SELECCIONAR CANDIDATOS

ANGELA PATRICIA IBAÑEZ TRESPALACIOS

ANGIE LICETH RODRIGUEZ FONSECA
APRENDICES

JHON HIGUITA
INSTRUCTOR

1598501
FICHA

SEDE VILLA CLARA

SENA
01, MAYO
2018

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Tabla de contenido

3.1 ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN INICIAL 3

¿Cómo se relacionan la demanda de talentos versus la demanda de empleos por parte de las
personas en Colombia? 3

Cuál es el imaginario del mercado laboral en Colombia? 3

Cuáles son las razones más frecuentes de las empresas para rechazar las aplicaciones de quienes
se postulan? 4
Qué papel juega la discriminación dentro del mercado laboral en Colombia? 5

Cómo se afectan las empresas cuando no encuentran el personal que necesitan? 6

Cuáles son las ventajas y desventajas que identifican los empresarios en la contratación de
personal joven? 6
3.3 ACTIVIDADES DE APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO (CONCEPTOS Y
TEORIA) 7

Proceso de reclutamiento 7

Selección como proceso de comparación 8

Selección como proceso de decisión 8

Profesiograma 9
Especificaciones de cargos a proveer 10

Recolección de información acerca del cargo 12

Curriculum vitae 13

Trabajos citados 16

Anexos 17

Anexo 1 Grafica taza de desempleo 17

Anexo 2 Proceso de inducción y reclutamiento 17

Anexo 3 Formato curriculum vitae 18

Anexo 4 Documento Profesiograma 18

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3.1 ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN INICIAL:
1. ¿Cómo se relacionan la demanda de talentos versus la demanda de empleos por parte de
las personas en Colombia?

En Colombia es más fácil para un bachiller conseguir trabajo que para un profesional, esto
es lo que se puede concluir al ver las cifras de demanda laboral por niveles académicos.
El más reciente informe sobre desempleo ofrecido por el Departamento Administrativo Nacional
de Estadística (Dane), dice que en octubre este indicador se consolidó en 8.6%, 0.3% más de
lo que se registró en el mismo mes del año anterior.
Uno de los directivos en Colombia de la agencia de empleo Adecco, Daniel Parra, interpreta
esta cifra como la muestra de que en el país la oferta laboral sigue siendo mayor que la demanda,
especialmente el sector que reúne a las personas con mayor grado de profesionalización. Lo
anterior según información de la empresa que representa.
“Aunque las cifras no sean muy alentadoras, lo importante es hacer frente a la situación actual
del país, tanto para los que buscan empleo como las empresas que están ofreciendo
oportunidades, implementando varias acciones, entre ellas que las compañías se preparen y traten
de ser más atractivas para el mercado laboral”, dijo Parra.

La innovación constante que exige la búsqueda de nuevos talentos que marquen la diferencia en

las organizaciones.
Ahora, si se de cargos se habla, Adecco afirma que los más demandados han sido comerciales,
mercaderistas y promotores en un 31%, operarios, supervisores y jefes de producción 14%,
administrativos, contables y financieros 12%, almacén y bodega 9%, operarios, ingenieros,
dibujantes, arquitectos y cajeros 6%, mantenimiento industrial 4%, aseo y limpieza 3%,
conductores 3%, cocina y meseros 3% y otros 3%.

El bachiller es el más demandado en el país con 59%, lo sigue el técnico profesional con 13%, el
profesional con 9%, el que completó la básica primaria con 7%, el tecnólogo con 6%, el que
culminó la media técnica 5% y otros niveles, como aquellos que tiene un posgrado, con un 1%.

2. ¿Cuál es el imaginario del mercado laboral en Colombia?

 Debería considerar una combinación de  estrategias: de demanda (una política para el salario
mínimo, qué hacer con los parafiscales y los estímulos tributarios a la inversión); estrategias de
oferta (calificación de la fuerza laboral y acceso a la educación superior de la masa de bachilleres
pobres), reformas a la seguridad social (pensiones para los informales; financiación de la salud
con impactos sobre el empleo; seguro de desempleo) y programas, tipo Empleo en Acción que 
generen empleo moderno para los más pobres, urbanos y rurales.

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Uno de los directivos en Colombia de la agencia de empleo Adecco, Daniel Parra, interpreta
esta cifra como la muestra de que en el país la oferta laboral sigue siendo mayor que la demanda,
especialmente el sector que reúne a las personas con mayor grado de profesionalización. Lo
anterior según información de la empresa que representa.

3. ¿Cuáles son las razones más frecuentes de las empresas para rechazar las aplicaciones de
quienes se postulan?

Falta de calificación
El 80% de los candidatos son rechazados porque no cumplen el perfil técnico. Este lo componen
las habilidades del día a día especializadas que requiere la posición. Esta es la razón más común
por la cual los reclutadores rechazan a un postulante.

Sobre calificación para el puesto

Es muy común entrevistar a un candidato con mucha experiencia en ciertas áreas y la realidad de
la empresa que requiere el perfil es muy distinta, por ejemplo en el caso de manejo de personal,
suele pasar que el entrevistado ha tenido a su cargo a un grupo grande de personas, pero a la
empresa que postula tiene un número muy inferior de trabajadores. Esto pasa porque el candidato
no se informa acerca de la empresa a la que está postulando.

Hablar mal del empleador anterior

Es muy mal visto hacer comentarios negativos sobre la última experiencia laboral. Es mejor
decir que se está en la búsqueda de mejores oportunidades.

Sin atención al puesto del entrevistador

En la mayoría de los procesos, existen varias entrevistas por las que el candidato tiene que pasar.
El candidato debe saber quién es su interlocutor en cada una de ellas, si es el gerente general, el
reclutador u otra persona  de este modo preguntar lo que corresponda a las funciones de cada
uno.

No se supo expresar
Es importante en estas instancias verbalizar con cuidado. Es común, ya sea por nervios o falta de
elocuencia, que un candidato pierde puntos cuando es entrevistado. Acá la recomendación es ser
natural y evitar los momentos de rigidez, que podrían interpretarse como una falta de franqueza
por parte del entrevistador.

Llegar tarde a la entrevista

La puntualidad  es un factor determinante al momento de enfrentar una entrevista y es la carta de
presentación para el futuro empleo, es signo de responsabilidad.

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No transmitir el valor personal al empleador
Es fundamental que se resalten y se dejen ver las habilidades y competencias que permitirán al
candidato destacar en el cargo y que además ayudarán al crecimiento de la compañía.

Falta de habilidades sociales

Cada vez son más importantes las habilidades que no se refieren a lo técnico, a las cuales se les
llama emocionales, sociales, o a veces "blandas". Éstas son la comunicación, asertividad,
empatía trabajo en equipo, responsabilidad u otras.

4. ¿Qué papel juega la discriminación dentro del mercado laboral en Colombia?

la discriminación se puede manifestar como la denegación de empleo, despido, falta de ascensos,

acosos, bromas indeseables, indirectas, comentarios tendenciosos, abuso verbal, chismes
difamatorios, apodos, intimidación, hostigamiento, falsas acusaciones de pedofilia,
comunicaciones insultantes, anónimos, daños a los bienes, chantaje, violencia, amenazas de
muerte o autoexclusión.
Muchas personas se sienten discriminadas debido a que son mayores y se reducen
considerablemente las posibilidades de contratación, promoción, e incluso, duración en la misma
empresa, debido a que su pensión y seguro social tiene mayores costos y es por esto que
mayormente contratan jóvenes profesionales.
A pesar de esto, es importante resaltar que la población colombiana con mayor desempleo son
jóvenes entre 16 y 24 años de edad, tanto en zonas urbanas como rurales, debido a la sobre oferta
profesional que no soporta el mercado laboral.
De otra parte, un grupo bastante vulnerado es el femenino. El 72.9% de los encuestados afirma
sentir discriminación por género, frente a un 27.1% que no comparte este criterio.
Aunque existen distintas variables por las que se sienten segregadas, las cifras afirman que la
primera manera de hacerlo es en cuanto a los salarios laborales, pues las mujeres tienden a
estancarse en el asenso profesional debido a que también asumen las labores en el hogar, a la
maternidad, e incluso, al liderazgo familiar, convirtiéndose, esta, en una prioridad.

5. ¿Cómo se afectan las empresas cuando no encuentran el personal que necesitan?

 Los despidos y la imposibilidad de pagar al nuevo personal contribuyen a la falta de
trabajadores. Saber qué esperar por la falta de personal puede ayudar a una organización a
mantener la calma y la productividad.
Exceso de trabajo
La gestión de una empresa u organización implica la realización de tareas. Aunque se cuente con
poco personal, la realización de las tareas a menudo es una obligación. Mantener a la
organización funcionando sin problemas, hasta que los administradores contraten personal

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adicional, requiere de un esfuerzo y la ayuda de todas las personas dentro de la empresa. Los
trabajadores deben manejar sus tareas individuales y ofrecer asistencia en otras áreas. La carga
de trabajo adicional podría resultar en trabajar más horas, y conducir al agotamiento.

Condiciones de estrés
Encargarse de múltiples puestos de trabajo para compensar la falta de personal no sólo aumenta
la carga de trabajo de un empleado, las responsabilidades adicionales también pueden
intensificar el estrés. Esto puede suceder cuando el personal no está familiarizado con sus nuevas
responsabilidades o cuando las nuevas tareas resultan demasiado difíciles. Además, los
empleados pueden sentir que los demás no están haciendo su parte para conseguir que la empresa
siga funcionando sin problemas. El mayor nivel de estrés puede causar disensión dentro de la
organización y disminuir la productividad.

Alcanzar metas
Incluso si los miembros de una organización están dispuestos a aumentar su carga de trabajo y
hacer frente a la falta de personal, la capacidad de cumplir con las metas disminuye con las
responsabilidades adicionales. El personal puede atrasarse en las asignaciones o tareas. Por
ejemplo, si el departamento de contabilidad de una organización tiene muy poco personal,
tendría que entregar facturas fuera de plazo a los clientes o pagar las cuentas después de la fecha
de vencimiento. 

Consideraciones
Algunas organizaciones no pueden contratar trabajadores a tiempo completo. Para compensar al
personal que trabaja días largos y estresantes, los administradores de una organización pueden
ofrecer más tiempo libre, como medio-día libre o más tiempo para el almuerzo. Esto le da al
personal la oportunidad de recuperarse mentalmente y puede reducir la fatiga o el agotamiento. 

6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que identifican los empresarios en la contratación
de personal joven?
Las ventajas y desventajas que le puede traer a la empresa la contratación de empleados sin
experiencia.
Una de las ventajas más importante a la hora de contratar empleados sin experiencia es que este
tipo de personal por lo general son muy entusiastas y motivados, actitudes indispensables en los
negocios para poder alcanzar el éxito. Otra ventaja radica en otorga a tu empresa la oportunidad
de moldear al empleado de acuerdo a tus objetivos y lineamientos.
También los empleados de este tipo aportan ideas frescas. Además, suelen aprender rápido,
acortando a tu empresa tiempo y dinero para su entrenamiento o formación. 
Su contratación resulta relativamente económica, es decir, que al empleado no tener previa
experiencia laboral no puede exigir mucho en el sueldo.

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Sin embargo, en cuanto a las desventajas podemos decir que le proporciona a tu empresa un
gasto extra y una inversión de tiempo y esfuerzo, ya que hay que formarlos y entrenarlos. Otra
desventaja es que un empleado sin experiencia no conoce la industria y esto puede dejar a tu
empresa mal parada frente a la competencia. Además, los empleados sin experiencia no tienen
habilidades desarrolladas, influencias en el mercado ni madurez emocional. Como puedes ver
todo tiene su pro y su contra, solo tienes que primero analizar y ver realmente que es lo que más
te conviene.

3.3 ACTIVIDADES DE APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO (CONCEPTOS Y

TEORIA)
El proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del perfil del
postulante, es decir, con la definición de las competencias o características que debe cumplir una
persona para que pueda postular al puesto que estamos ofreciendo.

Por ejemplo, se determinar qué conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, valores (por
ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por ejemplo, capacidad para trabajar en
equipo, tolerancia a la presión, etc.) que posea. Pero además del puesto en vacancia también se
debe tomar en cuenta la empresa en general, y así, por ejemplo, el perfil del postulante también
podría incluir la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.

Publicación de vacantes
Los gerentes especifican los requisitos del puesto en particular, incluyendo las responsabilidades
específicas de la vacante, que se apeguen a los requisitos del puesto. 

Reclutamiento y Selección es responsable de buscar las distintas fuentes de reclutamiento para

lograr una captación de candidatos y currículo adecuada al perfil de puestos de la compañía.
Selección de currículums
El área de reclutamiento y selección evalúa los curriculums de candidatos que se hayan
postulado previamente, los curriculums que cumplan con el perfil requerido continuaran a la
siguiente etapa.
Entrevista con Recursos Humanos
El Área de Reclutamiento y Selección es responsable de entrevistar al (los) candidatos buscados
que se adecuen al perfil de los requisitos del jefe. 
Además de hablar sobre su experiencia profesional en la primera entrevista, se evalúan las
competencias necesarias para el puesto y su adaptación a la cultura de la organización.

