Organizacin II

PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIN
Docente: Jess Merino Velsquez

INTEGRANTES:

CIEZA OLAYA AZALIA

CLAVIJO RAMIREZ JHANELLY
GUEVARA FLORES JHONATAN
RAMOS MORAN YORDY
FLORES MOGOLLON NAITHY

DEDEDICATORIA:

Quiero dedicar este trabajo a Dios, por darnos las fuerzas necesarias para salir a
delante.
A nuestros padres por estar siempre
Con nosotros, brindndonos su apoyo incondicional.

A nuestro profesor MERINO VELASQUEZ, que da a da nos imparte conocimientos

de gran valor acadmico, que nos sern tiles para desempearnos en nuestra
carrera profesional.

Los integrantes del grupo!!!

INDICE

INTRODUCCIN

En este trabajo se pretende realizar un diagnstico organizacional aplicando los

principios de la organizacin que permita describir la situacin actual de CABLE
VISI SAC, muchas veces se pasan por alto estos elementos y nos
encontramos con centros laborales que nunca han hecho o han sugerido
realizar un estudio organizacional. Es necesario concientizar la necesidad de
investigar los aspectos subjetivos implicados en el proceso laboral para
establecer una estrategia de intervencin dirigida a perfeccionar dicho proceso,
a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la prctica de
manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, tambin a cmo
deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo que es
el organigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as
mismo ve al futuro, inmediato y remoto, as mismo la organizacin constituye el
dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y
quin va hacer cada cosa, el puesto adecuado para la persona adecuada.

Este trabajo est estructurado como se describe a continuacin:

Captulo I en este captulo detallaremos cada principio de la organizacin con
sus respectivos autores que dieron sus grandes aportes a las empresas.
Captulo II.
Captulo III:

OBJETIVOS

General
Aplicar una entrevista de intervencin dirigida a disminuir o eliminar las
problemticas detectadas que influyen en el proceso laboral de la organizacin.

Especficos:
Evaluar las condiciones de trabajo que se evidencian en la
Organizacin, su efecto en la actividad laboral y el resultado del trabajo.
-

Diagnosticar los efectos del proceso laboral sobre el trabajador

Evaluar los elementos que deben incluirse en la estrategia de

intervencin.

CAPTULO I
MARCO TEORICO

Principio de la organizacin
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la
vida de la organizacin. Son el soporte de la visin, la misin, la estrategia y los
objetivos estratgicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra
cultura, en nuestra forma de ser, pensar y conducirnos. (Diccionario de la real
Academia Espaola, 2011)
La organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un
conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin
concreto"(Simn Andrade Espinoza Diccionario de Economa),
La "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y
en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir
recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para
alcanzar el mximo xito"(Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia,
Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel Introduccin a los
Negocios en un Mundo Cambiante)
La "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en
el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el
establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como
la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o
meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior;
esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las
personas alcanzan un objetivo preestablecido" (Alexei Guerra Sotillo)
La organizacin "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de
la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para
realizar planes y alcanzar metas" American Marketing Association (A.M.A.)

Clasificacin de los principios de la organizacin

Principio del objetivo
Snchez Babiln (2006); manifiesta que toda la organizacin debe

ser la expresin de su finalidad.

Toda organizacin debe ser la expresin de su finalidad, y cada
componente o unidad considerando, como un medio de la organizacin,
debe contribuir en alguna manera a la realizacin de los objetivos
generales, en consecuencia, cada parcial debe tener un propsito sobre
cmo debe ser su contribucin al propsito comn
Principio de especializacin
La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin del
trabajo es asignada con un carcter permanente a un trabajador o grupo
de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha tarea o funcin.
La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pg. 103) acerca de la
especializacin es que cada persona realice una sola funcin, y este
hecho ser el que determine la divisin especializada del trabajo. Con la
especializacin se consiguen los siguientes objetivos:

Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a

cabo, el trabajo les resulta ms fcil.

Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son
repetitivas.
Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en
tareas.
Facilita el control por parte de los mandos.

Principio de coordinacin
(Henry Mintzberg) todas las actividades humanas organizadas, desde la

fabricacin de artesanas hasta el descenso del hombre en la luna,

hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos entre s: la

divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo y

la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en
cuestin. La estructura de una organizacin puede ser definida
sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las que el
trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la
coordinacin entre tales tareas.
James D. Mooney escribi en The principles of organization, la

direccin es la tcnica o el arte de dirigir y la organizacin es la tcnica

de relacionar deberes especficos o funciones en un todo coordinado. A
modo de leyes naturales o principios, Mooney enuncia que los de
organizacin

son

4:

Coordinacin,

Autoridad,

Liderazgo

Especializacin, entendiendo por coordinacin a la razn fundamental

para organizar, pues las organizaciones son el resultado natural de la
divisin y especializacin del trabajo y su propsito consiste en lograr el
desempeo coordinado de todos los trabajos que las componen.
Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo
individual dentro del grupo o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas
unidades o reas en relacin con las restantes en la organizacin) con
respecto a su magnitud, tiempo y sentido con el objeto de lograr una
accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y a la realizacin
de las actividades que conducen al xito.
La coordinacin nos remite a la idea de movimientos, de una ordenacin
armnica de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa,
entre las personas y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre
distintos relacionados.
Narvez, en el cap. 2 del libro Qu es Administracin?, Ediciones
Macchi, 2da. Edicin, explica: Coordinar es establecer la armona entre

todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su

funcionamiento y procurar el xito; es sincronizar los recursos y las
acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar
los medios a los fines.

