Tema 3 Justo A Tiempo

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de León

Ingeniería Industrial
Materia: Temas selectos de manufactura

Docente: M. C. Santos Ruiz Francisco Héctor
Quien presenta:
Aranda González Luis David
Manríquez Valle María José
Tema 3
Sistema Justo a Tiempo
Fecha: 07 de junio del 2021

Introducción
La metodología Justo a Tiempo también conocido como método JIT es un sistema

de organización de la producción para las fábricas, principalmente de origen
japonés. Este sistema consiste en reducir al mínimo el inventario de la empresa,
haciendo que los materiales lleguen justo al momento de la producción y en
fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas, es decir, comprar o producir solo lo que se necesita y cuando
se necesita.
El método del justo a tiempo se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la

calidad de los productos y servicios que puede ofrecer una empresa, a través de
un profundo compromiso de todos los integrantes de la empresa, así como una
buena orientación de sus tareas, esto ayudara de una forma u otra a una mayor
productividad, menores costos, mayor satisfacción del cliente, calidad, mayores
ventas y con todos estos puntos a favor tendremos mayores utilidades para la
organización. El objetivo básico de esta filosofía es eliminar los costos que sean
evitables, ya sea en cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de
obra que no sea esencial para agregar valor a un producto.
Para la aplicación del justo a tiempo se requiere disciplina y un cambio de
mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura
orientada a la calidad, tomando como principal objetivo el mejoramiento continuo,
así como la flexibilidad a los diversos cambios.
El trabajar con el sistema JIT consiste en producir el mínimo número de unidades,

eliminando la necesidad de inventarios, permitiendo así reducir el costo de la
gestión y pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.
Este método es considerado como una herramienta de mucha utilidad para

cualquier tipo de empresa, ya que su filosofía está muy orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen la
empresa.
Objetivo
El objetivo de este trabajo tiene como finalidad recopilar información sobre algunos
conceptos básicos que permitan la comprensión del método Justo a Tiempo con el
fin de conocer el funcionamiento de esta herramienta y la aplicación que tiene en
la industria para ayudarnos a analizar cuáles son las empresas que lo aplican.
Estudiaremos esta metodología desde la definición, los elementos básicos, las
técnicas y los siete desperdicios de la manufactura junto con la aplicación de 3
métodos heurísticos de balanceo de líneas con la finalidad de conocer diferentes
formas de aplicación que dependen de las necesidades de la empresa.
Definición
Just in time (justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de

problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del
inventario. Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere
cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las operaciones
esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual
“jala” todo el proceso.
Los objetivos de un programa JIT incluyen el de producir a la medida exacta de la

demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. Este
sistema tiene cuatro objetivos esenciales que son:
1. Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la
flexibilidad y cambio de un ambiente de calidad
2. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo

que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las
operaciones de la empresa
3. Buscar la simplicidad de los procesos y productos
4. Diseñar sistemas para identificar problemas, así como las técnicas y

procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están
encaminadas al control total de la calidad.
Mura, Muri, Muda
Muda, Mura y Muri son tres conceptos claves en el sistema de producción de

Toyota y tienen como objetivo la mejora del proceso desde tres puntos de vista
distintos y complementarios. Se suele llamarlas como las 3 Mu, van siempre juntas
y se enfocan en identificar y eliminar todo aquello que no agrega valor y
entorpece, lo que producirá, en el largo plazo, cambios organizacionales y en las
prácticas de trabajo y procesos de diseño, desarrollo y manufactura de bienes o
servicios hacia una mayor agilidad y eficiencia, sin errores ni defectos, capaces de
responder a los requerimientos y expectativas del cliente.
Mura
Se define Mura cualquier variación que produce

irregularidad en el proceso y provoca
desequilibrio. Se refiere la falta de uniformidad
generada desde los elementos entrada de los
procesos, como los materiales, las
especificaciones, el entrenamiento, las
habilidades, los métodos y las condiciones de la
maquinaria. Esto produce, a su vez, una falta de
uniformidad en los procesos, lo que se traduce
en la generación de productos o servicios que
tampoco son uniformes, es decir; muestran
variabilidad.
Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural, se dice

