios compaeros y
aceleraba, aun ms, los ritmos de produccin.
Est relacionado con la produccin en cadena.

La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento


tcnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de


capital.

Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.

Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de mercado
(por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una reformulacin
prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin
del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas


regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que
emplea.

3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de


estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.

5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia
los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms
tiles.

1.1.3

Principios de la Industria del trabajo

A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo:

Estudio de Tiempos temporales.

Estudio de Movimientos.

Estandarizacin de herramientas.

Departamento de planificacin de ventas.

Principio de administracin por excepcin.

Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.

Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.

Mtodos de determinacin de costos.

Seleccin de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de
cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la
produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l,
los administradores:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la
cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y
aprenda por s mismo como poda mejorar.[4]

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se


realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4.
El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el administrador y los
obreros. El administrador toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est
ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociacin con l.

El taylorismo es el resultado de un proceso histrico en el que los patrones redefinen la


organizacin de la produccin y los trabajadores resisten, se adaptan o negocian una vez
que conocen las reglas de juego. Luego, el Fordismo, esa nueva instancia de organizacin
del trabajo que se difunde durante la primera Gran Guerra, desarrolla an ms el
pensamiento de Taylor. Si este ltimo haba logrado reducir la holgazanera de los
hombres, Ford logra hacerlo con los materiales al imponer una regulacin autoritaria del
ritmo de trabajo (la cadena de montaje). De ese modo, modifica no slo las relaciones de
trabajo sino tambin ciertos mecanismos econmicos del funcionamiento de una industria
con la reduccin al mximo de la inmovilizacin improductiva del capital.
Resumiendo, los elementos bsicos de la Organizacin Cientfica del Trabajo, seran:

La planificacin y organizacin centralizada de las diferentes fases de la produccin.


El anlisis sistemtico de cada operacin.
La instruccin y supervisin minuciosa de cada obrero en la realizacin de su tarea.
Los salarios cuidadosamente calculados para inducir a los trabajadores a realizar lo que
se les ordena.
F. W. Taylor: Principios de direccin cientfica, Management (1891)

1.1.4

Referencias

Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken
Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011, ISBN
978-0-19-973168-8

Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo


y la produccin en masa, S XXI, Mxico, 1991

Coriat, Benjamn: El taller y el robot, Siglo XXI, Mxico, 1992

Marx, Karl: Capital y tecnologa (Manuscritos inditos de 1861-63), Mxico, Terra


Nova, 1980

Antonio Serra Moneda. En el Prlogo al libro de Taylor

1.2 El Fordismo

Lnea de montaje de Ford (1913).

1.2.1
La industria del automvil y la aportacin de Henry
Ford a las nuevas formas de organizacin industrial
1.2.1.1

Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la transformacin del


esquema industrial y la reduccin de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es
que sta innovacin no se logr principalmente a costa del trabajador sino a travs de una
estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades de
un producto cualquiera (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por
la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente de lo producido que superar
numricamente la capacidad de consumo de la lite, tradicional y nica consumidora de
tecnologas con anterioridad.
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica
Henry Ford (1863 - 1943) quin fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la
industria del automvil, quien fund en 1903 la Ford Motor Company y fabricante de
automviles (inicialmente el Ford T negro) de Estados Unidos que consigui disminuir los
costos de produccin mediante la creacin del trabajo en serie en cadenas de
montaje. (Al parecer, la idea sobre la fabricacin en cadena surge, al observar los mtodos
de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati y
Chicago Ford lo empez a emplear en su fbrica de automviles de Highland Park,
Michigan. En lugar de despiezar las reses, se tratara del mtodo fordista de fabricar y
montar automviles).
Este sistema comenz con la produccin del primer automvil a partir de 1908- con una
combinacin y organizacin general del trabajo altamente especializada y reglamentada a

travs de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero


elevado de trabajadores en plantilla. El trabajo en la cadena se convirti en repetitivo,
resultando agotador y montono para el obrero. La combinacin fordista de produccin en
serie y consumo masificado permiti que las economas occidentales alcanzaran ritmos de
crecimientos muy elevados a lo largo del perodo de expansin que se inicia al final de la
Segunda Guerra Mundial.
Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrializacin
y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se transformar en la cara
visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de
produccin por parte de la clase obrera, como sola ocurrir cuando el obrero adems de
poseer la fuerza de trabajo, posea los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de
forma autnoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del
trabajo, por un trabajo alienante con caractersticas que llevan al obrero a perder ese
"monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de produccin. Adems antes de
esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un
respaldo frente a la opresin capitalista, esta forma de agrupamiento lleg a Estados Unidos
a travs de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los
artesanos y gremios de trabajadores.
La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo signific
las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de
masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en
serie, de la expansin interclasista del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos
culturales mediados por el capital. El fordismo como modelo de produccin resulta rentable
siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relacin a los
salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.
Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya realmente
dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda
hablarse de tal "tipo Su principio de "flujo" concretado
en la organizacin de la cadena de montaje en serie
nunca pudo aplicarse nada ms que a un nmero restringido de empresas. En realidad existen otras muchas
formas de organizar la produccin en masa. De todas
formas, el "Fordismo" es una designacin empleada,
ms o menos justificada pero aceptada generalmente,
para indicar una "forma de pensar y organizar la
fabricacin" que de una u otra forma ha constituido la
pauta o ideal al que pretendan aproximarse otras formas
de organizacin de la produccin.
Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema econmico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de

clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansin
global por parte del liberalismo capitalista.

La Edad de Oro del capitalismo


industrializado (1950 a finales de los aos 60): se
desplegaron las potencialidades del fordismo,
basado en la existencia de un crculo virtuoso
que vinculaba aumentos de la productividad a
crecimiento del salario (va mecanismos de
negociacin colectiva). El fordismo fue utilizado
en forma extensiva en la industria de numerosos
pases, hasta la dcada de los 70 del siglo XX
(cuando fue reemplazada por el toyotismo)

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

Aumento de la divisin del trabajo.

Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin


tiempo/ejecucin).

Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin


interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados
(clases subalternas a la lite).

Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Produccin en serie.

