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Introducción y objetivos
La estrategia está relacionada con el éxito. Este capítulo explica qué es la es-
trategia y por qué es importante para el éxito, tanto para las organizaciones como
para las personas. En este capítulo se distinguirá la estrategia de la planificación.
La estrategia no constituye un plan pormenorizado de acción o un programa de
instrucciones, antes bien, es una materia unificadora que da coherencia y sentido
a las decisiones de una organización o un individuo.
La función principal de este capítulo será introducir el modelo de análisjs es-
tratégico que subyace en este libro. En él se introducirán los dos componentes bá-
sicos del análisis estratégico: el análisis del entorno de la empresa (sobre todo el
análisis sectorial) y el análisis de la situación interna de la empresa (básicamente
de los recursos y capacidades).
Los casos 1.1 y 1.2 describen las carreras de dos personas, la Reina Isa-
bel II y Lady Gaga, que han tenido un éxito extraordinario dirigiendo sus
organizaciones. Aunque estas dos notables mujeres actúan en ámbitos muy
diferentes es posible que sus éxitos puedan atribuirse a algún factor común.
Ninguna de ellas puede atribuir sus éxitos a la posesión de unos re-
cursos superiores. El estatus formal de la Reina Isabel II es el de monarca
reinante pero tiene muy poco poder real, y en muchos aspectos es una fun-
CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 27
cionaria del gobiemo británico, dirigido por el primer ministro. Lady Gaga
es claramente una artista competente y creativa, pero carece de un talento
extraordinario como vocalista, música o compositora.
Sus éxitos no pueden atri~uirse exclusiva o principalmente a la suerte.
En efecto, la Reina Isabel II ha experimentado una sucesión de dificultades
y tragedias, mientras que Lady Gaga ha vivido contratiempos (por ejemplo:
la cancelación de su primer contrato de grabación). Sus habilidades _para
responder a los acontecimientos con criterio y flexibilidad han sido funda-
mentales para sus éxitos.
Una posible respuesta a la pregunta anterior es que el elemento común
de los 60 años de exitoso reinado de la Reina Isabel II y la corta pero no-
table carrera de Lady Gaga es la existencia de una estrategia sólidamente
formulada y eficazmente desarrollada. Estas estrategias no existieron cómo
planes explícitos, aunque tanto en la Reina Isabel II como para Lady Gaga
se observa una orientación coherente, basada en una clara comprensión de
los objetivos deseados y en un agudo conocimiento de cómo situarse en una
posición de ventaja.
En la amplia gama de actividades formales e informales que Isabel
Windsor ha realizado como reina, ella se ha dado a sí misma un rol clara-
mente definido en relación con los habitantes del Reino Unido y de los paí-
ses de la Commonwealth. Este rol ha combinado las nociones tradicionales
de figura representativa de la nación, símbolo de la vida familiar y cultural
británica, y ejemplo de servicio y dedicación profesional. Esta constancia
le ha proporcionado también flexibilidad para responder a lo inesperado.
El notable éxito de Lady Gaga en los tres años anteriores a 2012, refleja
una carrera estratégica que utiliza la música como clave de su éxito; pero
ella se ha construido un estatus de celebridad, combinando las herramien-
tas genéricas de creación de una estrella -provocación, liderazgo en moda
y presencia en los medios de comunicación- con una imagen única y dife-
renciada, que ha acaparado la imaginación y el afecto de los adolescentes y
jóvenes alrededor del mundo.
Pero se puede ir más lejos, ya que estos ejemplos proporcionan una se-
rie de ideas sobre las características de una estrategia que conduzca al éxi-
to En ambas historias, se pueden destacar cuatro factores comunes (Figura
1.1):
• Objetivos consistentes y a largo plazo: tanto la Reina Isabel II como
Lady Gaga muestran un compromiso centrado en sus objetivos pro-
fesionales que han perseguido con firmeza.
