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actividad 5 diagnóstico organizacional

analisi organizacional (Corporación Universitaria Minuto de Dios)

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ACTIVIDAD 5

Presentado por:
Yessica Alejandra Valderrama Cabrera
Derly Yaritza Lasso Meneses
Yeison Alejandro Barrero Cárdenas
Yordis Antonio Barrero Cárdenas

Docente:
Adriana Marcela Palacios

NRC:
19818

Administración Financiera

2020

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Contenido
INTRODUCCION............................................................................................................................3
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ASOVISAM.............................................................4
Competidores.................................................................................................................................4
Proveedores....................................................................................................................................4
Amenazas.......................................................................................................................................4
CINCO FUERZAS DE POTER......................................................................................................6
1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores...........................................................6
2. El poder de la negociación de los diferentes proveedores......................................................7
3. La capacidad para negociar con los compradores asiduos y los ocasionales..........................7
4. Amenaza de ingresos por productos secundarios...................................................................7
5. La rivalidad entre los competidores........................................................................................8
CONCLUSION.................................................................................................................................9
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................10

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INTRODUCCION

La empresa seleccionada como objeto de investigación es ASOVISAM. Analiza los

factores que interfieren con la auditoría externa y su relación con el poder de Porter,
determinando así la competencia y competencia entre competidores, la amenaza de entrada
de nuevos competidores y el poder de negociación de los competidores. En el poder de
negociación entre proveedores y clientes, cada fuerza implica muchos factores, estos
factores realmente marcan la influencia de cada fuerza que se debe considerar para
determinar el grado de competencia, también ayuda a observar oportunidades de inversión
y ganancias capacidad.

Asimismo, se analizó la innovación de herramientas de realización y se desarrollaron

nuevos conceptos y sus aplicaciones. Como administrador comercial, debe comprender las
herramientas que se utilizan para organizar la buena organización de una empresa para
detectar oportunidades y amenazas.

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ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ASOVISAM

Competidores

La empresa no compite en el municipio, pero existen empresas que prestan el mismo

servicio en los municipios vecinos, como se detalla a continuación.

 Asociación De Recuperadores De Reciclaje

 Eco Americana De Reciclaje S A S
 Asociación De Juventudes Y Madres Cabeza De Familia Para El Reciclaje De
Residuos Sólidos Del Tolima Resitol
 Empresa Orteguna De Reciclaje E S P S A S
 Asociación Comunitaria De Trabajadores Del Reciclaje La Miel

Proveedores

El trabajo de reciclar objetos que ya no se utilizan es bueno para el medio ambiente

porque permite reutilizar materias primas y reintroducirlas en el ciclo de vida de otro
objeto. La empresa ASOVISAM tiene como proveedores todos los habitantes del
municipio también son todas aquellas personas dedicadas al reciclaje, tiendas minoristas y
mayoristas de Coello – Tolima y los alrededores el material recolectado son los residuos
sólidos y son utilizados para la transformación de los productos.

Amenazas

 Poco tiempo en el mercado

 Ubicación
 Entrada de nuevas empresas
 Pago excesivo de impuestos
 Aumento de costos de producción
 Disminución de la materia prima
 Poca capacidad de Inversión
 Necesita inversión estratégica

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Dirección Clientes Económico

Falta de Falta de recursos

maquinaria para monetarios
Falta de ofrecer un mejor
personal servicio a nuevos El principal
clientes problema
que tiene la
empresa es
la falta de
inyección
Bajo nivel de Aumento de Falta de de capital o
tecnología costos de inversión de nuevos
los socios socios
producción capitalistas.
que tiene

Tecnología Producción Inversión

La principal amenaza es invertir en la parte monetaria de la empresa, ya sea a través de

socios existentes o adquiriendo nuevos socios que estén dispuestos a invertir en la empresa,
proponiendo así un plan de negocio bien estructurado que se beneficiará de la inversión a
medio y largo plazo con el tiempo, esto traerá beneficios a todos los socios y traerá un
desarrollo sostenible a la empresa.

Por otro lado, en la evaluación de sus empleados, se encontró que las funciones
desempeñadas por sus colaboradores carecen de motivación y baja productividad, por lo
que no logran lograr valor agregado.

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CINCO FUERZAS DE POTER

1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

Mientras que la empresa o los nuevos socios capitalistas deberían invertir fuertemente,
porque la amenaza de que nuevos competidores ingresen al mercado se puede aliviar en
principio porque no tiene suficientes ingresos para innovar y expandir maquinaria y equipo.