Crisis y cada del fordismo

El keynesianismo dirigi al fordismo hacia acuerdos sociales que


permitieran un mayor nivel en la calidad de vida en la poblacin histricamente
diezmada y esclavizada. Sin embargo, los trabajadores no agrupados siguieron
estando fuertemente excluidos, sobre todo en los pases subdesarrollados. En
Amrica Latina este proceso se conoci como I.S.I. (Industrializacin por
sustitucin de importaciones) y fue el proyecto industrial que intent el
subcontinente para lograr despegar de su condicin perifrica. Los pases que
lograron desarrollar con relativo xito este proceso fueron Argentina, Brasil, Chile,
Mxico y Uruguay. Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema
productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 70, las
miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons
(toyotismo); modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a

la categora de potencia mundial en slo dcadas. La crisis mundial del mercado del
petrleo en 1973 advierte la cada del modelo de bienestar (o keynesiano en otras
regiones ms liberales) lo que se har mundialmente efectivo ocho aos despus con
el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a
principios de la dcada de los 80.
1.2.2 El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le
caracterizan

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un


desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo ms
importante era la organizacin "interna", la estructuracin de los "procesos". Y pensaba,
que sus soluciones tcnicas resolvan de paso los problemas econmicos: reducir costes,
asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo econmico es un factor
resultante. Para Taylor la organizacin interna es lo primordial. Ford, como tambin Sloan,
parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la
inversin. Los procesos de organizacin son un puro medio para conseguir mejores
resultados econmicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista
que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcar el estilo de produccin
americano. El sistema taylorista ser mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA
alemn o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemn o
japons tiende primariamente no al beneficio sino a la perfeccin de sus procesos
productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente.
* Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin de costes.
El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales que han dominado
indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados ms como
problema que como factor de xito.
* Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En cambio
Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo para la organizacin interna
de la empresa (una caracterstica que se consigui por primera vez de forma consciente en
la organizacin divisional.
1.2.3 Crisis del fordismo
Causas internas: (fines de los 60 1973): la crisis se expresa en la disminucin de la
tasa de ganancia en las economas centrales, ya que los mtodos fordistas pasan a ser
antiproductivos. Y esto ocurre por razones tcnicas (desequilibrios dentro de la lnea de
montaje, falta de flexibilidad, tiempos muertos, etc), como sociales (gran rotacin de
trabajadores, ausentismo, huelgas, etc).

Causas externas: (1973 1979): la crisis se hace explcita a partir de las tendencias
mencionadas arriba, sumadas al alza del precio del petrleo (hasta ese momento insumo
fundamental y barato para la industria), que provoc una alta inflacin, la baja de los
beneficios para el sector capitalista, evidenciando la imposibilidad de supervivencia del
mtodo. En un primer momento, la va de solucin era el ajuste de los salarios y el ataque
a las conquistas laborales obtenidas en aos anteriores. La estrategia choc con la
resistencia del movimiento obrero, favorecido por la alta concentracin y sindicalizacin de
los mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los sostenidos aumentos de los salarios
los empresarios comienzan a aumentar el precio de los productos, produciendo procesos
inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el sector sindical, las nuevas tecnologas
impulsaron las tendencias de automatizacin y flexibilizacin de los procesos productivos.
De esta manera se comienza a desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologas,
junto a la notable expansin del desempleo a partir de los 70, permitir la implementacin
de una nueva organizacin del trabajo.
Dcada del 80: aplicacin de medidas de corte neoliberal. La salida exigira no slo la
aparicin de un nuevo rgimen de acumulacin (y de relaciones laborales) que garantizara
una nueva etapa de crecimiento estable de las economas centrales. La crisis brind la
oportunidad para que las corrientes conservadoras propagaran el cuestionamiento a la
excesiva presencia estatal en la economa, el aumento del dficit fiscal, etc. Ante el
agotamiento de la demanda domstica (mercado interno), se buscan estrategias de salida de
la crisis en la lucha por conquistar mercados externos de otros pases. Como estrategia de la
salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el lugar de un costo, impulsando el descenso
del mismo, adquiriendo a su vez una dimensin internacional, dado que determina el nivel
de competitividad de la economa nacional.
1.2.4 Consecuencias sociales
1.2.4.1

Monotona laboral

Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotona del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo de
desarrollo fordista se basa en tres componentes:
1. El paradigma tecnolgico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanizacin.
2. Un rgimen de acumulacin: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la
produccin.
3. Modo de regulacin: negociacin colectiva, legislacin laboral y estado del bienestar.
1.2.4.2

Sindicatos

Ford estaba contra la organizacin de la mano de obra y se opuso resueltamente a la


formacin de sindicatos durante aos. Las relaciones laborales estaban en manos del
clebre Ford Service Department dirigido por Harry Bennett.

1.2.5 Bibliografa

iat, Benjamn: El taller y el cronmetro. Ensayo sobre el taylorismo, el


fordismo y la produccin en masa, S XXI, Mxico, 1991

Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.

Hobsbawm, Eric. Industria e imperio. Barcelona: Ariel, 1988

El Fordismo, Jos Rodrguez de Rivera Copyright 1999.

1.3 Toyotismo
1.3.1 El toyotismo, modelo de produccin eficiente
Qu es el toyotismo? Es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen de mejora en la productividad.
El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creacin de un telar
automtico.
La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenmenos sociales que afectan el curso de la
civilizacin dando lugar a impresionantes avances tanto econmicos, como sociales y tecnolgicos,
dio paso a drsticos cambios en todas las reas de nuestra actividad.
Si nos limitamos al rea de la produccin y el comercio, no es una sorpresa constatar el
impresionante cambio del sistema de produccin y comercializacin de los pases orientales,
empezando por Japn y despus China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en
el toyotismo encontramos su aplicacin ms integral.

