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Peter E Drucker

LA
GERENCIA
TAREAS, RESPOSABILIDADES y PRACTICAS

.Editorial El Ateneo
 Título de la obra original:
"!\1anagement, Tasks, Responsibilities, Practlces".
Traducción: Aníbal Carlos Leal
<D 1973 Peter F. Drucker e/o Curtis Brown Ltd., Londres

Queda hecho el depósito que establece la ley No 11.723.

Séptima edICIón de EditOrIal El Ateneo
© 2001, LIBRERIAS YENNY S.A.
Patagones 2463 BuCl10s Alres(C1282ACA)Argentl11a.
t.(54 11) 4942 9002 - 4943 8200 f. (54 11) 4308 4199
e-maIl: edItorial@elateneo.com

ISBN 950-02-3637-0

IMPRESO EN LA ARGENTINA
I a UNIVERSIDAD DE TAlCA
IIILIO'TECA CENTRAL

-, I

I
 LA
GERENCIA
TAREAS, RESPOSABILIDADES y PRACTICAS
 INDICE GENERAL

--e-

Prólogo: de la primera edición ........................................................... XXV

Prefacio: La alternativa de la tiranía ................................................. XXIX
Introducción: Del boom administrativo al desempeño administratit'o ....... 1
1. La aparición de la administración ............................................... 3
La sociedad de instituciones - De 1900 a 1970 - La sociedad de
empleados y trabajadores - La necesidad de una nueva teoría SOCIal y
política - Administración: el órgano de las instituciones - La
responsabilidad, factor esencial - De la sociedad empresaria a la
sociedad pluralista - Por qué la administraCión empresaria debe ser el
eje - La admimstración empresana como modelo - La administración
empresana, histona de un triunfo - La apanClón de la administraCión
como hecho fundamental.

2. El "boom" de la administración y sus lecciones .................................. 13

El boom de la administración - Cómo empezó - Su difUSión - Su fin -
¿Qué hemos aprendido? - La administraCión, una funCión genérica -
La administración como diSCiplina - Pero no "tecnocracia" - La
administración está inserta en la cultura - La administraCión es
poli céntrica - Transformación del mundo de la admimstraClón - Raíces
e historia de la administración. .

3. Los nuevos desafíos ............................................................................ 29

El boom de la administración y sus fundamentos conceptuales - La
necesidad de conocimientos nuevos en las áreas básicas - La necesidad
de productlVldad - Más allá de la descentralizaCión - La neceSidad de
un modelo nuevo - De la administración de personal al liderazgo de
personas - Las nuevas demandas - El gerente empresarial - La
administración multinstitucional - El conocimiento y e! trabajador
basado en el conocimiento - Administración multinacional y
multlcultural - La adnumstraClón y la calidad de Vida - Nuevo pape!
de la administración.

- VII_
La gerencia

Primera parte: Las tareas ........................................................................ 39

4. Dimensiones de la administración ....................................................... 41
La administración es un órgano - Existe sólo en vista del desempeño -
Las tres tareas principales: desempeño económico, productividad del
trabajo y realización del trabajador; encauzamiento de las influencias
y las responsabilidades sociales - Las dimensiones temporales -
Administración y empresaria do - Eficiencia y efectividad - Organización
e innovación - La tarea específica de la administración: organizar a
los gerentes - Concentración de la atención en las tareas.

Desempeño de la empresa ....................................................................... 53

5. Administración de una empresa: La historia de Sears .......................... 55
¿Qué es una empresa y cómo se la administra? - Cómo Sears, Roe-
buck se convirtió en empresa - Innovaciones de Rosenwald - Invención
de la planta para atender pedidos por correo - El general Wood y la
segunda fase de Sears - El planea miento de las mercancías y el desarrollo
de los gerentes - La tercera fase de Sears: de la venta a la compra y a la
obtención - Mercados de clase y mercados masivos - Dos problemas
futuros.

6. ¿Qué es una empresa? ......................................................................... 65

La gente, no las fuerzas, crea y administra una empresa - La falacia
de la maxlmización de la ganancia - Ganancia: condición objetiva
de la actividad económica, no su justificación racional- El propósito
de una empresa: crear un cliente - Las dos funciones empresanales:
comercialización e innovación - La revolución comerCial en Estados
Unidos, Europa y Japón - La comercializaCión no es una actividad
especializada - La IBM como ejemplo - La defensa del consumidor,
la "verguenza" de la comercialización - De la venta a la
comercialización - La empresa como órgano de crecimiento y
desarrollo económicos - La innovación como función económica -
Como dimensión de la empresa total - La utilización productiva de
todos los recursos productores de riqueza - ¿Qué es la fuerza de
trabajO productiva? - El conocimiento, el tiempo, la mezcla de
productos, la mezcla de procesos y la estructura de la organización
como factores de la productividad - Obtención de un conocimiento
productivo - Las funciones de la ganancia - La ganancia como
responsabilidad social - ¿Cuánta ganancia se requiere? La
administración de la empresa como actividad racional.

-VIII_
 Indice general

7. Propósito y misión de la empresa ........................................................ 83

Teoría de la empresa - La falacia de! Unternehmer - Por qué se necesita
una teoría de la empresa - Especialmente en la organización actual
basada en e! conocimiento - "¿Qué es nuestra empresa?" La respuesta
no es sencilla ni obvia - Theodore Vail y la Te!ephone Company - La
principal responsabilidad de la alta dirección - La falta de definición
de! propósito y de la misión de la empresa es una causa principal de
frustración y fracaso empresarios - Por qué se formula con tan poca
frecuencia e! interrogante acerca del carácter de la empresa - La
necesidad del disenso - El cliente define a la empresa - ¿Quién es nuestro
cliente? - Cliente y consumidor - El caso de la industria de alfombras
- ¿Dónde está el cliente? - ¿Qué compra? - ¿Qué es valioso para e!
cliente? - No hay clientes irracionales - El concepto de valor de!
economista - ¿Qué es el precio? - Cuándo debe preguntarse: "¿Qué es
nuestra empresa?" - Una cuestión muy importante: ¿Cuándo tiene
éxito una empresa? - "¿Cuál será el carácter de nuestra empresa?" -
La importancia de las tendencias demográficas - Cambio de la
economía, la moda y la competencia - Anticipar la innovación - Los
deseos insatisfechos de! consumidor - "¿Cuál debe ser e! carácter de
nuestra empresa?" - La necesidad de! abandono planeado.

8. El poder y el propósito de los objetivos: El caso de Marks &

Spencer y sus lecciones ..................................................................... 107
La revoluCión social como propósito y misión de la empresa - La
decisión de concentración - Los objetiVOs: comercialización;
innovación; recursos fundamentales; productividad; responsabilidades
sociales - La ganancia como resultado más que como meta - La
transformación de los objetivos en aSignacIOnes de tareas - Las lecciones
- Especificaciones de obJetiVOs - Objetivos necesarios en todas las áreas
de supervivenCia - Las ocho áreas de objetivos - La base del trabajo y
las aSignaciones - Objetivos y mediciones - El empleo de objetiVOs

9. Estrategias, objetivos, prioridades y asignaciones de trabajo ............. 115

Las áreas báSicas: comercialización e innovaCIón - La decisión de
concentración - La deciSIón acerca de la pOSIción en el mercado -
Objetivos de mnovación - Recursos, su suministro, utilización y
productividad - Objetivos comerciales en la'i áreas de recursos - El
planeamIento del mercado de capitales del SIstema Bell - Relaciones
sindicales como área de objetivos - Productividad: la primera prueba
de competencia administrativa - El pelIgro de los canjes erróneos -

-IX_
La gerencia

Valor aportado como indicador de la productividad - La dimensión

social - La ganancia como necesidad y limitación - Por qué la
maximización de la gananCia conduce a una rentabilidad inadecuada
- ¿Qué es la rentabilIdad mímma necesaria? - El ejemplo japonés - La
rentabilidad y el costo de capital- Cómo calcular y medir la rentabilidad
- La rentabilidad como limitación - Equilibno de objetivos - La
determinacIón en el tiempo de los objetivos - El papel de! presupuesto
- Erogaciones discrecionales y de capital- Prioridades - De los objetIvos
a la ejecución - Nota acerca de la inflación.

