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CAPÍTULO 15
Formas y Propiedad de Extranjeros
Producción

OBJETIVOS
Después de estudiar este capítulo, debería ser capaz de

15-1 Comprender por qué la exportación y la importación pueden no

ser suficientes para que las empresas alcancen los objetivos
de NI

15-2 Explique por qué y cómo las empresas realizan inversiones

extranjeras directas de propiedad total

15-3 Averiguar por qué las empresas colaboran en los mercados

internacionales

15-4 Comparar y contrastar formas de y

Consideraciones para seleccionar un acuerdo de colaboración
internacional

15-5 Comprender por qué los acuerdos de colaboración del IB fracasan

o tienen éxito

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—proverbio americano

Hotel ME By Meliá en Madrid, España. ÿ

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CASO
Dios bendiga al inventor del sueño.
(Miguel de Cervantes Saavedra, Don Quijote de la Mancha)
Li Feng llegó a Londres después de un vuelo de 13 horas desde Beijing, su primer viaje de
empresa desde que completó su MBA y su primera vez fuera de China. Al entrar en su
habitación del Meliá White House, se sentía demasiado agotada para hacer mucho más
que ducharse y disfrutar del confort y las comodidades de su habitación. (La cita de Don
Quijote ciertamente era aplicable.) Sin embargo, su emoción le impidió dormir de inmediato.
Así que leyó el atractivo directorio de hoteles en su mesita de noche y se sorprendió al
leer que su hotel pertenecía a una empresa española con más de 300 hoteles en todo el
mundo.
Las fotos mostraban una variedad de hoteles atractivos, que iban desde los de las grandes
ciudades (principalmente para atender a la gente de negocios) hasta otros en playas
vírgenes (principalmente para atender a los vacacionistas).
También le interesó una pequeña foto de Gabriel Escarré, quien fundó la cadena en
1956. Con solo 21 años, arrendó su primer hotel en Mallorca (Mallorca), España, con solo
sus ahorros y la experiencia adquirida en su trabajo en una agencia de viajes. agencia. Li
Feng se durmió y soñó con pasar sus vacaciones en un resort de playa de Meliá, pero
despertó con curiosidad por saber cómo el Sr. Escarré había construido la posición de
Meliá en la industria hotelera global. Durante los siguientes cinco días, trabajó muchas
horas, hizo un poco de turismo y luego regresó a Beijing. A pesar del desfase horario,
trabajó al día siguiente y comenzó a ponerse al día con los papeles acumulados en su
escritorio. En su tiempo libre investigaba un poco sobre Meliá. Lo que aprendió se describe
a continuación. (La foto de apertura del capítulo muestra la torre de un hotel Meliá en
Madrid).
CRECIMIENTO EN ESPAÑA
Que el primer hotel de Gabriel Escarré fuera en Mallorca no es de extrañar porque la
mayoría de los emprendedores empiezan en un entorno familiar. Su momento era bueno:
los ingresos europeos estaban aumentando y los paquetes turísticos para turistas amantes
del sol estaban ganando popularidad. Lo más importante es que Escarré exhibió tanto una
habilidad para la gestión hotelera como una motivación para expandirse. Creció adquiriendo
otras propiedades en las Islas Baleares y Canarias de España, llamándolas primero como
Hoteles Mallorquines, luego como Hoteles Sol, aún más tarde como Sol-Meliá, como
mucha gente todavía lo llama, y finalmente como Meliá Hotels International en 2011. Los
primeros hoteles dirigidos a la venta de turistas en busca de playa. En 1982, tres años
antes de su primera entrada en el extranjero, la empresa comenzó a diversificarse con
hoteles urbanos destinados a viajeros de negocios.
En 1984, la empresa renombró hoteles como Sol y compró 32 propiedades hoteleras
de una cadena española, Hotasa, lo que expandió la empresa a más ciudades españolas.
Tres años después, Sol adquirió
Hoteles Meliá Internacional1
—Fidel León-Darder y Cristina Villar2
Meliá de Paretti, un grupo italiano, lo que condujo a una mayor diversificación basada en
clientes: la mayoría de Sol Hotels eran propiedades de playa de tres y cuatro estrellas,
mientras que la mayoría de Meliá eran hoteles urbanos de cuatro o cinco estrellas.
En el año 2000, Meliá se fusionó con otra cadena hotelera española, TRYP, sumando así
45 hoteles en España. Meliá es ahora el operador hotelero más grande de España, y
España es la ubicación más grande de Meliá.
EXPANSIÓN INTERNACIONAL
A pesar de la importancia de España para Meliá, donde aún concentra el 49 por ciento de
sus hoteles, el 75 por ciento de sus ingresos actuales proviene de operaciones
internacionales. Cierta expansión internacional provino de las adquisiciones. El acuerdo
TRYP incluía ocho contratos de arrendamiento en Túnez y tres contratos de gestión en
Cuba. Meliá ha utilizado la compra de la Casa Blanca en Londres en 1999 y la adquisición
de Innside Inns en Alemania en 2007 para reforzar su presencia urbana europea. (El mapa
15.1 muestra el desglose regional de los hoteles de Meliá).
Habiendo adquirido experiencia y conocimientos en España, la primera puesta en
marcha de la firma en el extranjero fue una empresa conjunta para el Meliá Bali en
Indonesia. Esta puesta en marcha fue larga y complicada, con dificultad para encontrar
proveedores locales. También hubo problemas de logística e importación en el envío de
materiales desde Mallorca. Poco tiempo después, la empresa se concentró en América
Latina y eventualmente en otras áreas. Examinemos algunas de las principales incursiones
internacionales que demuestran diferentes modos de operación.
Cuba En cuanto al número de hoteles, los 28 de Cuba componían la mayor presencia
exterior de Meliá hasta su reciente crecimiento en Alemania. Sin embargo, la compañía
no tiene propiedad en hoteles allí porque la economía centralizada de Cuba no permite la
propiedad total de grupos hoteleros extranjeros. Así, Meliá tuvo que establecer un acuerdo
con un organismo público, que suele ser el propietario de los inmuebles. Meliá tiene un
contrato de gestión de lazos inmobiliarios propiedad de Cubanacán.
Operar en Cuba ralentizó el acceso de Meliá al mercado estadounidense porque el
gobierno estadounidense mantuvo restricciones a las empresas que hacían negocios con
Cuba, como aquellas que administraban activos expropiados que alguna vez fueron
propiedad de ciudadanos estadounidenses. Meliá tenía que demostrar que los hoteles que
gestionaba no fueron expropiados a ciudadanos estadounidenses antes de poder entrar
en el mercado estadounidense, donde opera actualmente.
China A pesar de más de 25 años de expansión internacional, la expansión asiática de
Meliá ha sido lenta. En 2009, Meliá firmó un contrato de 10 años prorrogables por 10 más
para gestionar el Gran Meliá
Llevar a la fuerza. Este se convirtió en el primer hotel de marca española en China,
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Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera
MAPA 15.1 Desglose Regional de Hoteles Meliá
Los números se refieren al número de hoteles dentro de cada región a finales de 2014.
Fuente: El desglose por regiones está extraído del Informe Anual 2014 de Meliá Hotels International, página 6, http://www.meliahotelsinternational.com/sites/default/files/informes-financieros/
Informe_anual_RSC_14_completa_en.pdf, (consultado el 4 de diciembre de 2015).
a pesar de que el país ha sido durante mucho tiempo un importante mercado de
crecimiento para muchas cadenas hoteleras internacionales, como Hyatt,
Marriott, Radisson y la cadena hotelera más grande de China, Jin Jiang. Esta
anomalía no se debe al desconocimiento por parte de las cadenas hoteleras
españolas del potencial del mercado chino; de hecho, se desarrollaron muchos
proyectos para conquistar el mercado hasta 10 años antes. Sin embargo, la
experiencia fallida de los Hoteles Barceló de España desanimó a otras cadenas
hoteleras españolas a realizar operaciones en China.
Barceló, uno de los principales competidores de Meliá, llegó a un acuerdo
en el año 2000 con una empresa estatal china para gestionar el Shanghai
International Convention Center & Hotel. Sorprendentemente, después de operar
ocho meses y volver a poner el hotel en números negros en seis, los propietarios
rescindieron unilateralmente el contrato al afirmar que los resultados no eran
adecuados. Aunque Barceló ganó una batalla judicial de dos años por
incumplimiento de contrato y recibió alguna compensación, el asunto dejó a los
hoteleros españoles con un regusto amargo y la sospecha de que los socios del
gobierno chino romperían los acuerdos una vez que aprendieran lo suficiente de
sus socios extranjeros.
La entrada de Meliá en China se vio facilitada por su favorable relación de
20 años con Cubanacán, que comparte la propiedad del hotel Shanghái con la
empresa china Xintian (Suntime). Aún así, conseguir el trato no fue fácil; pasaron
más de cinco años desde que comenzaron las conversaciones hasta la apertura
del hotel. Además, casi desde el principio, hubo fricciones entre Meliá y los
propietarios del hotel, lo que llevó a la cancelación del acuerdo en 2013. El hotel
ahora es operado por la cadena suiza Kempinski.
443
Durante el período de fricción, Meliá comenzó a buscar otras vías de
crecimiento en China. En 2011 abrió una oficina de representación en Shang hai
con el fin de potenciar su imagen de marca y ampliar sus alianzas dentro de
China. Posteriormente, Meliá anunció planes de cogestión con Jin Jiang y
Greenland, una inmobiliaria china. Los planes prevén compartir la gestión en
seis hoteles, de los cuales cada socio había gestionado previamente tres. Esto
permite a los socios chinos extender sus operaciones a tres hoteles, uno en
Alemania, España y Francia, a cambio de la cogestión de hoteles de Meliá en
tres ciudades chinas. Los socios comparten conocimientos y mejores prácticas,
además de integrar y desarrollar sistemas de formación, información y reservas.
Relación con Wyndham La motivación de Meliá para un acuerdo en 2010 con
Wyndham fue en gran medida facilitar la expansión en América del Norte
mediante el uso del conocimiento de Wyndham sobre ese mercado y la
reputación con los desarrolladores que son potenciales inversores hoteleros.
(Wyndham es una de las compañías de hospitalidad y franquicias hoteleras más
grandes del mundo, con 7700 hoteles y 15 marcas en 75 países). A través del
acuerdo, Meliá vendió su marca TRYP a Wyndham, pero no vendió bienes inmuebles.
Los hoteles en la transacción fueron renombrados como TRYP por Wynd ham.
Meliá se convirtió en franquiciado de todos los hoteles de la marca TRYP by
Wyndham durante un periodo de 20 años. Wyndham ganó al aumentar su oferta
de reservas para una marca de mercado medio en Europa y América Latina,
aunque los mismos hoteles también están incluidos en el sistema de reservas
de Meliá. De los hoteles del acuerdo de 2010,
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444 parte 5 Política y estrategia corporativa

Meliá mantiene la propiedad de 6, alquila 49, tiene contratos de gestión en 24
y vuelve a otorgar franquicias en 12 a otras partes. Posteriormente, TRYP by
Wyndham ha abierto hoteles en 21 países.
OPERACIÓN HOTELERA INTERNACIONAL
los socios pueden obtener acceso a recursos críticos y básicos, especialmente
al conocimiento. Por ello, Meliá, al igual que otras empresas, busca la manera
de evitar el comportamiento oportunista de los socios. El principal control de
Meliá se encuentra sobre sus recursos codificados, especialmente las marcas
y el sistema de reservas, que están legalmente protegidos y que Meliá no cede
a otras empresas. Meliá ha desarrollado el reconocimiento y la reputación de

MODOS sus marcas durante décadas, por lo que las nuevas marcas no pueden superar
fácilmente su ventaja. Los recursos codificados también están íntimamente
La industria hotelera se incluye en el sector de los llamados “servicios blandos”
ligados a los recursos tácitos de Meliá porque el valor de las marcas depende
porque la producción y el consumo no se pueden separar. Por lo general, existe
de la experiencia hotelera de los clientes, y tanto los recursos físicos como el
la necesidad de adaptar las operaciones a nivel local: la clientela turística
comportamiento humano influyen en sus opiniones. Los competidores pueden
generalmente desea un ambiente que se asemeje a sus percepciones del país
copiar fácilmente los recursos físicos si tienen suficiente dinero. Sin embargo, el
extranjero, pero al mismo tiempo, esperan un nivel de servicio y comodidades
comportamiento humano es más difícil de emular porque el aprendizaje debe
de umbral similar dondequiera que opere una marca hotelera.
tener lugar de persona a persona (tácitamente). Tal aprendizaje en las
La industria presenta algunas características únicas, tales como altos
operaciones hoteleras es sustancial, desde saludar a los huéspedes hasta
costos de inversión y la posibilidad de separar la propiedad y la gestión a través
hacer las camas y asegurar el flujo de suministros, y afecta la eficiencia y la
de modos de operación contractuales. Así, las empresas disponen de una
reputación. Con el tiempo, las acciones se convierten en la esencia de la cultura
amplia gama de modos de funcionamiento viables, especialmente la gestión por
de la empresa.
terceros de la totalidad o parte de los servicios hoteleros necesarios.
Para clasificar los modos de operación de los hoteles, es necesario
observar el grado de control que ejerce una cadena sobre la operación
MODOS DE FUNCIONAMIENTO EN EVOLUCIÓN DE MELIÁ
extranjera. Este control involucra cuatro dimensiones no mutuamente excluyentes:
Como hemos visto, Meliá ha hecho y sigue haciendo uso de varios modos de
1. La operación diaria del hotel (por ejemplo, la contratación y programación funcionamiento. Sin embargo, no siempre ha tenido discreción en la elección de
de personal y la obtención de suministros).
un modo. Cuando Gabriel Escarré estableció sus primeros hoteles, no tenía
2. Activos físicos (principalmente la propiedad de la propiedad y el mantenimiento
antecedentes para atraer a otros hoteleros a pagarle por administrar sus
del mismo).
instalaciones o usar su marca y sistema de reservas. Desarrolló una reputación
3. Rutinas organizativas y elementos tácitos de la empresa, como la cultura y los sistemas para
positiva a través de su exitosa expansión durante casi 30 años en España antes
ganar tanto en eficiencia como en eficacia.
de mudarse internacionalmente.
4. Activos codificados, como la marca y el sistema de reservas.
No obstante, la mayor parte del crecimiento internacional inicial de Meliá
se debió a adquisiciones, como la compra de la cadena española TRYP que ya
La responsabilidad del control de estos elementos puede recaer en la cadena
tenía operaciones en el extranjero y de Innside Inns en Alemania.
hotelera internacional o en las partes contractuales, según el modo de operación
El éxito de estas empresas construyó la reputación de Meliá como operador
utilizado. La aportación de capital para cada una de las cuatro dimensiones
hotelero de calidad, lo que le permitió seguir ampliando su cartera de hoteles
anteriores puede clasificarse como propiedad mayoritaria (generalmente
con inversión de capital compartida o sin ella, incluido el crecimiento en países
inversión directa), propiedad compartida (generalmente empresas conjuntas de
que imponen restricciones a la propiedad extranjera.
capital, aunque también existen empresas conjuntas sin capital, como la que
¿Por qué crecer? Hay economías en el manejo de carteras de hoteles
existe entre Meliá y Jin Jiang para cogestión de hoteles en Europa y China), y
más grandes debido a la influencia y la logística en el trato con los proveedores
no propiedad (licencias, contratos de gestión, operaciones llave en mano,
y la distribución de los costos del sistema de reserva y capacitación en más
franquicias y leasing).
propiedades. También hay ventajas de marketing porque los clientes potenciales
Los modos de funcionamiento se pueden combinar. Por ejemplo, para la
están más familiarizados con las cadenas más grandes.
marca TRYP by Wyndham, Meliá posee algunos hoteles, paga una tarifa de
franquicia a Wyndham por usar la marca y depende tanto de sus propios
sistemas de reservas como de los de Wyndham. En algunos otros casos, no
MELIÁ AHORA Y EN EL FUTURO
tiene propiedad y se le paga por administrar la operación. El antiguo Gran Meliá
Shanghai es una empresa mixta entre organizaciones chinas y cubanas que, a Actualmente, Meliá Hotels International comprende marcas fuertes como Meliá,
su vez, otorgó un contrato de gestión a Meliá (y posteriormente a Kempinski) Gran Meliá, ME by Meliá, Paradisus, Innside by Meliá, TRYP by Wyndham, Sol
para las operaciones del día a día y firmó un contrato de franquicia para utilizar Hotels y Club Meliá. El mantenimiento de diferentes marcas es importante
su nombre y servicios de reservas. . debido al reconocimiento y valor de la marca existente cuando Meliá realizó
adquisiciones. No obstante, Meliá vincula ese reconocimiento con su nombre
Al asociarse con otras empresas, independientemente del modo de (de ahí Innside by Meliá y Meliá
operación, se aumenta la posibilidad de desarrollar competidores porque Casa Blanca). De hecho, la compañía incluye a “Meliá” en casi todos
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Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 445

sus marcas porque el nombre se ha asociado durante mucho tiempo con hoteles
de lujo y, por lo tanto, aporta cierto prestigio a sus hoteles. La vinculación adicional
de la marca proviene del manejo de todos ellos en el mismo sistema de reservas
(actualmente, el 37 por ciento de sus camas se venden directamente a los clientes
a través del sitio web corporativo). Además, las diferentes marcas están dirigidas
a diferentes nichos de mercado.
Meliá sufrió los efectos de la crisis mundial de 2007. El crecimiento basado
en adquisiciones había elevado la deuda de Meliá a más de 1.000 millones de
euros. A su vez, vendió algunos de sus hoteles insignia, como el Meliá
México Reforma para ayudar a reducir la deuda. La compañía retomó su
crecimiento con 120 nuevos hoteles entre 2012 y 2015.
En su expansión reciente, como en África y Oriente Medio, Meliá ha utilizado
alianzas con socios locales o internacionales. Normalmente, los socios desarrollan
y son propietarios de las propiedades mientras que Meliá participa en el diseño y
la posterior gestión de los nuevos hoteles. En Estados Unidos, Meliá ha firmado
contratos de arrendamiento a largo plazo con propietarios de inmuebles que
garantizan una fuente de ingresos a los propietarios.
En estos acuerdos el promotor asume el riesgo asociado a la propiedad mientras
que Meliá asume los riesgos operativos.
En Venezuela, donde Meliá es propietaria del Gran Meliá Caracas desde
1997, la empresa anunció un contrato de gestión de cinco nuevos hoteles a partir
de 2016. Las empresas extranjeras en Venezuela se enfrentan a altas tasas de
inflación y frecuentes depreciaciones y devaluaciones de la moneda (por ejemplo,
una devaluación del 88 por ciento en 2014).
La conversión de moneda y la repatriación a veces se autorizan solo después de
fuertes devaluaciones. No obstante, el sistema de reservas internacionales de
Meliá le permite recibir pagos en moneda fuerte. Meliá espera un mayor crecimiento
internacional con la entrada en más países y la incorporación de hoteles en
aquellos en los que ahora opera. También ha indicado un interés en vincularse
con marcas de otras empresas, como Hard Rock Café y Flintstones. Sus
ambiciones parecen demasiado grandes para hacerlo todo solo. Y puede que no
quiera, incluso si
tiene los recursos de capital. Por ejemplo, hasta ahora se ha mostrado reacio a
realizar grandes compromisos en países, como los del sudeste asiático, donde
percibe que el entorno operativo es demasiado diferente de su experiencia europea
(especialmente española). Así, el uso de operaciones no participativas es el eje
del futuro de Meliá.
Como parte de su estrategia de crecimiento en mercados de alto potencial,
Meliá ha entrado recientemente en varios países de África y Oriente Medio y ha
mostrado interés en otros centrándose tanto en el viajero de ocio como en el de
negocios. En Asia ha duplicado su presencia en los últimos años y ha anunciado
acuerdos en nuevos países como Mongolia y Myanmar. En Latinoamérica, el
crecimiento reciente se ha llevado a cabo a través de la marca TRYP by Wyndham
en Brasil, que cuenta con una amplia experiencia en ese mercado.
Su plan estratégico para 2015-2017 contempla el 99 por ciento de los
nuevos proyectos fuera de España, el 65 por ciento de los cuales serán en países
emergentes. Sin embargo, hasta el momento, Meliá no tiene presencia en Rusia e
India, ni ninguna otra cadena española.
Avanzando rápidamente hasta casi un año desde que Li Feng regresó a
Beijing, encontramos que ella ha trabajado casi sin parar y no ha hecho más
viajes. Por contrato, física y emocionalmente, está lista para unas vacaciones.
Vuelve a mirar el directorio de hoteles que trajo de Londres y se enfoca en
una imagen que muestra un hotel medio escondido entre el follaje frente a
una playa de arena blanca y aguas turquesas. “Quién sabe”, pensó, “tal vez
debería olvidar mi computadora portátil y pasar un tiempo en un lugar tan
hermoso”. ÿ
Preguntas
15-1. Después de leer el capítulo, explique las ventajas que tiene para Meliá ser
propietario de sus hoteles frente a gestionarlos para otras organizaciones.
15-2. Después de leer el capítulo, discuta las ventajas y los riesgos para Meliá
en su empresa conjunta sin capital con Jin Jiang.

Para aprovechar las oportunidades del mercado
extranjero, las empresas pueden
• no ser capaz de depender
íntegramente en la producción del país
de origen,
• confiar en la mayoría de los tipos
de modos de funcionamiento,
• combinar diferentes modos de funcionamiento
para su producción exterior.
INTRODUCCIÓN
Como muestra la Figura 15.1, las empresas deben elegir un modo/forma de operación internacional para cumplir sus objetivos
y llevar a cabo sus estrategias. Estas a veces se denominan estrategias de entrada; sin embargo, preferimos referirnos a ellas
como modos de operación porque las empresas con frecuencia ingresan con uno y luego cambian a otro.3 El capítulo anterior
examinó la exportación y la importación, los modos preferidos y más comunes de BI. Sin embargo, hay factores apremiantes
que pueden hacer que estas opciones no sean prácticas. Cuando las empresas dependan, en cambio, de la producción
extranjera, podrán poseerla total o parcialmente, desarrollarla o adquirirla, y/o utilizar algún tipo de acuerdo de colaboración con
otra empresa.

La Figura 15.2 muestra los tipos de modos de operación asociados a cada una de estas opciones, categorizados según si
la actividad de IB de la empresa implica producción extranjera y, en caso afirmativo, si la empresa posee participación en la
producción extranjera o depende de una empresa colaboradora para poseer la participación. Las empresas multinacionales
experimentadas con una orientación global suelen utilizar la mayoría de los modos operativos, seleccionándolos de acuerdo
con las capacidades de la empresa, el producto específico y las características operativas en el extranjero. Los modos también
se pueden combinar, como con
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446 parte 5 Política y estrategia corporativa

FIGURA 15.1 Factores

ENTORNO OPERATIVO OPERACIONES
que afectan a la operación
Modos en IB FÍSICO Y
Las empresas pueden realizar
OBJETIVOS
FACTORES SOCIALES
operaciones de IB de forma
independiente o en colaboración con otras empresas.
La elección estará determinada tanto
por factores externos en el entorno
operativo de la empresa como por factores
ESTRATEGIA
internos que incluyen sus objetivos,
estrategias y medios de operación (p. ej., COMPETITIVO
modos de IB como exportación, franquicias, FACTORES
etc.).
MEDIO
Modos Funciones Alternativas superpuestas

* Operaciones autodirigidas
* Operaciones colaborativas

Contrato de Meliá para la gestión del hotel Shanghai propiedad de una empresa mixta entre organizaciones chinas y
cubanas. Este capítulo primero examina por qué exportar/importar puede no ser suficiente, lo que lleva a la producción
extranjera.

POR QUÉ EXPORTAR E IMPORTAR PUEDE NO SER SUFICIENTE

Las empresas pueden encontrar más ventajas en ubicar la producción en países extranjeros que en exportar a ellos.
Las ventajas ocurren bajo seis condiciones:

1. Cuando la producción en el exterior es más barata que en casa

2. Cuando los costos de transporte son demasiado altos para mover bienes o servicios a nivel internacional
3. Cuando las empresas carecen de capacidad nacional
4. Cuando los productos y servicios deben modificarse sustancialmente para ganar suficiente consumidor
demanda en el extranjero

