Fundamentos Del Marketing Estratégico

FUNDAMENTOS
DEL MARKETING
ESTRATÉGICO
Tópicos de investigación en marketing en

Dr. Manuel H. Izaguirre Sotomayor los servicios de salud
• La definición fue propuesta por Jean-Jacques Lambin (Marketing Estratégico, Tercera Edición, 1995)
“El proceso adoptado por una organización que
tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo
consiste en un rendimiento económico más elevado
que el del mercado, a través de una política continua
de creación de productos y servicios que aportan a
los usuarios un valor superior al de las ofertas de la
competencia”
• Conceptos claves:
✓Valor para el usuario
✓Superioridad competitiva
✓Rendimiento económico
El Marketing Estratégico
❑ Es situarse en el medio y largo
plazo.
❑ Se apoya en el análisis de las
necesidades de las personas o
instituciones, base de su eficacia
estratégica, al conocer el mercado
profundamente .
❑ El comprador no compra el producto o
servicio en sí, sino compra la solución
a un problema o satisfacción a una
necesidad.
❑ Evalúa la viabilidad económica y

comercial del producto/servicio.

❑ Orienta a la empresa hacía
oportunidades económicas
atractivas, con potencial de
crecimiento y rentabilidad,
adaptada a sus recursos y a
su saber hacer.
❑ Precisar la MISIÓN de la
empresa, definir objetivos,
elaborar una estrategia de
desarrollo y velar por una
equilibrada cartera de
productos/servicios
• Toda institución o empresa de salud
debe consolidar el MKT estratégico para:
➢Fundamentar
➢Prever regularmente
➢Reforzar
➢Desarrollar su actividad
la capacidad
sistemas dede en
la
opciones
renovación
adaptación
vigilancia estratégicas
del
de
a los
entorno sólidas
la cambios
cartera
y de
dedel
yanálisis
claramente
de la definidas
productos-mercados
entorno competencia

➢La eficacia de una estrategia depende de apoyarse en el conocimiento profundo
del mercado.
➢Su puesta en acción supone planes coherentes de penetración en el mercado, así
como políticas de distribución, precio y promoción, sin las cuales el mejor plan
tiene muy pocas posibilidades de éxito.
➢En una institución o empresa de salud es fundamental la consolidación del MKT
estratégico con el objetivo de:
1. Fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y claramente
definidas.
2. Desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y de análisis de la
competencia.
3. Reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
4. Prever regularmente la renovación de la cartera de productos/servicios-
mercados.
Marketin Estratégico-Jean-Jacques Lambin, Tercera Edición, 1995
“El MKT es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de
las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, a través
de la creación y el intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de utilidades”.
Conceptos claves:
• Necesidad: juega las motivaciones y comportamientos del
comprador, individuo consumidor o cliente institucional.
• Producto: modos de acción, de producción y de organización de los
productores u ofertantes de servicios de salud.
• Intercambio: juega el mercado y los mecanismos de equilibrio entre
la oferta y la demanda.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIÓN 2. 3.
Analizar el Analizar las
entorno oportunidades
y amenazas
1.
Identificar la 7. 8.
misión actual de
Análisis Poner las Evaluar
Formular
la empresa, sus FODA estrategias estrategias
en práctica
resultados
objetivos y
estrategias
4. Analizar los 5. Identificar
recursos de la fortalezas y
organización debilidades.
10
Demográfico
Macroentorno
Suministradores
Establecimiento
De salud
Relación Intercambio
Mercado
Microentorno
Instituciones
(Gobiernos, Poderes estatales
Ministerios, Economía)
Político Legal
• El Marketing es:
• Un sistema de pensamiento: fundamentos ideológicos de la óptica del
MKT y analiza las principales implicaciones en el funcionamiento y en la
organización de la empresa o institución de salud.
• Un sistema de acción: tareas necesarias para funcionamiento de una
economía de mercado basada en el intercambio voluntario y competitivo.
• Dimensiones características del concepto de Marketing:
• Dimensión acción: la conquista de los mercados.
• Dimensión análisis: la comprensión de los mercados.
• Dimensión ideológica: una actitud.
• La tendencia mas frecuente es:
• Reducir el Marketing a la dimensión acción, es decir a un conjunto de
métodos de venta: el MKT Operativo, Táctico o Mix.
• Subestimar la dimensión análisis es decir al MKT Estratégico.26
1. Los individuos persiguen experiencias gratificantes para ellos.
2. Lo gratificante responde a las elecciones individuales, las que
varían según los gustos, las culturas, los sistemas de valores, etc.
3. El sistema es pluralista, respetuoso de la diversidad de gustos y
preferencias (Friedman, 1980).
4. El intercambio voluntario y competitivo.
5. El principio de soberanía del comprador.
Estas cinco ideas tienen enorme implicancia en la filosofía del
enfoque sobre los mercados y desencadenan en una “filosofía de
acción válida para toda institución al servicio de los clientes”
La práctica de esta filosofía de acción obliga a una doble gestión por
parte de la institución de salud:
• Objetivos del MKT Estratégico
• Analizar sistemática y permanentemente las necesidades del mercado.
• Desarrollar concepto de servicios rentables destinados al mercado
objetivo, asegurando a la institución sanitaria una ventaja competitiva
duradera y defendible.
• Objetivos del MKT Táctico, Operativo o Mix
• Organizar estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer
las cualidades de los productos/servicios ofrecidos.
• Valorar a compradores potenciales.
➢Se apoya en el análisis de las necesidades de las personas y de las
instituciones de salud.
➢El usuario no busca el producto/servicio en sí, sino busca el servicio o la
solución a un problema que el servicio puede ofrecerle.
➢Su función es seguir la evolución del mercado sanitario de referencia e
identificar los diferentes productos/servicios-mercados y segmentos
actuales o potenciales, basados en la diversidad de las necesidades a
encontrar.
➢El atractivo de mercado es la noción de mercado potencial, representado
por su ciclo de vida.
➢Para una institución de salud el atractivo producto/servicio-mercado
depende de su competitividad, es decir de su capacidad para atraer mejor
que sus competidores la demanda de los consumidores.
▪ Esta competitividad existirá si tiene una ventaja competitiva ya sea por tener
cualidades distintivas que lo diferencia de sus competidores o por
productividad superior que le da una ventaja en costes.
▪ El MKT estratégico evalúa la viabilidad económica y comercial del
producto/servicio.
▪ Es importante su relación con I&D y función de producción.
▪ El MKT estratégico orienta la empresa o institución de salud hacía
oportunidades económicas atractivas para ella, adaptada completamente a
sus recursos y a su saber hacer y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad.
▪ La gestión del MKT se sitúa en el medio y largo plazo, su función es precisar
la MISIÓN de la institución, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de
desarrollo y velar por una estructura equilibrada de la cartera de servicios.
Rendimiento superior a la media de los competidores
Ventaja competitiva defendible

