EMPRESA AZUCARERA

GUABIRA S.A.

INTEGRANTES:
GUARACHI HUARACHI JENIFER JOSELIN 218063962
LIMON REYES BRAYAN NANDO 218064519
LAZO TARRAGA CHRISTIAN 215158032
JURADO TEJERINA ANA ISABEL 219026599
JIMÉNEZ ECHALAR RONALD DAVID 215157583
LOZADA SALAZAR MARCO ANTONIO 218029667
DOCENTE: ING. EDDY MOISES ARNEZ GARCIA
MATERIA: COMER. Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GRUPO: D
SEMESTRE: 7TO SEMESTRE
INDICE
1. MAPA MENTAL DE LA MATERIA .......................................................................................... 4
2. EMPRESA AZUCARERA GUABIRA S.A. .................................................................................. 4
2.1. INTRODUCCION ................................................................................................................ 4
2.1.1. ANTECEDENTE ........................................................................................................... 4
2.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 5
2.1.3. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 5
2.1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 6
2.1.5. FUNDAMENTACIÓN .................................................................................................. 6
2.2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 6
2.2.1. CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)....................................... 6
2.2.2. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ........................................................................... 9
2.2.3. INTERVECIONES TECNOESTRUCTURALES............................................................... 12
2.2.4. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS ......................................................... 13
2.3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ....................................................................... 14
2.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL. .............................................................. 14
2.3.1.1. HISTORIA ......................................................................................................... 14
2.3.1.2. MISIÓN ............................................................................................................ 16
2.3.1.3. VISIÓN ............................................................................................................. 16
2.3.1.4. VALORES.......................................................................................................... 17
2.3.1.5. POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ......................................... 17
2.3.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 19
2.3.1.7. PRODUCTOS .................................................................................................... 19
2.3.2. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................. 24
2.3.2.1. PERFIL ESTRATÉGICO ...................................................................................... 25
2.3.3. ANALISIS INTERNO .................................................................................................. 33
2.3.4. ANÁLISIS FODA ....................................................................................................... 35
2.3.5. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE LA MATERIA, RESPECTO A 4 TEMAS DE LA MATERIA –
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ............................................................................................... 36
2.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA – INDIRECTA ................................................. 38
2.4.1. COMPETENCIA DIRECTA ......................................................................................... 38
2.4.2. COMPETENCIA INDIRECTA ..................................................................................... 43
2.5. ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 44
2.5.1. ESTRATEGIAS OPERATIVAS PARA LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL
DIANOSTICO ............................................................................................................................ 44
2.5.2. COSTOS TOTALES DE LAS ESTRATEGIAS A CADA PROBLEMA ............................... 51
2.6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 51
2.7. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 52
2.8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 52
1. MAPA MENTAL DE LA MATERIA

2. EMPRESA AZUCARERA GUABIRA S.A.

2.1. INTRODUCCION
2.1.1. ANTECEDENTE
El Desarrollo Organizacional es un instrumento que busca consolidar
todas las partes de la empresa y lograr que estas trabajen
sinérgicamente en busca de lograr una mejor productividad y
competitividad en el medio en que esta se desenvuelva.

Continuando con lo anterior, surge entonces un entorno cambiante

enfocado a la variabilidad de necesidades por parte de los clientes y la
transformación a nuevas políticas que preserven los recursos
existentes, en donde las empresas se ven obligadas a mantenerse en
la actitud de cambio constante para buscar el mejoramiento continuo
e incluir los individuos que se encuentran realizando sus operaciones
las cuales conforman el funcionamiento de cada una de ellas. Es así,
que el DO (Desarrollo organizacional) se convierte en parte
fundamental en una empresa, donde se establece el capital humano
como recurso indispensable para su funcionamiento, se orientan los
procesos al cumplimiento de los objetivos empresariales y se crean
metas en común a la que apuntan todos los integrantes de la
organización.
El Presente trabajo llamado DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARA LA EMPRESA GUABIRA, se propone una serie de
lineamientos creados para consolidar la empresa según su diagnóstico
inicial, siguiendo las teorías administrativas de desarrollo
organizacional existentes, evaluando nos solo su funcionamiento
interno, sino también, as sus principales competencias directas como
indirectas, para poder establecer estrategias que le permitan,
desarrollarse en el sector, consiguiendo una mayor participación en el
 mercado, y la vez mejorando su imagen empresarial a nivel regional,
departamental y nacional.

2.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en día las nuevas tendencias, sociales, económicas,
demográficas y tecnológicas obligan a cambios en las organizaciones
y el personal. La exigencia del consumidor es cada vez mayor, frente
a estas tendencias se hace necesaria la implementación de nuevos
mecanismos, estrategias, diseños estructurales que nos permitan ser
más competitivos. Esto, se liga directamente a los puestos diseñados
para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos
que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia.

El Ingenio Azucarero Guabirá S.A. (IAG) es el mayor ingenio azucarero

de Bolivia, y está situado en Montero, en la provincia Obispo
Santistevan, del departamento de Santa Cruz. Uno de los
departamentos que más afectado se ha visto por la pandemia del
coronavirus, lo cual termina afectando directamente a todas las
industrias establecidas, y considerando el hecho de que alrededor de
50000 personas forman parte de la cadena productiva en la empresa
Guabirá, queda completamente claro que esta debe anticiparse a las
amenazas para poder hacer frente a las adversidades y continuar con
su funcionamiento continuo con vista al futuro.

¿Cuál sería una buena estrategia de desarrollo organizacional para

que la empresa Guabirá pueda hacer frente al cambio rápido y
acelerado de los factores externos y a la vez mejorar sus procesos
internos?

2.1.3. OBJETIVO GENERAL

Analizar la gestión actual de la empresa Guabirá en función a los de
factores Externos e Internos, que permitan la detección de problemas
y deficiencias dentro de la organización, para los cuales se
desarrollarán programas de intervención sobre la base de un plan
 estratégico, detectando oportunidades, definiendo objetivos y
asignando recursos.

2.1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual de la empresa y detectar los principales
problemas en la gestión.
• Analizar el entorno y el sector en el cual se encuentra inmersa la
organización, para detectar fortalezas, debilidades y posibles
oportunidades y amenazas.
• Proponer planes y programas de acción necesarios para hacer frente a
los distintos problemas detectados en el diagnóstico organizacional.
• Explicar en detalle la forma de aplicación y los costos de los planes
estratégicos que se lleguen a establecer.

2.1.5. FUNDAMENTACIÓN
El Desarrollo Organizacional (DO) es una herramienta que permite
aplicar un cambio controlado en una organización, su relevancia
organizacional tiene un alto impacto positivo dentro de las empresas,
pues éste se basa en el liderazgo, el factor humano y la correcta
comunicación. Así mismo busca mejorar el clima, salud y cultura
ocupacional.

