La Venta Consultiva PDF

LES y EMILIO REDONDO Los vendedores de hoy en dfa tienen que enfrentarse a innu- merables retos: mercados extremadamente competitivos, See Oe aaa RSet ieee evo knee eke Prana Rete iat Sin duda, los conocimientos y el esfuerzo para conseguir el éxito en estas circunstancias, pero slo con esto no basta, también es imprescindible cdntar con el enfoque adecuado, esto es, saber cual es el camino correcto para | conseguir los objetivos y orientar todos los esfuerzos en la Cecenne net eae nce e es conceptos necesarios para ganarse la confianza de los clientes, aportar valor al producto o servicio que se esté vendiendo,fortalecer la COMO CREAR UNA RELACION relacion con el cliente, defender el margen|comercial y, en | definitiva, lograr la maxima eficacia en la gestidn de ventas, | DE CONFIANZA CON EL CLIENTE Per ae Ren are k ea at ee sino de conseguir ventas repetitjvas. Es un manual eminentemente prictico, fcill de seguir y aplicar. Incluye ejemplos reales para hacerlo mis facil de comprender, asi como fabulas, historias y anéedotas de persona- ‘| jes famosos para que la lectura sea mas ehriquecedora on ree eee PIRAMIDE am VA VENTA CONSUETEVA 0225134 Wi ULES TL t www.edicionespirattide-esJ¥AN LARLOS VIDALES CASTRO: EmmLio RepoNDO Usanos LA VENTA CONSULTIVA (COMO CREAR UNA RELACION DE CONFIANZA CON EL CLIENTE EDICIONES PIRAMIDEim indice 2 28 wine, BO 3 2. Enfoque.. 2AERRARG aon 39 2, Introduccién.... 42 2.2. . Los cuatro tipos de vendedores 45 22.1. El vendedor agresivo.. 46 22.2. El vendedor complaciente 49 2.23, El vendedor recogepedidos... 35 2.24. El vendedor asesor/consultor. 56 23. La diferenciacién 62 24. Los cursos «sieps> 0 25. La discipling.... 7 3. La venta como proceso... 1 15 3.1. La enuevista., 2 4. El comienzo.. a 5. Obtener informacion 99 a 119 7. El cierre... a tat 7.1. Cuando hacer el cierre 146 7.2. Cémo hacer el cierre.. 148WW La vera consutive Los obstéculos .. 8.1, El desinterés: ne 42. La preparacién de la entrevista 9. Las objeciones ... 10. El escepticismo y las actitudes falsas 10.1, El escepticisme 10.1.1 Bl cliente cesagradable 10.2. Las actitudes falsas 10.3. La incapacidad Epilogo ... Bibliogratia 159 170 187 195 219 223 229 238, 245 253 259) Prélogo Cuando en Valduque Consultores tomamos la decisién de escribir este libro, quisimos tener muy presentes las célebres palabras de Sir Winston Churchill sobre Ia importancia que tiene, en Ja capacidad competitiva de las empresas y las naciones, la adecuada formacién de los Recursos Humanos: Personalmente estoy siempre dispuesto a aprender, aunque no siempre me gusta que me den lecciones. ‘Nuestra intencién con este texto en ningdn caso ha pretendido ser dar lecciones a fos ejecutivos y las personas que tienen algiin po de relacién con la funcién comercial en las empresas espafiolas; més bien, nuestro objetivo ha consistido en exponer nues- ta experiencia personal y profesional desarrollada durante los Gltimos veinte afos en el émbito de la venta en Espaiia. En este tiempo hemos tenido ta oportunidad de colaborar con. mas de 150 de las empresas multinacionales y nacionales mas importantes que operan en el mercado espafol, formando a su gente y analizando el trabajo de os colectivos comerciales de estas empresas, Hemos aprendido mucho de todos ellos y en ocasiones nos han dado excelentes lecciones. Creo que todo esto nos ha sido de gran provecho para poder formamos una idea clara de ‘a problematica que deben afrontar los departamentos comerciales €spafioles a la hora de tener que cumplir los siempre ascendentes objetivos de ventas,12 42 vente consulta Ensefiar a vendedores no es una tarea facil, aunque siempre muy gratificante. La principal dificultad reside en que tienes que estar a su altura, saber de lo suyo. Ellos son el punto de contac~ to entre la realidad y sus empresas. escuchan diariamente a los clientes. y casi siempre lo que oyen son cuestiones que les ponen a prueba o que dificultan su venta, Todos en su fuero interno piensan constantemente «lo mio es diferente», «mi zona es la mds dificil», «ya te quisiera ver yo a ti con el cliente X 0 con el jefe de compras de tal empresa», ete. EI principal reto de la formacién en téenicas comerciales es movilizar a las personas al cambio. Es muy dificil hacer cambiar en sv comportamiento a un vendedor con algo de experiencia: cualquier cosa que le propongas es un riesgo de meter Ja pata con un cliente potencial, de cerrarse las puertas. 0 2 no conseguir su objetivo, que es la venta, Generalmente te aplaudirén al final del seminario, pero luego continuarén con Io que han apreadido visita a visita y que, ademas de darles seguridad, habitualmente les permite cumplir sus objetivos profesionales. La teflexién que nos planteamos es: ;c6mo es posible que en tun entomo cambiante como el actual puedan seguirse utilizando las técnicas y métodos de venta de toda Ja vida? Si aplicamos este planteamiento a los compradores, podemos ‘observar c6mo ellos si han utilizado los cambios para estar mejor preparados y obtener ventajas con ello. Buscar Ta lucha de desgaste entre los proveedores, especialmente en precio, es una de las técnicas compradoras mds utilizadas, particularmente cuando todos los proveedores venden cosas muy parecidas o iguales, o incluso las diferencias en precio son escasas. La cosa se complica un poquito més cuando ademas debemos admitir que las técnicas de venta que se ensefian en la mayorfa de los seminarios son todas iguales o parecidas. Desde Jos afios veinte del siglo pasado, las técnicas de venta practica- mente siguen siendo las mismas. Desde la publicaci6n del libro de Thomson Psicologia de la Venta, los contenidos casi no han variado. Priloga 19 {Qué puede hacer un comercial de calle para tener éxito en su funcién con este panorama? Pues hacer que cambien las condiciones de venta de su empresa. Por cllo, todas las empresas comercializadoras van constantemente ajustando sus margenes comerciales en Ia direccién que los clientes quieren. Con ello ademas refuerzan la idea de que los precios son modificables, que las condiciones de venta pueden set cambiadas en funcién del empeiio que ponga el cliente. ‘Aunque las tSenicas de venta contindan siendo las mismas, lo que sf ha cambiado es Ia forma, el momento y el objetivo con que se deberian aplicar. En nuestros cursos trabajamos intensa- mente el concepto de ENFOQUE, es decir, tener claro lo que quiero conseguir con cada contacto y en cada momento de la relacién con el comprador. La estrategia para usar fas técnicas de venta es diferente, y los fines que perseguimos no son los mismos que hace veinte aiios. El cambio mas radical de todos es que ya no hablamos de venta, sino del PROCESO DE LA RELACION CON EL CLIENTE. Venderemos si tenemos relacién con los potenciales compradores, porque si no nos conocen © no se ffan de nosotros, segu= Tamente, aunque les ofrezcamos lo mejor al mejor precio, no de- searin comprarlo. El objetivo de muchos vendedores boy en dia es salir a INI- CIAR, DESARROLLAR, MANTENER Y RENTABILIZAR RE- LACIONES A LARGO PLAZO CON LOS COMPRADORES DE PRODUCTOS © SERVICIOS. ;Cémo podemos continuar trabajando con las mismas téenicas de venta de hace cien aos si ahora el vendedor eficaz es el que ayuda a su cliente a comprar? Los vendedores hoy en dia estén expuestos igualmente al cambio y tienen que estar abiertos a modificar sus pautas de ac- tuacién para ser eficientes en su trabajo. A veces los cambios se refieren a sus destrezas, pero en otros casos los cambios se hacen en funcidn de la propia concepeién de cual es su mision y de lo que realmente necesita su empresa de su actuaci6n.14 La vente gomsativa po FyEMPLo. Recuerdo muy bien a los ejecutivos de cuenta de una gran multinacional del sector consumo, con cuota de mercado en Es- pata del 80 por 100 en su principal Linea de producto. Las personas que cran contratadas para estos puestos eran profesionales de contrastada trayectoria en e] mundo de la venta y negociacién con gsandes superficies y centrales de compra. Ser contratado para este puesto era lo més a lo que podia aspirar un vendedor en el sector del gran consumo, Ademds de bien remunerados y contar con unos buenos beneficias sociales, amén de incentivos. premios y otros motivadores. estos vendedores eran tenidos en muy alta consideraci6n por sus competidores y por los mismos jefes y directores de compras de las principales empresas del sector. Todo era perfecto hasta que 1a empresa, con el objetivo de reducir costes y ganar en operatividad, tomé la decisi6n de elimi- nar los despachos del departamento comercial. A partir de este momento los ejecutivos de cuenta s6lo tendrfan que ir una vez por semana a feportar a su director y hacer algin que otre trabajillo administrativo o de servicio, Para ello la empresa habilité una sala amplia con mesas alargadas y bancos para sentarse. En toda la sala habia multiples clavijas y dispositivos que permitirian la co- nectividad y las comunicaciones de los que alli estuvieran trabajando, A los comerciales se les doté de un ordenador portitil y un Teléfono movil + PDA, se flexibilizé su horario dandoles libertad para cubrir segdn sus criterios sus zonas, y se les puso fuertes incentivos por cumplimiento de resultados, incluyéndese, dentro de este concepto de resultados, enviar puntualmente todos los in- formes e incidencias a la central una vez por semana. No sélo tenjan el mejor trabajo posible, ahora ademas tendrian libertad para organizarse y gestionar su cartera de clientes y su tiempo. Conocia personalmente a la mayorfa de estos ejecutivos de cuentas, pues durante tres afios estuvimos desarrollando un proyecto formativo en el drea de las técnicas de venta con su empre- Pritogo 15 say ya habfamos tenido varios seminarios con ellos. Nunca olvi- daré Ja iiltima sesidn presencial que tuve con estos ejecutivos: 1a mayoria estaban abatidos. No entendian el porqué de este cambio, qué habia de malo en el método de toda la vida. Incluso algunos me comentaron su decisi6n a marcharse de la empresa si la situaci6n continuaba de esa manera. Algunos, con Ligrimas en los ojos, me dectan: «trabajo mucho mas que antes y encima mi jefe no me controla, y para colmo, cuando llego a casa me tengo ‘que pasar tres horas metiendo pedidos; esto no hay quien pueda resistirlo», Como la mayoria tenian hijos adolescentes, acabaron admitiendo que el trabajo en el portatil se Io pedfan a ellos, ¢ incluso alguno reconocié que habia tenido que contratar una persona para que le hiciera la grabacién de datos. NINGUNO DE ESTOS VENDEDORES DE ALTO NIVEL SABIA ESCRIBIR SOBRE UN TECLADO NI TENIAN COSTUMBRE DE USAR LAS MODERNAS TELECOMUNICACIONES. Este caso sucedié a finales de la década de los noventa, pues Togicamente hoy en dia es impensable un ejecutivo de cuentas un vendedor de gran consumo que no tenga destrezas contrasta- das en el uso de las nuevas tecnologias. Quign les iba a decir a los vendedores de hace treinta afios que Hegaria el dia en que no tendrfan que ir a la oficina. _En nuestros cursos solemos exponer, para su reflexién por los asistentes, el siguiente pensamiento de John Naisbitt, importante autor en temas de economia y futuras tendencias, que viene a indicar cusl es la Gnica actitud posible ante la situacién actual de los negocio: «En un mundo en constante cambio nada permanece to sufi- cleate como para garaatizar la supervivencia de un negocio 0 empresa; eso dependerd de nuestra capacidad para anticiparnos ¥ adaptarnos, con rapidez y al menor coste posible, a fas varia- ciones estructurales de los mercados. Ante este dificil reto, los Recursos Humanos son el factor claves6 La venus consulta + Lo importante no es ser grande, siny saber crecer + Lo importante no es cudnto sabes, sino saber aprender.» Hemos aprendido que para que un vendedor cambie su comportamiento delante de los clientes, no sélo hay que darle nuevas herramientas (conocimientos, habilidades), sino que es igual de importante «concienciarle» de la importancia de utilizar dichas nuevas herramientas, hacerle ver por qué tiene que modificar algo que realiza todos los dias. Por tanto, en nuestros cursos, antes de tansmitir nuevos conocimientos, utilizamos diversos ejerciclos, juegos, ete., para que Jos asistentes vean la importancia de adquirir y aplicar los conceptos que se verén a continuacién, Y, por supuesto, una parte esencial de nuestro proceso formativo es el intercambio de ideas y las representaciones (role plays). En un libro no se pueden realizar teatros de ventas, ni hacer dindmicas de grupo ni realizar juegos, pero si podemos y quere- ‘mos complementar la teoria con ejemplos reales, para faciJitar su comprensién, y con pequefios cuentos y fabulas que 2ermitan reflexionar sobre la importancia de la teorfa, De este modo pretendemos aportar: —— Ideas para hacer pensar, reflexionar y extraer conclusiones de la importancia de Jos conceptos. Es ima parte mas Iidi- ca y ficil de leer que aparece en todos los capitulos. — Herramientas concretas, ideas y conceptos que aportan lo necesario para poder mejorar. Por muy concienciado que alguien esté de la importancia de hacer algo, si no sabe cémo hacerlo de nada le serviré. Por ello hemos querido mezclar las dos partes, fabulas (mas amena) y teorfa (mas conereta), para que este libro sirva para concienciar de la importancia de aportar valor a lo que se vende y para saber eémo hacerlo, Sin una de esas dos cosas entenderia- mos que nuestra labor no serfa completa. Priloge 17 LA VAQUITA Un maestro de gran sabidurla paseaba un dla por ef ‘bosque con su fiel discipulo, hablando y reflexionando so- ‘Bre los grandes misterios de la vida y la naturaleza. En su © caminar llegaron a una pequefia loma, desde la que se ‘divisaba, a fo lejos, un sitio descuidado y de apariencia pobre, decidiendo el maestro que podian hacer una breve visita al lugar. _ Mientras se acercaban le iba comentando el maestro al aprendiz la importancia de la caridad y de las visitas a gente-necesitada. También le hablaba de lo satistactorio de co- ocer nuevas personas y puntos de vista, lo que nos da rafles oportunidades de aprendizaje y crecimiento per- Llegando a la zona pudieron constatar el abandono y la pobreza del sitio. El lugar estaba habitado por una pareja relativamente joven con sus tres hijos, La casa estaba he- ‘cha con safe de madera y de cartén. Los nifios, descalzos