Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
CAPITULO 1 – MUNUERA
ESTRATEGIA Y MARKETING
Papel de la estrategia (en sus diferentes niveles: corporativo, de negocios y funcional) vehículo
que ayuda a la adaptación de la empresa a las contingencias del mercado.
La Ventaja competitiva
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de determinados
atributos o características que la confieren una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos.
1. Un valor superior para el consumidor (VC externa): se apoya en cualidades distintivas del
producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor.
2. Un bajo coste relativo (VC interna): superioridad de la empresa en el dominio de los costes
de fabricación y aporta valor al consumidor en forma de bajo precio.
- Recursos: son los activos disponibles y controlables por la empresa (físicos como
tecnológicos, humanos y organizativos)
- Capacidades: Forma específica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando
nuevos recursos y generando valor a los ya existentes.
1
Cualquier recurso o capacidad NO es fuente de VC el valor reside en su sostenibilidad. Los
atributos para lograr esta son: Unicidad, inimitablidad, durabilidad e insustituibilidad.
Grupos:
- Accionistas Dividendos, seguridad de inversión, crecimiento capital
- Acreedores interés alto, seguridad del capital
- Sociedad Empleo equitativo, no discriminación
- Empleados Seguridad, retribuciones
- Gobierno empleo, impuestos, actividad
- Proveedores pagos regulares, crecimiento, continuidad negocio
- Directivos compensaciones, prestigio, poder
- Consumidores calidad del producto, servicio, valor
- Grupos minoritarios empleo estable, preservar el entorno
NIVELES ORGANIZATIVOS
Papel de la estrategia: vehículo que ayuda a adaptación de la empresa a las contingencias del
mercado, en particular, y del entorno, en general. Para lograr esta adaptación, la estrategia se
ejecuta desde muy diversos niveles organizativos.
Estrategia corporativa:
- Toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. ¿en qué negocios vamos a participar?
- Decisiones relativas a la diversificación hacia nuevos negocios o la retirada de otros.
- Construir cartera de negocios con la que se va a operar en el mercado.
2
- Determinar los objetivos específicos asignados a cada negocio
- Proceder a la colocación de recursos entre los negocios
Estrategia de negocios:
- Explicitada en términos de logro y mantenimiento de una ventaja competitiva en el mercado en
el que opera la empresa en cada uno de sus negocios.
- La principal preocupación es el aprovechamiento de las habilidades y recursos distintivos de la
empresa y la coordinación e integración de las diferentes funciones para el logro de los
objetivos.
- Aprovechamiento de las habilidades y recursos para el logro de una ventaja competitiva en el
negocio
- Exploración de nuevas fuentes de ventajas
- Búsqueda de la maximización de los recursos asignados a esa función. Ej. Dpto marketing
estrategia será optima asignación de recursos entre el marketing mix para ese negocio
Tres aspectos del contexto estratégico de un negocio donde perspectiva del marketing ofrece una
distinta y dominante visión:
Planteamiento tradicional del marketing y papel dentro de cada nivel: dimensión filosófica, otra de
análisis y otra de acción cada una de estas dimensiones juega en los diferentes niveles
organizacionales:
Dimensión filosofía:
- Orientación al mercado esta tiene importancia en el proceso de creación de valor y en el
desarrollo de una VC sostenible y defendible.
- El papel del marketing es invocar a nivel corporativo y a nivel de negocios esta orientación.
Adoptada la filosofía se debe pasar al plano de la acción para concretarla:
Marketing estratégico:
- (O función de análisis de mercado)
- Análisis del mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente
que la competencia
- Aporta las herramientas necesarias para la adopción de la estrategia correcta
Marketing operativo
3
- Mediante el adecuado mix de las variables de acción comercial, permite que esa estrategia
genere los resultados esperados.
Critica al enfoque recursos es que se centra en definirlo que es un recurso y evita especificar
Identificar esos recursos que desde la función de marketing se pueden potenciar como fuente de VC.
Orientación al mercado se puede afrontar desde una doble perspectiva: cultural (valores, creencias y
conocimientos relativos al mercado que comparte la organización) y compartamental (acciones
basadas en la interpretación de la información sobre el mercado)
Perspectiva cultural
- Orientación al mercado una cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la
creación de un valor superior para los consumidores. Oportunidades de maximizar el aprendizaje
y compartir la información.
4
Perspectiva compartamental
1. Resultados económicos financiero: resultado una vez descontados los costes (ej. El
beneficio); variables relacionadas con los ingresos (ej. Ventas/cuota mercado)
2. Resultados sobre el consumidor: Incluyen la calidad percibida de los productos y servicios, la
lealtad y la satisfacción del consumidor.
3. Resultados sobre innovación: Incluyen el grado de novedad o habilidad para crear e
implantar nuevas ideas, productos y procesos, así como el propio resultado de los nuevos
productos (cuota de mercado, ventas o rentabilidad)
4. Resultados sobre los empleados: cultura propia y desarrollo de comportamientos
organizativos debe provocar beneficios psicológicos y sociales en los empleados (ej. Mayor
compromiso con la empresa, espíritu de equipo, satisfacción en el trabajo, etc.)
- Factores relativos a la alta dirección: la importancia que los directivos conceden a las
necesidades de los consumidores y la aversión al riesgo (esta puede actuar como un
inhibidor de la orientación al mercado)
- Dinámica interdepartamental: componentes relativos al grado de conflicto y de coordinación
entre los diferentes departamentos de la organización
- Sistemas organizativos. Existencia de ciertas características que pueden potencialmente
interferir en la orientación al mercado: centralización, formalización, departamentalización y
los mecanismos de medida y recompensa del rendimiento de los directivos.
Slater y Narver (1994) - El entorno muestra un efecto moderador, aumenta o reduce la fuerza de la
relación existente entre la orientación al mercado y los resultados.
5
2. Turbulencia tecnológica (B) Alta: la empresa se en centra en el dominio de la tecnología que
en la orientación. La ventaja competitiva se obtiene de la innovación, pero reduce la importancia
de la orientación al mercado y sus resultados económicos serán más débiles.
3. Rivalidad competitiva (A) Alta: altera las preferencias de los clientes al cambiar su elección de
proveedor por otro. La empresa debe estar atenta para anticipar estos cambios y responder a
ellos. Una cultura y comportamientos orientados al mercado confieren esa facultad necesaria.
4. Crecimiento del sector (B) cuando la demanda global está estancada o crece débilmente, la
intensidad competitiva será mayor y solo las empresas que ofrezcan más valor a sus clientes
serán las que tengan éxito.
Salter y Narver: orientarse al mercado siempre es deseable ya que antes cambios del entorno las
organizaciones tendrán que hacer menos esfuerzos y perderán menos oportunidades en la creación
de ventajas competitivas.
El Marketing estratégico
6
Análisis y comprensión del mercado a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la
competencia.
Tareas básicas:
- Definición del mercado de referencia;
- Análisis dinámico del atractivo de mercado;
- Proceso de segmentación;
- Estudio del grado de rivalidad existente;
- Análisis de los modelos de cartera de productos.
El marketing operativo
Desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias.
Tareas:
Traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones tácticas o plan de marketing (políticas
de producto, precios, distribución y comunicación); asignar un presupuesto a cada acción
comercial. Establecer política comercial adecuada: ejecutar o implantar plan de marketing
(requiere coordinación de la estructura organizativa, recursos humanos, procesos de dirección y
cultura empresarial) Control de cumplimiento y/o alcance objetivos: medición de los resultados,
diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos y adopción de medidas correctoras.
7
CAPITULO 7 – LEVY
EL MODELO PENTA
Herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en su
intento de crear valor económico.
Es la interacción entre los cinco pilares básicos. Entender el entretejido es entender la empresa.
1. ESTRATEGIA
Objetivo básico de la estrategia: definir la misión en qué negocios va a operar (para lograr la
creación de valor económico: aumentar valor de la empresa y la inversión de los accionistas)
Además de los mercados, tres temas claves que forman parte de la misión:
8
La misión es la vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de los
negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa
decide actuar en esos negocios.
En resumen, el problema estratégico consiste en definir en qué productos se asignan recursos para
operar en qué mercados con el objetivo de crear valor económico, que significa aumentar el valor
del PN.
