Índice

 Introducción

 Método PDCA

 Los 14 Puntos de Deming

 Las 7 Herramientas de la Calidad

 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Introducción
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su
credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-
matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas
durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el
preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su
teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC),
desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel
fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el
Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad
y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que
prevalecieron.
Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes
de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del
mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado
Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que
Japón puede conceder a un extranjero.
Introducción
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teorías de
Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles cada vez más
bajos.
Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad
y en sus resultados financieros. Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos de los cuales
fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo.
Harley Davidson, Intel, Colgate Palmolive, Procter & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías, grandes y
pequeñas, experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de
las ideas de Management de Deming.
Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la
calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de proveedores bajo la base de relaciones
duraderas y de confianza en oposición al mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de
producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminación de las barreras
que impiden a los empleados sentir satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Índice

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 Método PDCA

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 Las 7 Herramientas de la Calidad

 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Método PDCA
El PDCA (Plan – Do – Check – Act), es un Método de Gestión utilizado para alcanzar Metas de Planeamiento y Mejora. Busca la
mejora de la organización para alcanzar los resultados necesarios para su supervivencia.
Método PDCA

Etapa P: Plan (Planear). Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Se divide
en cuatro subetapas: Identificación del Problema, Análisis del Fenómeno, Análisis del Proceso y Plan de Acción.

1. Identificación del Problema: Se basa en identificar el proceso o indicador a ser mejorado.

2. Análisis del Fenómeno: Es la identificación de variables que impactan en el proceso o indicador,
recopilación de la información, análisis e interpretación de los datos y determinación de los principales
frentes de ataque para alcanzar los resultados. Se utilizan herramientas de análisis estadístico, estudios
cuantitativos y cualitativos.
3. Análisis del Proceso: En este análisis se identifican las causas que originan que las variables que impactan
en el proceso o indicador, no alcancen el nivel de desempeño deseado. Estas causas se denominan raíces y
se encuentran por medio de la técnica de tormenta de ideas (brainstorming) y el Diagrama de Ishikawa.
Luego estas causas raíces deben ser valorizadas y priorizadas para ser trabajadas.
4. Plan de Acción: A cada una de las causas priorizadas se le asignan acciones para eliminarlas o, en su
defecto, minimizar sus efectos. El Plan de Acción se confecciona según la metodología 5W2H (What, qué
hacer; Who, quién lo va a ejecutar; When, cuándo ser implementada; Where, dónde debe ser realizada;
Why, para qué se propone; How, cómo son las macro etapas para lograr finalizar la acción; y How Much,
cuánto costará concretar la mejora).
Método PDCA

Etapa D: Do (Hacer). Ejecutar las acciones propuestas en el Plan de Acción.

Etapa C: Check (Verificar). Pasado un período de tiempo, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora. También se
controla que las acciones planeadas estén siendo ejecutadas en tiempo y forma.

Etapa A: Act (Actuar). Se compone de dos subetapas: Estandarización y Conclusión. Es un momento de toma de
decisiones en donde los resultados positivos deben ser estandarizados y mantenidos, y los negativos deben ser
tratados como desvíos e introducidos dentro de un nuevo ciclo de PDCA.
1. Estandarización: Cada una de las acciones que luego de su ejecución resultaron positivas, deberán ser
estandarizadas para mantener los resultados obtenidos. Para la estandarización existe un método llamado SDCA
(por sus siglas en inglés Standardization, Do, Check, Act). En la Etapa S se confeccionan procedimientos estándares
para mantener los resultados, pero esta metodología está fuera del alcance del presente trabajo.
2. Conclusión: Al final del ciclo se realiza una reflexión sobre el trabajo realizado, identificando situaciones de
aprendizaje y oportunidades de mejora.
Método PDCA
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 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Los 14 Puntos para la Transformación del Management
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más
competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las inspecciones
en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el principio.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así las empresas solo por su
precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o servicio,
estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la productividad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones.
El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la empresa.
9. Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las personas de todos los departamentos deben
trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de
baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.
11.
a) Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
b) Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo.
12.
a) Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de
los supervisores debe cambiar de atender a simples números a lograr la calidad.
b) Eliminar los obstáculos que le quitan a managers y técnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la
eliminación total de la dirección por objetivos y las evaluaciones anuales.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo de todos.
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 Las 7 Herramientas de la Calidad

