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Gente que Trabaja

INICIATIVA
EMPRESARIAL

Tula Mendoza Farro

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.


De esta edicin:
Universidad Continental S.A.C 2013
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edicin: Marzo 2013
Tiraje: 1000 ejemplares
Autor:
Tula Mendoza Farro
Impreso en el Per - Printed in Per
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Impreso en los Talleres Grficos:
Xprinted Solucin Grfica S.R.L.
Todos los derechos reservados.
Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o
trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por
ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por
fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

NDICE
IINTRODUCCIN
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA

UNIDADES DIDCTICAS

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y EL MUNDO

11

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

11

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

11

TEMA N1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y EL MUNDO

12

1 Iniciativa Empresarial

12

2 Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)

15

TEMA N 02: PROGRAMAS Y TEORAS QUE FOMENTAN EL EMPRENDIMIENTO

29

1 Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Per y el Mundo.

29

2 Incubadoras de Empresas: Definicin, caractersticas, ventajas, tipos, fases del proceso.

30

3 Teoras del Proceso Empresarial.

30

LECTURA SELECCIONADA N 1

61

Informe Global Entrepreneurship Monitor -GEM Per 2010. Autor: Centro de Desarrollo Emprendedor de
la Universidad ESAN. Esan Ediciones. Pg.:13-15. http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/
gem_peru_2010.pdf

ACTIVIDAD N 1

35

TEMA N 03: EL EMPRENDEDOR

29

1 Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor

29

2 Casos de Experiencias Empresariales

30

TEMA N 04: OPORTUNIDADES DE INVERSIN

29

1 Tendencias y Oportunidades de Inversin

29

2 Generacin y Evaluacin de Ideas de Negocios

30

LECTURA SELECCIONADA N 2

61

Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica: Modelo de Negocio
Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin. Lima, Per. La Generacin de Ideas. Pg.
21-23.

ACTIVIDAD N 2

35

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I

35

GLOSARIO

35

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I

35

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

39

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

39

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

39

TEMA N1: PLAN DE NEGOCIOS: 1RA FASE

40

1 Plan de Negocio: Definicin, Estructura

40

2 Investigacin de Mercados. Fuentes de Informacin: Secundarias, Primarias

41

TEMA N 2: PLAN DE NEGOCIO: 2DA. FASE

48

1 Anlisis de los Competidores: Caractersticas

49

2 Anlisis FODA

50

3 Ventaja Competitiva

50

LECTURA SELECCIONADA N 1

61

Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual Cmo elaborar mi plan de negocio? Atrvete
y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.

ACTIVIDAD N 1

48

TEMA N 3: PLAN DE NEGOCIO: 3RA. FASE

48

1 Segmentacin. Definicin, Criterios. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta, Ficha Tcnica.

49

2 Estimacin del Mercado: Potencial, disponible y objetivo.

50

3 Clculo de la Demanda en unidades fsicas y monetarias

50

4 Estimacin y proyeccin de las ventas

50

LECTURA SELECCIONADA N 2

61

Caractersticas y Proceso de Segmentacin Objetivos del Tomo 7: Mercados Objetivos en Constante


Cambio de la Coleccin 12 Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica

ACTIVIDAD N 2

54

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II

35

GLOSARIO

35

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II

35

UNIDAD III: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

57

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

57

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

57

TEMA N1: PLAN DE NEGOCIOS: 4TA FASE

58

1 Anlisis de Comercializacin: Producto, Precio, Plaza, Promocin

59

2 Ciclo de Vida Estratgico del Negocio

59

3 Visin-Misin

61

4 Formalizacin y Constitucin de Empresas

62

LECTURA SELECCIONADA N 1

61

Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Coleccin 12 Pasos para el xito.
Coleccin de La Repblica.

ACTIVIDAD N 1

70

TEMA N2: PLAN DE NEGOCIO: 5TA. FASE

64

1 Proceso Productivo y Localizacin

64

2 Inversiones: Definicin, Tipos y Cronograma

65

3 Depreciaciones y Amortizaciones

64

4 Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja

65

LECTURA SELECCIONADA N 2

61

La construccin del Flujo de Caja Proyectado. Captulo 1, pginas 15-19 de Apuntes de Estudio: Ejercicios
de Evaluacin Privada de Proyectos, de Arlette Beltrn y Hanny Cueva.

ACTIVIDAD N 2

54

CONTROL DE LECTURA N 2

35

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

35

GLOSARIO

35

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

35

UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE

73

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

73

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

73

TEMA N 1: PUNTO DE EQUILIBRIO

74

1 Definicin

74

2 Clculo e Interpretacin

74

3 Grfico

75

LECTURA SELECCIONADA N 1

61

The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Captulo 8, Manejar las finanzas de su compaa,
pginas 87-95, de Collen de Baise

ACTIVIDAD N 1

54

TEMA N 2: INDICADORES DE EVALUACIN

74

1 Costo de Oportunidad

74

2 Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno

74

3 Beneficio/Costo, Perodo de Recupero

75

LECTURA SELECCIONADA N 2

61

Indicadores de Rentabilidad Captulo 3, pginas 61-67 de Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de
Inversin, de Guido Snchez Ybar.