• Conocimiento profundo del entorno competitivo: el modo en el que
Isabel II y Gaga definen sus funciones y desarrollan sus carreras, re-
vela un conocimiento profundo y revelador de los entomos en los que
operan. La Reina Isabel ha estado pendiente tanto de los cambios
en el entorno político de la monarquía, como del estado de ánimo y
28 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
CASO'l.l;
· La Rein.~Isabeliiy
En junio de 2012, se celebró el aniversario la Nacióm>, dónde «actúa como foco para la
de diamantes del reinado de la Reina lsabelll: identidad, la unidad y el orgullo nacionales;
durante 60 años ha sido la monarca del Rei- proporciona un sentido de estabilidad y con-
no Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte. tinuidad; oficialmente reconoce el éxito y la
Cuando nació, el 21 de abril de 1926, las excelencia; y apoya el ideal del servicio volun-
monarquías hereditarias eran algo normal en tario» (www.royal.gov.uk).
todo el mundo. Además del Imperio Británico, La Reina Isabel ha sido capaz de conser-
otros 45 países tenían esta forma de gobierno. var, no sólo la posición oficial de la monarquía,
En 2012, el empuje de la democracia, la mo- sino también su estatus, influencia y riqueza, a
dernidad y las reformas los habían reducido pesar de los desafíos de los últimos 60 años.
a 26 -la mayoría pequeñas autocracias como Estós desafíos incluyen los cambios sociales
Bahrein, Qatar, Oman, Kuwait, Bhutan, y Le- y poUticos que 'han barrido la mayoría de los
sotho-. Las monarquías han sobrevividotam- privilegios c;:onferidos por herencia (incluyendo
bién en Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda la exclusión de la mayoría de los lores heredi-
y Bélgica, pero estas familias reales han perdi- tqrios de la Cámara de los Lores, cámara alta
do la mayor parte de sus privilegios y riquezas. del Parlamento brit~nico) y los retos Internos
Por el contrario, la familia real británica originados en una familia famosa y disfuncio-
conserva una riqueza considerable -la rique- nal, incluyendo los matrimonios fracasados de
za personal de la Reina fue estimada por la la mayoría de los miembros de su familia y la
revista Forbes en 450 millones de dólares- controversia que rodeó La Vida yla muerte de
además, ella y su familia pueden hacer uso su nuera Diana, Princesa de Gales.
de los palacios e inmuebles propiedad del es- El prolongado mandato de Isabel en la
tado y reciben una financiación anual del go- monarquía británica ha estado marcado por
bierno de 7,9 millones de libras (12 millones su inquebrantable devoción a lo que ella con-
de dólares). A pesar de ~o tener poder políti- sidera sus obligaciones hacia La monarquía y
co, la Reina tiene estatus oficial como jefe de la nación. A lo largo de sus 60 años de rei-
Estado, jefe dé la Iglesia de Inglaterra, y jefe nado, ha cultivado el papel de líder de su na-
de las fuerzas armadas. A pesar de la desa- ción -un papel que no ha puesto en peligro
parición del Imperio Británico, mantiene su por la búsqueda de intereses personales o fa-
papel como jefe de la Commonwealth y es miliares-. Desempeñando este papel, ella ha
jefe de estado de otros 15 países, entre ellos reconocido la necesidad de una neutralidad
Canadá y Australia. Además, se ha creado un política, incluso cuando ha estado :en des-
sólido papel informal. Según su página web, acuerdo con sus primeros ministros (en parti-
«tiene un papel menos formal como Jefe de cular con las políticas de «división social» de
sos que tenían a su disposición. Ambas han sido conscientes ·de los
límites de estos recursos y han recurrido a los recursos de otros -la
Reina Isabel a través de su familia, de la casa real, y de una red de
partidarios leales; Lady Gaga mediante la variedad de talentos de la
Casa Gaga-.