 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Las 7 Herramientas de la Calidad
Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas identificadas como las
más útiles en la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos.
 Diagrama de Causa-Efecto
 Hoja de Verificación
 Carta de Control
 Histograma
 Gráfico de Pareto
 Gráfico de Dispersión
 Estratificación
Las 7 Herramientas de la Calidad

Diagrama de Ishikawa
También llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata
de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Una técnica para encontrar las causas raíces de los problemas son los 5
Por Qué.
Es una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas
que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta
obtener la causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las
acciones necesarias para erradicarla y solucionar el problema.
El número 5 no es fijo y hace referencia al número de preguntas a
realizar, de esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente
"¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin importar el número de
veces que se realiza la pregunta.
Las 7 Herramientas de la Calidad

Hoja de Verificación
También llamada hoja de control o de
chequeo, es un impreso con formato de
tabla o diagrama, destinado a registrar y
compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación
de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos.
Evidencia el comportamiento de una
característica de interés en términos de
cantidad en un tiempo determinado
(frecuencia).
Las 7 Herramientas de la Calidad

Gráfico o Carta de Control

Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite
observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se
usan como base para la toma de decisiones.
I-MR Chart of Prod OA
U C L=182,20
Tipo de Valor Tipo de Carta de Control 180

Individual V alue
_
Continuo Carta X: Valor promedio 170
X=172,11

Carta R: Rango
Carta X-R: Valor medio 160 1 1
LC L=162,01
11 1 1 111
1
1

Discreto Carta pn: No unid. defectuosas 1 1 1

150
Carta p: Fracción de defectuosos 1 14 27 40 53 66 79 92 105 118
O bser vation
Carta c: Número de defectos
Carta u: Número de defectos/unidad 1
1
11
20
1 1
M oving Range 1
15 1 1 1
1 1 1
U C L=12,40
10

5 __
M R=3,80

0 LC L=0
1 14 27 40 53 66 79 92 105 118
O bser vation
Las 7 Herramientas de la Calidad

Histograma Process Capability of Ret 90

Es una representación gráfica
LSL USL
de una variable en forma de
P rocess D ata W ithin
barras, donde la superficie de LS L 9,5 Ov erall
cada barra es proporcional a Target *
P otential (Within) C apability
USL 13,5
la frecuencia de los valores S ample M ean 12,1648 Cp 0,83
representados. S ample N 31 C PL 1,11
S tD ev (Within) 0,801418 C PU 0,56
C pk 0,56
En el eje vertical se S tD ev (O v erall) 1,02435
C C pk 0,83
representan las frecuencias, y O v erall C apability
en el eje horizontal los Pp 0,65
valores de las variables, PPL 0,87
PPU 0,43
normalmente señalando las P pk 0,43
marcas de clase, es decir, la C pm *

mitad del intervalo en el que

están agrupados los datos.
10 11 12 13 14 15
O bserv ed P erformance Exp. Within P erformance Exp. O v erall P erformance
% < LS L 0,00 % < LS L 0,04 % < LS L 0,46
% > U S L 3,23 % > U S L 4,79 % > USL 9,62
% Total 3,23 % Total 4,83 % Total 10,09
Las 7 Herramientas de la Calidad

Diagrama de Pareto

También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B,

es una gráfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el
principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante
la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la
izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
Las 7 Herramientas de la Calidad
Diagrama de Dispersión
También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de
diagrama matemático que utiliza las coordenadas
cartesianas para mostrar los valores de dos variables
para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos,
cada uno con el valor de una variable que determina
la posición en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posición en el eje
vertical.
Las 7 Herramientas de la Calidad