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Entrevista con el jefe responsable de la vacante
Reclutamiento y Selección envía candidatos a la solicitud de la vacante, con igualdad de
capacidades para competir, asegurando cubrir con lo detallado en el perfil de puesto,
evaluaciones técnicas, valoraciones de habilidades y competencias.
Contratación
Antes de unirse oficialmente a la empresa, los nuevos empleados recibirán el código de conducta
del Grupo ABB que deberán conocerlo y confirmar que estan de acuerdo a lo que en el código se
estipula.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y
descripción de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:
- Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar
el cargo.
- Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.
- Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo. 
Lógicamente, esta comparación no se concentra en torno de un punto de las dos variables, sino
que admite una franja de aceptación. La comparación es típicamente una función de staff,
desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de recursos humanos de la
Empresa. A través de la comparación, el organismo de selección presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que
poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y
merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos
para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este
modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

1.- Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay sólo
un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

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2.- Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del
proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas. 

3.- Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se
comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser
rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante
es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a
ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es multifacético.

Profesiograma
El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnico-organizativas
por medio de una gráfica en la que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de
trabajo que existen y las que cumplen los trabajadores. Por eso mismo, debe
recoger obligatoriamente con respecto a los puestos de trabajo: la denominación del puesto de
trabajo, su descripción profesional, su descripción técnica, su descripción orgánica y otras
características y necesidades que se pudieran requerir
¿Para qué sirve un profesiograma?
La función principal de un profesiograma es servir de guía en los procesos de contratación de la
empresa. Por un lado, estudiar y comparar los profesiogramas de los puestos actualmente
ocupados puede ayudar a identificar las “lagunas” o capacidades que faltan en la plantilla actual.
Por el otro, de cara a un proceso de selección para un nuevo puesto, facilita mucho el usar
criterios unificados y objetivos. Por último, también puede servir para evaluar, controlar y
prevenir los riesgos laborales asociados a un puesto en concreto.

De cara a un proceso de selección, por lo general el departamento de recursos humanos empezará

por elaborar un profesiograma detallado, con todas las características del candidato ideal. La
oferta de trabajo se redactará teniendo en cuenta estas características, a fin de que las solicitudes
recibidas sean lo más adecuadas posible. El profesiograma puede servir para elaborar una
checklist de requisitos mínimos que sirva para hacer una primera criba de currículum.

Una vez seleccionados los finalistas, se pasará a la fase de entrevistas. El objetivo de este
proceso es evaluar en detalle la adecuación del candidato al puesto. Para ello, el responsable de

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la selección anotará una puntuación numérica para cada una de las capacidades y habilidades
incluidas en el profesiograma.

Especificaciones de cargos a proveer

Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff, es decir,
las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la
prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff
(analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como
el jefe de departamento en el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse,
como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1.- Observación Directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su
aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y
de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota
los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre responde
a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de
entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
Características
a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las
actividades que realiza el ocupante.
b.- La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del
ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que
esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
b.- Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.
Desventajas
a.- Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere invertir
bastante tiempo.
b.- La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener
datos realmente importantes para el análisis.
c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

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2.- Cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será
analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que
responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus características.
Características
a.- La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el
ocupante o su supervisor.
b.- La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la
del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
a.- Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias dependencias de la empresa.
b.- Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c.- Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con
los otros métodos.
d.- Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.
Desventajas
a.- No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad
para interpretarlo y responderlo por escrito.
b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.

3.- Entrevista Directa

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de
colaboración y de participación.
Características
a.- La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b.- La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis,
debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas

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a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que
resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

4.- Métodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos
de análisis. Los más utilizados son:

a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una
entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo,
objetivos del análisis y descripción de cargos.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO

La recolección de informaciones respecto al cargo que se pretende suplir puede hacerse a través
de:

Análisis del cargo, que es levantamiento de los aspectos intrínsecos (requerimientos que el cargo
exige de su ocupante, factores de especializaciones), del cargo. Cualquiera que sea el método de
análisis aplicado, lo importante para la selección son las informaciones de los requisitos y de las
características que el ocupante del cargo, debe poseer. Es así como el proceso de selección se
concentrará en la investigación y evaluación de esos requisitos y en las características de los
candidatos que se presentan.

Aplicación de las técnicas de incidentes críticos, que consiste en la anotación sistemática y de

criterios que los jefes directos deben hacer respecto a todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes del cargo considerado, los que producirán un mayor o menor desempeño en el trabajo.

Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la
solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las
características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene

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un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos
donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de
selección se basará en esos datos.

Análisis del cargo en el mercado, Cundo se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa
no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de
verificar en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de
sus ocupantes.

Hipótesis de trabajo, En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas, sólo
queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea, una provisión aproximada del contenido
del cargo y su exigencia en relación con el empleado ( requisitos y características necesarias)
como simulación inicial.

¿Qué es un Curriculum Vitae?             

El currículum vitae es una relación ordenada de los datos académicos, de formación y
profesionales de una persona.               
El currículum se redacta con objeto de responder a una oferta de trabajo pero también puede ser
espontáneo, es decir se redacta sin la existencia de oferta y se reparte en distintas empresas para
solicitar trabajo.
Tipos
Currículum Vitae cronológico. En este se ordenan los datos según ocurrieron en el tiempo. El
orden puede ser:
Natural,  exponiendo primero los datos más antiguos y al final los mas modernos.
Inverso, es decir comenzando a ordenar los datos por los mas recientes y acabar por los mas
antiguos.
Currículum Vitae funcional. Aquí se agrupan los temas por bloques de contenidos.
Estructura y contenido          
Datos personales
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Calle, nº, piso
Código postal – Ciudad
Teléfono de contacto
Teléfono móvil
e-mail

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Formación académica
Relación ordenada de los estudios cursados, indicando fechas, centro, y lugar donde han sido
realizados.

Formación complementaria
Relación ordenada de los cursos de educación no reglada, indicando fechas, centro, y
lugar donde han sido realizados.

Experiencia profesional
Relación ordenada de las empresas en donde se ha trabajado, indicando los nombres de
las empresas, las fechas de comienzo y fin del periodo trabajado, las funciones
desempeñadas, las tareas que se realizaron y los logros conseguidos.
En este apartado se debe incluir también la formación en centros de trabajo (las prácticas en
empresas de la formación profesional).

Conocimientos informáticos
Hay que señalar aquellos conocimientos informáticos que se posean y estén relacionados con el
trabajo al que se opta: procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico,
Internet, redes, sistemas operativos etc. 

Conocimientos de idiomas
Se mencionarán los idiomas que se conocen y su nivel de conocimiento y comprensión. Hay que
indicar claramente el nivel del idioma hablado y escrito, tanto siendo emisor como receptor. Si se
tienen títulos oficiales y/o reconocidos, se deben indicar.

Otros datos de interés

Se indicará cualquier otro dato que sea relevante y de utilidad para el puesto o que nos ayude a
definir nuestro perfil. Carné de conducir, posesión de vehículo propio, disponibilidad horaria o
geográfica, aficiones, intereses, etc.

Aspectos formales. A tener en cuenta

Cuando se redacta un Curriculum Vitae es necesario cuidar algunos aspectos como:

No mentir ya que de ser elegido tendrás que pasar una entrevista en donde te preguntarán por lo
incluido en el currículum.

Realizar un currículum vitae para ofertas concretas, no hacer uno estándar que sirva para todo
tipo de ofertas.

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Sólo incluir fotografía cuando se pida expresamente en la oferta, en este caso de ser original y lo
más reciente posible.

Utilizar para el currículum vitae el mismo formato de papel y de la misma calidad que para la
carta de presentación.

El currículum vitae se debe escribir en papel DIN A4.

No debe ocupar más de un folio.

Debe ser ordenado.

Debe ser preciso en fechas y datos.

El currículum vitae tiene que estar actualizado

Hay que cuidar la redacción y vigilar las faltas de ortografía.

Hay que incluir la fecha de redacción.

No hay que firmarlo.

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Trabajos citados
https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/9-razones-por-las-que-te-rechazaron-para-un-
puesto-de-trabajo

https://www.crecenegocios.com/el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/

http://new.abb.com/south-america/carreras/como-aplicar/proceso-reclutamiento

http://admindeempresas.blogspot.com.co/2008/05/la-seleccion-como-proceso-de.html

https://www.gestion.org/que-es-un-profesiograma/

https://cepymenews.es/el-profesiograma-que-es-y-para-que-sirve/

http://admindeempresas.blogspot.com.co/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisis-de.html

https://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/

http://platea.pntic.mec.es/jmedina/htlm/curriculum.html#que-es

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 Anexos

Anexo 1: Grafico de taza de desempleo

Anexo 2: proceso de reclutamiento y selección

Anexo 3: Formato de Curriculum vitae

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Anexo 4: documento profesiograma

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