ACTIVIDAD N 2

54

TAREA ACADMICA N 2

35

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV

35

GLOSARIO

35

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV

35

ANEXO

35

SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES

35

INTRODUCCIN

niciativa Empresarial es una asignatura de carcter


prctico, que tiene el propsito de ofrecer a los
estudiantes los conceptos bsicos del mundo del
emprendimiento y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo valorando el Perfil del
Emprendedor Continental mediante la formulacin y
evaluacin de un plan de emprendimiento partiendo
de la delimitacin de una idea empresarial con criterios
innovadores y creativos.
La primera unidad, contiene la actividad emprendedora en el Per y el Mundo y aspectos referidos a programas y teoras del proceso empresarial.
La recopilacin cuidadosa de bibliografa seleccionada
para los temas anteriores, se ha realizado del libro bsico titulado Aprendiendo a Emprender Edicin 2005
del autor Guido Snchez Ybar, Innovacin Empresarial Arte y Ciencia en la creacin de empresas Edicin
2008 del autor Rodrigo Varela V., Libro Verde El Espritu Empresarial en Europa Edicin 2003, Doing Business 2012 Per y Global Entrepreneurship Monitor
Per 2010, as como una seleccin de casos del texto
Emprende Empresa Edicin 2004 del Ministerio de
Trabajo y el texto Planejamento e Implantacao de Incubadoras de Empresas de Anprotec 2002.

Desde la segunda hasta la sexta unidad, se trata el desarrollo del Plan de Negocio, fase en la cual el estudiante inicia la elaboracin de su plan de emprendimiento
partiendo de una idea de negocio, anlisis de mercado
seguido de un anlisis tcnico, productivo, econmico y
financiero con el propsito de determinar la viabilidad
comercial y su nivel de innovacin y creatividad.
Estos ltimos, seleccionados del libro del Programa Mi
Empresa del Ministerio de Trabajo denominado Manual Cmo elaborar mi Plan de Negocio? Atrvete y
Salta Edicin 2008.
Es recomendable que los estudiantes, mantengan una
actitud proactiva de aplicacin prctica del curso en sus
actividades cotidianas, de tal forma que se logre un alto
desarrollo de sus habilidades emprendedoras mediante el desarrollo de actividades propuestas, autoevaluaciones y lecturas obligatorias complementarias de cada
tema.
Finalmente queremos agradecer, los aportes, comentarios y sugerencias que han facilitado esta compilacin,
la que estamos seguros contribuir a la motivacin del
estudiante.

Desarrollo
de contenidos

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
Diagrama

Objetivos

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Inicio

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Autoevaluacin

Distingue los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de emprendimiento empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo
valorando el Perfil del Emprendedor Continental mediante la formulacin y evaluacin de un plan de emprendimiento partiendo de la delimitacin de una idea
empresarial con criterios innovadores y creativos.
Bibliografa

UNIDADES
Recordatorio DIDCTICAS
Anotaciones
UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

El Emprendimiento Plan de Negocio: 1ra Plan de Negocio: 4ta Plan de Negocio:


- 3ra Fase
- 5ta Fase
6ta Fase

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO


UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1a y 2a Semana

3a y 4a Semana

5a y 6a Semana

7a y 8a Semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Bibliografa

10

Desarrollo
de contenidos

Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Diagrama
Lecturas
seleccionadas