10. Planeamiento estratégico: la aptitud empresarial ............................. 137

El ascenso de! planea miento a largo plazo - Alcances temporales de!
planea miento - Decisión estratégica más que planeamlento a largo
plazo - Lo que el planeamiento estratégico no es - No es una bolsa de
trucos - No es pronóstico - La importancia de! hecho original - El
carácter de futuro de las decisiones actuales - El planeamiento es asumir
riesgos intencionales - Qué es e! planeamiento estratégico - ElImInación
de! pasado - ¿Qué cosas nuevas debemos hacer y cuándo las haremos?
- Todo se convierte en trabajo - ASIgnaciones de personas, la prueba
del planeamiento - La necesidad de medición y retroacción.

El rendimiento en la institución de servicio

11. La sociedad multinstitucional ......................................................... 149
El sector dinámico de la sociedad de instituciones de serVICIOS - Las
Instituciones de servicios en e! mundo de las empresas - La sociedad e
incluso las empresas dependen del desempeño de las instituciones de
servicios - Las instItuciones de servicios ¿tienen admInistración? - ¿Son
administra bies? - El rendimiento y los resultados son excepciones en
las instituciones de servicios - La importancia de las excepciones -
Lograr que la institución de servicios rinda, tarea concebida como
problema gerencial báSICO.

12. ¿Por qué las instituciones de servicios no rinden? ............................ 157

Las tres explicaciones populares - No tienen espíritu comerCial -
Necesitan mejores hombres - Los resultados son IntangIbles - En los
tres casos tenemos excusas más que explicaciones - Qué es diferente
en la InstItucIón de servicios - Orientación errónea mediante e!
presupuesto - Qué significan e! rendimiento y los resultados en la
institución o e! estado mayor basados en el presupuesto - Ganarse la
retribucIón o reCIbirla como derecho propIo.

-x_
 Indice general

13. Las excepciones y sus enseñanzas .................................................... 169

Las excepciones: la Bell Te!ephone; la universidad norteamericana de!
Siglo XIX; la Administración de! Valle de Tennessee; el Japón de los
Meiji - El enfoque de mercado y la "competencia socialista" - Los
límites del mercado - La "política pública" no basta - El problema
especial de lo que es viejo, obsoleto e improductivo - El peligro del
éxito cosechado ayer.

14. Administración de instituciones de servicios en vista del

rendimiento ..................................................................................... 181
Los principios de efectividad en las Instituciones de servicios - Modo
de aplicación de los principios - Las tres clases de instituciones de
servicios y sus necesidades específicas - Objetivos de auditoría y
actividades de abandono organizado - Administración de instituciones
de servicios en vista del rendimiento.

El trabajo productivo y el trabajador que rinde

15. Las nuevas realidades ...................................................................... 193
El trabajo y su ambivalencia - "Trabajo" y "trabajar" - Rápido cambio
del trabajo y e! trabajador - La "sociedad de empleados y trabajadores"
- El paso al trabaJador basado en e! conocimiento - La crisis del trabajador
manual- Obreros versus "liberales" - La crisis de! sindICato - Administra-
ción del trabapdor basado en el conocimiento; e! nuevo desafío - ¿Qué
es productividad en e! trabaJO basado en e! conocimiento? - ¿Y qué es
realizaCión? - La fragmentación de la fuerza de trabajo - La falacia de la
"política única de personal" - El "nuevo linaje".

16. Qué sabemos (y qué ignoramos) acerca del trabajo,

las actividades de trabajo y el trabajador ......................................... 207
El estado primitivo de nuestro conocimiento - Los tres requerimientos
del trabajo productivo - El análiSIS de Taylor, su contribución y sus
limitaclOnes- Síntesis y control de! trabaJO - Las CinCO dimensiones de
la acción de trabaJar: fisiología; pSicología; comumdad; economía;
poder - Diseño de la máquina y "diseño humano" - El trabaJO como
maldiCión y bendición - El trabajO como vínculo soclJl y comunitano
- Fondo de salanos y "fondo de capital" - El trabaJO como medio de
Vida y el trabajo como costo - El espeJIsmo de la propiedad obrera -
La dimenSión de poder del acto de trabaJar - La orgamzación es
alienación - La sexta dimenSión: el poder en la esfera económica - La
organización como sistema redlstnbutivo - La falaCIJ de la dllnemlón

-XI_
La gerencia

dominante - Las necesidades como jerarquía y como configuración -

Las necesidades cambian en e! proceso de su satisfacción - ¿Qué puede
hacer el gerente?

17. Obtención de un trabajo productivo: trabajo y proceso .................. 227

El trabajo es genérico - La aptitud y e! conocimiento están en el "acto
de trabajar", no en e! trabajo - Los cuatro pasos hacia e! trabajo
productivo - El análisis del trabajo - Taylor y sus discípulos - Qué es
y no es la ingeniería industrial - El producto final como eje - La
determinación de los "cargos" no es parte del análisis del trabajo - El
análisis de! trabajo es sólo el primer paso - Los principios de la
producción - La producción de un solo producto - ProduCCión masiva
rígida y flexible - Proceso de producción - Lo que cada principio
reclama.

18. Obtención de un trabajo productivo: controles y herramientas ....... 249

Control del trabajo y el proceso - El control debe ser un instrumento
del trabajador - El control es un principio de economía, no de moral-
La inspección no es control- Rutinas y excepciones - Las pautas de las
rutinas - El trabajO y las herramientas - Más grande no Significa mejor
- Modernización y automatización - Las herramientas como puente
entre el trabajO y el acto de trabajar - Los hombres son mediocres
piezas de máquina - Los principios de la automatización - Más allá
del trabajO manual -Procesamiento de la información - Aplicación y
aprendizaje del saber conocido - ¿Qué puede decirse de la producción
de conocimientos nuevos? - El desafío.

19. El trabajador y el acto de trabajar: teoría y realidad ....................... 265

La Teoría X y la Teoría Y de McGregor - Evidencia favorable a la
"Teoría y" - Y sus defectos - La crítica de Maslow - ¿Cuál es la realidad
del gerente? - ¿Por qué "el garrote" ya no es eficaz? - El "gran temor"
y los "pequeños temores" - La "zanahona" excesivamente poderosa -
El mito del antimatenalismo - La exigencia de "mucho más"- Y sus
efectos secundanos tóxICOS - De amo a gerente - ¿Podemos sustituir la
zanahoria y el garrote? - Despotismo psicológico esclarecido - Por qué
no es eficaz - Entonces, ¿qué puede ser eficaz?

20. Historias de éxitos: Japón, Zeiss, IBM ............................................ 283

La ingeniería industrial en Japón - La instrucción permanente; Zen
versus ConfuclO - Empleo vitalicio - Pero costos flexibles de la fuerza
de trabajo - A cada cual de acuerdo con sus neceSidades; el sistema de

-XII_
 Indice general

beneficios - El sistema de padrinos - Responsabihdad en sentido

ascendente - Ernst Abbé y las Fábncas de Productos Opticos Zeiss -
La historia de IBM - Las lecciones - No admimstración tolerante sino
responsablhdad organizada.

21. El trabajador responsable ............................................................... 305

La tarea como eje - Los prerrequisitos de la responsabilidad - La falacia
de la "creatividad" - Información mediante la retroacCión con fines
de autocontrol- Aprendizaje permanente - Planea miento y ejecución-
El trabajador como "recurso" en el "planeamiento" - La necesidad de
una autoridad bien defmida - Responsabilidad de la tarea y grupo de
trabajo - La línea de montaje y e! enriquecimiento del cargo - La
responsabilidad del trabajador y las "nuevas estirpes" - Los
"rechazados" - Los "preindustriales" - Los trabajadores basados en
e! conocimiento - Eliminación del supervisor - La fábrica y la oficina
como comunidades - Y como estructuras de poder - Las necesidades y
los límites del ejercicio de la autoridad - La necesidad de oportunidades
de liderazgo - Las actividades de la comunidad laboral- La comunidad
laboral autárquica - De "mis trabajadores" a los "colegas empleados"
y los "colegas gerentes".

22. Empleo, ingresos y beneficios .......................................................... 327

Estabilidad del empleo y el ingreso - Resistencia al cambio e inseguridad
de! empleo - Movilidad ocupacional norteamencana: mito y realidad
- Los defectos - El plan Rehn - Necesidad de una distribución
organizada del personal - Ganancias, productividad y beneficios -
Cómo lograr que los "beneficios" beneficien - Qué deben ser los
beneficios - Los beneficios y la comunidad de trabajo.

23. "La gente es nuestro principal activo" ............................................ 345

La confusión de la autondad con el poder - La lección de la
descentralización - Las exigencias formuladas a la administración - El
liderazgo de las personas - Los enfoques tradicIOnales - El paternalismo
de bienestar - El eJemp:o de Krupp - AdministraCión de personal - La
gente como costo y como amenaza - "La gente es nuestro pnncipal
recurso" - Las prácticas de admimstración de personas - Tratar a las
personas como recurso - DistnbuClón de cargos.

