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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D.

, STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,


BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN:


ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización surge a partir de la definición previa de objetivos, sin embargo, la sola
existencia de estos no es suficiente para poder alcanzarlos; se hace necesaria, la utilización de
determinados medios que faciliten su concreción. Uno de los instrumentos de importancia es la
forma de funcionamiento que adopta la organización, su estructura, su organización
administrativa.

Henri Fayol1, describió a través de dos elementos: organizar y coordinar, lo que hoy se conoce
como función básica de organizar.

La estructura organizacional, su modelo de funcionamiento, es la forma en que se distribuyen


las personas y las tareas en una organización a fin de hacer real el logro de sus objetivos.

Por este motivo, es importante reconocer que su diseño debe surgir de un estudio minucioso
sobre cuáles son las mejores formas de integrar el trabajo con las personas que lo llevarán a
cabo, teniendo en cuenta también otros medios de que dispone la organización. Cuando los
empleados conocen las especificaciones de su trabajo y su responsabilidad y, a su vez también
conocen el trabajo y la responsabilidad de los demás, desarrollan sus actividades con
entusiasmo y pericia.

Para entender la idea se recurrirá al fragmento: "La esencia de la estructura" de Henry


Mintzberg2.

La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una
serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas
cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente,
hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: lo
hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía
excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas
ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a
dividir el trabajo. Dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas
por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los
esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el
trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica
pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de
coordinación. Un día la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas.
En otra ocasión, la señora Raku, abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían
sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces, cayó en la cuenta de que siete personas, en
un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple
mecanismo de la de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales
podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a
1
Fayol, H., Taylor, F., Administración Industrial y General - Principios de la Administración Científica,
Buenos Aires, Editorial Hyspamérica, 1985, p. 60 y 112.
2
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, Buenos Aires, Editorial Ariel, 1998, p. 25 y
26. Henry Mintzberg nació en 2 de septiembre de 1939, es un académico internacionalmente reconocido
y autor de publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad es profesor de la cátedra Cleghorn de
Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968.

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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más
atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un
conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como
"directora de estudio", pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y
coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se
contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada
persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros,
macetas, y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría
forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas
de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con
miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas
de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus
actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de
baño y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso
55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando
trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las
cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles propuestos. Un buen día, sentada en
su despacho, revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los
alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de "CERÁMICO [...]"

¿Qué es la estructura organizacional?

"Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:
división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las
mismas [...] la estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la
coordinación de las mismas a través de las relaciones entre las diferentes áreas, sectores y
puestos.”3

3
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 26.

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Una consecuencia de esta definición es la división del trabajo; la gente ocupa diferentes tareas o
puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos
o jerarquías; las posiciones que ocupan las personas tienen reglas que especifican, en diferentes
grados, cómo deben comportarse quienes ocupan estos puestos.

El proceso de crear un modelo de funcionamiento, o de diseño de la estructura, consiste en que


todas las partes o sectores de una organización (por ejemplo las áreas de producción, ventas,
compras, finanzas etc.) unan sus fuerzas a través de la coordinación de actividades en pos de
alcanzar los objetivos de la mejor manera posible.

Dimensiones de la estructura de una organización

La estructura de una organización puede analizarse a través de tres dimensiones: complejidad,


formalización y centralización.

 complejidad se refiere al grado de diferenciación que existe en una organización y su


importancia deriva de sus efectos sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras
condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organización y en las relaciones
entre la organización y su ambiente. La complejidad es uno de los aspectos más
llamativos de una organización, en forma inmediata se hacen evidentes la división del
trabajo, nombres de los cargos, cantidad de divisiones y niveles jerárquicos. Cualquier
conocimiento que se tenga de empresas grandes o pequeñas, de organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, permite verificar esto, incluyendo aquellas
organizaciones que parecen en principio, muy sencillas, exhiben formas complejas. Los
tres elementos de la complejidad son:

o diferenciación horizontal: se refiere a la cantidad de tareas y/o funciones


diferentes desarrolladas en la organización. Por ejemplo, en la Universidad
Nacional del Sur (UNS), se desarrollan tareas de diversa índole como docencia,
investigación, atención de alumnos, administración, gestión de recursos, entre
otras. La diferenciación horizontal puede medirse contando el número de
diferentes puestos de la organización. También se mide contando el número de
divisiones, departamentos, o unidades.