5. Cuando los gobiernos inhiben la importación de productos extranjeros

6. Cuando los compradores prefieren productos originarios de un país en particular

FIGURA 15.2 Expansiones

PRODUCCIÓN LUGAR DE PRODUCCIÓN
extranjeras: modos de PROPIEDAD País de origen País extranjero
funcionamiento alternativos
Una empresa puede optar por operar
una. Propiedad en su totalidad
globalmente ya sea a través de
acuerdos de capital (por ejemplo, empresa operaciones
conjunta) oa través de acuerdos sin capital b. propiedad parcial
(por ejemplo, licencias). Las operaciones de Equidad una. Exportador con resto
exportación se llevan a cabo en el país de preparativos ampliamente sostenido
origen, mientras que todos los demás modos
C. Empresas conjuntas*
implican la producción en lugares extranjeros.
Los modos enumerados en el área sombreada d. Alianzas de capital
son acuerdos de colaboración. Tenga en
cuenta que, en cualquier lugar dado, una una. Licencia
empresa puede realizar operaciones en b. Franquiciamiento
múltiples modos. no accionarial C. administración
preparativos contratos
d. Llavero
operaciones
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VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 5 (página 184),
explicamos el concepto de bienes no
transables: productos y servicios que
rara vez son prácticos para exportar
debido a los altos costos de transporte.
Exceso de capacidad en el país de origen
• por lo general conduce a la
exportación en lugar de la inversión
directa,
•
puede conducir a exportaciones
competitivas debido a la disminución
de los costos unitarios.
Alteraciones de productos para mercados
extranjeros
• requieren inversión
adicional,
•
puede conducir a la
producción extranjera de los productos.
VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 7 (páginas 232 y 233),
explicamos por qué los gobiernos
reducen recíprocamente las restricciones
comerciales. Sin embargo, los
exportadores todavía enfrentan
restricciones regulatorias, algunas de
las cuales los alientan a producir en el
exterior.
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 447
CUANDO ES MÁS BARATO PRODUCIR EN EL EXTRANJERO
Aunque las empresas pueden ofrecer productos o servicios deseados por los consumidores en el extranjero, producirlos
en sus mercados de origen puede resultar demasiado caro. Por ejemplo, Turquía ha sido un mercado en crecimiento
para los automóviles. Sin embargo, generalmente es menos costoso producir los vehículos en Turquía que exportarlos
allí porque los trabajadores calificados y los ingenieros sofisticados del país cuestan menos y están dispuestos a
trabajar más días al año y más horas al día que los trabajadores en los países de origen. Por lo tanto, los fabricantes
de automóviles (p. ej., Toyota, Renault, Fiat Chrysler, Ford) y muchos de sus proveedores de repuestos han establecido
la producción turca para atender ese mercado.4
CUANDO EL TRANSPORTE CUESTA DEMASIADO
El costo del transporte sumado a los costos de producción hace que algunos productos y servicios no sean prácticos
para exportar. Generalmente, cuanto más distante es el mercado, mayores son los costos de transporte; cuanto más
altos sean en relación con los costos de producción, más difícil será para las empresas desarrollar mercados de
exportación viables. Por ejemplo, el costo de transporte internacional de un refresco es un alto porcentaje del costo de
fabricación, por lo que un precio de venta que incluya ambos sería tan alto debido a la exportación que las empresas
de refrescos venderían muy poco del producto.
Sin embargo, productos como los relojes tienen costos de transporte bajos en relación con los costos de
producción, por lo que los fabricantes de relojes pierden pocas ventas a través de la exportación. El resultado es que
empresas como Universal Genève y Seiko exportan relojes de Suiza y Japón, respectivamente, a los mercados donde
los venden.
CUANDO LA CAPACIDAD NACIONAL NO ES SUFICIENTE
Una empresa con exceso de capacidad puede exportar efectivamente mientras exista el exceso. De hecho, su costo
promedio de producción por unidad generalmente cae a medida que usa más de su capacidad, por ejemplo, vendiendo
en el extranjero, debido a que distribuye los costos fijos entre más unidades de venta. Pero esta disminución continúa
mientras haya capacidad sin utilizar. Volkswagen, por ejemplo, ubicó su primera planta para construir el nuevo Beetle
en sus instalaciones mexicanas, que sirven a los mercados globales. Cuando la demanda empujó esa planta hacia la
capacidad, Volkswagen construyó una segunda planta en Europa para atender los mercados allí, liberando así la
capacidad mexicana para atender los mercados cercanos y reduciendo los costos de transporte para las ventas
europeas.5
CUANDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS NECESITAN CAMBIAR
Modificar los productos para obtener suficientes ventas en un mercado extranjero afecta los costos de producción al
requerir que las empresas realicen una inversión adicional, como agregar una línea de ensamblaje para colocar los
volantes de los automóviles tanto a la derecha como a la izquierda. Siempre que deban hacer una inversión para
operar una línea de montaje adicional, pueden colocarla cerca del mercado que deseen.
servir.
Cuanto más se debe modificar un producto para los mercados extranjeros, más probable es que parte de la
producción se traslade al extranjero. Whirlpool encuentra que la mayor parte de la demanda de lavadoras en los EE.
UU. es para lavadoras de carga superior y gran capacidad que usan 110 voltios eléctricos, mientras que la mayor parte
de la demanda europea es para lavadoras de carga frontal con menos capacidad que usan 220 voltios.6 Dadas las
diferencias en preferencia, Whirlpool produce tanto en los Estados Unidos como en Europa.
CUANDO LAS RESTRICCIONES AL COMERCIO OBSTACULAN LAS IMPORTACIONES
A pesar de la reducción mundial de las barreras generales a la importación, aún existen muchas restricciones a la
importación. Como resultado, las empresas pueden encontrar que deben producir en un país extranjero si van a
vender allí. Este ha sido el caso de muchas empresas automotrices, que fabrican, o al menos ensamblan, en la India
porque cobra un alto impuesto sobre los automóviles importados completamente construidos.7
Los gerentes deben considerar las barreras a la importación junto con otros factores, como el tamaño del mercado
del país que impone las barreras y la escala de la tecnología de producción. Por ejemplo,
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448 parte 5 Política y estrategia corporativa
Los consumidores a veces prefieren
bienes producidos en ciertos países
debido a
• nacionalismo,
• la creencia de que estos productos
son mejores,
• el temor de que los hechos en el extranjero
los bienes no pueden ser entregados
a tiempo.
Las restricciones al comercio de importaciones han sido muy influyentes para atraer a los productores de automóviles
a ubicarse en el gran mercado de Brasil. Restricciones similares de los países centroamericanos han sido ineficaces
debido a sus pequeños mercados. Sin embargo, las barreras centroamericanas a la importación de productos que
requieren menores montos de inversión de capital para la producción, como los productos farmacéuticos, han atraído
con éxito la inversión directa porque estas industrias pueden ser eficientes con tecnologías y mercados de menor
escala.
Los acuerdos comerciales regionales o bilaterales también pueden atraer inversiones directas porque
crear mercados ampliados que puedan justificar economías de escala.
CUANDO EL PAÍS DE ORIGEN SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA
Exportar a países donde los consumidores prefieren comprar productos de ciertos países (quizás prefiriendo
productos nacionales debido al nacionalismo) es difícil.8 Estos consumidores pueden exigir etiquetas del país de
origen, como las de muchos productos fabricados en Australia y Estados Unidos. .9 Los consumidores también pueden
creer que los productos de ciertos países son superiores, como los automóviles alemanes y la moda italiana.10
También pueden temer que el servicio y las piezas de repuesto para los productos importados sean más difíciles de
obtener. Por último, las empresas que utilizan sistemas de fabricación justo a tiempo favorecen a los proveedores
cercanos que pueden realizar entregas de forma rápida y fiable. En cualquiera de estos casos, las empresas pueden
encontrar ventajas en ubicar la producción donde su producción será mejor aceptada.
POR QUÉ Y CÓMO HACEN LAS EMPRESAS
IED DE PROPIEDAD ENTERA
En situaciones en las que la exportación no es factible, una empresa puede optar por "hacerlo solo" o contratar a otra
empresa para que produzca o preste servicios en su nombre. En esta sección, discutimos las razones y los métodos
para realizar IED para los dos arreglos en la Figura 15.2 que no requieren colaboración: operaciones de propiedad
total y propiedad parcial con el resto de propiedad amplia.
RAZONES PARA EL DIRECTO EXTRANJERO DE PROPIEDAD ENTERA
INVERSIÓN
En general, cuanto más propiedad tiene una empresa, mayor es su control sobre las decisiones.
Sin embargo, si las acciones de capital son de propiedad generalizada, una empresa puede controlar de manera
efectiva incluso con un interés minoritario. Sin embargo, los gobiernos a menudo protegen a los propietarios minoritarios
para que los propietarios mayoritarios no actúen en contra de sus intereses; por lo tanto, las empresas pueden optar
por la propiedad del 100 por ciento si quieren el control. Hay cuatro explicaciones principales para que las empresas
realicen una IED de propiedad total: falla del mercado, teoría de la internalización, teoría de la apropiabilidad y libertad
para perseguir objetivos globales.
Market Failure Collaboration es atractiva como estrategia de entrada porque es un medio por el cual una empresa
puede reducir su responsabilidad de extranjería. Pero esto solo funciona si la gerencia puede encontrar un asociado
con conocimientos sobre el país anfitrión en términos aceptables, lo que puede ser imposible ya que tales empresas
pueden estar inadecuadamente equipadas para manejar de manera eficiente la tecnología de la empresa entrante.
empresa para atraerlos a consignar recursos suficientes a una colaboración. En estos casos, las empresas deben
controlar las actividades extranjeras dentro de sus propias estructuras de gestión (jerarquías internas) en lugar de
depender del mercado externo para que lo haga por ellas.12 Por supuesto, la incapacidad del mercado para conectar
a las empresas como colaboradoras atraerá a una empresa entrar con operaciones de propiedad total sólo si percibe
tener ventajas operativas para superar su responsabilidad de extranjería.
Machine Translated by Google
Las empresas pueden querer el control
a través de la IED para disminuir la
posibilidad de mejorar las capacidades
de los competidores.
VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 12 (páginas 365–367),
explicamos la diferencia entre una
estrategia de respuesta global y una local.
Las ventajas de adquirir una operación
existente incluyen
• obtener recursos vitales
que de otro modo son difíciles de
desarrollar,
• facilitar la financiación en ocasiones,
• no añadir más capacidad al mercado,
• evitar problemas de puesta en marcha.
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 449
Internalización La internalización es el control a través del automanejo de las operaciones.13 El concepto
proviene de la teoría de los costos de transacción, que sostiene que las empresas deben buscar el menor costo
entre el automanejo de las operaciones y contratar a un tercero para que lo haga por ellas.
La autoasistencia puede reducir los costes por las siguientes cuatro razones:
1. Es probable que diferentes unidades operativas dentro de la misma empresa compartan una cultura corporativa
común, lo que agiliza las comunicaciones. Los ejecutivos han llegado a la conclusión de que la falta de
confianza, la terminología común y el conocimiento son los principales obstáculos para una colaboración exitosa.14
2. La empresa puede utilizar sus propios gerentes, que comprendan y se comprometan a llevar a cabo sus
objetivos. Cuando GE adquirió una participación mayoritaria en la empresa húngara Tungsram, pudo acelerar
el control y los cambios porque colocó a los gerentes de GE en puestos clave.15
3. La empresa puede evitar negociaciones prolongadas con otra empresa sobre asuntos tales como las
responsabilidades de los socios y cómo se compensará a cada uno por las contribuciones. Las negociaciones
para establecer una colaboración pueden prolongarse durante años, sin garantía de que se llegue a un
acuerdo.16
4. La empresa puede evitar posibles problemas de cumplimiento. Compañías como L'Occitane y Burberry's han
tenido que luchar contra los fabricantes con licencia para que no vendan excedentes de producción a
distribuidores sin prestigio, lo que abarata su imagen de marca.17
Apropiabilidad La idea de negar a los rivales el acceso a los recursos se denomina teoría de la apropiabilidad.
18
Las empresas son reacias a transferir recursos vitales (capital, patentes, marcas comerciales y
conocimientos de gestión) a otra organización por temor a que su posición competitiva se vea socavada. De hecho,
los fabricantes de automóviles chinos que tienen acuerdos de colaboración con los principales competidores
automotrices mundiales no ocultan su deseo de aprender de sus socios para convertirse en competidores globales .
en el extranjero sólo donde puede poseer sus fábricas.20 Esto no implica que la transferencia de conocimientos
técnicos a empresas en el extranjero sea innecesaria. De hecho, dicha transferencia mejora la eficiencia de los
proveedores, y las empresas utilizan mecanismos formales e informales para acelerar y mejorar la comprensión del
conocimiento transferido.21 Sin embargo, a las empresas les preocupa menos la apropiabilidad de los recursos no
estratégicos que los estratégicos.
Por ejemplo, Coca-Cola colabora con socios de todo el mundo, pero se niega rotundamente a colaborar en la
producción de concentrados porque su fórmula es demasiado crítica para la viabilidad competitiva de la empresa.
Libertad para seguir una estrategia global Una operación extranjera de propiedad total permite que una empresa
participe más fácilmente en una estrategia global. Por ejemplo, una empresa estadounidense que posee el 100 por
ciento de sus operaciones en Brasil podría tomar medidas que, aunque suboptimicen el desempeño brasileño,
podrían tratar de manera más efectiva con los competidores y clientes a nivel mundial, como reducir los precios a
un cliente industrial en Brasil para obtener ese beneficio. negocio del cliente en Alemania. O podría estandarizar su
producto para obtener ahorros de costos globales, aunque pierda algunas ventas en Brasil. Pero si la empresa
compartiera la propiedad en Brasil, sus socios se resistirían a tales prácticas.
ADQUISICIÓN VERSUS GREENFIELD
Las empresas adquieren IED mediante la transferencia al exterior de activos financieros y/u otros activos tangibles
o intangibles. Pueden adquirir una participación en una operación existente o hacer una inversión nueva (start-up).
Las razones de cada uno se discuten a continuación.
Adquisición Una de las razones por las que una empresa invierte en el extranjero a través de una adquisición es
obtener algún recurso vital que, de lo contrario, sería lento o difícil de obtener.22 podría contratarlos, pero carece
de experiencia en su gestión eficaz. Por ejemplo, muchas empresas rusas con buenas invenciones científicas y
productos innovadores se han expandido recientemente a nivel internacional para adquirir gerentes con experiencia
en transformar la innovación en éxito.
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450 parte 5 Política y estrategia corporativa
Las empresas pueden optar por
una expansión totalmente nueva si
• los gobiernos anfitriones
desalientan las adquisiciones,
• es más fácil de financiar,
• las adquisiciones disponibles están
funcionando mal,
• Es posible que el personal de las
empresas adquirentes y adquiridas no
trabaje bien en conjunto.
ventas de productos.24 Las adquisiciones permiten que una empresa obtenga no solo mano de obra y
administración, sino también una organización existente con experiencia en la coordinación de funciones como el
desarrollo de productos y la comercialización posterior de los productos desarrollados.
Además, una empresa puede obtener plusvalía, identificación de marca y acceso a la distribución.
Recientemente, gran parte de la inversión china en los Estados Unidos se ha realizado mediante adquisiciones,
aparentemente debido al deseo de las empresas chinas de obtener nombres de marcas conocidas que les ayuden
a vender.25
También hay consideraciones financieras. En primer lugar, una empresa que depende sustancialmente de la
financiación local en lugar de la transferencia de capital puede encontrar proveedores de capital local más
dispuestos a invertir dinero en una operación en curso conocida que a invertir en una nueva instalación propiedad
de una empresa extranjera menos familiar. En segundo lugar, una empresa puede comprar instalaciones, en
particular las de una operación de bajo rendimiento, por menos del costo de las nuevas operaciones. Por ejemplo,
José Batista Sobrinho (JBS) de Brasil, la empresa cárnica más grande del mundo, compró las empresas
estadounidenses Swift y Pilgrim's Pride a precios oportunistamente bajos porque tenían problemas financieros.26
En tercer lugar, si un mercado no justifica capacidad adicional, la adquisición permite una empresa para evitar el
riesgo de precios deprimidos debido al exceso de capacidad. Finalmente, al comprar una empresa, un inversionista
evita las ineficiencias iniciales y obtiene un flujo de efectivo inmediato en lugar de inmovilizar fondos durante la construcción.
Realización de inversiones totalmente nuevas Las empresas extranjeras pueden enfrentarse a obstáculos
locales para realizar adquisiciones. Por ejemplo, los gobiernos locales pueden querer más competidores en el
mercado por temor a dominar el mercado. Además, una empresa extranjera puede encontrar que los bancos de
desarrollo prefieren financiar nuevas operaciones porque crean nuevos puestos de trabajo.
Las adquisiciones a menudo no tienen éxito.27 En primer lugar, es difícil revertir una operación de bajo
rendimiento debido a posibles problemas de relaciones laborales y de personal, mala voluntad hacia sus productos
y marcas, e instalaciones ineficientes o mal ubicadas. En segundo lugar, los gerentes de las empresas adquirentes
y adquiridas pueden no trabajar bien juntos debido a los diferentes estilos de gestión y culturas organizacionales o
a los conflictos sobre la autoridad para tomar decisiones.28
Por ejemplo, después de adquirir la división de PC de IBM, Lenovo tuvo que superar las diferencias culturales
entre sus gerentes chinos y estadounidenses (por ejemplo, los primeros pensaban que los estadounidenses
hablaban incluso cuando no tenían nada que decir, y los segundos desaprobaban avergonzar públicamente a los
que llegaban tarde a las reuniones).29 La intuición nos dice que las adquisiciones en países culturalmente más
distantes, como en el ejemplo de Lenovo, tendrían un desempeño inferior al de aquellas en países culturalmente
más similares; sin embargo, alguna evidencia muestra lo contrario. Evidentemente, hay ganancias de rendimiento
a partir de la diversidad añadida. Además, las empresas adquirentes tienen más cuidado en países culturalmente
distantes para lograr una mejor coincidencia entre las culturas organizacionales, lo que facilita su integración en la
cultura corporativa.30
Arrendamiento Vimos en nuestro caso de apertura que Meliá opera ampliamente mediante el arrendamiento de
hoteles. Este modo es muy parecido a una adquisición, pero renuncia a la necesidad de invertir. Si bien es común
en la industria de la hospitalidad, no es común en otros. Aunque las empresas de otras industrias pueden arrendar
ciertos activos en el extranjero (computadoras, vehículos, edificios), tales arreglos son bastante diferentes del
arrendamiento de una instalación operativa completa.
POR QUÉ LAS EMPRESAS COLABORAN
Las empresas colaboran (utilizan alianzas que a menudo se denominan alianzas estratégicas) en el extranjero por
muchas de las mismas razones por las que lo hacen a nivel nacional. Sin embargo, hay algunas razones específicas
de las operaciones internacionales. La figura 15.3 muestra las razones generales e internacionales específicas
para los acuerdos de colaboración.
MOTIVOS GENERALES DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN
Tanto a nivel nacional como internacional, las empresas colaboran para difundir y reducir costos, permitirles
especializarse en sus competencias, evitar la competencia, asegurar vínculos verticales y horizontales y adquirir
conocimiento.
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Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 451