Creación de valor para el usuario Valor superior al de la competencia
Determinación de la orientación - mercado

Orientación Orientación Orientación Vigilancia Coordinación
Cliente final Cliente intermedio Competencia Del entorno interfuncional
Político - Social
Económico Análisis del Entorno
INFORMACIÓN
GENERAR LA
Tecnológico Análisis del Negocio
Análisis FODA
De los Clientes Análisis de la
De los Competidores Competencia
Análisis Necesidades de
Segmentos de Mercado
Análisis Capacidad Satisfacción
ALIMENTACIÓN DEL de Productos y Servicios
PROCESO
Producto (Servicios)
Visión-Misión de MKT
VISIÓN-MISIÓN Posicionamiento Prod-Serv
Precio
INSTITUCIONAL Factores Claves Exito
Canales Distribución
Publicidad
MKT TÁCTICO OPERATIVO ó MIX

Ciclo de vida Prod-Serv
Promoción
Segmentación de Mercado
Posicionamiento
Clientes Target, Perfiles de usuarios
Servicio al Cliente (Público)
Objetivos, Metas y Estrategias MKT
Partnership
Organización de Marketing
Personal
Estrategias de Mezcla de Marketing
Procesos
Packaing
Planeamiento
PLAN DE MARKETING
Programación
(Planes de Acción) Política
MERCADO
SANITARIO
Elaborado por Manuel Izaguirre Sotomayor
La matriz FODA para generar la estrategia
Análisis del Entorno (Factores externos)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
01. Cambio perfil demográfico A1. Inexistencia procedimientos
de evaluación diagnóstica
Análisis Interno 02. Demandas de cuadros A2. Jóvenes sin orientación
(Factores internos)
calificados
vocacional
03. Formulación de políticas A3. Tendencias elevadas de
de largo plazo
desempleo y subempleo
FORTALEZAS ESTRATEGIA F / O ESTRATEGIA F / A
F1. Excelente imagen 1. Fortalecer programa
(Maxi-Maxi)
3. Reactivar el Programa de
(Maxi-Mini)
de Formación Docente seguimiento de egresados
F2. 50% investigadores CRECIMIENTO
(F1,F3, O1, 02) DEFENSA
(F1, F3, A2, A3)
son universitarios Estrategia para maximizar Estrategia para Fortalecer la
F3. 90% profesores Desarrollo de
Fortalezas y Oportunidades empresa y minimizar Amenazas
lineamientos
son licenciados
DEBILIDADES ESTRATEGIA D / O ESTRATEGIA D / A
D1.Escasa vinculación
con los sectores
(Mini-Maxi) Estratégicos
2. Fortalecer programas de (Mini-Mini)
4. Revisar Modelo Educativo según
REFUERZO
vinculación RECONVERSION O RETIRO
necesidades productivas
D2.Índices eficienciabajos
Índice eficiencia bajos (O1, 02,para
Estrategia O3,minimizar
D1, D3) las (D1, D2, D3, A1, A2, A3)
D3.Oferta desfasada Debilidades y maximizar Estrategia para minimizar
las Oportunidades 19 y Amenazas
Debilidades
con
Conlalademanda
demanda
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias generadas del FODA
Estrategia generada Elementos utilizados
CRECIMIENTO (F / O) Maximizar las fortalezas y las
Maxi-Maxi oportunidades empresariales
DEFENSA (F / A ) Maximizar las fortalezas y

Maxi-Mini minimizar eficazmente las
amenazas
REFUERZO (D / O) Minimizar las debilidades
Mini-Maxi detectadas, maximizando las
oportunidades
RECONVERSIÓN O Minimizar al máximo tanto las
RETIRO (D / A) amenazas como las debilidades
detectadas
Mini-Mini 20
ELECCION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos de venta
• Los objetivos de venta pueden expresarse en:

➢ Cifras de ventas, es el indicador más cómodo y el más
simple dado que es seguido por la contabilidad
➢ Unidades físicas, es el indicador más representativo de la
actividad sí, las definiciones unitarias no se modifican
➢ Cuotas de mercado, es el indicador más revelador del
rendimiento competitivo del producto/servicio y de la
eventual existencia de una ventaja competitiva, en
términos de coste unitario.
• Estos datos de ventas deben ser traducidos en términos
financieros.

Estrategias Genéricas de Desarrollo
Porter
Estrategia
Liderazgo Diferenciación Concentración
Básica
Enfoque
ÁREA ACCION
en costos Alta concentración
Diferenciación Bajo Alta Baja a alta
del producto (por precios) (exclusividad) (precios o exclusividad)
Segmentación Bajo Alta Baja

del Mercado (mercado masivo) (varios segmentos) (uno ó pocos
segmentos)
Habilidades Fabricación, Investigación y Cualquier tipo de

distintivas administración desarrollo, habilidad distintiva
de materiales ventas y
marketing
Dr. Manuel Izaguirre Sotomayor

Estrategias de CRECIMIENTO
de productos y mercados
Matriz IGOR ANSOFF
PRODUCTO
Productos ACTUALES Productos NUEVOS
MERCADO
mercados
mercados Penetración Desarrollo
Crecimiento Crecimiento
EXISTENTES
EXISTENTES en el Mercado de Productos
intensivo integrador
mercados
mercados Crecimiento
Desarrollo Crecimiento
Diversificación
NUEVOS
NUEVOS del Mercado
expansivo diversificador
09/05/2021 Dr. Manuel Izaguirre Sotomayor 23 23

Estrategias COMPETITIVAS
Estrategia de Principio de Estrategia de
desarrollo Guerra guerra utilizada
competitivo mercadotécnica
Líder Posición de
liderazgo
Defensa
Retador Posición 2ª o 3ª Ataque
Seguidor Posición 2ª o 3ª
con capacidad
Flanqueo
para ejecutarlo
Especialista Pequeña
empresa, sin
Guerrilla
liderazgo en el
24
mercado
Estrategias DE CRECIMIENTO
Tipo de Productos Estrategia
crecimiento ofertados utilizada
Intensivo Productos actuales Penetración en
para mercados el mercado
actuales
Expansivo Productos actuales Desarrollo del
para mercados mercado
nuevos
Integrador Nuevos productos Desarrollo de
para mercados productos
actuales
Diversificador Nuevos productos Diversificación
para mercados 25
nuevos
Análisis Estratégico del Mercado
FACTORES
FACTORES
INTERNOS Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
INTERNOS
F1. Excelente imagen D1. Escasa vinculación con los sectores
F2. El 15% de los investigadores de la SNI son D2. Los índices de eficiencia terminal son bajos
FACTORES universitarios D3. La oferta del instituto está desfasada con la
FACTORES F3. El 90% de los docentes cuentan con licenciatura
EXTERNOS
EXTERNOS
demanda
Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)

