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DIAGNSTICO
DEFINICIN Es la determinacin del estado actual de una empresa y de la naturaleza de sus problemas. El diagnstico debe combinar un adecuado anlisis del Medio Ambiente Interno Debilidades, Fortalezas, expectati as e intereses de los p!blicos a los cuales sir e la empresa", del Medio Ambiente Externo #portunidades, Amenazas, Factores $la e de %xito, Estructura del &ector al cual pertenece la Empresa", Anlisis Do'a y mane(o de algunas matrices. Algunas causas de los problemas y)o situaciones *ue i e la empresa son 'ciles de identi'icar . Existen otros problemas y)o situaciones cuyas causas no son e identes y podemos llegar a con'undirlas con los s+ntomas y dar las soluciones e*ui ocadas. ,ero muc-os s+ntomas re*uieren un procedimiento diagnstico ms comple(o para lo cual se re*uiere de ad*uirir gran destreza para determinar las causas *ue estn originando la situacin y)o problema. A manera de e(emplo se presentan a continuacin algunas de las situaciones y)o problemas *ue suelen presentarse con 'recuencia en las empresas colombianas y *ue nos ayudan a aclarar el panorama en relacin con los s+ntomas y las causas. /. Disminucin de los ingresos; a una mayor competencia, incremento del desempleo, la calidad del producto esta por deba(o del de la competencia, las necesidades del consumidor -an ariado y nuestro producto ya no satis'ace sus necesidades, el precio del producto es ms alto *ue el de la competencia. 0. Baja rotacin de cartera; la pol+tica de cr1dito de la empresa es muy laxa con los re*uisitos para otorgar cr1dito, la pol+tica de cobranza no contribuye a *ue exista una buena recuperacin de cartera, no existe un control adecuado sobre las cuentas por cobrar morosos", se continua otorgando cr1dito a clientes *ue tienen di'icultades para realizar los pagos, no estn su'icientemente documentadas las cuentas por cobrar. 2. Iliquidez; si el ni el de e'ecti o *ue mane(a la empresa no le alcanza para cubrir sus compromisos de corto plazo debe re isar los ni eles de cuentas por cobrar e in entarios, incremento en el ni el de gastos elimine los innecesarios", el costo del producto, el precio de enta, erogaciones por intereses, in ersiones en acti os 'i(os las cuales se pagan de contado. 3. La informacin contable no se utiliza; por*ue se desconoce dic-a in'ormacin, por*ue solo se utiliza para 'ines 'iscales, por*ue desconoce sus aplicaciones, por*ue siempre llega tarde. 4a in'ormacin contable es ital para la toma de decisiones puesto *ue permite conocer me(or los costos y los gastos, conocer las entas m+nimas para generar utilidades, conocer la situacin de la cartera y los ni eles de in entarios. 5. Quejas de los proveedores por lentitud en los pagos; se pueden presentar por*ue el cr1dito *ue otorga a sus clientes es mayor *ue el *ue le otorgan sus pro eedores, altos ni eles de in entario cuya rotacin es lenta, 'alta de capital de traba(o, utilizacin del dinero en in ersiones *ue se deben 'inanciar con cr1ditos a largo plazo y)o con capitalizacin de la empresa por e(emplo.