Diferenciación o especialización horizontal

o diferenciación vertical o jerárquica: se mide por el número total de niveles


jerárquicos de la organización. Se utiliza la cantidad de niveles de supervisión
como medida de la profundidad de la misma. Cuanto mayor es la diferenciación
en una organización, sea ésta horizontal o vertical, mayor es el desafío para
mantener un control, comunicación y coordinación eficientes. Siguiendo el
mismo ejemplo de la UNS, encontramos una diferenciación vertical dada por el

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Rector, Vice-Rector, Presidente de la Asamblea Universitaria, Secretarios


Universitarios (Secretario General del Consejo Universitario, Secretario
Académico, Secretario Técnico, Secretario Ciencia y Tecnología, Secretario
Posgrado y Educación Continua, Secretario de Bienestar Universitario,
Secretario General de Relaciones Institucionales y Planeamiento, Secretario de
Cultura y Extensión Universitaria, Secretario Privado del Rector), Directores de
Departamentos, etc.

Diferenciación o especialización vertical

o dispersión geográfica: se refiere a la cantidad de ubicaciones que pueden tener


las distintas unidades o secciones de la organización. Las actividades y las
personas pueden estar dispersas en el espacio de acuerdo con funciones ya sean
horizontales o verticales, es decir, por separación de tareas o de centros de
poder. Un ejemplo de separación geográfica de tareas en la UNS, puede
apreciarse en la ubicación en sectores diferentes del Servicio de Sanidad; del
departamento de Alumnos y Estudios; de la Biblioteca Central, de las aulas y
laboratorios donde se desarrollan las clases teóricas y prácticas. Siguiendo con
el ejemplo de la UNS, también puede observarse una separación entre el
espacio donde se desarrollan las actividades de gobierno y el resto de las
actividades académicas, de investigación, de extensión, entre otras. En Av.
Colón 80 funciona la sede del rectorado de la Universidad y tienen sus oficinas
el Consejo Superior y la Asamblea Universitaria; mientras que las demás
actividades se desarrollan en distintos edificios de la ciudad como en el edificio
de 12 de octubre y San Juan; Avda. Alem 1253; Altos del Palihue, entre muchas
otras ubicaciones de nuestra ciudad. La forma de medir la dispersión espacial es
contando el número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o
plantas de producción. A mayor dispersión espacial, mayor complejidad

 formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos


para dirigir el comportamiento de sus miembros. Algunas organizaciones operan con un
mínimo de tales lineamientos, mientras que otras, tienen gran variedad de
reglamentación que indica a los agentes qué es lo que pueden y qué es lo que no pueden
hacer. La estructura de una organización será más formal a medida que más se orientan
sus actividades por normas y reglamentos.
La formalización expresa Richard Hall4 es una variable estructural clave para el
individuo, y esto es así dado que el comportamiento de una persona se ve afectado de
manera sustancial por el grado de formalización de la estructura de la organización que
habita. El grado de libertad individual tiene una relación inversa con la programación
previa del comportamiento de las personas por parte de quienes dirigen las
organizaciones. Entonces, cuando mayor es la formalización, menor es la posibilidad

4
Hall, Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y resultados, México, Pearson, Prentice Hall,
1996, pgs. 69 a 70

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que tienen los individuos de decidir discrecionalmente. En este sentido, según Hall, la
formalización no es un concepto neutro. El grado y detalle hasta el cual están
formalizadas las actividades de una organización transparenta las perspectivas y
valoraciones, de quienes toman las decisiones respecto a los miembros de la
organización al ofrecerles mayor o menor control sobre sus propios comportamientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la UNS, vemos que se trata de una organización
altamente formalizada, por medio de las resoluciones del Consejo Superior
Universitario por ejemplo tanto como de normativa de los Consejos Departamentales
entre oros órganos; por enumerar algunos, los reglamentos de concursos docentes y no
docentes, la tipificación de las obligaciones de las distintas dedicaciones docentes, etc.

En relación a este punto Mintzberg5 describe mecanismos de control que, según él,
explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.

o adaptación mutua: cuando la coordinación del trabajo se logra mediante la


simple comunicación informal. Los miembros conocen su trabajo y el de los
demás y llegan a acuerdos respecto a cómo efectuarlo.
o supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizarse una persona
por el trabajo de un grupo de agentes, al controlar que sus subordinados
cumplan con las especificaciones de sus puestos.
o normalización: el contenido de cada actividad está programado y detallado
previamente, por lo tanto, la coordinación se consigue antes de que se realice la
actividad. Se distinguen en este mecanismo de coordinación tres modalidades:

 normalización del proceso: se especifica cada una de las tareas


contenidas en la actividad. Por ejemplo, en la UNS, la autorización para
que los alumnos puedan rendir el examen final de una asignatura, debe
seguir la siguiente secuencia: una vez finalizado el cuatrimestre, el
docente responsable debe entregar, en el departamento correspondiente,
un listado en el que constan las calificaciones de los alumnos en los
trabajos prácticos. Esta calificación (aprobado, desaprobado o ausente),
se transfiere al legajo de cada uno de los alumnos. Una vez finalizado
este proceso, se otorga al alumno la autorización para rendir el examen
final correspondiente a la asignatura.
 normalización de resultados: se especifican los resultados que se
quieren alcanzar, dimensiones del producto o el rendimiento. Por
ejemplo, las ventas del tercer trimestre del presente año deben superar
las correspondientes al tercer trimestre del año anterior en un 20%; otro
ejemplo, para aprobar el cursado de la asignatura debe alcanzarse en
cada uno de los exámenes parciales una calificación igual o superior al
70%.
 normalización de habilidades: se especifican las habilidades requeridas
para el trabajo. Este tipo de normalización se encuentra en la
descripción y análisis de puestos de las organizaciones, concretamente
por ejemplo: técnico electrónico con experiencia en desarrollo equipos
de audio y en coordinación de grupos de trabajo.

