Capítulo 4

Modelos de gestión
¿Qué es un modelo de gestión?

Modelo de gestión refiere al modo en que se toman decisiones dentro de una organización. Es
decir, la secuencia ordenada y (a veces) racional en la cual deben ser planteados y resueltos los
problemas. Siempre hay un modelo de gestión.

Mintzberg L E O
señora Raku:

La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar

una serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas,
pulirlas cuando estuvieran medias secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y,
finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía
problema alguno: lo hacía todo ella.

El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que
recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señora Bisque, que
tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio
entonces obligada a dividir el trabajo: dado que las tiendas de artesanía querían las
piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señora Bisque hiciera porciones
de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para
ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos
personas en un taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada
dificultad.

L uesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco

tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente con un exceso de pedidos. Necesitaba
de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma
las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de
cerámica de la localidad. Así mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le había
llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían, y desde el principio lo que
tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la
coordinación no presentaba problema alguno.

N
coordinación. Un día la señora Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco
piezas. En otra ocasión la señora Raku abrió el horno y se encontró con que todas las
macetas habían sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de
que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el
trabajo mediante el simple mecanismo de la coordinación informal. Para colmo la señora
Raku, que ya se daba a conocer como la Directora General de Cerámicas Limitadas, se
veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable
en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos
 A B
misma a ocuparse de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.

Y L
cuando se contrataron los servicios de una analista de procesos de trabajo, quién
recomendó que cada persona realizará una única tarea en una de las líneas de productos
(jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro,
el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la
producción de cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones
normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente,
Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku solamente
aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes
almacenes.

L R
actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para
cuartos de aseo, y por último a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a
dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde
su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas
secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaba los
6

Mintzberg cómo análisis de esta historia considera que todas las actividades humanas, que van
desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la luna, plantea dos
requisitos a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que
deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede
definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

Siempre hay un modelo de gestión, toda organización la posee. Este modelo puede ser más o
menos explícito, más o menos racional, sus prioridades pueden ser más o menos
A
siempre están. Una modalidad de análisis organizacional consiste justamente en hacer explícito
el modelo de gestión vigente.
7
Componentes de un modelo de gestión

Una vez definido el modelo de gestión vamos a describir cuáles son aquellos componentes que lo
integran, a saber, los niveles o dimensiones presentados refieren al Ser, Hacer y Estar de una
organización. Estos componentes del modelo de gestión son un circuito de movimiento y
dinamismo que ocurre dentro de la organización (Ver imagen Componentes del modelo de
Gestión). Estos componentes que caracterizan y hacen a un modelo de gestión específico no
deben ser vistos como compartimientos estancos, están relacionados como si fueran piezas de
un motor, diferentes órganos de un ser vivo. Cuando uno se altera es necesario que los otros

6
Mintzberg, Henry (1989). El diseño de las Organizaciones Eficientes. Argentina, El Ateneo. Introducción. 2001
7
Extraído de Tobar, Federico. 2002. Modelos de Gestión en Salud. Buenos Aires,enhttp://www.saludcolectiva-
unr.com.ar/docs/SC-138.pdfrevisado el 16 de Agosto 2014
también lo hagan para que la organización subsista y se adapte. El modelo de gestión involucra la
interrelación de todos sus componentes para que dicha transformación pueda concretarse.
Ahora bien, ¿A qué refieren específicamente cada uno de los componentes presentados?

Componentes del modelo de gestión

Misión
Visión
SER Valores
Prioridades
Funciones
HACER
Actividades Cultura
ESTAR Estructura
Ambiente

El Ser es aquello que hace a la esencia misma de la organización. El ser queda comprendido a
través de la definición de la misión, visión y valores.

El Hacer C A
Ser no se dice, se hac A
es en la consistencia y en la existencia. Es en el hacer donde se encuentra la consistencia, la
consistencia de lo que se hace en sí mismo (de una acción con otra acción) y de lo que se hace
con lo que se es (con la misión), con lo que se debe ser y quiere ser (con la visión) y con aquello
en los que los actores (agentes) de la organización creen (con los valores). Dentro de esta
segunda dimensión se distinguen las prioridades, las funciones y las acciones.

El Estar corresponde a aquellas dimensiones concretas, observables y físicas: el estar de las

condiciones de existencia. En este componente distinguimos por orden de importancia, primero
a la cultura propia de la organización, segundo a su estructura formal y tercero al ambiente
externo que también condiciona a la organización.

En las siguientes páginas se encontrará una breve explicación de cada concepto que conforma a
éstas tres esferas.

I- El Ser de la Organización

Misión
Las definiciones que giran en torno a qué es la misión se basan básicamente en criterios
P D
É C
C L
declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la
declaración de la razón de ser de una empresa, realizar el trabajo de definir la razón de ser es
8
C . Drucker, advertía:

No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser
hecho U ed ede ad i i in mo ecnología inf ae tructura y hasta
e celen e ejec i o en el me cado e o no ede com a na mi i n

También se la define como el objetivo principal o más alto de la empresa. Se puede agregar a
estas precisiones una definición: la misión es la contribución de la institución a la sociedad. Se
trata de aquello por lo cual hace falta que la institución exista. No se puede definir prioridades
sin ella. Es a través de ella que se define la eficacia porque la misión es lo que, por definición,
debe hacer la institución.

Sin misión no hay organización. Si un grupo de personas no consigue definir la dirección hacia la
que pretenden avanzar no conseguirán sincronizar sus esfuerzos.

Uno de los autores que más trabajó esta dimensión de Ser de la organización ha sido Karl
Albrecht. En su Libro La misión de la empresa, este autor define metafóricamente la misión
P Q
ésta metáfora?

El tren al norte debe ser más que la idea de una persona: debe ser la idea de todos. Debe
ser la manifestación de esa idea en forma de acción. El desafío para el liderazgo es
desarrollar la idea, expresarla en términos precisos y útiles, de modo que todos los
miembros de la organización puedan relacionarla con su trabajo persona, y ayudarlos a
traducirlas en acciones. Por esta razón es muy importante contar con un marco
conceptual que exprese todos los elementos importantes de la orientación en términos
comprensibles, y muestre sus interconexiones9.