De esta manera se justifica claramente investigar a fondo la

problemática detectada, así como el análisis de todas las
repercusiones y consecuencias que ésta genera dentro y fuera de la
organización, logrando superar barreras o limitaciones, alcanzar el
éxito como empresa y la total satisfacción de los grupos de interés.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
"El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de
cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios".
Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. "Es un proceso de
cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la
investigación y la teoría".

TÉRMINOS BÁSICOS EN EL D.O.

Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el

cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de
procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en capítulos
posteriores).

Consultor: Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el

programa de DO. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce
como agente de cambio o facilitador. Puede ser interno o externo a la
organización.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de

manera ordenada.

Sistema-cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO.

Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la

organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante
ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien,
“reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO?

Entre otras razones, existen las siguientes:

1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff) de la

organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia.
2. El DO provee a los administradores los medios para establecer
relaciones interpersonales más eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en
el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones
apropiadas de los mismos.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el
entorno, las organizaciones y los grupos.
 5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización
eficaz. Según John Gardner, se considera que se llega a esta
estadía cuando la organización de que se trate es capaz de
autorrenovarse.

¿CÓMO LOGRAR LO ANTERIOR?

De acuerdo con Gardner existen varias reglas:

1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el

proceso de reclutamiento y selección.
2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.
3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.
4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos
de comunicación que permitan tener respuesta rápida a las
eventualidades que se presenten.

SEGÚN WENDELL, F. (1972) CONSIDERA QUE LOS PRINCIPALES

OBJETIVOS DEL (DO) SON LOS SIGUIENTES:

• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

empresa.
• Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al
interior de los grupos y entre los grupos.
• Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la
habilidad.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales
y diagonales.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

BENEFICIOS DEL DO

El DO representa una útil intervención en la organización. Su principal

ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización
o en una parte sustancial de ella. De esta manera logra dispersar más
extensamente el mejoramiento de la institución. Otros beneficios incluyen
una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo,
satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en
equipos.

2.2.2. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida laboral (CVL) o calidad de vida en el trabajo (CVT) se
basa en una percepción que expresan los empleados de una organización
sobre su grado de satisfacción o insatisfacción con respecto al medio
ambiente en el que laboran, lo que resulta en una evaluación del grado de
bienestar y el desarrollo que estas condiciones generan en los recursos
humanos, la misma que cuando es negativa, en términos generales,
impacta en el óptimo funcionar de la empresa.

EL PAPEL DE LA EMPRESA EN LA CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO

Estas son algunas de las medidas que debe tomar una empresa para
aumentar la calidad de vida en el trabajo:

• RR. HH COMO AGENTE PRINCIPAL

Para garantizar la calidad de vida en el trabajo de todos los empleados, el

desempeño del área de Recursos Humanos de las empresas, tiene un
papel clave en la implementación de las acciones.

SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Uno de los principales puntos que merecen la atención de las empresas

está relacionado con la salud y la seguridad de sus empleados en el
entorno laboral, lo anterior debido a que el número de enfermedades
laborales ha crecido considerablemente y ha causado daños no sólo a las
organizaciones, sino también a los más diversos tipos de trabajadores en
todo el mundo.

• DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

Es posible que las empresas contribuyan al crecimiento y desarrollo de

sus empleados, alentándolos a mejorar sus habilidades y capacidades,
con el fin de lograr el éxito deseado en sus carreras profesionales. De este
modo, es posible que se sientan aún más valorados por la organización y
que contribuyan al alcance de los resultados deseados.

• CLIMA ORGANIZACIONAL

Las empresas también deben asegurar un buen clima organizacional,

dado que los empleados pasan gran parte del día en la empresa, es muy
importante que las personas que laboren en una empresa se sientan
cómodas para realizar sus labores de manera efectiva.

EL PAPEL DEL EMPLEADO EN LA CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO

El empleado también puede contribuir a la calidad de vida laboral. A

continuación, se encuentran enumeradas algunas acciones que pueden
contribuir positivamente:

• ENFOQUE

Un profesional que está enfocado y comprometido con su trabajo es

menos propenso a distracciones que se presentan en el entorno. Con esto
se evita incurrir en errores

• CHISMES

Las charlas fuera del contexto laboral como hablar de la vida de los
compañeros de trabajo generan un ambiente hostil, por ende, es
necesario que los empleados se alejen de este tipo de situaciones.

• TRABAJAR EN EQUIPO

Todos los empleados deben saber trabajar en equipo, puesto que es una
de las competencias que las empresas exigen con el fin de aumentar la
eficiencia y mejorar la calidad de vida en el trabajo, esto también beneficia
al trabajador en el aspecto de compartir y adquirir nuevos conocimientos.

• PLAZOS

Cumplir con las exigencias de calidad y plazos evita el estrés de los

empleados y directivos, que de este modo pueden cuestionar el
desempeño de los profesionales de la empresa. Por lo tanto, es necesario
que los empleados eviten cualquier tipo de retraso.

• RELACIONES INTERPERSONALES

El mantenimiento de buenas relaciones interpersonales con colegas y

superiores hace que el entorno sea mejor y más favorable para la
ejecución de las actividades profesionales.

BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

• Evolución y desarrollo del trabajador

• Una elevada motivación
• Mejor desenvolvimiento de sus funciones
• Menor rotación en el empleo
• Menores tasas de ausentismo
• Menor quejas
• Tiempo de ocio reducido
• Mayor satisfacción en el empleo
• Mayor eficiencia en la organización

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

• La autonomía: es la libertad al realizar trabajos con iniciativa y

juicio.
• La eficacia de la tecnología de los recursos humanos: es la
diversificación del trabajo tomando en cuenta habilidades y
mejorándolas.
• Vitalidad organizacional para el desarrollo de recursos
humanos: es motivar a la gente para dar su máximo desempeño.
• Apoyo organizacional a innovaciones: ser una empresa abierta
al cambio.
• Significación de trabajo: que el empleado conozca la importancia
de su trabajo y como puede afectar este a los demás si no se hace
adecuadamente.
• Integración y cooperación organizacional: cooperación entre
empleados para lograr un fin común.
Retroinformación del desempeño: retroalimentación del supervisor
hacia el trabajador para mejorar el trabajo.