Estrategia para maximizar tanto las F como las O Estrategia para minimizar las D y maximizar las O
O1. Cambio del perfil demográfico
O2. Demanda de cuadros calificados 1. Fortalecer el Programa de Formación Docente 1. Fortalecer los programas de vinculación
O3. Formulación de políticas de largo (O1, O2, F1, F3) (O1, O2, O3, D1, D3)
plazo
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (F / O) ESTRATEGIAS DE DEFENSA (F / A )
Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)

Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las Estrategia para minimizar tanto las A como las D
A1. En el NMS no existen Amenazas
procedimientos de evaluación 1. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a las
diagnóstica 1. Reactivar el Programa de Seguimiento de necesidades productivas
A2. Jóvenes sin orientación vocacional Egresados (D1, D2, D3, A1, A2, A3)
A3. Tendencias preocupantes de (F1, F3, A2, A3) ESTRATEGIAS DE RETIRO O DE
desempleo y subempleo
ESTRATEGIAS DE REFUERZO (D / O) RECONVERSION (D / A)
26
¿Por qué segmentar
el mercado?
▪ Se optimiza recursos de marketing y de los canales de

comunicación, facilitando un mejor control
▪ Se verifica que nuestra oferta turística realmente satisfaga
las necesidades o deseos de nuestros clientes
▪ Por que todos los consumidores no tienen las mismas
necesidades o deseos ni buscan el mismo beneficio
▪ Es la única manera de NO ser “todo para todos”
▪ Se identifica a los clientes más rentables y a segmentos en
los que la competencia es más débil
▪ Se identifica las necesidades o deseos aún no satisfechas
que pueden ser una oportunidad de negocio
Dr. Manuel Izaguirre Sotomayor
• Dimensión análisis: la comprensión de los mercados.
• Dimensión acción: la conquista de los mercados.
• Dimensión ideológica: una actitud.
La tendencia más frecuente es:
➢Reducir el Marketing a la dimensión acción, es
decir a un conjunto de métodos de venta: el
MKT Operativo
➢ Subestimar la dimensión análisis: MKT
Dr. Manuel H. Izaguirre Sotomayor
Estratégico
Auditoría Externa
A.En el análisis abarcar las siguientes áreas:
➢Las tendencias del mercado.
➢Los comportamientos de los clientes/usuarios.
➢El entorno competitivo.
➢Las evoluciones del entorno: Económico, Tecnológico,
Sociodemográfico y cultural, Político, Internacional y
Ecológico.
➢El contexto internacional.
➢Crecimiento del comercio electrónico.
B.Pensar en ellos antes que se produzcan los hechos
C.Esencialmente es el sistema de información de MKT y
de vigilancia del entorno. 29
Auditoría Externa
Análisis de las tendencias del Mercado Sanitario
A. Identificar las perspectivas de evolución de la demanda global del
producto/mercado identificado para los próximos 3 a 5 años.
B. Mide el atractivo de la oportunidad económica de los diferentes
segmentos de mercado, para decidir su selección.
C. El objetivo es determinar el perfil del ciclo de vida del producto/mercado
para llegar hacer previsiones.
D. Las informaciones y proyecciones serán utilizadas por la GG para valorar
la inversión y la capacidad de producción.
E. Determinar la demanda global y de la empresa, así como el mercado
potencial y su evolución, referido al modelo de ciclo de vida de cada
producto/mercado.
F. La demanda global y de la empresa es la respuesta a:
✓ Factores del entorno socioeconómico.
✓ Factores de marketing representados por el esfuerzo total de mkt
realizados por las empresas en competencia en el mercado
(esfuerzo de mkt total).
30
Auditoría Externa
Análisis de las tendencias del Mercado Sanitario
G. Responder en forma rápida e inteligente a los nuevos

acontecimientos y tendencias.
H. La demanda global del mercado debe verse como la
demanda total disponible para un producto/mercado de la
empresa, dentro de un mercado geográfico particular a un
precio determinado.
✓ Es importante no mezclar diferentes productos de la
oferta sanitaria al calcular el potencial de mercado.
I. Proporcionar un estimado o un cálculo de turistas de la
demanda global del mercado para cada línea de
producto/mercado en términos monetarios (dólares) y
unidades (camas ocupadas o número de pacientes)
31
Auditoría Externa
Análisis del comportamiento del cliente/usuario
A. El objetivo es describir los comportamientos de

adquisición, de utilización y de posesión de los
clientes/usuarios.
B. Describir el perfil de cliente/usuario.
C. Describir los procesos de compra y los factores
que influyen en él.
D. Incluir información cualitativa sobre percepciones,
actitudes, intenciones y preferencias.
E. Describir los componentes de las imágenes de
marca que se posean.
32
Auditoría Externa
Análisis de los canales de distribución
A. Su análisis es importante en los mercados de
consumo.
B. Consiste en analizar las evoluciones probables de
los diferentes canales de distribución.
C. Delimitar las motivaciones y las expectativas de los
distribuidores respecto a la institución.
D. El distribuidor, en tanto cliente, tiene un poder de
negociación respecto a la institución.
E. Su análisis permite, sobre todo, evaluar el grado de
autonomía o de dependencia de la institución
respecto de los intermediarios en los procesos de
comercialización de sus productos o servicios.
33
Auditoría Externa
Análisis de la estructura competitiva
A. Constituye el marco dentro del cual la institución va a

perseguir sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad.
B. El atractivo intrínseco de un sector depende de las fuerzas
competitivas que escapan al control de la institución, pero
que esta debe evaluar para poder elaborar su propia
estrategia competitiva:
✓ Servicios de salud públicos y privados
✓ Sector hospitalario
✓ Sector de clínicas privadas
✓ Seguros de salud
✓ Servicio de Información
✓ Otros servicios
34
Auditoría Externa
Modelo de las Cinco Fuerzas
Empresas
Ofertan POLÍTICA
Productos
Sustitutos ECONÓMÍA
SOCIAL
Proveedores
INSTITUCIÓN TECNOLÓGÍA
Competidores Clientes
Directos ORGANIZACIÓN
Cadena de valor del Entorno
Nuevos
Competidores Proveedores Competidores Instituciones
Distribuidores
reguladores de información
Seguros
Clientes
Usuarios
potenciales
35
Auditoría Externa
MATRIZ ESTRATEGICA Factores
psicográficos
Segmentación
Penetración
de mercado
Crecimiento Competencia
Flanqueo
Posicionamiento
 Diferenciación Excelente servicio