que el proceso está controlado. Pero si se introduce una fuente de variación nueva
al proceso, entonces se dice que el proceso se salió de control. La variabilidad es
el tema central de estudio y control de metodologías estadísticas como el control
estadístico de procesos. Su efecto es devastador ya que afecta a la fiabilidad de
planificación y a la necesidad de capacidad.
Muri
Se define Muri como cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco
razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de
botella (la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso) o tiempos
muertos.
La productividad disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que

rebasa su capacidad. Si a los operadores
se les exige que produzcan por arriba de
sus límites normales, o cuando a las
maquinas se les hace producir por encima
de su capacidad, se provoca un
agotamiento de los recursos más valiosos
de la organización, disminuyendo así la
productividad.
Esto surge principalmente a causa de una mala planificación del trabajo o de los
recursos y se puede observar cuando distintas personas realizan la misma
actividad de distinta manera, pues podría estar existiendo una duplicidad en las
funciones y responsabilidades asignadas, o se podrían estar derivando actividades
innecesarias al no trabajar bajo un esquema estandarizado. También se presenta
cuando las personas están sometidas a excesivo estrés y las condiciones
ergonómicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta tanto la
salud como el nivel de productividad.
Muda
Se define Muda como cualquier actividad en un

proceso que consume recursos y que no añade valor
al producto o servicio desde el punto de vista del
cliente y los procesos, una actividad que se considere
inútil o innecesaria.
Además de identificar actividades que en todo sentido son un desperdicio y por

tanto debemos eliminarlas de inmediato, se identifican otras actividades que aun
cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el cumplimiento de
regulaciones o estándares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de
valor añadido.
Las actividades que agregan valor son aquellas que producen directamente un
cambio que el cliente desea, al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo
un desperdicio o exceso será cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que
no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como
lo requiere el cliente.
Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado (Mura), se
produce una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (Muri) que
dará lugar a actividades sin valor añadido (Muda).
Problemas comunes de las empresas
El método JIT proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones,
los materiales llegan a donde se necesitan sólo cuando se requieren y cuando no
llegan buenas unidades justo como se necesitan, se identifica un “problema”.
Al eliminar el desperdicio y el retraso, JIT reduce los costos asociados con el

inventario excesivo, reduce la variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de
producción. Esta metodología es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas
y resulta particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta
rápida y bajo costo, así como en cada momento que se mantiene inventario,
debería estar ocurriendo una actividad que agrega valor. En consecuencia, como
el JIT suele generar una ventaja competitiva, un JIT efectivo requiere una
significativa sociedad entre el comprador y el proveedor.
A continuación, se presentan algunos de los principales problemas que tienen las

organizaciones:
• Incumplimiento de proveedores
• Reclamaciones de clientes
• Tener una mala programación
• Incumplimiento de pago de los clientes
• Encontrar clientes
• Contratar al personal adecuado
• Lograr un balance entre crecimiento y calidad
• No tener buena calidad en sus productos
• Tener una baja eficiencia
• No entregar a tiempo
• Falta de trabajo en equipo
• Falta de comunicación
• Competitividad
• Altos niveles de inventario
Elementos básicos del JIT
Just in time es una metodología cuyo propósito es eliminar grandes cantidades de

actividades que no agregan valor a un producto, lo que significa producir el mínimo
número de unidades en la menor cantidad posible y en el último momento posible,
eliminando la necesidad de inventarios. Un aspecto clave de JIT es el análisis del
valor agregado, que es una herramienta importante que nos ayuda a comprender
la ineficiencia de los métodos tradicionales de proceso de manufactura.
La Gestión de la Calidad Total, el

Mantenimiento Productivo Total, los sistemas
SMED, los trabajadores multifuncionales, el
control autónomo de defectos y la gestión del
conocimiento, dependen en gran medida del
entorno favorable en la empresa, que puede
ocurrir tanto en empresas japonesas como
occidentales.
Los elementos básicos de la filosofía JIT se pueden resumir de la siguiente

manera:
Reducción de inventarios y tamaño de lotes pequeños

Como la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el
inventario al eliminar el espacio destinado a éste. Cuando hay poco espacio, las
existencias deben movilizarse en lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las
unidades siempre están en movimiento porque no hay un almacén.
Sistema pull (jalar el producto).