El mayor error estratégico que se puede cometer en la gestión de una organización es aquel que
consiste en anteponer el hacer al ser. En otros términos, primero se define la misión y solo
después viene el plan. No se puede tener un
menú o catálogo de productos y servicios antes Preguntas para definir la misión de
que una razón de ser. Tal vez la mayor una organización
dificultad que enfrentan las organizaciones en
estos tiempos de reconversión donde los ¿Qué somos?
entornos cambian de forma permanente y ¿Qué hacemos?
exigen la rápida adaptación de las ¿Quién más puede hacer lo que hacemos?
organizaciones a dichos cambios, consiste en ¿Hacia dónde vamos?
olvidar la misión y limitarla a simples catálogos ¿Cómo sabemos si lo que estamos
de productos. haciendo lo estamos haciendo bien?
¿Quiénes son nuestros clientes?
De esta manera resulta imprescindible hacer ¿Cuáles son nuestros productos o
una distinción entre qué es lo absoluto y qué es servicios finales?
lo relativo dentro de una organización. La ¿Qué ofrecemos?
misión es lo absoluto dentro de la organización:

8
Fred, R. David (2000). Conceptos de la Administración estratégica. México, Pearson Education, 9na Ed, 2003. Pp 59-
60.
9
Albrecht, Karl. (1992). La misión de la empresa. España, Paídos Iberica, 1996. Pp 77-78.
es lo único que necesariamente debe permanecer. Mientras que los recursos son relativos, es
decir, una organización puede obtener ventajas comparativas sobre otras organizaciones con las
cuales compite, en función de sus recursos. Por ejemplo, porque dispone de profesionales más
capaces, porque consigue insumos a menor precio o de mejor calidad o hasta porque dispone de
un esquema de división del trabajo más adecuado. Sin embargo, todas estas ventajas son
relativas porque son coyunturales y, por lo tanto, también reversibles.

Por ejemplo, un hospital decide lanzar un programa general de capacitación para determinados
servicios que componen la organización. Dicha especialización tendrá una duración de dos y tres
semanas de acuerdo al área y la misma será dictada por especialistas nacionales e
internacionales. Entre las ventajas que consigue el hospital es que sus empleados estarán más
capacitados para brindarle un mejor servicio a los pacientes, obtendrán reconocimiento siendo
considerados por sus superiores y además marcando una diferencia con los médicos de los
hospitales vecinos. Ahora bien, estás capacitaciones son en vano si las mismas no se plasman con
la razón de ser del hospital, con lo absoluto, ya que esa capacitación representan insumos pero
sólo de manera coyuntural.

También hay casos de ventajas que son absolutas y estructurales al mismo tiempo. Aquellas que
surgen cuando la organización consigue definir de forma precisa su misión y, a su vez, es
entendida y compartida por todos sus miembros (agentes), quienes actúan en consecuencia. Se

En la misión sedimentan los valores de sus agentes y es por ello que constituye los pilares sobre
los cuales se construye la organización, las bases del hacer. En otros términos la misión expresa
en qué creemos y luego de allí surgirá el cómo hacer.

Hay, incluso, un fundamento lógico de esta primacía del ser. En la lógica, existe la ley de la
identidad por la cual lo que es, es. También está la ley de la contradicción, por la cual nada puede
ser y no ser al mismo tiempo. Y además, la ley del tercero excluido, por la cual todo debe ser o no
ser. O sea que hasta en la propia lógica se encuentran leyes que argumentan la importancia del
Ser.

Cuando se redefine la misión se está cambiando de negocio. Redefinir la misión es la forma más
profunda de alterar la esencia de la organización. Por eso es lo más difícil de lograr de forma
efectiva.

Visión
La visión es una imagen de lo que los miembros de la organización quieren que ésta llegue a ser.
A T ser algo que se pueda describir y que
la gente pueda ver con los ojos de la mente. Es un cuadro mental de la empresa, que opera en un
ambiente según algún criterio de excelencia y es apreciada por lo que aporta.
Preguntas para definir la visión
La visión funcionará adecuadamente si cumple con tres
¿Cómo queremos que nos vean?
requisitos.
¿Qué aspiramos a llegar a ser?
1. Un concepto enfocado. Algo que va más allá de ¿Qué imagen nos impulsa?
los tópicos; una premisa de creación de valor que las personas puedan realmente
describir como existente. Ésta toma vida cuando se consubstancia con los valores tal
 K os conceptos sin visión están vacíos, la visión sin conceptos es

2. Una sensación de propósito noble. La visión es una herramienta estratégica, debe

persuadir y motivar hacia afuera y hacia adentro de la institución. Por ello es importante
que genere compromiso. Esto se obtiene enunciando algo que los agentes sientan que
realmente vale la pena hacer, algo que realmente pueda crear valor, realizar un aporte.
Que sugieran que haciéndolo, de algún modo, se puede convertir al mundo en un lugar
mejor, se puede contribuir a mejorar la vida de las personas.

3. Una probabilidad real de éxito. Algo que la gente pueda creer con realismo que es
posible, y que, aunque no se alcance a la perfección, por lo menos justifique que se luche
por ello. Un enunciado muy noble, pero poco creíble suena pretencioso e impostor.

Valores
Para que la misión y la visión sean algo más que palabras es necesario que estén articuladas con
los valores de la gente que forma parte de la organización. Es posible que un grupo esté de
acuerdo con una misión y una visión, pero que caiga en conflicto porque los distintos agentes de
la organización tienen valores diferentes acerca de lo qué es trabajar y acerca de cómo trabajar
juntos. Dicho de otra manera, el Ser de la organización no es solamente el qué sino también el
cómo . Cómo se hacen las cosas resulta tan importante como cuáles son las cosas que se hacen.

