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Bibliografía
CHASE, R. B. (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Producción y cadena de suministros
(duodécima ed.). Mexico: McGraw-Hill.

Díaz, N. L. (12 de 2017). 3C empresa. Recuperado el 18 de 06 de 2019, de METODOLOGÍA DE

ESTUDIO DE TIEMPOY MOVIMIENTO; INTRODUCCIÓN AL GSD:
https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2018/01/art_5.pdf

Escuela de Organización Industrial (EOI). (11 de 03 de 2014). Para manejar un inventario cero
“se requiere que todo el sistema funcione a la perfección”. Recuperado el 16 de 06 de
2019, de http://www.cadenadesuministro.es/noticias/para-manejar-un-inventario-
cero-se-requiere-que-todo-el-sistema-funcione-a-la-perfeccion/

Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. Mexico: Pearson Educacion .

UPN. (07 de 12 de 2016). Universidad Privada del Norte. Recuperado el 16 de 06 de 2019, de

¿Qué es un cuello de botella en el proceso de producción?:
https://blogs.upn.edu.pe/ingenieria/2016/11/14/que-es-un-cuello-de-botella-en-el-
proceso-de-produccion/

Análisis del Caso: Fabricación de Pelonetes en Hershey’s

Síntesis

Hershey´s, es una empresa líder en la producción de chocolate desde

1903 en Estados Unidos, se introdujo a México en 1969, en el Distrito Federal.
En 1981 cambian sus instalaciones a el Salto, Jalisco y en el 2004 adquieren la
compañía Grupo Lorena, con el fin de diversificar su oferta de productos. Con
esta adquisición incluía los productos con ingredientes picantes como los
Pelonetes.

La adquisición de Grupo Lorena trajo consigo la adaptación de este

personal a las políticas de trabajo de Hershey´s, donde se incluyó
entrenamiento y capacitación al nuevo personal y el proceso de inducción de
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Hershey´s. Además de esto se adquirió la línea spicy y entre sus productos los
Pelonetes.

Los Pelonetes, son un producto, con ingredientes picantes,

perteneciendo a la línea spicy, de ahí el nombre de esta línea, el cual
representaba un 54% de ventas de esta línea. La línea Spicy por otro lado
generaba el 37% de ventas totales de toda la empresa, colocando a el producto
Pelonetes como uno de los productos principales.

A principios de noviembre de 2007, el pronostico de ventas del producto

Pelonetes, para el siguiente año, se entrego al Ing. José Inés Aguilar, gerente
de producción del área spicy, el cual al ver que el pronóstico de ventas había
aumentado con respecto al año 2007, le genero un cuestionamiento de si debía
incrementar la capacidad de producción de dicho producto o si realizaba alguna
otra acción.

Antes de tomar la decisión el Ing. José debía de tomar en cuenta que,

por políticas de la empresa, el inventario para finalizar el año 2007 tenia que
ser de 0 pelonetes y que había un costo de $308.09 pesos por cada caja no
entregada y un costo de inventario por semana de $110 pesos por semana.

En el año 2006 y 2007, la cantidad de producción fue muy similar, por lo

que se tomo como base el año 2006. Estos datos muestran que la eficiencia
real de la producción estaba al 91% anual de lo que se podía producir, esto
considerando que solo se trabajaba 2 turnos. Es por eso por lo que el ing. José
se encontraba en una disyuntiva de que hacer para satisfacer el aumento en la
demanda.

Preguntas detonantes.

¿De qué forma el Ing. José Inés puede calcular la capacidad de

producción?

Primero partimos de que es capacidad, la cual se establece como el

volumen de producción o número de unidades que se pueden alojar, recibir,
almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico.
(Render, 2009)

Para poder establecer la capacidad de producción primero deberá de

haber una planeación estratégica de la capacidad, en la cual se obtiene un
enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de
capital intensivo, que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a
largo plazo. (CHASE, 2009).

Ya que se estable una planeación estratégica de la capacidad según

CHASE, 2009, para determinar la capacidad se deben abordar las líneas de
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productos, capacidades de la planta y asignación de la producción, todos ellos

de forma individual y se siguen estos pasos:

1. Pronosticar las ventas de los productos: donde se tiene la cantidad

de producto que necesita producir.
2. Calculo del equipamiento y la mano de obra que se requerirá: en
este paso es donde se calcula la cantidad de recursos que se necesita
para lograr el volumen.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible
durante el horizonte del plan: donde se establece el tiempo que durará
el proyecto y lo que se necesitará durante ese tiempo.