Un sistema de jalar es aquél que jala una unidad al punto donde se necesita, justo
cuando se requiere. Los sistemas que jalan son una herramienta estándar de los
sistemas JIT. En los sistemas de jalar se usan señales para solicitar a las
estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen
capacidad de producción disponible.
El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los

proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños justo
cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que oculta los
problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora
continua. Por lo general, al jalar material a través del proceso de producción
cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, disminuye los costos y mejora el
desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.
Minimizar tiempos de preparación: SMED

El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del
proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías. La reducción del
tiempo de cambio de referencia puede
aprovecharse de dos maneras:
1. Para incrementar el OEE y la Productividad

manteniendo tanto la frecuencia de cambio
de las referencias como el tamaño de los
lotes.
2. Para reducir el stock en proceso
incrementando la frecuencia de cambio de
las referencias y reduciéndose el tamaño
de los lotes.
Mantener un flujo de producción uniforme

La distribución JIT reduce otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento
de material en la planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no agrega
valor. Por lo tanto, queremos distribuciones flexibles que disminuyan los
movimientos de personas y materiales.
La distribución JIT coloca los materiales directamente en el lugar donde se

requieren. Por ejemplo, el diseño de una línea de ensamble debe incluir puntos de
entrega cercanos a la línea para que el material no tenga que entregarse primero
en el departamento de recepción en otro lugar de la planta y después trasladarse
de nuevo. Cuando la distribución reduce las distancias, las empresas suelen

ahorrar mano de obra y espacio y adquieren el beneficio adicional de eliminar
áreas potenciales de acumulación de inventario no deseado.
Creación de células de producción

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.
Las células de trabajo modernas están diseñadas

de manera que se pueda cambiar su arreglo con
facilidad para adaptarlas a cambios en volumen,
mejoras al producto o incluso nuevos diseños. La
flexibilidad de la distribución favorece cambios
que derivan en la mejora del producto y el
proceso, los cuales son inevitables si se aplica la
filosofía de mejora continua.
Optimización de la distribución de planta

Reducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los
centros de trabajo y las fábricas enfocadas. En la actualidad, las empresas usan
células de trabajo, arregladas a menudo en forma de U, con varias máquinas que
realizan distintas operaciones.
Después de identificar las familias, se crean células de trabajo para ellas. Se

piensa en el resultado como en una instalación pequeña orientada al producto
donde el “producto” es, de hecho, un grupo de productos similares: una familia de
productos. Las células producen una unidad buena a la vez y, en términos ideales,
producen unidades sólo después de que el cliente coloca un pedido
Técnicas del JIT
Muchos servicios han adoptado las técnicas JIT como una parte normal de su
negocio. Tanto el comprador como el proveedor esperan tener productos frescos y
de alta calidad, entregados sin falla, justo cuando se necesitan. El sistema no
puede funcionar de ninguna otra forma.
Técnicas del JIT:
Proveedores: pocos vendedores, relaciones de apoyo entre proveedores, entrega

puntual de productos de calidad directamente en las áreas de trabajo.
Distribución de planta: células de trabajo, tecnología de grupos, maquinaria

flexible, sitio de trabajo organizado, espacio reducido para el inventario.
Inventario: desviación cero de los programas, programas nivelados, proveedores

informados de los programas, técnicas Kanban.
Mantenimiento preventivo: programado, rutina diaria, involucramiento del

operador.
Producción de calidad: control estadístico del proceso, proveedores de calidad,

calidad dentro de la compañía.
Delegación de autoridad en el empleado: empleado con autoridad y capacitados

en forma cruzada, apoyo a la capacitación, poca clasificación de trabajadores para
asegurar la flexibilidad de los empleados.
Compromiso: Apoyo de la administración, los empleados y proveedores.
Lo cual resulta en:
• Una producción rápida que libera activos

• Una mejora de la calidad que reduce el desperdicio
• Una reducción de costos que agrega flexibilidad en los precios
• Reducción de la variabilidad
• Reducción del trabajo repetido.
Siete desperdicios de la manufactura y su contra parte
Los productores tradicionales tienen metas limitadas, por ejemplo, aceptan la

producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios. Los
productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa,
cero inventarios, sólo actividades que agreguen valor, y ningún desperdicio.
Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio es
él quien define el valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un
desperdicio.
Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota,

identificó siete categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares
en las organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las
organizaciones desperdician o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos
por Ohno son:
1.- Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por

adelantado (antes de que el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo
general, el inventario de cualquier tipo es un desperdicio.
Características de la sobreproducción:
• Inventario acumulado
• Exceso de equipo de gran capacidad
• Flujo desbalanceado de material
• Espacio excesivo para almacenamiento
• Mas mano de obra que la necesaria
• Administración compleja de inventarios
• Demasiada capacidad instalada/inversión
• Grandes espacios en el piso
• Problemas ocultos
• Sensación de ambiente de trabajo inseguro
• Obsolescencia de los materiales