• Puesta en práctica eficaz: sin una puesta en práctica eficaz, la mejor de
las estrategias carece de utilidad. En el éxito de la Reina Isabel II y de
30 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
Más que cualquier otra estrella, Lady Gaga Al comunicar sus experiencias de alienación
ha desarrollado un modelo de negocio que y acoso en la escuela y sus valores de indi-
reconoce la realidad del mundo post-digital vidualidad, libertad sexual y aceptación de
de entretenimiento. Al igual que los pioneros las diferencias -reforzadas a través de su
de la Web 2.0 tales como Facebook y Twitter, participación en organizaciones benéficas y
Gaga ha seguido el modelo: primero constru~ en actos en favor de los derechos de los ho-
yendo su imagen en el mercado, y luego'pen~ mosexuales- ha construido una base global
sando en cómo obtener beneficios de ella. Sus de admiradores que es inusual pÓr su leal-
publicaciones discográficas se acompañan, tad y compromiso. El sentido de comunidad
o algunas veces van precedidas, por videos es reforzado· con mecanismos como el salu-
musicales en YouTube. Cdn 45 millones· de do «Monster C/aw» y el «Manifesto of Little
admiradores en Facebook, 15;8 millones de se-· Monsters». Como «Mother Monster», Gaga es
guido res en Twittery 1.900 millones de visitas portavoz y gurú de esa comunidad. ·
en YouTube (hasta el16 de noviembre de 2011), Lady Gaga tiene talento como cantan-
Famecount la ha coronado como «la músico te, músico y compositora¡ sin embargo, sus
vivo más popular de la red». Su interacción con habilidades más destacadas residen en su
sus seguidores incluye Gagaville, un juego inte- talento para el espectáculo y la teatralidad.
ractivo desarrollado porZynga y The Backp/ane .Siguiendo el modelo de la Factoría .de Andy
una red social basada en la música .. · · Warhol, la Casa de.Gaga es su taller.creativo
Su énfasis eh la imagen. visual refl~ja la y alimenta sus prppias capacidades. La Casa
manera en que su fama se ha convertidp en de ,Gaga incluye al director Troy Carter, al di-
dinero. Mientras que los derechos de áutor rector creativo y coreógrafo Laurieann Gib-
por las grabaciones son importantes, los con-· son, al director de moda Ni cola Formichetti,
ciertos son su' principal fuente de ingresos. Su al estilista Fréderic Aspiras, a la estilista y
próxima gira promete hacerle una de las ar- diseñadora AnnaTrevelyan, al fotógrafo de
tistas con mayores Ingresos· del mundo·. Otras moda Nick Night, a la maquilladora Tara
fuentes de ingresos -emplazamientos publi- Savelo, al director de marketing Bobby Cám-
citarios en vídeos y conciertos,.merchandising pbell, entre otras personas involucradas en
y su nombramiento. como. directora creati:- el diseño y la producción de las canciones,
va de Polaroid- también están relacionados los vídeos, el decorado de los conciertos, las
muy estrecham.ente con su presencia visual. sesiones de fotos, y toda la serie de artilugios
Una caracterrstica dlstintiva.del desarro- que Gaga utiliza en sus apariciones públicas.
llo de mercado de Gaga es el énfasis que da
a la construcción de las relaciones con sus Notas:
seguidores. La devoción de éstos -sus «Pe- * http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_best-selling_
queños Monstruos>>- no se basa tanto en music_artists, visitado el 14 de noviembre de 2011.
su deseo de emula'r su imagen como en la •• Citado en http://en.wikipedia.org/wiki/Lady_
empatía con sus valores Y.actitudes. Los se- . Gaga, visitado el 14de noviembre de 2011..
guidores interpretan las imágenes de Gaga ••• Basado funcdamentalmente en la tesina de gra-
más como declaraciones sociales de incon- do de Mauro Sala, The Strategy of Lady Gaga, Boc-
formidad que como propuestas de moda. coni University, Milan, junio 2011.