Tomando en cuenta desde el punto 2, se puede calcular la producción

viendo los datos históricos del 2006 y calculando los niveles de producción
estimada para los próximos periodos. Si se toman los datos del 2006, se puede
ver que la capacidad de producción de cajas anual es de 209,954, lo que a
producción diaria se traduce a 903 cajas (de lunes a viernes, descontando los
días festivos) y 117 cajas por hora (460 min por turno). Esta sería su capacidad
estándar de acuerdo con la mano de obra y la maquinaria instalada, que se
tiene.

Dentro de esto debemos de considerar dos factores clave: la producción

real y la capacidad estándar donde podemos ver que hay un margen de error
en tiempos de producción de un 3% a un 9% anual variable en cada periodo,
esto debido a algunos problemas o situación que se debieron presentar durante
la producción. Es por esto por lo que se puede decidir usar un colchón de
capacidad, el cual se mantendrá en ellos requerimientos proyectados y la
capacidad real. (CHASE, 2009)

En conclusión la para calcular la capacidad de producción se toman en

cuenta el equipamiento y la mano de obra que se tiene o se requiere para
producir una cantidad en especifico de productos, es necesario realizar este
calculo para estar consientes y saber si con lo que se cuenta en la empresa se
puede llegar al objetivo de producción, además para saber cuanto se necesita,
ya que tener demasiada capacidad de producción nos puede generar
maquinaria y mano de obra ociosa causando costos.

¿Cuál es el cuello de botella de la línea de ensamble que el Ing. José

Inés debe considerar?

Según Render, 2009, los centros de trabajo que se constituyen en

cuellos de botella son restricciones que limitan la salida de producción, estos
tienen menos capacidad que la estación de trabajo anterior o siguiente y limitan
la salida de este. Los cuellos de botella son un fenómeno que pasa
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frecuentemente ya que incluso los sistemas bien diseñados pocas veces duran
en equilibrio mucho tiempo.

Los cuellos de botella se pueden producir por diferentes motivos como;

la falta de material, personal mal preparado, falta de almacenes, desinterés
administrativo. (UPN, 2016)

Tomando en cuenta lo anterior para poder tener un estudio mayor y

verificar donde existe un cuello de botella seria necesario tener mas datos
como los tiempos que toma para cada operación y ver si hay tiempos de
inactividad para algunos operadores entre las operaciones.

Si se toma en cuenta el siguiente cuadro:

# operadores Operaciones de Línea de ensamble

2 Colocar piezas en banda 1 (Cap 84)
0 Dosificado de producto en pieza (Cap 12)
4 Colocar tapa a pieza (Cap 60)
4 Colocar sello a pieza
0 Horno de encogimiento de sello
0 Foliador individual (a sello)
2 Sacar producto en grupos de 6 piezas de banda 1 y Colocar producto en banda 2
2 Poner manga (6 pieza)
2 Colocar manga en banda 3
0 Horno de encogimiento de manga.
0 Máquina foliadora de manga
1 Colocar manga en banda 4
0 Pasar manga por detector de metales
Empacar manga en caja (24 mangas por caja)
1 Encintar caja
Estibar cajas en tarimas (63 cajas por tarima)
Operación Paralela
2 Cerrar tapas
20 Total de Operadores
Tabla 1. Operaciones de producción

Se puede apreciar que 2 operaciones simultaneas van en el paso 3, aquí

pudiera haber un cuello de botella en caso de que los operadores no alcancen
a pasar las tapas cerradas a tiempo.

Otro cuello de botella se puede presentar en el paso 7, donde se

agrupan los pelonetes en grupos de 6 para pasarlos a la banda 2, esto debido
a que en el paso 1 solo hay 2 operadores colocando las piezas individuales y
después pasa por 6 operaciones más, por lo cual es probable que los 2
operadores que estén en el paso 7 tengan tiempo de inactividad en lo que
esperan que se ha complete el grupo de 6 pelonetes por operador en total
esperarían 12 unidades para poder realizar su operación, para identificar bien
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este punto se tendrían que tomar los tiempos de las operaciones anteriores y el
tiempo que toma en el horno y en la foliadora.

En conclusión, se puede hacer un estudio de tiempos y movimientos

para cada operación y verificar cual es el cuello de botella que se esta
presentando, ya que este es el que limita o detiene el flujo para el producto
final, con esta información se pueden tomar medidas para el mejoramiento de
la línea. Además, ver si hay tiempos de inactividad como puede pasar en el
paso 7 que los operadores estén esperando que se junte 6 pelonetes para
cada uno, siendo un total de 12 pelonetes que requieren en esa estación para
que los operadores puedan trabajar.

¿Cuál es el promedio de inventario mensual?

