SOLUCION GUIA 17

FABIAN RAMIREZ RAMOS

CADENA DE VALOR Y NECESIDADES DE PERSONAL

NIDIA CORTÉS ARÉVALO

Instructora

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACION DE ECONOMIA FINANCIERA Y DE GESTION
TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1070121
BOGOTA D.C.
2016
 3.1 ACTIVIDADES DE REFLEXION INICIAL

3.1.1 ACTIVIDAD GRUPAL: Reflexione y socialice en plenaria.

Elija dos tareas que realice cada semana (por ejemplo: comprar provisiones, ser anfitrión de un juego de
póker, limpiar su habitación, limpiar su casa o apartamento, lavar ropa). En cada caso identifique de qué
manera podría:
 Ser más productivo al hacer dicha tarea.
 Obtener un resultado de alta calidad para dicha tarea.
 ¿En qué momento del día es más productivo? ¿Por qué?

Dos tareas que normalmente realizo cada semana son realizar trabajos de mi tecnólogo y ordenar el
apartamento.

 Creo que para ser más productivo realizando mis trabajos debo aprovechar más el tiempo que invierto
tratar de no distraerme en cosas ajenas y para ser más eficiente al momento de ordenar el apartamento
creo que debería tener una secuencia o un orden específico para ejecutar las diferentes tareas que
implica este trabajo.
 Para obtener un resultado de alta calidad en las dos tareas ya mencionadas creo que se debe ser
disciplinado comprometido y constante.
 En momento del día en que soy más productivo en la primer tarea es entre las 10 pm y 12 pm que es
un momento en el que no me distraigo en otras cosas, en cuanto a la segunda tarea en momento del
día más productivo es entre las 8 am y 10 am que es cuando me levanto con toda la disposición y no
estoy agotado por otras labores.

3.1.2 Entreviste a dos gerentes, de preferencia uno de una compañía de manufactura y el otro de una
organización de servicios. Pregúnteles de qué manera administran las operaciones, en particular pregunte
como miden la productividad y cómo analizan los resultados de calidad.

Gerente área servicio

Al consultar al señor óscar moreno gerente punto surtimax el respondió a las preguntas lo siguiente:
 ¿De qué manera administra las operaciones?
Las operaciones son administras por medio de listas de chequeo cuantificables que arrojen resultados
medibles.

 ¿En qué manera mide la productividad?

La productividad se mide por medio de estudios de tendencias, rangos de mínimos y máximos,

promedios, ayudas informáticas como el programa sinco.

 ¿Cómo analiza los resultados de calidad?

 Los resultados de calidad son medidos por medio de causa y efecto, por medio de la espina de
pescado y los 5 porque.

3.1.3 Escriba sobre tres cosas que usted considera debe tener para ser un buen gerente.

 Liderazgo
 Conocimiento
 Actitud

3.3 Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y Teorización).

3.3.1. Participe en la socialización en plenaria y tome apuntes luego de la explicación magistral de su tutor.

CADENA DE VALORES

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
Su objetivo es maximizar la creación de valor, mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta.

El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a
los productos y servicios de una empresa:
Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y
servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de
entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia) recursos humanos,
tecnología y adquisiciones de la organización.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa, considera la comparación de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las
mejores prácticas de la industria. Se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores
y clientes.
 Proveedor Buena materia
prima

3.3.2. Realice lectura activa del Capítulo 9. Estructura y Diseño Organizacional. Del libro Administración
Autores. Stephen R Robbins y Mary Coulter. Páginas 183 a 198. 11ª Edición.

Compare los tres diseños de organización tradicional.

Diseños organizacionales tradicionales cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple: La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una
estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalization. Sin embargo, conforme aumentan
los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a
volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado,
se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En
este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional: Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización
funcional aplicada a toda una organización.
Estructura divisional: La estrucUira divisional es una estructura organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente
divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso
de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que
coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios
financieros y legales.

Describa los diseños organizacionales contemporáneos.

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual,
cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e
innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando formas
creativas para estructurar y organizar el trabajo.

Estructuras de equipo: Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por
equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo.
En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que hacen que es mejor,
pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que típicamente es vina estructura
funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos. Las organizaciones utilizan ampliamente equipos de empleados
para mejorar la productividad.