Cronografa del Toyotismo


Eiiji Toyoda confi para llevar a cabo la revolucin en los sistemas de produccin de Toyota ae un
ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi haba empezado a trabajar en la
fbrica de telares Toyoda y eso le haba influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la
fabricacin de automviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las
compaas de esa industria deban ser en aquella poca extraordinariamente eficientes. Las fbricas
de telas tenan que producir grandes volmenes para generar beneficios y por ello, todos los
procesos tenan que estar orientados hacia la velocidad y la eliminacin de cualquier tipo de
desperdicio. Todo ello haba calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que
convirti la lucha contra el Muda (desperdicio en japons) para la mejora de los procesos, en una de
sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas preeminentes del

pensamiento Lean.
Taiichi Ohno basndose en su experiencia textil,
reorganizo la forma en la cual estaban dispuestas las
mquinas en la planta, de manera que un operario
pudiera atender a ms de una mquina a la vez y
adems estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del
trabajo y los materiales (otro de los principios del
pensamiento Lean). Taiichi decidi adems, que sera
mucho ms eficiente y econmico para la produccin
de los automviles, hacer pull (tirar segn la demanda)
de los materiales y los subconjuntos segn fueran
requeridos por el montaje en lugar de empujarlos
(push) hacia las lneas de fabricacin. Ohno bas su
idea del pull en el sistema de reposicin de productos
utilizado en los supermercados que visit durante su
estancia en los Estados Unidos y a partir de este
concepto, desarroll el sistema kanban.

Qu es el toyotismo? Es un sistema
integral de produccin y gestin surgido
en la empresa automotriz japonesa del
mismo nombre. Es un ejemplo clsico de
la filosofa Kaizen de mejora en la
productividad. Como filosofa de trabajo,
el toyotismo tiene su origen en la industria
textil y en particular en la creacin de un
telar automtico, cuyo objetivo es mejorar
la vida de los operarios liberndolos de las
tareas repetitivas.
Basndose en estas innovaciones es cmo nacen los conceptos de jidoka (automatizacin) y pokayoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y
muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de produccin Toyota.
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los
siguientes siete tipos:
Artculos defectuosos
Exceso de produccin
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios
1.3.1.1 Qu implica la filosofa Kaizen?

"Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo
la accin de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del
desperdicio (muda).
1.3.1.2 Qu representa la muda?
Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons; en este contexto, significa todo lo que no
aada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organizacin.
Otro concepto bsico del toyotismo es el kanban, tcnica de produccin en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de produccin,
instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a ste, y
estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para
un inventario.
En el kanban, cada proceso produce slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Existen tres tipos de kanban:
Produccin
Transporte
Seal (representa una cierta cantidad de material)
1.3.1.3 Tcnica poka-yoke
Es una tcnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar
los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.
Existen tres niveles de poka-yoke
1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.
2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto despus de ocurrido antes de la siguiente operacin.
Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la
aplicacin de las dems y refuerza la participacin del personal en todos los procesos de
mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de
los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra):
SEIRI.- Clasificacin y eliminacin
SEITON.- Ordenamiento
SEISO.- Limpieza en equipo y rea de trabajo
SEIKETSU.- Estandarizacin
SHITSUKE.- Sostenimiento

1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70


El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue
pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus
de la crisis del petrleo de 1973 (donde pases industrializados sufrieron una crisis
econmica y numerosas empresas empezaron a registrar prdidas importantes, entre ellas,
la industria del automvil ) comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la
produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo

flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y


el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador,
elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. El sistema de produccin Toyota
que haba desarrollado una particular organizacin de la produccin que le resultaba ms
eficaz y, por consiguiente, ms competitiva, fue aplicado en Japn durante el largo perodo
de crecimiento que sucedi a la Segunda Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la
dcada de los 60. Las caractersticas esenciales de este sistema son:
1.3.2.1 Automatizacin Robotizacin: las nuevas tecnologas informatizadas permiten
lograr la flexibilizacin productiva y una nueva especializacin de la produccin, orientada
ahora hacia series cortas de productos heterogneos y de alta calidad. Se busca producir
con cero error o defectos, a fin de reducir los costos y ser ms competitivos. La
capacidad de una mquina de pararse en cuanto tropieza con un problema permite al obrero
librarse de una vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto, poder trabajar sobre
varias mquinas. Es, por consiguiente, un instrumento para elevar la productividad de
forma importante y evitar la salida de productos defectuosos.
1.3.2.2 El just in time (el justo a tiempo): implica que no se debe comenzar a
producir un bien o a prestar un servicio, si antes no est vendido o comprometida su venta.
Es una gestin de la produccin al revs con respecto al fordismo: para este ltimo primero
haba que producir, luego aprovisionar y al final vender. El toyotismo invierte esta relacin:
primero hay que vender y luego, a medida que se venden los coches, se piden los
componentes necesarios para el ensamblaje. De esta manera, el flujo de produccin o sea,
el pasaje continuo del objeto que debe modificarse de una fase de la produccin a otra (a
partir de la cadena de montaje inventada por Ford), est sujetado en funcin de la demanda.
Los stocks as desaparecen, el sistema prev una reduccin extrema de las reservas (de
insumos, materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la
manipulacin de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y para un
momento dado del proceso de produccin.
La flexibilidad de la produccin: si bien en el fordismo existe una produccin masiva de
productos homogneos, hoy la tendencia marca un cambio en los comportamientos de los
consumidores que llevan a la bsqueda de productos diferentes, adaptados a las distintas
necesidades de consumo. Las industrias que funcionan sobre la base de continuos
lanzamientos de productos nuevos (incluso con variaciones mnimas), necesita una
organizacin flexible, susceptible de adaptarse rpidamente a las variaciones del
mercado. Esto lleva a un cambio en las empresas: a diferencia del fordismo, donde se
produce el desarrollo de la gran empresa, integrada verticalmente, rgidas y monoplicas, la
organizacin de la produccin empresaria se basa ahora en establecimientos pequeos y
medianos, descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratacin
con otras empresas de mayor o igual tamao. Para ser competitivas, esas empresas
procuran introducir innovaciones tecnolgicas y organizacionales para cambiar los
procesos productivos, abandonar las tecnologas basadas en mquinas herramientas de
propsitos nicos, aumentar la gama de variedades y generar nuevos productos. La
estructura organizativa se hace ms horizontal para favorecer las comunicaciones y la
cooperacin entre los diversos departamentos de la empresa (desde la concepcin y el