2. RECURSOS
Son 13:
1. La gente
Tangibles: (3)
2. Operacionales (productivos: planta, materia prima; y comerciales)
3. Financieros (estructura capital, proporción propio/ajena)
4. Infraestructura (sistemas informáticos, depósitos, oficinas, flota, etc.)
Intangibles: (9)
5. Información
6. Tecnología
7. Imagen
8. Crédito
9. Tiempo
10. Pertenencia (Identificación, lealtad, motivación)
11. Plasticidad (capacidad de cintura, anticipación)
12. Estabilidad (no dependencia de una sola fuente de ingreso)
13. Organicidad (acople entre áreas, divisiones y funciones hacia un objetivo en común)
3. MERCADOS
Factores críticos de éxito: condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder
crear valor económico en su negocio.
9
12. Tamaño de la apuesta (lo que se arriesga con respecto al total de recursos)
13. Sinergia (quizás tengamos que entrar a un sector porque potencia el resto de mis negocios, o no
entrar porque perjudica)
4. CULTURA
Valores, creencias y aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas
deben ser, el futuro manifestado en el presente.
Valores, creencias y aspiraciones funcionan por sistema de hábitos y estos condicionan la estrategia.
Valores aspiraciones con las que queremos conducir la empresa. Futuro expresado en el
presente, cómo deberían ser las cosas.
Hábitos reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Cómo las cosas son, pasado
expresado en el presente.
La cultura está basada en la percepción que sus miembros tienen de lo que funcionó exitosamente
en el pasado, cómo funcionó. Estas creencias y hábitos son enseñadas a nuevos miembros.
Penta cambio en economía cambio en escenarios cambios en los FCE empresa intenta
cambiar estrategia necesita ser respaldada por la cultura.
Una cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas por el alto nivel
de compromiso; pero puede ser que impida poner en marcha cambios fundamentales en las formas
de pensar y actuar que demandan los mercados.
5.ORGANIZACION
Tres elementos:
10
EJES
MACROACTIVIDADES
OTRAS INTERRELACIONES
- Eficiencia cultura enfatiza hacia adentro (hacia los recursos). “hacer correctamente las cosas”
- Efectividad cultura enfatiza hacia fuera (hacia los mercados) “hacer las cosas correctas”
- Adaptación organización se estructura de acuerdo con las realidades de cada mercado
(promover cambios imprescindibles)
- Integración cuando organización apunta hacia la optimización de los recursos (evitar cambios
innecesarios)
CAPITULO 8 – LEVY
ESTRATEGIA Y COMANDO
La estrategia es parte integrante del proceso de Comando de la Alta Dirección. El output del
Comando Estratégico es la configuración de pautas de conducta estratégica.
La implementación de estos es una función de Marketing Táctico, no del Comando. El Comando fija
la política en la que ha de actuar la gestión táctica.
11
El comando define cuál es la misión de la empresa. La determinación de la misión propósito básico
permite el proceso de determinación del vector, objetivos y metas, niveles de aspiración o estados
futuros deseados.
1. Una mejor interpretación del entrono ante una turbulencia cada vez mayor.
2. Un tiempo de acción cada vez más adecuado.
12
Para detectar oportunidades en el cambio y aprovecharlas o detectar amenazas y neutralizarlas
NIVEL DE ASPIRACIÓN
El Comando tiene que intentar anticipar el futuro para lograr un balance de los objetivos y las metas
que producirá un equilibro sincrónico y diacrónico de los niveles de aspiración.
Lo imprescindible no es la planeación a largo plazo, sino las decisiones que crean el largo plazo.
La estrategia decide de esta forma, para cada aspiración, cuál es el nivel adecuado hoy, para el nivel
esperado mañana (un costo hoy puede ser una inversión mañana).
13
BRECHA
La estrategia busca determinar el nivel de capacidad tal que evite la generación de la brecha, así
como hacer máximo el tiempo disponible de reacción para escapar de la situación de crisis. La
distinción entre Comando Adaptativo y Comando Evolutivo es aquí muy fina.
La estrategia se ocupa del equilibrio entre objetivos y metas futuras y decisiones actuales: dado un
nivel de aspiración de un estado futuro, cómo se encadenan las decisiones actuales.
La estrategia es el esquema de razonamiento de Comando del que surgen: Los planes; Los
programas tácticos u operacionales; y Los presupuestos. Es el “lenguaje” del Comando que se
transforma en el “metalenguaje” en base al cual se diseñan los programas de regulación de las
decisiones de administración.
La Visión es cómo la empresa “se ve” y “quiere que la vean” en el futuro, considerando la estrategia
y el Penta completo. Es el futuro de su estrategia.
PROCESO DE APRENDIZAJE
14
El análisis de la misión (propósito básico) pueda ser un input permanente, es decir que encabece el
sistema de objetivos.
El proceso de aprendizaje determinará el efecto actual de las decisiones del pasado y el efecto en el
futuro de las decisiones actuales (“futuridad” de las decisiones lo que se debe hacer en el
presente ante un futuro incierto).
INTELIGENCIA
La empresa deberá aprender cada vez más rápidamente y con mayor intensidad a adaptar sus
procesos de acción ante la presión del entorno. En un momento, estos procesos de reacción no
serán equivalentes en todas las empresas competidoras en la misma industria. Esta diferencia:
“inteligencia” estratégica competitividad evolutiva.
“Capacidad interpretativa”: comprender señales y símbolos del entorno en el tiempo requerido para
traducir una configuración eficiente de los factores (tiempo de acción)
15
Tres clasificaciones del entorno inmediato en base a su vulnerabilidad y tres clasificaciones de
Comando en base su cultura:
16
UNIDAD 2 – MARKETING ESTRATEGICO
CAPITULO 2 – MUNUERA
Mercado: Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos
a satisfacerla a través del intercambio.
Tres dimensiones:
1- Compradores: Buscan satisfacer la misma necesidad genérica. Puede ser necesario dividirlos
en grandes segmentos estratégicos o macrosegmentos
Clave determinar el mercado de referencia en base a las tres dimensiones para no caer en miopía
comercial.
Mercado relevante: Aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente
compite. Trabajar sobre uno o varios productos mercados
17
Estrategias de cobertura del mercado de referencia:
Cuando la amplitud del área producto-mercado es excesiva, requiere de una segunda división de los
compradores en grupos SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
Esquema de Kotler:
1. Segmentar
2. Seleccionar un segmento o mercado meta/objetivo (target)
3. Desarrollar la tarea de posicionamiento
18
1.SEGMENTACIÓN
Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos (no
atendidos) y con ello al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango
de los existentes.
Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor
asignación de recursos.
19
CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN:
1. Beneficios buscados - ¿Qué quiere?: Razones por las cuales el consumidor es atraído al
producto. Los segmentos se distinguen por la importancia relativa otorgada a los atributos.
Segmentación de primer orden o directa
2. Comportamiento - ¿Qué hace?: Comportamientos de compra como el consumo y las
diferentes respuestas a los elementos del marketing. Segmentación de segundo orden o
indirecta.
3. Características del consumidor - ¿Quién y cómo es?: medidas objetivas, no específicas del
marketing. Características demográficas y socioeconómicas y medidas psicográficas como el
estilo de vida y la personalidad
4. Repuesta diferenciada a las acciones de mktg: Diferentes sensibilidades a las acciones de mktg de
la empresa.
20
ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO:
3.POSICIONAMIENTO
El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis de los segmentos objetivo y
por otro, el de la competencia. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa
con la elección de una determinada posición en el mercado. Para llegar a esta posición es preciso
recorrer las fases de:
1. Identificación de la competencia.
2. Determinación de las posiciones de los competidores.
3. Determinación de las dimensiones competitivas: cómo el consumidor percibe y evalúa los
productos competidores y en función de qué atributos
4. Análisis de las posiciones de los consumidores
Posicionamiento centrado en el consumidor: se parte del estudio de las actitudes del consumidor
hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la empresa de
aquellos atributos más adecuados a las necesidades del segmento en el que se desea situarlo.
21
Posicionamiento dudoso: encuentren poco fiables todas las asociaciones buscadas por la
marca
Posicionamiento centrado en la competencia: consiste en poner el énfasis sobre las ventajas que
posee el producto respecto a sus competidores directos para proporcionar un punto de referencia
que permita diferenciar la marca.
Estrategias:
CAPITULO 3 – MUNUERA
Modelos estáticos, debe completarse con la evolución dinámica del mercado Hipotesis: usar el
ciclo de vida del producto.