FIGURA 15.3 Acuerdos de colaboración y objetivos internacionales

Una empresa puede celebrar un acuerdo de colaboración internacional por las mismas razones por las que lo hace a nivel nacional (por ejemplo, para distribuir los costos). En otros casos,
puede celebrar un acuerdo de colaboración para cumplir objetivos que son específicos de sus estrategias de expansión en el extranjero (por ejemplo, para diversificarse geográficamente).

OBJETIVOS DEL NEGOCIO INTERNACIONAL

•
Expansión de ventas
•
adquisición de recursos
• La reducción de riesgos

MOTIVOS DE LOS ARREGLOS DE COLABORACIÓN MOTIVOS DE LOS ARREGLOS DE COLABORACIÓN

General Específico de Negocios Internacionales

• •
Repartir y reducir costes Obtenga activos específicos de la ubicación
• •
Especialízate en competencias. Superar las restricciones legales
• •
Evitar o contrarrestar la competencia Diversificar geográficamente
• Enlaces verticales y horizontales seguros •
Minimice la exposición en entornos de riesgo
•
Aprende de otras empresas

A veces es más barato conseguir que
otra empresa se encargue del trabajo,
especialmente
• a pequeño volumen,
• cuando la otra empresa tiene exceso
de capacidad.
Para Distribuir y Reducir Costos Producir y vender incurre en costos fijos. En un volumen de negocios pequeño, contratar
a un especialista en lugar de la autoasistencia puede ser más económico porque un especialista puede repartir los costos
fijos entre más de una empresa. Si el negocio aumenta lo suficiente, la empresa contratante puede entonces ser capaz de
manejar el negocio de forma más económica.
Una empresa puede utilizar el exceso de capacidad de producción o de ventas para manejar las actividades de una
empresa cliente. Esto puede reducir los costos promedio al cubrir los costos fijos de manera más completa, y puede evitar
que el cliente tenga que incurrir en costos fijos y demoras más prolongadas para la puesta en marcha y la recepción de
flujos de efectivo.

Las empresas pueden carecer de recursos para “hacerlo solas”, especialmente las pequeñas y jóvenes.31 Al aunar
esfuerzos, pueden emprender actividades que de otro modo estarían fuera de sus posibilidades. Pero las grandes empresas
también pueden beneficiarse cuando el costo de desarrollo y/o inversión es muy alto. El desarrollo del parque temático de
Disney en Hong Kong costó tanto que Disney y el gobierno de Hong Kong comparten la propiedad y los gastos.32

Una de las áreas de más rápido crecimiento colaborativo ha sido para proyectos demasiado grandes, tanto en
necesidades de capital como de recursos técnicos, para que una sola empresa los maneje, como nuevas aeronaves y
sistemas de comunicación. Desde el inicio de tal acuerdo, diferentes empresas (a veces de diferentes países) asumen el
costo y el riesgo de desarrollar diferentes componentes. Luego, una empresa líder compra los componentes a las empresas.
Un buen ejemplo es el avión Boeing 787, en el que participan empresas de todo el mundo.

Otorgar derechos de activos a
otra empresa puede generar ingresos
cuando el activo no se ajusta a la
prioridad estratégica de la empresa que
los otorga en función de sus competencias.
Para especializarse en competencias La visión de la empresa basada en los recursos sostiene que cada empresa
tiene una combinación única de competencias. Una empresa puede mejorar su desempeño concentrándose en aquellas
actividades que mejor se adapten a sus competencias, dependiendo de otras empresas que le suministren productos,
servicios o actividades de apoyo en las que es menos competente.
Sin embargo, un acuerdo de colaboración tiene un marco de tiempo limitado, lo que puede permitir que una empresa explote
un producto, activo o tecnología en particular en una fecha posterior si sus competencias básicas cambian.

Al unirse, las empresas
pueden moverse más rápido, aumentar
las ganancias y luchar contra los
competidores más grandes.
Para evitar o contrarrestar la competencia Cuando los mercados son demasiado pequeños para dar cabida a muchos
competidores, las empresas pueden unirse para no competir. Las empresas también pueden combinar recursos para
combatir a los competidores (por ejemplo, Sony y Samsung combinaron recursos para avanzar más rápido en el desarrollo
de la tecnología LCD).33 O simplemente pueden
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452 parte 5 Política y estrategia corporativa
La alianza para obtener vínculos
verticales y horizontales puede permitir
a las empresas llenar los vacíos de
competencia, reducir costos y tratar de
manera más efectiva con clientes y
proveedores.
Una empresa puede mejorar su
competencia aprendiendo de los socios.
Las empresas locales pueden acceder
más fácilmente al conocimiento
específico de un país competitivamente
importante que las empresas
extranjeras.
Los factores legales pueden
• prohibir ciertas operaciones
formas, tales como instalaciones
extranjeras de propiedad total,
• favorecer a las empresas de propiedad local.
La colaboración puede impedir que
empresas no asociadas pirateen un activo.
colusión para aumentar las ganancias de todos. Por ejemplo, Canpotex, un grupo de empresas canadienses que
representan más de una cuarta parte del mercado mundial de potasa, se unieron para no competir en las ventas de
exportación.34 Solo unos pocos países toman medidas sustanciales contra la colusión de los competidores.35
Para asegurar enlaces verticales y horizontales La integración vertical proporciona ahorros de costos potenciales y
garantías de suministro. Sin embargo, las empresas pueden carecer de las competencias o los recursos necesarios para
poseer y administrar la cadena de valor completa de las actividades, por lo que se alían estrechamente con otras
empresas para manejar sus brechas. Los enlaces horizontales pueden proporcionar economías de alcance en la
distribución, como ofrecer una línea completa de productos, aumentando así las ventas por costo fijo de las visitas de los
clientes. Por ejemplo, en muchas partes del mundo, los representantes de Avon comercializan productos como libros y
crayones además de los productos cosméticos de la empresa. Un ejemplo de ganancias de vínculos tanto verticales
como horizontales involucra a un grupo de pequeños y medianos fabricantes argentinos de muebles. Al asociarse
horizontalmente, juntan recursos para obtener eficiencias en la fabricación. A su vez, su alianza vertical les permite
negociar de manera más efectiva para vender en el extranjero y obtener suministros.36
Para obtener conocimiento Muchas empresas buscan acuerdos de colaboración para aprender sobre la tecnología, los
métodos operativos o el mercado interno de un socio a fin de mejorar su competitividad.37 A veces, cada socio puede
aprender del otro, un motivo que impulsa las empresas conjuntas entre enólogos estadounidenses y europeos: como la
Bodega Opus One propiedad de Robert Mondavi de Constellation Brands de los Estados Unidos y Baron Philippe de
Rothschild de Francia.38
MOTIVOS INTERNACIONALES PARA LA COLABORACIÓN
PREPARATIVOS
En esta sección, continuamos discutiendo por qué las empresas celebran acuerdos de colaboración, cubriendo aquellas
razones que se aplican solo a las operaciones internacionales. Las razones incluyen la obtención de activos específicos
de la ubicación, la superación de restricciones legales, la diversificación geográfica y la minimización de la exposición al
riesgo.
Para obtener activos específicos de la ubicación Las diferencias culturales, políticas, competitivas y económicas
entre países crean barreras para las empresas que operan en el extranjero. Aquellos mal equipados para manejar las
diferencias pueden buscar ayuda a través de la colaboración con firmas locales. Cuando Walmart ingresó por primera
vez al mercado japonés por su cuenta, se rindió después de tener ventas decepcionantes.
Desde entonces ha regresado con un socio japonés, Seiyu, que está más familiarizado con los gustos japoneses y las
reglas para abrir nuevas tiendas.39 De hecho, la mayoría de las empresas extranjeras en Japón necesitan colaborar con
empresas japonesas que puedan ayudar a asegurar la distribución y una fuerza laboral competente. —dos activos que
es difícil que las EMN obtengan por sí solas allí.
Las colaboraciones también pueden facilitar el aprendizaje de las empresas sobre los mercados en los que ingresan.
Sin embargo, existe cierto peligro de que supongan erróneamente que pueden aplicar este aprendizaje de manera
efectiva cuando ingresen a países posteriores, incluso a aquellos que parecen ser similares a sus entradas anteriores.40
Para superar las limitaciones gubernamentales Recuerde que en las economías centralmente planificadas (por
ejemplo, China y Cuba) Meliá no puede ser propietaria de sus hoteles, por lo que debe colaborar con las organizaciones
locales. Además, prácticamente todos los países limitan la propiedad extranjera en algunos sectores. India, por ejemplo,
establece un porcentaje máximo de propiedad extranjera en una variedad de industrias.41
Las políticas de contratación pública a veces también conducen a la colaboración porque favorecen las ofertas que
incluyen empresas nacionales. Taiwán hace esto con compras por parte del monopolio empresarial estatal, Taiwan Power
(Tai Power).42
Protección de activos Muchos países brindan poca protección a los derechos de propiedad intelectual, como marcas
registradas, patentes y derechos de autor, a menos que las autoridades sean presionadas constantemente.
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VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 13 (páginas 398 y
399), explicamos las diferencias y
las razones para buscar una
estrategia de diversificación
geográfica versus concentración.
Los acuerdos de colaboración
reducen el riesgo al permitir una
mayor distribución de activos
entre países.
VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 1 (página 60),
definimos las diferentes formas de
acuerdos de colaboración.
Cada modo de
funcionamiento trae tanto
ventajas como desventajas.
Las empresas tienen una
opción más amplia de modo
operativo cuando tienen
capacidades únicas y necesarias.
Los términos difieren para
las alianzas según sus
propósitos, ya sea que
extiendan la cooperación vertical
u horizontalmente, y si involucran
a competidores.
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 453
Para evitar la piratería de estos activos patentados, las empresas a veces colaboran con empresas locales, que
pueden monitorear de manera más efectiva el mercado local y tratar con las autoridades.
Además, algunos países brindan protección solo si el activo registrado internacionalmente se explota
localmente dentro de un período específico. Si no, entonces cualquier entidad que lo haga primero gana el derecho
a ello. En algunos casos, los ciudadanos locales, conocidos como ocupantes ilegales de marcas registradas,
registran los derechos de las marcas registradas aún no explotadas y luego negocian las ventas a los propietarios
originales cuando intentan ingresar al mercado. Una empresa rusa registró más de 300 marcas comerciales
extranjeras, incluida la marca comercial de Starbucks. Luego, las empresas extranjeras tienen que pagar para
recuperar sus derechos o pasar por procedimientos judiciales largos y costosos.43 O ingresan con un nombre
diferente. Burger King vende bajo la marca Hungry Jack en Australia por este motivo.44
Para diversificar geográficamente Para una empresa que desea seguir una estrategia de diversificación
geográfica, los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial más rápido para ingresar a múltiples mercados
porque otras empresas contribuyen con recursos. Los arreglos serán menos atractivos para las empresas que
tienen amplios recursos para dicha extensión.
Para minimizar la exposición al riesgo Una forma de disminuir el riesgo político y económico internacional de
una empresa es minimizar sus activos ubicados en el extranjero, lo que puede ser posible a través de la
colaboración. Además, si los activos extranjeros de la empresa se distribuyen entre países, hay menos posibilidades
de que todos enfrenten adversidades políticas o recesiones económicas al mismo tiempo.
Los socios locales también pueden ser efectivos para frustrar la adquisición de activos por parte del gobierno.
Además, las asociaciones con otras empresas extranjeras, especialmente de diferentes países, pueden inhibir las
adquisiciones de los gobiernos anfitriones porque cada una puede obtener el apoyo de su gobierno de origen.
FORMAS Y ELECCIÓN DE LA COLABORATIVA
PREPARATIVOS
Ahora que hemos discutido las razones para colaborar en IB, primero discutiremos algunos factores a considerar
al elegir entre formas de colaboración, también conocidas como alianzas. A continuación describiremos cada una
de las formas.
ALGUNAS CONSIDERACIONES AL ELEGIR UNA FORMA
Compensaciones y limitaciones Recuerde de la figura 15.2 que los modos operativos para operaciones en el
extranjero difieren en la cantidad de recursos que una empresa compromete y la proporción de los recursos que
ubica en el extranjero. En este sentido, tenga en cuenta que hay compensaciones. Una decisión, digamos, de no
adquirir propiedad en el extranjero, como otorgar una licencia a otra empresa para manejar la producción en el
extranjero, puede reducir la exposición al riesgo político. Sin embargo, aprender sobre ese entorno será lento,
retrasando (quizás permanentemente) la capacidad de cosechar todas las ganancias de producir y vender el
producto en el extranjero.
Además, una empresa puede estar limitada para ingresar a un mercado con su modo de operación preferido.
Las acciones gubernamentales y los socios potenciales tienen mucho que decir. Sin embargo, si una empresa
tiene un recurso deseado, único y difícil de duplicar, está en una posición mucho mejor para elegir su forma de
operación preferida y aumentar su compensación en ella.
¿Cuál es el propósito?: Tipos de alianzas Las alianzas varían según el objetivo y el lugar en la cadena de valor.
Estas variaciones han dado lugar a términos que describen diferentes tipos. Escalar alianzas
tienen como objetivo brindar eficiencia a los socios al agrupar operaciones similares, como lo han hecho las
aerolíneas al combinar sus salones. En una alianza de enlace, las empresas utilizan los recursos complementarios
de sus socios para expandirse a un nuevo negocio.45 Nokia hizo esto para desarrollar y comercializar teléfonos
celulares.46 Una alianza vertical conecta empresas en diferentes eslabones de sus cadenas de valor, como un
franquiciador de alimentos con un franquiciado Una alianza horizontal, como la empresa conjunta mexicana entre
Mercedes e Infiniti, permite a cada socio ampliar su oferta de productos (en este
Machine Translated by Google