 Barrera de entrada 36
Auditoría Externa
Análisis del Entorno
 Analizar los principales indicadores macroeconómicos de naturaleza
demográfica, económica, tecnológica, política, jurídica, social,
cultural y ecológica que inciden en el desarrollo del mercado
sanitario.
 Instituciones donde ubicar información útil:
➢ Institutos de Estadísticas Nacionales (INEI)
➢ Cámaras de comercio locales
➢ Organismos de Comercio Exterior
➢ Banco de Regulación Exterior (BRI)
➢ Fondo Monetario Internacional (FMI)
➢ Organización Europea para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE)
➢ Las Naciones Unidas (ONU)
➢ Ministerios (MINSA, Economía, otros)
37
Auditoría Interna
Análisis de la competitividad
A. El objetivo fundamental es:

➢ Permitir a la empresa o institución de salud a identificar el tipo de
ventaja competitiva en la cual basar su estrategia de desarrollo.
➢ Identificar las cartas y las cualidades distintivas, consideradas
importantes por los compradores, para utilizarlas en la estrategia
de posicionamiento y de comunicación.
B. Las debilidades son los puntos flacos de la empresa de salud o de
la marca que son susceptibles de ser corregidos.
C. Este análisis de los puntos fuertes y débiles no se realiza en
abstracto, sino siempre con referencia al o los competidores más
peligrosos o prioritarios.
38
Auditoría Interna
Análisis de la competitividad
D.Las FORTALEZAS sirven de fundamento a la estrategia

básica seleccionada y determina el tipo de ventaja
competitiva que se posee en relación a los competidores
prioritarios.
E.Es importante determinar las debilidades, dado que
determinan la vulnerabilidad de la empresa, requiriendo
acciones correctivas.
F.Las debilidades estructurales (tamaño empresa, falta de
medios financieros) deben vigilarse permanentemente.
G.El análisis de la competitividad se refiere a la empresa y no
al mercado total y las F/D se evalúan ya no en un plano
absoluto, sino con referencia a los competidores prioritarios.
39
Auditoría Interna
Análisis de la situación de la institución
• El objetivo es describir la posición ocupada por cada uno de los

productos o marcas de la empresa de salud en el mercado en:
✓ Términos de ventas y cuotas de mercado

✓ Componentes del esfuerzo de marketing
• Este análisis debe hacerse para cada uno de los
productos/mercado que forman parte de la cartera de productos
• Para cada uno de los productos/mercado deberá presentarse la
explotación realizada en el curso de los últimos años de
acuerdo con la estructura básica del presupuesto de marketing
40
Auditoría Interna
Análisis de los competidores
A. Por cada uno de los productos mercado, identificar el/los

competidores más peligrosos para la empresa de salud.
B. A estos competidores prioritarios se les deberá analizar, de
manera comparativa, los mismos datos examinados para los
productos de la empresa de acuerdo con la estructura básica del
presupuesto de mkt.
C. Deberán evaluarse otras cuestiones con el fin de evaluar la
fuerza del competidor prioritario.
D. Con la información recogida en el análisis de la cartera de
productos y en el análisis de los competidores prioritarios,
realizar el análisis de cartera de productos, utilizando la matriz
BCG o la matriz General Electric.
41
Auditoría Interna
Ventajas Competitivas
➢ Son los atributos que posee una empresa de salud que lo
diferencia de sus competidores.
➢ Estas ventajas se construyen en base a:
✓ costos de producción inferiores a la competencia.
✓ administración y gestión eficiente.
✓ productividad alta.
✓ mayor valor para el cliente.
✓ menor costo de venta y/o mayor rendimiento de uso.
42
Auditoría Interna
Análisis de la penetración en la distribución
A. La distribución controla la entrada en el mercado, detentando un

poder de negociación importante.
B. Este poder de negociación puede ser una amenaza para la
empresa.
C. El distribuidor al igual que el consumidor final es cliente de la
empresa, implicando analizar sus necesidades y expectativas,
para llegar a una relación de intercambio mutuamente
satisfactoria, en el marco de un programa de marketing comercial
(trade marketing).
D. Al no estar los objetivos del fabricante y del distribuidor
necesariamente en armonía, suele presentarse conflictos en el
canal de distribución
E. Es importante establecer sistemáticamente una relación de
intercambio y de comunicación con los distribuidores 43
Auditoría Interna
Evaluación de las acciones de comunicación
A. La publicidad, así como la fuerza de ventas son armas

competitivas que pueden establecer la diferencia entre
los competidores de mercados con posibilidades de
diferenciación limitadas.
B. El conjunto de información recolectada estará en un
documento de síntesis que será la base para
establecer el cuadro de mando de la empresa de salud.
44
Auditoría Interna
Matriz BCG
?
Productos de alto crecimiento Productos en mercados
y alta participación de de alto crecimiento, pero con baja
mercado que pueden o no ser participación que requieren
BAJA Tasa de crecimiento en el mercado ALTA autosuficientes en flujo de caja. montos grandes de efectivo
Generan grandes ingresos pero para mantener la participación
requieren muchos fondos . y montos aún más grandes
La estrategia: maximizar para ganar participación
participación de mercado
Productos que gozan de alta Productos con baja participación en

participación, en un mercado de mercados de bajo crecimiento,
bajo crecimiento. no generan ni requieren
Generan grandes grandes sumas de caja.
cantidades de caja, Su modesto flujo de caja
que se usa Debe ser usualmente
para otros productos del reinvertido e incluso
portafolio, porque con capital adicional
requieren poco mantenimiento para mantener participación
ALTA Participación relativa en el mercado BAJA 45

Auditoría Interna
Matriz BCG
?
NOMBRE
NOMBRE PERRO MUERTO
VACAS LECHERAS DILEMA ESTRELLA
CARAC- (HUESO)
TERÍSTICAS
CRECIMIENTO DEL DÉBIL