IMPLANTACIÓN
EFECTIVA
Empresa Entorno
sectorial
• Objetivós y valores
• Recursos y • Competidores
capacidades
• Clientes
• Estructura y
sistemas • Proveedores
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 33
La distinción entre el entorno y Jas ca- entrenador de fútbol con más éxito y expe-
racterísticas .internas de la empresa .es una riencia del mu~do,es unafortaleza. Como un
premisa común en la mayoría 'de'tas 'apmxi- ' hombre de. 70 años que notiene un sucesor
maciones al ahálisis estratégico.· Entre éstas claro, es una 'debilidad. · ·
la másconocida y ampliam'ente utilizada es el EL calentamiento global es al ·mismo
modelo DAFO, que clasifica 'los factores que ' tiempo una ameriazay uná oportunidad para
influyen sobre una estrategia empresarial · los productores de automóviles del mundo. Al
en cuatro categorías: debilidades, fortalezas, favorecer el aumentóde los Impuestos sobre
amenazas y oportunidades. Los dos prime- los carburantes y las restricciones en el uso
ros -debilidades y fortalezas- se refieren a del automóvil es una amenaza. Al animar a
los aspectos internos de la empresa; tos dos los consumidores a que cambien sus vehícu-
ÚltimOS -amenazaS Y OpOrtUnidadeSL hacen . tos por otros de bajo consumo y eléctricos,
referencia al entorno. ofrece una oportunidad para n~evas ventas.
La cuestión que surge es si resulta más La lección, 'aquí es que clasificar lo's fac-
adecuada una distinción entre factores exter- tores externos eri oportUnidades y ·amenazas
nos e internos o bien la taxonomía DAFO con y los factores internos en fuerzas y debilida-
cuatro componentes. La cuestión clave radi:- des es arbitraria. Lo que se deben identificar
ca en saber si es razonable y útil clasificarlos cuidado~amente son las fuerzas externas e
factores internos como fortalezas y debilida- lnter~as qÜe afectan la empresa,v entontes
a
des y los factores externos como amenazas y analizar sus consecuencias.
oportunidades. En la práctica, tales distincio- En este libro, se empleará _una clasifica-
nes resultan complicadas. ción sencilla de los factores internos y ex-
Alex Ferguson puede concebirse tanto ternos y se evitará cualquier categorización
como una fortaleza como una debilidad para superficial en fortalezas o debilidades y opor-
et club de fútbol del Manchester United. Como o
tunidades amenazas. · · ·
Ajuste estratégico
En esta visión de la estrategia como nexo entre la empresa y su entorno
es fundamental la noción de ajuste estratégico; es decir, la consistencia
entre la estrategia de la empresa, con las caracteristicas del entorno, prime-
ro, y con los aspectos internos de la empresa, especialmente con sus obje-
tivos y valores y con sus recursos y capacidades, en segundo lugar. Una de
las principales razones del declive y fracaso de algunas empresas es la falta
de coherencia entre el entorno y los aspectos internos de la empresa. El de-
clive de Nokia (que perdió más del 90% de su valor en bolsa en los cuatro
años anteriores a julio de 2012) puede atribuirse a una estrategia que no
tuvo en cuenta un cambio importante en su entorno: la creciente deman-
da de smartphones por los consumidores. Otras empresas han fracasado
por no alinear sus estrategias con sus recursos y capacidades internos. Una
cuestión crucial para Nintendo será si posee los recursos financieros y tec-
nológicos necesarios para continuar compitiendo al mismo nivel con Sony
y Microsoft en el mercado de consolas y videojuegos.
El concepto de ajuste estratégico también se refiere a la coherencia in-
tema entre los diferentes elementos de la estrategia de una empresa. Las
estrategias eficaces son aquellas en las que las estrategias funcionales y las
decisiones individuales están alineadas entre sí, para crear una posición
estratégica coherente y una dirección de desarrollo. Esta noción de ajuste
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 35
El primer 'paso en el desarrollo de los pla- coste de las inversiones necesarias en equi-
nes a largo plazo ·era prever la demanda del pos¡ edificios y plantas. En algunas áreas se
producto para los años siguientes.Tras calcu'" desarrollaban planes alternativos para.lograr
lar el tonelaje que se necesitaba en cada zona los objetivos de la compañía y las propuestas
de ventas para estimar la «fracción» objetivo de inversión se formulaban tras considerar
de la demanda total prevista,·sedeterminaba las 'disponibilidades de capital y la polftica de
el nivel óptimo de producción para cada zona. endeudamiento de la compañía. El vicepresi..:
Para esta ta'rea se usaba un programa de or- dente responsable de la planificación a largo
denador que incluía la demanqa estimada, la plazo recomendaba planes concretos al pre~
capacidad productiva. existente( los costes de siqente, y después de que los altos. ejecutivos
transporte, etc. y el consejo de administración revisaran las
opciones alternativas, se tomaban las deci-
Una vez calculada la tasa óptima de pro-
siones precisas sobre las acciones futuras. '
ducción en cada zona, se especificaban tos . ' . i •'' '.