Para ejemplificar lo anterior se describe el siguiente caso: un servicio de salud que integraba una
red mayor disponía de una misi B
complejidad garantizando máxima resolutividad a los problemas de salud de la población
L
las autoridades habían planteado una visión:
T
establecimiento tenían excelentes antecedentes académicos. Pero algunos no querían trabajar
con los otros. Provenían de diferentes escuelas, respectaban a diferentes referentes médicos.
Incluso llegaban a despreciarse entre sí. El resultado fue que el perfil de las admisiones se
aproximó poco a las prioridades que pretendían fomentarse desde la misión y la visión.

Los valores son los principios, estándares y acciones entendidos por la gente en una
organización, que consideran inherentemente meritorios y de mayor importancia10. Los valores
de una persona se vinculan con las respuestas a la pregunta ¿Qué es lo que me importa?

Los seres humanos se orientan en función de creencias. No todas nuestras decisiones son
tomadas en función de los valores, pero ellos influyen en nuestras vidas y nuestro accionar. Son
como una inercia imbatible y probablemente incorregible. Todos tienen un sistema de valores
profundamente conectados. Los seres están motivados y toman decisiones en base a ese sistema
A
viejo refrán.

José Ortega y Gasset distinguía la Fe de las creencias. La primera involucra la religión. La segunda
es algo distinto, es aquello que se hereda de los padres y sedimenta en nuestras conductas. Las
creencias se expresan más claramente cuando se reacciona sin pensar, sin meditar. Las
creencias, los valores es la orientación intrínseca, la forma espontánea de reaccionar. Si todas las

10
Scott, Cynthia; Jaffe, Dennis y Tobe, Glenn. (1997). Visión, Valores y Misión Organizacionales. México D.F.
Grupo editorial Iberoamérica, 1998.
personas tuvieran los mismos valores sería fácil trabajar en grupos. En otras palabras la
organización sería sólo una cuestión de orden. Entonces sí la gestión y la administración serían
enteramente sinónimos. Hay incluso un fundamento bíblico de nuestra desorganización:

Cuenta el libro del Génesis que una vez los hombres decidieron organizar sus fuerzas y
habilidades para construir un puente que le permitiera llegar hasta Dios. Para ello
comenzaron a edificar una torre hacia el Cielo. Al principio Dios miraba con buenos ojos
este emprendimiento por ser un esfuerzo solidario y dedicado. Pero luego dijo: Si los
hombres consiguen terminar la torre querrán ser dioses. Por eso confundió sus mentes y
sus lenguas de modo que unos no entendían lo que decían los otros.

Esa torre de Babel entonces se desplomó en

Preguntas para identificar los valores
mil pedazos y desde entonces los pueblos
¿Cómo se trata la gente entre sí?
andan por diferentes regiones y hablan
¿Qué es lo más importante para la gente de la
diferentes lenguas. Desde ese momento la
organización?
organización es casi un milagro, ya que es muy
¿Cómo hacen sus negocios?
difícil sincronizar las fuerzas y los impulsos de
¿A quiénes admiran?
las personas con objetivos comunes, usa el
¿Qué cosas no estarían dispuestas de hacer?

Allí donde hay valores compartidos habrá mayor facilidad para encontrar una dirección común,
para compartir y consensuar prioridades. Por lo tanto, es necesario poder aclarar los valores,
tener idea del rango de creencias que influyen en el proceso de toma de decisiones y así
encontrar maneras compartidas de establecer las prioridades. Hay incluso organizaciones que
escriben un credo, una declaración de principios que no es otra cosa más que los valores
compartidos.

Cuando los valores son explícitos y están alineados con la misión y visión de la organización todo
fluye de mejor manera en la organización. Cuando hay sincronía, la conversión de la organización
surge por el deseo, la voluntad y la energía de sus agentes. Los valores son un conjunto de
entendimientos básicos en la organización sobre cómo hacer las cosas. De ellos se desprenden

Estos entendimientos suelen ser comprendidos, pero no siempre son expresados.

Casi todos los valores de la organización y el equipo son inconscientes en el sentido de que están
bajo la superficie y no se exploran ni debaten abiertamente. Traerlos a la luz del día realza el
acuerdo y la conexión por eso es tan importante que las organizaciones lo hagan explícitos.

Ejemplo de Ser del Hospital Néstor Kirchner, El Cruce:

II El Hacer de la Organización

Prioridades

¿Qué caminos tomar para alcanzar la misión? La selección de prioridades significa la búsqueda de
caminos para transitar nuestra misión.

Toda organización se enfrenta al problema de cómo asignar los recursos disponibles para
alcanzar su misión y cumplir con las funciones que esta requiere. Para que haya funcionamiento
debe haber asignación de recursos, asignación que siempre obedece a algún criterio que a veces
es explícito y transparente otra vez no lo es. Los modelos de gestión que evitan asumir
prioridades privilegian el estar al hacer. En otros términos, se olvidan de su misión.

Es en la definición y en la instrumentación efectiva de las prioridades donde comienza a ponerse

en práctica la consistencia de la organización. La consistencia de los sujetos y sus acciones entre
ellos y la consistencia con el Ser de la organización. Es claro que para avanzar en una
determinada dirección necesitamos remar todos en un mismo sentido. Sin embargo, en
organizaciones complejas ese sentido no resulta tan evidente. Muchos caminos parecen llevar
hacia el mismo lugar y es entonces cuando los actores de la institución comienzan a discordar
sobre cual camino resulta más adecuado. Sólo cuando las prioridades resultan claras y son
incorporadas (introyectadas) por todos los actores de la institución comienza a haber una
verdadera organización.