EI maestro, con gesto afable, se acercé al que aparen- fente era el padre de familia y le pregunté: «En este lugar no existen sefiales de trabajo ni veo puntos de comer- -clo tampoco. zCémo hacen usted y su familia para poder El hombre, con ciefta pesadumbre en su rostro, le con- »: «Mire buen hombre, las cosas no son faciles para mi familia, pero por suerte tenemos una vaquita, que ahora ‘bstard comiendo detras de la casa, que nos da varios litros de leche al dia. Una parte de lo que recogemos lo vende- ‘Mos 0 lo cambiamos, en ia ciudad vecina, por otros produc- , cuajada y otros productos ldcteos que luego consu- la familia, Y como ve, asi vamos saliendo adelante.» E} sabio agradecié la informacién, contempié nuevamen- ‘el lugar por un momento, luego se despidi6 de fa familia18 La vena consulta y tomé junto con su discfpulo el camino de regreso al mo- nasterio. ‘Cuando lievaban andados unos pocos pasos, asié el sabio con fuerza del brazo a su discipulo, y con voz grave Je ordend: «Tenga culdado que no le puedan ver esas gen- tes, busque la vaquita y llévela hasta el barranco que se ve allf cerca y empiijela con todas sus fuerzas hasta que caiga al vacio» El joven se quedé espantado y miré al maestro con cara de incredulidad, pero al ver la dura mirada de él compren- dié que era totalmente en serio lo que le estaba pidiendo. Intent® cuestionar la orden, mas como percibié e! pro‘undo silencio del rostro del maestro, con resignacidn y gran tristeza fue @ cumplir lo que su instructor le pedia. Buscd a la vaquita, la condujo hasta el barranco, la empujé por el precipicio y la vio morir. Aquella escena qued6 grabada en la memoria del joven durante afios, como un recuerdo doloro- 80 @ incémode que no le dejaba vivir. Con el paso del tiempo, la conciencia cada vez le remor- dia més, de tal manera que un dia tomé la decision do abandonar a su maestro y olvidar todo lo que de é! hubiera aprendido, tomando el firme propésito de volver al lugar de fos hechos, contarle lo ocurrido a la familia y hacer todo lo posible para ayudarles a salir adelante. Asi lo hizo. A medida que se aproximaba al lugar iba descubriendo un gran nimero de cambios: Todo estaba muy bonito y cuidado; las plantas y los érboles habian ore- cido y estaban floreciendo; habia un camino asfaltado hasta la casa, que ya no era de madera sino de ladrilo y ca- mento, tenia dos alturas, y se podia ver un coche ultimo modelo en el garaje. En el jardin, que estaba rodeado por unos setos, jugaban unos nifios bien aseados y vestidos. El discipulo, convencido de que aquella era otra familia diferente a la que conocié hace unos afios, llamé a la puerta, por ver si podian darle alguna referencia de los anteriores habitantes del lugar. Quedé asombrado al abrirse la puerta, cuando reconocid, sin ninguna duda, al hombre con Pritoge WB “el que habl6 ei maestro en su anterior visita. Se dio a co- ‘nocer y el cabeza de familia le acogié con gran alegria y cortesia. Elogié todos los cambios acaecidos en el lugar y ‘no pudo por menos que preguntarie al hombre las causas “de los asombrosos cambios que habia podido observar. El sefior, con gran satisfaccin y lagrimas en los ojos, le respondié: «Mi familia tenia antes una vaquita de la que obtenia- z: mos todo lo necesario para sobrevivir. Pero un dia se extra- =, ¥i6 y cay6 por un precipicio cercano, muriendo en el acci- = dente. En aquel momento se nos vino el mundo encima, pensamos que nos moririamos sin la ayuda de nuestra va- ~ quita, pero ante lo dificil de la situacién nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilida- ~“des que ni tan siquiera sabiamos que teniamos, y asi poco '@ poco hemos ido prosperando y alcanzando el éxito que usted ahora puede ver» = Al coger el camino de regreso, ef joven aprendiz sdlo 2° Nevaba una idea en mente: volver con su maestro y pedirle ‘perdén por haber enjuiciado su comportamiento sin haber ‘entendido que todes tenemos una vaquita que nos hace ‘eémodos y que nos limita en la consecucién de nuestros *- Propios togros.IL Introduccién {Para qué sirven los vendedores hoy en dia? ;Venden nuestros vendedores todo lo que deberian? {No podrfamos comercializar nuestros productos © servicios por otros medios de una forma mis rentable para la empresa? ;Justifican los vendedores el coste que suponen para la empresa? ;Es verdad que los clientes estan presionando permanentemente nuestros precios? ;Es que nuestros vyendedores no saben defender bien nuestro margen? Estas y otras preguntas parecidas son las que se hacen habitualmente muchos directivos de as empresas en nuestro pais, presionados por unos resultados muy exigentes que deben conseguir y por unos mercados muy maduros en ta mayoria de los casos, en los que la competencia es enorme, es muy dificil dife- eneiarse, y los clientes parece que ya no valoran el servicio, el prestigio, la imagen de marca, la experiencia, etc. Y por supuesto las respuestas no son sencillas, ni puede que tampoco cémodas, pero la empresa que no esté cuestionindose la mejor forma de hacer llegar sus productos/servicios a sus clientes y de 1a manera més rentable, probablemente no lo pasara muy bien @ medio plazo. Resulta innegable que los cambios que se estan Produciendo en la economia a nivel mundial influyen en la forma de comprar de Jos clientes; por tanto, deberfa también cambiar fa actuacién de los vendedores para adecuarse a los nuevos retos. Los comerciales, por su parte, se quejan permanentemente de que los precios a los que tienen que vender son muy altos, y que 4s{ es imposible alcanzar los objetivos. Es muy comin oirles decir: «Lo que antes les contébamos a los clientes y funcionaba, Parece que ahora ya no funciona, les da todo igual, lo tinico que les importa es el precio».ta vento consultiva Ademis, ellos son conscientes de que ahora los clientes pue~ den comprar por otros medios en los que no hacen faita vende~ dores, Por tanto, la pregunta resulta inevitable: {seguirdn existien- do vendedores a medio/largo plazo, 0 e1 desarrollo de las nuevas tecnologias acabard con ellos? Bien es verdad que el papel de la funcién comercial ha ido variando con el paso del tiempo, y probablemente la complejidad. importancia y dificultad de su funcién nunca ha sido tan grande como ahora. De hecho, en la mayoria de las empresas las competencias que se cxigen para ser admitido como candidato en un proceso de seleccién comercial han ido aumentando de forma clara en los iiltimos afios, Antes parecia que cualquier que quisiera ser vendedor podia optar a serlo; hoy en dia, para empezar hay que aportar un curriculum académico impensable hace unos afios para este tipo de puestos, y adicionalmente hay que pasar por un completo y exigente proceso de seleccién con diversas pruebas para evatuar las competencias del candidato y su adecua- cin al perfil requcrido por la empresa En el presente libro trataremos de dar respuesta a algunas de estas preguntas, y augue es abvio que no existen varites mégicas ni respuestas milagrosas, siempre es posible y recomendable re- fiexionar sobre el papel actual de los vendedores y cules deberian ser sus funciones y sus resultados para ser rentaales a sus empresas (y por tanto, para cllos mismos). Porque siempre es posible encontrar nuevas for- | mas de hacer tas cosas. EL NISESABEQUE Hubo en un tiempo un rey cuyo reino se enoontraba entre las curibres nevadas de! Caticaso, que tenia su corte i reroduectin _@n ia logondaria ciudad de Mtskheta y que, come la mayor parte de los monarcas de los cuentos, tenfa tres hijos. En cierta ocasién cay enfermo y tuvo la desgracia de “quedarse ciego. Al darse cuenta de su estado, ordend a sus jjos que llamasen a un cirujano. Los principes no se limi- =taron a requerir los auxilios de uno solo, tal como su padre habia solicitado, sino que apelaron a todos los doctores, “cirujanos y hombres sabios que habia en fa capital. >. Et grupo de hombres de ciencia le hicieron durante tres “fargos dias todo tipo de pruebas y exdmenes al rey. Luego ,.88 encerraron en una estancia del palacio y pasaron reuni- ‘dos en consulta tres dias mas para intentar ponerse de Fvacuerdo en cual podria ser el remedio que curase al mo- ‘Rarca. Finalmente, todos aquellos sabios varones convinie- Después de la firma de las capitulaciones germanas al I de la Primera Guerra Mundial, el mundo de la teoria pasé a ser dominado por el enfoque de los vencedo- ‘especialmente de los tranceses, prevaleciendo una idea isiva y estatica de la confrontacién beélica que tan bue- resultados les habia dado en ia batalla de Verdtin, cuya fue gestionada por Patain, y que decidié la guerra. febrero de 1916 un millon de soldados alemanes po- en préctica la tactica de fa «guerra de desgaster, idea- ‘el general aleman Falkenhayn, y que consistia en entrar todo el peso det ejército alemdn en un punto, la de Verdin, para obligar a los franceses a concentrar én sus tropas en el mismo punto y asi poder aniqui- 68 -en funcién de la superioridad numérica alemana, Des- ‘de ocho meses de lucha, la batalla quedé en empateLa venta conentva técnico y con un saldo de un millén de victimas entre ambos bandos. La victoria francesa en 1918 convirtié a la Ecole Supé- rieure de Guerre de Paris en a maxima autoridac de las ciencias militares. Acabada la Gran Guerra, todos los ejér- citos enviaron a Paris a sus oficiales més distinguidos a fin de ampiiar estudios y especializarse en las técnicas deten- sivas y de contencién del enemigo, asi como en los viejos valores militares del honor y el patriotismo. Aunque ya en 1938 las teorlas de la Ecole resultaban obsoletas ante las posibilidades de la aviacién y los blindados, los tratadistas tradicionales siguieron ignorando que el motor de gasolina inauguraba una nueva era de la tactica militar. Etectiva- mente, nacia la guerra moderna, que era hija de la indus- tria. ‘Como consecuencia de esta concepcién estatica de la guerra, Francia y los pafses limftrofes con Alemania iniclaron la construccién de lineas de contencién fuertemente fortifica- das, cuya maxima expresién fue fa linea Maginot, impulsada por Pétain y que cubria ia frontera alemana desde Suiza a Luxemburgo, con muros de hormigén de hasta 3 metros de ‘espesor y biindajes de 25 cm de acero, precedidos ds lineas de obstéculos contra carros. Al norte de la linea se hallaba ‘el macizo de las Ardenas, que se consideraba militarmente infranqueable, especialmente por unidades blindadas. Los generales aliades descontiaban de los carros de combate. En la Ecole Supérieure de Guerre eran conside- rados armas de acompafiamiento o exploracién, integrados, como un ingenio més, en la masa que se movia a pie oa caballo. En Alemania, Guderian, entonces un desconocide general, vinculé la idea de la guerra de blindados con la de una aviacion capaz de sxplorar el terreno y apoyarios con el ‘fuego. Cuando Hitler ilegé al poder, Guderian consiguié su apoyo, aunque los grandes generales consideraban su pro- yécto excesivamente revolucionario. Reaimente lo era en fos procedimientos, pero no en fas finalidades. Como pais 34 Enjogue jefi0 y sin colonias, no podia resistir guerras larges, de do que Alemania necesitaba fa victoria antes de. agotar fecursos humanos y materiales. La teoria de Guderian fa vencer, combinando fos tanques y los aviones, en répida ofensiva sin desgaste: la Blitzkrieg o guerra re- batalla de Francia duré 17 dias, fos alemanes bor- {a linea Maginot y siguieron una marcha frenética llegar a Paris. Las Divisiones Panzer pasaron facil- te por las estaticas defensas francesas que pensaban ‘esta guerra seria parecida a la Primera Guerra Mun- La répida derrota francesa convulsioné al munde de- ando a todos los paises en conflicto que las tacticas fa guerra habian cambiado drasticamente su enfoque. desarrollo tecnoldégico de unidades motorizadas y de de combate, apoyados por la aviacién, iba a ser jivo, dando inicio a la guerra moderna.4 La venta consativo 2.1. Introduccién El objetivo de todo vendedor es vender (al menos normaimen- te), pero este objetivo se puede conseguir de diversas formas: no todos los vendedores tienen el mismo comportamiento delante de Jos clientes, no todos planifican igual y no todos venden del mismo modo. Hay vendedores que basan la venta en su capacidad para empatizar con los clientes, otros en la seguridad y entusiasmo que transmiten, en 1a confianza que son capaces de generar en el cliente, en la persistencia, etc. En algunos casos, hay vendedores que ni siquiera se plan- tean cual deberfa ser su forma de vender, 0 dicho de otra forma, qué enfoque deberfan dar a su relacién con los clientes. De este modo, si no se determina qué camino deberia ser ¢. mas adecuado para conseguir el objetivo de vender, puede suceder que un vendedor esté siguiendo el camino equivocado y acabe por no llegar al lugar deseado o incluso por no Iegar a ningtin lugar. De hecho, es muy comin encontrarse a vendederes que, a pesar de trabajar mucho, con gran entusiasmo y dedicacién, realizando un montén de actividades todos los dias, no consiguen alcanzar sus objetivos. Evidemtemente, las causus de este tipo de situaciones pueden ser muy diversas, pero en muchos casos es debido a que el vendedor no tiene definido el enfoque que deberia dar a su relacién con tos clientes. En ventas, para ser efieaz, no basta con hacer bien las cosas, hay que hacer bien las cosas que hay que hacer. Brfogue LA RIADA Habia una vez un agricuttor que perdié su cosecha y sus pertenencias debido al desbordamiento det rio @ regaba su aldea. No sabiendo qué hacer para sacar a ‘ai familia adelante, tomé 1a decision de dedicarse durante 4 temporada a ofrecer sus servicios como lefiador en las Ss explotaciones forestales y madereras que abunda- ban en los montes cercanos a su aldea. Era consciente de que cortar y aserrar madera no era ‘trabajo facil, pero pensaba que mientras la salud no le fiara, estaba dispuesto a poner tode su sudor y su empe- ‘en aprender el oficio, por si en el futuro pudiera ser una ativa o un complemento al laboreo de las tlerras y el Probe suerte en varios montes cercanos en los que no itaban en ese momento lefiadores, por lo que fue a juntar en los montes de otras aldeas ya mds alejadas. rente, un dia encontré un aserradero que necesitaba te para cortar madera a destajo. El sueldo incluso no le nada malo, aunque las condiciones eran de sol a -algual que con el arado», pensaba para sus adentros. FA! dia siguiente se present6 al capataz, que le dio un a nueva y ie asigné una zona de bosque. El hombre remente motivado y deseaba hacer un buen papel. el hacha y, con gran decision, se puso a talar la zona eomendada. El primer dia consiguié cortar veinte arboles. scapataz, sabedor como era de la inexperiencia del hom- ®, 16 felicité y le animé a que siguiera asi. Esa ‘noche, durmiendo al raso, miraba las estrellas y a cuentas de todos los érboles que pensaba cortar al ‘siguiente. Se durmié pronto y se desperezé con los rayos del alba, se levanté antes que el resto de eras y se fue al bosque con la intencién de superar wea dei dia anterior. 