diseo del producto hasta la produccin y comercializacin del mismo). La


descentralizacin de las responsabilidades y de la produccin, la preferencia por el trabajo
en equipo disminuyendo los niveles jerrquicos de la organizacin, la reintroduccin de los
valores ticos en la gestin empresarial y la construccin de una cultura de empresa
crearan las condiciones para adaptarse de manera dinmica a los rpidos cambios del
mercado y a favorecer la introduccin de innovaciones. En el caso de la organizacin
empresaria fordista, la bsqueda de la eficiencia empresaria no se lleva a cabo de manera
global, integrada y sistmica, sino independientemente por parte de cada rea funcional, lo
cual impide la optimizacin.
1.3.3 La pirmide de la subcontratacin
Toyota se centra sobre la concepcin de los modelos, el ensamblaje de los coches y la
fabricacin de algunas piezas esenciales como el motor. El resto est subcontratado. La
meta es doble: primero se trata de aprovechar las condiciones ms favorables para los
capitalistas, de la mano de obra que trabaja en las empresas de los subcontratistas:

Los salarios de los obreros subcontratados es ms bajo


Los horarios de trabajo de los obreros subcontratados es ms largo que el de los
obreros de Toyota.
Menor proteccin social (seguro social, vacaciones, seguro de desempleo, etc). En
Japn los asalariados de la subcontratacin en general no estn afiliados a un
sindicato, y muchas veces las condiciones de pago son comparables a las del tercer
mundo. Esta situacin es utilizada por Toyota para exigir de los subcontratistas
continuas bajas de precios, las cuales recaen en los trabajadores.
Toyota se adapta a las variaciones de la demanda gracias a la subcontratacin: monta
una pirmide de subcontratistas con los proveedores los ms importantes arriba y
los dems abajo Los primeros abastecen directamente al constructor, los dems
entregan a los primeros. Sus condiciones de trabajo son algo peores, si se la compara
con la empresa Toyota. No obstante, a medida que se baja en la jerarqua de la
pirmide, las condiciones de los trabajadores se van deteriorando. Por otro lado, si
baja la produccin, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del
primer escaln. Y stas hacen lo mismo con las subcontratadas del segundo orden,
llegando al ltimo escaln donde se elimina el empleo, as Toyota puede garantizar
empleo vitalicio a sus trabajadores.

1.3.4 Mayor segmentacin entre los trabajadores(Estmulos sociales a travs del


fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno): con esta
forma de la produccin el capital alcanza a crear dos categoras de obreros: los de la fbrica
principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tratados de forma paternal por la
empresa, y los de las fbricas de subcontratistas, normalmente no sindicalizados, que no
tienen ninguna proteccin contra los despidos y no gozan de ningn alivio en caso de
desempleo. Los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fbrica, o no pertenecen a la
misma empresa, cada caso se vuelve particular. La segmentacin permite romper la
solidaridad de clase de los trabajadores.
1.3.5 La flexibilidad del trabajador (Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de

trabajo/roles): pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi
inmediatamente la produccin en funcin de la demanda (ejem: producir ms coches con
techo abierto si los encargados lo exigen). Es el trabajador quien debe adaptarse. As los
trabajadores en Japn trabajan muy a menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos
suplementarias). Si la produccin baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un
problema para los trabajadores, ya que su eliminacin produce una prdida importante de
ingresos para los asalariados (23.8% por da). Adems, el obrero se vuelve polivalente:
debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. As podr ejercer varias
funciones en la empresa y ocupar el lugar que la direccin le exige. Deber ser un
trabajador capaz de hacer un diagnstico y corregir los problemas que se puedan presentar,
con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar en equipos, con mayores
calificaciones.
1.3.6 El trabajo en cuadrilla o en equipo: se trata de grupos flexibles y autogestionados
de trabajadores, cada uno de los cuales tiene un lder. Se promueve dentro de cada equipo
una rotacin peridica de tareas y se toman las decisiones colectivamente para mejorar el
proceso productivo del cual son totalmente responsables. El equipo de trabajo asume las
tareas indirectamente productivas ligadas a sus puestos de trabajo, por ej, la puesta a punto
de las mquinas y equipos, el mantenimiento y las pequeas reparaciones, la gestin del
stock y el control de calidad. Dentro de los equipos existe una gran autonoma de los
trabajadores para tomar decisiones respecto de los problemas emergentes a nivel de puestos
de trabajo, por ej, interrumpir la marcha del proceso productivo cuando ste marcha de
manera ineficiente. Para promover la cooperacin entre sus miembros, estimular la
motivacin y brindar una mayor satisfaccin a los trabajadores, se reducen internamente las
diferencias salariales y el nmero de niveles de remuneracin. El monto de los salarios se
ajusta finalmente a los resultados econmicos de los equipos de trabajo y se relaciona
directamente con los resultados de la empresa.
En consecuencia, stas son algunas de las tcnicas post tayloristas que comienzan a
generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va constatando su mayor
eficiencia.
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin
tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese
escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el
objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.

1.3.7 Caractersticas del toyotismo


Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz
Toyota, impusieron este modelo al fordista. Estas son sus caractersticas:

Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en

marcha la produccin.

La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error,
cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la
burocracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depsito, es decir, slo producir lo que ya est
vendido, no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).

La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No


como el fordismo que produca masivamente un solo producto).

Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible.

Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas


diferentes.

La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir


lo justo y lo necesario.

La autonomatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro automtico


de mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

1.3.8 Bibliografa

Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid

Coriat, Benjamn: El taller y el cronmetro, Siglo XXI, Mxico.

Coriat, Benjamn: Pensar al revs, Siglo XXI, Mxico.

Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovacin tecnolgica en Japn.


Artculo

Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.