454 parte 5 Política y estrategia corporativa

caso, un automóvil compacto nuevo) en el mismo nivel de la cadena de valor.47 La coopetencia ,

como el ejemplo de Mercedes-Infiniti, se refiere a la colaboración mientras se compite (es decir,
aunque estos socios colaboran estrechamente en cada etapa de desarrollo, sus productos finales
son diferentes). y competitivos entre sí).48

La experiencia y los activos de las
empresas en un país extranjero
influyen en sus elecciones de modo
operativo al introducir nuevos
productos o negocios.
Expansión Previa de la Empresa Cada vez que una empresa agrega productos o negocios que
desea internacionalizar, debe decidir una forma de funcionamiento. Si ya tiene operaciones
(especialmente las de propiedad total) en un país extranjero, algunas de las ventajas de la
colaboración ya no son tan importantes. Sabe cómo operar dentro de ese país y puede tener un
exceso de capacidad de planta o de recursos humanos que puede usar para nueva producción o
ventas. Sin embargo, mucho depende de la compatibilidad entre las operaciones extranjeras
existentes y las nuevas que la empresa está planeando en el extranjero. Cuanta menos similitud
entre ellos, más ventajosa puede ser la colaboración.

La colaboración en operaciones
exteriores implica menos control y
participación en los beneficios.
Compensación La colaboración también implica compartir ingresos y conocimientos, una
consideración importante cuando el potencial de ganancias es alto. Cómo dividir los ingresos no está
claro porque muchas variables influyen en el resultado. Ciertamente, el poder de negociación de los
socios colaboradores es importante en cualquier acuerdo, pero factores como los mandatos del
gobierno, la percepción del riesgo de los socios y las restricciones competitivas son todos
importantes.49 Además, el modo de colaboración guía las prácticas normales. Mientras discutimos
los diferentes modos, presentaremos algunas de estas prácticas.

¿Deberían los países limitar el control extranjero de industrias clave?

Punto

Punto Sí , creo que deberían, porque una industria
clave afecta a un segmento muy grande de
la economía en virtud de su tamaño o influencia en otros sectores. No
me refiero ni al control extranjero de pequeñas inversiones ni al interés
minoritario en grandes inversiones. Si los países necesitan los recursos
de las empresas extranjeras:
tecnología, capital, mercados de exportación, productos de marca, etc.,
pueden obtenerlos exigiendo colaboraciones sin ceder el control a los
extranjeros. A su vez, las empresas extranjeras aún pueden lograr sus
objetivos, como obtener acceso a los mercados.
Por supuesto, cada país debe definir, y de hecho lo hace, las
industrias clave. Por ejemplo, Estados Unidos prohíbe el control
extranjero de estaciones de radio y televisión y el transporte nacional por
motivos de seguridad. Canadá limita el control extranjero de sectores
sensibles al mantenimiento de su cultura. Chile prohíbe la inversión
extranjera en su industria del cobre económicamente dominante debido
a las experiencias negativas con el control extranjero en el pasado.
La justificación para proteger industrias clave está respaldada por la
historia, que muestra que los gobiernos nacionales han utilizado
empresas poderosas para influir en las políticas de los países extranjeros
donde operan. Durante los períodos coloniales, empresas como Levant
y la Compañía Británica de las Indias Orientales a menudo actuaron
como el brazo político de sus gobiernos de origen.
Más recientemente, los gobiernos, especialmente los de Estados
Unidos, han presionado a sus empresas para que abandonen ciertas
áreas y prohibir a sus subsidiarias hacer negocios con ciertos países,
aun cuando la prohibición sea contraria a los intereses de los países
donde las subsidiarias están ubicadas.50
Al mismo tiempo, algunas empresas son tan poderosas que pueden
influir en los gobiernos de sus países de origen para que intercedan en
su nombre. Probablemente el ejemplo más notorio fue el de la United
Fruit Company (UFC) en las llamadas repúblicas bananeras, que
convencieron a Estados Unidos de derrocar gobiernos para proteger sus
inversiones. Miguel Ángel Asturias, premio Nobel de literatura, se refirió
al jefe de UFC como el “Papa Verde” que “levanta un dedo y un barco
arranca o se detiene. Dice una palabra y se compra una república.
Estornuda y un presidente. . . caídas. . . . Se frota el trasero con una silla
y estalla una revolución.”51
Siempre que una empresa sea controlada desde el exterior, sus
decisiones pueden tomarse allí. Dicho control significa que la dirección
empresarial en el extranjero puede decidir factores tales como la dotación
de personal, los precios de exportación y la retención y pago de
beneficios. Estas decisiones pueden causar diferentes tasas de
expansión en diferentes países, así como posibles cierres de plantas, a
veces con la consiguiente interrupción del empleo.
Por último, al retener recursos o permitir huelgas, las EMN pueden
afectar negativamente a otras industrias locales. En esencia, la EMN
vela por sus intereses globales, que pueden no coincidir con lo que es
mejor para una operación en un país determinado.
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Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 455

¿Deberían los países limitar el control extranjero de industrias clave?

Contrapunto

Contrapunto No Los apasionados argumentos contra

el control extranjero de la llave en
en cuanto a las restricciones de propiedad, no existen tales
restricciones sobre la propiedad extranjera de periódicos
industrias no me convencen de que tal control conduce a estadounidenses o sobre el material que aparece en Internet. (¿Esto se debe a que se

decisiones corporativas que son diferentes de las que tomarían las supone que las personas que leen las noticias se dejan influir menos por la propaganda?)

empresas locales. Tampoco me convencen de que los límites a la La protección del transporte nacional de EE. UU. por razones de seguridad es una

propiedad extranjera sean lo mejor para las personas en los países farsa, solo para proteger a la industria de la construcción naval y a los empleados
anfitriones. marítimos. Por ejemplo, los buques insignia mercantes de EE. UU. deben emplear solo

Ciertamente, las empresas toman decisiones globales estratégicas en a ciudadanos estadounidenses como tripulaciones debido a la vulnerabilidad de los

la sede central, pero por lo general dependen en gran medida del barcos a las bombas en aguas estadounidenses, pero los portaaviones de bandera
asesoramiento local de antemano. Además, las empresas multinacionales extranjera utilizan regularmente los puertos estadounidenses, mientras que los

dotan de personal a sus filiales extranjeras principalmente con nacionales extranjeros pueden incorporarse a la Armada de EE. UU.

de los países en los que operan, y estos nacionales toman la mayoría de
las decisiones de rutina.
Independientemente de las nacionalidades de los tomadores de
decisiones o de las empresas, los gerentes deciden en función de lo que
creen que es mejor para los negocios de sus empresas, en lugar de
basarse en alguna agenda socioeconómica local o del país de origen. Al
mismo tiempo, sus decisiones deben adherirse a las leyes locales y
considerar las opiniones de sus partes interesadas locales. Por supuesto,
las EMN a veces toman decisiones localmente impopulares, pero también
lo hacen las empresas locales. Mientras tanto, los gobiernos pueden
promulgar y promulgan leyes que se aplican tanto a las empresas locales
como internacionales, y estas leyes pueden garantizar que las empresas
actúen en el llamado interés local.
Aunque prevenir el control extranjero de industrias clave puede tener
buenas intenciones, el control local resultante puede conducir a la
protección de un desempeño ineficiente. Además, el argumento de la
industria clave apela a las emociones más que a la razón. Es por eso que
los argumentos en Estados Unidos a favor de la seguridad tienen poco
sentido si se examinan de cerca. Aunque la propaganda extranjera a
través de la propiedad extranjera de las estaciones de radio y televisión es la razón dispuestas a transferir tecnología esencial y valiosa al extranjero.
Los argumentos de la república bananera están desactualizados y se
remontan a la teoría de la dependencia, que sostiene que las economías
emergentes prácticamente no tienen poder en sus tratos con las
multinacionales.52 La teoría más reciente de la escuela de negociación
establece que los términos de las operaciones de un inversor extranjero
dependen de cuánto y el país anfitrión se necesitan mutuamente.53
En efecto, las empresas necesitan a los países por sus mercados y
recursos, mientras que los países necesitan a las multinacionales por su
tecnología, capital, acceso a mercados extranjeros y experiencia. A través
de un proceso de negociación, llegan a un acuerdo o contrato que estipula
lo que la EMN puede y no puede hacer.
Estoy completamente en desacuerdo con que los países o las
empresas necesariamente puedan ganar lo mismo a través de acuerdos
de colaboración que a través de la IED. Aunque los acuerdos de
colaboración suelen ser preferibles, existen ventajas para la empresa y el
país derivadas de las operaciones controladas por extranjeros. Por
ejemplo, con operaciones de propiedad total, las empresas están menos
preocupadas por desarrollar competidores, por lo que están más

Los acuerdos de licencia pueden ser
• exclusivo o no exclusivo,
• utilizado para patentes, derechos de
autor, marcas registradas y otras
propiedades intangibles.
LICENCIA
Los derechos de uso de la propiedad intangible pueden ser para una licencia exclusiva (el licenciante no puede otorgar
derechos a ninguna otra empresa para el área geográfica especificada por un período de tiempo específico)
o uno no exclusivo.
El Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos clasifica la propiedad intangible en cinco categorías:
1. Patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños, patrones
2. Derechos de autor de las composiciones literarias, musicales o artísticas
3. Marcas registradas, nombres comerciales, nombres comerciales

4. Franquicias, licencias, contratos

5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas

Por lo general, el licenciante está obligado a proporcionar suficiente información y asistencia, y el

El licenciatario está obligado a explotar los derechos de manera efectiva y pagar una compensación al licenciante.
La concesión de licencias a menudo
tiene un motivo económico, como obtener
una puesta en marcha más rápida, costos Motivos principales para otorgar licencias Un producto o proceso puede afectar solo a una parte del negocio total de
más bajos o acceso a recursos adicionales.
una empresa, y solo por un tiempo limitado. En tal situación, la empresa puede prever
Machine Translated by Google
456 parte 5 Política y estrategia corporativa
La concesión de licencias a las
subsidiarias es común debido a la
separación legal de la matriz y la
subsidiaria y el efecto potencial
sobre impuestos
La franquicia incluye proporcionar
un activo intangible (generalmente
una marca comercial) y una infusión
continua de los activos necesarios.
Muchos tipos de productos,
empresas y países participan
en la franquicia.
ventas insuficientes para justificar el establecimiento o la continuación de sus propias instalaciones de fabricación
y ventas. Mientras tanto, un licenciatario puede producir y vender a bajo costo y dentro de un corto tiempo de
puesta en marcha. A su vez, el costo del licenciatario puede ser menor que si desarrollara el producto o proceso
por su cuenta.
Para las industrias en las que los cambios tecnológicos son frecuentes y afectan a muchos productos, las
empresas de varios países a menudo intercambian tecnología u otra propiedad intangible en lugar de competir
entre sí en todos los productos en todos los mercados, un acuerdo conocido como licencias cruzadas. Un
ejemplo es Google (EE. UU.) y Samsung (Corea) que celebran un acuerdo de licencia cruzada para acceder a
las patentes actuales y futuras de cada uno.54
Consideraciones de pago La cantidad y el tipo de pago por acuerdos de licencia varían, ya que cada contrato
se negocia según sus propios méritos. Por ejemplo, el valor para el licenciatario será mayor si las ventas
potenciales son altas. Las ventas potenciales dependen, a su vez, de factores tales como el tamaño del territorio
de ventas y la longevidad del valor de mercado del activo.
Poner precio a los activos intangibles Valorar las contribuciones y recompensas de los socios es complejo y
negociable. Las empresas suelen acordar un pago inicial para cubrir los costos de transferencia de tecnología.
Los otorgantes de licencias de tecnología hacen esto porque generalmente hay algo más involucrado que
simplemente transferir conocimiento explícito , como a través de publicaciones e informes. El movimiento
requiere la transferencia de conocimiento tácito , por ejemplo, a través de la ingeniería, la consulta y la
adaptación. Para comprender la diferencia entre los dos, piense en darle a un cocinero novato solo una receta
para un pastel de pollo (conocimiento explícito) en lugar de ir con el cocinero novato a elegir un pollo, sentir y
oler los productos en el mercado y trabajar juntos en el tareas manuales, como picar ingredientes y estirar la
masa (conocimiento tácito). Por supuesto, la licencia de algunos activos, como los derechos de autor o las
marcas, tiene costos de transferencia mucho más bajos.
Los activos intangibles pueden ser viejos o nuevos, obsoletos o todavía en uso en el mercado nacional
cuando una empresa los otorga bajo licencia. Muchas empresas transfieren los derechos de los activos en una
etapa temprana o incluso de desarrollo para que los productos lleguen a diferentes mercados simultáneamente.
Esto es importante cuando se vende a los mismos clientes industriales en diferentes países y cuando las
campañas publicitarias globales pueden ser efectivas. Por un lado, un licenciatario puede estar dispuesto a
pagar más por un activo intangible nuevo porque puede tener una vida útil más larga. Por otro lado, un
licenciatario puede estar dispuesto a pagar menos por uno más nuevo debido a su valor de mercado no probado.
Concesión de licencias a filiales Aunque pensamos en la concesión de licencias entre empresas no asociadas,
también es común entre las matrices y sus empresas de propiedad extranjera. Una de las razones es que las
operaciones en un país extranjero, incluso si el 100 por ciento es propiedad de la matriz, por lo general son
subsidiarias, que son compañías legalmente separadas. Como tal, los impuestos pueden diferir dependiendo
de si los fondos transferidos a la matriz son en forma de dividendos o regalías. Cuando una empresa posee
menos del 100 por ciento, un acuerdo de licencia por separado también ayuda a compensar al licenciante por
las contribuciones más allá de la mera inversión en capital y recursos administrativos.
FRANQUICIAMIENTO
En la franquicia, una forma especializada de concesión de licencias, las partes actúan casi como una empresa
integrada verticalmente porque son interdependientes y cada una crea una parte del producto o servicio que
finalmente llega al consumidor.
Hoy en día, la franquicia se asocia principalmente con las operaciones de comida rápida de EE. UU., aunque
muchos franquiciadores internacionales son de otros países y en muchos otros sectores, como las franquicias
hoteleras de Meliá discutidas en el caso de apertura. Para ilustrar cuán diversas pueden ser las franquicias,
considere la empresa danesa Cryos International, que otorga franquicias de bancos de esperma en unos 40
países.55
Los franquiciadores alguna vez dependieron de ferias comerciales y costosas visitas a países extranjeros
para promover su expansión. Si bien estas ferias comerciales siguen siendo importantes, especialmente para
las operaciones de franquicias jóvenes que no son muy conocidas, Internet ha brindado a las empresas otro
canal para intercambiar información.
Machine Translated by Google
Los franquiciadores se enfrentan a un dilema:
• La insuficiencia de los suministros locales
puede obstaculizar la uniformidad global
del producto.
• A mayor estandarización
global, menor aceptación en el
país extranjero.
• Cuanto más ajuste al país extranjero,
menos se necesita al franquiciador.
Los contratos de gestión extranjera se
utilizan principalmente cuando la empresa
extranjera puede gestionar mejor que los
propietarios.
Las operaciones llave en mano son
• más comúnmente realizado por empresas
de equipos industriales, construcción
y consultoría,
• a menudo realizado para una
agencia gubernamental.
Las operaciones llave en mano
generalmente difieren de otras
colaboraciones de IB porque
•
puede ser tan grande,
• depender del nivel superior
contactos gubernamentales,
• a menudo se encuentran en lugares muy remotos
áreas
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 457
Organización de franquicias Un franquiciador puede tratar directamente con franquiciados individuales en el
extranjero o establecer una franquicia maestra que tenga derechos para abrir puntos de venta por su cuenta o para
desarrollar subfranquiciados en el país o región. Los subfranquiciados pagan regalías al maestro franquiciador, que
luego remite un porcentaje predeterminado al franquiciador. Las empresas son más propensas a utilizar un sistema
de franquicia principal cuando no confían en evaluar a los posibles franquiciados individuales y cuando supervisarlos
y controlarlos directamente sería demasiado costoso.56 Elegir buenos franquiciados es, por supuesto, esencial para
el éxito.57
Modificaciones operativas El éxito de las franquicias generalmente depende también de la estandarización de
productos y servicios, alta identificación a través de la promoción y controles de costos efectivos. Los dos últimos
son bastante sencillos, pero la transferencia del producto y servicio del país de origen, especialmente para las
franquicias de alimentos, suele ser difícil, en primer lugar, debido a los suministros locales.
McDonald's, por ejemplo, tuvo que construir una planta para hacer pan de hamburguesa en el Reino Unido, mientras
que en Tailandia tuvo que ayudar a los agricultores a desarrollar la producción de papa.58 En segundo lugar, las
preferencias de sabor del país extranjero pueden diferir de las del país de origen, incluso dentro de regiones de
países grandes. En China, por ejemplo, ¡Yum! Brands ofrece comida regionalmente diferente en sus puntos de
venta de KFC y Pizza Hut.59 Sin embargo, mientras más ajustes se hagan para los diferentes gustos de los
consumidores anfitriones, menos tiene el franquiciador para ofrecer a un posible franquiciado.
CONTRATOS DE GESTIÓN
Una organización puede pagar por la asistencia gerencial en virtud de un contrato de administración cuando cree
que otra puede administrar su operación de manera más eficiente que ella, generalmente porque el contratista tiene
capacidades específicas de la industria. British Airport Authority (BAA) los tiene para la administración aeroportuaria
y administra algunos aeropuertos en los Estados Unidos, Italia y Australia.60
Dichos contratos son comunes cuando los gobiernos anfitriones quieren experiencia extranjera, pero no quieren
propiedad extranjera. A su vez, la sociedad gestora recibe rentas sin necesidad de realizar una inversión de capital.
Los contratos también son populares en la industria hotelera. (Recuérdese el caso de Meliá.) En esencia, los
propietarios de bienes raíces del país anfitrión pueden tener buenas ubicaciones de hoteles, pero saben poco sobre
cómo administrar un hotel. Al mismo tiempo, muchas cadenas hoteleras han estado rehuyendo la propiedad de
propiedades en el extranjero debido al riesgo percibido.61
OPERACIONES LLAVE EN MANO
Las empresas que manejan operaciones llave en mano suelen ser fabricantes de equipos industriales, empresas
de construcción o empresas de consultoría. Los fabricantes a veces también brindan servicios llave en mano cuando
no se les permite invertir. El cliente de una operación llave en mano suele ser una agencia gubernamental.
Recientemente, la mayoría de los grandes proyectos se han llevado a cabo en países en desarrollo que avanzan
rápidamente hacia el desarrollo de la infraestructura y la industrialización.
Contratación a escala Una característica que distingue a los negocios llave en mano de la mayoría de las demás
operaciones de IB es el tamaño de la mayoría de los contratos, con frecuencia por miles de millones de dólares.
Esto significa que algunas empresas muy grandes, como Vinci (Francia), Bechtel (EE. UU.) y Hochtief (Alemania),
representan una participación de mercado significativa. Recientemente, varias firmas chinas se han convertido en
jugadores importantes62 Algunos proyectos son tan grandes que son manejados por un consorcio de operadores
llave en mano, como el canal adicional más ancho para el Canal de Panamá, liderado por la española Sacyr
Vallehermoso. (La siguiente foto muestra la construcción de ese canal).
A menudo, las empresas más pequeñas actúan como subcontratistas de los principales proveedores llave en
mano o se especializan en un sector particular, como el manejo de desechos peligrosos.
Establecimiento de contactos La naturaleza de estos contratos da importancia a la contratación de ejecutivos con
contactos gubernamentales de alto nivel en el extranjero, así como a la ceremonia y la creación de buena voluntad,
como la apertura de una instalación en el feriado nacional de un país o conseguir que un jefe de estado inaugure
una instalación. . Aunque las relaciones públicas son importantes para ganar contratos, otros factores—precio,
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458 parte 5 Política y estrategia corporativa
Construcción en Panamá
ÿ
canal de canal más ancho.
La propiedad de una empresa
conjunta puede variar según el tipo
de participantes y la porción de
propiedad que posean.
financiamiento de exportaciones, calidad gerencial y tecnológica, experiencia, reputación, etc.
son necesarios para vender contratos de tal magnitud.
Ordenación de los recursos Muchos contratos llave en mano se encuentran en áreas remotas, lo que requiere
la construcción masiva de viviendas y la importación de personal. Los proyectos pueden implicar la construcción
de una infraestructura completa en las condiciones más adversas, como el complejo de Bechtel para Minera
Escondida en lo alto de los Andes, por lo que los operadores llave en mano deben tener experiencia en la
contratación de personas dispuestas a trabajar en áreas remotas durante períodos prolongados y en el transporte
y uso de suministros. en condiciones muy difíciles.
Si una empresa tiene una capacidad única, como la última tecnología de refinación, tendrá poca competencia.
Sin embargo, a medida que se conoce el proceso de producción, aumenta la competencia. Las empresas de los
países desarrollados se han movido en gran medida hacia proyectos que involucran alta tecnología, mientras que
las de países como China, India, Corea y Turquía pueden competir mejor en proyectos convencionales que
requieren mano de obra barata. Las empresas chinas China State Construction Engineering y Shanghai
Construction Group han trabajado en sistemas de metro en Irán y Arabia Saudita, una línea férrea en Nigeria, un
complejo turístico en Bahamas, un oleoducto en Sudán y edificios de oficinas en Estados Unidos. .
EMPRESAS CONJUNTAS (JV)
Aunque generalmente se las considera empresas 50/50, las JV pueden involucrar a más de dos empresas y
aquellas en las que un socio posee más del 50 por ciento. Por ejemplo, Flagship Ventures (EE. UU.), AstraZeneca
(Reino Unido-Suecia), Nestlé Health Science (Suiza) y Bayer CropScience (Alemania) se han unido para
desarrollar innovaciones en el cuidado de la salud.63 Cuando participan más de dos organizaciones, la empresa
a veces se le llama consorcio. Las JV también pueden involucrar a un socio que posee más del 50 por ciento,
como la propiedad de ANA del 67 por ciento en AirAsia Japan.64
Combinaciones posibles Los ejemplos de las muchas combinaciones de sociedades JV incluyen:
• Dos empresas del mismo país que se unen en un mercado extranjero (p. ej., NEC
y Mitsubishi [Japón] en el Reino Unido)
• Una empresa extranjera que se une a una empresa local (p. ej., Barrick [Canadá] y Zijin Mining
Grupo en China)
• Empresas de dos o más países que establecen una empresa conjunta en un tercer país
(por ejemplo, Mercedes-Benz [Alemania] y Nissan [Japón] en México)
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Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 459

FIGURA 15.4 Estrategia colaborativa y Muchos

complejidad del control

Cuanto más capital ponga una empresa

Consorcio
en un acuerdo de colaboración, junto con administración
Apretado
la menor cantidad de socios que contrate, contrato
mayor control tendrá sobre las operaciones control
extranjeras realizadas en virtud del Medio
Llavero
acuerdo. Nótese que los arreglos sin
control
participación de capital generalmente
implican al menos uno y, a menudo, varios Franquicia
Poco
socios. Proyecto conjunto control
Fuente: Basado en Shaker Zahra y Galal Licencia
Elhagrasey, “Gestión estratégica de empresas
alianza de equidad
conjuntas internacionales”, European
Management Journal 12:1 (marzo de 1994): 83–
Contrato de venta
93. Reimpreso con permiso de Elsevier.