36 6} dia absorto en su trabajo, descansando lo menos y convencido de que batiria su récord, pero cuandoba vente consution se hizo la contabilidad del dia, resulté que.no habia cortado tas que dieciocho drboles. No se lo podia creer. El capataz ie rest6 importancia al suceso. y fe siguié felicttando y. ani- mando para que continuara con su esfuerzo al dia siguiente. «Quiza es que hoy me he tomado pocos descansos y, claro, quien mucho abarca poco aprieta», se dijo. Al dia siguiente volvi6 a ser el primero en ievantarse, desayuné fuerte y se fue al bosque con el convencimiento de que mejoraria sus resultados. Se llevé algunas provisiones y tuvo cuidado de descansar con mas frecuencia durante la jornada. Cuando llegé el recuento, tan sélo habia talado catorce arboles. No acertaba a entender io que podia haber pasado, pero no se vino abajo, se unt6 grasa de ballena en las manos, igual que vefa hacer a otros compaferos, y se fue pronto a dormir. A pesar de sus esfuerzos y de que incluso algtin dia se quedé cortando Arboles cuando ya habia anochecido, sus resultados fueron cada vez a peor y cada jornada se redu- cia el néimero de troncos talados, legando a cortar tan s6lo tres en el ultimo dia. Empez0 a desesperarse y comenzaron a pasarle negras ideas por la cabeza, que si ie robaban troncos {os otros lefiadores, que si el que hacia el recuanto fe ponia de me- Nos ©, incluso, que sus drboles eran més duros y dificiles de cortar que los del resto, Preocupade por que le pudieran dar la baja por su mal rendimiento y necesitando como necesitaba el dinero, finalmente se decidié a ir a hablar con 1 capataz y suplicarie que fe diera otra oportunidad, porque 1 verdaderamente se estaba esforzando y en ningtin caso era un holgazdn. El capataz fe escuché con atencién y con gesto afable. Antenté quitarle importancia a Jo sucedido, y siguié animan- dole a que no se tindiera y no cejara en su empofio, El hombre le quedé muy agradecido por su comprension y ‘net una fuerte inyeecién de moral, que le creaba fuertes deseos de superar al dia siguiente su marca para asi co- fresponder la contianza que et responsable habia deposita- bnfogue 5 jo.en 61. Cuando ya se puso en pie para marcharse con la minacién reflejada en su cara, el capataz le dij —Perdona un momento antes de que te vayas. ¢Re- jas cuando afilaste el hacha por ultima vez? lefiador novato respondi6: —zAfilar? Ni me habia acordado de que habia que afilar hacha. La verdad es que no he tenido tiempo de afilar e! ‘ti sabes que he estado todo ef tiempo haciendo mi ajo. La verdad es que he estado demasiado ocupado ando arboles. {Version libre de un cuento de A. Beauregard.) No basta con trabajar duro, hay qe hacerlo en Ia forma co- recta. Lamy Wilson populariz6 Ia analogia de la bicicleta con las ventas: la rueda trasera es 1a que mueve la bicicleta, la que la hace avanzar més deprisa © més despacio en funcién del esfuerza que se realice pedaleando, pero por muy deprisa y fuerte que se pedalee y, por tanto, por muy rapido que avance la bicicleta, ésta no Hlegard a su destino a no ser que la rueda delantera esté orien- tada hacia el lugar adecuado. Tan importante es el esfuerzo que se realiza en la labor cotidiana de ventas (rueda trasera) como tener claro el camino a seguir (rueda delantera). En este capitulo vamos a tratar de la orientacién o enfoque que debe tener un vendedor para que todas las actividades que realice tengan un sentido y esté en mejor disposicién de conseguir sus objetivos, aportando valor al producto 0 servicio que esté vendiendo y gandndose la confianza de los clientes. Es decir, cual es el camino adecuado que debo seguir? 2.2, Los cuatro tipos de vendedores { Como todo en ei enfoque de Ja calidad, lo importante para i Poder determinar el grado de eficacia de nuestra actuacién es fo4% La versa consetiva que piensen y opinen Ios clientes, su grado de satisfacci6n con la atencién recibida, Segin esto, un vendedor podra ser percibido de diversas formas en funcin de que esté mas 0 menos orientado a conseguir ventas como sea, es decir, al resultado de su ac- tuacién, o bien que su objetivo sea desarrollar una buena relacién con el cliente, y un adecuado grado de afinidad personal que facilite los contactos futuros. De estos dos polos basicos del comportamiento que puede desarrollar un comercial durante un contacto cara a cara con un cliente, se derivan cuatro tipos de vendedores o modelos de actuacién comercial. «La persona que concuerda con todo lo que ti dices, 0 no te esté prestanda atencién, 0 se propone venderte algo.» Bud Holiday 2.2.1. EL vendedor agresivo Hay vendedores que estin muy orientados a conseguir ventas (pedidos, contratos, etc.) como sea. Su interés se centra en obtener, a toda costa y por todos los medios a su alcance, el cierre de a venta, Los profesionales que utilizan este enfoque comercial en sus interacciones con compradores potenciales relegan a un segundo plano el fortalecimiento y desarrollo de una -elacién a Jargo plazo: no es que no la deseen o que no piensen que es un factor de importancia, pero ante ta disyuntiva entre vender ahora © esperar a cerrar la venta cuando hayan conseguido un mayor grado de confianza del comprador, pues lo tienen claro, «mas vale pajaro en mano que ciento volando», independientemente de que el cliente se haya sentido presionado o de que el grado de isfaccién del mismo con el proceso y el resultado de la compra izada no sea el més alto. EL lado positive es que cierran un alto mimero de operaciones. EI lado negativo es que suelen tener numerosas reclamaciones. red “a Enpoque 47 guejas, devoluciones e impagados, con el agravante de que muchos de estos compradores prefieren en el futuro mantener relaciones comerciales con vendedores que les inspiten un mayor grado de confianza y con los que se sientan més a gusto y rela- jados durante la entrevista de venta. Al fin y al cabo, un cliente tiene hoy eu dia miltiples alternativas para satisfacer sus necesidades sin tener que aguantar un exceso de presién por parte del vendedor, Si lo que offece este tipo de vendedor fuera algo ex- clusivo, sin competencia o al mejor precio del mercado, todavia podria encontrar el cliente una justificacién a ese tipo de relaci6n comercial. Normalmente son vendedores con capacidad para generar un gran mimero de contactos con potencial de compra en un corto perfodo de tiempo. Tienen una gran habilidad para caer simpaticos desde el primer momento, en la toma de contacto, y para captar el interés de los clientes exponiendo de forma muy atrac- tiva sus productos y servicios. Llegado el momento de movilizar al cliente para que se comprometa y haga efectiva su decisién de compra, utilizan un amplio repertorio de técticas y trucos diver- 80s para obtener sin dilaciones el compromiso por parte del cliente y cervar Ia venta, Pueden obtener muy buenos resultados en cortos perfodos de tiempo, pero cufemisticamente también he oido que hay jefes de Ventas que los Haman: «vendedores tipo Atilan, es decir, «por donde ellos pasan en un tiempo no vuelve a crecer la hierar. Son también profesionales que tienen altos niveles de rotacién, Pues tienen la necesidad de buscar nuevas zonas 0 sectores de actividad donde todavia no les conozean, para asi poder seguir aplicando su enfoque de venta La pregunta es: json buenos 0 malos los vendedores agresivos? ¥ como en casi todo, no existe una respuesta sencilla y dnica. Dependerd del mercado en el que estén operando estos vendedo- Tes. Los vendedores agresivos pueden ser eficaces en mercados con las siguientes caracteristica:48 bus venta consaiva — No existe Ia venta repetitiva, esto es, los clientes s6lo son clientes una yez en la vida (o muy pocas veces?, — E] mercado potencial es infinito: casi cualquier persona u organizacién puede ser cliente del producto 0 servicio que comercializa el vendedor. En definitiva, lo que importa es el éxito de la gestién de ventas en marcha, no la relacién futura con el cliente, ya que ésta no existira o no seré importante para el vendedor. El vendedor agresivo puede tener éxito en el corto plazo, pero le suelen ser muy complicados los buenos resultados en el largo plazo. En algunos casos, los vendedores agresivos utilizan habilidades y téenicas que ponen al cliente entre la espada y la pared. Si el cliente acaba accediendo, pues bien, y si no es asf, no pasa nada, Si se ha molestado por el exceso de presiGn, pues bueno... asi es su trabajo. Que se ha visto deteriorada la imagen de la empresa proveedora, pues qué le vamos a hacer. Para este tipo de vendedores no tiene importancia, porque atin quedan muchos otros clientes potenciales a los que se puede vender. En cualquier caso, no conviene tomarse a Ja ligera estas re- flexiones. Es muy tentador para un jefe de ventas miraz para otro Jado, mientras que sus vendedores vendan y vayan consiguiendo Jos objetivos anuales de su departamento. Conocemos muchos casos que han buscado intencionadamente este tipo de comerciales y, con el paso de 10s aijos, los problemas y costes de seleccién ¥ motivacidn del grapo de vendedores a su cargo se van multi- plicando, y Ia presién y la carga de trabajo para el responsable misieriosamente se van incrementando, con el agravante de que cada vez les es mas dificil lograr los objetivos de ventas que Tes han sido asignados. Mas de una jubilacién anticipada conocemos por este motivo. Adems, no podemos ignorar el «efecto bola de aleve» tan ampliamente estudiado e investigado. Se sabe, es de dominio pii- Dlico, que los clientes insatisfechos en una zona o mercado se pueden llegar a convertir en «clientes terroristas», cuya tinica Enfague 49 ‘obsesion es ver la manera de desprestigiar a un determinado proveedor 0 de intentar generarle el maximo de costes operacionales bles, a fin de dar cumplida venganza a su insatisfaccién con Jo comprado, al comprobar que no se cumplen sus expectativas respecto a lo prometido por el vendedor. Los clientes suelen comentar el doble de veces sus experiencias negativas con un proveedor que las po- sitivas. Un cliente puede influenciar negativamente a una media de quince potenciales clientes en una zona determinada. Como conclusién, entendemos que, si por wilizar un enfoque de ventas demasiado agresivo, una empresa comienza a generar mala imagen e insatisfacci6n entre sus potenciales clientes, el efecto «bola de nieve» puede acarrear consecuenctas nefastas a medio o largo plazo. Considerando que los mercados actuales son cada vez mas competitivos y que el activo mas importante de una empresa hoy en dia es el valor de su marca y la credibilidad que proyecta, cosa que suele ser determinante a fin de ganarse la confianza de los clientes, esto significa que cada vez queda menos margen para los vendedores agresivos. Aunque también sabemos por experiencia que en algunos sectores de actividad, si no se vende asi, no se puede sobrevivir. 2.2.2. El vendedor complaciente En el otro extremo est fo que Tlamamos el vendedor compla- Giente. Es un profesional que esté muy concienciado de la impor- lancia de cada cliente, de lo vital que es para él/ella y para su empresa mantener buenas relaciones a largo plazo y no perder, Por ningtin motivo, cualquiera de sus clientes.30 Le vente convaliva Por ello, estos vendedores normalmente tienen una muy buena actiud y orientacién para satisfacer las necesidades del cliente y para dar el mejor servicio posible. Escuchan mucho al cliente y Megan a tener un conocimiento y comprensién muy completo de la realidad, asi como de las necesidades y objetivos de ese comprador. Asimismo ofrecen soluciones adaptadas a cada cliente y tienen Ia flexibilidad necesaria para modificar su propuesta ante cada requerimiento de éste. Por el contrario, tienen grandes dificultades para poner freno a las peticiones de los clientes, incluso aunque éstas puedan ge- erar costes no recuperables a su propia empresa o puedan im- plicar un sobreesfuerzo que luego no necesariamente seré com- pensado. Otro aspecto que les caracteriza es que tieren muchas dificultades para obtener compromisos concretos. Tienen miedo a cerrar la venta, les preocupa sobremanera que el comprador pueda disgustarse o molestarse porque le han soli si6n de compra © un compromiso claro que permita ala empresa proveedora pasar a la etapa siguiente del proceso de venta, No piden compromisos, prefieren que sea el comprador el que tome la iniciativa, comprenden que éste quiera tomarse su tiempo para analizar la compra y tomar la decisién mas conveniente; en definitiva, es el cliente el que marca el ritmo de la relaci6n y del proceso de venta. EL LOBO Y LA CIGUENA A punto de ahogarse un lobo con cierto hueso de galli- na que se le atravesé en ja garganta, suplicé a una cigte- fia que se lo extrajese, empleando, a guisa de tenazas, su largo pico. Hizolo la cigtiefia como un doctor; y al pedirle los honorarios de su obra, dijole el lobo mostrandole los dientes: 3 Entogue 51 —iCudn necia eres! Ya estas bien pagada con haber -gacado intacta tu cabeza de mi boca. (Esopo.) «Ser complacientes con personas interesadas pocas veces reporta beneficios y s{ muchos disgustos.» {Son buenos o malos los vendedores complacientes? Digamos que pueden aportar algo de valor a la relacién con el cliente, pues siempre sera mejor mantener un cliente que perderio. Suelen co- meter el error de aceptar todo lo que les proponen sin obtener ningdn compromiso a cambio. Pueden estar invirtiendo demasiado tiempo y recursos en clientes que en ultima instancia no les compren © no cumplan lo prometido. Un riesgo adicional es que trastadan al mercado informacién muy valiosa de su propia empresa, Ja cual muchas veces es utili zada por el comprador para presionar