Newman, citado por Solana en obra citada , expresa: La coordinacin

significa la sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo de

personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los
empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo
comn
Especializacin y Divisin del Trabajo
(Frederick Winslow Taylor 1856 1917) el anlisis del trabajo y el estudio

de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total

reestructuracin

de

las operaciones industriales, eliminando los

movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las

consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del
trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su
productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de
manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la
conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de
lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea
predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la
ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para
ajustarse a los estndares descritos ya las normas de desempeo
establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica
operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea
de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas
ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se
extendieron de igual manera a todos los dems pases ya casi todos los
campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a
la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual,
simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la
especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor
sera su eficiencia.
Principio de Unidad de Direccin y Mando

Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa

para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin"
(Henri Fayol) Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de
la coordinacin de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo
animal, un monstruo. No vale la pena de que viva.
Es necesario no confundir Unidad de direccin (un solo jefe, un solo
programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir rdenes
sino de un solo jefe). La unidad de direccin se crea mediante una
buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal"
La unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin
exista

una

planificacin

nica,

estratgica,

cuya

autoridad

responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido.

Puede fcilmente el lector puede comprender los perjuicios que
implicara el no tener bien definido quin administrar las finanzas de la
empresa. De tal modo, las finanzas quedaran, por defecto, dispersas y
a merced de la voluntad de diversos actores.
Por eso, la unidad de direccin se crea mediante una buena
constitucin del cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la
empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a
quin se le asignan las mismas delegando especficamente la autoridad
correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la
responsabilidad de cada funcin.
Por otra parte, la unidad de mando depende del funcionamiento del
personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no
depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales,
sino que depende principalmente de cmo el elemento humano ejerza el
mando conferido a cada una de las jerarquas.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no
deriva de sta".
Principio de Autoridad y Responsabilidad
(Henry Fayol 1841- 1925) la autoridad es conferida por el puesto, no por

quien lo ocupa, y la relacin entre autoridad y responsabilidad es muy

estrecha. La responsabilidad asignada a un individuo para lograr un

objetivo determinado, debe ir acompaada por la atribucin de la
autoridad correspondiente, y esa atribucin implica una obligacin del
individuo hacia la organizacin.
Henry Fayol da mucha importancia al principio de autoridad y dice que:
no concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la responsabilidad
es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso
indispensable. Sostiene que se distingue en un buen jefe la autoridad
legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de
mando, servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal
es el complemento indispensable de la autoridad legal.

Principio de Delegacin

Chiavenato

Idalberto.

Introduccin

la

teora

general

de

la

Administracin Mediante la delegacin se transfiere la autoridad y, en

algunos casos, la responsabilidad hacia posiciones inferiores de la

jerarqua. Es obvio que un superior no podr delegar la autoridad que no
tenga. Mediante la delegacin hacia niveles inferiores de la jerarqua se
ha conseguido en algunas organizaciones mayor flexibilidad, satisfacer
las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente La delegacin en la
prctica puede ser formal o informal, mediante un procedimiento escrito
o de manera oral, y adems puede ser temporal o definitiva.
(Horton, 1992, pgs. 58-61):

Las tcnicas de delegacin de autoridad son:

Delegar la tarea completa, lo que permite al superior controlar

mejor los resultados al entregar toda la tarea y su responsabilidad
al subordinado, que adems podr tener mayor iniciativa por
cuanto es el nico responsable.

Delegar en la persona adecuada, lo que supone tener la

capacidad de identificar adecuadamente a los subordinados en
los que delegar.

Delegar responsabilidad y autoridad. Una delegacin completa no

consiste simplemente en la asignacin de una o ms tareas, si no
que ha de permitrsele que sea el responsable de su ejecucin y
que tenga la suficiente autoridad para llevarla a cabo como mejor
estime.

Proporcionar informacin adecuada para que la persona en que

se delegue comprenda la tarea y los resultados esperados, los
recursos con que cuenta y ante quien tiene que responder y
cuando.

Mantener retroalimentacin, de manera que el subordinado

conozca cmo est realizando la tarea por la persona que ha
delegado en l.

Evaluar y recompensar el desempeo al final del trabajo por sus

resultados

Principio de Tramo de Control

(HAMPTON, 2004) Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente

puede

dirigir

de

manera

eficaz

eficiente.

Esto

determina

principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin

posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la
organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar
que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el
desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen
tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda

mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas,
entre las que se pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de
decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro
de la organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad
del trabajador.
Coordinacin de la Cumbre mbito de Control
Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en
las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de
personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de
control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera
adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el
nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de
atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

Principio de Centralizacin y Descentralizacin

Chiavenato

Idalberto.

Introduccin

la

teora

general

de

la

Administracin Hay diversos motivos y razones para centralizar o

descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto

y compatibilizacin entre divisin del trabajo y coordinacin. La
centralizacin busca el mximo de coordinacin en la toma de
decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas
decisiones por falta de comunicacin e informacin; y tambin poder
responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro
motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer
estmulos para el desempeo creativo del personal.
Centralizacin y descentralizacin no son, pues, principios absolutos,
sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos

principios en diversas proporciones. La descentralizacin puede tener

tres significados diferentes:
Como dispersin del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando,
en una descentralizacin vertical.
Como transferencia de poder fuera de lnea, a analistas staff, etc.
Como parte de un proceso de dispersin fsica de los servicios, que de
concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus
demandantes.

CAPITULO II
RESULTADOS