2 6. Altos niveles de devolucin de los productos; se presentan usualmente por mala calidad de los productos, entrega de productos por 'uera de las 'ec-as establecidas por los clientes, cambio de precios sin pre io a iso para el cliente, re'erencias *ue no corresponden a las ordenes de pedido, pedidos 'icticios de los endedores. 7. Altos niveles de rotacin del personal por encima de los niveles considerados como normales ; ocurre por*ue los salarios y prestaciones sociales *ue o'rece la empresa no son competiti os, el proceso de induccin no es adecuado, se crea 'alsas expectati as en el personal, clima laboral di'+cil, inexistencia de programas de capacitacin, 'alta de respeto para con el personal, no a'iliacin a la seguridad social. OBJETIVO El Diagnstico Empresarial permite detectar de manera clara y espec+'ica los problemas existentes dentro de la empresa, sean estos producti os o de ser icios. 8racias al Diagnstico Empresarial se pueden detectar las causas 9ra+ces9 de los problemas, de tal manera de poder en'ocar los es'uerzos 'uturos en buscar las soluciones ms e'ecti as y e itar el desperdicio de energ+as. El Diagnstico Empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta toma de decisiones, en lo re'erente a las acciones *ue se deben realizar para solucionar los problemas reales *ue impiden el desen ol imiento de la empresa. El cambio en la actitud del empresario 'rente a su realidad es posible solo s+, la moti acin por el cambio, surge a partir de su propia re'lexin, lle ndolo a asumir un compromiso concreto y 'actible de puesta en prctica. De esta manera, se lle a al empresario a un proceso personal de toma de decisiones, lo *ue lo compromete directamente con la b!s*ueda de soluciones prcticas a sus problemas. De esta 'orma el empresario participar acti amente entregando, complementando y alidando in'ormacin recopilada por el e*uipo de traba(o *ue -a sido delegado y)o contratado para lle ar a cabo el diagnstico y participar en la programacin de soluciones. ANTECEDENTES La nica constante en la vida de las empresas es el cambio para el caso colombiano la realizacin de diagnsticos en la empresa se (usti'ica en los -ec-os *ue a continuacin se mencionan. Apertura Econmica. Incremento de la competencia. :ecesidad de exportar. Inno aciones tecnolgicas. ;endencias del mercado.

,roductos sustitutos. Disminucin en los ni eles de entas. Incremento en los costos y gastos. <a(os ni eles de moti acin.

Estos -ec-os continuos deben moti ar a la gerencia de la empresa a realizar diagnsticos con una mayor periodicidad lo *ue le permitir tomar de 'orma oportuna las medidas pertinentes para anticiparse a los cambios *ue estn por llegar en el me(or de los casos" o adaptarse a los cambios *ue se estn presentando. :ormalmente los e(ecuti os y)o los empresarios dedican un alto porcenta(e de su tiempo al *ue -acer diario y no les *ueda tiempo para estar diagnosticando" por esta razn cuando decide realizar el diagnstico es por*ue ya en'renta problemas gra es *ue debe atacar con suma urgencia para e itar *ue la empresa desaparezca. RAZONES PARA REALIZAR UN DIAGNSTICO. =sualmente los Directi os y)o propietarios de una empresa deciden e'ectuar de 'orma directa el diagnstico o contratar a una persona para *ue lo realice por alguna o algunas de las siguientes razones. !ituacin cr"tica de la #mpresa *ue puede presentar como s+ntomas> de olucin permanente de productos por parte de los clientes, desercin de clientes, ba(a rotacin de cartera, in entarios obsoletos, ili*uidez, p1rdidas signi'icati as el !ltimo a?o. $ambios en los gustos % preferencias de los consumidores; estos cambios pueden ser anunciados o repentinos y usualmente de(an obsoletos los productos y)o ser icios *ue o'rece la empresa al mercado. ,or e(emplo> onda lig-t de la gente (o en, tendencia del re(u enecimiento. $ambios radicales en la tecnolog"a; especialmente en la tecnolog+a base del negocio. A manera de e(emplo para las empresas cibertendencias correo electrnico, cibermediarios, Intranet, internet, Extranet", nue os lengua(es de programacin, productos inteligentes, biomoleculas, 'irmas digitales. $ambios en la legislacin, supresin de tramites, alidez de los documentos generados electrnicamente, re'orma tributaria, registro sanitario, plan de ordenamiento territorial, re'orma laboral, etc. &iveles de rendimiento mu% bajos detectados por los directivos de la empresa; los cuales pueden detectarse mediante comparacin con periodos anteriores y)o con los rendimientos de las empresas *ue pertenecen al sector en el cual esta ubicada la empresa ob(eto de anlisis> ;I@, @#A, @#I, rotacin de in entarios, produccin promedio por empleado, etc.