Estructuras matricial y de proyectos: Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos

populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las
especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un
gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los
empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes
comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman
parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo
general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse
regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
La organización sin límites: Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites,
el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales,
verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida.

 Analice los desafíos de diseño organizacional que enfrentan los gerentes hoy en día.

Este es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. La
estructura organizacional es la distribución formal de Los puestos de una organización. Esta estructura, la cual
puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que
implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización,
cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Especialización del trabajo, consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado
se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.
La mayoría de los gerentes consideran que la especialización del trabajo como un mecanismo importante de
la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes.

DEPARTAMEIMTALIZACIÓN
Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las actividades
laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización
es la forma en que se agrupan los puestos.

CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización
hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.

TRAMO DE CONTROL
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control.
La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o
seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, éste
determina el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre qué tan
eficiente será una empresa.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización.
Si los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información de los niveles inferiores, entonces
la organización está más centralizada.
Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o tomen decisiones,
más descentralizada está. Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

FORMALIZACIÓN
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado
las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas
hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que
abarcan los procesos de trabajo.
Aunque se necesita cierta formalización para fines de consistencia y control, actualmente muchas
organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal.

3.3.3. Realizar lectura activa del libro ADMINISTRACION. Coulter Robins. Capítulo ADMINISTRACION DE
OPERACIONES. Pág. 425 a 444. Con base a ésta lectura realice mapa conceptual donde explique:

 El rol de la administración de operaciones.

 Temas contemporáneos de la administración de operaciones.
3.3.4 Hacer lectura activa del documento entregado por su tutor LA CADENA DE VALOR Y
LAVENTAJA COMPETITIVA.
En un cuadro sinóptico defina: La naturaleza y propósito de la administración de la cadena de valor.
Describa ¿cómo se administra la cadena de valor?
Socialización en sesión de formación.
 Logística de entrada materia prima
Transformación materia prima
Logística salida, distribución
CADENA DE VALOR

Comercialización de las ofertas

Actividades primarias
Procesos de venta
Servicios anexos

Mercadotecnia

Recursos humanos
Actividades de apoyo Tecnología de la información

Finanzas
3.3.5 Vaya al sitio web https://www.youtube.com/watch?v=cDdfMmp_ZAE
“Banco Scotianbank Perú S.A.A ” y analice toda la información referente a
la cadena de valor de esta empresa y esfuerce el trabajo solicitado en las
Actividades de transferencia del conocimiento .

El banco Scotiabanck
La cadena de valor del banco scotiabanck es una serie de actividades que
generan un plus o un Valor agregado, cada paso es agregar algo para que el
servicio brindado a los clientes sean de calidad y poder competir con éxito. Esta
cadena se define de la siguiente manera.

CADENA DE VALOR - ACTIVIDADES PRIMARIAS.

 Logística interna. Está conformada por una infraestructura , software,
distribución,
 Operaciones. Cuenta con procesos eficientes y seguridad de prevención de
fraude.
 Logística externa. Esta fortalecida por Agencias, cajeros, agentes, Banca en
línea, Banca por celular, Banca Telefónica.
 Marketing y Ventas. Una de las ventas Mastercard Black, aprovecha
fortalezas y busca a través de publicidad mostrar lo mejor de la entidad.
 Servicios. Pone al servicio de sus usuarios una serie de agencias, Banca
Telefónica, y premios para sus usuarios a través de acumulación de puntos.
ACTIVIDADES DE APOYO.
 Infraestructura. Tiene convenios que le dan respaldo a nivel mundial, y
generando mayor confiabilidad.
 Gestión de Recursos Humanos. Tiene valores importantes, todos trabajan
para el mismo objetivo, empleados idóneos, implementación de técnicas de
aprendizaje. Una cultura de servicio, están en constantes capacitaciones.
 I&D Tecnología e innovación. Tiene estándares de clase mundial, nuevas
tecnologías innovadoras, políticas de gestión de riesgos y sistemas de
seguridad.
 Gestión de proveedores. Tienen varias empresas financieras, alianzas
estratégicas fortalecen relaciones con bancos en el exterior.