hecho que la estrategia tenga que ver cada vez menos con planes y más con
la creación de opciones para el futuro 15 , fomentando la innovación estraté-
gica16 y la búsqueda de los «océanos azules» de espacios sin oposición en el
mercado 17 • La complejidad de estos retos ha hecho que ser autosuficiente
ya no sea una opción viable para la mayoría de las empresas -que cada vez
dependen más de otras empresas mediante la subcontratación y las alian-
zas estratégicas-.
La crisis financiera de 2008-2009 ha tenido un importante impacto en la
estrategia de la empresa, fomentando una nueva forma de concebir la fina-
lidad del negocio. La desilusión con los excesos y abusos del capitalismo de .
mercado han renovado el interés por la responsabilidad social corporativa,
la ética, la sostenibilidad y el papel de la legitimidad en el éxito empresarial
a largo plazo 18 .
La figura 1.4 resume las principales aportaciones en la dirección estra-
tégica desde mediados del siglo XX.
Presupuesto Fina.nciero:
• Presupuesto operativo 1950
• Presupuesto del flujo de caja actualizado.
1980
En busca de la Ventaja Competitiva:
• Énfasis en los recursos y las capacidades
• Maximización del valor para el accionista 1990
• Reorientación, subcontratación, reducción de niveles jerárquicos,
reducción de costes
2000
Adaptación a la turbulencia:
• Explotación de las tecnologías de información y comunicación
• Búsqueda de flexibilidad e innovación estratégica. 2012
• Alianzas estratégicas.
• Responsabilidad social y medioambiental.
40 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
La estrategia en la actualidad
es estrategia?
En su acepción más genérica, la estrategia es el medio por el que los
individuos o las organizaciones alcanzan sus objetivos. El cuadro 1.1 pre-
senta una serie de definiciones del término estrategia. La idea común a la
mayoría de las definiciones es que la estrategia se centra en el logro de cier-
tas metas; que implica asignación de recursos y que supone una cierta con-
sistencia, integración o cohesión de decisiones y acciones.
Sin embargo, como hemos visto, la concepción de la estrategia de la
empresa ha cambiado mucho en el último medio siglo. A medida que el en-
torno de la empresa se ha vuelto más inestable e incierto, la estrategia se
ha preocupado menos por la planificación detallada y más por las directri-
ces para conseguir el éxito. Esto es coherente con los ejemplos con los que
se inició el capítulo. Ni la Reina Isabel ni Lady Gaga parecen haber tenido.
ningún detallado plan estratégico, pero ambas tienen las ideas claras de
lo que quieren lograr y cómo van a lograrlo. Este cambio en el énfasis de
la estrategia como plan a la estrategia como dirección no supone ninguna
degradación del papel de la estrategia. Cuanto más turbulento es el entor-
no, más necesario es que la estrategia incorpore flexibilidad y capacidad de
respuesta. En estas condiciones, precisamente, la estrategia se hace más,
y no menos, importante. Cuando la empresa se ve sacudida por amenazas
imprevistas y aparecen constantemente nuevas oportunidades, la estrate-
gia se convierte en la brújula que permite a la empresa navegar a través de
mares tormentosos.
• Estrategia: un plan, método o serie de acciones diseñados para conseguir un objetivo o efecto específicos.
-Wordsmyth Dictionary (http://www.wordsmyth.net)
• La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones, y la asig-
nación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.
-Alfred Chandler, Strategy and Structure.
(Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
• La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas, junto con las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteado de tal manera que define en qué negocio está o va estar la empresa y la
clase de empresa que es o que va a ser.
-Kenneth Andrews, The Concept ofCorporate Strategy.
(Homewood, IL: lrwin, 1971)
• El niño perdido: «¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!».
John Darling: «Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia».
El niño perdido: «¿Ehh? ¿Qué es una estrategia?».