Muestreo Estratificado
Proceso para clasificar los datos en subgrupos basados en características o categorías. Estratificar es dividir las informaciones
(datos) en grupos (o estratos), constituyéndose en una herramienta para la búsqueda de las causas u orígenes de un
problema. Los datos deben ser agrupados por tiempo, local, tipo, síntoma u otros factores.
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 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Herramientas Kaizen
A las herramientas de calidad se le suman otras herramientas del Kaizen, pero es importante mencionar que existen muchas
más:
 Fuguai tag o F-Tagging (etiquetado)
 Análisis Modal de Errores y sus Efecto (AMFE)
 Análisis PM (Análisis Físico)
 Speedy Kaizen (Kaneda, A3, 8D, etc.)
Herramientas Kaizen
Fuguai Tag (F-Tagging)
F-Tag es una tarjeta de inconveniente o problema que se le adhiere a una máquina en el sitio de la falla.
Es una práctica muy utilizada en el TPM pueden existir distintas tarjetas según la tipología de problema. Es también usual
utilizar un código de colores para especificar quién será el responsable de ejecutar/solucionar el tema.
Herramientas Kaizen
Análisis Modal de Errores y sus Efecto (AMFE)
Herramienta muy útil para priorizar los esfuerzos de mantenimiento.
Herramientas Kaizen
Análisis P-M
El análisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del contexto donde estos se presentan. Consiste en el
análisis de los fenómenos (P de la palabra inglesa Phenomena) anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus
principios físicos y poder identificar los mecanismos (M de la palabra inglesa Mechanisms) de estos principios físicos (P de la
palabra inglesa Phisically) en relación con los cuatro inputs de la producción equipos: materiales, individuos y métodos).
El principio básico del análisis PM es entender en términos precisos físicos que es lo que ocurre cuando la máquina, o sistema
se avería o produce defectos de calidad y la forma como ocurren.
Un análisis físico significa emplear los principios operativos del equipo para clarificar la forma como los componentes
interactúan y producen el problema o la avería crónica. Se pretende estudiar y conocer en primer término, la forma como se
presenta la desviación de la situación natural del equipo, en lugar de pretender abordar las causas de esta desviación desde el
primer momento.
Herramientas Kaizen
Speedy Kaizen (Kaneda, A3, 8D, etc.)
El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger
una mejora que se ha implementado, de una manera rápida y
visual, para que todo el personal tenga conocimiento de ello. Se
suele colocar junto a la línea donde se ha llevado a cabo la mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripción del problema, cuál ha
sido la solución implementada y se señalan las ventajas y el ahorro
que se deducen de la misma. Además se suele acompañar de
fotografías que muestran una evolución entre un “antes” y un
“después”, para que aun quede más patente la mejora.
Herramientas Kaizen
Speedy Kaizen: Kaneda
Las hojas de mejora con formato KANEDA, también llamadas Hojas de Mejora de 12 Pasos, contienen más información.

Paso 1: Tema
Paso 2: Equipo
Paso 3: Tipo de pérdida
Paso 4: Meta
Paso 5: Plan de actividades
Paso 6: Fenómeno
Paso 7: Principios y parámetros
Paso 8: Análisis detallado
Paso 9: Acciones y contramedidas
Paso 10: Resultados
Paso 11: Plan Roll out
Paso 12: Planes futuros
Herramientas Kaizen
Herramientas Kaizen
Speedy Kaizen: A3
El Método A3 está basado en el Ciclo PDCA y está compuesta por 7 pasos los cuales se identifican con una de las actividades
del ciclo:

Es una metodología desarrollada por Toyota, que se basa en la utilización de una hoja formato DIN A3 como herramienta de
trabajo para la descripción, análisis, toma de decisiones, planificación y seguimiento de todo tipo de actividades
empresariales, desde de la presentación de un proyecto hasta la resolución de problemas e incluso para la determinación de
la estrategia de la empresa.
A continuación, ejemplos que indican que el método puede ser hecho de una manera simple y manual. No se pretende que
los ejemplos sean legibles en su totalidad, sino que han sido seleccionados por su estructura, más allá del idioma.
Herramientas Kaizen
Herramientas Kaizen
Herramientas Kaizen
Herramientas Kaizen
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 Introducción

 Método PDCA

 Los 14 Puntos de Deming

 Las 7 Herramientas de la Calidad

 Herramientas Kaizen

 Bibliografía
Bibliografía

 Ishikawa, K. 1997. Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. Editorial Norma.
 Deming, W. E. 2000. Out of the Crisis. MIT Press.
 Deming, W. E. y Medina, J. N. 1989. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis. Ediciones Díaz de Santos.
 Falconi Campos, V. 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG TecS.
 Shook, J. 2008. Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain
Agreement, Mentor and Lead. Lean Enterprise Institute
 Deming Collaboration. http://demingcollaboration.com/
 Wikipedia.com. https://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming