Está en la página 1de 20

Capítulo 2

Descriptor de Liderazgo de Campbell


El desarrollo de las habilidades del liderazgo se logra ejerciéndolas, practicándolas. El conocerse a sí mismo es
el inicio de dicho proceso.

Taller Liderazgo Personal. Vertical Capital Humano 2013.


Archivo Vertical.
Presentación
El profesor David Campbell, con más de 40 años de experiencia en metodologías para la
enseñanza del liderazgo –con el apoyo del Center for Creative Leadership (CCL), una de
las instituciones más destacadas en la formación y en la capacitación de liderazgo para
ejecutivos–, ha desarrollado un descriptor, con el objetivo fundamental de evaluar las
debilidades y fortalezas de las personas en lo concerniente a sus capacidades de
liderazgo, las que hemos agrupado en nueve componentes principales.
Un fracaso debiera ser un “activo” en el camino del aprendizaje.
Seminario Vertical Capital Humano – Comunidad Mujer, 2012.
Archivo Vertical.
Los primeros seis cubren la mayoría de las tareas de liderazgo, que no sólo deben estar
presentes, sino ser bien ejecutadas dentro de cualquier tipo de organización.
Normalmente, son los líderes de la organización quienes llevan a cabo dichas tareas, ya
sea directamente o a través de su delegación.
El séptimo y el octavo componentes se relacionan con las características personales más
necesarias para la implementación de un liderazgo exitoso.
Finalmente, el descriptor de Campbell plantea un noveno componente que reúne una serie
de características consideradas en los anteriores, en torno al tema multicultural. Si bien el
modelo fue desarrollado en Estados Unidos, país multicultural por excelencia, nos parece
pertinente mencionarlo a propósito del significativo avance de los países
latinoamericanos y específicamente de Chile, por la creciente intensificación de la
internacionalización de las economías, lo que conlleva a una mayor complejidad en las
relaciones multiculturales.
Los seis componentes de la tarea del liderazgo organizacional
1. Visión: establecer el tono y la dirección general de la organización.
• Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro.
• Empresario: le gusta realizar nuevos programas y proyectos.
• Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los
involucrados.
• Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.
• Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.
2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos
organizacionales para alcanzarlas.
• Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer
sacrificios personales por la visión.
• Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.
• Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.
• Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros.
• Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente
a las personas y los recursos.
3. Empowerment: seleccionar y formar colaboradores comprometidos con las metas de
la organización.
• Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron.
• Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada.
• Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de crecimiento.
• Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles.
• Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias.
4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,
superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes
ejecutores externos.
• Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente
involucra a grupos y personas que se verán afectados.
• Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun
cuando esté en desacuerdo.
El ejercicio del liderazgo conlleva el perseverar en el desarrollo de ciertas prácticas personales que ponen a
prueba voluntad y disciplina.
Programa Gestión del Cambio. Vertical Capital Humano 2014.
Archivo Vertical.
• Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confían en él como
mediador justo.
• Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las
cosas se hagan bien.
• Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.
5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y
miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los
afectados puedan percibir su utilidad.
• Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a las personas.
• Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental para un buen
desempeño.
• Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal.
• Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros.
• Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar tendencias
en el desempeño individual y organizacional.
6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de
ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados
a través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz
internacional, un medio ambiente mejor o la creación de belleza.
• Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas perspectivas,
aunque no comprobados.
• Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales.
• Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo.
• Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos
proyectos.
• Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos programas y
proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.
Los dos componentes personales del liderazgo organizacional
7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo,
integridad e inspiración.
• Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos.
• Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las
actividades centrales de la organización.
• Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad personal
en los marcos cotidianos y ceremoniales.
• Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva.
• Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales y
fronteras internacionales.
8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y
encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo,
decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera.
• Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal.
• Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía.
• Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones
complejas.
• Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen
orador.
• Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes.
Componente multicultural 1
9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con
personas y gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y
culturales.
• Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales.
• Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes
culturas, razas, religiones y naciones.
• Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos programas y
proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales.
• Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y
fronteras internacionales.
• Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes.

____________________________________________________
1 Campbell reúne en este último componente, factores de liderazgo ya descritos en componentes anteriores.

