INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL DE

MÉXICO.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALTILLO.
FRIDA SELENA JAIME HERNÁNDEZ
CALIDAD APLICADA A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
HELENA VERENICE RAMIREZ
HORA CLASE: 1:00 A 2:00 P.M.
LAS PRINCIPALES CORRIENTES
FILOSOFICAS DE LA CALIDAD
7TO SEMESTRE
FECHA DE ENTREGA: 25 DE MARZO DEL 2021
Las principales corrientes filosóficas de la calidad.

Walter Andrew Shewhart

(18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico
estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad.
Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad
de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían
que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas
y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection
Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba
limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos
defectuosos. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos
reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el
corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y
consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de
Procesos.
El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso
de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-
conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad.
Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como
una herramienta para distinguir entre las dos.

2
WALTER EDWARDS DEMING
(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda
guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales
de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación
al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.
Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un
patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.
Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar
el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control
estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que
la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los

3
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a
la fabricación.
Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos..
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo..
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto
con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se
oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la
dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.
1. Falta de constancia en los propósitos.

4
 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por
aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
8. Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que
incluye:
 Descuidar la planificación a largo plazo.
 Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
 Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
 Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes.
 Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión.
 Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
 Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las
consecuencias indeseadas.
 Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Joseph Moses Juran

(Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - Nueva York, 28 de febrero de
2008) fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente
recordado como un experto en calidad y en gestión de la calidad, siendo autor

5
de varios libros influyentes sobre esos temas.1 Él era el hermano del ganador
del Oscar Nathan H. Juran.
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando
amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad
(por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas).
Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en
los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para
indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la
gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de
muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de
Frederick Winston Taylor dominaba.
Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se
compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la
mejora de la calidad.
Juran propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:
 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
 Establezca metas para la mejora
 Crear planes para alcanzar los objetivos
 Proporcionar capacitación
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso

6
  Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
 Mantener el impulso de mejor.
 Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
 Durante su visita a Japón (1966), se enteró del concepto japonés de
Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran
también actuó como un casamentero entre EE. UU. y las compañías
japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

Shigeo Shingo.
(新郷 重夫, Shingo Shigeo, 1909-1990), fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió
por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción de
Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961,
luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos
sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una
de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en
Shizuoka, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios.
Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para

7
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente,
siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de
moldeado de carrocerías.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo
la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos
en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la
aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de
Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones entre
personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y
prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las
muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y
corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador
y que después hace que un producto salga defectuoso.