Inicio

Lecturas
seleccionadas

Diagrama
Recordatorio

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
Actividades

Autoevaluacin

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD


Objetivos
Glosario

Inicio
Bibliografa

CONTENIDOS

Desarrollo
de contenidos
Recordatorio

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Actividades

EJEMPLOS

Autoevaluacin

ACTIVIDADES

Anotaciones

Glosario

AUTOEVALUACIN
Bibliografa

BIBLIOGRAFA

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES


Objetivos

Inicio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS

Tema N 1: La Actividad
Emprendedora
en el Per y
Desarrollo
Actividades Autoevaluacin
deel
contenidos
Mundo
1 Iniciativa Empresarial
2 Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
Lecturas N 2:Glosario
Bibliografa
Tema
Programas
y
seleccionadas
Teoras que fomentan el
Emprendimiento
1 Instituciones que contribuyen al desarrollo empresaRecordatorio
Anotaciones
rial en el
Per y el Mundo.
2 Incubadoras de Empresas:
Definicin, caractersticas,
ventajas, tipos, fases del
proceso.
3 Teoras del Proceso Empresarial.
Lectura Seleccionada N
01: Informe Global Entrepreneurship Monitor -GEM
Per 2010. Autor: Centro
de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN.
Esan Ediciones. Pg.:13-15.
http://www.esan.edu.pe/
publicaciones/2012/03/06/
gem_peru_2010.pdf.
Tema N 3: El Emprendedor
1 Mitos del Empresario y
Perfil del Emprendedor
2. Casos de Experiencias
Empresariales
Tema N 4: Oportunidades de
Inversin
1 Tendencias y Oportunidades de Inversin
2. Generacin y Evaluacin de
Ideas de Negocios
Lectura Seleccionada N 2:
La Generacin de Ideas de
Negocios. Capitulo 3, pginas
21-29 del Tomo 3: Modelo
de Negocio de la Coleccin
12 Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica.
ca. Lima. 2009. pp. 158-161.
Autoevaluacin N 1

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1 Reconocen la importancia 1. Reflexiona sobre la importancia de la Actividad Emdel emprendimiento en


prendedora en todo espacio
el proceso de la economa
humano.
emergente en el Per y el
mundo mediante el anli- 2. Reflexiona y mide su potensis de las estadsticas de la
cial para ser empresario.
actividad
emprendedora
(GEM) en el Per con respecto a los ndices mundiales (Doing Business).
2. Valoran el Rol de las Incubadoras Empresariales e
Instituciones como agentes
del crecimiento sostenido..
Actividad N 1:
Elabora un resumen de las
diferentes teoras del proceso
empresarial, a partir dela observacin de vdeos de experiencias empresariales.
3 Identifican y valoran las caractersticas perfil del emprendedor.
4. Reconocen el aporte de las
iniciativas
empresariales
mediante casos de experiencias empresariales.
Actividad N 2:
Desarrollan el macro y micro
filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con el
propsito de presentar la idea
clasificada.
Control de Lectura N 1:
Cuestionario con preguntas
abiertas sobre los Temas 1, 2,
3 y 4 de la Unidad I, que el
estudiante debe enviar por el
aula virtual.

Bibliografa

11

12

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
TEMA 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PER Y EL MUNDO
Anotaciones

1 INICIATIVA EMPRESARIAL
Se considera la iniciativa empresarial como una combinacin entre iniciativa,
innovacin y clculo del riesgo, adems de la determinacin de las oportunidades
del mercado, la movilizacin de recursos y la gestin eficaz de los mismos para crear
empresas socialmente responsables, viables y productivas. 1
Tambin se entiende como Iniciativa Empresarial a la actitud y capacidad para
innovar y tomar iniciativas. 2
El trmino se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y econmicas diseadas para resolver problemas, dar respuesta a las necesidades y proporcionar
bienes y servicios.
2 INFORMES DE ACTIVIDAD EMPRENDEDORA (GEM, DB)
2.1 Informe Global Entrepreneurship Monitor
2.2 .1 Definicin
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de investigacin de mayor envergadura en el mbito mundial sobre el proceso emprendedor y su contribucin al desarrollo econmico de los pases. Fue
concebido en 1997 por Michael Hay, de la London Business School, y Bill
Bygrave, del Babson College.
En el ao 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple 12
aos investigando el fenmeno emprendedor y su relacin con el bienestar econmico. A la fecha, es el estudio sobre emprendimiento de mayor
envergadura en el mbito mundial. Concebido en 1997 y realizado por
primera vez en 1999 con solo 10 pases participantes, hasta el 2010 el
Proyecto ha incluido la participacin de ms de 80 economas. Para este
ao, se ha encuestado a ms de 175 mil personas en 59 naciones, muestra
que constituye la ms grande y diversa (en trminos econmicos y geogrficos) en lo que va del Proyecto. Estas naciones representan el 52% de
la poblacin del planeta y el 84% del PBI mundial (IMF, 2010).
El GEM 2010 muestra que, en las economas analizadas, cerca de 110
millones de personas entre 18 y 64 aos participaron activamente en la
creacin de un negocio. Otras 140 millones estaban dirigiendo negocios
nuevos con menos de 3 aos y medio de antigedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones de personas estaban involucradas en lo que
el GEM define como actividad emprendedora en fase temprana. De estas
personas, se estima que 63 millones esperaban contratar a por lo menos
cinco empleados en los prximos cinco aos, y 27 millones haban previsto la contratacin de veinte o ms empleados dentro de cinco aos.
Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa emprendedora
para el crecimiento del empleo en todo el mundo.
2.2.2. Objetivos
Medir en qu grado vara el nivel de actividad emprendedora entre los
distintos pases del entorno GEM.