El inventario de bienes terminados es el cual está constituido por

productos completados que esperan su embarque. (Render, 2009)

Para este caso el inventario de bienes terminado para este producto era
de las 0 unidades al mes, ya que al momento de que las tarimas iban saliendo
de la línea de producción estas se mandan directamente a un camión, donde al
tener 22 tarimas en su interior, este camión traslada el producto al almacén
central, lo que el inventario mensual debía de estar en cero, ya que producto
que se termina producto que se envía.

Lo anterior se debe a que esto le ayuda a minimizar sus pérdidas, el

tener este sistema propone un ahorro de trabajo y de costos de
oportunidad, debido a que al tener el inventario justo para cumplir con las
ventas pactadas no existe ningún recurso inmovilizado u ocioso. (Escuela de
Organización Industrial (EOI), 2014)

Además Ing. José debe de seguir con dichas políticas para mantener el
nivel de producción actual y evitar las penalizaciones por costo de caja no
entregada con un valor de $308.09 y el costo de inventario de $110 por tarima
por semana.

En conclusión, el tener el inventario de producto final en 0, ayuda a

reducir costos dentro de la empresa, ya que no tienes el producto sin moverse
dentro de la misma y no requiere de mantenimiento o manejo del mismo, es por
esto que se reducen costos, pero de igual forma manejar este tipo de
inventarios, como si fuera Just in Time, tiene sus desventajas ya que al no
tener inventario y llegara a pasar algún contratiempo que detenga la línea
durante mucho tiempo no se tiene el producto final para ser mandado, por lo
que esta practica debe de ser acompañada de una muy buena práctica de
planeación de producción y donde las eficiencias y puntualidades sean las
mejores posibles.
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Propuesta de Solución

Para proponer una solución, se puede ver los datos de la capacidad real
del 2006 y compararla con la capacidad estándar y la proyección que se tiene
para el 2008, los cuales se pueden observar en la siguiente gráfica:

Capacidad de producción
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

Produccion 2006 Produccion proyectada 2008 Capacidad Estandar

Grafica 1. Comparación capacidad de producción

Como se puede apreciar en la gráfica, con los datos de la proyección

para el 2008 no se requiere el aumento en la capacidad para producir, pero si
se puede mejorar el proceso para tener mayor eficiencia y tener un colchón de
capacidad mayor.

Uno de los puntos que se tienen que mejorar, es pedir al proveedor de

las tapas que las envíe ya cerradas, con esto podemos remover la operación
paralela de 2 operadores y no correr el riesgo de que se produzca un cuello de
botella en este paso de la operación. O mover esta operación para que se
realice aun lado del paso 1, ya que actualmente esta al final de la línea.

Como lo menciona Diaz (2017), el objetivo de un estudio de tiempos y

movimientos es la de minimizar el tiempo requerido para la ejecución de
trabajos, conservar recursos y minimizar costes, proporcionar un producto más
confiable y eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los
eficientes.

Con lo anterior podemos es realizar un estudio de tiempos y

movimientos, para identificar y clarificar con mayor exactitud si existe cuellos de
botella dentro del flujo. En particular el inicio del proceso donde solo 2
operadores son los que colocan las unidades y ver si los 2 operadores que
cierran las tapas mejor colocarlos en el primer paso, esto con la finalidad de
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que en esta operación no retrasen o mantengan sin operación a los operadores

que apilan de 6 en 6 después del horno y la foliadora, pero tomando en cuenta
el proceso del horno y no hacer un cuello de botella mas grande en el horno.

También se tendría que verificar que no se produzca mas producto de lo

que se requiere para no caer en costos de inventario, ya que por cada semana
que pasa una tarima en inventario produce un costo $110.00 pesos, por lo que
se tiene que ajustar la producción a lo necesario a las proyecciones de la
demanda de cajas.

Conclusión

Una vez evaluada toda la información del caso podemos establecer varias
conclusiones que son importantes para este tipo de casos, por un lado, si el
Ing. José decide, mejorar la producción debe de comenzar por realizar la
evaluación de las líneas actuales, como ya pudimos identificar las líneas de
producción son las que presentan las deficiencias en los cuellos de botella.

Para concluir puedo mencionar que el Ing. José lo único que necesita es hacer
una nueva planeación y distribución de sus recursos, así como un análisis de
su cadena productiva e identificar cuáles son sus áreas de oportunidad las
cuales le permitirá optimizar los procesos, manteniendo sus inventarios en un
nivel cero como lo ha hecho hasta el día de hoy y mejorar la calidad, tiempos
de entrega y de producción manteniendo el ritmo actual basados en la
demanda proyectada para el año 2008.