AGAINST ALL ODDS (contra todo pronstico) de Yukiyasu Togo y William


Wartman.

http://www.wikilearning.com/monografia/las_nuevas_formas_de_organizacion_del
_trabajo-el_valor_de_la_calidad/15611-3

http://academic.uprm.edu/~mvpizzini/MVP/HTMLobj203/Fordismo_Taylorismo.pdf

1.4 Excelencia Operativa


1.4.1

Una Introduccin a la Excelencia Operativa

Dedicamos este primer post a la filosofa que impregna nuestra actividad: la Excelencia
Operacional. Segn una encuesta realizada entre CEO de todo el mundo, su prioridad
principal es la excelencia en la ejecucin de las operaciones.
El Premio Shingo( Shingo Prize), una organizacin que reconoce el xito en esta disciplina,
ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado para lograr la
Excelencia Operacional.
1. Respeto a cada individuo
2. Dirigir con humildad
3. Buscar la perfeccin
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Flujo de valor y sistema de jalar
6. Adoptar el pensamiento cientfico
7. Enfocarse en el proceso
8. Pensar sistemticamente
9. Crear constancia en el propsito
10. Crear valor para el cliente

1.4.2 Qu es la excelencia Operacional?

No es sencillo de definir la
Excelencia Operacional. Algunas
definiciones son muy amplias.
Frecuentemente
acabamos
teniendo definiciones que parecen
muy acadmicas tales como
siendo de clase mundial, Ser
globalmente el mejor, o
Excelencia en todo lo que
hacemos pero son difciles de
traducir en aplicaciones prcticas.
Peor an, terminamos con tantas
interpretaciones de lo que es
excelencia Operacional que se carece de de una definicin precisa y de una ruta a seguir
para lograrla.
Para definir apropiadamente la Excelencia Operacional, debemos primero hacernos unas
preguntas fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, Lo ms importante
sobre lo que se centra la mala interpretacin de la mejora continua misma.
Frecuentemente escuchamos que la mejora continua es una actividad (jornada) que nunca
termina, y con cubrirla, mejoraremos la operacin por siempre.
Sin embargo, estableciendo la meta de la mejora perpetua para hacer las operaciones ms
eficientes, podemos incrementalmente reducir los costos, pero no garantiza que nuestro
negocio va a crecer. Qu tan bueno es tener una fbrica eficiente si el cliente ya no requiere
nuestro producto?
Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero tenemos
que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces saber como nosotros
podemos lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente pregunta A donde no s llevar
nuestra jornada de mejora continua? Una buena respuesta es que nuestra jornada nos
llevar a la excelencia operacional, o al punto en el cul Todos y cada uno de los
empleados pueden ver el flujo del valor hacia el cliente, y arreglar ese flujo antes de que
falle. Mientras esta definicin puede parecer simple, es la simplicidad donde radica lo
mgico.
Definiendo la Excelencia Operacional de esta forma, aplica a cada nivel en la organizacin,
desde los ejecutivos hasta los empleados que producen el producto. Es clara, concisa,
practica y, lo ms importante, accionable y enseable. Todos en la organizacin lo logran.
Ellos saben que en sus areas respectivas, deber haber un flujo visible de productos o de
informacin. Ellos deben ser capaces de reconocer si ese flujo es normal o anormal y qu
hacer en el caso de que sea anormal, todo ello sin requerir la asistencia del gerente.
Con esta definicin, podemos empezar a ensear el verdadero flujo de valor esbelto
llevndolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no nicamente

fluyan a la tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal forma y a tal grado
que cada empleado en la organizacin pueda fsicamente ver el flujo.
Todos nosotros hemos escuchado de la fbrica visual, pero esto es diferente. No estamos
hablando de identificar herramientas, equipos, procesos, y donde los departamentos estn
ubicados. Por lo contrario en Excelencia Operacional, visuales son estrictamente para el
tiempo de flujo. Y estos visuales son fciles de entender por todos, al punto en que un
visitante puede entrar a nuestra operacin y decirnos si estamos a tiempo sin hacer ninguna
pregunta, o pedir algunos reportes, o ver a los reportes computarizados. La intencin es
hacer la operacin tan visual que cada empleado pueda ver el valor del flujo al cliente y
decir si el flujo es normal o anormal.
Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el prximo paso
es crear lo que es conocido como trabajo estndar para un flujo anormal. En esta fase,
creamos el trabajo estndar para corregir cuando ocurran condiciones anormales en el
flujo. Esto significa que la gente trabajando en el flujo (ya sea en el piso de manufactura o
en la oficina) tiene una metodologa estndar para corregir las cosas cuando estas van mal.
El resultado final es algo llamado flujos de valor auto-curables, lo que significa que
cuando los flujos de interrumpen en alguna parte de la operacin, los empleados que
trabajan en el flujo son capaces de arreglarlo sin la necesidad de que intervenga el gerente.
Esta ltima fase es una caracterstica crtica, debido a que una vez que logramos la
Excelencia Operacional, no requeriremos ms la intervencin del gerente en la realizacin
diaria de las operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las operaciones puede
ser usado trabajando con ventas y en la innovacin de los procesos para desarrollar nuevos
productos que el cliente quiere que se ajusta a las capacidades de las operaciones. El
resultado es tiempo utilizado en actividades que generan crecimiento de alto nivel.
La llave para el xito en la excelencia operacional inicia con la definicin correcta, una que
todos, a todos los niveles de la operacin, puedan entender cmo lograrla. De esta forma,
cada empleado, cada empleado ver que los esfuerzos para nuestra mejora continua no son
eliminando el desperdicio o reduciendo los costos. En su lugar, la meta final es tener
operaciones claves en la creacin y entrega de productos que los clientes quieren tal que se
establezca un crecimiento perpetuo del negocio.
Definicin. Treacy y Wiersema, en su libro The Discipline of Markets Leaders,
identifican tres disciplinas: excelencia operativa, liderazgo en producto (o servicio) y
customer intimacy (difcil de traducir, pero referente a la habilidad de un proveedor de ser
aceptado como colaborador habitual por parte del cliente). Los lderes del mercado
sobresalen en una de estas disciplinas y presentan resultados aceptables en el resto. Las
organizaciones que aspiran a la excelencia operativa, se esfuerzan por alcanzar una
combinacin de calidad, precio, facilidad de compra y servicio superior a la de la
competencia.
1.4.2.1

Definiciones de la Excelencia Operacional

es una combinacin de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de problemas que


deriva en una mejora continua enfocada en las necesidades de los clientes, la dotacin de
capacidades a los trabajadores y la optimizacin de las actividades que conforman los
procesos. Cuando se alcanza esta excelencia, cada trabajador es capaz de visualizar el flujo
de valor hasta el cliente y actuar, si se requiere, para evitar que se interrumpa.
es un sistema de gestin integral cuyos resultados se reflejan en menores costos, mayor
eficiencia, menos averas, mximos y sostenibles retornos de los activos operacionales y, en
definitiva, una mayor competitividad.
consiste en hacer lo correcto, hacerlo bien la primera vez, segn los criterios de nuestros
clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es realizar las actividades de la empresa de
tal manera que se traduzca en mejores resultados en nuestros balances financieros.
El modelo de referencia para las empresas que persiguen la excelencia operacional es el
Shingo, en honor a Shigeo Shingo. Est basado en el enfoque del lean management y es
coherente con diferentes herramientas como Six Sigma, TQM, TPS o JIT.