4 'eticin e(presa de los 'ropietarios %)o por iniciativa de los Directivos; Deseo de conocer el estado real de la empresa y e aluar las posibilidades *ue la empresa tiene para responder ante los cambios internos y del entorno. QU PROBLEMAS RESUELVE? /. Detecta las causas *ue pro ocan las de'iciencias en las empresas y *ue a'ectan su competiti idad. 0. ,ermite obtener una isin completa y sist1mica del 'uncionamiento de la empresa. 2. Identi'ica las reas cr+ticas existentes en la empresa. 3. In olucra al empresario en las acciones deri adas del diagnstico. 5. 8enera indicadores *ue permiten priorizar la inter encin de cada rea. 6. ,ermite responder oportunamente a los cambios *ue se estn presentando en el entorno en el cual se desen uel e la empresa. QU BENEFICIOS SE PUEDEN ALCANZAR? /. E al!a las distintas reas de la empresa con respecto a estndares de competiti idad. 0. ,ermite identi'icar las causas de los problemas detectados. 2. Detecta reas y subreas cr+ticas de la empresa. 3. 4ogra alinear al empresario y sus colaboradores para solucionar los problemas detectados. 5. Establece acciones *ue pueda emprender el empresario con recursos propios. 6. &e obtiene un plan de inter encin detallado a corto y mediano plazo. DESCRIPCIN Esta -erramienta tiene como 'inalidad apoyar la realizacin de diagnsticos integrales orientadas a resultados, permitiendo 'ocalizarse en las acciones *ue se consideran prioritarias, guiando el en'o*ue -acia lo ms importante, identi'icando las causas *ue producen la mayor parte de los problemas. El empresario, o no sabe por dnde comenzar, o no sabe por *u1 y a causa de *u1 tiene problemas. 4uego, las 'unciones del diagnstico orientan el crecimiento de la empresa, localiza los problemas, detiene el decli e, en'oca me(oras, se adapta al entorno y permite tener un autoconocimiento de la empresa. PRESENTACIN DEL INFORME DE DIAGNSTICO.

5 A continuacin se presenta un es*uema general para presentar un in'orme de Diagnstico empresarial el cual puede ser modi'icado en la medida *ue se ad*uiera mayor destreza y)o de acuerdo con las circunstancias o exigencias de los directi os de la empresa donde se este e(ecutando. CONCLUSIONES DEL ANLISIS EXTERNO ( MAE). Del anlisis del Medio Ambiente Externo se toman las oportunidades ms importantes, las amenazas ms rele antes, los 'actores cla e de 1xito y los aspectos ms rele antes de la estructura del sector y se presentan de la siguiente 'orma. *portunidades> se extraen las ms importantes para la ida de la empresa y se debe mencionar para cada una de ellas. /. En *ue consiste la oportunidad. 0. Impacto sobre la ida de la empresa. 2. $omo puede ser apro ec-ada por la empresa. Amenazas> se extraen las *ue a (uicio del e*uipo de traba(a pueden representar un mayor riesgo para la ida de la empresa. $ada una de ellas se debe mane(ar de la siguiente 'orma. /. En *ue consiste la amenaza. 0. E'ectos sobre el presente y 'uturo de la empresa. 2. $omo debe ser a'rontada por la empresa para minimizar o atenuar su impacto. +actores $lave de ,(ito> del anlisis de la competencia se toman a*uellos 'actores considerados 'undamentales para el 1xito de las empresas *ue pertenecen a ese sector de la econom+a, por e(emplo. /. Almacenes de $adena 0. $l+nicas Aumanas 2. =ni ersidades 3. ;ele isin 5. Aerol+neas e(ecuti as 6. Internet &er icio al $liente. ;ecnolog+a de ,unta, M1dicos. Insercin en el medio empresarial. :itidez de la imagen y del sonido. ,untualidad. Belocidad para obtener la in'ormacin.

,ara aclarar *ue los 'actores cla e de 1xito no los determina la empresa, sino el mercado y en particular los clientes. :ormalmente las empresas traba(an para desarrollar un 'actor cla e de 1xito o dos, son pocas las excepciones de empresas *ue traba(an simultneamente cuatro. #structura del !ector al cual pertenece la empresa; $ada sector en particular es analizado con una serie de patrones di'erentes. Dependiendo de la estructura de las empresas *ue con'orman un sector se establecen una serie de caracter+sticas *ue permiten e aluar la posicin relati a en *ue se encuentran unas empresas respecto a las otras.

