William Edwards Deming 

(14 de octubre de 1900 - 20 de

diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento
de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. En los años 50 la
Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se podía vender
todo lo que se fabricaba. Todo permitía afirmar que el futuro seguiría siendo igual.
Fueron pocos los que prestaron atención al trabajo de Deming, ideas respecto a la
calidad y a su defensa de la estadística en la gestión de la calidad. No obstante, la
situación era muy diferente en Japón, La economía japonesa estaba en crisis, el país
destruido, y los productos japoneses se destacaban por su alto precio y baja calidad.
Los empresarios japoneses se mostraron receptivos a sus ideas y le invitaron a que
diese una serie de conferencias en el país. Para mediados de los años 70, Japón
empezaba a socavar peligrosamente la posición de los competidores occidentales,
mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque empezó con los
automóviles, y continuó con la electrónica, mercado que en la actualidad dominan. Y
todo gracias a las ideas de Deming. Cómo se dijo antes, el premio de mayor prestigio
dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los

productos y servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la

administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y
competitividad y estos están formados por cuatro elementos:

         Apreciación de un sistema.

         Conocimiento sobre la variación

         Teoría del conocimiento

         Psicología

Sistemas: Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea
eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la
administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin
embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo,
entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no
pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender cada una de las partes en
forma aislada, deben entender los procesos hacia una visión o meta común y optimizar
sus interacciones. La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes
individuales) da como resultado perdidas para todos los que participan en el sistema.
Según Deming la administración es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o
servicios al precio más bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema.
 Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos
excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble

Variación. La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensión

básica de la teoría de la estadística y las variaciones. Observamos variaciones en
todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el
servicio en un restaurante. Deming sugirió que la administración primero debe
entender y luego trabajar para reducir la variación a través de mejoras en tecnología,
diseño de procesos y entrenamiento. Con menos variación, tanto el productor como el
consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones,
experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeño humano más
consistente, dando como resultado mayor productividad y satisfacción al cliente.

Teoría del conocimiento:Básicamente los administradores deben entender cómo

funcionan las cosas y por que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro.
Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyección de las
condiciones, el comportamiento y la comparación del desempeño, y estas
proyecciones deben basarse en la teoría. Por ejemplo es fácil aprender un enfoque de
“recetario de cocina” para la estadística. Muchas empresas adoptan el enfoque
popular mas reciente que sugieren los consultores de negocios, solo para ver que este
fracasa. Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo puede llevar a un desastre.

Psicología La psicología nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre
personas y circunstancias, las interacciones entre líderes y empleados, y cualquier
sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente que promueva la
satisfacción laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofía de
Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano. y el trato justo para
las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero líder debe ser consciente de
estas diferencias y trabajar hacia la optimización de las competencias y preferencias
de todos. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no serán productivas ni se
enfocaran en los principios de calidad.

14 principios de deming:

Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se
basan sus ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son
considerados por muchos autores como la Biblia de la gestión de la calidad, dado que
en ellos se basan casi todas las ideas aportadas con posterioridad. Deming incita a las
empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la expliquen a todo el personal.
Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming recomienda empezar
la transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar, para
después pasar a temas más complejos
 

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es

la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una
reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El
concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en
principio es un concepto subjetivo.

Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas

estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura
económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”

CÍRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o
espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por
Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad
(SGC).
 

El mejoramiento continuo  es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy
que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho.
El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial,
iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta
repetición indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la
organización.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,

Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)

El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados

a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los
resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción)
así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo
definido en esta etapa

Hacer (Do)

El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la

organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el
desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los
recursos.
Verificar (Check)

El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican

los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del
proceso desarrollado.

Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de

existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se
establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para
volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera
consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la
manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización.

Joseph M. Juran

Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de

empresas son inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los padres
de la gestión de la calidad. A propósito de ello, a la pregunta ¿Cuál cree que fue su
mayor contribución? Juran respondió “Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la
calidad”. A se sintetizan sus principales aportes:

Juran proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos calidad.