a otros proveedores 0 sencillamente para congraciarse con nuestra competencia, facilitan- doles nuestras condiciones comercisles y nuestros posibles atributos diferenciadores. Tmagfnese que usted es cliente y trata con un vendedor compla- iente, {Le mereceria mucha confianza alguien que le dice a todo que si, sin pedirle ademas nada a cambio, que hace todo lo que le Pide y que da tamtas vueltas como a usted le apetezca que dé? Normalmente estos vendedores no generan un alto grado de confian- 24 y, por tanto, no suclen obtener los mejores resultados posibles. Cabe la posibilidad de que a largo plazo sus esfuerzos tengan Premio, que los clientes, después de haberse aprovechado de su tiempo, conocimientos y recursos, acaben por confiar en ellos y les adjudiquen ventas. Con algunos compradores incluso puede que funcione el conocimiento personal, la simpatia y el recono- Cimiento a su perseverancia, para que les trasladen ocasionalmen- te algunas peticiones de compra, generalmente no las mas volu- minosas ni las de mayor trascendencia,52 La venta convitive Pero lo preocupante con este enfoque de ventas es que hoy en dia casi ninguna empresa puede permitirse mantener derante un perfodo de tiempo largo a un vendedor sin resultados, més bien al contratio, las empresas quieren vendedores con resultados para antes de ayer, y los vendedores complacientes estan lejos de po- derlos conseguir con rapidez. Hay empresas que, al establecer sistemas de visitas cfclicos y muy rigidos, donde el criterio de eficacia generalmente se relacio- na con la ejecucién de la visita y no tanto con el avance en el proceso de Ja relacién con el cliente, propician, sin ser conscientes, comportamientos complacientes en sus fuerzas de ventas Visitar repetidas veces a un prospecto (cliente potenzial) que ya es conocido y que a corto plazo no va a tomar una decisién de compra, hace que algunos vendedores pierdan el interés por la venta o sencillamente no sean capaces de encontrar objetivos mo- livadores para las visitas, tengan la sensacién de que ya ban to- cado todos los temas relevantes, y acaben convirtiendo las entrevistas de venta en entrevistas de cortesia o servi tra consecuencia de 1a complacencia en la gestign de ventas €5 que muchos comerciales jévenes se queman porque. @ pesar del mucho esfuerzo ¢ ilusién, no ven Heyar los resultados ni las comisiones. Pero de todas, quiz la consecuencia mas desalentadora de este enfoque es que estos vendedores complacientes, que suelen estar muy implicados con su funcién y con ayudar a comprar bien a sus clientes, acaban teniendo el mérito de haber realizado la venta, pero por desgracia no se llevan el premio de la misma. Ayudan a sus clientes a definir sus necesidades y buscar soluciones eficaces para resolverlas, y en muchos casos hasta les ayudan a establecer criterios de compra y les facilitan la informacién sobre otros proveedores. Conocemos muchas empresas que gra tuitamente les hacen un disefio o las especifieaciones de un proyecto; pero luego los clientes, bien lo implementan con otros proveedores més econdmicos, o bien Jo ponen en marcha ellos mismos con recursos propios Enfogue 38 No puede haber situacién més dolorosa para un vendedor que, una vez conseguida la venta, observar cémo otro se leva las comisiones y el reconocimiento, EL CIEGO, EL JOVEN Y EL COCODRILO Hace mucho tiempo, vivia en una aldea a orillas del Nilo Joven que habia nacido con un grave defecto: no sabia ‘NO. Un dia, paseando por la orilla del rio, vio un enorme godrilo que apenas podia moverse por todo lo que habia tido. El joven lo cogié, lo até fuertemente con ramas, 6 unos drboles jévenes e hizo unas parihuelas a fin de arrastrar el pesado animal hasta su vivienda. El cocodrilo, viéndose perdido, entablé conversacién con Nn a fin de ganar tiempo y buscar una oportunidad icia para poder escapar. Oye muchacho, veo que quieres arrastrarme hasta tu yada, justo ahora que es cuando mas peso, pues me facil levarme si esperas a que haya hecho la diges- ee Entonces te pesaré mucho menos. y acepté esperar hasta que la digestién del reptil iese finalizado. Gomo quiera que las juces comenzaban a difuminarse i pr el ‘horizonte anunciando {a llegada de la noche,-ei chico grea cna ais il ene comers a nui tons 1S cabezas; la falta da luz le restard mérito ‘e impor- a a tu hazafia. .No ores que seria mejor.que me. lle- mafiana, a mediodia, cuando todo el pueblo esté en ¥ puedan admirar lo imponente de tu carga?| 54 La verte consulta EI joven nuevamente vio légico el razonamiento del sau- rio y no fue capaz de contradecirie, asi que se dispuso a pasar la noche en su compaifia. ‘Al despuntar de! alba, el chico, impaciente, comenzé a hacer los preparatives del viaje. El cocodrilo abrié un ojo y continué con su treta. —Oye muchacho, si me arrastras ahora, con el sol abrasador en su cenit, se me secard ta piel y llegaré a tu aidea muerto y consumido, me arrugaré y encogeré como la mojama, por lo que tus vecinos no fe verdn valor a tu esfuerzo, ya que pensarén que has cogido un cadaver que flotaba en ei rio. ;No crees que seria mejor que organizases una caceria con tus vecinos y, llegado el momento, me mos- trases tal como estoy, para que todos puedan acmirar tu valor y destreza? La idea no le parecié mala a nuestro sujeto, y nuevamente, incapaz de contrariar al cocodrilo, decidié ocultario bajo unas ramas préximas a la orilla, en espera de volver con el resto de sus vecinos. De camino a la aldea, el joven eché a volar su imaginacién. Pensaba en los reconocimientos que recibiria, incluso supu- 's0 que, en agradecimiento por librar al pueblo de semejante amenaza, quizé el Jefe ie otreceria aigim cargo de respon- sabilidad, © incluso que el propio Jefe, impresionado por su valentia, lo mismo hasta le ofrecia la mano de su bella hija Cuando llegé al pueblo, se dirigié hacia donde se encon- ‘raba el Jefe y le propuso organizar una caceria de cocodri- Jos. Mientras toda la gente iba hacia el rfo, el joven les decia: Estos animales se han comido a muchos de nuestros vecinos, tenemos que echaries de nuestro rio. EI Jefe, entendiendo lo importante que era esa caceria, prometié un gran premio al que capturara un cocodrilo. El joven, que iba a la cabeza de la marcha, no hacia mds que repetir que é! seria el primero en cazar un cocodrilo y que el premio seria para él. Mientras tanto, el cocodrilo luchaba desesperadamente Por librarse de sus ataduras. En uno de esos vaivenes, el i Ensogiee 38 ponente cuerpo al descubierto. drilo gritaron: capturado un cocodrilo! bré su primer consejero. 2.2.3. El vendedor recogepedidos to de ramas que le cubria salié despedido, dejando su Pero sucedio que, mientras se acercaban al rio, un cie- ‘que paseaba por la orilla tropez con el cocodrilo que atado, cayéndose encima de él. En ese momento, ron todos los vacinos y viendo al ciego encima del co- —iEI ciego ha capturado un cocodrilo! jHurral {EI ciego Entonces, y sin entender el pobre ciego fo que sucedfa, s le rodearon y le llevaron cortienda al Jefe, que le (Version libre de una leyenda africana.) Les llamamos asf porque suelen ser vendedores que se limitan a tomar nota de los pedidos de los clientes, aportando poco 0 ningén valor a] producto o servicio que estan vendiendo. No estén demasiado en el cliente, ni a forzar compromi ftados a generar nuevas necesidades s que el cliente pueda recha- zar, ni a tener una relacién demasiado profunda con el cliente. En muchos casos su funcién consiste en mostrar catdlogos 0 novedades a los clientes, con las listas de precios apropi las, y sim- plemente tomar nota de los pedidos de éste. En algunos casos incluso se afanan en caer simpaticos a los clientes. Este tipo de vendedor era muy comiin hace algunos jos, no en vano la principal funcién de muchos vendedores en aquel tiempo era presentar a los clientes productos 0 servicios que estos desconocian y comentarles las condiciones de compra. Pero hoy en dia esta funcién ya no tiene ningtin sentido, Todos los clientes cuentan con medios mas que de sobra (congresos, ferias, publici- dad, revistas, Intemet, etc.) para estar informados de tas caracte- Tisticas y condiciones de todo tipo de productos y servicios. Ya86 Le venia consalava no necesitan perder el tiempo escuchando a vendedores que no les van a contar nada que no sepan, Incluso en algumas grandes organizaciones, los compradores son més expertos en las soluciones que ofrece un proveedor que el propio vendedor de éste. Por todo ello, este tipo de vendedores ha ido desaparectendo en los tltimos afios y siendo sustituido por la venta telefénica, venta a través de Intemet, por catélogo, etc. Quiz en algunos casos todavia aportan el valor de 1a relacién personal, pues algunos clientes prefieren tratar con una persona (especialmente si es simpdtica y agradable) que con una voz impersonal 9 con una pagina web, En todo caso, las empresas que todavia tienen vendedores recogepedidos, porque siempre los han tenido, deben pre- guntarse cudnto venden con estos vendedores y cuanto podrian vender sin ellos, utilizando cualquier otro medio, y plantearse si sta diferencia justifica el coste de los vendedores y si prescin- diendo del caste de los vendedores podrian mejorar sus margenes © bajar sus precios y lograr un mayor volumen de ventas. 2.2.4, El vendedor asesor/consultor Por tiltimo esté el vendedor al que definimos come consultor © asesor. Es un tipo de vendedor que consigue las mismas ventas que el vendedor agresivo, pero de forma que el cliente queda satisfecho de la relaci6n y querri seguir comprando a este vendedor en el futuro. Esto es, esta tan orientado a los resultados como a la satisfaceién y a la relacisn # largo plazo con @l cliente Es un vendedor que aporta valor en todas las etapas de 1a relacién con el cliente y sigue un proceso de ventas I6gico y basado en las necesidades y requerimientos del cliente, Tiene en comiin con el vendedor agresivo que capta ripidamente el interés del cliente y se gana su confianza, y en que consigue compromisos por parte de éste (aunque tensando menos la cuerda). Asimis- mo, tiene en comin con el vendedor complaciente una gran capacidad para analizar la situacién, necesidades y objetivos de cada cliente, y para proponer soluciones a la medida. Batogwe $1 Es el vendedor ideal para la mayoria de los mereados, al menos en aquellos en los que sea importante Ia satisfaccién y fide- Bzacién de los clientes, Normalmente emplearén un proceso de ventas parecido, aunque la complejidad y duracién del proceso dependerd del tipo de venta que realicen (no es lo mismo vender a particulares, a profesionales, o a empresas u organizaciones), y de la importancia econémica y estratégica que tengan para los clientes los productos o servicios que comercialiven, No es facil ser un buen yendedor asesor o consultor. Primero hay que tener un conocimiento exhaustive de los productos 0 servicios que comercializa la propia empresa (algo absolutamente obvio, pero que no siempre sucede), de los recursos internos necesarios para coordinar la implantacién de las soluciones en el cliente, asi como conocimiento del mercado del cliente y de la competencia del vendedor. ‘Adem, debe contar con unas excelentes habilidades de co municacién y relacién, capacidad de andlisis, creatividad para Proponer soluciones, y dotes de liderazgo y direccidn de equipos OrientactOn al ellenteBB La versa convativa para coordinar los recursos necesarios (internos externos) para dar respuesta a las necesidades del cliente En detinitiva, es un vendedor al que el cliente prefiere compra, no tanto por Io que vende sino por cémo lo vende, poryve se gana 1a confianza del cliente y porque aporta valor al producto 0 servicio que comercializa su empresa. Como alguien dijo una vez. los clientes son personas y las personas compran a las personas, EJEMPLO Imagine una persona normal y cotriente que de forma inespera- da hereda una gran fortuna y que, Hegado ef momento (tan deseado) de hacer la declaracién de la renta, decide acudir a un despacho de abogados expertos en asesoramiento fiscal para que le ayuden a realizar una declaracién con ta que pagar lo menos le a Hacienda pero cumpliendo con la legalidad, ya que no quiere arriesgarse a tener que acudir a tribunales y a verse impli- cado en juicios. Primero acude a un despacho situado en una zona noble de la ciudad, en el que le recibe un abogado impecablemente vestido y en un despacho cuidadosamente amueblado y decorado en el que el cliente se siente un poco intimidado. Bl cliente te cuenta basicamente lo que quiere, que le ayuden a hacer fa declaracién de Ia renta, y le ensefia los documentos con Jas propiedades e inversiones que posee. A partir de aqui, el abogado no se interesa lo mas minimo en conocer las expectativas del cliente sino que le empieza a contar Jo buenos que son haciendo dectaraciones de la renta, los grandes profesionales que trabajan en ef despacho, la amplisima experiencia con que cuentan, los éxitos que han cosechado. y le informa de que en ese despacho realizan las declaraciones de las mayores fortunas del pais. Le dice que no se preocupe de nada, deja caer algunos nom bres de clientes pertenecientes a las familias mas adineradas, y le pide a su secretaria que coja la documentacién del cliente y a éste Te dice que pase mafana a recoger la declaracién, Enjgue 88 El cliente, abrumado por 1a ostentacién y la arrolladora per- sonalidad del abogado, no se atreve ni encuentra la forma de plantear ninguna objecién y acepta pasar al dia siguiente a recoger la declaracion, aunque le quedan dudas de si realmente este abogado sabe exactameme cudles son sus pretensiones y, por tan- to, si la declaracién va a ser la que él pretendia o no. En segundo lugar acude a otro despacho de abogados expertos en temas fiscales, y cuando se encuentra ante el abogado que le atiende hace lo mismo que en el caso anterior, le cuenta bésica- mente lo que quiere, que Je ayuden a hacer fa declaracién de la rena, y le ensefia los documentos con las propiedades e inversiones que posee, El abogado, joven y con ganas de agradar al cliente, se toma la molestia de preguntarle a éste si ya tiene algo pensado sobre la declaracién, y el cliente responde que tiene entendido que si unas propiedades inmobiliarias que posee las pone a nombre de una sociedad determinada, pagaria menos a Hacienda, a lo que el abogado