Para Mintzberg, estos mecanismos, constituyen los elementos básicos que mantienen unidas,
cohesionadas a las organizaciones. Cuando el grupo es pequeño, señala el autor, la adaptación
mutua es el mecanismo de control adecuado, sin embargo, cuando el grupo comienza a crecer,
aumenta la división de tareas, la coordinación se complica y hace necesario el establecimiento
de cierto grado de supervisión. El control del grupo pasa entonces a un individuo que coordinará

5
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 27-31.

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a los demás, convirtiéndose la supervisión directa en el mecanismo de coordinación


conveniente.

En general, puede observarse en todo tipo de organizaciones, la utilización simultánea de los


mecanismos de control o al menos, la combinación de cierto grado de supervisión directa con la
adaptación mutua, independientemente del grado de normalización.

 centralización, se relaciona con el lugar en que radica la autoridad. En algunas


organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas son
resueltos por los niveles directivos superiores. En otras organizaciones, cada sector
toma sus propias decisiones, a partir de problemáticas particulares y situaciones
específicas del sector. Esto se conoce como descentralización. Jerald Hage6 define la
centralización como “el nivel y variedad de participación en las decisiones estratégicas
por grupos, en relación con el número de grupos en la organización” y agrega Hall7 que
cuando más significativo es el nivel de participación en las decisiones estratégicas, de
mayor número de grupos en una organización, menor es la centralización o, dicho de
otro modo, mayor es la descentralización.
Para profundizar la observación de la dimensión centralización, Hall recomienda
preguntarnos en cada caso: quién tiene derecho de tomar decisiones, qué clase de
decisiones y cuándo. Si el personal de niveles inferiores toma muchas decisiones, pero
éstas ya vienen delineadas por las políticas organizacionales, la centralización será
elevada. Se encuentra una baja centralización en la toma de decisiones en situaciones de
toma colectiva y democrática.
Otro elemento que destaca Hall para observar e identificar el grado de centralización es
la forma en que se evalúan las actividades. El proceso de evaluación implica la
determinación de si el trabajo se ha desarrollado correctamente y/o si se ha hecho en los
tiempos esperados, entre otros parámetros. Si la evaluación es efectuada por personas
que tienen un rango jerárquico superior, habrá centralización independientemente del
nivel en que se toman las decisiones.

Es preciso destacar que estas dimensiones: complejidad, formalización y centralización no


necesariamente se dan en la organización como un todo y en el mismo grado e intensidad; la
complejidad, la formalización y la centralización, varían además en el marco de los distintos
sectores (subsistemas) organizacionales. Es decir, que pueden encontrarse en una misma
organización diferentes grados de complejidad, formalización y centralización.

Las organizaciones tienen estructuras múltiples

Muchos estudios organizacionales parten del supuesto de que sólo hay una estructura en una
organización, sin embargo, existen evidencias de que no es así. Ya que pueden observarse
diferencias estructurales entre las áreas de trabajo, departamentos y divisiones. También se
observan diferencias estructurales de acuerdo con el nivel de jerarquía. Por ejemplo, la oficina
de altas en un hospital tiene reglas y procedimientos para que todos los pacientes que ingresan
sean atendidos guardando las mismas formas, y para que los empleados se guíen por un
conjunto claro de procedimientos establecidos por la organización. Sin embargo, en el mismo
hospital, el sector de emergencias tiene menos especificaciones respecto a lo que se debe hacer.

Ejemplos similares pueden apreciarse en todo tipo de organización ya que de acuerdo a factores
de diversa naturaleza como el tipo de actividad, la calificación de los agentes involucrados, la
claridad de los objetivos del sector y de cada puesto, entre otros, da lugar a la existencia de

6
Hage, Jerald, Theories of Organization, New York, John Wiley and Sons, 1980, p. 65.
7
Hall, Richard, Op. Cit p. 81.

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variaciones intraorganizacionales tanto dentro y entre las unidades organizacionales como en los
diferentes niveles jerárquicos.