Propiedad en su totalidad

Ninguna

CONTINUO DE PROPIEDAD

Equidad Intercambio falta de equidad

(Mayor grado de propiedad) (Menor grado de propiedad)

• Una empresa privada y un gobierno local que forman una empresa conjunta o empresa mixta
(p. ej., Mitsubishi [Japón] con la Exportadora de Sal, propiedad del gobierno, en México)
• Una empresa privada que se une a una empresa estatal en un tercer país (p. ej., BP Amoco [privada
británica-estadounidense] y Eni [italiana estatal] en Egipto)

Cuantas más empresas en el JV o cualquier alianza, más compleja se vuelve su gestión. El desarrollo
del Boeing 787 (el Dreamliner) y el Airbus A380 fueron esfuerzos conjuntos entre numerosas empresas de
varios países.65 Los proyectos eran difíciles de controlar, y un retraso o dificultad en el desempeño por
parte de alguna de las empresas participantes retrasaba a las demás y causaba problemas en el proyecto.
La figura 15.4 muestra que a medida que una empresa aumenta el número de socios y disminuye su
participación en el capital de una operación en el extranjero, su capacidad para controlar esa operación
disminuye.

Las alianzas de equidad ayudan a
solidificar la colaboración.
ALIANZAS DE EQUIDAD
Una alianza de capital es un acuerdo de colaboración en el que al menos una de las empresas toma una
posición de propiedad (casi siempre minoritaria) en la(s) otra(s). Por ejemplo, el Puerto de Amberes (Bélgica)
asumió una posición minoritaria en Essar Ports (India) cuando los dos firmaron una alianza a largo plazo
para mejorar mutuamente la calidad y la productividad.66 En algunos casos, cada parte asume la propiedad
de la otra, como ocurrió con Copa con sede en Panamá y AeroRepublic (aerolíneas) con sede en Colombia.67

El propósito de la propiedad accionaria es solidificar un contrato de colaboración, como un contrato

proveedor-comprador, para que sea más difícil de romper, particularmente si la propiedad es lo
suficientemente grande como para que la empresa inversionista asegure una membresía en la junta.

POR QUÉ FALLAN LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN

O TENER ÉXITO
Todas las partes del acuerdo de colaboración deben estar satisfechas con el desempeño; de lo contrario, el
arreglo puede fallar.
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460 parte 5 Política y estrategia corporativa
La atención desigual de los socios a
un acuerdo de colaboración a menudo
se debe a sus tamaños dispares.
A medida que evolucionan las
capacidades y estrategias de los
socios, sus objetivos de colaboración pueden cambiar.
"¿Quien esta a cargo?" plaga la
colaboración a pesar de que se
responsabiliza a todas las partes.
Si un socio percibe que el otro está
contribuyendo muy poco o sacando
demasiado, la colaboración puede
debilitarse.
RAZONES DEL FRACASO
Pueden surgir problemas que lleven a los socios a renegociar en términos de objetivos, responsabilidades,
propiedad, criterios de desempeño o estructura de gestión. A pesar de la renegociación para reestructurar, muchos
acuerdos fracasan porque al menos uno de los socios no está satisfecho con el esfuerzo. Con frecuencia, un socio
compra la participación del otro y la operación continúa como una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras
rupturas, las empresas acuerdan disolver el arreglo.
Las principales tensiones en los arreglos se deben a cinco factores:
• Importancia relativa para los socios
• Objetivos divergentes
• Problemas de control
• Contribuciones y asignaciones comparativas
• Diferencias en la cultura
Los socios de importancia relativa pueden prestar atención desigual de gestión a un acuerdo de colaboración. Si
las cosas van mal, el socio más activo culpa al socio menos activo por su falta de atención, mientras que este último
culpa al primero por tomar malas decisiones. La diferencia en la atención puede deberse a la disparidad en el
tamaño de los socios. Por ejemplo, un socio más pequeño puede interesarse más en la empresa porque está
utilizando una mayor parte de sus recursos en ella.
Además, la empresa más pequeña puede estar en desventaja al luchar legalmente contra su socio más grande.
Por ejemplo, Igen, una pequeña empresa estadounidense, licenció su tecnología a Boehringer Mannheim de
Alemania, cuyas ventas fueron más de 100 veces mayores. Cuando las dos empresas discreparon sobre el pago de
regalías, Igen peleó durante cuatro años y gastó el equivalente de las ventas de un año en honorarios legales antes
de ganar un acuerdo.68 Sin embargo, este ejemplo es inusual porque pocas empresas pequeñas pueden o quieren
luchar contra una empresa mucho más grande. tan efectivamente
Objetivos divergentes Los objetivos complementarios iniciales de los socios pueden evolucionar de manera
diferente como resultado de las fuerzas competitivas y la dinámica del producto. Por lo tanto, es posible que un
socio ya no perciba que la colaboración sea lo mejor para él. Por ejemplo, IBM se asoció con Toshiba, pero luego
cambió su línea de productos. En ese momento, se requería un tipo de monitor con el que Toshiba carecía de
experiencia.69 Además, un socio puede querer reinvertir las ganancias para crecer mientras que el otro quiere
recibir dividendos. O un socio puede querer expandir la línea de productos y el territorio de ventas mientras que el
otro puede ver esto como una competencia con sus operaciones de propiedad total (un punto de desacuerdo entre
BP y su socio ruso, TNK).70 Si un socio quiere vender o comprar de la empresa, el otro puede no estar de acuerdo
con el precio.
Cuestiones de Control Compartir activos con otra empresa puede generar confusión sobre el control. Tal confusión
está plagada de áreas grises y puede causar ansiedad entre los empleados. En una empresa conjunta propuesta
entre Merrill Lynch y la UFJ, un alto directivo japonés preguntó: "¿Quién estará a cargo, un japonés, un
estadounidense o ambos?" 71 no hacen, pueden carecer de la capacidad de discernir y controlar la calidad. La
licencia de Pierre Cardin de su etiqueta para cientos de productos, desde ropa hasta relojes e inodoros, dio lugar a
algunos productos de mala calidad que dañaron la imagen de los de alta calidad.72
En los acuerdos de colaboración, aunque se ceda el control a uno de los socios, ambos pueden ser responsables
de los problemas. En una empresa conjunta para hacer fórmula para bebés entre la empresa israelí Remedia y la
empresa alemana Humana Milchunion, la eliminación de vitamina B1 de la fórmula concentrada por parte de
Humana Milchunion provocó la muerte de tres bebés.73
Remedia era solidariamente responsable a pesar de que no había sido notificada del retiro.
Contribuciones comparativas y asignaciones Las capacidades relativas de los socios pueden cambiar, por lo
que es posible que un socio ya no contribuya tanto como el otro o tanto como se esperaba inicialmente. Además, un
socio puede sospechar que el otro está tomando más de la operación de lo que es (particularmente activos basados
en conocimiento o personal clave de JV).
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Las diferencias en las culturas
de los países y las empresas pueden
hacer que un socio esté satisfecho y el
otro insatisfecho.
VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 2 (página 85),
discutimos las diferencias en la confianza
entre culturas y explicó que en culturas
de alta confianza, el costo de hacer
negocios tiende a ser más bajo.
Las empresas deben hacer sus
mayores compromisos en términos de
modos de operación donde los
mercados son más atractivos y se
ajustan mejor a sus competencias y
estrategias.
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 461
Para contrarrestar esta apropiabilidad, la empresa sospechosa puede retener información, lo que eventualmente
debilita la operación. De hecho, hay muchos ejemplos de empresas que “se las arreglan solas” después de que
ya no necesitaban a sus socios, especialmente si el propósito de la colaboración era obtener conocimiento.
Choques culturales Tanto las diferencias culturales nacionales como las de la empresa pueden afectar la
relación entre los socios.
Diferencias en las culturas de los países Los gerentes y las empresas se ven afectados por sus culturas
nacionales, y los acuerdos de colaboración los unen directamente. Por ejemplo, las preferencias pueden variar
en el método, el momento y la frecuencia con los que informan sobre el desempeño y si evalúan principalmente
el efecto de las operaciones en los accionistas o en las partes interesadas en general.74 Estas diferencias
pueden significar que un socio está satisfecho mientras que el otro no lo es. Tal choque condujo a la disolución
de una empresa conjunta entre Danone y su socio propiedad del gobierno chino porque este último puso la
maximización del empleo por encima de la eficiencia y las ganancias.75
La confianza es otro factor. Existen diferencias nacionales que influyen en las interacciones con socios
extranjeros. De hecho, a algunas empresas no les gusta colaborar con personas de culturas muy diferentes.76
Sin embargo, las JV de países culturalmente distantes pueden prosperar cuando los socios aprenden a lidiar
con las diferencias de los demás.77
Diferencias en las culturas empresariales Las culturas empresariales similares ayudan a las empresas a
comunicarse y transferir conocimientos entre sí, mientras que las colaboraciones pueden experimentar
problemas cuando estas culturas difieren.78 Por ejemplo, la empresa conjunta entre ANA de Japón y AirAsia
de Malasia se disolvió como la primera deseaba para enfatizar su cultura de “servicio meticuloso”, mientras que
el último tenía una cultura de reducción de costos.79 Un socio puede estar acostumbrado a las promociones
gerenciales internas mientras que el otro abre sus búsquedas a personas externas. Uno puede utilizar un estilo
de gestión participativo y el otro un estilo autoritario. Uno puede ser emprendedor, el otro averso al riesgo. Esta
es la razón por la que muchas empresas retrasan la colaboración de JV hasta que hayan tenido experiencias
positivas a largo plazo entre sí, como a través de acuerdos de distribución o licencia que implican niveles más
bajos de compromiso. De hecho, existe evidencia de que un aumento gradual en el compromiso, como
desarrollar una alianza con una empresa antes de adquirirla, es un medio para mejorar el desempeño.80 Por
supuesto, al igual que con el matrimonio, una buena relación previa entre dos empresas no garantiza buscar
una buena pareja en una empresa conjunta.81
AYUDAR AL ÉXITO DE LAS OPERACIONES DE COLABORACIÓN
A pesar de nuestra discusión sobre los problemas y fallas de las operaciones colaborativas, no queremos decir
que no haya historias de éxito. Existen. La JV entre Xerox (EE. UU.) y Rank (Reino Unido) es un buen ejemplo:
no solo ha funcionado bien durante un largo período, sino que incluso tiene una JV en Japón con Fuji Photo,
que también ha funcionado bien.
Aparte de la conciencia y el ajuste a las trampas que hemos discutido, lo siguiente
Las consideraciones ayudan a asegurar el éxito al elegir y administrar las formas operativas:
• Modos de ajuste a las diferencias entre países
• Búsqueda y evaluación de socios
• Negociación de acuerdos: La cuestión del secreto
• Control a través de contratos y confianza
• Evaluar continuamente
• Ajuste de la organización interna
Modos de ajuste a las diferencias de los países Las condiciones de los países influyen en las formas
operativas que mejor se adaptan a las operaciones de IB de las empresas. Para empezar, las regulaciones
(como las prohibiciones de IED de propiedad 100% extranjera) y las condiciones nacionales (como el riesgo político)
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462 parte 5 Política y estrategia corporativa
VERIFICACIÓN DE CONCEPTO
En el Capítulo 13 (páginas 392–394),
discutimos cómo el riesgo y la
oportunidad difieren entre países y
cómo (páginas 397–398) la elección
del modo operativo puede reducir el
riesgo de una empresa.
El emparejamiento de socios debe
depender de la evaluación mutua de
los recursos, la motivación y la
compatibilidad de cada uno.
influir en lo que las empresas no pueden y no harán en un país extranjero. Al mismo tiempo, los países ofrecen
diferentes oportunidades que encajan de manera diferente con las capacidades y estrategias de las empresas.
Por lo tanto, elegir la mejor forma de operar para cada país ayuda a las empresas a tener éxito.
Por lo general, una empresa debería destinar una mayor parte de sus recursos de IB a aquellos mercados
que son más atractivos y se ajustan mejor a sus estrategias y competencia. La elección del modo de operación
afecta directamente esta asignación de recursos en la medida en que diferentes modos comprometen diferentes
niveles de recursos y diferentes porciones de esos recursos en el exterior. La figura 15.5 ilustra una matriz que
relaciona el atractivo del país, la fuerza competitiva de una empresa por país y las formas operativas. El primer
paso para una empresa es evaluar el atractivo general de los países (alto, medio o bajo) independientemente
de la adecuación de la empresa a ese país. El paso 2 es evaluar la fuerza competitiva de la empresa para
cumplir con sus objetivos (alto, medio o bajo) para cada uno de los países.
Al utilizar los resultados de los dos pasos para graficar cada país dentro de los seis sectores de la matriz, se
tiene una descripción visual del modo preferido por país.
Aunque tal matriz puede servir para guiar la toma de decisiones, los gerentes deben usarla con precaución.
En primer lugar, suele ser difícil separar el atractivo de un país de la posición de una empresa; el país puede
parecer atractivo porque encaja con la empresa. En segundo lugar, algunas de las acciones recomendadas
adoptan una actitud derrotista hacia la capacidad competitiva. Muchas empresas han desarrollado una fuerza
competitiva en mercados donde inicialmente eran débiles competitivamente.
Encontrar y evaluar socios potenciales La contratación de un socio satisfactorio es importante para el éxito
en los acuerdos de colaboración. Los gerentes pueden identificar socios potenciales al monitorear revistas,
asistir a conferencias técnicas, desarrollar vínculos con instituciones académicas, incluso a través de conocidos
sociales.82
Ya sea que busque un socio o responda a una solicitud de asociación, una empresa debe evaluar los
recursos, la motivación y la compatibilidad del socio potencial. La capacidad comprobada del socio potencial
para manejar tipos similares de colaboración es una cualificación profesional clave. Un buen historial puede
indicar confiabilidad que podría anular la necesidad de costosos mecanismos de control para llevar a cabo los
intereses.
FIGURA 15.5 Matriz de atractivo del país/fortaleza de la empresa
En un escenario dado, un país en la esquina superior izquierda puede ser el lugar más atractivo para que una empresa ubique sus
operaciones. ¿Por qué? Porque su mercado se adapta bien a la mayor fortaleza competitiva de la empresa y, por lo tanto, a su más alto nivel de
compromiso (por ejemplo, establecer una subsidiaria de propiedad total). Un país en la esquina superior derecha también cuenta con un atractivo
pero plantea un problema para una empresa cuyas fortalezas competitivas no coinciden con la oportunidad (quizás no tiene experiencia en este
mercado en particular). No es necesario que renuncie a la oportunidad, pero probablemente preferirá una empresa conjunta o alguna otra forma de
operación colaborativa. Finalmente, tenga en cuenta que debido a que todo está sujeto a cambios, tanto las capacidades de una empresa como las
características del mercado de un país, las empresas intentan ser dinámicas en su enfoque de los posibles modos de operación.
Maximizar
Colaboraciones/
compromiso,
Alto empresas conjuntas
como totalmente dominar
operaciones propias
individualizado
Medio
estrategias
Minimizar
compromiso,
individualizado
Bajo como a través
estrategias
falta de equidad
arreglo
Alto Medio Bajo
Fuerza competitiva
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En los acuerdos tecnológicos,
• los vendedores no quieren dar
información antes de asegurarse
de que se pueda llegar a un
acuerdo,
• los compradores quieren
evaluar la información antes
de comprometerse con un
acuerdo,
• los términos del contrato pueden
considerarse propietarios.
Aunque tanto los fideicomisos
como los contratos tienen
limitaciones de control, hay
disposiciones que deben incluirse en
cualquier acuerdo de colaboración.
Al colaborar con otra empresa,
los gerentes
deber
• continuar monitoreando el
desempeño,
• evaluar si cambiar la forma de las
operaciones,
• desarrollar competencia en la
gestión de una cartera de
colaboraciones.
Capítulo 15 Formas y Propiedad de la Producción Extranjera 463
Al mismo tiempo que está buscando y evaluando socios potenciales, esos socios potenciales están
haciendo lo mismo. Puede aumentar su visibilidad y potencial de asociación a través de la asistencia a ferias
comerciales, folletos, sitios web y contactos en el lugar de colaboración potencial. Si es nuevo en las
operaciones en el extranjero y en la colaboración, no tiene antecedentes y es posible que tenga que negociar
más y hacer más concesiones.
Negociar el acuerdo: la cuestión del secreto Numerosos acuerdos de colaboración involucran transferencias
de tecnología. Debido a que el valor de muchas tecnologías disminuiría si fueran ampliamente utilizadas o
entendidas, los propietarios de tecnología han insistido históricamente en incluir cláusulas contractuales en las
que los destinatarios no divulgarán dicha información.
Algunos también se han aferrado a la propiedad y producción de componentes específicos, por lo que los
destinatarios no tendrían un conocimiento completo del producto o la capacidad de producir una copia exacta.
A menudo, las empresas quieren vender técnicas que aún no han completado, y mucho menos
comercializado. Un comprador es reacio a comprar lo que no ha visto, pero un vendedor que muestra el trabajo
en proceso al comprador potencial corre el riesgo de divulgar la tecnología. Por estas y otras razones, es
común establecer acuerdos previos que protegen a todas las partes.
Un área de negociación controvertida es el secreto que rodea a los términos financieros de los acuerdos.
En algunos países, por ejemplo, los contratos de licencia deben ser aprobados por agencias gubernamentales,
que consultan a sus contrapartes en otros países sobre acuerdos similares para mejorar su posición
negociadora. Muchas empresas multinacionales se oponen, creyendo que los términos del contrato entre dos
empresas son información patentada con importancia competitiva, y las condiciones del mercado generalmente
dictan la necesidad de términos muy diferentes en diferentes países.
El control a través de contratos y contratos de fideicomiso con otras empresas implica cierta pérdida de
control sobre el activo transferido. Esto crea dos preocupaciones: la competencia de desempeño del socio y la
integridad del socio para no actuar de manera oportunista.83 Una gran cantidad de problemas potenciales
deben resolverse de la mejor manera posible al establecer objetivos mutuos y explicar todas las expectativas
en el contrato, pero no todo. puede incluirse en un contrato. Las partes deben desarrollar una relación suficiente
para que el sentido común también juegue un papel en la ejecución de la operación.84 Una vez que están
operando, los socios también pueden generar confianza a través de acciones.85 Al mismo tiempo, la cultura
nacional influye en cuánto quiere cubrir un socio en un contrato. Por lo tanto, si las partes de culturas con
niveles similares de confianza se unen, es más probable que puedan ponerse de acuerdo sobre lo que se debe
incorporar en los acuerdos contractuales detallados y lo que se debe dejar en manos de la confianza.86
Asociarse con una empresa que valora mucho su reputación también es probablemente una ventaja, ya
que puede preferir resolver las diferencias en silencio en lugar de exponerlas en la prensa. Las comunicaciones
francas pueden ayudar a determinar las expectativas subyacentes de los socios potenciales, que de otro modo
podrían ser una sorpresa. Un estudio de empresas locales en China y Rusia descubrió que esperaban que sus
socios extranjeros trataran mucho más con los gobiernos chino y ruso (como para aliviar los pagos de sobornos)
de lo que los socios extranjeros se dieron cuenta o realmente hicieron.87
Si bien los contratos no pueden cubrirlo todo, sus disposiciones deben abordar al menos los siguientes
aspectos:
• ¿Se rescindirá el acuerdo si las partes no se adhieren a las directivas?
• ¿Qué métodos se utilizarán para probar la calidad?
• ¿Qué limitaciones geográficas deben imponerse al uso de un activo?
• ¿Qué empresa gestionará qué partes de la operación descrita en el acuerdo?
• ¿Cuáles serán los compromisos futuros de cada empresa?
• ¿Cómo comprará, venderá o utilizará cada empresa los activos que resulten del acuerdo de colaboración?
• ¿Cómo se dividirán los ingresos?
Evaluar continuamente Contratar a un socio capaz y compatible es necesario pero insuficiente para asegurar
el éxito. Un acuerdo, una vez operativo, debe ejecutarse de manera efectiva.
La gerencia debe estimar las ventas y los costos potenciales, determinar si el acuerdo
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464 parte 5 Política y estrategia corporativa