6 De esta 'orma tenemos *ue en el sector bancario se examinan una serie de caracter+sticas *ue nada tienen *ue er con los *ue se utilizan para el sector de la construccin. En el sector bancario estudiamos la rentabilidad en 'uncin del @#E y del @#A, el riesgo, basado en el anlisis de la tasa de morosidad y el ratio de cobertura, o el grado de e'iciencia. Mientras *ue en el sector autopistas mediremos la ;I@, el ratio yield, etc. CONCLUSIONES DEL ANLISIS INTERNO ( MAI ). Del anlisis del Medio Ambiente Externo se toman las 'ortalezas ms signi'icati as, las debilidades ms representati as, las expectati as de los p!blicos a los cuales sir e la empresa clientes, pro eedores, empleados, directi os y propietarios y se presentan de la siguiente 'orma. +ortalezas> Es todo a*uello *ue -ace y)o *ue posee la empresa me(or *ue sus competidores y *ue le permiten tener una enta(a sobre estos. &e extraen las ms importantes para la ida de la empresa y se debe mencionar para cada una de ellas. /. En *ue consiste la 'ortaleza. 0. Impacto sobre la ida de la empresa. 2. $omo puede ser apro ec-ada por la empresa. Debilidades> Es todo a*uello en *ue la empresa tiene di'icultades, -ace de 'orma de'ectuosa y)o carece comparati amente con sus competidores y *ue pueden ser apro ec-adas por estos. &e extraen las *ue a (uicio del e*uipo de traba(o son ms representati as y *ue deben ser atacadas de 'orma prioritaria. $ada una de ellas se debe mane(ar de la siguiente 'orma. /. En *ue consiste la debilidad. 0. E'ectos sobre el presente y 'uturo de la empresa. 2. $omo debe ser atenuada, minimizada o eliminada por la empresa para *ue su impacto sea menos da?ino para la ida de la empresa. #(pectativas e intereses de los p-blicos a los cuales sirve la #mpresa; se -ace necesario tener claro *ue esperan los clientes, pro eedores, traba(adores, directi os y propietarios de la empresa. ,or e(emplo los pro eedores de la empresa esperan *ue. /. 4a empresa cliente crezca, *ue sus productos cuenten con una excelente aceptacin en el mercado. 0. El n!mero de pedidos se incremente. 2. Existan excelentes relaciones con la empresa cliente. 3. 4os pagos sean oportunos. 5. &e genere de 'orma permanente una relacin gana9gana.

.atriz Dofa/ Es una matriz de tres 'ilas y tres columnas en las cuales se debe consignar los los -allazgos del MAI y del MAE CBer gr'ico :o./D. Inserte las debilidades y las 'ortalezas ms rele antes obtenidas del anlisis del MAI en los cuadrantes correspondientes, de igual 'orma las oportunidades y las amenazas del MAE en sus respecti os cuadrantes. GRFICO N .!" MATRIZ DOFA.

OPORTUNIDADES !. MATRZ DOFA #. $. :#M<@E DE 4A EM,@E&A %. E)# &. DE4 F@EA . . . !. #. $. %. &. . . .

AMENAZAS

DEBILIDADES !. #. $. %. &. . . .

ESTRATEGIAS D.O. En este cuadrante se deben consignar las estrategias D.#. resultantes de cruzar las debilidades con las oportunidades, para lo cual se debe responder a la siguiente pregunta. GHu1 debe -acer la empresa para restringir sus debilidades de tal 'orma *ue pueda apro ec-ar las oportunidadesI. Estrategias adaptativas

ESTRATEGIAS D.A. En este cuadrante se deben consignar las estrategias D.A. resultantes de cruzar las debilidades con las amenazas, para lo cual se debe responder a la siguiente pregunta. GHu1 debe -acer la empresa para restringir sus debilidades de tal 'orma *ue pueda minimizar las amenazasI. Estrategias de supervivencia: (DA)

FORTALEZAS !. #. $. %. &. . . .

ESTRATEGIAS F.O. En este cuadrante se deben consignar las estrategias F.#. resultantes de cruzar las 'ortalezas con las oportunidades, para lo cual se debe responder de 'orma adecuada a la siguiente pregunta. G$mo puede la empresa utilizar sus 'ortalezas para apro ec-ar las oportunidades *ue se le estn presentandoI. Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS F.A. En este cuadrante se deben consignar las estrategias F.A. resultantes de cruzar las 'ortalezas con las amenazas, para lo cual se debe responder de 'orma adecuada a la siguiente pregunta. G$mo puede la empresa utilizar sus 'ortalezas para minimizar las amenazas *ue se le estn presentandoI. Estrategias defensivas