1 Phttp://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/289/GB.289_ESP_1_span.pdf
2 Idem a 1.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad emprendedora de los pases.

Identificar las polticas nacionales que permitan mejorar el nivel de la


actividad emprendedora.
Recordatorio
2.2.3. Proceso Emprendedor

FUENTE: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
EA travs de las medidas del GEM, podemos entender qu personas (y
quines no) estn participando en un emprendimiento. El GEM comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente registrados
como a aquellos que llevan adelante negocios informales. Estas empresas
no registradas pueden concentrar hasta el 80% de la actividad econmica en los pases en desarrollo (The World Bank, 2010).
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser conducidos a emprender por necesidad, es decir, la bsqueda del autoempleo cuando no hay ninguna otra opcin de trabajo. O, por el contrario,
sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de mantener o mejorar
sus ingresos, o para aumentar su independencia. El GEM, por lo tanto,
evala tambin las motivaciones de los emprendedores.
El GEM, adicionalmente, mide las aspiraciones. Estas aspiraciones pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o por la
bsqueda de clientes ms all de las fronteras nacionales. Tambin pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual contribuye en forma
ms significativa a la creacin de empleo en las economas.
Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por sus
propias percepciones acerca de cmo iniciar un negocio sino tambin
por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera las actitudes
que representan el clima de emprendimiento en una sociedad. Los emprendedores deben estar dispuestos a asumir riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de oportunidades que los rodea, as
como sobre su capacidad para iniciar un negocio y el valor de hacerlo.
Al mismo tiempo, ellos necesitan clientes que estn dispuestos a comprarles, proveedores dispuestos a abastecerlos y familias e inversionistas
dispuestos a apoyar sus esfuerzos.

Anotaciones

Bibliografa

13

14

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

Incluso las percepciones positivas de la sociedad hacia el emprendimiento pueden estimular indirectamente esta actividad.
Anotaciones

2.2 Informe Doing Business


2.2 .1 Definicin
El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora desde el
ao 2003 para medir las facilidades y oportunidades para hacer negocios
en 183 economas del mundo. Este ranking mide indicadores de todo el
ciclo de vida de un negocio, desde su creacin, y obtencin de licencias,
pasando por su gestin (pagar impuestos, obtener crditos, importar/
exportar, comprar propiedades), hasta su eventual liquidacin. 3
Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por un lado, indicadores legales, tales como la proteccin de inversores o los derechos
de acreedores y prestamistas, que se analizan tomando como base las
leyes y regulaciones codificadas. Doing Business otorga mayor puntuacin en algunas reas que regulan ms en los derechos de propiedad o
de los inversores, por ejemplo si se establecen unos requisitos de divulgacin ms severos para las transacciones entre partes vinculantes. Por
otro lado, indicadores de tiempo y movimiento, tales como la apertura
de una empresa, el registro de propiedades y el manejo de permisos de
construccin, que miden la eficiencia y complejidad de las regulaciones
para alcanzar un objetivo regulatorio. Se analizan los procedimientos,
el tiempo y el costo para completar un trmite desde el punto de vista
del empresario. Los procedimientos son interacciones de la empresa con
terceros, tales como organismos gubernamentales. Las estimaciones de
costo se registran tomando como base las tarifas oficiales.
2.2 .3 Mejoras Registradas
Entre las mejoras registradas entre el perodo 2012 y el perodo 2011,
podemos observar en la siguiente figura:

FUENTE: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboracin: Tula Mendoza Farro.

3 Fuente: http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

FUENTE: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboracin: Tula Mendoza Farro.

TEMA 2: PROGRAMAS Y TEORAS QUE FOMENTAN EL EMPRENDIMIENTO


1 INSTITUCIONES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO EMPRESA-

RIAL EN EL PER Y EL MUNDO


Conjunto de mecanismos que desarrolla una Institucin con el objetivo de promover e impulsar el desarrollo de iniciativas empresariales que contribuyan al crecimiento y desarrollo econmico de una localidad. Ejemplo: COFIDE (Corporacin
Financiera de Desarrollo S.A.), CITEs (Centros de Innovacin Tecnolgica), Municipalidades, Centros de Emprendimiento de algunas Universidades, ONGs (Organismo No Gubernamental), entre otros.
2 INCUBADORAS DE EMPRESAS
2.1 Definicin
Es un mecanismo de apoyo a emprendedores que facilita la creacin de empresas mediante servicios integrales de articulacin y acompaamiento empresarial
para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de negocios.
2.2 Caractersticas
Tiempo de permanencia mxima en la incubadora: no mayor de 3 aos
Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales, municipalidades u organizaciones privadas.
Apoyo legal, comercial, financiero y tecnolgico.
Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del mercado.
Apoyo administrativo a travs de servicios de fotocopias, telfono, sala de reuniones, computacin, fax y recepcin de mensajes.
2.3 Ventajas
Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como resultado de
actividades de promocin empresarial de las universidades.
Los ndices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de empresas
es mucho menor de lo que sera en otras circunstancias
Generacin de sinergias y articulaciones comerciales con el apoyo de las
experiencias de otros empresarios incubados.
Acceso a servicios comunes tales como servicios administrativos, contables, de
mercadeo, asistencia especializada y lo que es ms importante, la formacin
empresarial.