Tipos de estructuras

Max Weber8, señala que el tipo de ideal de estructura es la burocracia caracterizada por:
jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división del trabajo, participantes técnicamente
competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos,
compensaciones diferenciales.
Si todos estos componentes están presentes en un grado elevado en una estructura organizativa,
se dice que se está en presencia de una burocracia. Sin embargo, en la práctica, las estructuras
presentan matices; los autores hablan de estructuras múltiples y dicen que existen las:

 Estructuras mecánicas: cercanas a la burocracia ideal descripta por Max Weber, en la


que todo está reglamentado, tiene un ritmo de cumplimiento y un orden y
 Las estructuras orgánicas: que son casi su opuesto, las organizaciones orgánicas tienen
una estructura en forma de red, existe un ajuste continuo y redefinición de tareas; un
contexto de comunicación y asesoría.

Desde otro enfoque, Elliott Jaques9 asigna a la clarificación de responsabilidades y a la


definición precisa, sin ambigüedades, de las relaciones de autoridad, dependencia, etc., una
importancia fundamental y señala la coexistencia de cuatro tipos distintos de estructuras en una
misma organización, a saber:

 estructura formal u oficial: generalmente expresada a través del organigrama


 estructura presunta: es la que los miembros perciben como real
 existente: es la que efectivamente opera
 estructura requerida: es la que la organización necesita para cumplir eficiente y
eficazmente sus objetivos.

La divergencia entre estos cuatro tipos de estructuras, asegura Jaques, crea desajustes en la
organización, que favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre sus
miembros.

Principios básicos en el diseño de la estructura organizacional

 División del trabajo: de acuerdo con este principio, cada individuo debe especializarse
en realizar una parte de la actividad en lugar de desarrollarla de principio a fin. Un
ejemplo de división del trabajo es la producción por medio de la línea de ensamble, en
la que cada obrero realiza la misma actividad en forma repetitiva. La división del
trabajo hace un uso eficiente de las diferentes habilidades de los agentes. En la mayor
parte de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades muy desarrolladas,
mientras que otras pueden ser llevadas a cabo por personal no especializado.

 Unidad de mando: de acuerdo con este principio, un trabajador solo debe tener un
superior ante quien ser, en forma directa, responsable, a fin de no tener que enfrentarse
a demandas de dos o más superiores que podrían entrar en conflicto. Si bien este

8
Weber, Max (1864-1920). Economista y sociólogo alemán, primero en realizar un análisis sistemático y
comprensivo del papel social de la burocracia.
9
Jaques, Elliott, A general theory of bureaucracy, Londres, Heinemann, 1976, capítulo II en:
Schlemenson, Aldo, Análisis organizacional y empresa unipersonal, Buenos Aires, Editorial Paidós,
1998, p. 40.

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postulado es considerado por todo tipo y tamaño de organización, se adapta mejor a


organizaciones de estructura sencilla; aun así, es importante tener en cuenta que,
dependiendo de las circunstancias, una rígida adhesión a este principio puede ocasionar
inflexibilidad y obstaculizar el desempeño organizacional.

 Autoridad y responsabilidad: la autoridad se refiere a los derechos inherentes a un


puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se obedezcan. Cada puesto tiene
ciertos derechos específicos que quienes los ocupan adquieren por la jerarquía del
puesto. La autoridad se relaciona con la posición del individuo en la organización. Los
escritores clásicos reconocieron la importancia de igualar la autoridad con la
responsabilidad, declarando además que esta última, no puede ser delegada.

Un sencillo ejemplo: una maestra tiene a su cargo la organización de los actos escolares,
pero como política de integración en su curso, delega la tarea a sus alumnos, a quienes
también les otorga libertad (autoridad) para tomar decisiones en cuanto al contenido del
acto, si se leerá un discurso alusivo o se hará una representación. No obstante, llegada la
fecha de cada conmemoración, quien es responsable para la institución educativa es la
maestra.

 Tramo o alcance de control: se trata de determinar el número óptimo de trabajadores


que puede ser dirigido por un administrador de manera eficiente y eficaz. Aun cuando
no hay consenso respecto a cuál es el número adecuado, los autores clásicos favorecían
tramos pequeños, de entre 6 y 8 personas, a fin de mantener un buen nivel de
supervisión y control. La importancia de este principio reside en que determina, el
número de niveles jerárquicos que tiene una organización. Cuanto más amplio es el
tramo de control, en principio, más eficiente es el diseño de la estructura ya que,
seguramente los costos organizacionales serán menores al abonar menos salarios en
puestos jerárquicos. Sin embargo deberá considerarse cada caso en forma particular ya
que en algún punto, los tramos amplios reducen la eficacia. Al aplicar este principio
deberán atenderse variables como capacitación y experiencia de los colaboradores;
homogeneidad/complejidad de las actividades; proximidad física de los colaboradores
entre sí; grado de estandarización de los procedimientos; grado de complejidad del
sistema de información administrativa de la organización; la fuerza de la cultura
organizacional y, particularmente, el estilo de liderazgo/supervisión/control preferido
por el administrador.