CONCEPTO CPV
Todo producto experimenta una evolución desde el momento que se lanza a mercado hasta que se
retira; su evolución se concreta en una serie de etapas en las que el comportamiento de la demanda,
de la competencia y de la tecnología va cambiando.
Etapas:
22
comercial. La empresa puede decidir permanecer en el mercado ante la falta de rivales y un
mermado segmento del mercado fiel al producto. Cuando hacen modificación significativa
del producto: Relanzamiento.
LIMITACIONES:
El proceso de adopción comprende el conjunto de etapas que transcurren desde que un individuo
percibe por primera vez una innovación hasta que finalmente la adopta.
23
Adoptantes:
1. Innovadores: Individuos proclives, amantes del cambio, el riesgo y la incertidumbre, con
deseo de aceptar nuevas ideas y en la búsqueda de información sobre nuevos productos. los
primeros que adoptan los productos (ej. Apple con sus lanzamientos)
2. Adoptadores iniciales: cautelosos en un primer momento con las novedades, suelen ser
líderes de opinión y resultan útiles en la comunicación del nuevo producto por su mayor
credibilidad que de la de los innovadores. A veces empresas desarrollan estrategias para
comunicar a través de estos líderes.
3. Mayoría temprana: ejerce de divulgadora, acoge las nuevas ideas antes que la media. No es
líder, ni por actitud ni credibilidad.
4. Mayoría tardía: escépticos, adoptan las innovaciones sólo después de que gran parte de las
personas las han adoptado.
5. Rezagados: adoptan cuando la innovación se ha convertido en una tradición en sí misma.
Orden de entrada:
R-estrategias: siendo r la tasa de crecimiento natural de los participantes en un mercado.
Serán las propias de aquellas empresas que entran en el mercado en los primeros
momentos.
24
Diversidad de recursos y capacidades:
Especialistas: concentran su oferta en un estrecho segmento de mercado.
25
mercado. Aun no hay estandarización tecnológica, hay ciertas normas (Android/IOS –
estandarización)
Estado segmental/proceso dominante: como resultado de las experiencias adquiridas en la fase
precedente, se consolida un nuevo diseño, síntesis de todos los conceptos ya probados; con él
llegan las primeras expectativas de estandarización. Se siguen produciendo ligeras
modificaciones o ajustes. El proceso de madurez tecnológica ha incrementado la habilidad para
lograr cambios significativos en el producto a partir de un mismo prototipo. Segmentos del
mercado con necesidades (características) especificas, requerimientos de tecnologías diferentes.
Ej. Diseñadores con Apple.
Estado sistémico/proceso específico: la consolidación de un diseño dominante encamina al
fabricante a la racionalización de la producción y con ello a la instalación de equipos de
producción más especializados. La cantidad de innovación en productos y en procesos se ve
seriamente reducida puesto que la producción en pequeñas series se convierte en ineficiente.
Comienza a cambiar la forma de competencia hacia variables como el precio, los servicios, etc. El
proceso de evolución tecnológica ha alcanzado su límite.
Tellis y Crawford: proponen modelo que puede constituir una alternativa útil al CVP el ciclo de
evolución del producto CEP.
26
UNIDAD 3 – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
CAPITULO 4 – MUNUERA
Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sí mismo y no serlo para una empresa
determinada dadas las fortalezas de los competidores. Es fundamental evaluar la naturaleza y la
fuerza de la ventaja competitiva que los participantes ostentan en cada uno de los productos-
mercados.
1. Competencia en forma de producto: agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos
atributos y con niveles similares (misma proporción), es decir, marcas dirigidas al mismo
segmento.
Tarea del mkg: convencer al segmento que la marca propia es la mejor que cualquier otra
Ej. Kellogs Special-K y Nestle Fitness. Hay que convencer que la marca es superior a la del
consumidor, ya que los atributos son similares.
2. Competencia en la categoría de producto: agrupan todos los productos y marcas con similares
atributos, pero con diferente grado de presencia.
Tarea del mkg: persuadir a los consumidores que la forma de producto propia es la mejor en su
categoría.
Ej. Colonias vs perfumes.
3. Competencia genérica: agrupa a todos los productos y marcas que resuelven la misma necesidad
básica (productos sustitutos)
Tarea del mkg: convencer al merado de que la categoría de producto es la más deseable para
satisfacer la necesidad. Evita caer en miopía de MKT, porque tenes en consideración a los
sustitutos.
4. Competencia a nivel de presupuesto: son competidores todos aquellos productos o servicios que
pugnan por el mismo presupuesto del consumidor (Disponibilidad de dinero que tiene el
consumidor para gastar)
Tarea del mkg: informar que invertir en ese producto es el modo más satisfactorio de gastar el
presupuesto disponible.
27
DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA:
Enjuiciar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crítico para decidir sobre la colocación
de recursos. Hay variables que la empresa debe estimar para proceder a un diagnóstico de la
rivalidad del mercado y del sentido de su influencia en la intensidad competitiva.
Criterios:
28
METODOS DE IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES
29
útiles para el estudio de frecuencia de compra y el cambio entre marcas. Por su específica
forma de recogida de la información es un método especialmente útil para la determinación
de los competidores sobre bienes de consumo final no duraderos.
- Juicios sobre el comportamiento de uso tienen ventajas para delimitar la estructura del
mercado futuro, y son aplicables a productos duraderos y los productos industriales. Uno de
los métodos más difundidos, el análisis de similitudes consiste en preguntar a los
consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas, con el objeto de crear en un
espacio bidimensional o multidimensional una representación geométrica o mapa
perceptual. La técnica conocida como eliminación de productos se apoya para la
identificación de los competidores en las reacciones de los consumidores a la no
disponibilidad del producto. La técnica de sustitución en el uso estima el grado de rivalidad
entre productos a través de juicios de similitud en su contexto de uso.
Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores: Criterios a la hora de
delimitar qué competidores van a ser objeto de investigación: el horizonte temporal de la estrategia
de mkt y la tasa de cambio en la tecnología del producto.
1. Fuentes de información (secundarias): no todas las empresas tienen sistemas formales para
analizar la información sobre los competidores, puede ser por exceso de confianza, incertidumbre de
donde recoger la información necesaria y cómo analizarla, o matiz ético frena sistema de vigilancia.
Presupuesto no debería ser problema: hay fuentes de información disponible gratuitamente y otras
de bajo coste.
2. Evaluación de los objetivos de los competidores: a partir del conocimiento de los objetivos y
prioridades de los competidores se puede enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias
o reaccionen de una u otra manera ante cambios en la situación de mercado (se puede intuir su
agresividad). 3 objetivos principales: Intensión de crecimiento (si invertirá más RR en actividades de
comercialización y reducirá si es posible el precio); Si apuesta por mantenimiento o consolidación y;
Si persigue un objetivo de recolección o cosecha
30
CAPITULO 9 – LEVY
Todo sector exige inversión en las actividades de posicionamiento y conversión, de esas inversiones
surge la masa crítica, y de esta depende de cuánto es necesario invertir en conversión y cuánto en
posicionamiento. MPM indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida de posicionamiento y
de conversión, describe al sector.
TIERRA: este es el resultado de una fuerza requerida de conversión, con baja fuerza requerida
de posicionamiento. Implica una ventana estratégica para un ingresante que, disponiendo de la
fuerza requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está
empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que
requieren más esfuerzo de posicionamiento.
AGUA: el sector económico – en el momento del análisis – opera es un nivel bajo de intensidad
requerida de ambas dimensiones. La detección de un sector económico que cayera en esta
categoría implica una alta probabilidad de encontrar ventanas estratégicas, dada la liquidez de la
situación competitiva de os actores actuales. Un ejemplo típico son los commodities
agropecuarios.
AIRE: inversamente al caso de la Tierra, el sector se caracteriza por una baja fuerza de
conversión y una alta fuerza de posicionamiento. Este sector es básicamente definible por sus
características “simbólicas”. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no
están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy diferenciaciones técnicas o son
muy fácilmente imitadas. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la
inversión total también es baja, pero las erogaciones en concepto de imagen son altas. En un
sector Aire puede presentarse una ventana estratégica si se detecta una ventaja competitiva
proveniente de una fuerza importante de conversión, que fuera difícil imitar. Típicamente, este
cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de
la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de
planta. Un ejemplo puede ser shampoo.