Bibliografa

15

16

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

Se pueden promocionar estrategias de asociatividad y clster de empresas.


2.4 Tipos
Anotaciones

Por los servicios que se ofrece:


Intramuros
Cubculos, computadores, conexiones, secretaria y servicios de administrativos, espacios comunes (salas de reuniones, de eventos), servicios bsicos y
servicios complementarios (impresin, scanner, fotocopias, biblioteca, etc.)
Extramuros
Conexiones de red y telfonos, Plataforma de servicios On Line (capacitacin y seguimiento), administrados de la plataforma.
Por la naturaleza del negocio:
Tradicionales
Restaurantes, servicios de hospedaje, turismo, educacin, etc.
Sector econmico
Agroindustriales, agrcolas, pecuarios, artesana, etc.
Tecnolgicos
Baja intensidad, mediana intensidad, alta intensidad de tecnologa
2.5 Fases4
Por los servicios que se ofrece:

3 TEORAS DEL PROCESO EMPRESARIAL5


Entre las principales teoras podemos mencionar:
A. Teora de Albert Shapero (Momento Empresarial)
Shapero, para darle ms solidez a su teora, se aleja del anlisis del empresario
en s y aborda un sistema que l denomina evento empresarial, y hace de
ste la variable dependiente y deja como independientes al individuo o grupo
empresarial y a los factores sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que afectan el proceso de formacin de una empresa. Operacionalmente,
indica que el evento empresarial est marcado por las siguientes caractersticas:

Toma de iniciativa: la decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo


la oportunidad de empresa.

Acumulacin de recursos: el proceso de determinar las necesidades, conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos financieros y tecnolgicos
necesarios.

Administracin: la capacidad de dar una organizacin y una direccin (gerencia) a la nueva empresa; o sea, aquellos que toman la iniciativa la convierta en realidad.

Autonoma relativa: la libertad de los empresarios para tomar decisiones


sobre el funcionamiento de la organizacin.

Toma de riesgos: la disposicin para enfrentar las recompensas o las prdidas que la empresa produzca.

4 Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005


5 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Shapero, presenta dos grandes percepciones que interactan entre s y producen, como efecto final, la decisin de cambio de la trayectoria vital, dando
origen al proceso empresarial. Obsrvese la siguiente Figura 4:
Figura 4: Modelo de Shapero

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.


Elaboracin: Tula Mendoza Farro.
a. La percepcin de deseabilidad o de gusto- por el evento empresarial es una
expresin de valores culturales, de conductas adquiridas a lo largo del proceso
formativo. En definitiva, genera un refuerzo o una negacin de actitudes y direcciones en la vida de las personas y las hace pensar, o no, en la posibilidad de
ser empresario; es decir, de cambiar su trayectoria vital. ste es el primer gran
interrogante que el empresario en potencia debe responder. Si el ser empresario
realmente lo atrae y lo anima, estar dispuesto a hacer todo el trabajo requerido
para lograrlo; y si, por lo contrario, el ser empresario no despierta todas las pasiones, deseos, gustos, ambiciones, excitaciones, etc., lo mejor es que no lo intente.
b. La percepcin de factibilidad, que surge del anlisis detallado dela oportunidad
de la empresa y del plan de empresa, es ms cuantitativa y racional que la percepcin de deseabilidad pero, sorprendentemente, hay un proceso permanente de
refuerzo mutuo. Slo aquellas personas con una percepcin favorable y proactiva hacia el ser empresario, se comprometern de manera vivaz con el anlisis de
la oportunidad y de empresas, tender cada da ms a percibir la opcin empresarial como algo llamativo e interesante.
B. Teora de Ronstadt (carrera empresarial)6
Para Robert Ronstadt, la unidad de anlisis no es slo la empresa en s, ni el
empresario propiamente dicho, ni el ambiente en el que se desenvuelve la
empresa; la verdadera unidad de anlisis es el complejo denominado carrera
empresarial, en la que intervienen muchas empresas, varios empresarios y diversos ambientes.
La perspectiva empresarial est constituida por la capacidad para evaluar varias reas bsicas en diferentes dimensiones con el propsito de relacionar esas
evaluaciones con los objetivos de su carrera empresarial sobre el corto y largo
plazo.