 Departamentalización: la división del trabajo crea especialistas que necesitan


coordinación. Esta coordinación se facilita reuniendo a quienes trabajan en actividades
relacionadas entre sí, en departamentos bajo la dirección de un administrador. No existe
una forma única de departamentalización.

El o los métodos utilizados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al


logro de los objetivos de la organización como un todo, así como de los subsistemas que
la integran. Entre las formas más utilizadas para agrupar las actividades se encuentran
las siguientes:

o Departamentalización funcional: se presenta cuando los distintos


departamentos o sectores de la organización se agrupan en base a la
homogeneidad de las funciones que se desarrollan en la misma. Así, en una
pequeña empresa los distintos departamentos podrían ser: producción,
comercialización, finanzas, administración y área de personal. La
departamentalización funcional puede usarse en todo tipo de organizaciones,
siempre teniendo en cuenta que las funciones variarán de una organización a
otra dependiendo de sus objetivos y actividades.

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Gerencia
General

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente


Administrativo Comercial Producción Compras Finanzas

Departamentalización funcional clásica

o Departamentalización por producto: cada área de productos principales queda


bajo la autoridad y responsabilidad de un especialista en todo lo que tenga que
ver con su línea de producto. El área comercial de un banco podría estar
integrada, por ejemplo, por los siguientes departamentos: tarjetas de crédito,
cuentas corrientes, plazos fijos, trasferencias, seguros, caja de ahorro, entre
otros productos. Si las actividades de una organización se relacionan con la
prestación de servicios, se agruparán autónomamente por cada servicio. Por
ejemplo, el área de servicios de un hospital podría funcionar a través de sus
departamentos denominados respectivamente: anatomía patológica, laboratorio,
farmacia, radiología, alimentación, banco de sangre, neonatología y pediatría.

Área
Servicios

Pediatría Neonatología Laboratorio Farmacia Emergencias


Departamentalización por servicios de un hospital

Presidencia

Director Director Director


Combustibles Lubricantes Ceras

Ventas Ventas Ventas

Producción Producción Producción

Distribución Distribución Distribución


Departamentalización por productos de una empresa industrial

o Departamentalización por clientela: se utiliza este tipo específico para atender


problemas y necesidades comunes de cada tipo de cliente agrupándolos según
se trate de clientes: mayoristas, minoristas, organizaciones públicas u otros. En
un banco podrían encontrarse por ejemplo, departamento para atender a

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particulares, a empresas grandes, a pequeñas y medianas empresas, y


departamento para atender a organizaciones del Estado.

Gerencia
Comercial

Ventas Ventas
Minoristas Mayoristas Exportaciones
Departamentalización por clientes de una empresa textil

o Departamentalización geográfica: cuando los clientes de una organización,


están dispersos en distintos puntos del país o de la región, la estructura de la
organizacional podría organizarse por regiones: Norte, Sur y Centro.

Gerencia
Comercial

Sucursal Sucursal Sucursal


Córdoba Mendoza Rosario
Departamentalización por sucursales de una empresa comercial

o Departamentalización por procesos: cada departamento se especializa en una


fase específica de la producción de los bienes o servicios. Este criterio, se puede
usar tanto para productos como para clientes. Un ejemplo de
departamentalización por procesos puede observarse en el servicio de
peluquería que se desarrolla a través distintos procesos que pueden ser
agrupados en los departamentos de lavado, color, corte, peinado.

Gerencia
Producción

Área Área Área


Pulido Ensamble Pintura
Departamentalización por procesos de una fábrica de muebles

El principal objetivo de la departamentalización es reunir el trabajo interrelacionado de manera


de agilizarlo y mejorarlo siempre acompañando los objetivos de la organización. No existe un
criterio único para agrupar las tareas, por esta razón, quien se encargue del diseño
organizacional, deberá elegir el criterio que más convenga, o una combinación adecuada de
ellos, atendiendo a la realidad de la organización y al contexto en el que deba desarrollar sus
actividades.

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Evolución del pensamiento respecto a la estructuración de las organizaciones

Hasta mediados del siglo pasado, predominaron en la literatura dos escuelas de pensamiento.
Por un lado, los teóricos de la administración general, encabezados por Henri Fayol (1916),
quienes centraron su atención en la autoridad formal, asociada al concepto de la supervisión
directa. A partir de este enfoque se hicieron conocidos términos tales como unidad de mando,
jerarquía de mando y alcance de control. En la segunda escuela de pensamiento se involucran
dos grupos, Frederick Taylor10, al frente de la administración científica cuyo mayor interés fue
la programación del contenido del trabajo de los obreros, y Max Weber, en Alemania que
escribió acerca de las estructuras burocráticas en las cuales las actividades quedaban
formalizadas mediante reglas, descripciones puestos y una preparación previa. Estas dos
corrientes, según señala Henri Mintzberg11, hicieron hincapié en el mismo tema, la
normalización del trabajo a través de toda la organización.

En el año 1939, con la publicación de una serie de experiencias realizadas con trabajadores de la
central Western Electric Hawthorne, empezó a percibirse que se daban también otras
circunstancias en las estructuras organizativas; concretamente, se observó la presencia de una
estructura informal, se encontró que existían relaciones extraoficiales en el grupo de trabajo y
que la adaptación mutua era utilizada, en gran medida y con eficacia, como mecanismo de
coordinación en todas las organizaciones. Surge así una tercera escuela en los años1950 y 1960,
denominada en un principio de las relaciones humanas, que intentó demostrar, que apoyarse en
la estructura formal basada en los mecanismos de normalización y de supervisión directa, era
desacertado, y peligroso para la salud psicológica del trabajador.

Investigaciones recientes se han alejado de ambas posturas extremas, observándose una


tendencia a concebir la estructura de un modo más global; estudiando las relaciones entre lo
formal y lo informal, entre la supervisión directa y la normalización, por una parte, y la
adaptación mutua por la otra. Se ha demostrado que las estructuras formales están
estrechamente vinculadas a las estructuras informales, y que, con frecuencia, se hace muy difícil
separar una de la otra.

Un grupo de investigadores contemporáneos trabaja bajo la denominación de teoría de


contingencia enfocada al estudio de las relaciones entre estructura y situación. Estos autores se
niegan a sostener la noción de una única estructura formal idónea, e intentan identificar, en cada
caso, la forma estructural alternativa, que mejor se adapte a condiciones concretas y específicas
de cada organización.

10
Taylor, Frederick W. (1856-1915). Ingeniero estadounidense, autor de un sistema de organización
científica del trabajo (taylorismo) que consiguió mejorar la capacidad de producción combinando la
máquina y el esfuerzo humano. Sus teorías han sido decisivas para el desarrollo de la planificación
industrial moderna. Enciclopedia Hispánica, Micropedia, Estados Unidos, 1996, tomo II, p. 408.
11
Mintzberg, Henry, op. cit., p. 34 y 35.

11
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

De acuerdo con Héctor Álvarez12, sintetizamos las tendencias estructurales modernas de la


siguiente manera:

Organización Tradicional Organización moderna


Estructuras piramidales Estructuras horizontales con menos niveles
Niveles jerárquicos rígidos y formales Trabajo en equipo
Supervisión Autocontrol
Optimización funcional Eficacia global
Integración vertical Outsourcing o tercerización
Compartimentos estancos Cooperación interdepartamental
Trabajo en la organización Trabajo en casa

En este sentido, las organizaciones modernas se orientan hacia:


 Informatización
 Estructuras generadoras de valor (participación del personal en la mejora continua,
mejoras generadas de abajo hacia arriba)
 Descentralizar decisiones, lo que implica más rapidez y oportunidad decisoria
 Eficiencia operativa (evitar duplicación de tareas, tiempos muertos)

Reflexiones finales

La estructura de una organización constituye su marco formal y, es de fundamental importancia


porque: aclara qué es lo que hay que hacer; divide el trabajo evitando la duplicación de
esfuerzos, el conflicto y el mal uso de recursos; proporciona un flujo lógico de actividades de
trabajo; establece canales de comunicación; proporciona mecanismos de coordinación; enfoca el
esfuerzo de trabajo en el cumplimiento de objetivos; y mejora la planificación y el control.

El diseño estructural, la creación de un modelo de gestión para la organización es un proceso


continuo que debe estar en permanente sintonía con la estrategia en pos de facilitar el
cumplimiento de sus objetivos. Las organizaciones cambian de tamaño, adoptan nuevas
tecnologías, enfrentan ambientes cambiantes y culturas a las que deben adaptarse
implementando nuevas estrategias o ajustando las más antiguas.

El diseño de la estructura tiene resultados que afectan la vida de los miembros de las
organizaciones y quienes tienen contacto con ellas. También tienen efectos sobre las
organizaciones mismas y en la sociedad de la que forman parte.

12
Álvarez, H., Principios de Administración, Córdoba, Ediciones EUDECOR, 1996, p. 220.

12
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

ORGANIGRAMAS

Organizar es una actividad básica de la administración, Fayol habla de orden material y de


orden social a fin de alcanzar los objetivos establecidos.

La función de organizar consta de cuatro componentes:

 Tareas: en una organización el total del trabajo a realizar se divide, dando lugar a una
especialización de actividades y funciones. A su vez, las funciones se subdividen en
tareas.
 Personas: se designa una persona para ocupar cada cargo que se haya establecido. La
designación deberá realizarse teniendo en cuenta habilidades, aptitudes y experiencia
que se considere debe acreditar la persona, en función de la descripción que se haya
formulado de las responsabilidades y tareas de cada cargo.
 Relaciones: determinar el vínculo formal entre los diferentes cargos y órganos.
 Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos a partir de características u
objetivos semejantes. Los órganos a su vez, se articulan en niveles jerárquicos y
representan áreas de actividades.

Fuente: Terry, George R, Princípios de Administração, São Paulo, Ed. Brasilense, 1976, p.55,
en: Chiavenato, I., Introducción a la Teoría General de la Administración, 5° edición,
Colombia, Mc Graw Hill, 1999, p.348.

13
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal de una


organización en un momento determinado.

El organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto organizacional, por ello, es
comparable con una radiografía del cuerpo humano tomada a un momento determinado. Brinda
información general de la estructura formal de la organización, es decir, niveles jerárquicos,
órganos, relaciones formales y nombres de quienes ocupan los cargos, aunque esto último, no
necesariamente siempre se detalla.

Gerencia General

Gerencia
Gerencia Gerencia
Administración
Producción Comercial
y Finanzas

Departamento de
Departamento de División División
Finanzas y Fábrica Depósito
Administración Minorista Mayorista
Control

Sección
Control de Costos Contaduría
Capital

Tesorería Personal Sección Interior

¿Cuáles son las ventajas de disponer del organigrama organizacional?

La descripción de la estructura formal que brinda un organigrama es más clara y sencilla que si
fueran expresados en palabras o en números. Esa es básicamente su utilidad.

Entre sus principales ventajas, se pueden mencionar:

 Simplifica la representación mediante la utilización de símbolos.


 Es un instrumento eficaz de comunicación y análisis.
 Permite identificar incoherencias y errores en la organización del trabajo.
 Facilita la comparación entre dos o más modelos alternativos.
 Es fácil de actualizar.
 Es simple de interpretar.

Técnica de diagramación 13

 Elementos básicos de la simbología y convenciones más usuales


o El órgano que representa a la alta dirección de la organización se grafica en la
parte superior.
o Los órganos o funciones de igual jerarquía se ubican a igual altura o posición en
la gráfica.

13
Ver Álvarez, H., Principios de Administración, Córdoba, Ediciones EUDECOR, 1996, p. 302-303.

14
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

o Rectángulos (también cuadrados o círculos): se utilizan para representar


órganos, funciones y personas y se dibujan en posición horizontal. En general,
se procura que el tamaño de los rectángulos sea uniforme, aunque a veces, al
descender en la jerarquía y aumentar consecuentemente la cantidad de sectores,
suele reducirse el tamaño de los de nivel inferior.
o Líneas de autoridad- dependencia: indican la relación de autoridad existente
entre los diferentes órganos, funciones y personas. Se dibujan en sentido
vertical y horizontal. La unión de un cuadro u otras líneas forman un ángulo de
90°.
o Distribución de los rectángulos: su disposición en la gráfica representa las
relaciones de autoridad existentes entre los diferentes cargos. Verticalmente,
indican distintos niveles de jerarquía y horizontalmente, indican igualdad de
jerarquía en la estructura.
o Contenido de los rectángulos: en ellos se puede disponer la siguiente
información:
 La denominación del cargo u órgano, siendo deseable que la misma
haga mención a la jerarquía y la función, como por ejemplo, Gerente
(jerarquía) Financiero (función); en tal sentido, deben evitarse
denominaciones ambiguas (por ejemplo, Oficina Central).
 A veces, en la parte inferior del rectángulo se menciona el nombre de la
persona que ocupa el cargo y cantidad de personal.

 Representaciones equivalentes. La elección de la forma de graficar depende del espacio


disponible y la preferencia personal.

 Extensión del organigrama. Si dada la extensión del organigrama total no puede ser
dibujado en la hoja normal, entonces se divide en dos o más partes, utilizando para
conectar unas con otras un código asignado a los respectivos diagramas de sectores. Un
diagrama de sector es un gráfico que se limita a representar la estructura formal de un
sector en especial. Las líneas horizontales que vinculan al sector con los restantes, serán
dibujadas en líneas de trazos partidos.

 Simplicidad. El organigrama debe ser simple y representar a la organización en su


aspecto general.

 Equilibrio. Los rectángulos deben estar distribuidos de manera tal que constituyan un
diagrama equilibrado y armónico.

El organigrama como herramienta de comunicación y análisis14

El organigrama es utilizado para:

 Informar a los miembros de la organización la posición del cargo que ocupan y su


relación formal con el resto de los órganos y funciones.

 Brindar información acerca de las posibilidades de carrera.

 Informar a terceros acerca de la estructura formal de la organización.