FUEGO: este sector es el de mayor complejidad estratégica. El nivel de efervescencia y la
“temperatura” competitiva o intensidad es máximo. Las ventajas competitivas consisten en
solidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas
tecnológico-físicos de conversión. Asimismo, esta alta y complicada rivalidad presenta una alta
variabilidad de requerimientos combinados de oferta y de demanda. El sector construye
31
constantemente fuertes barreras difíciles de sobrepasar o eludir por un ingresante potencial, así
como entre los mismos competidores, para proteger e impedir maniobras. Dada esta intensidad,
la aparición de una ventana estratégica es esporádica y muy breve. Esto indica que para el
ingresante no ha de ser suficiente disponer de potencial financiero, técnico o productivo.
Necesariamente, una habilidad distintiva debe operar como palanca y esta debe ser obtenida
entre todos los recursos. Tal habilidad distintiva debe poder ser traducida en una ventaja
competitiva para obtener un resultado.
Es importante destacar que el tipo de Morfología Producto-Mercado del sector, influye en la cultura
de las empresas que en el operan. Es así como hay culturas Aire, culturas Tierra, culturas Agua y
culturas Fuego. El problema se da si el sector cambia de morfología, pero la cultura no.
CONVERSIÓN:
El análisis de conversión se debe iniciar por determinación de la situación de la empresa en cada uno
de esos trece recursos clave en relación con las empresas competidoras.
Luego determinar cómo debería ser la situación en cada uno de esos de los trece tipos de recursos,
dados los requerimientos de la estrategia surge HABILIDAD DISTINTIVA! Uno de los recursos es
considerado como “punta de lanza” para lograr los objetivos de la empresa en el sector.
Dada la situación actual del recurso considerado crítico y la situación deseada, se detecta una brecha
estratégica que debe ser inmediatamente cubierta.
Se debe tener en cuenta además dos temas adicionales:
Los recursos se interrelacionan entre si generando un emergente sistémico. Es necesario tener
en cuenta el impacto sobre la totalidad si se modifica uno de ellos. En todos los casos se busca
un emergente sistémico mejor.
Si otro de los recursos puede ser utilizado como palanca adicional de habilidad distintiva, el
resultado se potencia.
LA CADENA DE VALOR
Aplica una modificación a la de Porter para estudiar:
1. La situación en cada actividad
2. La interacción de cada actividad con las demás.
3. La relación entre los elementos, su interacción y la base de recursos. Es decir, donde y
cuando / presente y futuro.
4. La relación entre los elementos, su interrelación y las habilidades distintivas. Presente y
futuro.
5. La situación de los costos de cada actividad y el efecto combinado.
6. El nivel de productividad de c/ actividad y efecto combinado de productividad total.
7. Nivel de calidad de c/ actividad y el efecto combinado de la calidad total.
8. La determinación de fuerzas y debilidades y los programas de acción táctica necesarios para
consolidar una y superar otras.
32
9. La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las
actividades de la cadena. Eso es, cuál debe ser la *habilidad distintiva de conversión que
sustente la ventaja competitiva de posicionamiento.
10. La situación de cada actividad implica realizar un diagnóstico de como esa actividad se
encuentra con relación a los 13 recursos, y como se supone que es la situación de esa
actividad en los competidores. En el proceso de calidad total, en el que toda área es cliente y
proveedor de alguna otra, la imagen que esa actividad tiene internamente es fundamental.
11. La interacción de c/ actividad con las demás tiene que ver con e *emergente sistémico* que
está siendo logrado. La eficiencia y la efectividad del total han de depender de esta
interacción. Además, la *habilidad distintiva de la empresa puede estar sustentada no tanto
en ser mejor en alguna de las actividades individuales, sino en la buena interacción entre 2 o
más de ellas.
El valor de una UEN en particular debe entenderse como la capacidad de ese negocio para generar
una acción de palanca estratégica en el resto del porfolio. Esto significa que el valor de cada negocio,
considerado como un elemento de un sistema de negocios, es su efecto sistémico con respecto al
total y no solo su resultado individual.
La cadena de valor representa las actividades que agregan valor a un producto, cuantas más
actividades componen la cadena de valor de una empresa, mayor es su nivel de integración vertical
(el nivel de integración vertical está considerado como parte de la evaluación de los recursos
operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto). Esta medida del nivel de integración
vertical es un elemento importante del análisis estratégico, ya que resulta fundamental evaluar el
nivel relativo de integración vertical comparando el nivel propio con el de los competidores.
La cadena de valor también sirve para detectar fortalezas y debilidades de la UEN al compararla con
sus competidores. Y a su vez, la diferente configuración individual de cada competidor sirve para
detectar VC y áreas de mejora, ya sea en términos de costos o diferenciación.
Con respecto a los costos, debemos considerar que el costo de un producto final es el resultado de la
cadena de actividades que lo componen. Condicionantes de costos son los factores que pueden
afectar el costo de un producto final: participación de mercado, economías de escala, medida de la
capacidad empleada, interdependencia entre actividades, interdependencia entre UN, integración
vertical, efecto de oportunidad de actualización de la tecnología empleada, métodos y
procedimientos operativos, localización física, impactos no controlables de los escenarios externos
Aquí debemos considerar dos cosas de orden sistémico: el costo total de una UN ha de ser el
resultado emergente de la interacción entre los diferentes condicionantes (puede diferir con
respecto a la de los competidores). Y Pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de
valor de una UN, pero también en la interacción de esa Un con las demás UN de la empresa.
para entender la noción de posicionamiento debemos hablar de la decisión del cliente desde el
ángulo sistémico y semiológico. Esta característica fundamenta la necesidad de estudiar la estrategia
también desde el lado de la demanda.
33
interna y externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta
Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico.
La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que este, por formar
parte del blanco de mercado seleccionado (segmento), elija el producto (marca) que la empresa
le está ofreciendo.
Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan a ese consumidor y que
corresponden a los diferentes campos exógenos y endógenos que lo constituyen, lo categorizan
y lo distinguen.
Al penetrar esas capas, la estrategia desde el lado de la oferta se transforma o traduce en una
“interpretación” o “percepción” desde el lado de la demanda. La propuesta sistémica que
incluye el lado de la demanda sostiene que el problema estratégico consiste en el planteo
competitivo entre percepciones del consumidor y no entre productos tangibles de las empresas
competidoras.
El consumidor construye una interpretación del producto y de la empresa. Esta es una
determinada configuración entre los diversos atributos que percibe. La percepción, el conjunto
percibido de cada marca, no está integrada entonces por los atributos con que se ha “armado”
el producto, sino por la interpretación de que los atributos percibidos realiza el cliente,
conscientemente o no.
Cada marca es entonces, un conjunto percibido o una estructura de atributos que “significa”
algo para el consumidor. Que dos productos estén diferenciados entre sí solo puede ser
entendido como que sus respectivas marcas o conjuntos percibidos “signifiquen” cosas
diferentes. Que en sus correspondientes estructuras el cliente perciba uno o más atributos
diferenciadores.
Cada conjunto percibido es “contrastado” por el cliente no directamente con las marcas
restantes sino con una estructura ideal de atributos. Esta estructura ideal es una “configuración
simbólica” de atributos esperados que al cliente le “significa” la expectativa que considera
óptima para satisfacer su deseo.
Aquel conjunto percibido (marca) que le “signifique” al consumidor la configuración de atributos
más parecida al conjunto esperado ha de ser el que logre más motivación por ser elegido.
Es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Todo lo que el cliente ambiciona recibir del
producto para que este sea útil para satisfacer lo que quiere.
Es una configuración simbólica de cómo el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer
esa necesidad. Es el complejo conjunto de satisfacciones de valor que el comprador espera obtener
de la cosa y esto es lo que hace que la cosa tenga valor.
Esto se consigue mediante una Investigación de Mercado (Focus Group, Entrevista, etc.)
Nuestra cosa será un producto o servicio que compatibilice con los requerimientos del cliente
Conversión y Posicionamiento. Una habilidad distintiva debe ser traducida en una ventaja
diferencial.
La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor tiene de las
cosas. El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su
34
necesidad debe ser satisfecha. La estrategia de un producto es sólo un conjunto de datos que tienen
significado cuando son interpretados en el campo subjetivo del cliente.
EL PROCESO DECISORIO DEL CONSUMIDOR: Las estrategias de productos que logran penetrar los
campos cultural, social y psicológico del cliente, se decodifican como conjuntos percibidos. El
consumidor percibe estos conjuntos, uno por cada producto, u elige entre uno de ellos o le es
indiferente.
Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de atributos. Esto es, como ese consumidor
considera que debe ser su producto ideal, incluyendo que considera adecuado.
Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competitivos (conjunto
contrastante). Diferenciación de productos: cómo el consumidor percibe e interpreta cada
marca que compite y cómo las compara con lo que percibe de la muestra. De aquí surge el
posicionamiento de cada marca.
Un producto – conjunto percibido – sólo adquiere valor por oposición. El consumidor contrasta cada
marca con su expectativa de producto ideal y elige el que más se aproxima. No compara atributo
por atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un emergente sistémico: interpreta un
conjunto percibido, una marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto ampliado.
Con respecto al precio, el consumidor lo contrasta contra su expectativa de precio. Esta expectativa
es uno de los atributos esperaos que forman parte del conjunto esperado. El precio se integra en la
percepción de cada marca y el consumidor decodifica una interrelación de atributos.
GRADO DE FOCO:
Intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca, cuánto hay en
un producto del producto esperado.
Si el cliente no percibe determinada característica, entonces no la tiene, si el cliente la
percibe, aunque técnicamente no la tenga, entonces la tiene.
La ventaja competitiva es el conjunto de atributos que integran el grado de foco.
INDICE DE DOMINANCIA:
Valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus a las ventajas
competitivas de las demás.
La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean más valoradas
por el cliente.
35
MATRIZ DE LIDERAZGO
Utilidad de esta matriz: analizar el desempeño de una marca y evaluar las ventajas competitivas,
para plantear áreas de mejora.
1. Liderazgo Real: esta categoría implica alto grado de foco y alto índice de dominancia.
Significa que la marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta con
ventajas competitivas que la distancia del resto.
2. Fuerte seguidor: Indica que otra marca dispone de ventajas competitivas más valoradas que
las de esa marca. Si incorpora uno o más atributos que sean más valorados que los atributos
percibidos en la – hasta ese momento – marca líder.
3. Me-too: si no existe ningún líder real lo más probable es que todos los competidores que
caen en este cuadrante compitan con productos “me-too”, es decir productos casi idénticos.
El producto es bueno, pero no dispone de ventajas competitivas.
4. Diferenciado pero malo: La marca esta diferenciada, pero con bajos índices de satisfacción
del consumidor. Ej. con un precio bajo. En la medida en que no existe un líder real, esta
marca puede estar dominando el mercado.
Mayonesa: Con un conjunto de atributos percibidos de bajo valor en relación con los
atributos buscados.
5. Liderazgo precario: en el caso anterior hemos visto que el producto es diferenciado pero
malo. Si no existen productos mejores, ya sea un líder real y fuertes seguidores, o, aunque
sea, productos “me-too” de buena calidad, un producto diferenciado pero malo puede estar
liderando el mercado. Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando, aunque sea
un atributo valorado, puede eliminarla.
Mayonesa: En la medida en que no existe un líder real, esta marca diferenciada por precio
puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su producto, si la gente está
dispuesta a pagar esa mejora, esta marca se muere. Cualquier otra marca que consiga
innovar incorporando, aunque sea un atributo valorado puede eliminarla
6. Rezagado absoluto: bajo grado de foco e índice de dominancia negativo. Indica la situación
de un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.
36
MATRIZ DE MANIOBRA
Debemos mostrar, además de todas las posibilidades de diferenciación de las que dispongamos,
todas aquellas que suponemos pueden ser generadas por nuestros competidores. De esta manera la
matriz es un mapa de la competencia real y potencial.
Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de foco entre el conjunto percibido de una
marca y el conjunto esperado.
37
Al comparar en cada columna el grado de foco de la marca con la de los demás competidores, se
puede analizar si domina o si es dominado.
Luego se evalúa el volumen estimado de ventas en cada casillero. Dependerá del grado de foco y la
dominancia lograda en el segmento y de la cantidad de clientes y su tasa de consumo.
Estimado el volumen, se podría comparar con el costo para obtener el beneficio o margen estimado.
Relacionando el beneficio con la inversión podemos obtener la tasa de retorno sobre la inversión
que esperamos de cada relación entre conversión y posicionamiento.
En resumen: todo lo que trata la Matriz de posicionamiento es el resultado del cruce entre los
distintos segmentos de mercado que se consiga detectar y las distintas diferenciaciones del
producto que puedan ser generadas, en forma real o potencial. De estos cruces surgen grados de
foco, grados de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasas de rentabilidad. El
problema consiste, en definitiva, en encontrar el acople entre posicionamiento y conversión que
maximice los resultados.
38
UNIDAD 4 – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
CAPITULO 6 – MUNUERA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Usuarios y clientes se sienten atraídos por la imagen de una empresa que se agranda
Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una empresa dinámica.
Satisfacción distribuidores y proveedores (aumenta su cifra)
Agentes sociales y gubernamentales se benefician (por recaudación fiscal)
Una estrategia de crecimiento intensivo es recomendable para una empresa que no ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que
atiende.
Es la opción de crecimiento que menos riesgos implica ya que consiste en la potenciación de las
actuales actividades sin entrar en alteraciones importantes.
39
Madurez: La penetración en mercados estáticos es un poco más difícil de lograr. La
manifestación de efectos experiencia acentúa los problemas, ya que la ventajosa estructura
de costos de las empresas líderes puede impedir la expansión de los competidores con baja
participación en el mercado. No obstante, a dimensión del mercado y un cierto nivel de
permisividad por parte de los líderes del mercado pueden ayudar al crecimiento con cuotas
más reducidas.
Declive: La posible penetración de un mercado en declive depende de que otras empresas
salgan. Si lo hacen, las que permanecen tienen posibilidades de incrementar su cuota si el
declive es paulatino y se espera que se mantenga una cierta demanda residual
Se desaconseja esta estrategia cuando los precios son la única o más significativa diferencia
entre los productos de la empresa y sus competidores. Si no existe una diferenciación real y
percibida por los consumidores se puede desencadenar una guerra de precios resultado: no se
modifican las cuotas de participación del mercado y se reduce la rentabilidad para todas las
empresas participantes.
40
DESARROLLO DEL MERCADO (con los productos actuales)
La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en mercados nuevos, aprovechando así la
experiencia en producción, las instalaciones y los conocimientos tecnológicos que posee.
Dos modalidades:
1. Expansión hacia nuevos segmentos del mercado objetivo (nuevos prog mkt, renovando
canales de distribución* y otros medios publicitarios); es la estrategia que debe tomar una
empresa que opera en una parte muy limitada del mercado.
2. Expansión geográfica hacia el ámbito regional, nacional e internacional. Es especialmente
apropiada en situaciones de saturación del mercado. Tener en cuenta la
internacionalización.
*Nuevos canales de distribución: esta estrategia está a medio camino entre la de Penetración y la de
Desarrollo de mercado, ya que no siempre conduce a la apertura de un nuevo segmento. A veces
solo permite incrementar el número de nuevos clientes y el nivel de uso o consumo. En la medida
que se logre establecer contacto con nuevos consumidores o se ha facilitado el contacto con los
consumidores tradicionales se ha multiplicado las probabilidades de venta.
En mayor o menor medida todas las empresas adaptan sus productos a las necesidades del mercado.
Estrategia adecuada para empresas con destacados recursos de I+D y cuando los productos tienen
cierta lealtad de los consumidores.
Alternativas:
Razones: reducción del riesgo global, saturación del mercado tradicional, oportunidad de inversión
de excedentes financieros, existencia de un cúmulo de recursos y conocimientos críticos
infrautilizados, reforzamiento de la posición competitiva.
Según el grado de vinculación con las actividades anteriores de la empresa la diversificación puede
ser
41
competitiva de la empresa al facilitar la consecución tanto de una estrategia de liderazgo en
costos como diferenciación de producto. Ej.: Clight jugos y caramelos.
- No relacionada o pura: se presenta cuando se aborda un nuevo negocio que posee una clara
conexión con ninguna de las áreas existentes en la empresa. En general, solo pueden
generarse sinergias en el ámbito financiero y en el sistema de dirección. Ej. Google buscador
+ autos autónomos.
Cuando la diversificación se realiza en el plano vertical, hacia arriba o hacia abajo integración
vertical.