6 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V

Bibliografa

17

18

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

Los empresarios deben evaluar su posicin, tomar las decisiones y llevar a cabo
las acciones requeridas mediante:
Anotaciones

a. La identificacin de los factores relevantes en tres reas: la de la empresa,


la del empresario y la del entorno.
b. La evaluacin de estos tres factores mediante consideraciones cualitativas,
cuantitativas, estratgicas y ticas.
c. La relacin que existe entre las evaluaciones y el momento particular de su
carrera empresarial.
d. La Figura 5 permite observar que este proceso es continuo, interrelacionado y simultneo a lo largo de la vida de cada empresario y de cada empresa;
o sea, a lo largo de la carrera empresarial.
e. Las evaluaciones nos e deben hacer para cada rea individualmente, sino
integralmente.
Figura 5: Modelo de Ronstadt

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas- Rodrigo Varela V.


C. Teora de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7
Para Jeffrey Timmons, propone los principales rectores:
El proceso se inicia con la deteccin de una oportunidad; no es dinero ni
redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de empresa. La gran mayora de las
oportunidades genuinas para la creacin de una empresa son mayores que
el talento, la capacidad y los recursos disponibles por el equipo de trabajo
en el punto de partida.
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es dinmico y cambiante. El plan de empresa provee el mecanismo
de comunicacin que permite operar en ese entorno dinmico las fuerzas:
oportunidad, recursos y equipo. El lder empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuacin del xito (riesgo versus recompensa), la cual
cuenta siempre con los factores de ambigedad e incertidumbre que produce el riesgo. La creatividad es la herramienta bsica en esta zona.

7 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

Veamos ahora sus elementos:

Lecturas
seleccionadas

a. La oportunidad empresarial. La primera gran habilidad del empresario es


la de ser capaz de identificar rpidamente si la idea tiene potencial de xito
empresarial y decidir cunto tiempo y esfuerzo invertirle.
Recordatorio
b. Los recursos., si bien son necesarios no son lo primero que hay que tener
para lograr el xito empresarial; pensar en dinero en primer lugar es un
gran error.
c. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de la empresa. Los inversionistas lo miran como parte esencial de la organizacin. Un
respetado inversionista en empresa de riesgo indicaba: Prefiero un equipo
empresarial clase A con una oportunidad de empresa clase B, a un equipo
empresarial clase B con una oportunidad de empresa clase A.
Figura 6: Modelo de Timmons

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas- Rodrigo Varela V.


D. Teora de Gibb (motivacin y determinacin)8
Alan Gibb, propone los componentes bsicos en el desarrollo de una nueva
empresa:
El componente motivacin y determinacin se relaciona con todo el concepto de factores culturales y de entorno que apoyan o dificultan el proceso
de inicio de una nueva empresa. Aspectos como el apoyo que se pueda obtener de la familia, de los socios, de las entidades de apoyo; la actitud de la
sociedad frente al proceso empresarial; los objetivos personales; las polticas
de gobierno; las facilidades para el establecimiento de la empresa; los logros
que a lo largo de su carrera ha alcanzado el empresario, sus experiencias y,
sobre todo, su compromiso integral en el proceso empresarial son elementos fundamentales.
El componentes idea y mercado refleja la existencia y la validez de una
idea al cotejarla en el mercado con los clientes y la competencia. Es el concepto de viabilidad del modelo de empresa que se est manejando.

8 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

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EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

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Anotaciones

Bibliografa

19

20

Actividades

Autoevaluacin

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Bibliografa

Anotaciones

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

El componente recursos hace referencia a la capacidad que se tenga de


integrar y asignar todos los recursos de todos los tipos, en el momento n que
sean requeridos por la empresa. Aqu se establece relacin con recursos humanos, tecnolgicos, naturales, financieros, de informacin de contactos,
fsicos, etc.
El componente habilidades se conecta con el concepto de conocimientos,
valores, aptitudes, actitudes, competencias que tanto el empresario como el
equipo empresarial deben tener para poder llevar al xito su iniciativa.
Figura 7: Modelo de Gibb

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas- Rodrigo Varela V.


E. Modelo de Varela (6 Etapas)9
Este modelo se basa en la identificacin de una serie de etapas que el empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su empresa en funcionamiento.
Este modelo reconoce, que al igual que el modelo de Timmons, Ronstadt, Shapero y Gibb, el papel central que debe desempear el empresario lder del
proceso, y los factores de entorno y de cultura que afectan el empresario y a la
empresa.
1. Etapa motivacional (gusto)
Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u otra, afectan la decisin que la persona debe tomar sobre si su plan de carrera incluye
o no la estrategia de crear una empresa.
2. Etapa situacional (oportunidad)
Se relaciona con todos los procesos de observacin, percepcin, investigacin y estudio del entorno que lo rodea para iniciar el proceso de deteccin,
configuracin, evaluacin y estructuracin de la oportunidad de empresa.