Influel1cias y responsabilidades sociales

24. La administración y la calidad de la vida ........................................ 361

- XIII_
La gerencia

El cambio de sentido de la "responsabilidad social" - ¿Cómo

explicarlo? - El precio del éxito - La desilusión suscitada por el gobierno
- Los nuevos grupos de liderazgo - Por qué las relaciones públicas son
ineficaces - Tres relatos admonitorios - Union Carbide y Vienna, Vir-
gmia occidental - Swift de Argentina y Deltec - Los derechos Civiles y
la conciencia cuáquera - Es necesario administrar las responsabihdades
sociales.

25. Efectos y problemas sociales ........................................................... 375

Responsabilidad de los efectos - El alto precio del descuido -
AntiCIpación de los efectos - "Estimación de la tecnología" o
"Supervisión de la tecnología" - Cómo tratar los efectos - Su eliminación
conVIrtiendo los efectos en oportunidad empresaria - Cuándo se
requiere regulación - Los compromisos - Los efectos como
responsabilidad empresaria - Los problemas SOCIales como
oportunidades empresarias - Resolución de un problema social- Sears,
Ford, IBM - Segunda carrera para los trabajadores basados en el
conocimiento que alcanzaron la edad madura - Las "enfermedades
degenerativas" de la sociedad - ¿La responsabilidad social se sujeta a
límites?

26. Los límites de la responsabilidad social ........................................... 395

La primera responsabilidad de la administración es hacia su propia
institución - La necesidad de conocer los requerimientos mínimos de
rentabilidad - "Hacer el bien" y "hacer bIen" - Los límites de la
competencia - Las lImitaciones del sistema mdividual de valores - Las
áreas de incompetenCIa - Los límites de la autoridad - No hay
responsabihdad sm autoridad - Cuándo hay que decir que no - El
compromiso con la elaboración de alternativas - Los límites de la
responsabilidad social como problema básico de la administración y
de la sociedad de organizaCIOnes.

27. La empresa y el gobierno ................................................................ 405

Un área fundamental de responsabIhdades sociales - La necesidad de
una nueva teoría política - Los modelos históncos - Mercantilismo o
dinglsmo - Constltucionahsmo - Modelos y realidad - Los nuevos
problemas - Pautas - Autonomía e imputabilidad de la empresa y los
gerentes - La economía de extremo abIerto - Un gobierno sano y eficaz
- La empresa multinacional - Las relaciones gubernamentales como
área de responsabIlidad social.

--XIV_
 Indice general

28. "Primum non nocere": la ética de la responsabilidad ...................... 419

La ética de los hombres de negocios: ¿El problema está mal planteado?
- Grupos de liderazgo pero no líderes - SignifIcado de la condición de
profesional - Una ética de la responsabilidad - PrmUtn1 11011 110cere -
Responsabilidad social versus "afIliación al club" - Retribución de los
ejecutivos y desigualdad de ingreso - Las "cadenas doradas" - La
retórica de! motivo ganancial - Función privada y carácter público.

Segunda parte: El administrador: trabajo, cargos, habilidades

y organización ................................................................................. 431
29. El porqué de los administradores .................................................... 433
Los administradores, e! recurso fundamental de una empresa, e! más
escaso y costoso, y e! más perecedero - El caso de Ford: un experimento
controlado de mala administraCión - Siemens y Mitsubishi como
ejemplos - Ford y Lenin - La lección de! caso Ford - La administración
precede a la propIedad - El "retraso administrativo" de la industna
británica - "Cambio de fase" de la admimstración más que adaptación
- La administración como función autónoma, no delegada.

La tarea y los cargos del gerente

30. ¿Cuáles son los elementos esenciales de un gerente? ........................ 447
La definición tradicional - Ineficacia - El gerente y e! miembro de la
administración - El profesional de carrera - Definición del gerente por
la función más que por el poder - El título, la función y la retribución
del profesional de carrera.

31. El administrador y su trabajo .......................................................... 457

¿Cómo ejecuta su trabajo el administrador? - El trabajo del
admmistrador - Información: e! instrumento de! administrador - Uso
de su propio tiempo - El hombre, recurso del administrador - El
requerimiento básico: carácter.

32. Diseño y contenido de los cargos gerenciales .................................. 463

El Servicio Civil mdlO - Los administradores deben administrar - Errores
usuales - El cargo demasiado estrecho para permitir e! creCimiento -
SatisfaCCIón mediante el ascenso más que a través de! desempeño - La
importancIa del equilibrio de edades - El no cargo del "ayudante de"
- No cargos muy activos: "reuniones" y "viajes" - Títulos en lugar de
función - El cargo "productor de viudas" - ¿El cargo debe adaptarse a

-xv_
La gerencia

la persona o la persona al cargo? - "Estilo" y sustancia - El alcance de

las relaciones gerenciales - La cuádruple definición de un cargo de
gerente - La autoridad del gerente - El gerente, su superior, sus
subordinados y la empresa.

33. Desarrollo de la administración y los administradores .................... 481

El boom del desarrollo administrativo - Por qué es necesario el
desarrollo de la administración y el administrador - Lo que él no es -
Las dos dimensiones del desarrollo - Diseño de cargos y actitudes para
el futuro - Autodesarrollo del individuo - El papel de la empresa y el
superior en el autodesarrollo.

34. Administración por objetivos y autocontrol .................................... 493

Las fuerzas que desvían - El trabajo bien ejecutado: una necesidad y
un peligro - Dirección equivocada originada en el jefe - Dirección
equivocada a causa de la retribución - ¿Cuáles deben ser los objetivos?
- AdmInistración por campañas- ¿Cómo deben fijarse los objetivos de
los gerentes, y quién debe hacerlo? - Autocontrol a través de medicIOnes
- Exige demasiado del individuo - Una filosofía de la administracIón.

35. De la administración intermedia a la organización basada en

el conocimiento ............................................................................... 507
Presunta desaparicIón de la administración intermedia y el boom de
la administración intermedIa - La rectificacIón necesaria - El peligro
del exceso de personal - La necesidad del "control del peso" -
ElimInación de lo anticuado - Dónde hubo crecimIento - La aparición
del profesional basado en el conocimiento - La estructura socIal de la
admInistración intermedIa tradiclOnal- La tradición europea - El nuevo
admilllstrador intermedio: rango mediO, pero "influencias" de la alta
direccIón - La orgalllzación basada en el conocimiento - Diseño de
cargos de la administracIón intermedia - Necesidad de una autoridad
que decida claramente - Papel de la direCCión supenor basada en el
conocimiento - Admmistradores intermedios: "juniors" y "colegas"
más que "subordInados".

36. El espíritu de desempeño ................................................................. 521

Para conseguir que hombres comunes hagan cosas no comunes - La
prueba es el desempeño, no los buenos sentimIentos - Las cuahdades
son el eje - No exhortaciones - El peligro de la mediocndad segura -
Qué significa desempeño - Qué hacer con el indIviduo improductivo -
DeCISIOnes de "conCIencia" - La oportunidad como eje - DeciSIOnes

-XVI_
 Indice general

acerca de la "gente": e! control de una organización - Integridad, la

piedra de toque.

Aptitudes gerenciales
37. La decisión efectiva ......................................................................... 533
El modo japonés - Los elementos esenciales - ¿Hechos u opiniones? -
¿Cuál es la medida apropiada? - La necesidad de disenso y alternativas
- La trampa consistente en "tener razón" - ¿Es necesaria una decisión?
- ¿Quién debe realizar e! trabajo? - El compromiso acertado y e!
compromiso falso - La retroacción - La decisión es acción efectiva.

38. Comunicaciones gerenciales ............................................................ 551

Más charla; y menos comunicación - Lo que hemos aprendido - Los
elementos fundamentales - La comunicación es percepción - La
comunicación es expectativa - La comunicación plantea exigencias -
La comunicación y la Información son diferentes - La información
presupone comunicación - Por qué las comunicaciones en sentido
descendente no pueden ser eficaces - Las limitaciones de! acto de
"atender" - Las exigencias de la explosión informativa - ¿Qué pueden
hacer los gerentes? - La administración por objetivos, el Juicio acerca
del desempeño y la carta a la administración como instrumentos de
comunicación - Las comunicacIOnes, e! modo de organización.