El criterio general para seguir por una empresa debería ser el de agotar todas las posibilidades de
crecimiento antes de abordar una estrategia de diversificación. Si se utiliza la cuestión es cómo crear
valor con esta estrategia. Se pueden utilizar tres vías:
Obtención de economías de alcance: esto solo es posible cuando existen relaciones comunes
significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y
de las ya existentes en una empresa. Las economías de alcance surgen cuando dos o más
unidades de negocios comparten RR (instalaciones de fabricación, canales de distribución,
campañas de publi, inversión en i+D, etc.). En cuyo caso deben invertir menos en las funciones
compartidas permite lograr una posición de bajo costo, obj de la realización de economías de
alcance. – diversificación relacionada
Uno de los principales problemas que se presenta en la diversificación son los altos costos
burocráticos pueden exceder el valor creado por la estrategia.
Integración vertical: integración vertical hacia arriba (ascendente) cuando la empresa pasa a
controlar sus fuentes de suministro, bien de materias primas o de otros inputs. Hacia abajo
8descendente) cuando se efectúa un desplazamiento hacia funciones productivas ubicadas en un
eslabón inferior o hacia formas de distribución que acercan a la empresa a sus clientes finales. La
empresa deberá hacer un balance previo de costos y beneficios
42
Existe una relación en “U” entre la integración vertical y la rentabilidad. Solo apostando fuerte por
la integración se consiguen los resultados/beneficios esperados de esta forma de crecimiento.
METODS DE CRECIMIENTO (DE DESARROLLO) clasificación más básica (no son excluyentes)
Fusiones o adquisiciones: razones para optar por esta estrategia pueden ser para introducir nuevo
producto o a un nuevo mercado; falta de recursos y competencias para desarrollar la estrategia de
crecimiento desde dentro; entre otras. La globalización es una variable que ha contribuido
notablemente a potenciar esta forma de crecimiento. Algunas veces es la búsqueda de eficiencia en
costes. El principal problema es la dificultad para lograr la integración de ambas empresas en las
actividades de cada una, puede surgir un choque de culturas por las rutinas, hábitos y costumbres, si
son opuestas.
Acuerdos de cooperación: se produce cuando dos o más empresas comparten sus recursos y
capacidades. Existe una amplia tipología de acuerdos: (la utilización de uno u otro depende de los
objetivos de las empresas participantes) Joint Venture, Consorcios, Alianzas, Redes de empresas, etc.
43
CAPITULO 12 – MUNUERA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Miles y Snow (1978), análisis según el mayor o menor énfasis puesto en el desarrollo del producto
mercado.
Estrategia Prospectora:
Se muestra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con frecuencia son las que
generan los cambios a los que han de responder el resto de los competidores. Baja formalización y
una alta descentralización y flexibilidad.
Características: Redefine periódicamente el dominio del producto-mercado en el que opera; Valora
ser pionera en nuevas áreas del mercado; Responde rápidamente a nuevas oportunidades; No
siempre consigue mantenerse en todos los mercados que acomete
Estrategia Analizadora:
Empresas que mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar por ello al lanzamiento de
nuevos productos y a la focalización y explotación de nuevos mercados.
Caracteristicas: Realiza cambios moderados en la definición de sus mercados y productos; Linea
estable y limitada de productos y servicios; Selección de los negocios prometedores; Son seguidoras
de las innovadoras
Estrategia Defensora:
Se caracteriza po la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia en el largo
plazo en la parte del mercado en la que opera; su interes por las nuevas oportunidades es muy
limitado. Su estructura es formalizada y jerarquiza para reforzar la eficiencia interna.
Caracteristicas: Intenta mantener una posición segura y estable; Busqueda de la eficiencia; Gama
relativamente limitada de productos y servicios; No lidera la innovación técnologica; Ignora los
cambios no relacionados directamente con su negocio
Estrategia Reactiva:
Responde tardiamente a los cambios que están ocurriendo, toma decisiones basadas en las
presiones del entorno. Estamos ante la ausencia de estrategia competitiva.
Caracteristicas: Ausencia de estrategia competitiva; No posee una orientación al mercado; No está
dispuesta a asumir los riesgos de apertura de un mercado; Sólo responde cuando se ve presionada
por el entorno.
44
Estrategias de Líder, de retador, de seguidor y de especialista
Se analiza la importancia de la cuota de mercado y las acciones que desarrollan con relación a los
competidores.
Estrategias de Lider:
Ocupa la posición dominante en el mercado, es reconocida como tal por sus competidores y se
convierte a menudo en un punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar,
seguir o evitar. Ej: coca-cola.
1. Desarrollo de la demanda primaria del mercado: Búsqueda de nuevos usuarios, de nuevos usos,
incremento de la cantidad y la fecuencia de uso o consumo. Esta estrategia es beneficiosa para
el conunto de los competidores existentes. Adecuada para la etapa de madurez, dado que no
eleva la tensión competitiva.
Estrategias:
Defensa tratar de fortalecer continuamente la posición que ha alcanzado, de forma que le
sea fácil repeler cualquier ataque de los actuales o futuros competidores.
Estrategia de flanqueo ante una estrategia de bypass el líder desarrollar una segunda
marca para competir directamente contra la oferta del retador. Una estrategia de flanqueo
va siempre acompañada por una estrategia de defensa.
Estrategia de confrontación si el líder tiene una posición fuerte establecida y cuenta con
un alto nivel de lealtad (consumidores) es fuerte como para soportar un ataque , si no es
posible que no tenga otra opción que hacer frente al competidor lanzando un producto
mejorado.
45
Estrategia de expansión del mercado es una versión más proactiva del flanqueo. El líder
defiende su cuota de mercado relativa expandiéndose hacia más segmentos, su objetivo
está en crecer en otros segmentos (nuevos consumidores), lo que contribuye a proteger a la
empresa de las amenazas competitivas procedentes de múltiples direcciones . Se desarrollan
nuevas marcas o extensiones de las líneas, o incluso nuevas formas alternativas de producto
para atraer a diferentes segmentos de mercado.
Estrategia de contracción en mercado altamente fragmentados al líder se le puede
complicar defender su posición en todos los segmentos. En estos casos la empresa puede
verse obligada a retirarse de algunos segmentos para enfocarse en áreas donde tiene una
mayor ventaja relativa o mayor potencial de crecimiento.
3. Incremento de la cuota: las estrategias que pueden utilizar son parecidas a las de mantenimiento
de la cuota de mercado. Es recomendable siempre y cuando no se dañe la rentabilidad. Un
crecimiento excesivo puede provocar la acción del gob y aplicación de medidas legales si se
vulnerabiliza la libre competencia.
Estrategias de Retador:
tienen cuotas relativamente importantes, pero no dominan el mercado. Tiene el objetivo estratégico
de incrementar su cuota de mercado, atacando al líder u otras empresas más pequeñas. Debe definir
a quien atacara y definir la estrategia de confrontación a seguir.
1. Ataque frontal: se concentran todos los recursos contra un oponente, combatiendo incluso sus
puntos fuertes. Debe buscar lograr una o más ventajas competitivas sostenibles sobre los
competidores
2. Bypass: es lograr una ventaja competitiva significativa sobre los competidores mediante la
introducción de una nueva generación de productos dotados de prestaciones superiores
(tecnología o diseño), esto en general inhibe la respuesta rápida de los competidores
establecidos. Se debe contar con tecnología superior, además de capacidades de producción e
ingeniería.
3. El ataque lateral o de flancos: es apropiado cuando hay dos o más segmentos donde las
necesidades de los consumidores no están bien explotadas o completamente satisfechas y el
retador puede captar una cuota significativa de mercado en ese segmento no explotado.
Normalmente esta estrategia obliga al desarrollo de un producto o servicio adaptado a las
necesidades y preferencias de los consumidores de ese mercado (especialización) junto a la
puesta en marcha de políticas de precios y promocionales. Una estrategia clásica es ofertar a un
bajo precio, lo que exige una ventaja competitiva en costos y una fortaleza financiera suficiente
para resistir el contra-ataque.
46
cuota del mercado.Esto puede perseguir el obj de prevenir la expansión del líder, más que de
ganas cuota de mercado.
Estrategias de Seguidor
Ocupan una posición inferior al líder y entienden que un ataque al líder puede perjudicarlas más que
beneficiarlas (coexistencia pacífica y reparto consciente del mercado). Tiene el objetivo estratégico
de mantener su cuota de mercado. Es un competidor que tiene un comportamiento adaptativo,
alineando sus decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia.