DISCUSIÓN
Desarrollo de las capacidades de liderazgo
Si bien es cierto que el descriptor de Campbell originalmente fue desarrollado para ser
una prueba que nos permitiera identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de las
personas en cuanto a sus capacidades de liderazgo, esta herramienta de autoconocimiento
puede, además, ser utilizada como un buen modelo para el desarrollo de las habilidades
de liderazgo. Por esta razón, se incluye como uno de los modelos de liderazgo.
El correcto desarrollo de la prueba trae como consecuencia inmediata la posibilidad de
identificar oportunidades o desafíos para mejorar las capacidades de liderazgo, pues, al
detectar las debilidades relativas, se posibilita la formulación de planes individuales de
acción para el desarrollo de ciertas capacidades de liderazgo personalizado y, por lo
mismo, específicas y desafiantes, destinadas a corregir insuficiencias en el desempeño
como líderes.
Es también significativo el hecho de que la prueba no se plantea la pregunta tan general y
habitual (los textos de liderazgo suelen estar infestados de esta interrogante): “¿Soy o no
un buen líder?”, suponiendo que existe un único perfil del buen líder, ajeno a sus
colaboradores y a su situación. Campbell destierra la posibilidad de responderla
categóricamente. En este aspecto, se acerca más a lo que el sentido común es capaz de
intuir. Es decir, que una persona puede ser un buen líder en algunas ocasiones y no en
todas las ocasiones.
La prueba trae algo que se ajusta a la experiencia vivida frente al liderazgo y es que
todos tienen, en diferentes grados y magnitud, fortalezas y debilidades en las capacidades
de liderazgo. Esta mirada acarrea argumentos contundentes sobre la añeja discusión de si
los líderes nacen o se hacen. Desde este modelo, el liderazgo es un proceso que, con
prácticas o acciones específicas, personalizadas y persistentes, logra notables avances.
En definitiva, no hay un buen líder en todo y para todo, sino líderes con fortalezas y
debilidades.
El atractivo del modelo del descriptor de liderazgo de Campbell es que, al detectar las
fortalezas y debilidades del liderazgo personal, permite desarrollar, con base en las
fortalezas, acciones para superar deficiencias y debilidades, lo que trae consigo una
mejor capacidad de liderazgo.
Este modelo invita a no creernos superhéroes o superlíderes, sino a ejercer el liderazgo
desde nuestras fortalezas, con un compromiso proactivo hacia la mejora de nuestras
características o capacidades más débiles.
DISCUSIÓN
Universalidad de las características
Para desarrollar su descriptor de liderazgo, Campbell se propuso dos principios: la
universalidad de las características que se deben probar y la simplicidad de su
metodología, condiciones que se refuerzan en esta prueba, ya que si existiera alguna
característica que pudiera adaptarse a una situación local, su metodología simple haría
fácil y efectiva dicha adaptación.
Éste es quizás el aspecto más complejo del plan de acción que surge del desarrollo de la
prueba, ya que su eficacia dependerá de la disciplina y el compromiso que la persona
tenga con el desarrollo de sus capacidades de liderazgo.
Aplicación de la prueba
Esta prueba compara el grado de desempeño de las características personales de quien la
responde en relación con una persona con quien haya tenido una experiencia o vínculo
significativo, y que en su opinión haya sido un buen líder, y otra persona a quien
considere un mal líder. La clave está en que el buen líder y el mal líder escogidos sean
personas reales, con quienes se haya tenido una relación significativa cara a cara.
La dimensión multicultural es cada vez un imperativo en un mundo tan interconectado.
Ceremonia Puja. Campamento base, Everest 2012.
Fotografía de Eugenio Guzmán.
A las características del líder se les debe asociar un puntaje, conforme a la siguiente
estructura:

Figura 1. Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo.


Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
La prueba consiste en responder el grado de cada característica para uno mismo, para el
buen líder y el mal líder.
Para graficar, se ha tomado como muestra los primeros 3 elementos del primer
componente, como sigue:
Figura 2. Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo para uno mismo, buen líder y mal
líder.
Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Los puntajes se totalizan para las nueve categorías de características que se grafican, se
visualiza la posición relativa de las capacidades de la persona que desarrolla la prueba
en relación con el buen líder y el mal líder.
Uno mismo se ubica generalmente en posiciones intermedias entre ambos líderes; lo que
importa es la distancia relativa de las características más fuertes y más débiles.
Es necesario destacar que el mal líder resulta ser bueno en algunas características, y
viceversa.
En definitiva, la prueba no arroja como resultado una clasificación absoluta, ya que la
universalidad de las características permite determinar que algunas personas poseen
factores fuertes para ejercer el liderazgo, mientras a otras se les presentan desafíos
personales para mejorar su capacidad de influencia en una organización.
Figura 3. Ejemplo de resultados de la prueba de Campbell para una persona llamada hipotéticamente “Susan”.
Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Ejemplo
La prueba plantea una serie de preguntas que permiten orientar el ejercicio
del liderazgo.
• En cuanto a las fortalezas:
- ¿De qué manera las fortalezas que arroja la prueba pueden servir para moverse hacia
posiciones de creciente responsabilidad y liderazgo influyente?
- ¿Existen efectos negativos de estas fortalezas? Si es así, ¿cuáles son?, ¿qué se puede
hacer para superarlos?
• En cuanto a las debilidades:
- ¿De qué manera esta característica impide nuestro progreso?
- ¿Cuán importante será esta área cuando se busque aumentar las oportunidades de
liderazgo?
Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill, señala: “Hasta 1940, la historia del mundo e
incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin Churchill […] Y eso mismo vuelve a
ser el caso a partir de 1942 […] Pero en los años 1940 y 1941…”. (Haffner, 2003).
“… Churchill fue el hombre del Destino […] Si extirpáramos a Churchill del transcurso
de estos dos años decisivos […] nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede
predecir cómo habrían sido las cosas sin él.” (Haffner, 2003).
Las virtudes reconocidas de Churchill son las siguientes:
• Energía sin límites
• Capacidad de trabajo desbordante
• Dominio de la lengua hablada y escrita
• Intuiciones brillantes
• Pensamiento estratégico
• Valor personal
• Determinación y resolución
• Orientación a la acción ejecutiva
• Fidelidad personal
• Tolerancia a la impopularidad
• Inteligencia aguda e ingeniosa
• Sentido del humor
• Autoconfianza ciega
Con estas virtudes de Churchill coexistían los siguientes defectos:
• Terquedad, poca flexibilidad
• Autoritarismo a veces despótico
• Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar
• Impulsividad temperamental
• Belicosidad de hombre de guerra
• Generación de desconfianza
• Malas relaciones con su padre y con su hijo
• Autoestima exacerbada como estratega militar
Bibliografía
Campbell, David P., The Complete Inklings: Columns on Leadership and Creativity, CCL,
San Francisco, 1999.
• McCauley, Cynthia D., Russ S., Moxley y Ellen, Van Velsor, The CCL Handbook of
Leadership Development, Jossey-Bass, San Francisco, 1998.
• Campbell, David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitor’s Guide, CCL, San
Francisco, 2002.
• Haffner, Sebastian, Winston Churchill: una Biografía, Destino, Barcelona, 2003.
Cinematografía recomendada
• El diablo viste a la moda, David Frankel, director, 2006.
• Marea Roja, Tony Scott, director, 1995.
El descriptor de Campbell nos grafica las fortalezas y las debilidades, focalizando las necesidades de
aprendizaje.
El maestro Claudio Lucero en el Himalaya, Lhotse, 2006.
Fotografía de Eugenio Guzmán.
Capítulo 9
Liderazgo excepcional
Presentación
El descubrimiento del liderazgo de nivel 5 se deriva de un proyecto de investigación que
James Collins (Collins, 2002) y su equipo de trabajo realizaron con el objetivo de
responder a la siguiente pregunta: “¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa
excelente?, ¿cómo?”
Básicamente, operaron de la siguiente forma:
1. Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional y lo
mantuvieron. El criterio fue 15 años de rendimientos acumulados a nivel de mercado o
menos, al punto de transición; luego, rendimientos acumulados tres veces la tasa de
mercado durante 15 años. De 1435 empresas se llegó a las 11 definitivas.
2. Identificaron empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambio
sostenido.
3. Estudiaron el contraste entre los dos grupos para descubrir variables comunes que
distinguían las que hicieron el cambio y lo mantuvieron, de las que pudieron haberlo
hecho, pero no lo hicieron.
Es importante destacar que no se partió con un cuerpo teórico predeterminado para
encauzar la investigación (por ejemplo, buscar el liderazgo de nivel 5). Se escogió el
camino contrario, pues los conceptos desarrollados por Collins y su equipo de trabajo
son deducciones empíricas obtenidas directamente de los datos (apareció el nivel 5).
Como él mismo lo afirma: “No sabemos lo que vamos a encontrar, pero ya se lo diremos
a ustedes al regreso” (Collins, 2002).
Collins instruyó explícitamente a sus investigadores para que minimizaran el papel de los
altos ejecutivos en sus análisis, de manera de no caer en el pensamiento simplista de “Es
mérito del líder” o “Es culpa del líder”, tan común en la actualidad.
¿Qué sucedió?
Como en toda buena investigación, prevalecieron los datos relevantes. Los ejecutivos de
las empresas que pasaron de buenas a excelentes y mantuvieron ese desempeño por 15
años o más tenían características similares. No importaba si la empresa estaba en crisis o
era estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No
importaba tampoco cuándo había ocurrido la transición ni cuál era el tamaño de la
empresa. Lo significativo era que todas las organizaciones exitosas tenían un “líder de
nivel 5” al momento de la transición. Más aún, la ausencia de liderazgo de nivel 5 se
manifestó de forma sistemática en las empresas de comparación.
El término “nivel 5” se refiere al más alto nivel jerárquico de las capacidades ejecutivas
que se identificaron en la investigación. Aunque no es necesario pasar ordenadamente del
nivel 1 al nivel 5, los líderes de nivel 5 incorporan la totalidad de los cinco escalones de
la pirámide.