39. Controles, control y administración ................................................ 565

Controles y control- Las características de los controles - Los controles
determinan metas y valores - Controles necesarios en los hechos
mensurables y en los que no son mensurables - La especificación de
los controles - Economía - Sentido - Los controles siguen a la estrategia
- Eficacia - Congruencia - Oportunidad - Sencillez - Los controlrs
deben ser operativos - El control definitivo de las organizaCiones - Los
controles y e! espíritu de una organizaCión.

40. El administrador y las ciencias de la administración ....................... 577

Las ciencias de la administración: promesa y desempeño - Por qué las
cienCIaS de la administración todavía no rinden - Cómo se onginaron
las cienCias de la administración - Por qué tienden a ser anticientíficas
- Los postulados báSICOS - La neceSidad prinCipal de las ciencias de la
administraCión - El temor de afrontar riesgos - Qué deben esperar los
administradores - Supuestos de comprobación - Preguntas acertadas,
no respuestas - Alternativas, no soluciones - Comprensión, no fórmulas
- Sobre qué deben trabajar las Ciencias de la administración - Del
potencial al desempeño.

-XVII_
La gerencia

Organización gerencíal
41. Necesidad y enfoques nuevos ......................................................... 591
La importancia asignada a la estructura de organización en el boom
de la administración - Y sus razones - El peligro de la estructura
equivocada - La importancia de la organización para la pequeña
empresa - Respuestas finales de ayer - Las "funcIOnes" de Fayol y la
"descentralización federal" de Sloan - Supuestos tradicionales y
necesIdades actuales - Lo que hemos aprendido - El primer paso:
identificar los elementos constitutivos - "La estructura se subordina a
la estrategia" - Las actividades fundamentales - Las tres clases de
trabajo: operaciones, alta dirección, innovación - Lo que necesitamos
desaprender - "Centrado en la tarea" versus "centrado en la persona"
- "Jerarquía" versus "forma libre" - "Especialista en derecho
constitucional" versus "educador" - De la organización "monoaxial"
a la "multiaxial" - "Debe existir una respuesta definitiva".

42. Los elementos constitutivos de la organización ............................... 603

Las cuatro tareas del organizador - Determinación de las actividades
fundamentales - Las vulnerabilidades esenciales - Valores - Cuándo
deben volver a analizarse las actividades básicas - El análisis de los
aportes - ActiVIdades productoras de ingreso - Trabajo productor de
resultados - Trabajo de apoyo - Las áreas de "conciencia" - Para
conferir eficacia a los elencos de servicios - Los dos rostros de la
Información - La información: un problema organizativo sin respuesta
- Higiene y servicios internos - El aporte determina la función.

43 .... Y cómo se agrupan ...................................................................... 617

Análisis de la decisión - ¿Cuál es el lugar de determinado trabajo? -
Análisis de relaciones - ¿Adónde pertenece determinada umdad? -
Mantemmiento de las relaciones en un mínimo - Pero procurar que
cada una cuente - Organización defectuosa. Sus síntomas y sus causas -
El excesivo número de mveles - Problemas organizatlvos recurrentes -
Reuniones - Excesiva preocupación por los "sentimientos" - Tendencia
a apoyarse en los no cargos - La "organicitis" como dolencia crómca.

44. Lógica y especificaciones del diseño ................................................ 627

Los cinco "diseños" - ¿Existe algún principio aún desconocido? -
Limitaciones y requerimientos - Especificaciones formales - Claridad -
Economía - La orientaCión de la visión - Comprensión de la tarea -
Decisión - Estabihdad y adaptabtlidad - Perpetuación yautorrenovación
- Estructuras operativas, innovadoras y de alta dirección.

-XVIII_
 Indice general

45. Diseño centrado en el trabajo y la tarea: estructura funcional

y equipo ........................................................................................... 635
Los tres modos de organizar el trabajo y la tarea - La estructura
funcional- Sus virtudes y sus limitaciones - ¿Es posible compensar los
efectos? - Los "elementos" de Vall - Los "objetivos funcionales" de
General Electric - Su limitado alcance - Dónde es eficaz el funclOnalismo
- El equipo - Ejemplo: el hospital; la compañía de plásticos - Sus
lecciones - Requerimientos de los equipos efectivos - Misión
permanente; objetivo claro; liderazgo; responsabilidad grupal - La
primera tarea del líder de equipo: claridad - Las limitaCIOnes del
prinCipio del equipo - ¿Qué proporciones puede tener un equipo? - El
alcance de una organizaCión de equipo - Equipo de alta dirección -
Equipos innovadores - Diseño de eqUipos y estructura funcional -
Diseño de eqUipos y trabajo de producción masiva - Diseño de equipos
y organización del conocimiento.

46. Diseño centrado en los resultados: descentralización federal

y simulada ....................................................................................... 651
Descentralización y organización funcional - Las cualidades de la
descentralización federal - Descentralización federal y desarrollo de
los administradores - Su aplicación a las organizaciones sin fines de
lucro - Los requerimientos de la descentralización federal - Una
autodirección fuerte que ejecuta trabajO de alta dirección - Las áreas
"reservadas" - La neceSidad de controles centralizados y mediciones
comunes - Las exigencias formuladas a la empresa autónoma -
Requerimientos de tamaño - ¿Qué es demasiado grande y qué
demasiado pequeño? - El papel de los elencos de servicio - ¿Qué es
una "empresa"? - El componente innovador - Descentralización
simulada - La empresa de "materiales" - IBM - El banco comercial -
El problema de la descentralización simulada - Su alcance limitado -
La descentralización simulada como último recurso - Su futuro.

47. Diseño centrado en las relaciones: la estructura de sistemas ............ 673

NASA - Los diseños de sistemas Japoneses y la empresa "multinacional"
- Diversidad de culturas y valores - Las dificultades de la estructura de
sistemas - Sus requerimientos· Su importancia.

48. Conclusiones organizativas ............................................................. 681

¿"OrganizaCión Ideal" o "pragmatismo"? - La neceSidad de comprobar
los supuestos - La neceSidad de senCIllez - Los resultados y las
actlVldades prinCipales como eje - La prueba: el desempeño de la gente.

-XIX_
La gerencia

Tercera parte: Alta dirección: tareas, organización, estrategias ............. 685

49. Georg Siemens y el Deutsche Bank .................................................. 687
Alta dirección: Rango o función - Georg Siemens y e! "Banco Univer-
sal" - Tareas de alta dirección - Equipo de alta dirección - El
"Secretariado" - Las lecciones.

Tareas y organizaciones de la alta dirección

50. Tareas de alta dirección .................................................................. 695
Las dimensiones de la tarea de la alta dirección - Necesidades específicas
en actividades específicas - "Operar" o no "operar" - Las reglas -
Tareas recurrentes pero intermitentes - Requerimiento: una diversidad
de capacidades y temperamentos - Tareas de alta dirección y estilos
de! director general - El plan de trabajo de la alta dirección.

51. Estructura de la alta dirección ......................................................... 703

Estructuras del equipo de alta dirección - El "director general" - El
ejecutivo grupal - ¿Cuántas direcciones superiores? - Especificaciones
de los equipos de alta dirección - El trabajo de equipo en la alta
direCCión - Las decisiones "reservadas" - Cómo nutrir e! cerebro - El
"secretariado" y sus defectos - La "investigación empresaria" - "El
cuello de botella en e! extremo de la botella".

52. Necesidad de un directorio efectivo ................................................ 713

El directono: fiCCión legal y realidad impotente - El movimiento de
"politizaClón" del directorio - El directorio en Alemania, Suecia y
Estados Unidos - El "eurodirectorio" - Por qué la alta dirección necesita
un directorio - Las tres funcIOnes del directono - El directorio como
órgano de revisión y apelación - El directorio como salvaguarda con-
tra la administración incompetente - La función de relaciones públicas
y comunitarias - Lo que se necesita - Los objetivos y un "plan de
trabajo" para e! directorio - Quién pertenece al directorio - El director
"profesional" - El diseño y la organización de un directorio efectivo
como tarea de la alta dirección.

Estrategias y estructuras
53. Acerca del tamaño apropiado ......................................................... 727
La ley de la superficie y la masa - Tamaño y complejidad - Por qué los
cambios de tamaño son "saltos cuánticos" - Tamaño y estrategia -
Tamaño y compleJidad en las tareas de la alta dirección.