Estrategias de Especialistas:
Generalmente son empresas pequeñas (también hay medianas o grandes) que actúan en zonas
específicas con poco atractivo para las grandes empresas. Asumen entonces poco riesgo de ser
atacadas. Para las PYMEs muchas veces es la única estrategia viable
El problema al cual se enfrentan es describir la característica o criterio a partir del cual construir la
especialización
47
CAPITULO 13 – MUNUERA
ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN
Son decisiones que cubren el ámbito de la desinversión y hacen referencia a la desaparición del
producto o negocio en cartera: eliminación o cosecha. Tercera estrategia: sostenimiento (medio
camino entre la inversión y la desinversión se caracteriza por una cierta indeterminación sobre el
futuro que se va a seguir con el producto).
Para los productos que se encuentren dentro de un mercado poco atractivo con una posición
competitiva débil, se debe contemplar su eliminación. Si se alcanzó una posición competitiva media
en un mercado medianamente atractivo se puede optar por la estrategia de sostenimiento, al menos
hasta que se detecte una tendencia hacia el crecimiento o descrecimiento. La cosecha es una
estrategia indicada e n situaciones medianamente desfavorables, cuando el atractivo del mercado es
muy bajo pero la posición competitiva de la empresa es intermedia, o cuando el atractivo del
mercado es moderado y la posición competitiva débil.
Estrategia de Eliminación:
Proceso de eliminación:
48
- Criterios de rentabilidad (beneficios del producto, tendencia de los precios,
rentabilidad sobre la inversión)
- Criterios de mercado (tendencia de la cuota de mercado, cuota de mercado)
Formas de revitalizar:
Estrategia de Cosecha:
Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las inversiones
realizadas y obteniendo el máximo excedente de caja
Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las inversiones hechas y
obteniendo un máximo excedente de caja, si bien no se justifica que se siga invirtiendo en él, aún
puede generar beneficios. Es una opción válida cuando el producto compite en un mercado en
declive ya las perspectivas de cambio son pocas, no hay potencial de crecimiento futuro y los pocos
beneficios que genera es mejor invertirlos en otro segmento, la tasa de contracción del mercado
también afecta la esta decisión y al tipo de cosecha que se seleccione. Hay dos tipos de cosechas,
a. Cosecha rápida: Si un producto enfrente un declive seguro y rápido (por ej. la introducción
de un producto más avanzado tecnológicamente) esta es la mejor alternativa, ya que
significa una rápida y fuerte reducción en los gastos operativos, además para maximizar los
flujos de caja a corto plazo se puede acompañar con una suba de precio.
b. Cosecha lenta: Se puede optar por esta cuando la demanda de un producto simplemente se
estancó, o se espera que el nuevo producto (superior tecnológicamente al existente) tenga
una fase de introducción lenta y el proceso de sustitución es largo. Esta estrategia supone
una reducción de inversiones a largo plazo en producción e I+D, pero una lenta retirada de
los recursos en áreas como marketing y servicios.
Estrategia de Sostenimiento:
Esta estrategia está situada en un punto intermedio entre la inversión y la desinversión, implica el
mantenimiento de la posición alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Es un proceso
49
progresivo, es una estrategia provisoria ante un mercado que presenta incertidumbre, bien como
una solución de mediano plazo (por ej. si se trata de un negocio que genera caja). Obliga a un
determinado nivel de inversión con el fin de hacer frente a la competencia del mercado y mantener
la calidad del producto, las instalaciones de producción y la lealtad de los consumidores. Con el
tiempo puede concluir en crecimiento en las ventas (si las modificaciones fueron eficaces y en un
entorno favorable) o en su eliminación, la empresa debe cuidarse de que sus inversiones sobre el
producto permitan que éste resista al menos hasta conocer cuál es la tendencia.
Resultados posibles: variación en ventas, si las modificaciones realizadas han sido eficaces y el
entorno se presenta favorable; o bien ↓ cuota de mercado. La empresa debe cuidar que sus
inversiones sobre el producto permitan que este resista al menos para conocer cuál es la tendencia
de futuro
50
UNIDAD 5 – GESTION DE PORFOLIO Y COMPETITIVIDAD
CAPITULO 5 – MUNUERA
1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar (suele ser la forma de producto o
negocio)
2. Evaluación de cada unidad de análisis: determinación del atractivo de mercado y de la
competencia de cada negocio
3. Examen de las interrelaciones a fin de garantizar una asignación óptima de recursos.
4. Determinar el proyecto de cartera futura (y el futuro deseado para la empresa)
La especificidad de cada una de las etapas y la importancia asignada ha dado lugar a una gran
cantidad de modelos. Tres grandes bloques:
Fundamentos teóricos:
51
La curva experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medidos en unidades monetarias
constantes, a medida que la producción se acumula. Así, una cuota de mercado relativamente
elevada implicará una ventaja competitiva en términos de coste y una mayor rentabilidad.
Inversamente, una cuota débil se acompañará de una desventaja en términos de coste unitario y
una menor rentabilidad.
Se recurre al modelo de CVP para evidenciar cómo a una empresa le resulta más fácil y económico
aumentar la participación cuando éste está en crecimiento y, viceversa, cómo le es tanto más difícil y
costoso en la medida en que el mercado madura y la competencia se intensifica. Un mercado en
crecimiento favorece las intenciones de expansión y, en consecuencia, la empresa precisará de una
elevada liquidez para financiar tal expansión; por el contrario, la necesidad de liquidez es baja en un
mercado estancado. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde esté inmerso.
Descripción matriz:
Matriz de doble entrada donde quedan representadas la dimensión atractivo de mercado (medido
por la tasa de crecimiento del mercado) y competitividad de la empresa (medida a través de la cuota
de mercado).
La magnitud cuota de mercado toma como modalidad más frecuente el valor de la participación en
el mercado respecto al competidor más importante. Cuando el mercado se encuentra muy
fragmentado debido a la concurrencia de un gran número de empresas, puesto que es difícil
identificar un líder claro, estable e indiscutible, se calcula la participación relativa sobre los tres
principales competidores.
La tasa de crecimiento define el eje vertical y refleja el crecimiento en volumen de ventas del
mercado en el que opera la empresa. Media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos-
mercados en los cuales opera la empresa.
Una vez definido los ejes, se posicionan en una matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe
ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados.
Vacas lecheras (generadores de caja): bajo crecimiento y alta cuota de participación. Poseen una
sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas merced a su
débil crecimiento. De estos negocios se detraen recursos para otros con flujos netos negativos,
para el desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y ajeno.
52
Perro (desastre): bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su pobre posición
competitiva, unida al insuficiente crecimiento del mercado, les condena a conseguir unos malos
rendimientos, además del coste de oportunidad que genera la propia inmovilización de recursos
de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otras actividades.
El objetivo de esta técnica es permitir un diagnostico conjunto de los productos de la empresa que
prefigure las estrategias más adecuadas para alcanzar la cartera deseada:
Estrella Las estrategias irán dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la reinversión
de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras en la calidad, incremento de la
cobertura de mercado o políticas de comunicación. Formas de crecimiento mediante la
penetración de mercado.
Vacas Serán el principal soporte de I+D. Las estrategias deben ir encaminadas a mantener su
dominio de mercado, incluyendo las inversiones en tecnología para sostener su liderazgo.
Perros centrarse en un segmento concreto que pueda ser dominado y protegido de una
competencia más dura, o seguir una estrategia de minimización de costes y maximización de
flujos mientras dura el CPV conscientes de que se está cerca del final de este, o desinvertir
mediante la venta de algunos productos o marcas, o eliminar el negocio.
Interrogantes fuerte inversión de recursos para ampliar participación y moverlo a la izquierda,
o de no ser posible plantearse el abandono mediante los métodos de perros.
Dos posibilidades:
Ventajas su sencillez
Criticas/limitaciones:
53
1. La supuesta relación entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser débil cuando
los efectos experiencia son reducidos.
2. El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la
ventaja competitiva externa que puede surgir como consecuencia de una estrategia de
diferenciación. Los negocios desastres podrían ser rentables si ofrecieran cualidades
distintivas apreciadas por los competidores. Aunque teóricamente una mayor cuota de
mercado implique una mayor rentabilidad, no quiere decir que los negocios con una escasa
cuota de mercado no vayan a ser rentables.
3. Pueden presentase dificultades en la medición en la determinación de las unidades de
análisis
4. Las recomendaciones estratégicas resultantes del análisis de cartera son muy generales y
constituyen como mucho, orientaciones que es necesario precisar.