2.2.3. INTERVECIONES TECNOESTRUCTURALES

DIFERENCIACION E INTEGRACION

Considera las siguientes dimensiones organizacionales:

• Demandas ambientales: Se refiere a todos los aspectos que giran

en el entorno.
• Diferenciación: Significa que cada departamento debe tener
claramente determinada la función o funciones que desempeña.
• Integración: Impone que todas esas actividades o funciones que
desempeña cada departamento deben ser enfocados hacia un fin
común.
• Administración del conflicto: Se refiere a las políticas utilizadas para
manejar los problemas entre los departamentos.
• Contrato empleado-administración: Está relacionada con la
expectativa que el individuo se ha formado con respecto a la
organización a la cual pertenece.

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN

• Diagnostico
• Planeación de la acción
• Implantación
• Evaluación

DISEÑO ESTRUCTURAL

Es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una

organización.

a) DEPARTAMENTAL
Se subdivide en:
1.Funciones
2.Procesos
3.Regiones Geográficas
 4.Productos
5.Clientes
b) ORGANIZACIÓN MATRICIAL
c) ORGANIZACIÓN POR PROYECTO
d) D) UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

ORGANIZACIÓN COLATERAL

Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la

organización formal (funcional, por producto o matricial). La organización
colateral atiende situaciones que difícilmente serian considerados por la
organización formal. Se forma para cumplir una tarea o propósito
particular y luego se disuelve.

2.2.4. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza
un consultor para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de
acuerdo al ámbito de acción o al objetivo critico que se desea atacar.

TIPOS DE INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

• GRUPOS "T"
Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones
grupales no estructuradas.
• CONSULTORÍA DE PROCESOS
se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos
T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si
se resuelven los problemas interpersonales.
• INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o
más miembros de una misma organización.
• FORMACIÓN DE EQUIPOS
Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de
los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del
grupo.
 • ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o
departamentos mediante cuestionarios.
• REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda
la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios.
• RELACIONES INTER GRUPOS
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí
mismo.
• ENFOQUES NORMATIVOS
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos
normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el
cambio y mantener su dirección.

PERFILES DE LIKERT

Es una herramienta de medición, que representa un rango de respuestas

cerradas y definidas, ya sean numéricas, verbales o iconos; a diferencia
de las preguntas dicotómicas con respuestas sí o no.

TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo autocrático
• Liderazgo burocrático
• Liderazgo carismático

Liderazgo participativo

2.3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

2.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL.
2.3.1.1. HISTORIA
En 1952 La CORPORACIÓN BOLIVIANA DE FOMENTO, lleva adelante
el estudio de pre-factibilidad para la instalación de un ingenio Azucarero
en las proximidades de Montero - Provincia Obispo Santiestevan.En 1953
La compañía FIVES LILLE de Francia gana la licitación para la
implementación del ingenio Guabirá con una capacidad de molienda de
1,000 TCD, en más de 400 ha de terrenos cedidos por Don Juan Parada.
El 6 de Julio de 1956 Guabirá da inicio a la primera zafra produciendo en
esa gestión 30,007 quintales de azúcar refinada y 332,350 litros de alcohol
de buen gusto.

El Ingenio Azucarero Guabirá S.A. (IAG) es el mayor ingenio azucarero

de Bolivia, y está situado en Montero, en la provincia Obispo Santistevan,
del departamento de Santa Cruz. El ingenio es una Sociedad Anónima de
más de 1.676 accionistas, en su mayoría productores de caña de azúcar,
1.330 Trabajadores fabriles, 1.471 cañeros, 2.300 trabajadores agrícolas,
2.500 zafreros, 1.000 transportistas, 300 mecánicos electricistas.
Podemos decir que Guabirá integra a más de 50.000 personas en la
cadena productiva del país.

Guabirá, es una empresa sólida y profesional, con más de 61 años de

experiencia, cuenta con certificaciones nacionales e internacionales,
testimonio a la calidad de sus productos, sus sistemas de gestión y
procesos, como también al cuidado del medio ambiente.

Somos una empresa socialmente responsable con nuestro grupo de

interés Cañicultores, Colaboradores, Comunidad, Proveedores,
Instituciones y Accionistas.

Razón Social INGENIO AZUCARERO GUABIRA

SOCIEDAD ANONIMA I.A.G. S.A.

Matrícula de 00014198
Comercio

Tipo Societario SOCIEDAD ANONIMA

Actividad PRODUCCION Y COMERCIALIZACION

DE AZUCAR Y DERIVADOS

Número de NIT 01028737025

Licencia de 1550913473
Funcionamiento

Departamento Santa Cruz

Municipio Montero

Dirección Montero-guabirá N° S/n. Edificio: Ingenio

Azucarero Guabirá Zona: Norte

Número de 9220225
teléfono(s)

Fax 9220284

E-mail www.guabira.com

Actividad General INDUSTRIA MANUFACTURERA

Actividad Primaria 10-ELABORACIÓN DE PRODUCTOS

ALIMENTICIOS

Actividad Especifica 1072-Elaboración de azúcar

2.3.1.2. MISIÓN
En el ingenio Azucarero Guabirá tenemos la misión de generar un
bienestar integral para todos a través de la industrialización de la caña de
azúcar y comercialización de sus derivados, comprometidos con el
desarrollo sostenible del país.

2.3.1.3. VISIÓN
El Ingenio Azucarero Guabirá es líder y referente en el sector, por nuestro
sentido de integración social, elevando nuestra calidad, eficiencia,
confiabilidad, servicio e innovación, destacándonos por nuestras prácticas
sostenibles y el desarrollo integral de nuestro capital humano.

PRINCIPIO CON GRUPOS DE INTERÉS

CLIENTES: Nuestra razón de ser

PROVEEDORES: Nuestros socios estratégicos
ACCIONISTAS: Nuestra fortaleza
COLABORADORES: Nuestro principal activo
COMUNIDAD: Nuestro compromiso con su desarrollo
 2.3.1.4. VALORES
• Disciplina
• Integridad
• Confianza
• Compromiso
• Responsabilidad
• Innovación
COMPROMISO SOCIAL

Entendemos que el adecuado desarrollo económico de GUABIRA debe

ser compatible con el compromiso social y el respeto al medio ambiente,
por lo que nos comprometemos voluntariamente a promover acciones de
desarrollo sostenible con nuestros grupos de interés contribuyendo al
logro de una mejor sociedad.

2.3.1.5. POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

En GUABIRÁ, nos comprometemos a ofrecer al mercado productos
inocuos y de calidad, que satisfagan las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, tomando en cuenta la protección ambiental, gestión de
la eficiencia del agua, desarrollo social y sostenible, seguridad y salud en
el trabajo, y una adecuada gestión de la seguridad en la cadena de
suministros.

Porque:

• Cumplimos con los requisitos especificados por nuestros clientes y

partes interesadas.

• Formamos y capacitamos a nuestros trabajadores mejorando su

competencia en las actividades que realizan.

• Mejoramos continuamente el desempeño, la conveniencia,

adecuación y eficacia del sistema de gestión de calidad, inocuidad,
seguridad y salud del trabajo, ambiental, gestión de la eficiencia del
agua y seguridad para la cadena de suministro.
• Aplicamos la prevención en la generación, emisión o descarga de
cualquier tipo de contaminante o residuo industrial para proteger el
medio ambiente.

• Apoyamos el uso de productos, servicios y diseños eficaces en el

uso del agua para lograr la mejora del desempeño de la eficiencia
del agua.

• Al desarrollar nuestras actividades tomamos en cuenta la

eliminación de peligros, el control de riesgos, la prevención de
lesiones y enfermedades, para tener un ambiente de trabajo seguro
y saludable.

• Nos comprometemos a consultar a trabajadores y sus

representantes temas de Seguridad y salud en el trabajo, y
comunicar temas de los sistemas integrados a las partes
interesadas pertinentes.

• Nos comprometemos a cumplir las normas legales y sus

reglamentos aplicables a la calidad, inocuidad, seguridad y salud
del trabajo, protección ambiental, gestión de la eficiencia del agua,
social del triple sello, estándar de sostenibilidad BONSUCRO EU,
estándar de la cadena de custodia conforme a la EU RED,
seguridad en la cadena de suministro y otros compromisos que la
organización suscribe.
 2.3.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.3.1.7. PRODUCTOS
El Portafolio de productos tanto para el mercado interno como para el de
exportación es:

Azúcar blanco

• Refinado I (color: máx 45° ICUMSA)

• Refinado II (color: máx 80° ICUMSA)
• Extrafino 50 (color: máx 110° ICUMSA)
 • Extrafino 46 (color: máx 180° ICUMSA)
• Especial I (color: máx 300° ICUMSA)
• Especial II (color: máx 1000° ICUMSA)

Azúcar crudo

• Moreno (color: máx 6000° ICUMSA)

• Cuota USA (color: entre 3000 a 5000°
ICUMSA)

Alcoholes

• Extraneutro (Grado alcohólico 96.2 °GL mínimo)

• Buen Gusto (Grado alcohólico 96.0 °GL mínimo)
• Mal Gusto Normal (Grado alcohólico 92 °GL mín.)
• Buen Gusto Deshidratado (Grado alcohólico 99.7 ºGL mínimo)
• Mal Gusto Deshidratado (Grado alcohólico 99.2 ºGL mínimo).
Rones

• Ron Kayana Oro (5 años)

• Ron Kayana (3 años)

Ración Total

• Alimento balanceado para ganado.

Energía Eléctrica

• Energía Eléctrica para el Sistema Integrado Nacional

Otros Productos

• Mieles y melaza de caña

• Levadura seca
• Bio – Abono (compost orgánico)
• Bagazo hidrolizado
CERTIFICACIONES
2.3.2. ANÁLISIS EXTERNO
ENTORNO GENERAL

Las grandes plantas industriales tienen la característica de ser las

mayores Generadoras de empleo permanente. Empleo que requiere de
recursos humanos Capacitados por las diferentes especialidades con las
que cuenta la actividad Industrial. Por esto, la inversión que se haga en
ellas, en su modernización y Mejoras tecnológicas y de productos, tiene
un importante impacto en la creación De empleos directos e indirectos.

NIVEL DE INCERTIDUMBRE

Las industrias azucareras producen un bien de primera necesidad, como

es el Azúcar, por lo cual no se tiene un elevado nivel de incertidumbre. La
demanda se Mantiene relativamente estable. Por esto, la solución para
hacer frente a todos los retos que se pueda plantear Este tipo de industria,
va más allá de mejorar la forma de pronosticar la demanda. Se requiere
desarrollar procesos colaborativos tanto dentro de la empresa entre Áreas
comerciales y de cadena de suministro, como con los socios comerciales
(clientes y proveedores). Lo anterior con el fin de alinear procesos y
estructuras Con el objetivo de emitir, transferir y procesar la información
de manera ágil y Confiable para la toma de decisiones en los procesos de
compra, producción y Distribución logrando atender la demanda ya
existente, de la manera más óptima.

2.3.2.1. PERFIL ESTRATÉGICO

DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL
Política salarial: La actual política salarial de continuos incrementos por
encima Del nivel de inflación en los sueldos de los trabajadores ha estado
repercutiendo a Disminuir la realización de más inversiones en los
sectores económicos del país.

Sistema y Tipo de Gobierno: El gobierno tiene una ideología socialista,

y utiliza Como tipo de gobierno un enfoque capitalista de estado de
economía mixta, sector Público, privado, cooperativo y comunitario.

Políticas económicas: En los últimos 4 años la política adoptada por el

Gobierno Ha sido contractiva, es decir, que se han centrado en controlar
la inflación y que no Coadyuvan al crecimiento de la actividad de los
diferentes sectores económicos Del país.

Marco Legal: En el marco legal está la legislación laboral que influye

bastante en Esta industria, ya que los ingenios tienen muchos
trabajadores y los aumentos Salariales, primas y el doble aguinaldo,
afectan de sobremanera a la estabilidad Económica de estas empresas.
Por otro lado, está la seguridad e higiene en el Trabajo, un tema de
especial cuidado en la elaboración de productos para el Consumo de las
personas. Se debe tener una serie de medidas de higiene y Seguridad
industrial (cascos, botines, gafas de seguridad, guantes, barbijos y Otros).

DIMENSIÓN ECONÓMICA
Las plantas industriales de fabricación de azúcar y sus derivados de la
caña de azúcar, son empresas que precisan elevadas inversiones de
capital, esto significa que se debe aprovechar al máximo la producción.
Existe un periodo del año en que los ingenios se encuentran en zafra, es
un lapso de tiempo de aproximadamente 6 a 8 meses, en los cuales el
proceso de fabricación es continuo, las 24 horas del día.

• El PIB en los últimos años ha aumentado considerablemente.

• La tasa de inflación en Bolivia en mucho menor en relación con los
países Vecinos, su moneda se ha mantenido relativamente estable.
• La tasa de desempleo ha disminuido en respecto a los años
anteriores.

A pesar de la situación económica mundial, Bolivia ha logrado mantener

su Estabilidad económica, esto quiere decir que la calidad de vida de sus
habitantes Ha mejorado.
DIMENSIÓN SOCIAL – CULTURAL
Desarrollo humano: Permite al país mantenerse entre las naciones de
mundo Que alcanzaron un nivel medio. En conclusión, Bolivia mantiene
un índice de Desarrollo medio

Crecimiento Poblacional: La ciudad de Santa Cruz de la Sierra, vértice

Económico del desarrollo del país, es actualmente la ciudad más poblada
del país Puesto que cuenta con más de un millón y medio de habitantes,
seguida por El Alto y La Paz.

Conflictividad social: El Ingenio Guabirá, a la hora de llevar a cabo su

actividad Productiva debe tener en cuenta el impacto que pueden tener
las mismas sobre la Población o la demanda a la que nos dirigimos. Hay
múltiples factores que influyen en este impacto que recibe de manera
directa La demanda. A la hora de comercializar con cualquier producto,
una empresa debe De tener en cuenta los factores psicosociales, el modo
de vida de su demanda, el Factor geográfico, la edad o el sexo del grupo
de personas a las que se dirigen, la Historia que lleva tras de si cada pais,
la religión o la cultura que práctica el Demandante de su producto. En el
caso de los ingenios que producen azúcar, este producto está dentro de
los Bienes de primera necesidad, por lo cual es precio es casi estándar y
deben Enfocarse más en la calidad.

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
A nivel empresarial, el sector tecnológico se considera como de alto
riesgo, dadas las fuertes inversiones de entrada que exige, la intensidad
de la competencia, las Fuertes relaciones de sustitución entre productos
y servicios, la rápida Obsolescencia tecnológica que impiden madurar los
planes de inversión, y las Grandes barreras de salida que existen, en
particular, los denominados costes Hundidos o irrecuperables en caso de
fracaso. Se opera con elevados costes fijos (asociados a la inversión y el
mantenimiento), y muy bajos costes variables (asociados al consumo y
transmisión de información), lo que da pie a la Instauración de las
denominadas tarifas planas.

DIMENSIÓN ECOLÓGICA O AMBIENTAL

Las Industrias Azucareras tienen que preocuparse por el aire, ruido, suelo,
aguas. Residuos químicos, etc. De acuerdo con el RGC 2011-2012 la
calificación del ambiente institucional en Bolivia es de 3,1 sobre 7. Puntaje
que lo ubica en el puesto 123 de 142 países Evaluados, es decir, el
puntaje de Bolivia es superior al logrado por 19 países, Pero inferior al
alcanzado por 120 países.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las empresas necesitan expansión y cambios que aseguren su desarrollo
Económico y social. En los últimos años muchas compañías con una
visión de Esparcimiento, ven la necesidad de que sus productos puedan
ser consumidos en Todo el mundo, para lo cual es necesario contar con
una gerencia altamente capaz Que tome en cuenta todos los factores que
se necesitan para llegar a ser líderes en Un mercado competitivo.

1.-Intensidad de la competencia actual

En la industria azucarera, la competencia entre rivales es muy alta. Las

empresas Pueden competir agresivamente. Compiten en precios, así
como en otras Dimensiones: calidad, innovación o marketing.

Dentro de la distribución de azúcar, el sector es bastante competitivo,

existen una Gran cantidad de distribuidores y por lo mismo, los productos
llegan a lugares muy Alejados de la ciudad

Además, al segmentarse el mercado de las personas consumidoras, el

Ingenio GUABIRÁ obtiene una alta ventaja competitiva basada en la alta
calidad del Producto, a diferencia de los competidores como ser: La
Bélgica, San Aurelio, Bermejo Y Unagro, estas no se concentran en la
calidad
2.- Competidores Potenciales

La llegada de nuevas empresas suele estar condicionada por la existencia

o no de Barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala,
requisitos de Capital importantes, costes de transferencia, acceso a la
distribución, las políticas Gubernamentales, etc.

En el caso de la industria azucarera, si bien cualquiera puede decidir abrir

un Ingenio azucarero, existen muchas barreras que obstaculizan la
entrada de Competidores significativos. EL INGENIO AZUCARERO
GUABIRA S.A. Cuenta Con la logística, materiales y requerimientos
necesarios para hacer frente a las Nuevas amenazas que ingresen al
mercado.

Podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en la industria

azucarera Es media.

3.- Productos Sustitutos. -

En la industria azucarera, existen productos sustitutos como ser:

• La estevia
• La miel
• Los edulcorantes

Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitución es

relativamente alta Y es un factor que no puede ser descuidado.

4.- Poder negociación de los proveedores

La industria azucarera es provista por diversos insumos y materias primas

Dependiendo de los procesos y de los productos finales. Existen diversos

Proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en

calidad y
Precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de negociación
con estos. Así pues, en principio la Importancia de esta fuerza competitiva
debería ser Moderada

Los proveedores del ingenio GUABIRA son:

• La asociación de cañeros guabirás.

• Asociación de pequeños cañeros.
• Federación de cañeros.

Los factores que influyen son el clima, las leyes del gobierno, los
bloqueos, los Chaqueos para la zafra.

La industria azucarera boliviana se concentra en el departamento de

Santa Cruz, Donde ubican 4 ingenios privados (Guabirá, La Bélgica, San
Aurelio y Unagro) y Tiene una superficie cultivada de más de 75.000 Ha.

Consideramos que la importancia de esta fuerza competitiva puede ser

calificada Como “media”. Nótese, además, que en la medida en que la
industria azucarera Siga creciendo a mayor velocidad que los cultivos de
caña, o que la productividad Y calidad de estos disminuya, la importancia
de esta fuerza competitiva Aumentará. Existe siempre el riesgo que los
proveedores se vuelvan productores, Por ejemplo, que un proveedor de
caña decida fundar un ingenio azucarero. Podríamos decir que el poder
de negociación de los proveedores es bajo.
5.- Poder negociación de los clientes

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando

están muy Concentrados, asociados en grupos grandes o cuando
compran cantidades muy Importantes de los productos o servicios
ofrecidos por una empresa. Existen Modos que, si estos compran en
grandes volúmenes a la empresa, pueden pedir Más beneficios; por
ejemplo, disminución de precios por incentivo a la gran Cantidad de
compra.

El ingenio azucarero GUABIRA S.A., cuenta con una variedad de clientes

y Consumidores, sus clientes más importantes son los consumidores
finales, son Ellos los que compran el producto de a poco, por lo que
ayudan a mejorar la Calidad de sus productos, a continuación, se
nombrará varios clientes en cuanto al Producto del azúcar y sus
derivados:

Amas de casa Pastelerías

Supermercados Restaurantes

Panaderías Heladerías

Empresas Agropecuarias Empresas industriales

Empresas Ganaderas Licorerías

Con relación al azúcar GUABIRA, cuenta con una buena cantidad de

Consumidores que compran en gran escala por ser un producto utilizado
de Materia prima en distintas áreas,
2.3.3. ANALISIS INTERNO
CADENA DE VALOR

➢ Infraestructura:

La composición de la empresa GUABIRÁ S.A. es completa en toda su

Infraestructura organizativa, por lo que maneja sus operaciones,
Administración, contabilidad y demás actividades de forma controlada.
Posee una infraestructura especializada en industrializar caña de Azúcar,
con todos los requerimientos físicos necesarios en una planta.

➢ Recursos Humanos:

El departamento de recursos humanos ve la mejor forma de llevar un Buen

reclutamiento y motivación, para esto se debe cumplir con:

• Cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas de

procedimientos
• Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas
• Buenos programas de formación y promoción interna
• Reclutamiento de personal debidamente evaluado
2.2.3.1. DESARROLLO TECNOLÓGICO:
• Fortalecimiento de capacidades tecnológicas y comerciales a
través de Alianzas estratégicas
• Rapidez. De introducción en mercados de nuevos productos y en
Autorizaciones administrativas.
➢ Aprovisionamiento:

El sector de compras se encarga de controlar y supervisar el

Abastecimiento y recepción de materia prima y todos sus insumos de
Acuerdo al plan de producción definido por la gerencia general y la
Gerencia de producción. Tanto para programar y ejecutar actividades
Destinadas a satisfacer los pedidos de repuestos e insumos; procurando
La recepción oportuna, la adecuada preservación y ágil despacho de los
Diferentes requerimientos.

• Compra de materia prima e insumos

• Material de mantenimiento
• Control en planilla de compras
➢ Logística de interna:

Controlar y dirigir los movimientos del almacén de productos terminados.

Verificar que las existencias se encuentren debidamente resguardadas.
Controlar y dirigir actividades destinadas a la preparación, Mantenimiento,
despacho y entrega de los productos vendidos, en el Tiempo, medio de
transporte y condiciones acordadas con el comprador.

• Almacenar el producto.
• Reducción de costos
➢ Producción

Guabirá planifica, organiza, dirige, ejecuta y controla las funciones de

Producción, productividad, mantenimiento de equipo de fábrica y de
Laboratorio. Velar que todos los procesos productivos sean desarrollados
Bajo los estándares de calidad (normas ISO).

• Clasificar los productos a comercializar

• Realizar Inventario
 ➢ Logística de externa:

El ingenio Guabirá programa y ejecuta actividades destinadas a la

Provisión y entrega oportuna a los diferentes distribuidores y empresas

Que realizan pedidos Programa y ejecutan la entrega de pedidos de

Venta en coordinación con la gerencia general

• Exhibir el producto
• Atender pedidos
➢ Comercialización/ marketing

Guabirá se enfoca en dirigir y supervisar las operaciones de

Comercialización para el cumplimiento de las metas establecidas en el
Marco de los planes y políticas definidas por la Gerencia Comercial.

• Mantener contacto con los clientes mayoristas a nivel local y

nacional
• Administración de página Web y páginas de redes sociales.

➢ Servicio Post-venta

La empresa cuenta con un número telefónico gratuito para hacer

Reclamos, disponible parando los consumidores

2.3.4. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

• Es una industria consolidada en el mercado

• Tiene una gran cantidad de clientes fieles.
• Cuenta con un mercado amplio de trabajo ya que el consumo de
azúcar es realizado en todo el año.
• Certificación ISO
• Productos de calidad.

OPORTUNIDADES

• Tiene un mercado en el exterior.

• El azúcar se utiliza en barias cosas.
 • La caña tiene un bajo precio.
• Incremento del consumo del producto.
• Decaimiento de la competencia.

DEBILIDADES

• Precios elevados en el mercado.

• Cuenta con una maquinaria antigua.
• La fábrica contamina el medio ambiente.
• Poco manejo de la imagen corporativa.
• Falta de adaptación digital.

AMENAZAS

• Políticas gubernamentales que afecta a la empresa.

• Los cambios climáticos que afectan a la producción.
• La competencia con empresas azucareras.
• Crisis económica.
• Incremento de impuesto.

2.3.5. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE LA MATERIA, RESPECTO A 4

TEMAS DE LA MATERIA – IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
A continuación, enlistaremos los problemas y las oportunidades de
mejoras que se han identificado en la empresa Guabirá, luego de
realizar un diagnóstico minucioso a toda la información de la empresa
que se ha podido recolectar de diferentes fuentes.

DIAGNÓSTICOS DE LOS PROBLEMAS

1. Dificultad de adaptarse a los nuevos cambios: Como se a

mencionado en la descripción de empresa, esta lleva
funcionando por más de 60 años y cuenta con una variedad de
productos extensa y una gran cantidad de trabajadores, lo que
en cierto sentido la ha estancado, impidiéndola actualizarse por
temor a cometer errores, lo que a colocado a la organización en
una posición con una postura fuerte de mantenerse funcionado
 como siempre, reduciendo al máximo sus intenciones de
innovación y adaptación a los nuevos cambios presentados en
el ámbito macroeconómico. Lo cual claramente tiene un gran
impacto negativo en el desarrollo de la organización.
2. Barreras comunicacionales: Al contar con funcionario
(Supervisores) encargados de varios trabajadores la
comunicación cada vez se torna menos fluida entre los distintos
equipos, y muchas veces se utiliza solo correos electrónicos
para comunicar algunos informes, lo cual ya es poco habitual
en uso en la nueva generación de trabajadores, lo que podría
dejar en riesgo de que algunos informes u órdenes no lleguen
a ser revisados. También, podemos resaltar la inexistencia de
un encardado que se encargue de hacer más eficiente esta
actividad, al facilitarla y hacer un seguimiento al mismo.
3. Duplicidad de funciones: Al contar con equipos integrados por
muchos miembros, los manuales de funciones u operaciones se
limitan a describir la tarea de los grupos y no así las, tareas
individuales de cada trabajador, lo que claramente deja espacio
a que se lleguen a tener duplicidades en las funciones de los
trabajadores lo que ocasiona desorden l realizar tareas más de
una vez.
4. Escasa promoción de los trabajadores: Se realizan múltiples
capacitaciones al personal en la áreas que se desempeñan lo
que resulta poco rentable para la organización, promover a los
trabajadores, lo que causa que los trabajadores sé que en sus
puestos por muchos años en algunas ecuaciones, lo que le
resta mucho a la calidad de vida en el trabajo, ya que muchos
de los trabajadores no sienten motivación al no ver a su trabajo
como desafiante o como un espacio en el que puedan
realizarse como esperarían.
 Problemas Impacto

Dificultad de adaptarse a los

Alto impacto
nuevos cambios

Barreras comunicacionales Alto impacto

Duplicidad de funciones Impacto medio

Escasa promoción de los

Impacto medio
trabajadores

2.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA – INDIRECTA

2.4.1. COMPETENCIA DIRECTA
Dentro de la industria azucarera el principal competidor del Ingenio guabirá,
es el ingenio Unagro que se encuentra en la localidad de Mineros, porque es
una de los ingenios que él igual que guabirá cuida la calidad de sus productos
y por lo mismo tiene diferentes certificaciones además cuenta con una gran
cantidad de recursos y clientes con relación a la empresa

❖ La Unión Agroindustrial de Cañeros S.A. (UNAGRO)

Otros de sus competidores directos serian:

❖ Compañía Industrial Azucarera San Aurelio S.A. (CIASA)

❖ Planta Industrial “Don Guillermo” Ltda. (ex “La Bélgica”)

❖ Bermejo
 ❖ santa buenaventura

❖ aguaí

¿Dónde se ubican?