9 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

3. Etapa de decisin (Decisin)

Lecturas
seleccionadas

Tiene que ver con la decisin final personal de acometer el proceso de


transformacin de la idea de empresa en la oportunidad de empresa. Implica definir los trminos de referencia de la elaboracin de un plan de emRecordatorio
presa, asignar recursos para la elaboracin del mismo y conformar el primer
grupo empresarial.
4. Etapa analtica (plan de empresa)
Es el proceso de investigacin y de conocimiento que permite la elaboracin de un plan de empresa integral, con metas, objetivos y estrategias apropiadas para lograrlo.
5. Etapa de recursos (recursos)
Tiene que ver con el proceso de conseguir, en efecto, los recursos para el
desarrollo de la empresa, sean stos financieros, tecnolgicos, humanos, informticos, fsicos o de cualquier otra ndole.
6. Etapa operativa (gestin)

Diagrama

Desarrollo
de contenidos

Se refiere al nacimiento, al inicio de la operacin de la empresa, a la implementacin de todas las estrategias, a la revisin permanente de metas y
estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder garantizar los procesos
de supervivencia
y crecimiento, a la identificacin de nuevas oportunidades,
Objetivos
Inicio
a la aplicacin del espritu empresarial para sembrar el clima y la cultura de
la organizacin.
Actividades

Autoevaluacin

LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas
seleccionadas

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Bibliografa

Universidad ESAN Centro de Desarrollo Emprendedor. Global Entrepreneurship


Monitor: Per 2010. Universidad ESAN, 2012. Primera Edicin. Lima, Per. Resumen
Ejecutivo. Pg. 13. p122. 10
Recordatorio

Anotaciones

En el 2010, el Per increment su nivel de actividad emprendedora y alcanz un ndice TEA de 27.2%. Se convirti as en el stimo pas en el mundo, y el primero entre
las Economas basadas en eficiencia, con mayor ndice de actividad emprendedora en
etapa temprana.
El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,
mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el ratio
TEA oportunidad/TEA necesidad se increment de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el 2010, con
lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en aos anteriores.
En el 2009, la mayora de emprendimientos en etapa temprana se registr en el sector
orientado al consumidor final (62%) y en el sector transformacin (22%), a los que
siguieron los sectores con actividades extractivas (8%) y de servicios a empresas (8%).
Entre las actividades con mayor participacin de emprendedores, destacan las de comercio minorista, hoteles y restaurantes, con 58% de los emprendimientos.
Por otro lado, el Per tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El ndice
de descontinuacin de negocios fue de 9.3%para el 2010, aunque el 24% de los emprendedores que haban descontinuado un negocio refiri que este sigui operando,
mientras que el 9% mencion que sigui funcionando pero en actividades diferentes.
Los principales motivos de descontinuacin fueron: la rentabilidad del emprendimien-

10 Fuente: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf

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Anotaciones

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UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

to (34%), los motivos personales (29%), y la dificultad para conseguir financiamiento