Es una Filosofa del liderazgo organizacional


que hace nfasis en la aplicacin de una
variedad de principios, sistemas, y
herramientas que se orientan hacia un
mejoramiento sostenido de medidas de
desempeo clave.

Es una Filosofa del liderazgo, trabajo en


equipo y solucin de problemas resultando en
una mejora continua a travs de la
organizacin enfocndose en las necesidades
del cliente, facultando a los empleados, y
optimizando las actividades existentes en el
proceso.

En esta ltima definicin, puedes identificar claramente 4 principios: Liderazgo, mejora


continua, enfoque en el cliente y optimizacin del proceso actual. Simplemente considera,
la Excelencia Operacional es ejecutar de una manera eficiente y efectiva a travs de la
cadena de valor con enfoque en entregar valor a los clientes.

Un programa de Excelencia Operacional provee un marco para entender porqu y como el


desempeo debe de ser mejorado. El camino para lograr la Excelencia Operacional es a
travs de identificar la cadena de valor del proceso del negocio, identificar las fortalezas y
las debilidades de ello (basado en medidas clave y en Benchmarks) y rediseando el
proceso para alinearlo con las metas estrategias corporativas y asegurar que las
organizaciones, los recursos y activos sean utilizados de la mejor manera posible.
Cuando profundices a travs del material de referencia sobre Excelencia Operacional,
encontraras trminos o frases como a la par con la industria, mejor en su clase, clase
mundial. Existen diferencias en estas tres frases, si t eliges embarcarte en una Excelencia
Operacional, enfcate primero en reunir o exceder el desempeo de tu competencia y
entonces se el mejor de tu grupo y entonces se el mejor entre las organizaciones fuera de tu
industria y de tu regin.
Cada industria y cada organizacin/unidad de negocio dentro de cada compaa pueden
crear y ejecutar su programa de Excelencia Operacional. En la mayora de los casos, el
valor de la cadena del proceso, se expande a travs de mltiple organizaciones, tal que el
enfoque debe de ser sobre la ejecucin del proceso y asegurar el mejor uso de los activos y
de los recursos a travs de la empresa. La automatizacin y la reingeniera de los procesos
tienen un gran potencial tal que racionaliza/integra los datos y los sistemas de negocios
tales como ERP(Enterprise resource planning), CRM(Reliability Centered Management)
etc.
La Excelencia Operacional hace nfasis en la necesidad de mejorar continuamente
promoviendo una fuerte atmosfera de trabajo en equipo. Las mejoras en seguridad y calidad
para los clientes y para los empleados conducen a ser una mejor empresa.
Gran parte de esta filosofa est basada en metodologas tempranas de la mejora continua.,
tales como manufactura Esbelta, Seis Sigma, y la Administracin Cientfica. El enfoque de
la Excelencia Operacional va mas all del modelo tradicional del modelo basado en el
evento, va haca un cambio a largo plazo en la cultura organizacional
La mejora continua no es nicamente mejorar la calidad, sino tambin mejorar estndares y
procesos. No se puede mejorar si no se mide. La definicin de las mediciones y/o los
Indicadores Clave de Desempeo (KPI key performance indicator por sus siglas en ingles)
para cualquier proceso son de esencial importancia. Una vez que un valor mtrico puede ser
calculado, de los datos que provienen directamente de los puntos de medicin crtica del
proceso, estos deber, ser registrado. Entonces la mejora continua significa mejorar
continuamente los valores de las medidas y de los valores de los Indicadores Clave de
Desempeo (KPI)
La organizacin debe adems ser mejorada. El objetivo principal de la EO es reducir los
costos de operacin y los desperdicios, sin afectar la calidad, tiempo de entrega y el costo
de productos y servicios que se tienen que ofrecer.
"La Toyota ha cambiado la Excelencia Operacional en una arma estratgica. Esta
Excelencia Operacional est basada en parte en herramientas y mtodos de mejora

continua hechas famosas por la Toyota en el mundo de la manufactura, tales como JustoA-Tiempo, Kaizen, One Piece Flow(Flujo de una sola Pieza), Jidoka, Smed, Heijunka.
En 2010 el grupo Opexgroep (una compaa Danesa) introdujo la Excelencia Operacional
como el estndar ms alto posible para productos y servicios confiables.
En una era de extensa de fraudes corporativos, engaos y crisis. Ellos dicen que la
administracin de la calidad y del desempeo de una compaa debe de ser regresar a
server los intereses del cliente. En las organizaciones modernas este es reemplazado por
modelos, mtodos e instrumentos que reconocen la necesidad de productos y servicios
confiables y honestos. Esto se llama Confiabilidad Centrada en Administrar (RCM
Reliability Centered Management).

1.4.3

Como lograr la Excelencia Operacional?

Lograr la Excelencia Operacional no suceder de la noche a la maana, pero tampoco aos


o dcadas. Hay dos pasos principales, que realizados correctamente al inicio, nos harn
capaz de saltar a la Excelencia Operacional.
Estos pasos son:

Establezca un destino.

Construya un mapa gua


para ese destino.

Para
lograr
la
Excelencia
Operacional, primero tenemos que
establecerlo como un destino para
nuestra organizacin. Pero para
entender a donde estamos tratando de mover la organizacin, necesitamos comprender
exactamente qu es la Excelencia Operacional: a qu se parece, como funciona y, tal vez
tan importante, qu no es.
Una vez que definimos la Excelencia Operacional, necesitamos entonces crear un mapa
gua que todos en la organizacin puedan seguir para alcanzar nuestro destino. El mapa
inicia con la educacin de cada empleado, sin importar su posicin en la compaa, tal que
todos entiendan que es la Excelencia Operacional y que requieren hacer en su rea para
lograrla.