• Lotes de Fabricación de un tamaño excesivo.
2.- Filas o espera: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son

desperdicio (no agregan valor). Se refiere al tiempo que se pierde cuando un
operador espera a que su máquina termine su trabajo, cuando las maquinas se
detienen en espera de que el operador haga algún ajuste, o incluso cuando tanto
el operador como la maquina está en espera de materiales, herramientas o
instrucciones. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor, y
constituye el más común de todos los desperdicios en la industria.
Características de la espera:
• El operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento
• La máquina espera a que el operario termine su ciclo
• Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para Ia
preparación de una máquina obligan a esperar a la gente
• Un operario espera a otro operario para empezar terminar su trabajo
• El operario y la maquina están
en espera de instrucciones, de
un programa o de materiales
• Despreocupación por las fallas
de los equipos
• Paros inesperados de equipo.
3.- Transporte materiales y herramientas: El movimiento de materiales entre las

plantas o entre centros de trabajo y el manejo en más de una ocasión son
desperdicio. Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no
apoyan directamente el sistema de producción. Mover los productos de un lado a
otro de la planta no se traduce cambio significativo en un para el cliente, pero si
implica un costo, e incluso pone en riesgo la integridad del producto.
Características del transporte:

• Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas

• Exceso de bandas transportadoras, rampas o tuberías
• Demasiados sitios de almacenamiento
• Exceso de estantes o racks para materiales
• Mala administración de los inventarios
• Inadecuado diseño y aprovechamiento de las instalaciones
• Mal control de los inventarios
• Demasiado personal para el transporte de materiales
• Distancias largas entre procesos y almacenes.
4.- Inventario: las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los
bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.
El sobre inventario es cualquier material, producto en proceso o productos

terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del
cliente.
Características de los sobre inventarios:
• Espacios grandes en el andén de recepción de materias primas
• Permanencia de las primeras entradas, en lugar de aplicar el principio
"primeras entradas, primeras salidas"
• Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas
• Grandes áreas destinadas al
almacenamiento de producto (materias
primas, materiales, producto en proceso y
producto terminado)
• Tiempos prolongados de proceso cuando
se implementan cambios de ingeniería
• Necesidad de recursos adicionales para el
manejo de los materiales (hombres, equipo,
estantes, almacenes, espacios, sistemas)
• Baja rotación de inventarios.
5.- Movimiento innecesarios del trabajador: El movimiento de equipo o personas

que no agrega valor es desperdicio. Se refiere al traslado de personas de un punto
a otro en su lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea indispensable
para aportar valor al producto y sin que contribuya a la transformación o beneficio
del cliente.
Si observamos con cuidado cada ciclo de un trabajador, encontraremos fácilmente

este tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas (algo a lo
que no estamos acostumbrados), descubriremos que muchas veces el trabajador
camina más de lo necesario. Otro ejemplo muy común de este desperdicio es la
búsqueda de herramientas, de materiales o información.
Características de los movimientos innecesarios del trabajador

• Se emplea mucho tiempo en localizar materiales
• Se emplea mucho tiempo en localizar personas e instrucciones
• Se emplea mucho tiempo en localizar herramientas
• Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o caminar
• Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada
ciclo de trabajo.
6.- Sobre procesamiento o procesos innecesarios: El trabajo realizado sobre el

producto pero que no agrega valor es desperdicio. Si bien dentro de la empresa
podemos encontrar siempre muchos procesos bien estandarizados éstos no
siempre agregan directamente valor para el cliente. Muchos de los trabajos son
consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un troquel de una
prensa), de la calidad de la manufactura (como la inspección de un artículo antes
de enviarlo a la siguiente estación) o de la mala planeación de las entregas (como
desempacar la materia prima antes de iniciar la producción).
El manejo adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminación total, su

combinación con otro proceso que, si agregue valor, su reducción o hasta su
simplificación. Los ingenieros de planta se refieren a este proceso como ECRS
(Eliminación, Combinación, Reducción, Simplificación).
Características de los procesos innecesarios:
• Presencia de cuellos de botella en el proceso