John Darling: «Es, mmm ... Es un plan de ataque».
-Walt Disney, Peter Pan
CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 41
ésta será en el futuro. Esta mirada hacia adelante pretende no sólo propor-
cionar una orientación que guíe el desarrollo de la empresa, sino también
establecer una serie de aspiraciones que puedan motivar e inspirar a los
miembros de la organización. Gary Hamel y C. K. Prahalad utilizan el tér-
mino propósito estratégico para describir esta posición estratégica desea-
da: «el propósito estratégico crea un desajuste extremo entre los recursos y
las aspiraciones». La alta dirección reta entonces a la organización a cerrar
la brecha mediante la construcción de nuevas ventajas competitivas21 . La
implicación de este planteamiento es que la estrategia no debe centrarse en
el ajuste y asignación de recursos sino en el apalancamiento y extensión de
éstos22 . Jim Collins y Jerry Porras hacen una observación similar: «todas las
empresas estadounidenses que han sido líderes de su sector durante cin-
cuenta o más años -Merck, Walt Disney, 3M, IBM, y Ford han potenciado
el compromiso con el logro de «objetivos grandes, estimulantes y ambicio-
sos»23. Los objetivos inspiradores y exigentes se encuentran en las declara-
ciones de visión y misión de la mayoría de las organizaciones. Uno de los
más conocidos es el fijado por el Presidente Kennedy para el programa es-
pacial de la NASA: «antes de que termine esta década, el hombre aterrizará
en la Luna y regresará a salvo a la Tierra».
CASO 1.~
·Declaraciones
·McDonald's ·
El «Plan de McDonald's para ganar» jetivo es construir buenos móviles que permi-
Todo nuestro sistema está unificado por el tan a miles de millones de personas en todo
«Plan de McDonald's para ganar» -un conjun- el mundo disfrutar más de to que la vida les
to de acciones claras para la empresa, nues- ofrece. Nuestro reto es lograr esto es un en-
tros franquiciados y nuestros proveedores. Este torno cada vez más dinámico y competitivo ...
plan tiene como objetivo hacer de McDonald's Recuperar el liderazgo en el ~spacio de los
el lugar y el modo favorito de comer de nues- smartphohes. Para ayudarnos a lograr nues-
tros clientes, mediante la implantación de los tra misión, Nokia ha formado una alianza es-
principales impulsores de una experiencia ex- · tratégica con Microsoft que, esp·eramos, nos
cepcional para el cliente: personas, productos, ayude a recuperar el terreno perdido en el
precios, ubicación y promoción. mercado de lós smartphones. Juntos, tene- •
Se trata de tener un personal amable y mas la intención de construir un ecosistema
bien cualificado en los restaurantes y una global que supere a todos ·tos existentes. El
gama de productos adecuados dentro de ecosistema Nokia-Microsoft ofrecerá produc-
unos precios asequibles. También se trata de tos diferenciados e innovadores a una escala
presentar nuestros restaurantes como luga- incomparable en términos de variedad, al-
res limpios, modernos y acogedores,. asf como cance geográfico e identidad de marca.
realizar promociones y actividades de marke- Conectar los próximos mil millones. En lo
ting que encuentren eco entre nuestros prin- que se refierea características de los teléfo-
cipales grupos de clientes .. nos, la estrategia de Nokia consiste en poten-
El «Plan de McDonald's para ganar» está ciar su innovación y fortalezá en mercados
diseñado para apoyar la estrategia de cre- en crecimiento, para conectar incluso a más
cimiento de las ventas en los restaurantes personas coh su primera experiencia en inter~
existentes, en lugar de crecer sólo mediante net y con las aplicaciones. Al ofrecer móviles
la apertura de más restaurantes. La implan- atractivos, asequibles y experiencias limita-
tación del plan nos permite alinear nuestros das, sobre todo en los mercados emergentes,
recursos humanos y financieros con nuestra núestra ambición es atraer a los próximos mil
estrategia de crecimiento, y elimina las activi- millones on-line ...
dades que no están enfocadas hacia nuestros
clientes o nuestros restaurantes. Fuente:
Atractivo
del sector: Estrategia
¿En qué sectores corporativa
se debe estar?