Los competidores con suficiente capacidad financiera en el gobierno municipal están

fuera del control de la empresa. En cuanto al ingreso de nuevos clientes, este es un riesgo
existente, pero debido a la alta calidad de sus actividades de recolección de residuos
sólidos, el riesgo es muy bajo. A nivel municipal, este departamento es único como
proveedor de servicios de recolección de residuos, por lo que puede Logra una cobertura de
mercado del 90%. Finalmente, debido a la presión del mercado a la baja, el riesgo de caída
de los precios de las materias primas depende de las condiciones económicas de cada
ciudad. Gestionar este riesgo mediante la diversificación geográfica.

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2. El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

El proceso de abastecimiento y obtención de materias primas de ASOVISAM depende

del 20% de proveedores fuera del municipio, la mayoría de los cuales se encuentran en la
ciudad de Ibagué, lo que les obliga a acudir allí. Entre estos proveedores, hay varios
productos, servicios y costos. Todos tratan con el valor de acuerdo con la calidad del
producto o estándares de referencia. Sin embargo, debido a la amplia gama de
adquisiciones, cobran precios altos y en ocasiones cobran por el fácil acceso a los productos
por mala calidad.

El 80% restante de los proveedores son proveedores locales. La existencia de varios

proveedores permite a las personas comprar productos más baratos y hacer demandas
beneficiosas para la economía de la empresa, de modo que las herramientas de pago y otros
servicios de valor agregado se puedan controlar y utilizar. Por eso, la organización prefiere
comprar sus productos dentro del municipio.

3. La capacidad para negociar con los compradores asiduos y los ocasionales.

Desde el principio hasta la finalización del servicio, la organización se asegurará de

proporcionar servicios seguros y de alta calidad para retener a los clientes y abrir un
mercado más grande. Los compradores habituales son más importantes que los
compradores ocasionales. Los compradores ocasionales establecen relaciones comerciales
con ellos y determinan todas las condiciones y duración del servicio. La frecuencia de los
compradores está relacionada principalmente con la experiencia de vida del servicio
anterior. Los clientes habituales se encuentran en los municipios y alrededores,
principalmente empresas de distribución y personal dedicado a la recogida de residuos.

Por el contrario, los compradores ocasionales hacen parte de habitantes del municipio
que visitan el establecimiento en pocas oportunidades debido a que no tienen la educación
adecuada sobre el reciclaje.

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za de ingresos por
productos secundarios.
En el caso de
Transsesquilé la
amenaza de aparición
de servicios
secundarios o
sustitutivos; se daría
por medio de la
habilitación y creación
de una nueva empresa
de
transporte en el
municipio, perdiendo la

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cobertura del mercado

que posee actualmente.
De todos modos,
Transsesquilé cuenta
con el reconocimiento
en la región y la
mayoría de
consumidores optarán
por su servicio frente a
cualquier otra opción.
A su vez, la
imposibilidad de
legalización de servicios
por parte de otra
empresa sería un

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tema demasiado
complicado, debido a la
infinidad de
regulaciones y
acreditaciones que
tendrían que llevar a
cabo para dar inicio a
su actividad.
Amenaza de ingresos
por productos
secundarios.
En el caso de
Transsesquilé la
amenaza de aparición

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de servicios
secundarios o
sustitutivos; se daría
por medio de la
habilitación y creación
de una nueva empresa
de
transporte en el
municipio, perdiendo la
cobertura del mercado
que posee actualmente.
De todos modos,
Transsesquilé cuenta
con el reconocimiento

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en la región y la
mayoría de
consumidores optarán
por su servicio frente a
cualquier otra opción.
A su vez, la
imposibilidad de
legalización de servicios
por parte de otra
empresa sería un
tema demasiado
complicado, debido a la
infinidad de
regulaciones y
acreditaciones que

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tendrían que llevar a

cabo para dar inicio a
su actividad.
Amenaza de ingresos
por productos
secundarios.
En el caso de
Transsesquilé la
amenaza de aparición
de servicios
secundarios o
sustitutivos; se daría
por medio de la
habilitación y creación

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de una nueva empresa

de
transporte en el
municipio, perdiendo la
cobertura del mercado
que posee actualmente.
De todos modos,
Transsesquilé cuenta
con el reconocimiento
en la región y la
mayoría de
consumidores optarán
por su servicio frente a
cualquier otra opción.