Figura 15. Jerarquía del nivel 5.


Los líderes de nivel 5 son personas en los que se combinan una extraordinaria humildad
personal y una gran voluntad profesional. Modestos, con una decisión inflexible de hacer
lo necesario para elevar su compañía al grado de excelente, desvían de sí mismos sus
necesidades más egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia, como crear una gran
compañía. Su ambición es para su institución, no para sí mismos.
Cuadro 3. Cualidades del líder de nivel 5.

Sin compromiso en un equipo es difícil, si no imposible, sostener de verdad los resultados.


Conferencia Liderazgo Claudio Lucero, 2012.
Archivo Vertical.
Factores concurrentes de una empresa excelente
La investigación sobre la transformación de una compañía de buena a excelente, además
del liderazgo de nivel 5, arrojó otros descubrimientos, como veremos a continuación.
Lo que se persigue es pensar esta transformación no como el resultado exclusivo del
liderazgo de nivel 5, sino como un proceso de construcción seguido por un avance
permanente que puede dividirse en tres etapas: personal disciplinado, pensamiento
disciplinado y acción disciplinada. Dentro de cada una de estas etapas nos encontraremos
con dos conceptos clave, como lo demuestra la figura 16.
Figura 16. Esquema de la rueda volante.
Primero las personas
Se esperaba que los líderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen
empezado con la visión y la estrategia, pero ellos se ocuparon primero de la gente y
después de la estrategia. Incorporaron a las personas más capaces, removieron a los
incapaces, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y fijaron la dirección
que tomarían. Primero quién, después qué.
Afrontar los hechos desnudos
Este factor es llamado “la paradoja de Stockdale”, en honor a un almirante que
sobrevivió siete años en un campo de prisioneros del Vietcong aferrándose a dos
postulados contradictorios.
1. Que su vida no podía ser peor en ese momento.
2. Que su vida sería algún día mejor que nunca.
Las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes confrontaron los
factores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una fe
absoluta en que al final triunfarían. Es cierto que el liderazgo necesita una visión, pero
precisa igualmente crear un clima en el cual la verdad sea escuchada y se confronten los
hechos, por duros y desfavorables que sean.
La decisión se debe adoptar más en función de la probabilidad de ocurrencia de la fatalidad (evento
desastroso), que en función de la fatalidad misma.
Programa Liderazgo y Gestión de Equipos. Vertical Capital Humano 2012.
Archivo Vertical.
Concepto del erizo
El filósofo Isaiah Berlin (Collins, 2002) describió dos enfoques para el pensamiento y la
vida usando una simple parábola. El zorro sabe un poco sobre muchas cosas, pero el
erizo sabe muy bien una sola cosa. El zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo
gana.
Los grandes avances requieren una profunda comprensión en tres dimensiones (círculos
que se intersectan).
1. Qué es lo que más enciende la pasión de su gente.
2. Qué mueve su motor económico.
3. Lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo.
Esta comprensión tiene que traducirse en un concepto sencillo y claro que actúe como
guía de los esfuerzos de la compañía.
Los grandes avances se producen cuando se adopta el concepto del erizo, se es
sistemático y consistente en su aplicación, eliminando todo aquello que no encaje en los
tres círculos.
El concepto del erizo no tiene por meta ser los mejores, ni es una estrategia para ser los
mejores, ni siquiera tiene la intención de ser los mejores. Es simplemente entender en qué
se puede ser el mejor.

Figura 17. Concepto del erizo.