-xx_
 Indice general

54. Administración de la empresa pequeña, mediana y grande ............. 733

¿Cuándo puede afirmarse que una empresa es grande? - No existe
una medida verdaderamente adecuada - El tamaño es una
"configuración" - La estructura administrativa, el úmco criterio de
tamaño - Las tres categorías: pequeña, mediana y grande -
Administración de la pequeña empresa - La necesidad de un lugar
especial - Estructuración de las tareas de alta dirección - Efectividad
del director general - El control y la información en la pequeña
empresa - La empresa de mediano tamaño - Los tres tipos - Sus
requerimientos específicos - El peligro de la laxitud - La necesidad
de autodlsciplina - La gran empresa - Una empresa impersonal - La
necesidad de estructura - La necesidad de claridad - OrganizaCión
del "desorden" - El pape! de la "red de veteranos" - El papel del
equipo de la fuerza de tareas - El peligro del desarrollo puramente
interno - El peligro de la "promoción interna" como método exclusivo
- El tamaño como problema de alta dirección.

55. Acerca del tamaño equivocado ....................................................... 755

La empresa de tamaño equivocado - Una enfermedad grave y común
- Muchas causas - Pero siempre los mismos síntomas - Qué es eficaz y
qué no lo es - Modificación del carácter de la empresa - American
Motors y Volkswagen - Courtaulds y Celanese - La fusión y la
adquiSición para corregir e! "tamaño equivocado" - La venta, la
desinversión o la contracción Sistemática - ¿Es posible que una
compañía sea demasiado grande, y por lo tanto inadministrable? - La
institución de servicio inadministrable - Los servICios empresarios
multinacionales - Elencos de serVicio inadmmistrables a causa de su
excesiva magnitud - El punto óptimo - La compañía excesivamente
grande para su ambiente - Por qué General Motors debería haberse
dividido - La compañía excesivamente grande para su comunidad -
La compañía excesivamente grande para su economía - El tamaño
equivocado exige acción de la alta direCCión.

56. Las presiones en favor de la diversidad ........................................... 773

¡Zapatero, a tus zapatos! - El peligro de la complejidad -
"Diversificación": Los mitos y las realidades - La "ley de Murphy" y
la "ley de Drucker" - 1. G. Farben - La leCCión de Litton - La falacia
de la "admimstración de activos" - "Inversor" versus "administrador
de activos" - Los superhombres son mortales - ¿Por qué la diversi-
ficación? - Las presiones internas - "Necesitamos hacer algo nuevo"
- El pehgro de la hiperespecialización - La regla del músICo - El ejemplo

-XXI_
La gerencia

de Merck - Integración retrógrada y progresiva - Transformación de

un centro de costos en centro de utilidades - J. Lyons y Heineken -
PresIones externas - La economía que es demasiado pequeña - Bélgica
como prototipo - La experiencia de California - La diversificación
mediante la expansión del mercado - La ramifIcación de la tecnología
- La influencia de los impuestos - W. R. Grace - Los nuevos "mercados
masivos" de la inversión y las oportunidades de tareas - Diversificación
acertada y errónea - La diversificación debe admimstrarse - Necesidad
de un núcleo de unidad.

57. Unidad a partir de la diversidad ...................................................... 789

Los dos núcleos de unidad: mercado y tecnología - Advertencia: los
clientes, no los fabricantes, definen el mercado - Los riesgos de la
definiCIón del mercado - Necesidad de una estrategia empresaria -
General Motors y la Leyland británica - La tecnología como un
núcleo unitario común - Algunas reglas básicas - La tecnología debe
ser específIca - La tecnología debe ser diferenciada - La tecnología
debe ser esencial - Estrategias de la diversificación basada en la
tecnología - La "famIlia tecnológica ampliada" - ¿Es una forma
anticuada? - Sus limitaciones - Lo que no funciona - Diversificación
sobre dos ejes - Diversificación "contracíclica" - La ilusión del
"sinergismo finanCIero" - Diversificación por la diversificación
misma - DIversIficación para corregir defectos - La necesidad de la
"armonía temperamental".

58. Administración de la diversidad ...................................................... 807

Admmistración de una eficaz diversificación - ¿Qué hacer con e!
"madaptado"? - La tentación del "inadaptado parcial" - Los cuatro
instrumentos de la dIversificación - Desarrollo desde la base versus
adquisición - La cuestión del temperamento - La diferencia de enfoque
- ¿Qué contribución podemos realizar? - Estrategia de desarrollo desde
la base - Adquisición - Desmverslón de! inadaptado: Un problema de
comercialIzación - Imciativa conjunta - Las distmtas clases - Las reglas
básicas - El pelIgro del éxito - ¿Quién debe administrar? - Cuando las
iniCIativas conjuntas ya no tIenen sentido - Observación de la empresa
de familIa.

59. La empresa multinacional ............................................................... 825

La prinCIpal innovaCIón social desde la segunda Guerra Mundial -
Aún no ha terminado el período de prueba - ¿Cómo se explIca la
empresa multinacional? - No es una novedad norteamencana - No

-XXII_
 Indice general

se limita a la gran empresa - No se limita a la manufactura - No es

la respuesta al proteccionismo - El mercado común mundial en
formación - Las nuevas exigencias - De la empresa "multinacional"
a la "transnaclOnal" - La división entre economía y soberanía - La
empresa "multicultural" - Integración de la diversidad política y
cultural en la unidad administrativa - Las fuerzas internas - La
necesidad de la estrategia y las estrategias empresarias - La necesidad
de concentrar los esfuerzos - Los equipos de alta dirección - La
necesidad de la administración de sistemas - El gerente individual -
Su ubicación organizativa - El hombre necesita un hogar - ¿Cómo
pagar? - La empresa multinacional y su ambiente - Su posición en el
país huésped - Su posición en la metrópoli - No es un problema
económico, sino político - La empresa multinacional en los países
en desarrollo - La locura de la "sustitución de importaciones" - La
filial que es propiedad total- El ejemplo canadiense - Los problemas
del éxito - La concesión petrolera - La empresa multinacional del
futuro.

60. Administración del crecimiento ....................................................... 865

Casi fracaso de IBM - Ford, Siemens, AT&T & Sears, Roebuck - La
"crisis de identidad" - Por qué el crecimiento no es automático -
Necesidad del crecimiento - La manía del crecimiento en la década de
1950 y 1960 - Mitos acerca de las "compañías dinámicas" y las
"industrias dinámicas" - La turbulencia del crecimiento cero - El
crecimiento de instituciones de servicios públicos - El crecimiento
como necesidad mínima -Preparación para el crecimiento - Alta
dirección: el factor de control - Asignación de personal a actividades
básicas - Los síntomas de la necesidad de cambio - La decisión personal
del director general - Y su responsabilidad.

61. La organización innovadora ........................................................... 883

La innovación, término económico o social - Características de la
innovación - La dinámica de la innovación - La estrategia de
innovación y su supuesto básico - La necesidad de un abandono
planeado de lo anticuado - La necesidad de fijarse objetivos elevados
- El promedio - El progreso de la innovación - Mediciones y
presupuestos - El riesgo de fracasos o de "casi éxito" - Actitudes y
prácticas innovadoras - Rol diferente de la administración -
Concentración en la responsabilidad - El aprendizaje contmuo - La
estructura de mnovación - El ejemplo de Du Pont - La innovación,
una "actividad por derecho propio" más que una "función" - El

-XXIII_
La gerencia

equipo - La unidad innovadora como actividad empresarial - El desafío

de la organización innovadora.

Conclusión: Ll legitimidad de la administración ................................. 907

Bibliografía ........................................................................................... 913

-XXIV_
 PROLOGO DE LA PRIMERA EDICIÓN

-e-

La historia del pensamiento administrativo muestra un lento pero definitivo

cambio del énfasis en hacer hacia el énfasis en pensar. El proverbio tradicional
que identificaba la administración con "hacer que se hagan las cosas" está
obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad administrativa se centra en la
decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar
personas y de ahí a administrar información.
No cabe duda de que las vías de investigación, abiertas por la perspectiva
informática, ofrecen un desafío formidable a la ciencia de la administración:
¿cuáles son los principios del pensamiento creativo? ¿cómo se expresan y
comunican para producir conocimientos, tareas, empresas, estados, máquinas,
satélites y monumentos? ¿cómo se diseñan organizaciones? ¿cómo se programan
subordinados?
Si la administración es el objeto de la ciencia administrativa y los
administradores administran información, esa ciencia debe describir los
vocabularios administrativos, las reglas administrativas y los sistemas
administrativos: se trata de teorizar acerca de los símbolos, lenguajes, teorías y
programas empleados por los administradores para encarar el mundo; se trata
de describir, clasificar, codificar y estructurar los procesos administrativos de
información, detectar los sistemas subyacentes, analizar sus lenguajes, explicitar
sus gramáticas y sintaxis, especificar sus propiedades, estudiar los programas
emergentes y aprender a diseñarlos. La ciencia de la administración no se interesa
tanto en las propiedades declarativas de los sistemas administrativos sino más
bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas
administrativos deben ser interpretables como programas para prescribir tareas.
El interés está en la solución de problemas y no en la solubilidad; se enfatiza
decisión y no decidibilidad. Si se considera la información pragmáticamente
-como en su acepción cotidiana- el interés apunta al significado para
determinado procesador, humano o mecánico, que habrá de emplearla.
La dimensión pragmática subraya el concepto de información como programa
para alguien y no como modelo de algo. No cabe duda de que éste es el campo de
la ciencia de la computación y también el de la ciencia de la administración. La
gerencia se refiere especialmente a la dimensión pragmática de los símbolos porque