le responde que no se preocupe, que por supuesto lo harén asi. El cliente, animado por la buena disposicién del abogado, le cuenta también que ha ofdo que si trastada algunas inversiones a algunos paises conocidos como paraisos fis bign podria rebajar la cuantfa del pago a Hacienda. El abogado le wuelve a responder que no se preocupe que asi lo hardn, Y ya metidos en el tema el cliente afiade que le han contado que si ¢rea una sociedad a la que ir cargando gastos, volveria a reducir al pago anual de impuestos. El abogada contesta que no faltaba ‘més, que le asesorarin para todos los trimites necesarios y que cuente con ellos para lo que el cliente crea oportuno. Compo al cliente no se le ocurre nada mas en ese momento, el abogado le dice que no se preocupe, que irdn realizando 1a decla- Facién de la renta, pero que el cliente se sienta libre para lamarles cuando quiera para comentarles cualquier otra sugerencia que se le ccurra y que le avisardn en unos dias para recoger su declaracién El cliente se marcha encantado con el trato recibido, aunque - @ medida que va pusando el tiempo comienza a cuestionarse laLa vents consativa fiabilidad de este abogado. Al fin y al cabo el tinico que ha apor- tado ideas ha sido ei cliente, y el abogado précticamente se ha limitado a decir a todo que si. Por tltimo, el cliemte acude a un terver despacho de abogados de similares caracteristicas y cuando se encuentra ante el abogado que le atiende, repite la misma situacién de los dos despachos anteriores: le cuenta basicamente lo que quiere, que Ie ayuden a hacer la declaracién de ta renta. y le ensefia los documentos con las propiedades ¢ inversiones que posee. El abogado le pregunta si ya tiene alguna idea de eémo plantear la declaracién y el cliente le cuenta las mismas ideas que en el caso anterior: poner las propiedades inmobiliarias a nombre de una sociedad, trasladar inversiones a algunos paraisos fiscales y crewr una sociedad a la que ir eargando gastos. El abogado se interesa en conocer cual es el nivel de riesgo que esti dispuesto a asumir el cliente, y éste responde que lo que quiere es pagar lo menos posible, pero sin tener problemas con Ja justicia y por supuesto sin hacer nada que pueda acarrear acudir a wibunales y complicaciones en los juzgados, Después de profundizar en las expectativas del cliente, y cuando el abogado cuenta con una idea bastante exacta de lo que el cliente espera de él, pasa a asesorar al cliente informdndole ce cuales de las ideas entran dentro de la legalidad y cudles no, qué consecuen- cias pueden tener cada una de las actuaciones que no entran dentro de la legalidad, y qué probabilidades exisien de que Hacienda Ile- gue a detectar Ins posibles irregularidades. Adictonalmente, el abogado informa al cliente de otras alternativas para rebajar la cuantia a pagar a Hacienda que entran perfectamente dentro de lo legal. Con toda esta informacién, el cliente y el abogado deciden conjuntamente cudles de las ideas que tenia el cliente van a plas- mar en la declaracién y cudles no, y qué ideas aportadas por ct abogado van a utilizar. Por ultimo el cliente queda en pasar al dia siguiente a recoger la declaracién. BI cliente se marcha bastante confiado en que Ja declaracién de la renta que va a presentar es la que realmente le interesa # Bogue 61 i, y ademas satistecho con el trato recibido, ya que ha podido jintercambiar impresiones e ideas con un abogado que le ha parecido bastante profesional. Si usted fuera el cliente, zcon cual de los ures abogados se sentiria mis satisfecho? Normalmente, la mayoria de las personas se sentirian mas cémodos con el tercero, aunque, por supnesto, cada persona es un mundo y sobre gustos y colores no hay nada escrito, Pero en general, todos nos sentimos més satisfechos con aquellas personas que nos escuchan, que percibimos que realmente se preocu- pan por nosotros y no sdlo por vendernos algo, y que nos aportan ideas y consejos que nos son titiles para conseguir lo que nosotros queremos. Suponiendo que tas tres declaraciones de la renta que hacen cada uno de los abogados fueran exactamente iguales y que co- braran los tres lo mismo por sus servicios, ;con qué abogado se sentiria’ més cémodo para volver al afio que viene a realizar la declaracién de Ja renta? Volyemos a decir que normalmente con el tercero, porque actéa como un asesor © como un consultor y aporta un valor a la declaraciGn en si, hace al cliente sentirse & gusto y se gana su confianza, ¥ este es precisamente el enfoque que definimos como de asesor 0 consultor y que deberia ser el utilizado por la mayoria de los vendedores en la relacién con sus clientes. Tan importantes serdn todas Tas actividades que un vendedor realice al cabo de un dia, como el tener claro que todas las actividades deben estar eneaminadas a ser percibido por el cliente como un asesor o consultor. ‘Més adelante trataremos el proceso de ventas y las habilidades de comunicacién y relacién necesarias para conseguir ser perci bido como un asesoriconsultor, pero tan importante seri seguir €8e proceso y utilizar unas habilidades como tener claro cudl es 4a orientacién adecuada,La vente consulta 2.3, La diferenciaci6n Simplificando la famosa teoria de M. Porter, en todo mercado existen dos formas basicas de competir, o se es lider en precio o se es lider en valor ahadido/calidad, Ambas estrategias son igualmente validas, ya que en cualquier mercado hay clientes para cada una de ellas, siempre y cuando se compita en el mercado siendo consecuente con la opcién escogida, Sin duda, en todo mercado existen clientes para los que Lo mas importante es el precio, Normalmente son clientes que s6lo valoran las cualidades intrinsecas del producto 0 servicio y no dan importancia al resto de factores. Por ejemplo, un cliente quiere comprar un ordenador portatil y 4 mismo decide qué requisitos dehe eumplir en cuanto a pro- cesador, memoria, capacidad del disco duro, pantalla, tarjetas, Puertos, etc. Normalmente su proceso de compra comsistira primero en obtener informacién de varios posibles proveedores que tengan ordenadores con las caracteristicas que él quiere. Una vez que ha encontrado tres ordenadores (por ejemplo) que cumplen los requisitos por él establecidos, y teniendo en cuenta que a este cliente esto es lo tinico que le importa, jcudl comprara? Pues normalmente el mas barato de los tres Pero no todos los clientes son asi. Existen clientes que no séle valoran el producto/servicio en si, sino que otorgan también valor (a veces incluso mis) a otros Factores externos al producto en si. que tambidn influyen tanto en el proceso de compra del ordens- dor como en el servicio posterior que el cliente espera recibir. Por ejemplo, un cliente decide comprar un ordenador portitil para poder acceder a informacion y trabajar cuando esti fuera de la oficina, ya que viaja bastante, asf como para realizar presenta- ciones a sus clientes, y para poder disponer del ordenador los fines de semana y no tener que ir a la oficina si surge algin imprevisto- Este cliente no quiere perder demasiado tiempo en el proceso de compra, y adem, por mucho que lo intenta, siempre va un paso por detris de la informatica, asi que no es-un gran experto: eso si. Enugu 63 quiere asegurarse de que el proveedor al que le compre el ordenador le va 2 proporcionar un buen servicio postventa. Su proceso de compra consistird en recurir a varios posibles proveedores y explicarles qué es lo que espera de cada uno de ellos y del ordenador. A pantir de ahi dejaré que le recomienden un modelo adecuado para lo que el cliente quiere. Supongamos que ha manteni- do esta conversacidn con tres posibles proveedores, ,compraré necesariamente al ms barato? Pues posiblemente no. En muchos casos este tipo de clientes no comprar al proveedor mas barato, sino a aquel que se gane su confianza, entendiendo perfectamente sus necesidades y asesordndole sobre el mode- Jo adecuado para que el cliente consiga lo que desea. Como todo cliente, éste se preguntari . Smith volvié a responder gentilmente: «Soy Smith, encantado». El tercer dia sucedié lo mismo, y asi durante los desayunos de las siguientes jornadas. En la mafana del Ultimo dia, cuando Halmos se acercaba de nuevo a Smith, éste se le adelanté y le dijo: ««Usted es Halmos, .quién soy yo». Halmos no supo qué decir. Para dejar claro al cliente quign somos, a qué empresa repse- sentamos ¥ que no tenga duds al respecto, es recomendable en- tregar nuestra tarjeta de visita en este momento (no es algo inex- cusable. pero sf tecomendable para evitar posibles suspicacias del cliente), Ademds, de este modo propiciamos que el cliente nos dé la suya y nos aseguramos que estamos hablando con la person correcta, confirmamos su cargo (hay clientes que dicen ser un cosa, pero en su tarjeta pone otra) y podemos obtener informa Etcomienso 1 ci6n adicional sobre la empresa cliente (si pertenece a un grupo empresarial, etc.). ‘Ademis, esto nos permite Ilamar al cliente por su nombre, lo que es bésico para generar confianza e intimidad. De hecho hay quien mantiene que la palabra que més impacto tiene en cualquier persona es su propio nombre. + Relajar la situacién Cuando entablamos una conversaci6n con otra persona, todos Jos seres humanos necesitamos unos minutos para conectar, entrar en sintonfa con la otra parte y, de esta manera, sentirnos mds, c6modos y confiados. Para que el vendedor se encuentre més a gusto con cl cliente con cl que esti iniciando Ja comunicacién (especialmente si es alguien con quien no tiene demasiada confianza), es necesario dedicar unos pocos minutos a adaptar mutuamente la forma de comunicarse de ambos interlocutores. 2 Por ello, antes de hablar «de negocios» es conveniente que el vendedor dedique algo de tiempo a hablar de temas intras- ; cendentes para «romper el hielo». Cuando un vendedor y un cliente se conocen desde hace tiempo, es fécil saber de qué temas hablar. ya que el vendedor sabr cuales son los puntos de interés, aficiones. posturas 0 afiliaciones del cliente. Cuando un vendedor y un cliente no se conocen de nada porque es la primera 0 de las primeras veces que se ven, puede resultar algo més complicado, pero también es posible hablar de algo intras- cendente para romper el hielo; siempre hay temas comunes como el tréfico (al menos en las grandes ciudades), el tiempo, Jas instalaciones del cliente, etc., a los que se puede recurrir en estos casos Durante toda la reunién, y especialmente en esta parte de la entrevista, es muy importante «identificarse» en algo con el cliente, crear empatia y, a veces también, simpatia; esto es, tener ati- ciones © afiliaciones comunes, proceder del mismo lugar, pensar de igual modo en algiin aspecto en concreto, etc.92 La venta consubiva Hoy en dfa, cuando se consigue una venta, probadlemente la distancia que se ha conseguido con respecto a otros competidores ha sido minima, No suele haber grandes diferencias entre un competidor y otro, Como se suele decir, ahora en ventas las vic- torias son de foto finish. Segiin esto, todo lo que nos pueda dar ventaja, bienvenido sea, No se conseguird una venta s6lo por tener una aficién comtin con el cliente (por ejemplo, la busqueda de setas y horgos), pero cuando existe gran igualdad entre dos proveedores potent felaci6n a la mayoria de los factores que han sido tenidos en cuenta para tomar Ia decisién de compra (los cuales suelen ser factores de tipo racional y relacionados con los requisitos profesionales y técnicos de la compra), entonces, a partir de ese momento cobran gran importancia los factores de tipo emocional y relacionados con las personas. Si nosotros hemos generado ventajas en esos aspectos, pues mas probabilidades de que se pueda decantas la compra de nuestra parte. Eso si, hay que seguir unas reglas minimas: hay que ser sin- cero, de lo contrario antes o después el cliente lo sabra, y hay que evitar Jos temas controvertides, al menos hasta saber con claridad 1a postura del cliente. «Nadie tiene la memoria suficiente como para mentir siempre con éxito.» A. Lincol + Especificar el motivo de Ia visita Cuando un vendedor va a ver a un cliente un martes a las cuatro de la tarde, normalmente el vendedor tendré muy claro por qué esti alli: porque habia acordado esta reunién en una conver sacién telefonica mantenida la semana anterior (por ejemplo). pero cabe la posibilidad de que el cliente tenga su cabeza ocups Fleomiens B da en mil cosas en este momento y no recuerde ni quién era este ; vendedor ni por qué esté alli. Por eso es recomendable recordar- selo al cliente. Hay que ser conscientes de que en muchos casos una visita de un vendedor no es precisamente una prioridad para ese cliente en ese momento. « Suscitar interés Se dice que todos tenemos un mecanismo en el cerebro por el que, en muy poco tiempo, decidimos qué nos interesa y qué no nos interesa y, por tanto, a qué vamos y a qué no vamos a prestar atencién, Todos podemos recordar conversaciones que hemos man- tenido, ya sea en el ambito profesional o en el personal, en las que no teniamos mucho interés y ofamos lo que decia el otro sin pres. tar ninguna atencién y pensando en otras cosas. Bien, pues los Glientes son iguales que nosotros. y en muy poco tiempo deciden si van a prestar atencién o no aun vendedor. Y si un vendedor no = capta el interés del cliente, no ya en la venta, sino en la entrevista ent sf, dificilmente conseguiré su objetivo. Lamentablemente no existe una formula magica para captar el interés de los clientes en el comienzo de una entrevista, pero sf existen na serie de ideas que se pueden emplear para conseguir- F Jo. Por ejemplo: — Todo lo que sea hablar de cambios, novedades o diferencias normalmente ayuda a captar el interés de los clientes. — Hacer mencién a posibles necesidades del cliente, si realmente exisien, sin duda captard el interés de éste. Bien entendido que, como vendedores, no podemos presentar- nos ante un cliente y decirle «sabemos que usted necesita...». Hay que ser conscientes de que el tinico autorizado a decir cudles son sus necesidades es el cliente. Por ello hay que hacer mencién a posibles necesidades del cliente sin afirmar que este cliente las tenga, por ejem- : plo: «muchos de nuestros clientes se encuentran hoy en dia con la necesidad de...»,94 ta vem comsttiva Et comienso 6 — Decir al cliente que tenemos experiencia en su sector