• Falta de especificaciones claras por parte del cliente
• Exceso de inspecciones o verificaciones
• Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores
• Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo
administrativo
• información excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos
que no se utilizan).
7.- Producto defectuoso
Las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los

sobrantes son un desperdicio. Esto hace referencia a la pérdida de los recursos
empleados para producir un artículo o servicio defectuoso, ya que se invirtieron
materiales, tiempo-maquina y, lo más importante, tiempo de una persona para
realizar un trabajo que, a fin de cuentas, no sirve para agregar valor al cliente.
En este rubro entran también entran los retrabajos, ya que, si bien el defecto
puede ser corregido, el retrabajo implica realizar una o más tareas dos o más
veces, incurriendo así en más gastos y en la pérdida de disponibilidad de los
recursos de la empresa.
Características que generan los defectos:
• Exceso de operarios dedicados a

inspeccionar, retrabajar o reparar
• Inventario acumulado específicamente para
ser retrabajado
• Flujo complejo del producto dentro de la
planta
• Producto o servicio de calidad cuestionable
• Fallas en los embarques y en las entregas

• Poca interacción entre cliente y proveedores
• Pocas ganancias debido a los retrabajos, desechos y costos por primas de
fletes urgentes y devoluciones
• La organización se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”.
Contra parte de los siete desperdicios de la manufactura
Los sistemas de producción JIT tienen como propósito fundamental generar un

flujo de productos con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda, al mismo tiempo que se intentan disminuir los despilfarros descritos en
el apartado anterior. Para conseguir estos objetivos, en los sistemas JIT se ponen
en marcha las siguientes soluciones organizativas y tecnológicas:
1. Líneas de modelos mezclados
Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una

sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos, de forma que los cambios
continuos de un producto a otro no repercutan sobre el funcionamiento del
conjunto de la línea. Este tipo de líneas es el que mejor se adapta al entorno
productivo actual, ya que favorece la fabricación de productos muy variados en
plazos de entrega aceptables.
2. Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular
En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo

que se simplifiquen los flujos de material. Para ello, se agrupan por familias los
componentes similares, y se constituyen líneas dedicadas a la fabricación de cada
familia de componentes. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas
asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada
es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el
comienzo y el final de la línea están juntos. Las ventajas de esta distribución de los
equipos se derivan de que cada operario tiene más puestos adyacentes que en la
disposición en línea recta, por lo que un mismo operario puede trabajar en
diferentes puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad
para adaptarse a cambios en la demanda.
3. Nivelado de la producción
El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la

demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado
de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción, de forma
que se mantenga aproximadamente constante. Este volumen diario no indica las
cantidades exactas que se deben fabricar, sino una guía para advertir a los
responsables de los centros de trabajo cuáles van a ser sus necesidades en un
futuro próximo.
4. Sistemas de información pull
A partir del nivelado de la producción se elaboran los programas que indican las
cantidades y el orden con que los productos deben atravesar la línea de montaje
final. Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull, se necesita un
sistema de señales que desencadene la producción entre dos estaciones de

trabajo consecutivas. En los sistemas de producción JIT este sistema de señales
más difundido es el sistema Kanban, en el que utilizan tarjetas incorporadas a los
contenedores de material. El consumo de tales contenedores «libera» su tarjeta
Kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso precedente.
5. Sistemas de aprovisionamiento JIT
Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores

de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En
efecto, la programación flexible exige de los proveedores entregas frecuentes y en
pequeñas cantidades. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con
varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato
de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la
calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción JIT.
6. Sistemas de aseguramiento de la calidad: gestión de calidad total (TQM)

Los sistemas de fabricación más avanzados se utilizan las técnicas de

aseguramiento de la calidad englobado bajo las siglas TQM, Total Quality
Management o Gestión de la Calidad Total. Los principales aspectos de los
sistemas de calidad en el enfoque JIT, que son, entre otros: formación, dirección
participativa, sistemas de información, métodos estadísticos, sistemas de costes
asociados a la calidad, auditorías de calidad, participación de los trabajadores.
7. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total es una adaptación del Mantenimiento

Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra «Total», para
especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las
acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos
relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad,
etcétera, que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación
genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto
de trabajo, involucrando a los trabajadores
en tareas de mantenimiento, induciéndolos
a prevenir averías y, en definitiva,
implicándoles en el objetivo, más general,
de la mejora continua.
8. Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED)
Los trabajos de Shigeo Shingo, dieron lugar al sistema SMED (Single Minute
Exchange of Die), una metodología para reducir los tiempos de preparación de la
maquinaria, que toma su nombre del objetivo de tratar de reducir los tiempos de
cambio de matrices de grandes prensas a tiempos inferiores a los diez minutos. El
sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparación de la
maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes 1) Operaciones de
preparación interna: que pueden realizarse sólo cuando la máquina está parada.
2) Operaciones de preparación externa: que pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento. A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie
de fases para la conversión de tiempos de preparación interna en preparación
externa y, posteriormente, la reducción en lo posible tanto los tiempos de
preparación interna como externa.
Pirámide de implementación del JIT

Los programas efectivos, comunicados tanto al interior de la organización como a
proveedores externos, sirven de apoyo al JIT. Una buena programación también
mejora la capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el inventario
al permitir producir lotes más pequeños, y disminuye el inventario en proceso.
Pasos para reducir los tiempos de preparación:

Mecanismos de control del JIT (balanceo de líneas)
Método heurístico de utilización incremental
MALVINAS, un fabricante electrónico, ensambla calculadoras en su planta de la

Av. Argentina. A continuación, aparecen las tareas de ensamble que se deben
realizar en cada uno de los equipos.
Los componentes utilizados en este ensamble son suministrados por personal de

manejo de materiales en recipientes o cubos de componentes que se utilizan en
cada tarea. Los ensambles se mueven a lo largo de la línea mediante
transportadoras de banda entre otras estaciones.
N Tarea Procedente operación
1 A - Coloque el marco de circuito sobre el dispositivo.
2 B A Coloque el circuito 1 sobre el bastidor.
3 C A Coloque el circuito 2 sobre el bastidor.
4 D A Coloque el circuito 3 sobre el bastidor.
5 E B, C, D Fijas los circuitos en el batidor.
6 F E Soldar conexiones de circuito a control central.
7 G F Coloque el ensamble del circuito al bastidor interior

de la calculadora.
8 H G Fijar el ensamble del circuito al bastidor interior de la

calculadora.
9 I H Coloque y fije el despliegue al bastidor interior.
10 J I Coloque y fije el teclado al bastidor interior.
11 K J Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al

bastidor interior.
12 L J Coloque y fije el ensamble de energía al batidor

anterior.
13 M K, L Coloque y fije el cuerpo superior de la calculadora al

bastidor anterior.
14 N M Prueba de integridad del circuito.
15 O N Coloque la calculadora y material impreso en su

caja.
MALVINAS desea que su línea de ensamble produzca 540 calculadora por hora y
estima que, de cada hora, 54 minutos son productivos.
Calcular el tiempo de ciclo por Calculadora, en minutos. Calcular la cantidad

mínima de estaciones de trabajo.
Calcular el tiempo de ciclo por calculadora, en minutos:

Heurísticas de Utilización Incremental (IU) – Solución 1
a. Calcular el tiempo de ciclo por calculadora, en minutos.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐/𝒉𝒐𝒓𝒂 𝟓𝟒𝒎𝒊𝒏/𝒉
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒊𝒄𝒍𝒐 = = = 𝟎. 𝟏𝟎𝟎𝒎𝒊𝒏/𝒄𝒂𝒍𝒄𝒖𝒍𝒂𝒅𝒐𝒓𝒂
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂/𝒉𝒐𝒓𝒂 𝟓𝟒𝟎𝒔𝒎𝒂𝒓𝒕𝒑𝒉𝒐𝒏𝒆/𝒉
Calculo mínimo de estaciones:

A continuación, se realiza el diagrama de precedencia para la línea de producción.