La visión cobra vida cuando todos en la Preguntas para identificar las

organización perciben como su propio aporte se prioridades
convierte en un factor decisivo. Una forma de ¿A qué le damos importancia?
avanzar hacia ello es lograr que todas las personas ¿Cuáles son los riesgos que no puedo
en todos los departamentos o sectores de la correr?
organización traduzcan la visión en papeles y ¿Cómo puede cada uno contribuir a la
metas que tengan significado para ellas visión?
personalmente11. En otras palabras se puede ¿Se corresponden las prioridades
pensar a la visión de la organización como un gran individuales con la visión?
rompecabezas donde cada pieza configura un
cuadro pequeño que contribuye a formar el cuadro grande. Pero el cuadro grande solo se
configura cuando todas las piezas están en su lugar. El papel específico que cada persona tiene
que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza individual del rompecabezas. Si las
piezas no están bien definidas no se consigue armar la figura principal.

Ken Blanchard formuló un instrumento para verificar la concordancia entre la visión y las
12
. Como a menudo hay
11
Esta es la propuesta del empowerment tal como la formula Ken Blanchard. Ver: Blanchard, K; Carlos, J. Randolph, A.
1997. Empowerment. Bogotá. Grupo editorial Norma. Pp 44.
12
Op. Cit.
diferencia entre lo que las personas creen que deben estar haciendo día a día y lo que su jefe
cree que debieran hacer, es recomendable que cada uno haga una lista y que comparen la
prioridad de las cosas de las dos listas.

¿Qué significa fijar prioridades? Fijar prioridades supone decidir temas que hay que abordar en
primer término, en segundo, en tercero, y así sucesivamente. También fijar prioridades significa
establecer cuáles temas pueden postergarse o delegarse. Los directivos de éxito se diferencian
de los otros en que, además de abordar muchos temas, se centran en uno sólo a la vez,
concluyéndolo en un objetivo claro y decidido, lo que les lleva a priorizar los temas y atenerse al
orden de importancias establecidas.

¿Cuáles son las ventajas de establecer prioridades?13

Trabajar sólo en temas importantes.

Trabajar los temas urgentes, sólo si es preciso.
Concentrarse en un solo asunto.
Trabajar mejor.
Iniciar los temas en una fecha concreta.
Concluir los asuntos en el tiempo previsto.
Respetar los plazos límites.
Delegar lo delegable.
Acabar los temas importantes al final de cada período.
No dejar inconclusos los temas fundamentales.
Alcanzar más fácilmente los objetivos.
Obtener mejores resultados.
Evaluar la propia productividad.
Evitar problemas y tensiones.
Estar más satisfecho de uno mismo.

Funciones
Hacer es funcionar. Para alcanzar la misión es imprescindible encontrar un modelo de división
del trabajo que defina unidades organizativas capaces de asumir funciones. La coordinación de
estas funciones es el proceso de conversión que permite que se alcance la misión. Las funciones
son los requisitos que deben ser cubiertos para alcanzar la misión. Cada función constituye un
conjunto articulado de actividades que es coherente en sí mismo y que facilita el desempeño
(funcionamiento) de la organización.

Existen funciones finales, intermedias y de apoyo. A medida que estas últimas cobran peso por
sobre las primeras los procesos se complejizan y la Preguntas para identificar las
institución se torna cada vez más burocrática. funciones
Parkinson postuló que a partir de un determinado ¿Qué es lo que no puedo dejar de hacer
momento las organizaciones tienden a expandir para cumplir la misión?
más sus funciones de apoyo que sus funciones ¿Qué está relacionado con mis objetivos
sustantivas. Esto significa que dejan de existir para finales?
cumplir una misión y que su misión pasa a ser ¿Qué de lo que hacemos es nuestra
existir, o mejor dicho: subsistir. esencia (nos permite SER) y qué de lo que
hacemos nos ayuda a hacer?

13
Martínez Guillen, María del Carmén. 2013. La gestión empresarial. Equilibrando objetivos y valores. España,
Ediciones Díaz de Santos S. A, 2003. Pp. 91.
En la Teoría de las Organizaciones la preocupación por las funciones fue el eje de la corriente de
pensamiento que lleva su nombre: el funcionalismo.

En el caso de la Universidad, a modo de ejemplo, podríamos decir que las funciones sustantivas
son la docencia, la investigación y la extensión o vinculación.

Actividades
Las actividades son a las personas (agentes o empleados) lo que las funciones a las unidades
organizativas. El trabajo es organizado de forma que cada actor involucrado asuma un conjunto
de tareas que pueden ser más o menos estandarizadas.
La normalización o estandarización se logra por:

Las descripciones de las tareas de cada puesto.

La especificación de los resultados a lograr, la estandarización de los procesos.
La predeterminación de las habilidades de los agentes.
La regulación de los comportamientos.

Muchas organizaciones continúan con

procesos rituales que no tienen sentido,
que no contribuyen en nada al Ser de la
organización. En la obra Viajes de Gulliver,
Lemuel Gulliver visita una tierra extraña
poblada por una sociedad de astrónomos
que pasan sus días absortos en calcular los
movimientos cotidianos de los cuerpos
celestes. Después de haberlo hecho con
diligencia durante muchas generaciones,
han llegado a creer que si dejaran de
realizan esos cálculos día tras día, los
cuerpos celestes dejaría de moverse.

Las organizaciones mecánicas o burocráticas controlan las actividades de sus agentes a través de
las tareas y procesos. Para ello es requisito poder describir con mucha precisión cuales son
dichas actividades, como es cada paso dentro de ellas. Así se establecen reglamentos o manuales
de procesos que determinan con máxima exactitud qué se debe hacer en cada momento o
situación. Si el entorno cambia, o si algún factor exige una adaptación de la institución ésta
descripción de actividades inmediatamente caduca y debe ser reprogramada. Por eso lo más
típico es que en ese tipo de instituciones la resistencia al cambio sea mucho mayor.

En contraposición con las instituciones mecánicas, más rígidas, las instituciones más flexibles no
controlan procesos sino resultados. Esto requiere que se puedan estandarizar los resultados,
sean estos económicos (facturación, ganancias y demás), sean en términos de productividad y
calidad, etcétera.