tam. rente. O ambos se ponen de acuerdo al principio en el camino que bién ayuda a captar su interés. Si podemos mencionar al- van a empezar a recorrer conjuntamente, ser4 imposible que gunas empresas del sector del cliente con las que hayamos Tleguen a ningiin punto de encuentro, Evidentemente, el objetivo trabajado seré muy importante, ya que todos los clientes de un vendedor es vender al cliente, pero no se trata de decirle en estén intimamente convencidos de que su sector es com: 4} el comienzo de 1a entrevista: «mi objetivo es que me haga un pletamente diferente a tos demas y, 0 se conoce, 0 no se © pedido...» sino algo como: «lo que me gustarfa hoy es conocer tiene ni idea de cémo funciona, Para ello, 16gicamente el = en mds detalie sus necesidades con respecto a...». Posteriormente habré que decirle al cliente por qué esa reunién va a ser itil para 41, por ejemplo: «de modo que podamos proponerle las soluciones que mejor se adecuen de cara a la consecucién de sus objetivos», Si cada vez que un vendedor va a ver a un cliente le hace ver al cliente que est alli para serle ttil a él, y los vendedores de la competencia le transmiten a este cliente que van a verle para soltar rollos que el cliente no necesita ofr, a igualdad de todo lo demés, el primer vendedor ya tiene una ventaja s6lo con la forma de comenzar cada reunién. vendedor o su empresa deben tener esta experiencia. Puede haber alguna excepcién en algunos clientes cor respecto a la eficacia de este concepto, pues en algunos sectores hi clientes que se sienten tan originales y Gnicos que basta gue otro cliente de su mismo sector compre un determina. do producto o servicio para que ellos compren otro distin- to, pero son casos muy aislados (por ejemplo en la venta 4 médicos de prestigio). — Hacer los deberes, esto es, hacer ver al cliente que se ha preparado Ia entrevista, que se ha buscado informacién previa de Ja organizacién del cliente (esto hoy en dia con Internet es mucho mds sencillo que antes), mostrarle re- cortes de prensa con informacidn del sector o de 1a orga- nizaci6n del cliente. Son herramientas muy eficaces para ganarse no s6lo el interés sino también el respeto del cliente, Volvemos a insistir en que hay que ser cuidadosos con esta informacién, pues en ocasiones lo que aparece en la prensa a lo mejor no es exactamente asf, o la informacién de la Web no est actualizada, etc. Por ello, en ver de afirmar «sabemos que ustedes...», es preferible decit «por lo que dice este articulo ustedes... LLORANDO TAMBIEN SE HACEN AMIGOS: = “Misitando en la localidad de Cubelles el museo del ge- payaso Charlie Rivel (Josep Andreu), pude escuchar a anécdota que siempre suelo contar en los cursos, como iplo de la importancia que tiene generar alguna afinidad el cliente, especialmente al comienzo de la entrevista, ara que as{ se relaje y se abra a la comunicacién, que en Aeefinitiva es lo que nos interesa en la siguiente etapa: ob- informacion. @ Charlie Rivel se hiciera famoso por hacer reir a gene- jones de personas escenificando un gag de una persona {Qué llora desconsoladamente, incluso solla soltar un gritito AE wolta a lorar. Una persona nos conté cémo Charlie tuvo @sa ocurrencia. «= Parece ser que al principio de su carrera, en una oca- én entré a la pista para llevar a cabo su numero cémico, + Indicar el objetivo de la reunién y la utilidad que va a tener para el cliente A veces un vendedor quiere reunirse con un eliente para hablar de un tema determinado, y resulta que el cliente tambiéa quiere hablar con el vendedor pero para tratar un tema algo dife-98 Le vente consuliva Pi comenso MT dor puede restar. Esto es, un vendedor con un comportamiento cuando al comionzo del.mismé un nifio de unos des afios jnadecuado puede hacer perder a su empresa pedidos, clientes, se puso a florar, generando una gran inquietud en todos los ; Charlie ini i . imagen, margen, ete. carers Chanje nlc su numero pero todo el piblco — gGvandoincios muestra andadua como empres, comenza- 40-ds fs situacién; el payaso iseiacercd al ndfio oon inbrcion {mos a comprar ef material para la oficina en ura tienda justo de consolarle y que se callara, pero la cosa fue a peor y el debajo de nuestras instalaciones, que pertenece a una gran cadena nifio, al verle de cerca, empezé a Hlorar con mas fuerzas y del sector. A medida que nuestro trabajo fue aummeatando, I6gica- excitacién todavia. ‘mente nuestro consumo de material de oficina también: papel de ‘Ante la impotencia del momento y consciente de que se todo tipo, t6ner para las impresoras, carpetas, etc. le venfa abajo el numero, Charlie se fue al centro de la Hicimos una comparacidn de los precios que estabamos pa- Pista y se puso a llorar con todas sus fuerzas, acompafian- gando con algunas propuestas que nos habian llegado de otros do al llanto del nifo. El publico se quedo aténito sin saber proveedores. y constatamos que podiamos comprar a mejores pre- aa Pe eg al eos ponerse; rl cios que los actuales en otras empresas suministradoras de mate- Ee oallé yoo quedo miariie come Boral ot fayaen, Eh, Fial de oficina. Como estébamos bastante satisfechos de la aten- 8 Charlie be Sate! been. pocn al allow evant Hegé | ein que nos habjan proporcionade las personas de esta tienda de a ‘euraifura, sis’ leyalorgé’ com ia manc\‘eit chupeta,’ gar a que éramos clientes, acudimos a ellos para pedirles precio para que se io pusiera y dojara de llorar. Al final se hicieron comprar prandes cantidades. Nos indicaron que ellos no podian hhacer nada al respecto, pues las condiciones para compradores amigos y el espectaculo pudo continuar. Desde ese dia, el tlanto y ef chupete acompafaron al especiales se gestionaban desde la central. No obstante, ellos pa- sarian nuestra referencia, para que en breve un vendedor de la genial payaso a lo largo de toda su carrera profesional, siempre presentes en todas sus actuaciones, hasta el final central se pusiese en contacto con nosotros y fijésemos una Te- de sus dias, (Como curiosidad, el chupete estd expuesto en uni6n, a fin de que nos pasaran unos precios especiales para com- ‘el citado museo.) Pras de mayor volumen. Efectivamente, al dia siguiente llamé un vendedor y acorda- mos una entrevista con él, Para nuestra sorpresa, se presents di- Tanios Un-veNsEbon CIE GAUL W RERRE. | siendo que nox iba a oftecer unos precios inigualables y, cuando nos los dijo, comprobamos que eran exactamente los mismos armen En los mercados competitives actuales, la figura del vendedor Precios que ya estiibamos pagando en la tienda por compras mu- se hace especialmente importante. Un comercial con ur. compor= cho menores. Reaccioné preguntando qué productos eran los que tamiento positivo puede aportar muchos beneficios a su organiza- mAs consumfamos y se marché prometiendo enviamos un fax con ci6n: puede marcar la diferencia con respecto a la competencia. unos descuentos importantes para dichos productos. Nunca més puede generar nuevos negocios, puede defender con eficacis el volvimos a saber de él. Y, como es Iégico, empezamos a comprar margen comercial de su empresa, puede fidelizar clients, etc. @ otros proveedores con mejores precios. Pero todo tiene su parte positiva y su parte negativa, y de! misino modo que un buen vendedor pede sumar, un mal vende- Sabemos que es un caso extremo, pero también pensamos que algunas empresas no son conscientes de que su imagen y sus98 La venta sensitive resultados estén en juego cada vez que uno de sus vendedores (0 personal de atencién al cliente) entran en contacto con un cliente, De otra manera, tomarian més precauciones, antes de ir dejando el futuro de su empresa en manos de personas que ro han sido seleccionadas ni formadas con unas minimas garantias como vendedores, dando lugar a resultados parecidos a los expuestos ante- riormente. Tener buenos vendedores no es una tarea fécil, tenerlos malos es facilisimo, «Que a su empresa le vaya mal, no significa que no le pueda ir peor.» Peter Lynch Obtener informacién V5 EL DUENO DE LA LUZ En un principio la gente vivia en la ascuridad. Los warao aban yuruma en tinieblas y sdlo se alumbraban con la que sacaban de la madera. En ese entonces no Kistia ol dia ni la noche. _Un hombre que tenia dos hijas supo un dia que habia joven duefio de fa luz. Llamé entonces a su hija mayor dijo: Ve donde esta el joven duefio de ta luz y me la traes. Ea tom6 su mapire y partid. Pero encontré muchos ca- por donde iba, y tomé el que la llev6 a ta casa del fanedo. Alli conocié al venado y se entretuvo jugando con . Luego regresé donde su padre, pero no traia la luz. «-Entonces el padre resolvié enviar a la hija menor: Ve donde esta el joven duefio de la luz y me la traes. La muchacha tomé el buen camino y después de mucho , llegé a la casa del duefio de la luz. Vengo a conocerte —le dijo—, a estar contigo y a tener la uz para mi padre. ¥-el duefio de Ia luz le contest: ‘Te esperaba. Ahora que llegaste, vivirés conmigo. joven tom una caja, el torotoro, que tenia a su lado, Feon mucho cuidado, la abrié. La tuz iluminé sus brazos y -dientes blancos. Y también el pelo y los ojos negros de acha. Asi, ella descubrié la luz, y el joven, después ‘mMostrarsela, la guard6. Bi Todos Jos dias, el duefio de la luz la sacaba de su caja hacta la claridad para divertirse con la muchacha. Asi i | I ‘100 La vena eomsativa pas6 el tiempo. Jugaban con la luz y se divertian. Por fin, la muchacha recordé que tenia que volver con su padre y Hlevarle fa luz que habia venido a buscar. El duefio de la luz, que ya era su amigo, se la regalé: —Toma ia luz. Asi podrés verlo todo. La muchacha regresé con su padre y le entregé la luz encerrada en el torotoro, El padre toms la caja, la abrié y la colgé en uno de fos troncos que sostenian el palafito. Los rayos de luz ilumina~ ron el agua del rio, las hojas de los mangles y los trutos del meray. Al saberse en los distintos pueblos del delta de! Orinoco que existia una familia que tenia la luz, comenzaron a venir los warao a conocerla. Llegaron en sus curiaras desde el cafio Araguabisi, del cafio Manamo y del cafio.Amacuro. Curiaras y mas curiaras llenas de gente y mds gente. Llegé un momento en que él palafito no podia ya soportar el peso de tanta gente maravillada con la luz Y nadie se marchaba porque no querian seguir viviendo a oscuras, Porque con la claridad la vida era mas agradable. Por fin, el padre de las muchachas no pudo soportar més a tanta gente dentro y fuera de su casa. —Voy a acabar con esto —dijo—. Si todos quieren la luz, alld va. Y de un fuerte manotazo, rompié la caja y larzé la luz al cielo. Ei cuerpo de fa luz volé hacia el Este y la caja hacia el Oeste. Del cuerpo de Ia luz se hizo el sd. Y de la caja en que la guardaban, del torotoro, surgié la luna. De un lado queds el sol y del otro la luna. Pero come todavia llevaban fa fuerza del brazo que los habla lanzado, el sot y la luna marchaban muy rapido. El dia y la noche eran muy cortos, y amanecia y oscurecia a cada rato. Entonces el padre fe dijo a su hija menor: —Téeme un morrocoy pequefio. Y cuando tuvo en sus manos el morrocoy, esperd a que el sol estuviera sobre su cabeza y se lo lanz6, diciéndole’ Dbtener inpormacion 101 ‘-=Toma este morrocoy. Es tuyo, te lo regalo. Espéralo. Des- ‘ese momento, el sol se puso a esperar al morrocoycito. ¥-al otro dia, cuando amanecié, el sol iba poco a poco, smo el morrocoy, como anda hoy en dia, alumbrando has- ‘que llega la noche. (Versién libre de un cuento Warao-Venezuela.) Vocabulario: ‘Guriara: Embarcacién larga y mds ligera que una ca- hecha en un tronco ahuecado con hacha y fuego. “Mangle: Arbusto que crece en el agua, muy comtin en ‘fo Orinoco. ‘Mapire: Canaste redondo y profundo tejido con hojas de rey: Arbol americano de frutos jugosos y agridulces tienen una nuez comestible muy apreciada. :Morrocoy: Toriuga. ‘Palafito: Vivienda construida sobre el agua, apoyada en as de madera. angular y tapas dobles, forrada con hojas de junco para a impermeable. ‘Yuruma: Especie de torta o pan, que se prepara con la ‘Este cuento viene a simbolizar la etapa clave de la ven- di Consultiva, es decir, la capacidad de! vendedor para ob- in de las necesidades del cliente y lograr na: Comprensién clara y precisa de sus motivaciones de Compra, a fin de que podamos diferenciarnos de otros ven- Y que nuestra solucién aporte un valor afiadido las oferladas por otros proveedores. Et duefio de la luz es el cliente, que cuando nos abre el o de su empresa nos ilumina con sus necesidades y faciones para la compra. La hija joven es el vendedor,U2 ta ewe coast que se gana la confianza del duefio de la luz, y ademés pregunta, escucha y comprende la informacion que da et cliente. Esa informacién debe compartirla con el resto de la empresa proveedora (el padre) a fin de que se asignen jos recursos necesarios para dar una respuesta de alto valor al cliente. La competencia también quiere poseer la luz, por lo que estara molestando e interfiriendo durante ei proceso de la venta (son ios otros waraos que se enteran de que e! padre tiene la luz). En las grandes cuentas 0 clientes de alto potencial de ‘compra, el duefio de fa luz a comparte con todos ‘os proveedores, bien mediante pliegos de condiciones, bien mediante homologaciones © entrevistas personales. Nuestra habilidad ser conseguir que los interlocutores nos aporten informacién diferencial 0 que nos vean como un socio para ‘sus intereses. Para ello tendremos que tanzarle nuestro mo- Frocoy para que vaya al ritmo que a nosotros nos interesa. Para vender siendo percibido por el cliente como un consultor © asesor, es necesario conocer Tas necesidades del cliente antes de hablar de los productos 0 servicios que se estén vendicndo. Generalmente, la mayorfa de los vendedores hacemos lo mis- ‘mo cuando comenzamos en nuestra labor de ventas: nos aprende- mos bien el producto/servicio que tenemos que vender, nos auto- convencemos (0 nos convencen) de que lo que tenemos que vender es el mejor producto/servicio del mercado, y nos vamos a la calle a contarles a los clientes las bondades de nuestro producto/serviciv convencidos de que a la mayorfa les va a interesar compramos. «Se necesitan dos afios para aprender a hablar y sesenta para aprender a callar.» E. Hemingway * os Obtenee informacisn 3 Después de escuchar miiltiples objeciones, excusas, largas y pretextos de los clientes para no compraros, empezamos