Cultura de disciplina
Cuando se observan las transformaciones de bueno a excelente, éstas exhiben tres formas
de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada.
Cuando se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarquía.
Cuando se tiene pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia.
Cuando se tiene acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos.
Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, se obtiene
la alquimia del desempeño excepcional.
Aceleradores de tecnología
Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica con la
tecnología. Por un lado, evitaban adoptar apresuradamente nuevas tecnologías. Por el
otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías seleccionadas con cuidado, realizando
inversiones audaces en aquéllas directamente vinculadas con su concepto del erizo.
DISCUSIÓN
La misma base que le da solidez al modelo establece sus límites.
En efecto, el modelo de liderazgo descubierto por James Collins, a partir del estudio de
las empresas excelentes, determina que se trata más bien de un modelo descriptivo que
prescriptivo.
James Collins no se refiere en forma concluyente a si el liderazgo de nivel 5 es posible
de desarrollar y evita especular.
Por otra parte, para Collins, el liderazgo de nivel 5 es uno de los elementos que configura
y explica el que una empresa sea excelente.
¿Se puede desarrollar la humildad? ¿Será requisito para desarrollar una firme voluntad el
desarrollo previo de la humildad? ¿Será el impulsor de los demás factores de una
empresa excelente contar en primer lugar con un líder de nivel 5?
Son inquietudes que tendrán que esperar una nueva investigación, a fin de responder si es
posible desarrollar el liderazgo de nivel 5 y lograr descubrir si en todos estos factores
concurrentes de una empresa excelente hay una jerarquía de factores y/o una causalidad
relevante.
DATO INTERESANTE
DISCUSIÓN
• Los líderes que son grandes celebridades y provienen de fuera de la compañía muestran
una correlación negativa para llevar a una compañía de buena a excelente. 10 de los 11
ejecutivos de tales empresas provenían de dentro de la compañía.
• La estrategia por sí sola no distingue las grandes compañías de las de comparación.
• Concentrarse no sólo en qué hacer, sino también en qué no hacer.
• 6 de las 11 compañías que pasaron de buenas a excelentes no registraron despidos
desde 10 años antes de la fecha de despegue.
• En entrevistas con líderes de compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, el 80%
ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco factores principales de su
transformación.
De buena a grandiosa en organizaciones sociales
En 2005, James Collins escribió una monografía de 35 páginas aplicando sus
descubrimientos escritos en el libro Good to Great (Empresas que sobresalen, 2002) a
organizaciones sociales sin fines de lucro.
Collins plantea que una empresa de excelencia se parece más a una institución social de
excelencia que a una empresa mediocre, debido a que la cultura de disciplina no es un
principio empresarial, sino una fuente de excelencia en cualquier tipo de organización.
La distinción clave no es entre negocio y social, sino entre excelente y meramente buena o
mediocre. Hay que resistirse a la imposición del lenguaje de los negocios a los sectores
sociales y adoptar conjuntamente, tanto en empresas como en instituciones sociales, el
lenguaje de la excelencia.
Collins enuncia los siguientes cinco principios para la excelencia de los sectores
sociales:
1. Saber medir el éxito sin métricas de negocio: aunque sea difícil medir qué tan
efectivamente se cumple con la misión de la institución social.
2. Liderar en una estructura de poder difusa y dispersa: al no concentrarse el poder como
en los negocios, el líder debe persuadir con base en fuentes no tradicionales de poder,
como el prestigio y el ejemplo.
3. Subir al bus a la gente correcta: más importante que en los negocios, la selección
inicial de los asociados y colaboradores adquiere un papel clave en la eficacia.
4. Construir un “motor de recursos” sustentable: no sólo cuentan las donaciones de
dinero, sino también el aporte de tiempo y la creación de una marca.
5. Crear un círculo virtuoso de sustentabilidad construyendo una marca: la reputación de
la marca, construida sobre factores emocionales y sobre resultados tangibles, es clave;
esto, con base en una cultura de disciplina.
Bibliografía
• Collins, James C., Empresas que sobresalen, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002.
• Collins, James C., “Good to Great and the Social Sector”. A Monograph to Accompany
Good to Great, Boulder, Col., 2005.
• Collins, James C. y Jerry I. Porras, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma,
Bogotá, 1995.
• Berlin, Isaiah, El Erizo y la Zorra, Muchnik Editores, Barcelona, 1998.
Cinematografía recomendada
• Gandhi, Richard Attenborough, director, 1982.
• Rob Roy, Michael Caton-Jones, director, 1995.