Por último, en algunas instituciones resulta muy difícil estandarizar tanto los procesos como los
resultados a ser logrados. Esto es así por la complejidad y alta especialización del trabajo
realizado. En estos casos se suele estandarizar no las actividades sino las habilidades de los
trabajadores.
Durante los años 70 se aplicaba una modalidad
olvidadas, eran las denominadas Job Evaluation a
partir de las cuales un analista se paraba (o
sentaba) al lado de cada empleado durante una o
varias jornadas y anotaba en una planilla todo lo
que el operario hacía y cuanto demoraba en
hacerlo. A partir de ese registro se procedía o bien
a estandarizar las actividades o bien a evaluar y
monitorear el desempeño.
En la actualidad quedan cada día menos puestos
de trabajo cuyas actividades puedan ser
estandarizadas absolutamente. Los cambios en el
entorno y las innovaciones productivas surgen de forma tan acelerada que las normas deben ser
repensadas constantemente.
de análisis industrial hoy prácticamente
Preguntas para definir las actividades
¿Se pueden describir con relativa
precisión las tareas que desempeña cada
agente?
¿Cuán estables y rutinarias son esas
actividades?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión
o control se realizan sobre las tareas?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión
o control se podrían realizar sobre las
tareas?

Las empresas buscan la forma más adecuada de organizar el trabajo para obtener mayor
racionalidad en la asignación de recursos y en la toma de decisiones en general. La teoría no es
muy contundente al respecto. En un libro reciente Charles O´Reilly III y Jefrey Pfefer de la
Universidad de Stanford demuestran a través de un amplísimo conjunto de ejemplo cómo
distintas organizaciones obtuvieron buenos resultados adoptando estrategias y formas de
organización diferentes.

III -El Estar de la Organización

Estructuras
Toda actividad a escala requiere de algún modelo de división del trabajo. Esto implica definir
funciones, distinguir actividades y asignarlas a los actores involucrados en la institución. Así surge
la dualidad subordinación/supervisión. Esto es, una cadena de mando donde hay un jefe o
superior y un subordinado y este a la vez es superior de otro. Cuando esta jerarquía responda
exclusivamente a un modelo racional de división del trabajo se denomina estructura
organizativa. Es decir se trata de un orden jerárquico establecido en función del proceso de
producción.

Cada posición en esa cadena de mando es denominada unidad organizativa. Son unidades
organizativas todas las que desempeñan alguna función explícita. El organigrama es una
representación gráfica de la estructura y en él se identifican todas las unidades organizativas. Sin
embargo debe considerarse que en la mayoría de las organizaciones hay una brecha entre la
cadena de mando real y la representada en el organigrama. Es decir hay subordinados que no
responden a sus superiores así como hay flujos de cooperación horizontales entre unidades
organizativas que no dependen del mismo superior. Una forma de evaluar la estructura es
comparar la estructura real con la formal, el organigrama diseñado y el que se puede reconstruir
a través de las representaciones de los actores involucrados en la organización.

Cuando las funciones no son precisas ni claras,

¿Cómo analizar la estructura?

¿Cómo está dividido el trabajo?
¿Cuántas secciones o sectores hay?
entonces no hay división del trabajo ni estructura. ¿Quién depende de quién?
Por ejemplo, Néstor Rodríguez Campoamor, ¿Cómo es la cadena de mando real?
veterano consultor de las Organización ¿Cómo lo perciben los agentes de la
Panamericana de la Salud afirmaba que muchas organización?
veces había sido designado para coordinar un proyecto de asistencia técnica, pero sólo había
sido realmente coordinador cuando se le había habilitado para escoger a los miembros del
equipo y manejar sus contratos y remuneraciones.

Cultura e Incentivos
La visión mecanicista no es suficiente para dar cuenta de la dinámica de las organizaciones. A
veces las estructuras, por más racionalmente
Preguntas para analizar la cultura interna
diseñadas que estén no garantizan el
cumplimiento de las funciones. Otras veces
¿En esta empresa se puede recurrir a
grupos invertebrados son más eficaces que
mecanismos de controles rígidos o flexibles?
organizaciones complejas y de amplios
¿Qué le importa a la gente que está dentro de
recursos. Luego del enfoque mecanicista se
mi organización?
ensayaron interpretaciones culturales y
¿Qué los motiva?
conductistas de las organizaciones buscando
¿A quién y por qué respetan?
decodificar las motivaciones de los actores.
¿Por qué se quedan o por qué se van de la
organización?
Las motivaciones para participar en una
organización son múltiples, pero se puede listar un conjunto de modalidades:

Aspectos vinculados a la retribución económica directa o indirecta.

Aspectos vinculados a la capacitación.
Aspectos vinculados al confort.
Aspectos vinculados al ambiente interno.
Aspectos vinculados al ambiente externo.
Aspectos vocacionales y valorativos en general.

Herbert Simon, postuló que cuando se puede decodificar lo que las personas buscan dentro de la
organización es factible incorporar estímulos que permitan orientar sus conductas hacia las
funciones de la institución. Se trata de los incentivos, que pueden ser definidos como estímulos
dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la organización. Los incentivos
no son siempre iguales ni valen para todos los casos.

Por ejemplo, en algunos casos es imprescindible incentivar la productividad de los empleados, en

otros la calidad del producto. En determinadas
Preguntas para analizar los incentivos
organizaciones se trata de incentivar la
resolutividad de los agentes. Esto es incrementar
¿Qué queremos estimular?
su responsabilidad. Para algunas personas
¿Los incentivos debieran ser individuales o
funcionarán los incentivos salariales, para otras
grupales?
no.
¿Los incentivos deberían ser instituidos
para todo el personal o sólo para un grupo?
Ambiente Externo
Todas las organizaciones funcionan en un
determinado contexto, un mercado, un momento Preguntas para analizar el contexto
(coyuntura) y realizan un intercambio con él. La
¿Cómo nos relacionamos con el medio?
propia conversión es en sí, un intercambio ya que ¿Qué externalidades nos afectan?
la organización recibe un conjunto de recursos o ¿Qué externalidades producimos?
insumos y entrega un conjunto de productos o
servicios. Pero además se intercambia información, insumos, recursos humanos, subproductos o
derivados, etcétera. En algunos casos la organización beneficia a otra con su funcionamiento, en
otros casos hay otras organizaciones que facilitan el funcionamiento de ésta. Se trata de las
externalidades del proceso de conversión o proceso productivo.