DÉBIL RÁPIDA
RÁPIDA RÁPIDA
RÁPIDA
EN DECLIVE
MERCADO CRECIMIENTO
CRECIMIENTO EXPANSIÓN
EXPANSIÓN EXPANSIÓN
EXPANSIÓN
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
ELEVADA
ELEVADA DÉBIL DÉBIL
DÉBIL ALTA
ALTA
CARACTERÍSTICAS PROVEE
PROVEE CONSUME
CONSUME DEMANDAN
DEMANDAN BASTANTE
BASTANTE
DE PRODUCTO RENTABILIDAD
RENTABILIDAD RECURSOS
RECURSOS DINERO
DINERO INVERSIÓN
INVERSIÓN
OBJETIVO RETIRARSE
RETIRARSE O
O DESARROLLAROO
DESARROLLAR RELEVARANAA
RELEVARAN
ESTRATÉGICO
COSECHAR
COSECHAR SOBREVIVIR
SOBREVIVIR RETIRARSE
RETIRARSE VACASLECHERAS
VACAS LECHERAS
46
Análisis Estratégico
J. Fuerzas internas: Ciclo de Vida
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Max.
Ventas
0,0
I & D
Introducción Crecimiento Madurez Extinción
47
Auditoría Interna
La Matriz BCG y el Ciclo de Vida del Producto
Max.
Ventas ?
0,0
I & D
Introducción Crecimiento Madurez Extinción
48
Auditoría Interna
Matriz de negocio GENERAL ELECTRIC/McKinsey
Fortaleza del Negocio

Fuerte Promedio Débil
Alto
INVERTIR INVERTIR PROTEGER
Atractivo del Mercado
Intermedio
INVERTIR PROTEGER COSECHAR

Bajo
PROTEGER COSECHAR REDUCIR

49
Invertir y crecer Ingresos selectos Cosechar y eliminar
ELECCION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Con base en la información

recopilada, la institución de salud
esta en condiciones de elegir una
estrategia de desarrollo y de traducir
esta estrategia en un programa de
acción
(Plan Operativo de marketing)

ELECCION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Definición de los objetivos
• Los objetivos perseguidos por una empresa de salud son de

dos categorías:
OBJETIVOS EXTRAECONOMICOS
▪ Translucen las aspiraciones individuales de los directivos o
de los propietarios, o bien preocupaciones sociales.
▪ Estos objetivos deben precisarse en la definición de la
misión de la empresa.
OBJETIVOS DE MARKETING
Pueden expresarse de tres maneras:
▪ En términos de venta o cifra de ventas.
▪ En términos de beneficios.
▪ Por referencia a los compradores.
51
Definición de objetivos de venta
• Los objetivos de venta pueden expresarse en:

➢ Cifras de ventas, es el indicador más cómodo y el
más simple dado que es seguido por la contabilidad.
➢ Unidades físicas, es el indicador más representativo
de la actividad sí, las definiciones unitarias no se
modifican.
➢ Cuotas de mercado, es el indicador más revelador del
rendimiento competitivo del producto/servicio y de la
eventual existencia de una ventaja competitiva, en
términos de coste unitario.
• Estos datos de ventas deben ser traducidos en términos
financieros.
Objetivos de beneficio
• Obliga
• El marketing
a un examen
tienedetenido
una de:
➢La relación costes
responsabilidad /volumen y las
financiera
• Evalúa
características de la producción
con precisión las
➢Los costes de
implicancias demarketing que de
los objetivos deben
preverse
venta propuestos sobre la
➢La contribución
rentabilidad de laesperada
empresadel
marketing
al desarrollo de las ventas
Definición de los objetivos
Objetivos sobre clientes/usuarios
• Resultan de las decisiones de posicionamiento tomadas.

• Definen el tipo de actitud y comportamiento que los
propietarios desean tengan los compradores respecto de
su marca o de sus servicios.
• Son importantes porque orientan a los publicistas para el
desarrollo de plataformas de comunicación acorde con el
posicionamiento buscado.
• Permiten medir el impacto de la publicidad y de las
acciones promocionales llevadas a cabo.
54
ELECCION DEL
CAMINO ESTRATÉGICO
• basarse en el respeto a algunos principios inspirados en la
• Los
Escriterios
la opción estratégica
de elección de un camino estratégico deben
seleccionada
estrategia militar: entre todas las
➢ Factibilidad: evaluar las capacidades requeridas y los
consideradas
obstáculos
• Es➢➢ Fuerza:
precisar como
conseguir hacer
una ventaja realidad
en fuerza y potencia
Concentración: evitar la dispersión de los esfuerzos
los objetivos
➢ Sinergia: velar por la coordinación y coherencia de los
• Su➢ Flexibilidad:
esfuerzos
definición estar va orientar
dispuesto la ante los
a reaccionar
producción,
acontecimientosI&D, finanzas
imprevistos y
➢ Parsimonia: evitar el desperdicio de recursos escasos
planificación
En este mundo globalizado particularmente turbulento, la
previsión
Dr. Manuel H. exige adaptabilidad
Izaguirre Sotomayor y flexibilidad para poder enfrentar
lo imprevisible
ESTRATEGIAS
DE MARKETING
• Estrategias Genéricas: Liderazgo en costes,
diferenciación y concentración
• Estrategias de crecimiento: intensivo, integrador y
diversificador
• Estrategias Competitivas: líder, retador, seguidor,
especialista
• Estrategias FODA: Maxi/Maxi (FO: crecimiento),
Maxi/Mini (FA: defensa), Mini/Maxi (DO: refuerzo),
Mini/Mini (DA: retiro o reconversión)
• Estrategias de Marca
• Estrategias de marketing directo
• Estrategias de ventas
➢ Previsión
➢ Crecimiento
• Estrategias de la Mezcla de Marketing (4 Ps) 56
ESTRATEGIAS
DE MARKETING
➢Estrategias
• Estrategias FODA: Genéricas:
✓Maxi/Maxi
➢➢Estrategias
Liderazgo de
(FO: en crecimiento:
crecimiento)
costes,
✓Maxi/Mini
➢ Intensivo
(FA: defensa)
➢ Diferenciación y
✓Mini/Maxi
➢ Integrador
(DO:
➢ Concentraciónrefuerzo)
✓ Mini/Mini
➢ Diversificador
(DA: retiro/reconversión)
Estrategias de MARCA
• Generar identidad de nombre de
marca relacionándolo a la categoría de
producto/servicio.
• Ser diferente, memorable, único Ej.
Coca Cola.
• Incluir un slogan o Jingle Ej. D'Onofrio:
cerca de ti, Inca Kola es nuestra.
• Exponer un símbolo. Ej
Belmont...Teletón..Nike...
• Lograr Publicity.
• Auspiciar Eventos (master card..copa
del mundo...Nike) .
58
Estrategias de MARCA
Es importante por que
En el sector
• Incrementan servicios
el nivel los
de satisfacción, lealtad,
crean asociaciones buscan
consumidores de marca positivas y
promueven la comunicación generando el
experiencias
marketing viral, elde
másmarca únicas,
impactante de todas
intencionales, consistentes,
• Las experiencias
diferentes y pueden
que derivar
generen de resolver
valor
problemas en el momento de consumo o
para ellos
compra, y a través de políticas que hacen de
la compra un momento inolvidable
Estrategias de VENTAS
Previsión
• Determinar los principales mercados objetivos.
• Determinar los mercados objetivo elegidos para la
institución.
• Cuantificar el flujo de clientes/usuarios para el o los
mercados objetivos elegidos.
Crecimiento
• Determinar la cuota de mercado.