Rentabilidad
Tasa de beneficio
superior al coste
del capital
¿Cómo "se hace" dinero?
Ventaja
competitiva Estrategia
¿Cómo competir de negocio
en el sector?
46 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
Descripción de la estrategia
Estas dos preguntas: «¿dónde está compitiendo la empresa?» y «¿cómo
está compitiendo?» -proporcionan la base sobre la que podemos describir
la estrategia que la empresa está llevando a cabo-. El «dónde» tiene múlti-
ples dimensiones. Se refiere a los productos que suministra la empresa, los
clientes a los que atiende, los países y las localidades en las que opera y la
ga!lla de actividades que realiza.
Por lo tanto, la estrategia de Coca-Cola se puede describir en estos tér-
minos de «dónde» y «cuándo». Con respecto a «dónde»:
• Coca-Cola compite en el sector de los refrescos, donde suministra el
concentrado para sus bebidas carbonatadas (como Coca-Cola, Sprite,
Fanta, Tab y Fresca) y bebidas no carbonatadas (como Minute Maid,
Hi-C y los zumos de fruta Five Alive, y el agua embotellada Dasani).
• Geográficamente, Coca-Cola compite en todo el mundo, sus «cinco
grandes» mercados son los EE.UU., México, Brasil, Japón y China.
• En términos de ámbito vertical, las principales actividades de Co-
ca-Cola son el desarrollo de productos, la gestión de marcas y la
elaboración y distribución de concentrado. La producción y la dis-
tribución de sus refrescos están a cargo de su empresa asociada, Co-
ca-Cola Enterprises, y embotelladores locales franquiciados.
Con respecto a «cómo», Coca-Cola lleva a cabo una estrategia de di-
ferenciación que se basa en la imagen de marca, desarrollada a través de
grandes campañas publicitarias y promocionales. Busca el liderazgo en el
mercado a través de la comercialización a gran escala y de una estrecha re-
lación con los embotelladores líderes en todos los países donde opera.
CAPÍTULO l. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 47
la estrategia es algo que debe suceder, sin conexión con los detalles de la
gestión cotidiana de la organización es una de las grandes falacias de la
dirección estratégica convencionaP 8 • Las aproximaciones emergentes a la
formulación estratégica tienen en cuenta la adaptación y el aprendizaje que
proporcionan la interacción continua entre la formulación y la puesta en
práctica de la estrategia, que permiten que ésta sea continuamente reajus-
tada y revisada a la luz de la experiencia.
El debate entre aquellos que ven la estrategia como un proceso racional
y analítico de planificación deliberada (escuela de diseño) y los que la con-
ciben como un proceso emergente (escuela de la emergencia o del aprendiza-
je) se ha centrado en el caso de la exitosa entrada de Honda en el mercado
estadounidense de las motocicletas durante la década de los sesenta29 • El
Boston Consulting Group elogió a Honda por su búsqueda decidida de una
estrategia global basada en la explotación de economías de experiencia y de
escala, y así alcanzar un inexpugnable liderazgo en costes 30 • Sin embargo,
las entrevistas posteriores con los directivos de Honda responsables de su
entrada en el mercado norteamericano revelaron una historia diferente: un
acceso al mercado absolutamente casual, basado en un análisis superficial
y sin un plan claro 31 • Como Mintzberg observa: «A pesar de lo genial que
pudo parecer su estrategia a posteriori, los directivos de Honda cometieron
casi todos los errores imaginables hasta que el mercado finalmente les puso
ante los ojos la fórmula correcta» 32 •
En la práctica, la formulación de una estrategia implica una combina-
ción de diseño racional y de adaptación descentralizada. El diseño de una
estrategia incluye una serie de procesos organizativos, a través de los cua-
les la estrategia se debate, discute y decide. En las grandes empresas esto
incluye reuniones del consejo de administración y un proceso formal de
planific~ción estratégica, complementado por acciones que posibiliten una
amplia participación, como los talleres de estrategia. Los procesos de plani-
ficación estratégica se verán con más detalle en el Capítulo 6.