Definió dos secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances
decisivos, otra para lograr el control. Articuló el Principio de Pareto, que sostiene que
un pequeño porcentaje de factores en cualquier situación dará lugar a un gran
porcentaje del efecto. Argumentó que una estructura organizacional de apoyo y
compromiso de la dirección son esenciales para el logro de la calidad.

La filosofía de Juran

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una
fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
 Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban
un “idioma” propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el
lenguaje de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a
cosas. Por ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la contabilidad de costos
de calidad y el análisis, mientras que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el
cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado
en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.

La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe
considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona
con

1. el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;

2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en

campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se
considera en dos niveles:

1. la misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y

2. la misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto
cumplimiento.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales,
llamados la Trilogía de calidad:

1. planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos

de calidad;
2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones, y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin
precedentes.

En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en

actividades importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un
cambio cultural significativo en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como

externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en
especificaciones; desarrollar características de productos que respondan el esas
necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el
servicio. Quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el
siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de calidad
orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mínimo. Después, se debe diseñar el proceso mediante el cual se obtiene
un producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas
de calidad bajo las condiciones actuales de operación. La planificación estratégica
para la calidad (similar al proceso de planificación financiera de la empresa) determina
las metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados con
los planes anteriores Y combina los planes con otros objetivos estratégicos
corporativos.

El control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las

unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas
de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño
real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

Especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de

programa se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos
específicos de la mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las
causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces
en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de conservar las
mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prácticas de gran variedad de
organizaciones en la actualidad.

El enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de

técnicas para el control de la calidad y la importancia de la capacitación son
fundamentales para su filosofía. Según Juran: “El temor puede sacar lo mejor de las
personas”.

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad

distinguiendo los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco
importantes). Diferenció entre problemas esporádicos y problemas crónicos. Los
esporádicos son dramáticos y deben recibir atención inmediata, mientras que los
crónicos ocurren durante un largo período. Es en estos en los que debe centrarse un
proceso de mejora continua y en los que la dirección debe jugar un papel destacado.

LA FILOSOFÍA DE CROSBY

Philip B. Crosby (1926-2001) fue vicepresidente corporativo para la calidad en

International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse
camino desde el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la
empresa Philip Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de
capacitación. También es autor de varios libros famosos. Su primer libro, Quality Is
Free (La calidad no cuesta), vendió alrededor de 1 millón de ejemplares y fue el
responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones
estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la
calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la administración de
calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”. Los Absolutos de la
administración de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:

 El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los

requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se alcanzará
logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera. Para ello se
hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos requisitos
establecidos y que la dirección suministre los medios necesarios para
alcanzarlos.
 El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la
prevención. Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es encontrar
errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva para detectar
errores, los costos crecerán aún si nada está mal; a los inspectores se les debe
pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de tener
que elaborar el producto de nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el
sistema por sí mismo produzca productos de calidad de forma que no sea
necesaria la inspección del producto final.
 El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el cero
defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos estadísticos
de calidad. es que todos aceptan como inevitable que en ocasiones algunas
cosas no saldrán bien. Crosby dice que las empresas pueden y deben producir
siempre productos libres de defectos. Los errores se producen por dos razones
principalmente: por falta de cono cimiento o por falta de atención. En ambos
casos la formación puede generar el cambio de mentalidad necesario para
hacer las cosas bien a la primera y lograr el estándar de cero defectos.
 El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de la
organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer
las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en precio del
incumplimiento (se correspondería con el costo de fallos) y precio del
cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo del precio de
incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia cuantitativa de los defectos y
la importancia de implantar un sistema de mejora de la calidad.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo del proceso de mejoramiento
de la calidad que se compone de los siguientes 14 pasos:

1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma

clara su compromiso con la mejora de la calidad fijando una política de
calidad en la organización, comunicando de forma reiterada su compromiso
y dando importancia a la calidad en las reuniones periódicas de la
dirección.
2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo
que dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una
comunicación fluida con la alta dirección.
3. Medición de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes
y la eficacia de las medidas correctoras.
4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos
elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la
utilización de esta herramienta de gestión.
5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de
comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los
problemas de calidad y transmita el compromiso de la dirección con la
mejora de la calidad.
6. Acción correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemático para
la identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las
causas que los generan.
7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos. Se
debe elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración formal
del programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe contarse
con las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá que determinar el programa
de formación más adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la
mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que
transmita a todo el cambio cultural en la organización y el compromiso
general para alcanzar dicho objetivo.
10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales
de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminación de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de
comunicación fluido entre trabajadores y dirección para que estos puedan
transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.
12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de
reconocimiento para empleados y directivos por igual, que no esté basado
exclusivamente en incentivos económicos.
13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones periódicas de
los distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias
y conocimientos.
14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Las 6 C de la calidad

De acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organización que aplica la

administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C:

1. La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y

comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la administración
por calidad, y termina con la comprensión de todo el personal.
2. En el Compromiso, la organización, liderada por la administración, establece
un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la organización,
que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el
mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
5. La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número
uno entre los aspectos importantes del negocio.

La vacuna pro calidad

En Calidad sin lagrimas propuso los siguientes elementos (ingredientes) para la

elaboración de un mecanismo diseñado para promover la prevención de defectos en
las organizaciones.

Integridad

 El Director General esta empeñado en que todo cliente reciba lo que se la ha

prometido; cree que la compañía solo va a prosperar cuando todo el personal
piense de esa manera; y esta decidido a que ni los clientes ni los empleados
tengan que sufrir molestias.
 El Director de Operaciones piensa que la acción gerencial es una fusión
integral que requiere que la calidad se coloque en primer lugar entre sus
iguales, que son la programación y los costos.
 Los altos ejecutivos responsables ante los de A y B, toman tan en serio los
requisitos que no admiten desviaciones.
  Los gerentes que trabajan bajo la dirección de los altos ejecutivos saben que el
futuro depende de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas
y quelas haga bien desde la primera vez.
 Los empleados profesionales saben que la precisión e integridad de su trabajo
determinan la eficiencia de toso el personal.
 El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la
integridad de los requisitos, es lo que da solidez a la empresa.

Sistemas

 La función de la administración de la calidad esta orientado a medir el

cumplimiento con los requisitos, así como también a informar con precisión
sobre cualquier diferencia existente.
 El Sistema de Educación en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados
de la compañía hablen un lenguaje común y comprendan su posición personal
en propiciar que la calidad se convierta en un asunto de rutina.
 El método financiero para medir los costos del incumplimiento y del
cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos.
 El uso de los servicios o los productos de la compañía por parte de los clientes
se mide y se describe de manera que permita la acción correctiva.
 El énfasis de toda la compañía en la prevención de defectos sirve de base para
la revisión y la planeación continuas que utilizan la experiencia presente y
pasada para evitar que el pasado se repita.

Comunicaciones

 Se proporcionan de manera constante a todo el personal, informaciones sobre

el proceso para el mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en
ese campo.
 Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de
responsabilidad forman parte de las operaciones normales de la empresa.
 Cada persona de la compañía podrá, con muy poco esfuerzo, identificar con
rapidez y comunicar los errores los despilfarros, las oportunidades o cualquier
otra preocupación, a la alta dirección, recibiendo una respuesta inmediata.
 El primer punto de la agenda de toda reunión sobre la situación de la empresa
es el análisis objetivo de la calidad, en términos financieros.

Operaciones
  A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y
productos confiables y en el plazo convenido.
 Los procedimientos, los productos y los sistemas se evalúan y se prueban
antes de su implantación. Después, se analiza en forma continua y se
modifican oficialmente cada vez que se aprecia una oportunidad de
mejoramiento.
 La capacitación es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en
especial, en los nuevos procesos o procedimientos.

Políticas

 Las políticas sobre la calidad deberán de ser claras e inequívocas.

 La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas
funciones que están sometidas a medición y posee plena libertad de acción.
 La publicidad y las comunicaciones externas están en su totalidad de acuerdo
con los requisitos que los productos y los servicios han de cumplir.