Estas empresas competidoras están ubicadas en distintos lugares como ser:

➢ Unagro su planta de producción se encuentra en la localidad de

Mineros
➢ la Bélgica está ubicada en el departamento de Santa Cruz
➢ San Aurelio este Ingenio se encuentra ubicado en el cuarto anillo
avenida San Aurelio
➢ Bermejo este ingenio azucarero está ubicado en el departamento de
Tarija
 ➢ San Buen Aventura se encuentra ubicada en el departamento de la
Paz.
➢ Aguaí está ubicada en el departamento de Santa Cruz en la provincia
de Fernández Alonso
¿Cómo se publicitan?

➢ Unagro también cuenta con los mismos canales de distribución que

guabirá y de los anteriores competidores Sólo auspician dos
programas de televisión en concursos automovilístico o de ayuda
social y también cuenta con un Marchandising pequeño.
➢ San Aurelio Tiene los mismos canales de distribución que guabirá
este Ingenio no cuenta con publicidad y solo con un Marchandising
pequeño qué es la feria exposición.
➢ La Bélgica Tiene los mismos canales de distribución que guabirá sólo
cuando auspicia en algunos concursos o de ayuda social.
➢ Bermejo también cuenta con los mismos canales de distribución y
guabirá y de los anteriores competidores este cuenta con publicidad
televisiva y escrita también oficial concurso Y sólo se ve en el
departamento de Tarija para especificar mejor en su región
➢ San buen Aventura también cuenta con los mismos canales de
distribución que guabirá y de los anteriores competidores se publicitan
con ayuda social y algunos concursos
➢ Aguaí también tiene los mismos canales de distribución
CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE GUABIRÁ
 Puest
Capacidad de
o en
Ubicació Departam Empr Disoluc
Nombre servi Producción
n ento esa ión
cio Anual
(en Quintales)
Ingenio
Azucarer 102
Privad
o La Montero 1944 1965 000 quintales (e
a
Esperanz n 1964)
a Santa Cruz
Ingenio
Santa
Azucarer Privad Operan 2 497
Cruz de la 1951
o San Santa a do 760 quintales
Sierra
Aurelio Cruz
Ingenio
Azucarer Colpa Privad Operan 1 250
1952
o La Bélgica Santa a do 000 quintales
Bélgica Cruz
Ingenio
Privad Operan 2 084
Azucarer Montero Santa 1956
a do 055 quintales
o Guabirá Cruz
Ingenio
Privad Operan 508
Azucarer Bermejo 1968
a do 000 quintales
o Bermejo Tarija

Ingenio
Azucarer
Privad Operan 3 048
o Roberto Mineros 1977
a do 339 quintales
Barbery Santa
Paz Cruz
Ingenio
Fernánde Privad Operan 1 314
Azucarer Santa 2013
z Alonso a do 140 quintales
o Aguaí Cruz
Ingenio
Azucarer San
Públic Operan 220
o San Buenaven 2015
a do 000 quintales
Buenaven tura
tura La Paz

10 922
TOTAL
Bolivia 294 quintales

2.4.2. COMPETENCIA INDIRECTA

Los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes,
que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con
productos substitutos. Como ser los productores de STEVIA

❖ Stevia Integral S.R.L.

❖ Stevia life
¿Dónde se ubican?

Estas empresas competidoras están ubicadas en

➢ Stevia Integral. Está ubicada en el departamento de Cochabamba

➢ Stevia life ubicada en el departamento de santa cruz

2.5. ESTRATEGIAS
Realizar una Estrategia donde se plantee la solución a cada uno de los
problemas identificados, indicando las acciones de manera detallada, las
cuales tienen que ser creativas y tienen que indicar su costo y que es lo
que se pretende alcanzar.

2.5.1. ESTRATEGIAS OPERATIVAS PARA LOS PROBLEMAS

IDENTIFICADOS EN EL DIANOSTICO
Propuesta de solución al problema: Dificultad de adaptarse a los
nuevos cambios
Causas del problema
Consecuencias del problema
Propuesta de solución
Objetivo de la estrategia
-La organización en general se siente
estable con su funcionamiento
-No existe un departamento de
investigación e innovación
-Poco interés por parte de la directiva y
del personal administrativo por innovar
y cambiar
El estancamiento en la actualización de
sus procesos productivos, como
también en el desarrollo de nuevos
productos y el desarrollo de la misma
organización
Implantación de un departamento de
investigación e innovación, con un
equipo capacitado, y con una constante
comunicación con los administrativos.
Conseguir una continua y efectiva
retroalimentación dentro de la
empresa, con la información de lo que
 está sucediendo con los factores
externos a esta y poder hacer frente a
los constates cambios de estos
factores y a la vez anticiparse a
posibles oportunidades como a las
amenazas, creando un ambiente
interno más flexible al cambio y
permitiendo así un mayor crecimiento y
desarrollo de la organización-
Proceso -La presupuestación y construcción,
del habiente u oficinas que será
destinado a este departamento
-La contratación de personal
capacitado en investigación de
mercados
-La adquisición de muebles y equipos
de computación para este
departamento
-La integración de este equipo nuevo
con los departamentos y miembros ya
establecidos.