a pensar gue algo no funciona, que quiz el producto no es tan bueno ‘9 que a fo mejor estamos haciendo algo que no es exactamente Jo correcto. Y después de habernos dado varios cabezazos contra diversos muros, comenzamos a sospechar que puede ser posible que la clave de Ia venta no esté en Lo que nosotros decimos 0 pensamos, sino en lo que piensa y dice el cliente. Al final, comprendemos que en una relacién de compraventa casi siempre Ia dltima palabra Ia tiene el cliente. El es quien decide si nos compra o no. Por consiguiente, més vale saber cudles son Jos motivos y razones que tiene el cliente para comprar y a quién comprar, para asi darle los argumentos necesarios que ha- gan que se decida por nuestra propuesta. Todo vendedor experi- mentado Iega a ta conclusion de que la clave para la venta ests ex el cliente. Todo lo que tiene que haver, en consecuencia, un vendedor, es encontrarla, Por tanto, una vez que un vendedor conove su producto/servicio (sin esto es dificil salir a vender), el paso siguiente sera conocer al cliente, sus necesidades, problemas, objetivos..., de forma que, en vez de intentar atraer al cliente hacia su produc- to (esto seria basar la venta en las razones de venta del vendedor), lo que debe hacer es Tlevar su producto hacia el cliente. Dicho de otra forma, basar la venta en las razones de compra del clieme. Los vendedores casi nunca vendemos nada, lo mds que podemos hacer es dar razones a los clientes Para que ellos nos compren a nosotros. Aunque esta frase no les gusta demasiado a algunos jefes de Venta y @ algunos vendedores, hay que asumir que quien decide Si compra o no y a quign compra es el cliente.108 Le vent eonswiive Dentro del ciclo de Ia venta, esta etapa de obtener informa. cién es probablemente en la que mds valor se pued= aportar al cliente en el enfoque consultivo de la venta. Los clientes prefieren vendedores que les escuchen y que se preocupen por saber sus necesidades antes de soltarles rollos sobre lo que venden, vendedores que les ayuden a identificar exactamente lo que necesitan para conseguir sus objetivos, vendedores que les haan Tecapacitar en las distintas formas de ver fas cosas y las diversas implicaciones de cada una de elas, Como dijo un cliente: «me gustan los vendedores que me hacen pensar». Existe una clara relacién entre el tiempo que se dedica a ha- dlar de las necesidades det cliente y el éxito en la venta, Cuanta més y mejor informacién se obtenga, llegando a saber lo que no sabe Ia competencia, habré mas posibilidades de conseguir la venta, Para ello no basta con saber sdlo lo que el cliente les dice a todos los vendedores, «queremas tanto de xxx con las caracteristicas z2z en el plazo yyy». Esto es facil de conocer, pues el cliente se lo cuenta a todos las vendedores implicados en pues el proceso, pero si todos fos vendedores conocen lo mismo ¥, por tanto, prescn- tan soluciones muy parecidas y de una forma parecida, ,a quién comprar el cliente? Pues posiblemente al més barato. Una de las formas de diferenciarse de la competencia que mis importancia tiene en Ja venta consultiva es, precisamente, demos- rar un interés mayor que nuestros competidores en zomprender de manera exacta y precisa lo que el cliente nos ha especificado que necesita. Los clientes conffan mis en aquellos vendedores que comprenden perfectamente sus necesidades, antes de comen- zat a hablar de lo que quieren vender, que en aquellos otros que estén deseando hablar de lo que quieren vender, aunque todavia no tengan una idea clara o suficiente de lo que el cliente necesita. Partimos de que los clientes compran algo cuando lo neces tan, 0 al menos cuando ellos creen que lo necesitan, y compra? a quien mejor perciben que va a satisfacer sus necesidades. Habra clientes que sean conscientes de sus necesidades en cl comienz0 del proceso de venta, y babré otros casos en los que tendri que ae Obtenee tformaciin 105 ser el vendedor el que le haga ver al cliente necesidades que éste no percibfa (Io que en algunos manuales se tlama crear necesidades), pero al final, el cliente compraré cuando, en el momento de tomar fa decisién, piense que lo necesita. En el dmbito de la venta, definimos necesidad como el deseo del cliente de conseguir 0 cambiar algo, de mejorar su situacién actual, A veces las necesidades serin evidentes y a veces no, pero siempre existirén cuando un cliente realice ia compra de cualquier producto o servicio. EJEMPI.O: SOBRE LAS ECESIDADES. Hace ya bastantes afios (14 aproximadamente), impartiendo un curso de ventas a una empresa, conocf a un director comercial que me parecié un extraordinario vendedor. De hecho, todos los vVendedores de dicha empresa eran licenciados en Biologia, Far- macia, etc. (en esos aflos no era muy comtin que los vendedores fueran licenciados universitarios), y él. que era el director de todos ellos, no tenfa ni el bachiller. Hicimos cierta amistad y me contd que empe76 como vendedor, aitos atrés, vendiendo enciclo- Pedias por los pueblos de Espaiia. Me explicé que al principio no vendia ni una, porque probablemente, en aquellos afios, la gente que vivia en el campo no sentia ninguna necesidad de comprar una enciclopedia. Hasta que desarroll6 una estrategia bastante eficaz, que consistia en regalar el primer dia una enciclopedia al alcalde. otra al médico y otra al cura del pueblo. Al dia siguiente, ponia ta furgoneta en la pla- a del pueblo y los vecinos hacian cola para comprarle enciclo- lias,105 Ly vema eomuliva gNecesitaban realmente aquellos clientes una enciclopedia? Alguien puede decir que no, porque probablemente no la iban a consultar nunca, pero nosotros pensamos que si la compraban es porque sf la necesitaban, {Para qué? Pues para que cuando ¢1 alealde, el médico o el cura fueran a sus casas, vieran que ellos tenian el mismo nivel cultural, social y econémico que fos perso- najes mas importantes e influyentes del pueblo. Por eso decimos que siempre que fos clientes compran alo es porque en ese momento piensan que lo necesitan, aunque sus necesidades sean de muy diversa naturaleza. Sino hay necesidad del cliente, no hay venta, Para obtener informacién del cliente, el vendedor tendré que emplear dos habilidades bisicas: escuchar y preguntar. Eseuchar es una habilidad absolutamente esencial en el enfoque consultivo. Contrariamente al estereotipo que exist? del vendedor tradicional, pintado mas como un profesional graa domina- dor de la palabra, que a veces podia ir desde un embaueador hasta un charlatin de feria, en la venta consultiva es mucho mas importante saber escuchar y comprender las verdaderas motivaciones del cliente que ser un especialista en exponer argumentos, dar informaciones o soltarle el rollo a los potenciales corpradores. Si tenemos dos ofddos y una boca, fo normal seria escuchar el doble de lo que hablamos. Pero escuchar es mucho mas difieil hacerlo que decizlo. Tam- bign es diferente al concepto oir. Existen una serie de factores que hacen diferentes ambos comportamientos; su uso ros pued? ayudar a escuchar con eficacia: — Observar es una técnica para obtener informacién tan int portante como las técnicas verbales. La observacién nos btenee informaciin WT aporta informacién adicional sobre el cliente y la empresa. Durante una conversacién es de gran importancia que pres temos atencién al lenguaje corporal y de gestos (comuni- cacién no verbal) que utiliza nuestro interlocutor, ya que puede ayudarnos a comprender la actuacién del cliente y sus emociones. Puesto que la comunicacién corporal es muy dificil de racionatizar, surge esponténea mostrando las emociones y sentimientos del cliente. — Mirar al cliente: si cuando el cliente estd hablando el vyendedor fija su mirada en ¢], seré mucho mas facil escu- charle. Si el vendedor esta mirando para otro lado, el cliente sabré que el vendedor no esta eseuchando. No se trata de mirar al cliente para hipnotizarle, pero si de mirar a los ojos del cliente para que perciba que le prestamos alencién y que nos interesa lo que nos esti diciendo. — La actitud en la entrevista: para obtener informacisn util, a actitud no deberia ser estar esperando para hablar, Tamm poco estar pensando cémo voy 4 defenderme mientras ef Cliente habla, sino mas bien pensar: «lo que iene que de- cirme este comprador es lo més importante de esta entrevista, me siento a gusto escuchandole; de esa manera po- dré aprender y ayudar», El cliente es el camino hacia la venta, no un obsticulo. ~ No tener prisa por vender: a veces vender es tan complicado que en cuanto un vendedor escucha que an cliente puede estar interesado en Io que 61 vende (aunque sea te- motamente), a partir de ese momento lo Gnica que tiene importancia en este mundo es hablar de Jo que él vende en vez de seguir escuchando. Cuanto mas hable el cliente mejor, ya habra tiempo de ofrecer soluciones. — No quedarse en lo superficial: hay que profundizar y reflexionar para comprender exactumente to que esté diciendo el cliente, No evaluar: es muy comiin que un cliente esté hablando de sus necesidades y el vendedor esté «juzgando» al clien-WOE La venta comtative te, pensando cosas como” «este no tiene ni idea», 0 «la solucién en la que esta pensando el cliente es absurda, es mucho mejor lo que yo le propongo», y cosas per el estilo, La funcidn de un vendedor no es evaluar ni juzgar al cliente, sino comprender exactamente las necesidades de éste para proponerle. soluciones mutuamente benefic.osas. — Identificar las «palabras de neén». Normalmente todas las personasutilizamos una serie de palabras clave para expresarnos. Son las palabras que pensamos que transmiten mejor lo que queremos decir. Si ef vendedor escucha las palabras de nedn de un cliente le seri mucho més Fécil Ia comunicacién con él Por ejemplo, hace algunos afios acudi, junto con uno de mis colegas. a una entrevista de ventas con un director comercial de una gran empresa, al que tratabamos de vender cursos de técnicas de venta para su red comercial. La cosa estaba complicada, no habia forma, nosotrcs habliba- mos de téenicas de venta y él nos decia que no crefa en eso, que la venta era un «arte» y que el vendedor que tenia ese arte vendia, y el que no, no. Asi que no le interesaban los cursos que le ofreciamos. Cuando pensé que lo tenfamos todo perdido, mi compafiero le dijo al clien:e que pro- cisamente lo que nosotros le ofteciamos eran «las reglas def arte de Ta venta», pero que en nuestra empresa Las hur mabamos técnicas, y que con nuestros cursos todos sus vendedores iban a poder conocer y aplicar dichas reglas del arte de la venta con sus clientes. A partir de este m0- mento, la actitud del cliente cambié de forma radical: fue mucho mis abierto, nos proporcioné mucha informacién relevante sobre su empresa y sus objetivos, se interes por nuestros cursos, y nosotros finalmente conseguimos e] ab- jetivo que tenfamos para esa entrevista, Obviamente, 10s palabras de nedn con las que este cliente idertificaba la forma de vender més eficaz era que una pregunta antes de hacerla; es decir, explicarle al cliente por qué le hacemos una pregunta y por qué es bueno «para él» respon- dernos. Por ejemplo, una vez, en una entrevista de ventas, le pregunté al cliente (directivo de una empresa multinacional): «¢ Qué tal van sus vendedores en relacién a los obje- fivos?». Y 61 me contest6: «A ti que fe importa». {El cliente era un maleducado? Pues no lo sé, supongo que no. El fallo fue mio por hacer mal la pregunta. Tendria que haber preguntado: «Es importante, de cara a la imparticién de los cursos, que sepamos de antemano cudl es el grado de motivacién de tos vendedores, {Me podria indicar cdmo van este aio en relacién a los objetivos? De este modo estaremos preparados y podremos actuar en consecuencia durante los cursos». Posiblemente de esta forma hubiera tenido muchas mds probabilidades de obtener una respuesta adecuada del cliente. =~ Se trata de mantener un didlogo, en ef que se produce un intercambio de informacién entre vendedor y cliente, Si el vendedor lo tnico que hace es preguntar, sin ofrecer ninguna informacién a cambio, en vez de un didlogo pare- cerd un intertogatorio. A nadie le gusta que le interroguen, ¥ a los clientes menos.$12 La venta consutina — Hay que preguntar también sobre las ideas del cliente, A la mayorfa de los vendedores nunca se nos olvida hacer durante una entrevista preguntas técnicas u operacionales: mimero de x, localizaci6n de y, plazo de z. Pero estas preguntas a quien realmente interesan es al vendedor, no tan- to al cliente. — Al preguntar, se tiene que notar que el yendedor «ha hecho los deberes». — Hay que comenzar con preguntas abiertas, que dejen al cliente responder libremente, y confirmar con preguntas cerradas. Para obtener informacién relevante del cliente, por tanto, habr que escuchar y pregnntar, Pero esto no es suficiente. Ademas habra que tener claro cual es la informacién que queremos ave- riguar, Antes deciamos que la clave de Ia venta son las necesidades del cliente, pero para poder realizar una venta consultiva hay que profundizar en este concepto de las necesidades del cliente. Par- tiendo del famoso método SPIN (Neil Rackham), hay que conocer diversas categorias de informacién para comprender perfectamente una necesidad del cliente, La necesidad es lo que el cliente quiere o desea; pero las necesidades no surgen en el vacio. se generan porque en una situacién determinada se produce un frea de insatisfaccién, una problemdtica, una carencia, etc., que es lo que hace que exista la necesidad. Y siempre que un cliente quiere satisfacer una necesidad es porque quiere conseguir un objetivo mayor. Por tanto, la informaci6n que debemos conocer para comprender perfectamente las necesidades del cliente es: — Informacién general sobre la situacién actual del cliente — La problemstica, carencia o insatisfaceién (necesidad im plicita) sin la que no Uegard a existir la necesidad. — La necesidad explicita: 10 que el cliente quiere conseguir Ontener irmuctin 19 _— Bl objetivo que quiere conseguir el cliente. satisfaciendo esta necesidad. Esto cs lo que, en titima instancia, motiva, al cliente a comprar. ¥ hasta que no conozcamos toda esta informacién no sabre- ‘mos cual es la mejor solucién que podemos proponer al cliente para ayudarle a conseguir sus objetivos. EJEMPLO Pongamos un caso muy simple. Imaginemos que estamos vendiendo ropa