• Alianzas estratégicas a formalizar:
➢ Con clínicas.
➢ Seguros.
➢ Empresas
Dr. Manuel H. Izaguirre Sotomayor locales y transnacionales.
• Franquicias.
LA SELECCIÓN DEL / LOS
MERCADOS OBJETIVO
➢ Enumerar
• Resulta de: y describir los detalles
demográficos y psicográficos disponibles
➢ Entender claramente el concepto
de cada segmento del mercado disponible
de
de negocio
tal manera y que
lo que
estase desea sersea útil
información
➢ Estudiar los segmentos
para el desarrollo de y tácticas
de estrategias
de marketing
mercado resultantes y determinar
➢siClasificar
concuerdan como con
mercado
las meta estos
segmentos enyorden
capacidades descendente
deseos de la de
importanciapara
institución determinando que líneas de
obtenerlos,
productos/servicios requieren apoyo de
conservarlos
marketing
y satisfacer las
necesidades demandadas
ELECCION DEL CAMINO ESTRATÉGICO
Posicionamiento de productos y
servicios
Atributo de
Posicionamiento
Respeto a sus clientes, precios bajos,
no comidas, no equipajes y
puntualidad
“La forma más sana de darle

sabor a tu leche”
Delilac
Precio justo
Cultura milenaria,
País de los Incas Hábitats naturales sensuales e intactos,
Compartir costumbres, ritos y festividades
Fuente: Estudio Marca Perú, Métrica 2001 62
Sistema de Gestión Estratégica ó
Cuadro de Mando Integral (BSC)
➢ Es un esquema de gestión basado en
indicadores de
➢Los indicadores deben medir evaluación de la actuación y
logro empresarial, desde cuatro
el logro
perspectivas:
de los objetivos
• identificados
Financiera dentro de la
• estrategia
Cliente / Mercado organizacional
• Procesos
➢Nos permiteInternos
mirar el conjunto
• Crecimiento y Aprendizaje
organizacional
Perspectivas del BSC
1. Financiera: Mide las tradicionales ratios financieros

(crecimiento, ROI, etc) mira el pasado.
2. Clientes: Mide grado en que los clientes reconocen
el valor agregado por la empresa.
3. Procesos Internos: Mide la efectividad de los
procesos a través de los cuales se agrega valor.
4. Crecimiento y Aprendizaje: Mide la calidad del
aporte del recurso humano en temas de innovación
y de Tecnología de Información como habilitador
de desempeño exitoso.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE MARKETING
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Operacionalizar la Estrategia Perspectiva Financiera
en cuatro perspectivas
¿Para ser exitosos
Financieramente
Como debemos
ser vistos por
Nuestros
accionistas?
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos Internos
VISIÓN
¿Para lograr nuestra Y ¿Para satisfacer a
los dueños y clientes
Visión como debemos ESTRATEGIA En que procesos de
Ser vistos por nuestros Negocios debemos
clientes? Ser excelentes?
Perspectiva Crecimiento
y Aprendizaje
¿Para lograr nuestra

Visión como debemos
Mantener nuestra
Habilidad para cambiar 65
y mejorar?
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE MARKETING
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Causa y Efecto en el BSC
Parabrisas ADELANTE Espejo

ATRÁS
Delantero Retrovisor
Crecimiento Cliente/
y Procesos Financiera
usuario
Aprendizaje
Innovación a Indicadores de
Futuro Lo actuado
(Muestran que (Muestran lo
Ocurrirá) que Ocurrió) 66
Marketing Estratégico
r. Sistema de Gestión Estratégica o
Establecer estándares y DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL
Objetivos EFECTIVO
Crear sistemas de
medición y monitoreo
Comparar : desempeño real

vs. objetivos establecidos
Evaluar el resultado y
Evaluar el resultado
emprender medidas
y emprender medidas
67
Perspectiva del Cliente
Indicadores centrales:
Son aquellos que son genéricos a toda clase de empresa
Cuota de
Mercado
Adquisición Rentabilidad Retención de

de Clientes Por Cliente Clientes
Satisfacción de
los Clientes 68
Perspectiva Aprendizaje/Crecimiento
RESULTADOS
RETENCIÓN PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO DEL EMPLEADO
SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL CLIMA LABORAL
INFRAESTRUCTURA
TECNOLÓGICA
69
Mapa Estratégico Con TODOS los objetivos identificados hasta el momento se prepara
un Mapa Estratégico como se muestra en la lámina siguiente
(Objetivos)
Perspectiva Objetivo Estratégico
Finaciera
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y
Crecimiento
70
Medidas genéricas para las 4 perspectivas
➢Financiero-presupuestal
✓Ingresos de tesoro: monto, tasa de crecimiento, %PBI sectorial
✓Ingresos propios.
➢Del Cliente.
✓Atracción, satisfacción, retención .
➢Procesos internos.
✓Calidad, tiempo de respuesta, costo, introducción de nuevos
servicios.
➢Aprendizaje y crecimiento.
✓Satisfacción de la fuerza laboral.
✓Disponibilidad de sistemas de información.
Importancia de las medidas de evaluación del desempeño
• Permiten identificar si se están satisfaciendo las necesidades

de los clientes.
• Ayudan a entender los procesos clave del negocio.
• Ayudan a que las decisiones se basen en hechos y no en
emociones.
• Revelan problemas que los sesgos, las emociones y la
longevidad enmascaran.
• Indican si las mejoras han ocurrido o no.
72
Factores de Fracaso (*)