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A su vez, la
imposibilidad de
legalización de servicios
por parte de otra
empresa sería un
tema demasiado
complicado, debido a la
infinidad de
regulaciones y
acreditaciones que
tendrían que llevar a
cabo para dar inicio a
su actividad.

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Amenaza de ingresos
por productos
secundarios.
En el caso de
Transsesquilé la
amenaza de aparición
de servicios
secundarios o
sustitutivos; se daría
por medio de la
habilitación y creación
de una nueva empresa
de
transporte en el
municipio, perdiendo la

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cobertura del mercado

que posee actualmente.
De todos modos,
Transsesquilé cuenta
con el reconocimiento
en la región y la
mayoría de
consumidores optarán
por su servicio frente a
cualquier otra opción.
A su vez, la
imposibilidad de
legalización de servicios
por parte de otra
empresa sería un

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tema demasiado
complicado, debido a la
infinidad de
regulaciones y
acreditaciones que
tendrían que llevar a
cabo para dar inicio a
su actividad.
4. Amenaza de ingresos por productos secundarios.

En el caso de ASOVISAM, existe una amenaza de servicios secundarios o alternativos;

esta será la pérdida de su cobertura de mercado actual al autorizar y crear una nueva
empresa de economía circular en el gobierno municipal. En cualquier caso, ASOVISAM
está reconocida en el municipio, y la mayoría de los consumidores elegirán su servicio
sobre cualquier otra opción.

Por el contrario, es imposible que otra empresa legalice los servicios, porque tendrá que
realizar muchas actividades de supervisión y certificación, por lo que las cosas se
complican demasiado.

5. La rivalidad entre los competidores.

Teniendo en cuenta los factores anteriormente descritos, podemos concluir que la

intensidad de la competencia es muy baja, pues en el municipio no existe competencia
directa por las actividades de la empresa por ser el único competidor en la población. Si hay

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competencia, debe tener una sólida solidez financiera, historial, certificación, ganarse la
confianza y ser entendido por el público y los clientes potenciales; se necesita tiempo y
trabajo a largo plazo para lograrlo.

Por otro lado, la única forma de que la competencia afecte directamente a una empresa
es si una empresa de economía circular reconocida a nivel nacional, que sea estable y
económica, abre una sede en el municipio y puede competir con precios o mejor tecnología,
porque esta última es una de las debilidades de la empresa; pero también hay que
mencionar que, como municipio pequeño, dividir la base de clientes existente en el corto o
mediano plazo no será realmente rentable, o será importante para cualquier empresa
competidora.

CONCLUSION
El éxito de implementar estrategias competitivas, depende de que tan efectiva sea y se
puedan manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización
y los cambios han creado nuevas formas de competencia; los mercados se están volviendo
más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente
interconectado lo que permite a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho más rápidamente.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone modelos de reflexión estratégicas y

sistemáticas para determinar una rentabilidad de un sector, teniendo como fin de evaluar el

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valor y tener una proyección futura de la empresa o unidad de negocio que operan en dicho
sector.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la
identificación y análisis de las cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la entrada de
nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos nuevos o sustitutos, el poder de
negociación con los proveedores, y el poder de negociación con los consumidores. Cada
fuerza tiene muchos factores que son realmente importantes y marcan el impacto de cada
fuerza.

. M. Porter (2009) Libro

“Ser Competitivo”.
Recuperado de:
https://
books.google.com.co/
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books/about/
Ser_competitivo.html?
id=8wE2DwAAQBAJ&pri
ntsec=frontcover&sourc
e=kp_read_button&redi
r_esc=y#v=onepa
ge&q&f=false
. E. Vidal (2004) libro
“Diagnostico
Organizacional”.
Recuperado de:
https://
www.academia.edu/
35999176/

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Libro_diagnostico_organ
izacional_elizabeth_vida
l_arizabaleta
BIBLIOGRAFIA

M. Porter (2009) Libro “Ser Competitivo”. Recuperado

de:https://books.google.com.co/books/about/Ser_competitivo.html?
id=8wE2DwAAQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y#v=one
page&q&f=false. E.

Vidal (2004) libro “Diagnostico Organizacional”. Recuperado

de:https://www.academia.edu/35999176/Libro_diagnostico_organizacional_elizabeth_vidal
_arizabaleta

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