(Acción pro- educación y cultura)

Sustentante:
Deyanaira Paulino Mosquea
Profesora:
Ada Olivia Bazil
Asignatura:
Fundamentos de administración
Tema:
La Dirección como proceso.
Sección:
ADM103-1025
ID:
A00109465
 Índice:
Introducción………………………………………………Pág. 3

La dirección como fundamento de la administración……….Pág. 4

Elementos que complementan al gestor (gerente) Motivación,

Liderazgo, comunicación efectiva…………………………..Pág. 5

Manejo de Grupos y Equipos de trabajo……………………Pág. 6

La administración del conflicto, tradicional, de relaciones

Humanas y Conflicto funcionales y disfuncionales……….Pág. 7

Teoría X y Y de Douglas McGregor……………………...Pág. 8

Teoría de Ken Blanchard…………………………………Pág. 9

Conclusión……………………………………………….Pág. 10

Bibliografía………………………………………………Pág. 11
 Introducción:
La dirección en la administración es la aplicación de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo para de
manera apropiada alcanzar los objetivos de una organización.
Cuando se habla de dirección en la administración muchos creerán que es
fácil de dominar, pero en realidad conlleva un gran esfuerzo y pasos que se
deben seguir para lograrlo.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Desde hace muchos años una sencilla pregunta ha logrado despertar una
amplia investigación sobre el liderazgo “¿Los líderes nacen o se hacen?”.
La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa, y estos solo podrán alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos
individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si
estas no se contraponen a su autorrealización.
 La dirección como proceso:
La dirección como fundamento de la administración:
Taylor (1915) Es el proceso de dar pasos para hacer actividades colectivas
hacia un propósito común hacia los rumbos deseados dando a aplicación de
los recursos organizacionales e interpretar los planes que se desarrollaran
con el capital humano.
Como también implica el desarrollo sistemático de esta función requiere una
respuesta continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina
dirección estratégica, y requiere establecer políticas empresariales de
planificación, organización, gestión y control.
Para empezar a hablar del proceso de dirección tenemos que conocer cómo
surge la administración ya que de ahí se desprende, conoceremos algunos
conceptos de autores muy conocidos como lo es:
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administración
científica, en la disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.
En Frederick Winslow todo era muy formal, se debía seguir al pie de la letra
para, alcanzar la máxima productividad de la empresa, haciendo menos
gastos posibles.
Para tener una buena administración es necesario mantener una combinación
entre el talento humano, con los materiales y tecnología con que cuente la
empresa para alcanzar dichos objetivos y metas.
«Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de
la empresa». (Fayol)
Elementos que complementan al gestor (gerente) Motivación,
Liderazgo, comunicación efectiva:
Según Solano (1993) La motivación es lo que hace que un individuo actúe y
se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,
con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente, así como sus
posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.
Para un gerente la comunicación efectiva representa una gran habilidad y
herramienta, que sin duda alguna mejora el nivel de conocimiento y de
compromiso de los miembros del equipo de trabajo, con las estrategias y
actuaciones empresariales y evitar en gran medida males entendidos y
retrabajos.
Muchas veces he detectado el inconveniente de una pésima comunicación
interna, en organizaciones donde he colaborado en procesos de mejoras,
donde el gerente tiene un gran peso porque no cuenta con esta habilidad y
tampoco se dedica a mejorar, recordemos que el gerente debe detectar
oportunidades de mejoras en la empresa en todo momento posible, pero a
veces nuestras debilidades son más difíciles de detectar y esto sin duda
alguna va afectando la productividad en las organizaciones pero para mal.
Manejo de Grupos y Equipos de trabajo:
Según Lourdes (2007) El trabajo en equipo resulta ser además de común, un
generador de objetivos cumplidos, debido a que acera a sus integrantes a los
objetivos planeados, algunos autores manejan sus propias descripciones,
dentro de las cuales se puede encontrar:
“Se entiende por grupo cierta cantidad de personas que se comunican a
menudo entre sí, durante cierto tiempo pudiéndose comunicar cada una de
ellas con todas las demás de forma directa”.
El manejo del recurso humano siempre resulta un tópico muy inestable,
debido a las condiciones tanto emocionales como psicológicas de un
individuo por lo que manejarlos adecuadamente siempre representa un gran
reto.
Uno de los factores clave es el liderazgo, las personas que se encuentren al
frente de una organización o como cabeza de grupo deben poseer
determinadas características específicas, tales como:
• La creatividad
• El dinamismo
• El adecuado manejo de los canales de comunicación con sus
colaboradores
• El apoyo a los miembros de su equipo para lograr alcanzar las metas
individuales.
La administración del conflicto, tradicional, de relaciones
Humanas y Conflicto funcionales y disfuncionales:
Según Mojica (2005) Los conflictos en la empresa son oportunidades de
mejora que bien aprovechadas pueden generar cambio y transformación
positiva en la empresa.
El conflicto es un tema extenso, puesto, que la vida de una persona está llena
de ellos. Desde el más insignificante, como es, que camisa se pondrá, hasta
los más relevantes, como la toma de una decisión importante o
transcendental.
Los conflictos no son la destrucción o la contaminación de las
organizaciones, como algunas personas suelen decir. Los conflictos son
oportunidades para dar paso a generar cambios. Y en dichos cambios, los
conflictos canalizados y encaminados de la manera correcta, tendrán como
resultado el aprovechamiento de este para generar mejoras en la empresa.
1. Corriente tradicional del conflicto: Afirma que los conflictos se
deben evitar puesto que indican que algo anda mal.
El conflicto en las organizaciones es un resultado disfuncional producto de
la mala comunicación, falta de franqueza y confianza de la gente y la
incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los
empleados.
2. Corriente de las relaciones humanas en el conflicto: Los conflictos
en las organizaciones son resultado natural e inevitable de cualquier
grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una
fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo.
3. Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora
su rendimiento
4. Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.
El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo.
Como los grupos existen para alcanzar una o más metas u objetivos, las
consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un miembro
individual son los que determinan su funcionalidad. Esto rara vez son
excluyentes. Por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto
pueden ejercer una influencia importante en sus repercusiones. Sin embargo,
para nuestro análisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del
grupo.
Teoría X y Y de Douglas McGregor:
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas, por cierto, tienen aún hoy bastante aplicación
a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas
gerenciales.
McGregor en su obra «El lado humano de las organizaciones» describió dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y
teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente
quiere y necesita trabajar.
Teoría X: Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la canción), el
trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí «trabajar es tan maluco
que hasta le pagan a uno «, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.
Teoría Y: Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así,
las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Teoría de Ken Blanchard:
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional.
Este modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en
cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego
adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos
directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.
- Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas;
indicar como llevarlas a cabo y controla el resultado.
- Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma
de decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.
El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o
apoyo) en diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:
- Dar órdenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.
- Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto,
intentando proveer la información necesaria para que el equipo acepte
tus ideas.
- Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
- Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por
miembros del equipo
 Conclusión:
Para concluir este tema, una parte simbólica que debe conocer un
administrador son los estilos de dirección, ya que estos no son elegibles o al
gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del
temperamento de las personas, por otra parte, las personas que ocupan cargos
directivos o gerenciales también deben adaptarse de acuerdo a la dirección
que deseen lograr, es decir deben adaptarse conforme al carácter de sus
subordinados, aquí es donde entra su poder de liderazgo.
Otro punto importante “la comunicación”, es fundamental para la dirección,
es una herramienta que encierra un sin número de factores que deben ser
tomados en cuenta a la hora de seleccionar e implementar un sistema de
comunicación dentro de una organización, fortaleciendo las relaciones con
los colaboradores, de igual forma, los directivos deben ser un ente de
comunicación efectiva, practicando la escucha activa y la empatía para lograr
un mayor y mejor enfoque de las necesidades de los empleados y la
organización en sí, haciendo uso efectivo de esta información creando la
sinergia adecuada para la consecución de los objetivos de la empresa.
 Bibliografía:
• Taylor, F. W. (1856-1915). Proceso de administración.

• Solana, Ricardo F. Administración de Organizaciones. Ediciones

Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208

• García Montero Lourdes. (2017, junio 15). Manejo e integración de

grupos de trabajo.

• Mojica (2005) Administración de Conflictos.