William Edwards Deming

(1900 – 1993)
“ ”

Nació el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos
recursos, vivió en una humilde casa donde la preocupación
diaria era cuál sería su próxima comida. Por lo tanto
Deming empezó a trabajar a los ocho años de edad en un
hotel local, le permitió ahorrar para sus estudios. Se dice
que todo este esfuerzo le forjaron sus principales
cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la
voluntad de servicio. El año 1925 obtuvo su maestría en
Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los
28 años obtuvo el Doctorado en Física en la Universidad de
Yale, donde se desempeñó de profesor, posteriormente
trabajo para el departamento de agricultura en Washington
D.C. y como consejero estadístico para la oficina de Censo
de los Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo
de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefónica AT&T sobre “Control estadístico de
los procesos”, lo que le dio la base de sus ideas. La mayor contribución de Deming a los
procesos de Calidad en Japón es el control estadístico de procesos, que es un lenguaje
matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las
máquinas dicen”.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada
en sus famosos “14 puntos” para impulsar la calidad y las “siete enfermedades” que lo
impide (reeditando posteriormente en 1986), los que a continuación se resumen:

kkCICLO DE DEMINGkk
En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada
en sus famosos “14 puntos” para impulsar la calidad y las “siete enfermedades” que lo
impide (reeditando posteriormente en 1986), los que a continuación se resumen:

Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
 En esta fase se trabaja en la
identificación del problema o
actividades susceptibles de mejora,
se establecen los objetivos a
alcanzar, se fijan los indicadores de
control y se definen los métodos o
herramientas para conseguir los
objetivos establecidos.
–

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización

de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención
del feedback necesario para el posterior análisis.
–

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las
metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas
de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
–

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente,
es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los
puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y
experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías
efectivas.

Kk14 FILOSOFÍASkk
Constancia en el objetivo de mejora

Adopción general de la nueva filosofía

Abandono de la dependencia de la inspección en masa

No basar el negocio en el precio

Mejora continua del sistema de producción y servicio

 Formación en esta materia

Adoptar e implantar el liderazgo de los

directivos

Erradicar el miedo a actuar

. Romper las barreras entre departamentos

Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas

de calidad

Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos

Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo

. Estimular la capacitación y la automejora

. Transformación

kk7 ENFERMEDADES CRÓNICAS SEGÚN DEMINGkk

En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico
y gurú de la Calidad, William Edw ards Deming plantea 7
puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la
gerencia de una organización. Estas enfermedades se
oponen al cambio, a la mejora y a la transformación
positiva

Se hace evidente la ausencia de un liderazgo claro, la

variación constante de los lineamientos produce
confusión entre los colaboradores.
Se toman decisiones
pensando solo a corto plazo, siempre orientados a minimizar costos y aumentar
las utilidades.

promueve los resultados a corto plazo, aniquilando la

planificación a largo plazo, se desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo,
alimenta las rivalidades destruyendo la sinergia.
: La
constante rotación de la alta y media gerencia, produce una incertidumbre en
los propósitos y objetivos.
 Se toman decisiones solo en base a las cifras visibles,
generalmente asociadas al estado financiero, sin tomar en cuenta cifras
incognoscibles, como la satisfacción del Cliente, los márgenes de productividad,
el incremento de la calidad, etc.
Se presentan altos costos médicos en los
colaboradores, asociados, a malas condiciones laborales (físicas o psicosociales)
Es común recibir quejas y/o reclamos y
asumir costos adicionales, por la mala calidad resultante de una prestación
deficiente de servicios y/o entrega de productos no conformes.