En las organizaciones pequeñas o poco poderosas impera una lógica darwinista en relación a su
contexto, son forzadas a adaptarse al medio. Las organizaciones poderosas no se adaptan sino
que hacen el medio, imponen sus reglas. Un ejemplo de esto es la afirmación de Akio Morita, ex-
ceo de Sony, cuando af
14

Por eso es tan importante que las organizaciones se vinculen más pequeñas se vinculen entre si a
través de redes o sea el estado quién fije las reglas, para que no caigan en manos del mercado
dónde las reglas las fijan los más poderosos.

Capítulo 5

15
Incentivo y Motivación
La motivación es la actividad que impulsa y nos dirige a llevar a cabo acciones encaminadas a la
consecución de objetivos.
Para Solanas (1993), la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos, psicológicos
que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la
energía.

Stoner (1996), considera que aquello que motiva son los factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.

Koontz (1994) plantea la motivación con un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los directivos motivan a los
trabajadores es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducirles a actuar de determinada manera.

Un directivo tiene la habilidad para motivar cuando dice o

hace determinadas acciones, que se consideran más allá de
14
Morita, Akio. (1986). Made in Japan. Inglaterra, Harpercollins Pub., 1994
15
Murillo, D. A; Grande Sellera, R. (2006). Gestión de enfermería y los servicios generales de organizaciones sanitarias.
España, Díaz de Santos, 2006. Pp. 108-111
los incentivos económicos, encontrados quizás en el asesoramiento individual a las personas o
los grupos que deben cumplir una función determinada. Dicha asesoría en los profesionales se
puede llevar a cabo de diferentes maneras: pueden ser programas de formación en el servicio,
de asignación de expertos, de desplazamiento temporal de un profesional a otros servicios
donde se desarrolla una actividad de interés formativa, actividades de formación continuada,
apoyo al inicio de nuevas prácticas profesionales refrendadas en la evidencia científica, también
se puede hallar fomentando la participación activa de los profesionales en jornadas de trabajo,
congresos y reuniones científicas.

No siempre es sencillo trabajar sobre la motivación, ya que interviene ciertas variables, como por
ejemplo, identificación de las necesidades de los colaboradores y el equipo, entendiendo lo que
cada uno (o ellos si es un grupo) buscan satisfacer mediante el trabajo, hay que crear las
condiciones necesarias para que las personas pueda realizar la tarea; también el diálogo,
escuchar y hablar, es decir potencializar la comunicación es una herramienta central. El directivo
debe encontrar cuáles son los factores de motivación de cada uno de sus colaboradores.

El proceso de motivación también se basa en encontrar los incentivos adecuados, creando las
condiciones adecuadas para que las personas puedan satisfacer sus necesidades laborales. En la
medida en que el jefe facilite las condiciones o proporcione los incentivos adecuados para que
sus colaboradores satisfagan al menos parcialmente sus necesidades, estarán motivados. En este
sentido, la dirección por objetivos juega un rol importante.

En términos generales se puede decir que los

Cada persona recibe una gran
cantidad de estímulos (internos
y externos), muchos de ellos
provocan desequilibrios, que
llamamos necesidades. El
proceso por el cual tomamos
una acción para recuperar el
equilibrio perdido, es llamado
motivación; el hombre cuando
actúa busca satisfacer alguna
necesidad.
indeseables o factores negativos, como pueden ser condiciones de trabajo penoso o con tensión
permanente.
colaboradores están motivados si el
comportamiento que manifiestan es el adecuado
para lograr la eficiencia en el trabajo, y motivar es
lograr que se adopte dicho comportamiento. Todo
mando y directivo es responsable de la eficiencia de
su grupo, para ello hay que lograr los mejores
resultados. La motivación es una de las tareas claves
que todo jefe debe realizar.
Frederick Herzberg establece que antes de pensar en
motivar a las personas, hay que pensar en producir
la satisfacción que las haga trabajar voluntariamente
y se debe comenzar con el nivel de no insatisfacción.
Esto se logra cuando se eliminan situaciones

Con eliminar estas situaciones no se va a conseguir motivar, pero si no se eliminan los

trabajadores no van a conseguir un nivel mínimo de trabajo. Los incentivos que satisfacen este
primer tipo de necesidades se los llama higienizadores porque proporcionan la higiene física y
psicológica del trabajador, entre ellas están todas las condiciones de tipo ambiental, el salario
adecuado al puesto, seguridad (tanto física como de estabilidad), un estilo de mando no
represivo, un clima de trabajo mínimamente organizado, etcétera.

La motivación se logra en la medida que actúa con incentivos motivadores, que satisfacen el
segundo tipo de necesidades y motivan al hombre hacia el perfeccionamiento de sí mismo, de
su trabajo y de su ambiente. Entre ellos: una relación satisfactoria entre mando y subordinados,
el reconocimiento del trabajo bien hecho, la formación y la promoción, el aumento de
responsabilidades adecuado a sus capacidades, el desarrollo de las mismas.

Herzberg resaltó la importancia del trabajo en sí mismo, su contenido, como elemento

motivador, y basado en ello sugiere que a través de un proceso se haga más atractivo o más
motivador el trabajo. Este proceso lo denominó enriquecimiento del trabajo, y es la base de
actuación que el responsable de equipo ha de seguir para promover y mantener la motivación de
sus colaboradores. Para realizar el enriquecimiento del trabajo las acciones que deben ser
tenidas en cuenta son las siguientes:

Dar información sobre la ejecución y su evolución: saber cómo se está haciendo, para
qué se está haciendo, es motivar.
Delegar un área de trabajo: ofrecer ciclos completos de trabajo motiva más que realizar
partes inconexas.
Suprimir algunos controles, y sustituirlos por controles internos.
Aumentar la responsabilidad real del trabajador sobre el trabajo, ser responsable sobre
una tarea, incrementa la implicación sobre el resultado.
Reparto racional del trabajo, ajuste de la persona-puesto.
Facilitar la rotación progresiva: la variedad motiva más que la rutina.
Reconocer el mérito: no castigar la buena ejecución ignorándola, o haciendo agravios
comparativos16.

