Juan Pablo Madrazo Guerra 3/junio/2021

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Actividad 1: Análisis de Caso

Sinopsis:

La empresa de Estados Unidos Hershey´s, se introdujo al mercado mexicano en 1969.

En el año de 2004 la empresa buscando diversificar sus productos, adquirió compró el
Grupo Lorena.
Así fue como el área de Hershey´s spicy se creara para dar producción a los productos
que no eran elaborados con chocolate, si no picantes. Dentro de los productos del área
están los “Pelonetes”, un producto que representaba el 54% de las ventas de esta
misma área.

El caso gira en torno de este producto y sobre el pronostico de ventas para el año de
2008.
La línea de producción para los pelonetes consta de 14 pasos, en los que un 15vo se
realiza simultáneamente en la tercera etapa de la producción.
Para tal operación, se cuenta con 20 operadores trabajando en la línea de producción,
donde la operación paralela de cerrar tapas (como 15vo) son 2 de los 20 operadores.
El costo de penalización por las cajas que no se entregan al cliente es de $308.09 y el
costo de mantener una tarima (63 cajas con 24 displays de 6 piezas cada uno) en
inventario es de $110 pesos por semana.
La eficiencia de la línea de producción de pelonetes del año 2006 es de 91%.

Preguntas Detonantes:

1. ¿De qué forma el Ing. José Inés puede calcular la capacidad de producción?

Tomando en cuenta desde el principio de la producción. Si se cuenta con la cantidad

suficiente de productos para hacer el producto y si los proveedores dan suficiente
abasto para la capacidad que tiene la línea de producción de producir el producto.
Se cuenta con 20 operadores que laboran turnos de 8.15 horas. No contamos con la
información suficiente para saber si los turnos se reparten en las 24 horas de día o hay
horarios en la que la producción se frena, además de los días feriados.
Sabemos que la capacidad estándar de la línea de producción es de 17,496 cajas.

A todos estos datos con los que contamos debemos agregar la productividad de
empleados y las veces en la que se pueda producir una falla mecánica durante el
proceso. Al igual que se pueda tener fallas de defecto del producto como DPMO.
Juan Pablo Madrazo Guerra 3/junio/2021
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2. ¿Cuál es el cuello de botella de la línea de ensamble que el Ing. José Inés debe
considerar?

Las tapas que se necesitan cerrar como operación paralela de la línea de producción
me paree que además de interferir con la línea, se necesita de 2 operadores que hagan
la tarea, alentando el proceso y subiendo el costo de la línea de producción.

Me parece esta una traba más importante que el factor humano, que aunque se puede
capacitar y eficientar de la mejor manera, siempre habrán fallas humanas que se tendrá
que enfrentar.

3. ¿Cuál es el promedio de inventario mensual?

Según los datos con los que contamos en el caso del año 2006, se elaboraron 191,979
cajas.
Febrero fue el año con la producción más baja siendo de 13,947 y la más alta fue en
diciembre con 191,979.
El promedio mensual del año 2006 sería de 15,998.25 cajas.

Propuesta de Solución:

La línea de producción parece ser bastante eficaz considerando que la eficiencia es del
91%, claro que no por eso se debe conformar, pues es el producto con más ventas del
área y esto es algo que se debe de aprovechar.
Algo que no me queda muy claro en las tablas del caso son los pronósticos de la
demanda para 2008 siendo más bajos que la producción de 2006, dejando productos
en almacén, lo cual nos deja con gastos de inventario mensual de $110 pesos por
semana.

Me parece que un buen objetivo que se podría plantear es el rediseño de los

contenedores para los Pelonetes.
La línea de producción se enfrenta con un cuello de botella a la hora que se tiene que
considerar cerrar las tapas de los contenedores para poder seguir con la línea de
producción.

Una opción podría ser que el proveedor de los contenedores entregara con las tapas
cerradas, pero no creo que sea lo más viable pues seguramente en la fabrica de los
contenedores, el producto se completa teniendo estas tapas abiertas.
Creo que la solución podría ser en un corto plazo con ayuda de diseñadores
industriales que rediseñen el contenedor. Podría conservarse el diseño siendo de dos
pizas en el que la tapa cuente con un tipo de sello de seguridad en el que un pequeño
remanente de plástico que mantenga cerrada la tapa pero que el consumidor final
pueda retirar fácilmente con sus dedos antes de consumirse.
Juan Pablo Madrazo Guerra 3/junio/2021
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Una buena propuesta podría ser tomar en cuenta el subcontratar una compañía
especializada en el diseño de fabricación de productos, las cuales define Jacobs y
Chase como “una organización que realiza la fabricación y/o compra necesaria para
producir un producto o dispositivo no para si misma, sino como un servicio a otra
empresa.”
Esto de subcontratar sería excelente si no se cuenta con un área que pueda tomar la
tarea dentro de la empresa.

Bibliografía:

 Chase, R., y Jacobs, R. (2018). Administración de operaciones, producción y cadena de

suministros (15ª ed.). México: McGraw-Hill. 
ISBN: 978-1456261412
 Chase, R., y Jacobs, R. (2018). Administración de operaciones, producción y cadena de
suministros (15ª ed.). México: McGraw-Hill 
ISBN: 978-1456261412

Capítulo 3: Diseño de productos y servicios

 Krajewski, L., Ritzman, L., y Malhortra, M. (2016). Operations Management, process and value
chains (11th ed.). USA: Pearson International.
ISBN: 978-1-292-09386-4

2. Process strategy and analysis