en una tienda situada en un pequefio pueblo del rineo aragonés (un suponer), y un cliente entra en la tienda y nos pide un paraguas. Si resulta que en la tienda se nos fran acabado los paraguas, lo I6gico es pensar que no podemos vender nada. Pero por ahora sabemos slo lo que et cliente quiere. pero no sabemos por qué lo quiere y para qué lo quiere, Si preguntamos al cliente podremos saber que su situacién es que ha ido a pasar el fin de semana con unos amigos al Pitineo para conocerlo. La problematica (necesidad implicita) es que ha ofdo en la radio que va a lover, por eso quiere un paraguas (necesidad explicita) para Pasear por el monte sin mojarse. ¥ la consecucién de este dltimo ‘objetivo es lo que motiva realmente a comprar al cliente. Si bien Ro tenemos paraguas en stock en este momento, la comprensién en profundidad de la necesidad del cliente y de los motivos que han gencrado la misma nos pondria cn disposicién de satisfaccr al cliente por otros caminos, quiza un chubasquero, un gorro impermeable, etc. Pero para ello hay que conocer toda la informa cién que nos permita comprender bien una necesidad del cliente: lo que quiere, por qué lo quicre y para qué lo quiere. Cada cliente es un mundo. Algunos comenzarén comentindo- Ros su situacién actual (a io que se dedica, lo que hace, cémo funciona su empresa o departamento, informacién en general sobreSS q Hl 11h ba venta coneuition sus circunstancias actuales, etc.), y la labor del vendedar sera pro. fundizar en esa informacién general para conocer la problemética, las necesidades y objetivos y motivaciones, En otras ocasiones, los clientes comenzarin a hablar de sus necesidades explicitas (lo que desean, lo que han especificado que les viene bien en el momento actual, lo que quieren cambiar 9 mejorar de lo que hacen actual mente, sus prioridades en la compra, etc.) y, en este caso, la labor del vendedor sera seguir preguntando para conocer los motivos por los que el cliente tiene dicha necesidad explicita, la situacin ac ual y la problemética que ha dado pie a que se plamee resolver sus necesidades, asi como los objetivos que quiere conseguir el cliente satisfaciendo dicha necesidad explicita, Lo verdaderamente importante antes de comenzar a aportar soluciones a un cliente es haber obtenido informacién de nuestro interlocutor sobre todas las categorfas de informacion. Primero porque esto nos asegura que la solucién que propongamos al cliente es la que realmente le va a ayudar a conseguir sus objet vos, y en segundo lugar porque el hecho de que el cliente perci ba que estamos realmente interesados en conocer bien sus necesidades antes de hablar de lo que vendemos nos ayuda a ganamios su confianza y a ser percibidos como consultores 0 asesores. Adicionalmente a la informacién que obtengamos de las ne~ cesidades del cliente, es recomendable preguntar también sobre otros aspectos como son: — El proceso de toma de decisién: quign 0 quénes van a decidit, quién 0 guiénes van a influir, qué pasos van a daz hasta Hegar a Ja decision, en qué periodo, etc. — La percepcién de tu propuesta por parte del cliente y sobre las propuestas de tus competidores, — Preguntas personales: normalmente en reuniones no demasiado formales (una comida, una visita a una instalo- cién) o antes o después de las reuniones formales. — Preguntas para calificar el presupuesto del proyecto y 18 capacidad de nuestro interlocutor para manejarlo, etc. Ditenee informuciin NB © 7 Byempco: SOBRE NeCesIDAD! Hace un par de aiios, impartiendo un curso de ventas a una ‘empresa espafiola cuya actividad es ofrecer soluciones integrales de consultoria, formacidn y outsourcing en las areas de calidad, prevencidn de riesgos laborales y medio ambiente a empresas espafiolas, europeas y sudamericanas, conoci a un vendedor/eon- sultor, participante en dicho curso, que en ese momento trabajaba en Espaiia (y era espaiiol), pero que un tiempo antes habfa trabajado como vendedor en Suecia Cuando en el curso estébamos tratando el tema de las necesidades de los clientes, y de las diferentes categorfas de informa- cién que se deben conocer para comprender bien estas necesidades, me coment6 que Je resultaba curioso que en Suecia los clientes normalmente le decian al vendedor su situacién, su pro- blemética y los abjetivos que querian conseguir, y dejaban que el vendédor, como experto y asesor, ofreciera la solucién, En el mercado espafiol, por el contrario (segtin el criterio de ésta persona), hab{a muchos clientes que tenfan que demostrar grandes conocimientos y experiencia, por lo que pedian directa- mente al vendedor la solucién (necesidad explicita), y resultaba * mucho més dificil profundizar para conocer el resto de la infor- macién. Y todos sabemos que aunque Ia solucién ofrecida al cliente sea la que éste ha demandado, si luego algo no funciona bien la responsabitidad va a ser para el vendedor, asi que mas vale conocer toda Ia informaci6n antes de ofrecer nada. No queremos decir que todos los clientes en el mercado espafol actien de esta manera, ni mucho menos. Lo que queremos fransmitir es que es cierto que cada cliente sera un mundo dife- Tente, y por razones culturales, personales, geogrificas, etc., co- Menzard a dar informacién por la categoria que le resulta mas Conveniente, Pero por donde quiera que empiece et cliente, el objetivo del vendedor serd seguir obteniendo informacién (pre- Buntando y escuchando) hasta conocer todas Jas categorias: situa- 2 CiGn, necesidad implicita (problemética), necesidad explicita y16 Lo venta comsativa objetivo. Y hasta no conocer toda Ia informacién, es arriesgady pasar a aportar soluciones, Es muy comtn hablar de tas diferentes formas que hay de vender en diferentes paises e incluso en distintos lugares del mismo pais. Es corriente oir que no es lo mismo vender en Barcelo- na que en Sevilla, en Bilbao que en Valencia, etc. Y probablemente es cierto que existan ciertas diferencias en la forma de establecer relaciones personales, en la forma de tomar decisiones, en el modo de percibir las necesidades, etc., de unos lugares « ovros, Pero Io que es seguro es que sea donde sea el Tagar en el que se produzca una compra/venta, los clientes siempre comprarin cuando ellos perciban que lo necesitan y comprarin a aquel vendedor que los clientes perciban que satistace mejor sus nece- sidudes y les va a ayudar mejor a conseguir sus objetivos. Y eso es asi en Madrid, en Zamora, en Santiago de Compostela y en Huérmeces del Cerro, TRES CIEGOS Y UN ELEFANTE Hace més de mil afos, en el valle del rio Brahmanputra, vivian tres hombres ciegos que pasaban las horas compi- tiendo entre ellos para ver quién era de todos ef mas sabi Como no podian ver, se habian acostumbrado a cono- car las cosas con sélo tocarlas. Usaban sus manos para darse cuenta del tamafio, de la calidad y de la calidez de ‘cuanto se ponia a su aleance. Sucedié que un circo lleg al pueblo donde vivian los tres sabios ciegos. Enire las cosas maravillosas que llegaron con el circo venia un gran elefante bianco. Y era tan ‘extraordinario este animal que toda la gente no hacia mas que hablar de él. Los tres sabios ciegos quisieron conocer al elefante. Se hicieron conducir hasta et lugar donde estaba y pidieron permiso para poder tocarlo, Como el animal era muy man- 50, no hubo ningun inconveniente para que lo hicieran. Obtence informaciin WIT [El primero de los tres ostré ous manos y tocd a la bos- ‘en la cabeza. Sintié bajo sus dedos las enormes orejas Jos dos tremendos colmillos de marfil que sobresa- : de la pequefia boca, Quedé tan admitado de to que conocido que inmediatamente fue a contarles a los dos lo que habla aprendido. £1 elefante es como un troneo, del que caen a ambos dos enormes hojas y del cual salen dos grandes lan- frias y duras. 0 resulta que cuando Ie tocé el turno al segundo pio, sus manos tocaron al animal en la panza. Trataron ge rodear su cuerpo, pero éste era tan alto que no alcan- @ abarcarlo con los dos brazos abiertos. Luego de palpar, decidié también él contar lo que habia apren- Les dijo: E! elefante se parece a un tambor colocade sobre gruesas patas, y esté forrado de cuero con pelo para es fue el tercer sabio, y agarré e! animal justo por , se colgé de ella y comenz6 a hamacarse como Yo sé muy bien lo que es un elefante. Es una cuerda Re y gruesa, que tiene un pincel en la punta Sirve para fHesutla que cuando volveron a casa y comenzaton a entre ellos io que habian descublerto sobre el no se podian poner de acuerdo. Cada uno estaba ente seguro de que su versién del elefante era la ofa y la quo.refiejaba fa imagen real det animal, en el de. que pudieran verlo. “Eni lo que sf coincidian los tres era en que tenfan la a de que solo habia un elefante y de que los tres san hablando de! mismo. Eso si, la percepcion queMB La vema concattion cada uno habia obtenido al palparto hacia imposible que hablaran de! mismo animal. Tanto charlaron y discutieron, que casi se pelearon. Pero a fin de cuentas, como eran los tres muy sabios, decidieron hacerse ayudar, y fueron a preguntar a otro sabio que no tenia problemas de visién y que habia tenido fa oportunidad de ver al elefante con sus propios ojos. Y entonces descubrieron que cada uno de elos tenia Fazén; pero solo una pequefia parte de razén, ya que sélo conocian del elefante la parte que habian podido tocar, pero no tenian la comprensi6n ni la imagen real del elefante, la de todo el elefante. Y comprendieron que los seres humanos no podemos estar seguros de saber algo hasta que no tengamos toda la informacion referente al tema. Solo asi podemos tener una imagen clara y precisa de las maravillosas cosas que nos rodean. (Version libre de una leyenda hindu.) o © Dar informacién LA VENTANA ‘Dos hombres, ambos muy enfermos, compartian la mis- jabitacién de un hospital. ‘A uno se le permitia sentarse en su cama cada tarde, una hora, para ayudarle a drenar el liquido de sus ones. Su cama daba a la Unica ventana que habia en icién. El otro hombre tenia que estar todo el tiempo , teniendo como tnico horizonte la pared bianca de itacién. dos pasaban todo el dia charlando, para hacerse fnpafiia y evitar los pensamientos de tristeza y miedo. aban de sus mujeres y sus familias, sus hogares, sus 3s, su estancia en el servicio militar, o de dénde ha- pasado sus ultimas vacaciones. :¥ cada tarde, mientras el hombre de la cama junto a la 1a siguiendo su rutina podia sentarse, pasaba el tiem- scribiendo a su vecino todas {as cosas que podia ver la ventana. # El hombre de fa otra cama empez6 a desear que tle fstan esas horas, en que su mundo se ensanchaba y co- vida con todas las actividades y colores del mundo or que le narraba su compafiero al mirar por la ven- ventana daba a un parque con un precioso lago. ¥ cisnes jugaban en el agua, mientras los nifios lo fan con sus cometas y al balén. Los jévenes enamora- ‘paseaban de la mano y retozaban entra flores de to- S fos colores del arco iris. Grandes arboles adornaban el120 dar venta consativa paisaje, y se podia ver en la distancia una bella estampa de la ciudad. ‘Seguin el hombre de la ventana describia todo esto con detalle exquisito, el del otro lado de la habltacién cerraba los ojos @ imaginaba lo que haria en cuanto saliese del hospital. Una tarde calurosa, el hombre de la ventana describis un desfile que estaba pasando. Aunque el otro hombre no podia oft a la banda, podia verlo, con los ojos de su mente, exactamente como lo describia el hombre de la ventana, con sus palabras emocionadas y animosas. Pasaron dias y semanas. Una mariana, la enfermera de dia entré con el agua para baharles, encontrandose el cuerpo sin vida del hombre de la ventana, que habia muerto pldcidamente mientras dormia. Llamé a los auxiliares del hospital para que se llevasen lo antes posible el cuerpo todavia caliente del hombre junto a la ventana. Tan pronto como lo consideré apropiado, el otro hombre pidié ser trasladado a la cama que estaba al lado de la ventana, La enfermera le cambié encantada y tras asegu- ratse de que estaba cémodo, salié de la habitacién, Lentamente y con dificultad, el hombre se irguié sobre el codo, para lanzar su primera mirada al mundo exterior; por fin tendria ia alegria de verto él mismo, Se esforz6 para Qirarse despacio y mirar por la ventana al lado de la cama, y la decepcién se apoderd de su rostro, pues a través del cristal solo se veia una pared blanca. EI hombre le pregunté a la enfermera que podria haber motivado a su compafiero muerto para describir las cosas, tan maravillosas que vela a través de ‘a ventana. La enfermera le dijo que no acertaba a comprender las razenes de esa forma de actuar, ya que el hombre que antes estaba en la cama junto a !a ventana era ciego y que, por tanto, ni tan siquiera podia saber que desde la ventana sdlo se vela una pared blanca. La enfermera se disculp6 porque tenfa muchos enfermos que atender, y antes de marcharse comenté: «Quiz Dar injormacicn Wb gt hombre ciego lo invent6 todo para tonerle a usted entre- ido y darle motivos para recuperarse y querer salir de la soledad de la habitacién, el hombre que ahora ja cama junto a la ventana pensaba: qué gran don nos ha dado a los hombres con la palabra, capaz de ertir en la ilusin por vivir una simple pared blanca, z de convertir en el peor de ios suplicios la narracién al més bonito de los paisajes. Una vez que se conocen las necesidades del cliente, el siguiente paso légico sera decirle al cliente cémo el producto o servicio y la empresa del vendedor van a satisfacer estas necesidades. Dicho de otra forma, habré que dar al cliente argumentos para que se decida por esta propuesta en vez de por otras alternativas que pudieran existir, ya que sobre estos argumentos el » cliente fundamentard, en parte, su decisién, «Callando es como se aprende a oir, oyendo es como se aprende a hablar, y luego, hablando, se aprende a callar.» Didgenes El objetivo de esta etapa del proceso serfa, por tanto: — Que el cliente perciba cémo Ja solucién propuesta va a satisfacer sus necesidades y le va a ayudar a conseguir sus objetivos. — Diferenciarse de 1a competencia. — Afiadir valor a la relacién con el cliente, aumentando su confianza en el vendedor y en su empresa.

La Venta Consultiva PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Venta Consultiva PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

También podría gustarte