- xxv_
La gerencia

su responsabilidad es precisamente la de diseñar lenguajes y programas capaces

de ser procesados por hombres y máquinas. Confiando en la consistencia de
sistemas formales no especificados -muchas veces inconscientes- y aceptando
ingenuamente la validez de sus modelos, los administradores concentran sus
esfuerzos en especificar instrucciones y reglas para guiar la actividad humana
que, por ello, se dice organizada. La actividad organizada es actividad prescripta,
programada, pretendidamente predictible y presuntamente coordinada hacia
metas elegidas. La administración es esencialmente pragmática; su preocupación
por la acción requiere un uso inverso de los modelos; al contrario del científico,
que diseña teorías como modelos predictivos acerca del mundo, el administrador
diseña programas como modelos prescriptivos para modificarlo.
La reciente literatura, tanto administrativa como sociológica y política, ha
establecido casi unánimemente tres niveles de decisión. Sin embargo, la naturaleza
de tales niveles, su estructura y propiedades y sus interrelaciones han recibido
escasa aunque esclarecedora atención. Estos niveles pueden denominarse,
respectivamente, "estratégico" o "empresarial", de "dirección" o "gerencial" y
"ejecutivo" u "operacional". Con ese criterio; la organización se descompone en
una jerarquía de niveles, en tres subsistemas. Las decisiones estratégicas establecen
reglas a utilizar en el planeamiento, cuyas decisiones fijan las reglas a emplear en
las decisiones programadas de ejecución. Sin embargo, para conectar los lenguajes
de los diferentes niveles, se hace necesario traducir los respectivos vocabularios y
reglas de transformación de cada uno. Así, los propósitos y objetivos estratégicos,
como resultado de las decisiones empresarias, de la asamblea de accionistas o del
congreso, deben traducirse -quizá con ruido o distorsión- en metas y
restricciones pertenecientes al vocabulario de planeamiento de la dirección.
Además, las estrategias emergentes de las decisiones creativas de la dirección
superior deben traducirse, a su vez, en directivas, planes o reglas de decisión que
regulen las decisiones de la gerencia intermedia, decisiones que resultan así
programadas. Finalmente, los programas o modelos decisorios deben traducirse
a instrucciones capaces de ser interpretadas por empleados y máquinas.
En el otro sentido, los hechos se traducen a datos operacionales, propios del
vocabulario de la gerencia intermedia, y luego se abstraen y comprimen para
formar estadísticas y pronósticos inteligibles para el sistema de planeamiento.
Finalmente, se traducen en expresiones estratégicas, destinadas a ser manipuladas
por los procesos de negociación y coalición del nivel respectivo.
La alta dirección es responsable del diseño de sistemas ejecutivos, auxiliada
por la ciencia como inevitable proveedora de modelos del ambiente de tareas y
de reglas de decisión. La ingeniería colabora en la confección de los complejos
programas para el personal humano y para las computadoras. Sin embargo, la
administración no debe identificarse con la ciencia ni con la ingeniería. La
administración debe ocuparse básicamente de los sistemas estratégico y de

- XXVI_
 Prólogo

dirección, en tanto se quiera seguir sosteniendo que administrar es tanto decisión

como influencia.
La reciente literatura sociológica ha reemplazado erróneamente el término
preciso de "institución" por el más vendedor de "organización". Como
consecuencia, la teoría de la organización se ha convertido en el estudio de las
instituciones sociales; el estudio de la organización de las instituciones, como
interfaz simbólica y adaptativa entre ellas y sus ambientes, ha sido relegado a
una tierra de nadie que espera ansiosa la contribución del análisis científico.
La institución es el procesador (hardware); su organización es el programa
(software). Diferentes organizaciones son aplicables a la misma institución y,
recíprocamente, diferentes instituciones pueden tener organizaciones similares.
La ciencia de la administración, como estudio de tales sistemas, puede identificarse
con la teoría de la organización en un sentido muy específico: la tarea adminis-
trativa es, precisamente, la de diseñar organizaciones para alcanzar los propósitos
de las instituciones resolviendo los problemas que plantea el ambiente para
lograrlos. La organización es el conjunto de sistemas, modelos y programas que
regulan el comportamiento de cualquier grupo social que, precisamente, se
institucionaliza por estar organizado. La aptitud de supervivencia y progreso de
toda institución depende en forma crítica de la consistencia, validez y efectividad
de su organización, como sistema de información. Este es el campo de la ciencia
de la administración.
La práctica del gobierno de estados, empresas y otras instituciones siempre se
basa en teorías -científicas o no, explícitas o intuitivas- cuya lógica subyacente
tiene propiedades específicas de racionalidad. Estas propiedades del sistema for-
mal reflejan, por una parte, la limitada racionalidad del ser humano, como
procesador, y, por la otra, la estructura de ambiente, como problema. La incidencia
de las restricciones humanas caracteriza las propiedades comunes a todas las
organizaciones, v.g.: estructura jerárquica de niveles decisorios. La diversidad,
en cambio, se origina en la enorme variedad de ambientes de tareas, para cuyo
conocimiento, control, dominación, cambio o destrucción se crean las instituciones
sociales. La ciencia de la administración debe suministrar las teorías necesarias
para ayudar a gobernantes y administradores a encarar la inmensa responsabilidad
de organizar el esfuerzo humano.
Peter F. Drucker, Henry Fayol y Frederick W. Taylor son los tres pilares del
pensamiento administrativo moderno. Gracias a su esclarecida cultura europea
ya su formidable experiencia americana, Peter F. Drucker ha logrado plasmar en
su prolífica obra los conceptos teóricos de toda una generación académica que
aplicó el método de la ciencia al análisis de la profesión más importante del
mundo. En "La Gerencia" reúne, en estructurada presentación y con clara
objetividad, todos los conceptos fundamentales que desarrollara en su obra an-
terior, al tiempo que los refiere a la problemática vigente con su énfasis en los

- XXVII_
____~~~_r_en_c_ia______________________________________________________

problemas multinacionales, los cambios sociales, la complejidad informática, el

desarrollo tecnológico, la dignificación del trabajo y la consecuente e ineludible
profesionalización de la gerencia. Su exploración de los sistemas administrativos
europeos y del Japón completan el panorama de una obra que, sin duda, puede
considerarse clásica antes de su aparición.

DR. FEDERICO FRISCHKNECHT

-XXVIII_
 PREFACIO

La alternativa de la tiranía
-e-

Ahora está de moda hablar de la rebelión contra la autoridad y proclamar

que cada cual debe "seguir su propio camino". En ese sentido, debo reconocerlo,
ésta es una obra que se opone totalmente a la moda. No habla de derechos, sino
que destaca la responsabilidad. Concentra la atención, no en hacer lo que cada
uno desea, sino en lo que pueda rendir.
En un lapso de cincuenta años increíblemente breves nuestra sociedad se ha
convertido en una sociedad de instituciones. Ha llegado a ser una sociedad
pluralista, en la cual las principales tareas sociales han sido confiadas a grandes
organizaciones, de la producción de bienes y servicios económicos al cuidado de
la salud, de la seguridad social ye! bienestar a la educación, y de la adquisición
de conocimientos nuevos a la protección de! medio natural.
Es comprensible que la súbita percepción de este cambio sobrevenido en la
diáfana estructura de la sociedad haya provocado una irritada respuesta: "¡Abajo
la organización!" "Pero se trata de una reacción equivocada. La alternativa de
las instituciones autónomas que funcionan y rinden no es la libertad. Es la tiranía
totalitaria. "
Nuestra sociedad no está dispuesta a prescindir -ni puede hacerlo- de los
servicios que sólo las instituciones están en condiciones de suministrar. Y los más
estridentes de nuestros modernos luditas, los presuntos destructores de
instituciones, los jóvenes que han adquirido una educación superior, son incluso
menos capaces que e! resto de prescindir de las grandes organizaciones. Pues
sólo en ellas se ofrecen frecuentes oportunidades de ganarse la vida, de aportar
algo, o de concretar realizaciones gracias a los conocimientos adquiridos.
Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista de instituciones no actúan
en un marco de autonomía responsable, desaparecerán e! individualismo y una
sociedad en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice. En cambio,
nosotros mismos seremos el sujeto y el objeto de una regimentación total, en la
que nadie gozará de autonomía. Daremos paso al stalinismo más que a la
democracia de participación, y por cierto desaparecerá del todo la gozosa
espontaneidad de hacer lo que cada uno quiere. La tiranía es la única opción de
las instituciones autónomas, competentes y eficaces. La tiranía remplaza por un