Esta línea utiliza círculos como tareas y flechas para mostrar las relaciones de
precedencia.
A continuación, se asigna tareas a los centros de trabajo. Esto se efectúa

siguiendo estrictamente la secuencia de las tareas y para agrupar las tareas de
trabajo se aplica la heurística IU.
En este método, las tareas se combinan en secuencia hasta que la utilización

incremental haya llegado al 100% o hasta que se reduce la utilización del centro
de trabajo y entonces se inicia un nuevo centro de trabajo.
Se realizado la siguiente Tabla Heurística:

Degúes de haber hecho la tabla anterior se tiene que Resumir la asignación de las
tareas de las estaciones de trabajo en la línea de producción:
A continuación, se calcula la eficiencia propuesta:

Método heurístico de tiempo de tarea más largo
Se quieren producir 480 unidades diarias de un producto P en nuestras

instalaciones en las que se trabaja 10 horas al día queremos realizar el equilibrado
de la línea de montaje utilizando como regla principal será asignar la tarea dentro
de las posibles candidatas que tengan una mayor duración y queremos también
calcular la eficiencia.
Tarea Tareas procedentes Tiempo estándar Capacidad Operadores

A - 40 900 0.533333333
B A 30 1200 0.4
C A 50 720 0.666666667
D B 40 900 0.533333333
E B 6 6000 0.08
F C 25 1440 0.333333333
G C 15 2400 0.2
H D,E 20 1800 0.266666667
I G,F,H 48 750 0.64
Total 274 4
A continuación, se observa el diagrama de procedencias:
Se realizan los cálculos correspondientes para saber el obtener el tiempo ciclo y el

numero mino de estaciones.
Tiempo de jornada= 36000
Unidad por día = 480
Tiempo ciclo= Tiempo de producción/producción diaria = 75 s

N de estaciones de trabajo = Sumatoria de tiempo las tares/tiempo ciclo = 3.65
En la siguiente tabla se juntas las operaciones una función a tiempo ciclo.
Siempre respetando a restricción del tiempo más largo y respetando la

procedencia de las operaciones
E. T candidatas asignada Tiempo Tiempo no asignado
1 A A 40 75-40=35
B, C B 30 35-30=5
2 C, D, E C 50 75-50=25
D, E, F, G F 25 25-25=0
3 D, E, G D 40 75-40=35
E, G G 15 35-15=20
E E 6 20-6=14
4 H H 20 75-20=55
I I 48 55-48=7
Se necesitan 4 estaciones de trabajo, es el numero mínimo de estaciones que se

necesitan para este proceso.
E. T Tiempo no asignado
1 5
2 0
3 14
4 7
El reparto del tiempo no asignado no es del todo bueno ya que en algunas

estaciones ahí segundo de sobra. Se necesita hacer un ajuste para reducir los
tiempos para de esta forma disminuir los tiempos de holgura.
A continuación, se calcula la eficiencia que se tiene dentro de este proceso
Eficiencia = T/(NR*C)
C es el tiempo ciclo
NR= Número real de estaciones de trabajo
T=Suma de los tiempos de todas las tareas.
Eficiencia = 274/ (4*75) = 0.91 = 91 %
La eficiencia del proceso es del 91% se podría decir que esta bien pero aun ahí un
9 % por mejorar.
Balanceo de líneas gráfico.
E
A B 6 Cuarta estacion de trabjo
40 30 H I
20 48
Pimer estacion de trabjo D
40
G
15
Tercera estacion de trabjo
C F
50 25
Segunda estacion de trabjo

Método heurístico restricción de personal
En una empresa de plásticos se tiene una línea de producción que produce 600
unidades de tapas para aceite de carro. La empresa trabaja 8 horas al día. Se
requiere tener un balanceo para hacer un reajuste en la línea ya que para el
siguiente mes algunos de los operarios tendrán una capacitación fuera de la
ciudad, de acuerdo con la información proporcionada se tiene que serán 5
operadores con los que contará esta línea de producción.
Las operaciones, el tiempo y la precedencia se muestran en la siguiente tabla:
Operación Tiempo Precedencia
A 28 D
B 13 C
C 35 E
D 11 F
E 20 F
F 6 H, G
G 23 I
H 25 J
I 37 K
J 11 K
K 27 K
Teniendo estos datos procedemos a realizar los cálculos

Operación Tiempo Precedencia Capacidad Operarios
A 28 D 1028.57 0.58
B 13 C 2215.38 0.27
C 35 E 822.86 0.73
D 11 F 2618.18 0.23
E 20 F 1440.00 0.42
F 6 H, G 4800.00 0.13
G 23 I 1252.17 0.48
H 25 J 1152.00 0.52
I 37 K 778.38 0.77
J 11 K 2618.18 0.23
K 27 K 1066.67 0.56
= 236 = 4.92
El diagrama de precedencia actual se muestra a continuación:

La línea de precedencia mejorada por estaciones es la siguiente:
Con este balanceo obtenemos que a partir de 5 operarios disponibles cubrimos la

demanda de productos y evitamos desperdicios en tiempo ocioso.
Conclusión
Uno de los principales objetivos del JIT es reducir stocks, manteniendo

estrictamente lo necesario, lo que supone un cambio en el proceso productivo, de
la distribución y de la comercialización de los productos, buscando alcanzar
ventajas en la cadena de producción-consumo.
El JIT es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto

volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materias primas, trabaja
en procesos y productos terminados, y se basa en la lógica de que nada se
producirá hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la
demanda real del producto. Esta es una metodología para alcanzar la excelencia
en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones.
Muchas empresas a nivel mundial han estado introduciendo este concepto en su

proceso de producción, sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere
disciplina y un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, entre otras.
Bibliografía
• Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de

Operaciones. México: Pearson Educación.
• Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing paso a paso. Barcelona:
Alfaomega.
• Jeffery, K. (2010). Las claves del éxito de Toyota. Michigan: Gestión 2000.
• Hiller, L. (2001). Investigación de operaciones. Mc Graw Hill.
• Womack, J. (2006). ¿Mura, Muri, Muda? 7/6/2006. Lean Enterprise Institute.
Disponible en: http://www.lean.org/womack/DisplayObject.cfm?o=743.
[Consultado el 25 de mayo de 2021].

Tema 3 Justo A Tiempo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 3 Justo A Tiempo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de León

Instituto Tecnológico de León

Materia: Temas selectos de manufactura

Fecha: 07 de junio del 2021

La metodología Justo a Tiempo también conocido como método JIT es un sistema

El método del justo a tiempo se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la

El trabajar con el sistema JIT consiste en producir el mínimo número de unidades,

Este método es considerado como una herramienta de mucha utilidad para

Just in time (justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de

Los objetivos de un programa JIT incluyen el de producir a la medida exacta de la

1. Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

2. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo

3. Buscar la simplicidad de los procesos y productos

4. Diseñar sistemas para identificar problemas, así como las técnicas y

Mura, Muri, Muda

Muda, Mura y Muri son tres conceptos claves en el sistema de producción de

Se define Mura cualquier variación que produce

Cuando la variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados es natural, se dice

La productividad disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que

Se define Muda como cualquier actividad en un

Además de identificar actividades que en todo sentido son un desperdicio y por

Problemas comunes de las empresas

Al eliminar el desperdicio y el retraso, JIT reduce los costos asociados con el

A continuación, se presentan algunos de los principales problemas que tienen las

Elementos básicos del JIT

Just in time es una metodología cuyo propósito es eliminar grandes cantidades de

La Gestión de la Calidad Total, el

Los elementos básicos de la filosofía JIT se pueden resumir de la siguiente

Reducción de inventarios y tamaño de lotes pequeños

Sistema pull (jalar el producto).

El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los

Minimizar tiempos de preparación: SMED

1. Para incrementar el OEE y la Productividad

Mantener un flujo de producción uniforme

La distribución JIT coloca los materiales directamente en el lugar donde se

de nuevo. Cuando la distribución reduce las distancias, las empresas suelen

Creación de células de producción

Las células de trabajo modernas están diseñadas

Optimización de la distribución de planta

Después de identificar las familias, se crean células de trabajo para ellas. Se

Técnicas del JIT

Técnicas del JIT:

Proveedores: pocos vendedores, relaciones de apoyo entre proveedores, entrega

Distribución de planta: células de trabajo, tecnología de grupos, maquinaria

Inventario: desviación cero de los programas, programas nivelados, proveedores

Mantenimiento preventivo: programado, rutina diaria, involucramiento del

Producción de calidad: control estadístico del proceso, proveedores de calidad,

Delegación de autoridad en el empleado: empleado con autoridad y capacitados

Compromiso: Apoyo de la administración, los empleados y proveedores.

Lo cual resulta en:

• Una producción rápida que libera activos

Siete desperdicios de la manufactura y su contra parte

Los productores tradicionales tienen metas limitadas, por ejemplo, aceptan la

Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota,

1.- Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por

• Obsolescencia de los materiales

2.- Filas o espera: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son

3.- Transporte materiales y herramientas: El movimiento de materiales entre las

Características del transporte:

• Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas

El sobre inventario es cualquier material, producto en proceso o productos

5.- Movimiento innecesarios del trabajador: El movimiento de equipo o personas