Se identifican cinco principios a la hora de motivar:

1. Principio de la participación: la motivación aumenta y logra resultados a medida que las

personas tienen la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a ese
resultado. Puntos básicos a tener en cuenta: el jefe sigue siendo el responsable, debe
mantener las expectativas dentro de lo razonable, tomar medidas o dar respuestas en
referencia a las sugerencias que ofrecen a los colaboradores; y reconocer los méritos
donde y cuando corresponde.

2. Principio de comunicación: la motivación aumenta a medida que las personas se

mantienen informadas acerca de los asuntos que afectan a los resultados. Informar
sobre el propio desempeño, sobre el papel que se juega en el proyecto global, o sobre la
marcha del proyecto o actividad realizada, tiene una gran potencia motivacional. La
comunicación es una herramienta útil para la mejora de la gestión en los hospitales, por
ejemplo.

3. Principio de Reconocimiento: la motivación se incrementa a medida que a las personas

se les da el reconocimiento correspondiente a su aporte para esos resultados; reconocer
la labor realizada, aun cuando el desempeño sea mejorable, es el factor al que más
importancia se le adjudica. El reconocimiento puede ser variado: formal, psicológico,
económico, institucional, entre otros.

4. Principio de delegación de autoridad: la motivación aumenta a medida que la persona

cuenta con más autoridad para tomar las decisiones que afectan a los resultados. Cuanto
más permita el jefe a las personas tomar sus propias decisiones acerca del trabajo que
hacen, más importantes se sentirán y más involucrados en los resultados que se logran.

16
Ídem.
 5. Principio de Interés recíproco: las personas tienden a motivarse para lograr los
resultados que deseamos, hasta donde se muestra interés en los resultados que
pretenden lograr. Mostrando un interés sincero en los objetivos de los demás,
aumentando la voluntad e interés con que ayudan a lograr los objetivos comunes.
(Murillo y Grande Sellera).

Capítulo 6
Liderazgo17

El campo construido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de teorías,
definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Tan es así que al momento
no existe una definición específica y ampliamente aceptada respecto del concepto de liderazgo.
Muchas escuelas clasifican distintos tipos de liderazgo, pero también podría decirse que el
liderazgo es uno solo y como los líderes son personas, lo ejercen de acuerdo a la manera que
administran y gerencian sus respectivas organizaciones.
Otra discusión es si los líderes se hacen o nacen. Lo cierto es que, más allá que existen líderes
carismáticos o naturales, todo posicionamiento de conducción requiere desarrollar
características de liderazgo.
Hay muchas definiciones de liderazgo según distintos autores, pareciera que las principales
características son: lograr ponerse en el lugar de los otros, lograr inspirar a los demás, capacidad
de contagio, brindar seguridad a los demás.
Son muchas las escuelas u orientaciones teóricas que abordaron el análisis de dicho constructo.
A continuación describimos los desarrollos desde las corrientes teóricas más destacadas.

El enfoque de los rasgos

Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el período comprendido entre los años 1920 y
1950. Tuvo a su vez un resurgimiento muy importante a partir de la década de 1990 hasta la
actualidad, tras un período de casi total inactividad. Se enmarca dentro de la teoría del gran
hombre que sugiere que ciertas características estables de las personas (rasgos) diferencian a
quienes puedan considerarse líderes de aquellas que no lo son. Esta aproximación se basa en
diferentes teorías de la personalidad que apunta a la diferenciación individual entre las personas.
Alguno de estos atributos personales son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición,
capacidad de previsión y persuasión.

Según Yukl (1992) este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar
puestos de liderazgos, pero no indica si el líder será exitoso o no. Pero se proponen algunos
rasgos característicos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles
de energía, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional, autoconfianza. Las dos primeras
características, niveles de energía y tolerancia al estrés, permiten responder a las demandas
urgentes con las que se suelen enfrentar quienes ocupan posiciones de líder. Mientras la
integridad y la madurez emocional habilitan al líder a mantener relaciones de cooperación con

17
Lupano Perugini, M. L. Y Castro Solano, A. (2008). Estudios sobre liderazgo. Teorías y evaluación. Argentina,Trabajo
subsidiado por la Secretaría de Ciencia y Tecnología e Innovación Productiva de la Nación.
los subordinados, pares o superiores. Y la autoconfianza del líder hace que pueda lograr de
manera más efectiva objetivos difíciles y pueda llevar a cabo una influencia exitosa sobre sus
seguidores.

Uno de los principales motivos por los cuales este enfoque no ha tenido gran impacto es la
enorme variedad de resultados hallados, lo cual dificultó enormemente la posible síntesis y
evaluación específica de cada líder potencial.

Enfoque conductual
Escuela con énfasis en los años 1950 y 1960, centrado en el análisis de las conductas de los
líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. La principal sede de estos estudios fue
la Ohio State University. Allí se descubrió que los seguidores perciben la conducta de su líder en
relación con dos categorías independientes:

Iniciación de estructura: son conductas orientadas a la consecución de la tarea e

incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir
roles, y obligaciones, entre otras.
Consideración: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las
relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de
clima de camaradería.

Algunos autores sostienen que ambas categorías son necesarias para que un líder sea efectivo, a
pesar de que se las considere de modo independiente. Además los líderes efectivos saben
seleccionar las conductas adecuadas según el tipo de situación. La ausencia de estudios sobre
este aspecto constituyó una de las grandes falencias de este enfoque.