1.4.3.1

El Destino

Estableciendo el destino de nuestros esfuerzos es clave. Le permite a todos conocer que no


estamos tratando nicamente de ser mejores cada da; que estamos tratando de lograr un
nivel de desempeo en las operaciones donde el gerente ya no es requerido para decirle a
cada empleado que hacer. Para lograr esto, un buen destino sera la Excelencia Operacional.
Seguramente l siguiente paso es definir la Excelencia Operacional en forma tal que cada
uno de los empleados entienda.
Con esto en mente, definiremos Excelencia Operacional como cuando Todos y cada uno
de los empleados pueden ver el valor del flujo antes de que este se rompa. SM Esto significa
que queremos llevar nuestras operaciones a un punto donde el flujo del producto ha sido
hecho tan visual que todos en la operacin puede ver si estamos a tiempo para el cliente sin
realizar pregunta alguna. Tambin queremos realizar alteraciones al flujo visual, y crear
trabajo estndar para las condiciones de flujo anormal que cada empleado pueda decir
cuando an antes el flujo se rompe.
Para ms adelante definir el destino en trminos de lo que parece y como trabajar en el,
necesitamos profundizar para asegurarnos que todos en la organizacin entienden la
verdadera respuesta de algunas preguntas fundamentales sobre la mejora continua. Hay
nueve preguntas sobre la mejora continua que hacen esto. Estas preguntas son crticas para
lograr la Excelencia Operacional ya que muestran muchas opiniones sobre por qu
hacemos la mejora continua en lugar de una respuesta directa, slida que cada empleado
pueda entender. Aqu estn las nueve preguntas.1
1. Por qu hacemos la mejora continua?
2. Cul es la mejor forma para la mejora?
3. Como sabemos dnde realizar la mejora?
4. Porque esforzarnos en crear flujo?
5. Qu causa acabar con el flujo?
6. Como debe ser la apariencia del rea operacin si hacemos todo de la forma
correcta?
7. Como debe ser la apariencia de la oficina si hacemos todo de la forma correcta?
8. Como debe ser la apariencia de la cadena de suministros si hacemos todo de la
forma correcta?
9. A donde nos llevar el viaje de la mejora continua?

Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo que es,
necesitamos crear el mapa gua que nos llevar ah.

El Mapa Gua

Una vez que enseamos a cada empleado a pensar de la misma forma con respecto a la
mejora continua y a la Excelencia Operacional, podemos iniciar con el lado ms prctico de
lograr la Excelencia Operacional, construyendo un mapa gua. Lo que es clave no es tener
una reunin donde con tormenta de ideas elaboremos un plan de implementacin para
llegar ah. En su lugar estamos detrs de algo ms.
Simplemente ponemos, primero nuestro diseo de como la operacin debe de trabajar
cuando el cliente no da las lneas gua del diseo de la orden. Estas son anlogas a las
leyes de la fsica qu los ingenieros usan cuando disean un avin o un carro. Incluidos
entre los criterios de diseo estn ocho lneas gua del diseo del flujo de valor de principio
a fin y diez lneas gua para un modelo mixto de marcapaso (el marcapaso es un nico
punto en el flujo de valor en que se logra la programacin). Existen tambin seis lneas gua
para manejar los recursos compartidos, nueve para el diseo del flujo de valor de una
oficina, y seis para el diseo de una cadena de suministros.
Todos estos pasos caen dentro del primer principio de la Excelencia Operacional, que es el
diseo de flujos esbeltos de valor. El resto del mapa gua trata con la implementacin del

diseo en la forma de paso a paso. Juntos, la forma paso a paso (o nuestro mapa gua) va
como a continuacin se muestra:
1. Diseo de flujos de valor esbeltos.
2. Hacer flujos de valor esbeltos.
3. Hacer el flujo visual.
4. Crear trabajos estndar para el flujo.
5. Hacer flujos visuales anormales.
6. Crear trabajos estndar para los flujos anormales.
7. Incluir a los empleados en el mejoramiento del flujo.
8. Realizar actividades de ofensiva (Perform offense activities)
Estableciendo el destino y la construccin del mapa gua, nos movemos rpidamente haca
el logro de la Excelencia Operacional. Es clave que cada empleado entienda la definicin y
como impacta su rea especfica de trabajo y la funcin laboral. Es tambin crtico que
sigamos el mapa gua que fue creado usando los principios y el proceso paso a paso para
implementar el diseo.
Piensa en esta forma: Las compaas que saben adnde van simplemente llegarn ms
rpido, y las compaas que logran las Excelencia Operacional harn crecer sus negocios
tomando una parte del mercado ms probablemente a diferencia de aquellas quienes no
lo hacen.
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y
facilidad de compra que ninguna compaa competidora puede satisfacer. Es decir, la
empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas de las principales
caractersticas de las empresas operacionalmente excelentes son: a) se centran en la
eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisin planificada; c)
desarrollan una relacin muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan
intensivamente sistemas de informacin integrados, confiables y rpidos; e) recompensan la
eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.
Sin embargo con la Excelencia Operacional se busca conseguir ejecutar de la mejor
manera posible en cuanto a tiempos y costos - lo definido en la estrategia elegida. Para
la excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad total, la reingeniera de

procesos, la gestin por procesos, la incorporacin de las Nuevas Tecnologas de la


Informacin a nivel operativo, etc.
Claramente, lo ideal sera tener una estrategia diferencial y ser excelentes
operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operacional es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva/comparativa sobre los
competidores.
De alguna manera se puede decir que si se ofrece el mismo producto/servicio que los
competidores, hay que intentar ser algo ms rpidos, algo ms baratos o con un poco de
mayor calidad aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son
relativamente de fcil adopcin por la competencia.

