ALTA DIRECCION Y GOBIERNO

CORPORATIVO

Mtra Yolanda Ocampo Giovanini

Licenciatura en Administración de Empresas
Undécimo Cuatrimestre
CAMBIO ORGANIZACIONAL EN UNILEVER
Unilever es una de las corporaciones multinacionales más antiguas del mundo, con amplios
ofrecimientos de productos en los negocios de alimentos, detergentes y aseo personal.
Genera ingresos anuales superiores a los 50 mil millones de dólares y vende una extensa
gama de productos de marca en prácticamente todos los países. Los detergentes, que
representan alrededor de 25% de sus ingresos corporativos, incluyen nombres tan
conocidos como Homo, el cual se vende en más de 50 naciones. Los productos de aseo
personal, que constituyen 15% de sus ventas, incluyen Calvin Klein Cosmetics, las marcas
de crema dental Pepsodent, los productos para el cuidado del cabello Faberge y las
lociones para la piel Vaseline. Los productos alimenticios representan el 60% restante de
las ventas e incluyen fuertes ofrecimientos en margarina (en donde la participación de
mercado de Unilever en la mayoría de los países es del 70%), te, helados, alimentos,
congelados y productos para hornear.

Históricamente, a Unilever estaba organizado en forma descentralizada. Las compañías

subsidiarias en cada gran mercado nacional eran responsables de la producción,
comercialización, ventas y distribución de productos en ese mercado. En Europa Occidental,
por ejemplo, la compañía tenía 17 subsidiarias a principios de la década de 1990, cada una
de ellas centrada en un diferente mercado nacional. Cada una era un centro de ganancias y
tenía que responder por su desempeño. Esta descentralización se veía como una fuente de
fortaleza. Era una estructura que permitía a los administradores locales igualar los
ofrecimientos de productos y la estrategia de marketing con los gustos y preferencias
locales y alterar las estrategias de ventas y distribución para ajustarlas a los sistemas
minoristas prevalecientes. La subsidiaria de Estados Unidos ( Lever Brothers) era dirigida
por estadounidenses, la de India por indios y así sucesivamente.

A mediados de la década de 1990, esta estructura descentralizada estaba crecientemente

desfasada, de un entorno competitivo en rápida transformación. Los competidores globales
de Unilever, como la empresa Suiza Nestlé y la estadounidense Procter & Gamble, tenían
más éxito que ella en varios frentes: generación de marcas globales, reducción de la
estructura de costos mediante la consolidación de operaciones de manufactura en
localidades selectas y ejecución de lanzamientos simultáneos de productos, en varios
mercados nacionales. La estructura descentralizada de Unilever trabajaba contra sus
esfuerzos de formar marcas globales o regionales. También significaba mucha duplicación,
en particular en su manufactura; ausencia de economías de escala, y una estructura de
costos altos. Unilever descubrió asimismo, que se rezagaba de sus rivales en la carrera por
llevar nuevos productos al mercado. En Europa, por ejemplo, mientras que Nestlé y Procter
& Gamble transitaban a lanzamientos paneuropeos de productos, Unilever podía tardar de
cuatro a 5 años en “convencer” a sus 17 operaciones europeas de adoptar un nuevo
producto punto.

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Unilever comenzó a cambiar todo eso a fines de la década de 1990. Introdujo una nueva
estructura basada en grupos regionales de negocios. Dentro de cada grupo de negocios
había varias divisiones, cada una de ellas concentrada en una categoría específica de
productos. Así, en el European Business Group, una división se centraba en detergentes,
otra en helados y alimentos congelados, etcétera. Estos grupos y divisiones, coordinaban
las actividades de subsidiarias nacionales dentro de sus regiones para reducir los costos de
operación y acelerar el proceso de desarrollo e introducción de nuevos productos.

Por ejemplo, Lever Europe se estableció para consolidar las operaciones de detergentes de
la compañía. Las 17 empresas europeas respondían directamente a las órdenes del Lever
Europe. Con el uso de un nuevo poder organizacional, Lever Europe consolidó la
producción de detergentes en Europa en unas cuantas localidades clave para reducir costos
y acelerar la introducción de productos nuevos. Este nuevo enfoque implicó un intercambio:
las 17 empresas renunciaron a su autonomía en sus mercados tradicionales a cambio de
oportunidades para contribuir a desarrollar y ejecutar una estrategia paneuropea unificada.
El número de plantas europeas que manufacturaban jabón pasó de 10 a 2 y algunos
nuevos productos se fabricaban sólo en una de esas sedes. El tamaño en los envases de los
productos se armonizaron para disminuir los costos de compras y responder a la publicidad
paneuropea unificada. Al dar estos pasos, Unilever calculó que ahorraría hasta 400 millones
de dólares al año en sus operaciones europeas de detergentes.

Sin embargo, a principios de 2000 descubrió que aún estaba a la zaga de sus
competidores, así que se embarcó en otra reorganización. Esta vez la meta fue a cortar el
número de marcas que vendía de 1600 a sólo 400 que pudieran comercializarse a escala
regional o global. Para sustentar este nuevo enfoque, la compañía redujo el número de
plantas manufactureras de 380 a 280. La compañía estableció asimismo una nueva
organización basada en sólo 2 divisiones globales de productos: una división de alimentos y
una división de artículos para el hogar y para el aseo personal. Dentro de cada división hay
varios grupos regionales de negocios concentrados en el desarrollo, la manufactura y la
comercialización de productos alimenticios o de higiene personal dentro de una región
dada. Por ejemplo, Unilever, Best Foods Europe, con oficinas generales en Rotterdam, se
centra en la venta de marcas alimentarias en Europa Occidental y Oriental, mientras que
Unilever Home and Personal Care Europe hace lo propio respecto a productos domésticos y
personales. Una estructura similar puede hallarse en América del Norte, América Latina y
Asia. Así, Bestfoods North America, con sede en New Jersey, sigue un esquema similar al
the Bestfoods Europe, aunque en razón de la diferencia en la historia local, muchas de las
marcas de alimentos que se comercializan en América del Norte son diferentes de las
comercializadas en Europa.

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BIBLIOGRAFIA
Hill, Schilling, Jones (2019). Administración Estratégica. MÉXICO: Cengage.