Como herramienta de análisis permite detectar fallas de estructura, como las que se señalan a
continuación:

14
Ver Álvarez, H., op. cit., p. 302-304.

15
BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

 Departamentalización inadecuada. Por ejemplo, funciones de Contaduría y Ventas


asignadas a un mismo cargo.

 Falta de unidad de mando. Por ejemplo, dos o más personas supervisan un mismo
cargo.

 Duplicación de tareas. Esto puede originar inconsistencias además de mayores costos.


Por ejemplo, una Oficina de Costos en el sector de Producción y una Sección de Costos
dependiendo de la Gerencia Administrativa. La primera es innecesaria, ya que la
segunda procesa información de costos de todas las áreas de la organización.

 Confusión respecto de la autoridad que se le ha asignado al cargo (lineal o de staff).

 Alcance de control excesivamente amplio. Cuando se asigna un número de


subordinados o dependencias, superior a los que se pueda coordinar de manera efectiva.

 Indefinición del nivel al que pertenece el cargo. No es clara la posición que tiene un
cargo en la jerarquía y ello genera conflictos, por ejemplo desde el punto de vista de la
remuneración.

 Designación confusa de las funciones, áreas o nombres de los cargos.

 Relación de subordinación “uno sobre uno”. Es el caso de un cargo que tiene sólo un
subordinado en forma directa. Es confusa la división de tareas entre ambos, siendo que
alguno de ellos eventualmente realiza funciones triviales, pudiéndose suprimir ese nivel.
Por ejemplo:

Gerente
Producción

Jefe
Producción

Fábrica Depósito

La organización lineal y staff

La organización lineal es la forma estructural más sencilla. Consiste en establecer líneas de


autoridad directa desde la cabeza ejecutiva de la organización hacia las distintas jerarquías
inferiores.

La organización lineal y staff implica el agregado de organismos asesores. Estos tienen la


función de colaborar con los funcionarios de línea en tareas de rutina, análisis, asesoramiento o
control, como el relevamiento de datos, el estudio de dificultades que pueden presentarse
durante la gestión, formulación de sugerencias, previsión de consecuencias que podrían
derivarse de determinada decisión, etc.

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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

¿Cuál es la diferencia entre autoridad de línea y el concepto de staff?

La diferencia entre el concepto de línea y staff radica en que el staff no puede tomar decisiones
ni emitir órdenes, sólo asesora a la línea o lleva a cabo actividades de rutina que ésta le delega.

Los tipos de staff más conocidos son:

 Asesoría. El staff asesora, aconseja y formula planes sin autoridad para tomar la
decisión y ejecutarla. Están constituidos por personas que pueden o no pertenecer a la
organización. Detectan problemas, formulan planes y asesoran al jefe de línea para que
tome la decisión final y le dé fuerza de ejecución. Por ejemplo: un abogado (asesoría
legal), un contador (asesoría contable), Gestión del trabajo en las organizaciones,
Sistemas o un especialista en una materia particular que asesora a la línea.
 Apoyo. Está constituido por miembros de la organización que colaboran con el personal
de línea efectuando tareas de rutina. Por ejemplo: mantenimiento, limpieza y secretaria
de presidencia.
 Control. El staff es un agente de control de la autoridad de línea. Al constituirse como
staff, tiene independencia de criterio y su aplicación es uniforme a toda la organización.
Por ejemplo: un auditor, Control de Gestión y Control de Calidad.

Eventualmente surgen conflictos entre el personal de línea y de staff. Estos posibles desacuerdos
surgen cuando:

 el staff imparte órdenes


 cuando la línea asume funciones de staff
 por problemas operativos, por ejemplo: el gerente de línea tiene que lograr resultados y
depende para ello de los aportes del staff que no llegan.

El staff puede aparecer en cualquiera de los niveles y por lo general, la línea que los vincula se
dibuja con trazo partido. Por ejemplo:

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BOLAND, Lucrecia, CARRO, Fernanda D., STANCATTI, María Jesús, GISMANO, Yanina,
BANCHIERI, Lucía, BLANCO, Verónica, y TEMPORELLI, Carla (2018). Funciones de la
Administración. Teoría y Práctica (3° edición ampliada y revisada). Bahía Blanca: EDIUNS.

Limitaciones del organigrama

 El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organización. Por


razones de conveniencia gráfica y en pos de cumplir con la simplicidad que de ellos se
espera, no detalla cierto tipo de información, como la descripción de los cargos.

 El organigrama debe estar actualizado, porque en caso contrario puede convertirse en


una herramienta negativa de distorsión de información.

 Algunas personas pueden confundir las relaciones de autoridad con la posición. Un


funcionario de staff que depende del presidente de la empresa puede aparecer en la parte
superior del organigrama, mientras que un funcionario de línea aparece más abajo.

 Un organigrama sólo muestra relaciones de autoridad formal, no refleja las relaciones


informales ni canales de comunicación informales.

Bibliografía

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18