está cumpliendo con los estándares de calidad y evaluar los requisitos de servicio para comprobar si se están
cumpliendo los objetivos y si los socios están haciendo un trabajo adecuado. En este sentido, la relación entre los
socios puede evolucionar positiva o negativamente, siendo necesario cambios operativos o incluso la terminación de
un acuerdo.
Además de evaluar continuamente el desempeño de los socios, una empresa debe evaluar periódicamente la
necesidad de cambiar el tipo de colaboración, por ejemplo, si se debe reemplazar un acuerdo de licencia con una
empresa conjunta. Dichas modificaciones pueden justificarse debido a los cambios en los recursos y estrategias de las
empresas y debido a condiciones externas, como las condiciones políticas y económicas del país anfitrión.

La evolución a un modo de
funcionamiento diferente puede
• ser el resultado de la experiencia,
• crear tensiones organizativas.
Adaptación dentro de la organización interna A medida que las empresas establecen y hacen crecer sus acuerdos
de colaboración internacional, adquieren competencias. A medida que cambian de modo de funcionamiento, se
encuentran con presiones que requieren ajustes organizativos. Estos incluyen la aplicación organizacional de lo que
han aprendido y la necesidad de modificar las evaluaciones grupales e individuales a medida que cambian las formas
operativas.

El aprendizaje y sus aplicaciones La evidencia sugiere que el desempeño colaborativo de las empresas mejora con la
experiencia. Sin embargo, la mejora está más asociada con tipos similares de colaboraciones, como aplicar lo que una
empresa ha aprendido de las operaciones de JV en un país a JV en otro país.88 Con la experiencia, las empresas
aprenden a elegir mejor a los socios y a mejorar las sinergias con ellos. Por lo tanto, a medida que crece el número de
colaboraciones de una empresa, debe trabajar para desarrollar la competencia en la gestión de la cartera de acuerdos
para que aplique lo que aprende en una situación a otras . están experimentando cambios significativos, por lo que es
posible que no repliquen necesariamente sus éxitos pasados.90

Las presiones de cambiar los modos de colaboración Los cambios en el modo de operación, como exportar a la
producción en el extranjero para atender un mercado, hacen que algunas personas ganen y otras pierdan
responsabilidades. Por ejemplo, el tamaño de las divisiones nacionales de comercialización y fabricación puede
contraerse, perjudicando así a las personas que perdieron responsabilidades si las bonificaciones y los ascensos se
basan en gran medida en sus ventas o beneficios. Dado que el bajo rendimiento se debe a decisiones fuera de su
control, las empresas deberán revisar las evaluaciones de rendimiento.

Mirando hacia el futuro

Crecimiento en tamaño y complejidad del proyecto

Hace más de medio siglo, John Kenneth Galbraith escribió que la era de
la invención barata había terminado “dado que el desarrollo es
secostoso,
deduce
que solo puede llevarlo a cabo una empresa que tenga los recursos
asociados con un tamaño considerable”.91 La declaración parece
profético en términos de los dólares estimados necesarios para llevar un
nuevo avión comercial al mercado, eliminar la muerte por enfermedades,
desarrollar defensas contra países hostiles y terroristas, protegerse
contra las intrusiones en el ciberespacio y desarrollar medios para
contrarrestar los efectos adversos del cambio climático. Sin embargo, la
conclusión de Galbraith pasa por alto varios factores.
Primero, ¿pueden las empresas alcanzar el “tamaño considerable”
para resolver los problemas que acabamos de mencionar? Esto es dudoso.
Algunas de las empresas más grandes del mundo están en el
industria automotriz, pero se están dando cuenta de que tienen que
trabajar juntos (por ejemplo, Toyota con BMW, para cumplir con las
normas cada vez más estrictas sobre las emisiones de dióxido de carbono).92
Además, los gobiernos restringen las fusiones y adquisiciones debido a
preocupaciones antimonopolio, lo que inhibe el crecimiento de las
empresas.
En segundo lugar, ¿pueden las empresas internalizar la amplitud de
la tecnología necesaria para resolver estos grandes problemas?
Esto también es dudoso. El mantra reciente en estrategia es hacer lo que
mejor sabe hacer y subcontratar el resto. Por lo tanto, la amplitud de la
tecnología de las grandes empresas ha ido retrocediendo en lugar de
crecer. En consecuencia, es probable que veamos más vínculos
horizontales y verticales entre empresas de muchas industrias en muchos
países. En el lado negativo, algunas pruebas indican