1. Falta de compromiso por parte de la alta Dirección.
2. Muy pocos trabajadores involucrados.
3. Mantener el BSC solo en la cima.
4. Proceso de desarrollo demasiado largo.
5. Tratar el BSC como un proyecto de sistemas.
6. Contratar consultores sin experiencia.
7. Buscar sólo incentivos económicos.
(*) Cómo utilizar el BSC, Kaplan, Norton, p.389
73
LA SELECCIÓN DEL O LOS
MERCADOS OBJETIVO
• Resulta de:
➢ Entender claramente el concepto de negocio y lo que se desea ser.
➢ Estudiar los segmentos de mercado resultantes y determinar si
concuerdan con las capacidades y deseos de la empresa para
obtenerlos, conservarlos y satisfacer las necesidades
demandadas.
➢ Enumerar y describir los detalles demográficos y psicográficos
disponibles de cada segmento del mercado disponible de tal
manera que esta información sea útil para el desarrollo de
estrategias y tácticas de marketing.
➢ Clasificar como mercado meta estos segmentos en orden
descendente de importancia determinando que líneas de productos
requieren apoyo de marketing.
74
Estrategias Genéricas de Desarrollo
Liderazgo en costos Porter
• Consiste en presentarse con los costos más bajos (y los precios, por ende).
• Se requiere desarrollar economías de escala.
• Se tiende a la estandarización del servicio.
• Peligro: competidores más eficientes.
Diferenciación
• El negocio busca ser reconocido por características deseadas por los consumidores,
en las cuales se pueda destacar.
• Se requiere posicionamiento de especialista utilizando algún creneau competitivo.
Concentración, enfoque o alta segmentación
• El negocio se dirige a pequeños segmentos de mercado (nichos).
• Se puede ser líder en costos o diferenciarse en estos nichos.
• Los nichos serán tan chicos que no atraigan a empresas grandes y de tamaño suficiente
para asegurar rentabilidad.
POSICION COMPETITIVA
• Implica elegir la forma en que la empresa de salud va a competir
en un mercado definido.
• Posiciones Competitivas:
• KOTLER: Líder, retador, seguidor, especialista
• RIES y TROUT: Ataque, defensa, flanqueo, guerrilla
• PORTER: Liderazgo en Costos, diferenciación, alta segmentación
o enfoque.
• Una correcta elección permite orientar los recursos de manera
estratégicamente eficiente.
Análisis Estratégico
Fuerzas internas: Cadena de Valor
Proceso de
Servicio
Proceso de innovación Proceso operativo Post venta
Gestión del riesgo
Las Las
necesidades necesidades
Identificar Crear Determi- Servicio
del cliente Comercializar Distribución del
el el Nar los Al cliente
han mercado producto canales y y servicio cliente
sido vender están
identificadas satisfechas
Gestionar el negocio Hacer

Tiempo que se tarde en Cadena de suministro
Temas llegar al mercado
Estratégicos
Venta
Seleccionar Aparejar el cruzada
Calidad de
los segmentos cliente con
servicio
rentables el canal
•Contactos de venta
Medidas Rentabilidad por vendedor
Estratégicos Del segmento % ingresos provenientes Satisfacción del •Nuevos ingresos
de los nuevos productos cliente interno Por vendedor
Concepto del negocio
▪ Es el marco conceptual y la puesta en valor de una

idea, de un sueño.
▪ Es la definición conceptual del negocio.
▪ Es la creación de marcas reconocidas por su calidad.
▪ Es crear conceptos que trasciendan el ámbito local
para convertirse en productos de exportación.
▪ La oferta turística, así como los restaurantes son para
clientes distintos, momentos distintos y para
economías distintas.
78
Concepto del negocio

Ejemplos de concepto de negocio:
➢"Astrid y Gastón": restaurante de alta cocina peruana.

➢"Tanta": restaurante familiar para los que no pueden pagar el anterior.
➢"La mar": cebichería ubicada en el segmento étnico para competir con los
sushis bares japoneses.
➢“Pasquale Hermanos”: sanguchería ubicada dentro del segmento de
comidas rápidas sin renunciar a su estilo artesanal.
➢“Panchita”: parrilla peruana para competir directamente con las parrillas
argentinas y los rodizios brasileños. Anticuchera de la esquina convertida
en restaurant.
➢“Madam Tusan”: chifa comida reflejo del autentico mestizaje peruano-
chino.
➢“Hotel La Casona de Yucay”: hoteles boutique en lugares paradisíacos de
nuestro país. 79
Investigación de mercado
INFORMACIÓN DE MERCADO MACRO:
✓ Tendencias del Sector Sanitario.
✓ Tendencias políticas y socioeconómicas.
✓ Información competitiva.
✓ Datos sobre clientes/usuarios de todo el sector salud.
INFORMACIÓN DE MERCADO MICRO:
✓ Información sobre clientes/usuarios.
✓ Información sobre productos-servicios.
✓ Análisis y pruebas de nuevos productos/servicios.
✓ Datos sobre el comprador intermediario.
✓ Estudios sobre establecimiento de precios.
✓ Información sobre cuentas clave.
✓ Eficiencia de la publicidad/promoción.
80
Posicionamiento de productos y servicios
Dimensiones:
• Atributos del producto:
Precio bajo (Kola Real), Ubicación (Hilton), calidad (Ritz).
• Necesidades que satisfacen o beneficios que ofrecen:
Pantene: “liso & sedoso”, “rizos hidratados.
• Para cierto tipo de usuarios: solo para mujeres.
• Comparandolo directamente con uno de la competencia:
Seven Up se posicionó como “el resfresco sin cola”.
• Por ocasión de uso
Inca Kola: “acompaña las comidas”, Nescafé: “momentos”.
• Contra el competidor
“Lleve su tarjeta VISA no todos aceptan American Express”.
• Alejandose de competidor
Nextel: “mucho más que un celular”.
• Por categoría
Gloria mami: para mujeres embarazadas. 81
Segmentación y selección de Mercado
▪ La selección del o los segmentos objetivos resulta de:
✓ Entender claramente el concepto de negocio y lo que se desea ser.

✓ Estudiar los segmentos resultantes y determinar si concuerdan con
las capacidades y deseos de la institución para obtenerlos,
conservarlos y satisfacer las necesidades demandadas.
✓ Enumerar y describir los detalles demográficos y psicográficos
disponibles de cada segmento del mercado disponible de tal
manera que esta información sea útil para el desarrollo de
estrategias y tácticas de marketing.
✓ Clasificar como mercado meta estos segmentos en orden
descendente de importancia determinando que líneas de productos
requieren apoyo de marketing individualizado, como instalaciones
para conferencias. 82
C. Criterios de Segmentación
Geográficas
Demograficas
Region, país, ciudad, densidad, Edad, género, ciclo de vida,
Clima educación, raza, nacionalidad,
ocupación, ingreso $
Psicográficas
Clase social, estilo de vida,
personalidad
Conductuales
✓Ciclo de vida familiar: Ocasiones de compra, x
Jóvenes solteros; beneficios pretendidos, frecuencia de
jóvenes casados sin uso, lealtad de marca, grado de
hijos; jóvenes casados conocim., grado de ususuario
con hijos menores de 6
años, etc. ✓Motivo de consulta : ambulatoria, hospitalización, etc. 83
Objetivos y Cuotas de mercado
Características de los objetivos
▪ Claros: para ello no deben tener una definición ambigua.