Enfoque situacional
Lupano Perugini y Castro explican que existe un conjunto de teorías que conforman este
enfoque. Se basan en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en
diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas.
Algunas teorías situacionales son:

Teoría de la contingencia: Fiedler. La teoría sostiene que existen tres variables

situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo efectivo, dichas
variables son: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el
poder ejercido por el líder.
Teoría de las metas: Evans y House sostienen que los líderes son capaces de motivar a
sus seguidores convenciéndolos de que mediante la realización de un considerable
esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los líderes por lo tanto, tendrían la
capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecución de estas metas.
Teoría de los sustitutos del liderazgo: Kerr y Jermer postulan que existen determinados
factores contextuales, que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte
innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados,
claridad de las tareas o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como
neutralizadores del liderazgo, convirtiéndolo en prescindible.
Teoría de la decisión normativa: Vroom y Yetton proponen diferentes procedimientos
para tomar decisiones que puedan derivar en instrucciones efectivas según el contexto
en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones autocráticas
 del líder, decisiones autocráticas posteriores a recolectar información adicional,
consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.
Teoría de los recursos cognitivos: Fiedler y García examinan la posibilidad de que
determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la
complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos
(inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del grupo.
Teoría de la interacción: líder-ambiente-seguidor. Para Wofford los efectos de la
conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados están mediatizados por
cuatro variables: habilidad para realizar tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y
apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales18.

Las teorías situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en general son demasiado
generales por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas rigurosas.

El enfoque transformacional
El principal precursor de este enfoque es Bernard M. Bass quién se basó en las ideas del liderazgo
carismático y transformacional de Robert House y James MacGregorBurs.

Por un lado, House, elaboró su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático. Esta
teoría cobra especial importancia ya que analiza la actitud que tienen los seguidores respecto del
líder, éstos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como una figura con
características excepcionales. Alguno de estos rasgos son: tener convicciones sólidas,
autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado las conductas típicas de esos
líderes incluyen: buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores,
la definición de metas ideológicas para consolidar el compromiso de los demás y mostrar
confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza.

Burns, por otro lado, construyó su teoría acerca del liderazgo transformacional. Esta entiende al
liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores. Los
líderes asimismo resultan afectados modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o
resistencia por parte de sus adeptos. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso
compartido por varios líderes de diferentes niveles de la misma organización, en cambio el
enfoque carismático suele hacer foco en sobre la personalidad individual de determinados
líderes19.

Bass y sus colaboradores construyeron la teoría del liderazgo transformacional inspirados en los
autores que se detallaron previamente. El autor describe este tipo de liderazgo a partir de los
efectos que produce el líder sobre los seguidores, éstos líderes, provocan cambios en sus
seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los
resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además el líder incita a que los seguidores
trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización.

Se considera que liderazgo transformacional es, a su vez, más amplio que el tipo carismático. Se
detallan a continuación cada uno de sus componentes:

18
Ídem.
19
Ídem.
 Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por
sus seguidores, éstos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos.
Demuestran altos niveles de conducta ética y morales.
Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de
grupo y generan expectativas de futuro.
Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas
innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la
formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores
individuales ni las ideas que difieran de las del líder.
Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades
individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias
particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un
control, los líderes cumplen una función orientadora20.

Otros enfoques sobre liderazgo

Las teorías del liderazgo son analizables desde diferentes enfoques. En la actualidad la nueva
corriente del estudio del liderazgo es la del procesamiento de la información. Son autores
basados en la psicología social y cognitiva intentan analizar el papel que juegan las percepciones
y las teorías implícitas de líderes y seguidores en el proceso de liderazgo. A su vez asumen la
importancia del contexto en el que estas surgen.

Otra teoría es la denominada Teoría Relacional del Liderazgo que tuvo su auge en la década del
1980 y 1990. Se centra en el análisis de las interacciones que se establecen entre líder y seguidor,
siendo estas consideradas de alta calidad si se basan en la confianza y el respeto mutuo; en
cambio si las relaciones son de baja calidad se caracterizan sólo por un vínculo contractual de
obligaciones mutuas entre el líder y el seguidor.

Por último una de las orientaciones más novedosas es la llamada E-Leadership. Esta perspectiva
incorpora el actual contexto de la innovación tecnológica. Es definida como un proceso social de
influencia mediatizado por los sistemas de información avanzada con el objetivo de generar
cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de individuos, grupos y
organizaciones. Sostienen que las técnicas brindadas por los sistemas de avanzada (como por
ejemplo el sistema de comunicación vía email) pueden ayudar a los líderes a planear, decidir,
diseminar y controlar diferentes tipos de información.21

Aspectos generales
Pese a la diversidad que presenta cada enfoque desarrollado es posible encontrar algunas
características comunes entre ellas:

Gran parte de las escuelas acuerdan que el liderazgo puede ser definido como un
proceso natural de influencia que ocurre entre una persona (líder) y sus seguidores.
Este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características
y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por
el contexto en el cuál ocurre dicho proceso.
Tanto los líderes como los seguidores poseen un guión o estereotipo sobre cuáles son
las conductas esperadas de una persona para ser considerada líder.

20
Ídem.
21
Ídem.
 Las teorías implícitas del liderazgo señalan las creencias acerca de cómo los líderes se
tienen que comportar para ser considerados como tales y qué se espera de ellos.
Existe cierto consenso en suponer que el liderazgo es necesario para guiar a las
organizaciones y recursos humanos hacía objetivos estratégicos.

Por lo general, existe una tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del
gerenciamiento (management). Los líderes son conducidos a generar cambios basados en
valores, ideales o intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el
cumplimento de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos
siguiendo criterios racionales. Yukl afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la
eficiencia mientras que los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación y la
adaptación. Los gerentes se ocupan de definir cómo llevar a cabo tareas e instruyen a las
personas para que las realicen de forma apropiada. Los líderes en cambio se ocupan por las
necesidades de cada una de las personas que componen su equipo o división y además las
hacen participar en la toma de decisiones (LupanoPerugini- Castro Solano). No obstante, la
opinión de la cátedra se corresponde con la idea que para ser gerente hay que desarrollar dotes
de liderazgo, porque el lider también se construye.