Las principales diferencias con la BCG están en la determinación d ellos ejes em torno a los cuales se
estructura la matriz:
Atractivo de mercado: no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria
añadir conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y
sociopolíticas.
Competitividad de un producto: no es suficiente participación relativa sino añadir conjunto de
variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.
54
La dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas. Se representa la
cuota de cada producto en su mercado a través de la porción sombreada de cada circunferencia.
Estrategias:
Inversión y crecimiento selectivo: Se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan
e incluso superen su posición
55
Selectividad: se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén
estabilizados. También son interesantes las acciones tendentes a concentrarse en mercados de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
Cosechar a través de tácticas invisibles: se alude al proceso de desinversión controlado. Se
mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor
rentabilidad a corto plazo.
Ventajas:
Limitaciones:
CAPITULO 10 – LEVY
56
De qué UEN extraer el resultado de los recursos para ser transferido a aquella que se debe
mantener o hacer crecer.
De qué UEN extraer la inversión total de recursos definitivamente
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO: (Kotler, citado por Levy) características de las UEN:
MATRIZ BCG:
57
grandes generadores de fondos. Tienden a estar en equilibrio con sus flujos de fondos netos,
por lo que deben ser mantenidos prioridades principales de inversión.
- Vacas lecheras bajo crecimiento y alta participación. Cuando comienza a decrecer la tasa
de crecimiento del mercado, al aproximarse este a la etapa de madurez, la generación de
fondos es mayor que sus requerimientos. Esto produce un resultad de exceso de flujo de
fondos es la fuente principal de RR a invertir.
- Interrogantes alto crecimiento y baja participación. Requieren fuertes asignaciones de
fondos debido a su elevada tasa de crecimiento, pero debido a su baja participación generan
bajos niveles de fondos. Aquellos que presentan buenas posibilidades de ganar participación
(pasando a estrellas), serán seleccionados para la asignación de fondos generadores por otra
UEN. Los restantes serán abandonados porque absorben muchos fondos.
- Perros bajo crecimiento y baja participación. Al ser el mercado poco creciente, el
aumento de su participación debe provenir de la participación de otro competidor. Pero, al
ser su actual participación baja, sus costos son altos en relación con los competidores. En
tanto no generen suficientes fondos para mantenerse, pueden convertirse en “trampas de
fondos”, en general deben ser rápidamente abandonados (desinversión).
Diferentes usos:
58
Estrategias:
Criticas:
Un porfolio saludable debe ser una cartera/porfolio diversificado, que contenga productos
en todos los cuadrantes.
59
Industria fragmentada: las empresas competidoras disponen de gran cantidad de alternativas de
diferenciación, pero segmentos pequeños y de menor atractivo. La rentabilidad depende del tamaño
de la empresa en volumen o participación de mercado.
Industria especializada: Los segmentos son relativamente mayores, siendo mayor el atractivo. Según
el segmento elegido las empresas pueden ser rentables (empresa grande o chica)
Industria estancada: ofrece pocas ventajas competitivas y la rentabilidad no tiene relación con su
participación.
Industria de concentración / volumen: las VC son pocas, pero importancia alta. La rentabilidad
depende del volumen y de la participación en el mercado.
CAPITULO 11 – LEVY
1. Concepto de ajuste:
Cómo la empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro del portafolio, de manera
tal de crear valor económico. Se debe buscar un emergente sistémico entre los negocios, una
“apalancamiento” estratégico entre ellos. También en qué nuevos negocios la empresa debe
entrar.
El ajuste tiene que ver con la evaluación de cómo un negocio por estar en el portafolio logra
mejores resultados que operando individual.
Para describir el emergente sistémico cuando varios negocios se combinan tres tipos de ajustes
(serán una o varias habilidades distintivas la fuente de la que brota una diversificación sana):
A. Ajuste de conversión habilidad de aprovechar recursos compartidos, tanto financieros
como tecnológicos, productivos o cualquiera de los trece tipos de recursos. Dentro de un
mismo negocio, también se producen emergentes sistémicos entre las actividades que lo
componen
B. Ajuste de posicionamiento efecto sistémico que se logra por el posicionamiento de un
negocio en un mercado, dado el posicionamiento de otro negocio.
C. Ajuste cultural tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada
tipo de negocio, dadas sus características particulares. Al ser evaluado un negocio se debe
tener en cuenta si el perfil cultural que se requiere es compatible con el perfil cultural que
la empresa tiene (lo mismo cuando se fusionan empresas)
60
3. Concepto de Managment: Cómo la empresa habrá de estrategizar, planificar, organizar, liderar,
evaluar y controlar las diferentes UENs, y motivar a los responsables de ellas para lograr los
beneficios pretendidos por sus conceptos de ajuste y ensamble.
El desempeño de la empresa en crear valor económico depende del emergente sistémico que
resulta de la consistencia entre estos tres conceptos con los que se define la misión.
Análisis elemental del portafolio La decisión no incluye solamente qué producto aceptar o
eliminar, sino además el control permanente del grado de competitividad. El análisis además debe
tender a incluir el impacto de la innovación continua en los negocios que componen el portafolio. La
innovación continua tiene implicancias de creación de valor y riesgo que deben ser evaluadas
permanentemente.
Políticas de portafolio:
- Defensivas tratar de minimizar la probabilidad de perdidas. Portafolio conservador
orientado a minimizar el riesgo innovador, maximización de la estabilidad en la creación de
valor.
- Agresivas orientadas a la maximización de la creación de valor, a través del aumento de la
rentabilidad sacrificando estabilidad (uno de los 13 recursos – la creación de valor es
emergente de estos). Las políticas agresivas implican asumir máximos niveles de riesgos y
requieren ampliación de límites aceptables de pérdidas.
61
Para determinar la aceptabilidad de un proyecto es necesario definir la estabilidad asociada al
mismo (es riesgo que involucra). El diseño debe partir de una restricción mínima de rentabilidad y
estabilidad analizar diferentes proyectos o combinación de estos
Portafolio optimo aquel que conduzca a la máxima creación de valor asumiendo el mismo nivel
de riesgo.
El nivel de riesgo total no es necesariamente la suma de los riesgos individuales de los productos,
depende de la forma en que dicho riesgo se distribuye en cada elemento individual y su
interrelación.
La diversificación es una política defensiva ya que tiende a minimizar el riesgo global por lo que debe
incluir productos con diferentes riesgos asociados y productos con la menor relación entre si
(porfolio integra productos asociados a necesidades completamente distintas), mientras que la
concentración es agresiva (aplica modificaciones menores de diferenciación de producto)
El error consiste en creer que por el solo hecho de incorporar más y más productos se reduce el
riesgo de porfolio. En la medida de que cada uno tenga asociados mayores niveles de estabilidad
(menor riesgo) la política será más defensiva, aunque la creación de valor será menor. En la medida
que se concentre el portafolio en uno o más productos relacionados entre sí, resultado
probablemente sea mayor creación de valor, su riesgo será mayor.
Riesgo por disipación sucede cuando la cartera de negocios es tan grande y diferenciada que el
riesgo aumenta. Se pierde la noción del concepto de ajuste, ensamble y managment. Deben ser
analizados los patrones de comportamiento de la demanda, de forma de suavizar o eliminar las
variaciones estacionales o los ciclos logrando un ingreso total más estable.
La política de diseño del portafolio debe estar en constante revisión, ya que las necesidades de
políticas agresivas y/o defensivas cambian con el tiempo.
La cultura de cada empresa presenta una determinada actitud ante el riesgo y esta domina la
decisión de portafolio
62
6. Conjunto esperado
7. Asumir que existen emergentes sistémicos de la demanda y de la oferta e incluirlos en el análisis
8. Que los productos pueden ser modificados en el tiempo
9. Que el mercado no es atractivo por sí mismo si no se lo relaciona con los cinco pilares (penta)
10. Que la situación estratégica debe ser valorada considerando las trece áreas claves de resultados.
Atractivo del sector y perfil de desempeño se evalúa atractivo del sector según escala que va
desde muy negativo a muy positivo (variables cuantitativas y concretas y otras cualitativas). Reglón
final evaluación general. Emergente de como interactúan las trece variables
Perfil de desempeño: de los recursos surgen diferentes objetivos. Deben ser fijados teniendo en
cuenta la potencialidad de cada recurso, cuanto puede mejorar cada uno. Para cada sector industrial
uno o más de estos pueden ser críticos
63
MATRIZ DE PORTAFOLIO
64