- XXIX_
La gerencia

jefe absoluto al pluralismo de las instituciones competidoras. Sustituye la

responsabilidad por e! terror. Ciertamente, elimina las instituciones, pero lo consigue
englobándolas a todas en la burocracia omnipresente de! apparat. Sin duda pro-
duce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel
inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y frustración. Por
consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desempeñen de un modo
responsable y autónomo y en un elevado nivel de realización es la única salvaguarda
de la libertad y la dignidad en la sociedad pluralista de instituciones.
Pero las instituciones actúan gracias a la acción de los administradores y la
administración. La administración eficaz y responsable es la alternativa de la
tiranía, y la única protección de que disponemos para enfrentarla.
La administración es trabajo y como tal tiene sus propias aptitudes, sus propios
instrumentos, así como sus técnicas. En este libro se examinan muchas aptitudes, y
elevado número de instrumentos y técnicas, y algunos con cierto detalle. Pero no se
subrayan estos tres aspectos. Ni siquiera se concentra la atención en e! trabajo de la
administración. El foco del desarrollo está en las tareas.
La administración es pues el órgano, la fuente de vida activa y dinámica de la
institución a la cual dirige. Sin la institución -es decir, la empresa- no habría
administración. Pero sin ésta, tendríamos una turba desordenada más que una
institución. A su vez, la institución es en sí misma un órgano de la sociedad y existe
con el único propósito de aportar un resultado necesario a la sociedad, a la economía
y al individuo. Pero los órganos nunca se definen por lo que hacen y mucho menos
por e! modo de hacerlo. Se los define por su contribución.
La mayoría de las obras acerca de la administración se refieren al trabajo que ésta
realiza. Consideran desde adentro a la administración. Este libro comienza con las
tareas. Examina a la administración primero desde afuera y estudia las dimensiones
de las tareas y sus requerimientos (Parte I). Sólo después (en la Parte 11) se orienta
hacia el trabajo de la organización y las aptitudes de la administración, y (en la Parte
III) hacia la alta administración, sus tareas, estructuras y estrategias.
Durante muchos años me interesaron mucho las ciencias de la administración
-es decir, los instrumentos lógicos y analíticos del gerente. Pero en esta obra no
hay ecuaciones, gráficos, fórmulas matemáticas y ni siquiera una tabla. A lo
largo de estas páginas no se asigna particular importancia al modo de hacer, y
mucho menos al modo de lograr que los instrumentos lo hagan. Incluso cuando
se analizan aptitudes, o cuando se ofrecen comentarios acerca de las propias
ciencias de la adminIstración, se destacan sobre todo las realizaciones y los
resultados. ElI todas SI/S páginas este libro se concentra en las tareas.
También se COllCentr,l la atención en el gerente. El punto de partida fue la
pregunta: ¿Qué necesita conocer o por lo menos comprender el gerente para
estar a la altura de su tarea?

- xxx _~
 Prefacio

El elevado número de obras existentes acerca de la administración destaca las

aptitudes, la disciplina o la función. Estas obras aluden a un aspecto de la tarea
de un gerente. Es posible que se refieran a la administración de una empresa, de
un hospital, de un grupo de personas, de instrumentos -por ejemplo, controles-
o a problemas específicos. Desarrollan el sector particular de interés o especia-
lización del autor, más que las tareas del gerente.
El propósito de esta obra es distinto. Fue concebida de modo que utilizara
como punto de partida y como principio que informa todas sus páginas las
necesidades del gerente más que el conocimiento del autor o sus particulares
áreas de interés. Este criterio explica lo que se incluye y lo que se desecha.
Es una obra extensa ... pese a que me desagradan los libros muy largos. Y sin
embargo, no es un trabajo integral, sino sumamente selectivo. Estoy seguro de
que muchísimos lectores formularán la queja de que ni siquiera se ha mencionado
este o aquel tema importante; es indudable también que muchos más criticarán
la decisión del autor de subrayar un tema al mismo tiempo que deja otro en
segundo plano.
Por supuesto, el criterio del autor y sus propias preferencias representaron un
papel. Pero por lo menos traté de determinar lo que debía incluir y la importancia
que le correspondía, pues apliqué un conjunto objetivo de criterios, desarrollado
después de años en estrecha relación con gerentes de todos los niveles, con
administradores de grandes y pequeñas empresas, y con personal de instituciones
de servicio con y sin fines de lucro. He incluido en esta obra lo que todos los
gerentes necesitan saber. Pero por importante o interesante que fuese excluí, o
por lo menos fue tratado superficialmente, lo que no todos los gerentes necesitan
saber. De ahí que temas como "La administración del dinero en la empresa" o
"De la venta a la comercialización" -para limitar la mención a dos capítulos,
que aparecen en mi primer borrador- no formen parte del libro; o para mencionar
otro ejemplo, que las ciencias de la administración se desarrollen en un único y
breve capítulo. Pero este criterio explica por qué gran parte del espacIo se ha
consagrado a la alta dirección y a las relaciones entre estructura y estrategia,
temas que habitualmente no se desarrollan en una obra de administración.
No fue mi intención incluir todos los problemas que un gerente puede verse
obligado a estudiar. Pero quise incluir las áreas de interés con las que
presumiblemente tendrán que lidiar todos los gerentes y de las que todos deben
poseer conocimientos, al margen de sus antecedentes funcionales, la misión y el
propósito de su institución, o la magnitud de su organización. De ahí la necesidad
de escribir un libro extenso, pues el cargo de gerente es importante y las tareas
administrativas son exigentes.
Esta obra sostiene a lo largo de sus páginas que la administración constituye
una disciplina, o por lo menos es capaz de llegar a constituirla. No es simple

- XXXI_
La gerencia

sentido común. No es sencillamente experiencia codificada. Es por lo menos

potencialmente un cuerpo organizado de conocimiento. Esta obra intenta exponer
lo poco que hasta ahora sabemos. Pero también procura explorar el campo mucho
más amplio de nuestra ignorancia organizada; es decir, las áreas en las que sabemos
son necesarios nuevos conocimientos, y en las que podemos definir lo que
necesitamos, pero cuyo concepto cabal inclusive desconocemos.
En realidad, estas áreas de ignorancia organizada son quizá el núcleo de nuestra
obra. Pues en el campo de la administración sin duda hemos superado el
conocimiento que se había acumulado esforzadamente en lo que podríamos
denominar la Era Heroica de la Administración -los cincuenta años anteriores
a la segunda Guerra Mundial- por obra de unos pocos hombres y mujeres que
casi siempre trabajaron aislados, y se mantuvieron gracias a la visión y a la fe
más que al fervor público. Este conocimiento fue el que se popularizó, difundió
y aplicó en la mayor parte del mundo gracias al auge gerencial de los veinticinco
años que van de la segunda Guerra Mundial a 1970.
Ahora comprendemos que incluso de las áreas en las que hemos reunido
ciertos conocimientos, no sabemos bastante. En esas áreas se plantean nuevas
tareas para las cuales aún carecemos del equipo constituido por enfoques e
instrumentos probados y experimentados. Se han delineado nuevas áreas de
dificultades y problemas administrativos, en los que hasta aquí hemos trabajado
poco, y en los que hasta ahora podemos exhibir una ignorancia tal que ni siquiera
admita un mínimo de conocimiento.
Esta obra procura identificar y definir dichas áreas. Pero también intenta
desarrollar por lo menos enfoques iniciales, concebir políticas, principios y
prácticas que permitan ejecutar las nuevas tareas y resolver las nuevas dificultades.
Este libro procura equipar al gerente con la comprensión, la conceptualidad, el
conocimiento y las aptitudes que corresponden al cargo moderno y también al
futuro.
Si bien la administración es una disciplina -es decir, un cuerpo organizado
de conocimiento, y como tal aplicable por doquier- también es "cultura". No
es una ciencia desprovista de valores. La administración es una función social y
está inserta en una cultura -una sociedad-, una tradición de valores, costumbres
y creencias, así como en sistemas gubernamentales y políticos. La administración
está condicionada por la cultura y es lógico que así sea; pero a su vez, la
administración y los gerentes plasman la cultura y la sociedad.
Desde el comienzo la administración tuvo un carácter policéntrico. La
administración como disciplina y la administración como práctica fueron
abordadas desde el comienzo por hombres de muchas nacionalidades y razas.
Una aberración temporaria de los años del auge de la administración fue olvidarlo,
y creer en camb:o -pese a todas las pruebas en contrario- que era una