▪ Detallados: es decir con toda la información.
▪ Razonables: para ello se debe de tomar en cuenta la capacidad.
▪ Motivadores: para que el personal se esfuerce lo máximo posible.
▪ Oportunos: se deben definir en su momento, no esperar un problema.
▪ Definidos: tomando en cuenta la opinión de todos los empleados.
▪ Controlables: es decir que los altos cargos puedan manejarlo en ciertas
situaciones.
84
Objetivos y Cuotas de mercado
Acciones para el logro de objetivos
▪ Diseñar estrategias para cumplir el principal objetivo, el de satisfacer las

necesidades de los clientes, obteniendo utilidades para la empresa de salud.
▪ Lograr la reducción de los costos operativos, apoyándose principalmente en la
optimización del recurso humano, para ellos se debe implementar un sistema
de capacitación continua para el personal, orientándolos a brindar una atención
de alta calidad para los clientes/usuarios.
▪ La estrategia de determinación de precios estará basada en los precios del
mercado; sin embargo, también se podrá fijar en base al valor agregado que se
le piensa dar al establecimiento de salud, tanto en calidad en servicio como en
el nuevo concepto de hospital.
▪ Incrementar los canales de distribución, estableciendo alianzas estratégicas o
convenios con empresas transnacionales, embajadas y empresas sanitarias
más importantes del medio.
85
Estrategias de Marketing
Estrategia de crecimiento:
intensivo, integrador, expansivo y diversificador
Tipo de crecimiento Productos ofertados Estrategia utilizada
Intensivo Productos actuales para Penetración

mercados actuales
Expansivo Productos actuales para Desarrollo del

mercados nuevos mercado
Integrador Nuevos productos para Desarrollo de

mercados actuales productos
Diversificador Nuevos productos para Diversificación

mercados nuevos
86
k. Estrategias de Marketing
Estrategias generadas por la Matriz FODA:
crecimiento, defensa, refuerzo y reconversión
Estrategia generada Elementos utilizados
Crecimiento Maximizar tanto las fortalezas empresariales como las
oportunidades. Es decir, fortalezas utilizadas para aprovechar el
máximo las oportunidades del entorno externo
Defensa Maximizar las fortalezas empresariales al máximo y minimizar
eficazmente las amenazas del entorno externo. Es decir, fortalezas
utilizadas para neutralizar eficazmente las amenazas detectadas en
el entorno externo
Refuerzo Minimizar las debilidades empresariales detectadas y maximizar
las oportunidades del entorno externo
Reconversión o retiro Minimizar al máximo tanto las amenazas del entorno externo,
como las debilidades empresariales detectadas
87
k. Estrategias de Marketing
Estrategias de desarrollo:
líder, retador, seguidor, especialista
Estrategia de Principio de Guerra de Estrategia de guerra

desarrollo la mercadotecnia utilizada
utilizada
Líder Posición de liderazgo Defensa
Retador Posición 2ª ó 3ª Ataque
Seguidor Posición 2ª ó 3ª o con Flanqueo

capacidad para
ejecutarlo
Especialista Pequeña empresa, sin Guerrilla
liderazgo en el mercado
88
Plan Estratégico de Marketing
CONTROL DE MARKETING Y VENTAS
Evaluación periódica de los Indicadores del BSC
• Financiero - presupuestal
– Ingresos, tasa de crecimiento, tasa de endeudamiento
• Del Cliente
– Atracción, satisfacción, retención
• Procesos internos
– Calidad, tiempo de respuesta, costo, introducción de
nuevos servicios
• Aprendizaje y crecimiento
– Satisfacción de los trabajadores
– Disponibilidad de sistemas de información.
89
Filosofía y Valores
empresariales
• Son principios rectores que orientan la conducta

de la empresa de salud.
• Forman la cultura empresarial.
• Condicionan a la visión, pues esta es la aspiración
que se pretende lograr en el largo plazo, a pasos
sucesivos.
• Son las piedras que encausan los límites del
sendero a seguir.
• Sobre ella se basan todas las relaciones
profesionales.
90
TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN EN MARKETING EN LOS
SERVICIOS DE SALUD

Fundamentos Del Marketing Estratégico

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❑ Evalúa la viabilidad económica y

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Ventaja competitiva defendible

Determinación de la orientación - mercado

MKT TÁCTICO OPERATIVO ó MIX

DEFENSA (F / A ) Maximizar las fortalezas y

• Los objetivos de venta pueden expresarse en:

Tópicos de investigación en marketing en

Segmentación Bajo Alta Baja

Habilidades Fabricación, Investigación y Cualquier tipo de

Dr. Manuel Izaguirre Sotomayor

09/05/2021 Dr. Manuel Izaguirre Sotomayor 23 23

Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)

Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)

▪ Se optimiza recursos de marketing y de los canales de

G. Responder en forma rápida e inteligente a los nuevos

A. El objetivo es describir los comportamientos de

A. Constituye el marco dentro del cual la institución va a

 Diferenciación Excelente servicio

A. El objetivo fundamental es:

D.Las FORTALEZAS sirven de fundamento a la estrategia

• El objetivo es describir la posición ocupada por cada uno de los

✓ Términos de ventas y cuotas de mercado

A. Por cada uno de los productos mercado, identificar el/los

A. La distribución controla la entrada en el mercado, detentando un

A. La publicidad, así como la fuerza de ventas son armas

Productos que gozan de alta Productos con baja participación en

ALTA Participación relativa en el mercado BAJA 45

CRECIMIENTO DEL DÉBIL

Fortaleza del Negocio

INVERTIR PROTEGER COSECHAR

PROTEGER COSECHAR REDUCIR

Con base en la información

Dr. Manuel H. Izaguirre Sotomayor

• Los objetivos perseguidos por una empresa de salud son de

• Los objetivos de venta pueden expresarse en:

• Resultan de las decisiones de posicionamiento tomadas.

• Determinar la cuota de mercado.

“La forma más sana de darle

1. Financiera: Mide las tradicionales ratios financieros

¿Para lograr nuestra

Causa y Efecto en el BSC

Parabrisas ADELANTE Espejo

Comparar : desempeño real

Adquisición Rentabilidad Retención de

Perspectiva Objetivo Estratégico

• Permiten identificar si se están satisfaciendo las necesidades

Factores de Fracaso (*)

Gestión del riesgo

Gestionar el negocio Hacer

Concepto del negocio

▪ Es el marco conceptual y la puesta en valor de una

Concepto del negocio

➢"Astrid y Gastón": restaurante de alta cocina peruana.

Segmentación y selección de Mercado

▪ La selección del o los segmentos objetivos resulta de:

✓ Entender claramente el concepto de negocio y lo que se desea ser.

▪ Claros: para ello no deben tener una definición ambigua.

▪ Diseñar estrategias para cumplir el principal objetivo, el de satisfacer las

Tipo de crecimiento Productos ofertados Estrategia utilizada