Al mismo tiempo, la estrategia se promulga continuamente a través de
las decisiones que toma cada miembro de la organización -en especial los
directivos de nivel intermedio-. A menudo, el proceso descentralizado, de
«abajo hacia arriba», de aparición de la estrategia precede al proceso, más
formal, de formulación estratégica de «arriba hacia abajo». La histórica
decisión de Intel de abandonar los chips de memoria y concentrarse en los
microprocesadores fue el resultado de las decisiones tomadas por los direc-
tivos de planta y de unidad de negocio, que fueron posteriormente estable-
cidas como estrategia por la alta dirección33 •
En todas las empresas, la formulación de la estrategia combina el dise-
ño y la emergencia -un proceso que puede denominarse como «emergencia
planificada» 34 • El equilibrio entre ambos procesos depende en gran medida
de la estabilidad y previsibilidad del entorno de negocio de la organización.
La Iglesia Católica Romana y La Poste, el servicio postal francés, se sitúan
50 PRIMERA PARTE. INTRODUCCIÓN
Organizaciones en Organizaciones en
entornos competitivos que entornos competitivos que Organizaciones protegidas
cobran a los usuarios ofrecen servicios gratuitos de la competencia
Ejemplos Royal Opera House Ejército de Salvación Ministerio de Defensa del Reino Unido
Museo Guggenheim Habitat for Humanity Banco Central Europeo
Universidad de Stanford Greenpeace Departamento de policía de Nueva
Linux York
Organización Mundial de la Salud
Análisis La identificación de la misión, las metas y los indicadores de resultados, consiguiendo que sean
de objetivos coherentes entre sí, es un área crítica del análisis estratégico para todas las organizaciones sin
y resultados ánimo de lucro.
Análisis Las principales herramientas El escenario principal No es importante. Sin embargo/ existe
del entorno para el análisis de la de la competencia y la competencia entre las agencias por la
competitivo competencia son las mismas estrategia competitiva financiación pública.
que para las empresas con es el mercado de
ánimo de lucro. recaudación de fondos
Análisis La identificación y la explotación de los recursos y las Análisis de los recursos y capacidades
de recursos y capacidades distintivas son fundamentales para el diseño esenciales para la determinación de las
capacidades de estrategias que confieren ventaja competitiva. prioridades y el diseño de estrategias.
Implantación Los principios básicos del diseño organizativo, gestión de resultados y liderazgo son comunes a
de la estrategia todos tos tipos de organización.
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 55
Resumen
l. Introducción
Capitulo 1. El concepto de estrategia
Preguntas de autoevaluación
1. En relación con las cuatro características ·de una estrategia de
éxito recogidas en la Figura 1.1, evalúe la estrategia del gobierno
estadounidense en relación a Irak de 2002 a 2012.
2. El análisis de la evolución de la estrategia empresarial (véase la
sección «De la planificación corporativa a la dirección estratégi-
ca») establecía que las características de los planes estratégicos
de una empresa y su proceso de planificación estratégica están
muy condicionados por la volatilidad e impredictibilidad de su
entorno. Sobre esta base, ¿qué diferencias se pueden esperar de
los planes estratégicos y los procesos de planificación estratégi-
ca de Coca-Cola y Facebook?
3. Se ha señalado que la estrategia de una empresa puede ser des-
crita en términos de respuesta a dos preguntas: «¿dónde esta-
mos compitiendo?», y «¿cómo estamos compitiendo?» Aplique
estas dos preguntas para obtener una descripción concisa de la
estrategia profesional de Lady Gaga (véase el caso 1.2).
4. Utilice el modelo de la figura 1.6 para describir la estrategia de
la universidad o facultad a la que pertenece.
S. ¿Cuál es su estrategia profesional para los próximos cinco años?
¿en qué medida su estrategia encaja con sus objetivos a largo
plazo, con las características del entorno y con sus propias for-
talezas y debilidades?
CAPITULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 57
Notas
1. P. F. DRUCKER: «Managing Oneself», Har- 11. Véase, Boston Consulting Group, Perspecti-
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2. Stephen COVEY (The Seven Habits of Hi- zan la base de datos PIMS (Profict Impact of
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