Posibles limitaciones -Costos elevados

-Demora de la recuperación de la
inversión
-Consume mucho tiempo

Presupuesto

Detalle Costo estimado

Infraestructura 25.000 $
Muebles y equipo de 10.000 $
computación
 Salario mensual de los 3.000 $
tres miembros del
equipo
Otros costos 500 $
TOTAL 38.500 $

Propuesta de solución al problema: Barreras comunicacionales

Causas del problema -Ineficientes canales de comunicación
- Falta de atención a la importancia de
la comunicación en la empresa

Consecuencias del problema Tareas mal realizas

Propuesta de solución
Objetivo de la estrategia
-Ordenes no comprendidas
-Ambiente tenso dentro de la
organización
Designar las responsabilidades
comunicacionales a un miembro de la
organización quien sea el responsable
de compartir y transmitir el mensaje
para que el personal lleve a cabo su
gestión, por otro lado, para que los
empleados mejoren su comunicación
se recomienda aplicar la herramienta
de Ventana de Johari, la cual permite
apreciar las opiniones de las demás
personas.
Mejorar, y fomentar una buena
comunicación entre los miembros de la
organización, como los canales por los
que se trasmite la misma información,
 ya que como sabemos la comunicación
es vital para cualquier organización
Proceso ➢ Como primer paso es necesario la
designación formal de un integrante
de la empresa quien tenga amplia
capacidad de liderazgo,
compañerismo y facilidad de
palabra. El empleado será el
encargado de transmitir la
información de manera vertical y
horizontal en la Guabirá
➢ Pasos para la ventana de JOHARI.
Fomentar el hecho que los
trabajadores enlisten las
características que consideran que
tiene como las que no y propiciar
escenarios de dialogo entre los
trabajadores para estos tengan una
mejor percepción de las áreas
desconocidas por ellos y así buscar
que cada trabajador profundice las
cualidades débiles que tiene y
ampliar la confianza y comodidad
de entre estos para poder
establecer buenas comunicaciones.
Posibles limitaciones -Posibilidad de la invasión de la
privacidad de los trabajadores
-Consume mucho tiempo

Presupuesto
Detalle Costo estimado
Sueldo del 500 $
responsable de
 compartir y transmitir
el mensaje
Otros costos 300 $
relacionas con la
herramienta de Jaharí
TOTAL 800 $

Propuesta de solución al problema: Duplicidad de funciones

Causas del problema -Escases de manual de funciones
específicos para cada trabajador
Consecuencias del problema La realización de trabajos más de una
vez
Propuesta de solución Una intervención de diferenciación e
integración, no solo a nivel
departamentos y equipos, sino también
a nivel trabajador
Objetivo de la estrategia Evitar duplicidades de funciones, como
de tareas entre los trabajadores,
consiguiendo a la vez que estos se
sientan más productivos, colaborando
directamente al mejoramiento del
ambiente laboral, y a la satisfacción del
personal.
Proceso -Revisar al detalle la estructura de la
organización y las funciones
preestablecidas en el manual de
funciones
-Estudiar los trabajos y tareas
cotidianas dentro de la organización,
 para poder destinar el número de
trabajadores indicados para cada labor.

Posibles limitaciones -Consume mucho tiempo

Presupuesto

Detalle Costo estimado

Costos relacionados 1.200 $
con el estudio de las
tareas y la
determinación del
personal adecuado
TOTAL 1.200 $

Propuesta de solución al problema: Escasa promoción de los

trabajadores
Causas del problema -El poco interés por parte de la
administración para la promoción de los
trabajadores
-Inequidad desvalorizando el
desempeño de muchos trabajadores

Consecuencias del problema -Desmotivación por parte d los

trabajadores
-Clima laboral poco satisfactorio
-Desmotivación a la competencia entre
los trabajadores
-Trabajos poco desafiantes.
Propuesta de solución Implementar un programa de
promoción de trabajadores basados en
el desempeño y los resultados que
estos demuestren, y también, iniciar
programas de capacitaciones
especificas en las áreas relacionadas
con el trabajo de cada trabajador.
Objetivo de la estrategia Conseguir una mayor motivación y
competición por parte de los
trabajadores, generando un ambiente
laboral más desafiante para estos, que
a la vez le permitan desarrollarse
dentro de la organización
Proceso -Elaborar estudios dentro de la
organización en forma trimestral, con el
obtenido de identificar las aspiraciones
de cada trabajador
- Capacitar en forma semestral a los
trabajadores en asuntos relacionados
con áreas superiores a la que se
encuentra
-Fijar métricas en los resultados de
cada tragador para poder medir su
desempeño y compararlo con el de sus
compañeros.

Posibles limitaciones -Costos elevados

-Consume mucho tiempo

Presupuesto
 Detalle Costo estimado
Costos relacionados 1.500 $
con la evaluación del
desempeño de los
trabajadores
Costos relacionados 2.000 $
con la promoción de
trabajadores
TOTAL 3.500 $

2.5.2. COSTOS TOTALES DE LAS ESTRATEGIAS A CADA

PROBLEMA
DETALLE DE LOS PROBLEMAS COSTOS
Dificultad de adaptarse a los 38.500 $
nuevos cambios
Barreras comunicacionales 800 $
Duplicidad de funciones 1.200 $
Escasa promoción de los 3.500 $
trabajadores
COSTO TOTAL 44.000 $

2.6. CONCLUSIONES
• En base a la investigación que se realizado a la información
disponible se identificó problemas de alto impacto en el
desarrollo de la organización Guabirá, que por más que esta
presentaba crecimiento, la misma no conseguía desarrollarse
por limitaciones impuestas por la organización misma, y muchas
de esas limitaciones estaba relacionadas con los recursos
humanos, ya que son de los más importantes de la
organización.
 • Resulta más que evidente la forma en la cual un diagnostico
interno a la organización nos permite identificar las principales
debilidades de la organización y a la vez ayudarla a sobrevivir a
los grandes cambios de los factores del Macroentorno y
microentorno.
• La empresa Guabirá es una de las más grandes y referentes en
la región con sus principales productos como ser la Azúcar y el
Alcohol, lo que nos llega a sorprender más el hecho de que no
haya destinado esfuerzos a mejorar el tema de comunicación y
duplicidad de funciones dentro de esta, ya que como es
evidente son temas que repercuten mucho, en el desempeño
de las funciones.

2.7. RECOMENDACIONES
• Aplicar la estrategia de la implementación de la planta de
investigación lo más antes posible, porque esta le permitirá
Mantearse al corriente con las nuevas tendencias y cambios,
ya que al no contar con un equipo destinado a esta función
representaría una gran amenaza de perder su ventaja
competitiva con sus productos.
• Fomentar una cultura de constante cambio dentro de la
organización, para que no resulte difícil en futuras tareas de
implementación de nuevos sistemas de operación y
administración con el propósito de mejorar su funcionamiento.
• Procurar dar mayor atención a sus recursos humanos, ya que
de esto depende en un gran porcentaje el alcance de los
objetivos y las metas propuestas dentro de la organización.

2.8. BIBLIOGRAFIA
➢ Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins
➢ Desarrollo Organizacional Guízar Rafael
➢ https://es.scribd.com/presentation/459950571/proyecto-guabira
➢ https://es.scribd.com/doc/288432908/Parte-4-Guabira
➢ https://castebol.blogspot.com/?m=1
➢ http://bolivia.gugadir.com/tierra-dulce-stevia/
➢ https://www.opinion.com.bo/articulo/cochabamba/productores-
reconocen-marcas-estevia-registro/20200131004534748675.html