-XXXII_
 Prefacio

especialidad norteamericana, si no una invención norteamericana. Hoy vuelve a

percibirse con claridad que la administración es policéntrica. El boom de la
administración no la ha norteamericanizado. Ha dejado intactas fundamentales
características nacionales en todo el mundo; por ejemplo, áreas tan importantes
como la relación entre el gobierno y la administración empresaria, los fundamentos
de la administración de personas, o la estructura de la alta dirección. Es indudable
que hoy no existe ninguna "distancia gerencial" entre Europa occidental o Japón
y Estados Unidos (supuesto el caso de que jamás haya existido).
Esta obra se basa en mi experiencia, especialmente como consultor, y
principalmente en Estados Unidos, o por lo menos con empresas e instituciones
de servicio público norteamericanas. En los últimos quince años he procurado
conscientemente ampliar mi horizonte y trabajar con administraciones instaladas
fuera de los Estados Unidos -especialmente en Gran Bretaña, Europa occidental,
Japón y América latina. He intentado estudiar la administración fuera y dentro
de Estados Unidos. Si bien la obra aún mantiene un acentuado sabor norteame-
ricano -lo que era inevitable- he procurado relacionar las tareas gerenciales,
el trabajo gerencial, la organización gerencial y los enfoques gerenciales con la
cultura y la sociedad, así como con el momento actual, sobre todo en los ejemplos
y las ilustraciones referidos a la administración en todo el mundo más que
limitados a este o aquel país.
He destacado particularmente la experiencia japonesa, no sólo porque es muy
reducido el número de gerentes de Occidente que comprenden el sistema japonés
de organización y administración, sino también porque la comprensión de las
modalidades a menudo muy diferentes con que elJapón, único país desarrollado
no occidental, aborda una misma tarea (por ejemplo, la determinación de la
rentabilidad, la organización del trabajo y los trabajadores, o la adopción de
decisiones) puede ayudar al gerente occidental a comprender mejor lo que él
mismo intenta hacer.! La convicción básica que informa cada página de esta
obra es admitir que los gerentes de un país pueden y necesitan aprender todo lo
mejor que otros pueden ofrecerles.
La administración está constituida por tareas. Es una disciplina. Pero también
está formada por personas. Cada realización administrativa es la realización de
un gerente. Cada fracaso también es imputable a un gerente. Más que las "fuerzas"
o los "hechos" es gente la que administra. La visión, la consagración y la integridad
de los gerentes hacen que la administración sea eficaz o ineficaz.
Esta obra no incluye anécdotas; cada ilustración o ejemplo pretende aclarar
un punto esencial. Pero en la exposición de los casos y los ejemplos también he

Por esta razón he inclUldo en la BiblIografía una lIsta especial de obras acerca de la
admimstración japonesa.

-XXXIII_
La gerencia

intentado que el lector cobre conciencia de la actividad de los hombres, y

especialmente de los gerentes profesionales, los mismos que inicialmente
afrontaron las principales actividades administrativas: por ejemplo, Georg Sie-
mens, del Deutsche Bank, el primero que hace un siglo delineó la función y la
estructura de la alta dirección; poco después Theodore N. Vail, de la American
Telephone Company, que elaboró anteponiéndose a todos una respuesta a la
pregunta: "¿Qué es nuestra empresa?", o Thomas Watson (padre), que intentó
-y al mismo tiempo no lo hizo- lograr que su pequeña IBM fuese capaz de
convertirse en una gran empresa,
Pero esta obra siempre procura integrar al hombre y la tarea. Trata de definir
tareas objetivas e impersonales, pero también los requerimientos humanos, los
conocimientos y las actitudes básicas necesarias para ejecutar dichas tareas. "Le
style cest /'homme" puede aplicarse a un escritor. Pero en otras actividades el
estilo tiende a ser forma más que sustancia. En esta obra no se habla mucho del
estilo. Pero se subraya el carácter.
En último análisis, la administración es práctica. Su esencia no es saber sino
hacer. Su prueba no es la lógica, sino los resultados. Su única autoridad es el
desempeño. Por consiguiente, ésta no es una obra de filosofía, a pesar de que
desarrolla conceptos fundamentales. Se originó en la práctica, y en ella se centra.
"Del boom administrativo al desempeño administrativo" es el título de la
sección introductoria. Podría haber sido el título de toda la obra. En las próximas
décadas los gerentes tendrán que satisfacer exigencias de desempeño mayores
que las imaginadas por la mayoría de ellos, y en todas las áreas. De su desempeño
dependerá mucho más que la prosperidad o incluso la supervivencia de su propia
empresa o su institución. Pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de
nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía en nuestra sociedad
pluralista de instituciones.
y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz
de los gerentes actuales y futuros.
Por su meta, su alcance y su enfoque este libro difiere de mis obras anteriores
sobre el mismo tema: Concept of the Corporation (Nueva York, John Day, 1946;
nueva edición 1972; edición británica, Londres, Heinemann, 1946, con el título
Big Business); The Practice of Management (Nueva York, Harper & Row, 1954;
Londres, Heinemann, 1955, y en ediciones en rústica Mercury y Pan); Managing
for Resltlts (Nueva York, Harper & Row, 1964; Londres, Heinemann, 1964, y
en una edición en rústica Pan), y The Effective Executive (Nueva York, Harper
& Row, 1966; Londres, Heinemann, 1966, y en una edición en rústica Pan).
Pero aunque desde cualquier punto de vista ésta es una obra nueva, por supuesto
se desarrolla sobre la base de todos mis trabajos anteriores. Y cuando me pareció
conveniente no he vacilado en aprovecharlos.

-XXXIV_
 Prefacio

He utilizado sobre todo The Practice of Management. Los estractos directos

de esta obra anterior se limitan a unas pocas páginas de los capítulos 4, 5, 6, 7,
34 Y 36. Pero los capítulos 20, 29, 31 Y 50 también desarrollan ideas expuestas
inicialmente en The Practice of Management. Sin embargo, este material representa
a lo sumo un vigésimo o cosa así del texto de la nueva obra, principalmente en
relación con conceptos fundamentales como -¿Qué es nuestra empresa?-;
Objetivos empresarios; Administración por objetivos y autocontrol, y los
elementos del trabajo del gerente, expuestos inicialmente en Practice of Manage-
ment hace veinte años y que desde entonces se han convertido en postulados
esenciales y conceptos básicos de la administración.
Podemos formular un comentario acerca del uso de los casos y los ejemplos
de esta obra. Siempre que se identifica por su nombre a una empresa (o a un
organismo de servicio público) todos los elementos del ejemplo o la ilustración
se extraen de fuentes publicadas y generalmente accesibles, quizás las propias
declaraciones y los informes de la empresa, o reseñas obtenidas en la prensa
pública. Por supuesto, en todos los casos la interpretación corre por mi cuenta;
pero los hechos son del dominio público. Cuando no se identifica específicamente
por su nombre a una empresa -o a una industria- he utilizado (siempre con el
conocimiento y el acuerdo de la firma) información privada, obtenida en el curso
de mi trabajo como consultor, o más a menudo gracias al conocimiento per-
sonal, las discusiones en reuniones de administración y los seminarios, o la
correspondencia privada. En todos los casos la empresa (o la industria) ha sido
disimulada con tanto cuidado que probablemente no será identificada ni siquiera
por sus propios miembros. En todo caso, el lector puede tener la certeza de que
cuando lee una referencia a un "fabricante de artículos de ferretería del Medio
Oeste norteamericano" la empresa no es un fabricante de artículos de ferretería,
y no está situada en el Medio Oeste. Los hechos incluidos en la ilustración se
informan fiel y exactamente; la empresa específica de la cual se obtuvieron está
cuidadosamente disimulada.

Claren/allt, Caltfarma

PETER F. DRUCKER

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