PRO'ECTOS QUE PUEDE EJECUTAR LA EMPRESA. De acuerdo con la problemtica *ue en'renta la empresa y)o las situaciones *ue pueden ser apro ec-adas proponga teniendo en cuenta el siguiente orden de prioridades. /. ,royectos para e(ecutar e implementar a corto plazo y en cuya implementacin los costos y los gastos pre'eriblemente sean m+nimos pero *ue el bene'icio para la empresa y para sus clientes sea signi'icati o. 0. ,royectos para e(ecutar e implementar en el mediano y en el largo plazo con bene'icios *ue aseguren la super i encia, el crecimiento y las utilidades de la empresa para la cual se esta e(ecutando el traba(o. A continuacin y a manera de e(emplo se presentan algunos de los proyectos *ue se pueden proponer. 0/ $orreo electrnico interno % e(terno/ 4a implementacin del correo electrnico bene'icia en general a la Empresa y en particular al Departamento de ;alento Aumano, puesto *ue le permite. Agilizar las comunicaciones internas y externas del Departamento -acia la Empresa y -acia los usuarios de los ser icios *ue presta esta Dependencia. Me(orar el concepto *ue los usuarios de los ser icios tienen del Departamento y de la Empresa. Disminuir los costos y los gastos *ue se generan como consecuencia del papel, los insumos para impresin y los ser icios de mensa(eria. &e me(ora ostensiblemente la capacidad de respuesta -acia los usuarios eliminando acti idades *ue no agregan alor ni al Departamento ni a la Empresa.

1/ !istematizacin % Automatizacin de la informacin/

4a ad*uisicin de e*uipos de computo y de programas de computo le permiten a la #rganizacin sistematizar y automatizar la in'ormacin *ue mane(a la ,A:E4E@A $AJI<I# &.A. lo *ue permite. Mane(ar de 'orma adecuada la in'ormacin contable y 'inanciera *ue se produce a partir de las transacciones *ue realiza la empresa. Mantener un excelente banco de datos con la in'ormacin de sus socios, pro eedores y clientes lo *ue 'acilita el acceso a la in'ormacin de cada uno de ellos y agiliza las comunicaciones *ue desde la empresa se les en +en. Agilizar las auditorias *ue se realicen a la in'ormacin contable y 'inanciera por parte de los socios, del re isor 'iscal o de las autoridades *ue lo soliciten cumpliendo las 'ormalidades *ue ordena la 4ey. me(orar su capacidad de respuesta -acia los usuarios internos y externos ESTRATEGIA GLOBAL. Aun*ue cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a 1se resultado 'inal, la cuestin resid+a en *ue para una empresa su me(or estrategia deber+a re'le(ar *ue tan bien -ab+a comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias *ue le correspondieron. ,orter identi'ic tres estrategias gen1ricas *ue pod+an usarse indi idualmente o en con(unto, para crear en el largo plazo esa posicin de'endible *ue sobrepasara el desempe?o de los competidores en una industria. Esas tres estrategias gen1ricas 'ueron. /. El liderazgo en costos totales ba(os 0. 4a di'erenciacin 2. El en'o*ue Liderazgo general en costos. "Un conjunto de polticas funcionales enfocadas hacia...la construccin agresiva de apoyos a escala eficiente, bsqueda vigorosa de la reduccin de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobregastos, as como la eliminacin de cuentas de clientes marginales." Diferenciacin: " rear algo que es percibido a nivel industrial como nico. !os enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas" dise#o o imagen de la marca, tecnologa, caractersticas particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." Enfoque o alta segmentacin. "!as estrategias de bajo costo y diferenciacin est$n orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada poltica est$ formulada con esto en mente".

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%n suma, las tres estrategias gen&ricas logran estrategia competitiva, en relacin al ambiente externo, actitud reactiva, en funcin de los esfuer'os empresariales para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. (ara tener &xito, de acuerdo a (orter, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de accin anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicacin. el mismo se#ala "ejecutar exitosamente cada estrategia gen&rica, involucra diferentes recursos, solide', arreglos organi'acionales y estilo empresarial...)ara ve' una empresa est$ dotada para seguir los tres cursos de accin". *i una empresa no sigue solo una estrategia gen&rica o ejecuta la estrategia gen&rica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con m$s definicin dentro de la industria acabar$n por dominarla y las menos precisas empe'ar$n a diluirse. %l resultado importante de la estrategia gen&rica es que las empresas se enfocar$n m$s a sus clientes o a sus industrias, mas que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. %n pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero slo las que est&n bien definidas y claramente enfocadas pueden desempe#arse en mercados maduros y m$s competitivos.