Debido a esta confusin, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla frmula:
Competitividad = Lo competitivos que somos estratgicamente + Lo competitivos que
somos operacionalmente.
Con esta frmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la excelencia
operacional. Si no es as, deberamos emplear unos coeficientes correctores:
Competitividad = (Coeficiente de Importancia estrategia) (Competitividad
estratgica) + (Coeficiente de Importancia operaciones) (Competitividad operacional)
As, nuestra experiencia de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como Michael
Porter nos indica que es ms importante la estrategia que las operaciones para la
competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es ms competitiva una
organizacin con una buena estrategia y un mal desarrollo de sus operaciones que una
organizacin excelente operacionalmente hablando y que tenga una mala estrategia.

1.4.4
Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia
operativa en los procesos de negocio

Qu tiempos aquellos en que las innovaciones de


producto, del servicio, la tecnologa o la estructura era
suficiente para lograr una ventaja competitiva! La
globalizacin, Internet y los medios, la ingeniera inversa
masificada y muchos otros factores hacen que la empresa
de tapadillo no exista y que esa ventaja sea, de
conseguirla, cada vez efmera.

En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor se
interesa por ella. El ocano azul es cada vez ms utpico.
El nico reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son los
procesos de negocio que sirven para entregar ms valor al cliente que la competencia. Y
una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa en los procesos de
negocio es fundamental para la entrega de valor.
Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeo en algunos procesos clave
de la empresa es suficiente para dar el salto del ocano rojo al azul y, si esa mejora, se
mantiene de forma prolongada en el tiempo, las diferencias con los competidores aumentan
exponencialmente. Claro est que el problema al que se enfrentan muchos ejecutivos radica
en identificar cules son esos procesos mejorables que pueden llevar a la ventaja
competitiva.
Los esfuerzos de identificacin a veces se diluyen entre la alta y media Direccin, la falta
de recursos o talento, o simplemente la gestin de proyectos. Otras veces el esfuerzo se
centra mayoritariamente en alguna rea considerada estratgica. Este planteamiento termina
impidiendo centrarse en varias de ellas en una transposicin de que las ramas no dejan ver
el bosque. Una vez ms, la empresa necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los
factores crticos frente a los superfluos.
En resumen, se trata de:
1. Identificar en la cadena del producto dnde puede estn los 3-4 procesos crticos que
aportan ms valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan los
objetivos financieros y de rentabilidad;
2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo y
no est asociado al valor para el cliente;

3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este
punto sea el ms crtico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el sustrato del
mismo decidiendo cmo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio que le haca perder
valor para el cliente, y
4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la
mejora y el desempeo no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo y los
competidores se alejen cada vez ms. En este sentido, contar con una estructura adecuada
para guiar a la organizacin en un proceso de mejora y perfeccionamiento de forma
sostenida se hace imprescindible.
Tambin es necesario que la empresa y su estructura humana asimilen que mantener a
raya a la competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no hay que olvidar
la necesidad de adoptar algn tipo de tecnologa que permita monitorizar los indicadores
necesarios para conocer cmo se desarrolla en el tiempo ese continuum de mejora
.

As es como cualquier consultora desarrollara el arduo trabajo de gestionar un cambio


radical en su cliente.

1.4.5 Bibliogrfia
1- Duggan, Kevin J. Design for Operational Excellence: A Breakthrough Strategy for
Business Growth. McGraw-Hill. New York. 2011.
2- Ibid.
3- Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer.
4-The Operational Excellence Framework 2010
5- Operations Excellence, Smart Solutions for Business Success,Roland Schwientek and
Axel Schmidt. Ed. Palgrave Macmillam

1.4.6

Sitios WEB

http://www.opexgroep.nl/en/operational_excellence/operational_excellence/
http://winred.com/management/competitividad-estrategia-y-excelencia-operacional/gmxniv116-con1646.htm
http://www.youtube.com/user/InstituteOpex
http://books.google.es/books?id=Fm8aU6xYUYC&printsec=frontcover&dq=Design+for+Operational+Excellence&hl=es&ei=sUD8T
ofgMIKLhQe207m4AQ&sa=X&oi=book_result&ct=book-

thumbnail&resnum=1&ved=0CDEQ6wEwAA#v=onepage&q=Design%20for
%20Operational%20Excellence&f=false
http://www.greatsystems.com/oefaq.html
http://networkedblogs.com/qkZgo
http://www.degerencia.com/articulo/la_excelencia_operativa_y_el_servicio_al_cliente_un_
matrimonio_indivisible_
http://excelenciaoperacionalmr.blogspot.mx/
http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_excellence
http://en.wikipedia.org/wiki/Shingo_Prize_for_Excellence_in_Manufacturing

Tabla de contenido
Unidad I Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin...1
1.1

Taylorismo................................................................................................. 1

1.1.1

Principios de la organizacin cientfica del trabajo.................................

1.1.2

Teora......................................................................................................

1.1.2.1 Taylorismo u organizacin cientfica del trabajo..............................3


1.1.3

Principios de la Industria del trabajo.......................................................

1.1.4

Referencias.............................................................................................

1.2 El Fordismo.................................................................................................. 7
1.2.1 La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas
formas de organizacin industrial.......................................................................
1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo......................................................7
1.2.2 El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le
caracterizan........................................................................................................
1.2.3

Crisis del fordismo................................................................................ 10

1.2.4

Consecuencias sociales........................................................................11

1.2.4.1 Monotona laboral.........................................................................11


1.2.4.2 Sindicatos...................................................................................... 11
1.2.5

Bibliografa............................................................................................ 11

1.3 Toyotismo...................................................................................................... 13
1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70.................................................15
1.3.7 Caractersticas del toyotismo...........................................................................18
1.3.8 Bibliografa.................................................................................................. 19
1.4

Excelencia Operativa............................................................................... 20

1.4.1

Una Introduccin a la Excelencia Operativa..........................................20

1.4.2

Qu es la excelencia Operacional?................................................................20

1.4.2.1 Definiciones de la Excelencia Operacional..................................22


1.4.3

Como lograr la Excelencia Operacional?...............................................25

1.4.3.1 El Destino....................................................................................... 25
El Mapa Gua............................................................................................... 27
1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los
procesos de negocio.......................................................................................... 29

1.4.6

Sitios WEB............................................................................................. 31