(22%).
Anotaciones

En el 2010, los emprendedores peruanos en etapa temprana que respondieron a la


encuesta invirtieron en total alrededor de5023,071 de dlares, lo que significa un promedio aproximado de 10,825 dlares por negocio. Asimismo, el 50% de los emprendimientos se inici con un monto de inversin de 3,180 dlares. El aporte proveniente
delos recursos propios del emprendedor fue en promedio de 3,902 dlares, y en el
62.8%de los casos este monto constituy el total de la inversin.
Aproximadamente el 14% de las personas entrevistadas manifest haber apoyado econmicamente la puesta en marcha de un negocio ajeno en los tres ltimos aos.
En total, la inversin informal en el Per ascendi a 383,636 dlares, con una inversin
promedio de 1,375 dlares. El 74% de los inversores informales apoy a familiares directos e indirectos; solo el 2% invirti en negocios de desconocidos que consideraron
atractivos.
En el Per, 25 de cada 100 mujeres estn involucradas en un emprendimiento en etapa
temprana; el TEA femenino es el ms alto en su grupo y el stimo en la serie GEM. Por
otro lado, la edad promedio de los emprendedores en etapas iniciales es de 35.9 aos,
mientras que la mayor parte de emprendedores (57%) tiene entre 25 y 44 aos. El
mayor porcentaje de emprendedores tiene educacin secundaria concluida (33%),otro
porcentaje importante (17%) tiene educacin tcnica completa, pero son los niveles
tcnico y universitario donde se encuentra proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relacin con no emprendedores.
En relacin con los ingresos, el 60% de emprendedores pertenece al tercio de la poblacin con ingresos ms altos; el 29%,al tercio con ingresos medios; y el 11%, al tercio
con menores ingresos. El 58% de los emprendedores se reconoce auto-empleado en
su negocio. Es decir, el nivel de ingreso familiar se est desplazando lentamente hacia
montos mayores, pero an se mantiene un alto componente de negocios de subsistencia. En cuanto a las percepciones y actitudes en relacin con el emprendimiento,
en general la poblacin peruana muestra actitudes favorables en una proporcin que
est entre las ms altas del mundo. As, en el Per el 71% de los encuestados afirma,
independientemente del sexo y la edad, ver buenas oportunidades de negocios para los
prximos6 meses y, mejor aun, un 77% cree ser capaz de explotarlas. Solamente el 34%
delos encuestados que percibe buenas oportunidad es de negocio en la zona donde vive
no pondra un negocio por miedo a fracasar.
Asimismo, los indicadores de valoracin del emprendimiento por parte de la sociedad
peruana son altos y mayores que el promedio de su grupo. El 77% de los encuestados
piensa que la sociedad peruana valora a quienes ponen un negocio exitoso, el 81%considera que los medios realizan una buena cobertura del sector y el 82% de los entrevistados cree que la mayora de peruanos considera el poner un negocio como una buena
opcin de carrera.
Respecto de la creacin de empleos, el 31%de los emprendimientos proporciona empleos a su propietario, pero el 23% delos emprendedores en etapas iniciales cree que
podr incorporar a su empresa hasta a19 empleados; y el 6%, que podr incorporara
ms de 19.
Por otro lado, el 42% de los emprendedores en etapa temprana son innovadores en trminos de introduccin de nuevas combinaciones producto/mercado (el 36%introdujo
productos desconocidos para sus potenciales clientes y el 49% ingres a mercados con
poca o ninguna competencia),pero solo el 13% utiliza la tecnologa ms nueva disponible, mientras que el 9%espera expandir su mercado con uso de nueva tecnologa y
nicamente el 8% de los emprendimientos espera que por lo menos25% de su cartera
de clientes se encuentre o resida en el extranjero.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

En cuanto al contexto emprendedor, en comparacin con el ao anterior, en el 2010 los


expertos peruanos han mostrado un ligero aumento en sus calificaciones para 7de las
12 categoras estudiadas (polticas gubernamentales relacionadas a burocracia e impuestos, educacin emprendedora a nivel de educacin primaria y secundaria, transRecordatorio
ferencia en investigacin y desarrollo, acceso a infraestructura comercial y profesional,
dinamismo del mercado interno, barreras de entrada al mercado interno y acceso a la
infraestructura fsica), mientras que en 4 categoras han reducido sus valoraciones (polticas gubernamentales concretas relacionadas a prioridad y apoyo al emprendimiento,
programas gubernamentales de apoyo al emprendimiento, educacin emprendedora a
nivel de educacin superior, profesional y universitaria, y apoyo de la sociedad y normas
sociales y culturales), y en una de ellas no ha habido variacin (entorno financiero relacionado con el emprendimiento).
Como en el ao anterior, los expertos nacionales manifiestan que las principales EFC
que estimulan el emprendimiento continan siendo: el clima econmico, las normas
sociales y culturales que apoyan socialmente al emprendedor y la apertura del mercado
interno. Mientras que entre las principales EFC que limitan el desarrollo del emprendimiento se cuentan: la escasez de polticas gubernamentales concretas que prioricen y
apoyen el emprendimiento, un entorno financiero inadecuado y las deficiencias sobre
educacin emprendedora.
Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Actividades

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seleccionadas

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Inicio

ACTIVIDAD N 1
Autoevaluacin

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TEMA 3: EL EMPRENDEDOR
1 MITOS DEL EMPRESARIO Y PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Anotaciones

Mitos del Empresario


A. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas
B. Los empresarios nacen, no se hacen
C. El empresario clsico o puro
D. Todo lo que necesita es dinero
E. Al empresario le falta preparacin
F.

Los empresarios son fracasados

G. Todo lo que se necesita es suerte


H. Con la primera empresa me enriquezco
I.

La mayora de las empresas fallan rpidamente

J.

Slo los experimentados pueden ser empresarios

K. La situacin del pas no permite crear empresas


L. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnologa
avanzada
M. Mi status profesional se rebaja por ser empresario
N. El empleo es seguro, las empresas no
O. Mi profesin no es para formar empresas
P.

Slo es empresario el que tiene una empresa grande y que da dinero

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Anotaciones

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Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

Perfil del Emprendedor


1.1. Emprendedor
Anotaciones

Emprendedor es aquella persona que ve lo mismo que todos los dems


pero, a diferencia del resto, decide hacer algo al respecto (Bilinkis, 2008).
1.2. Caractersticas del Perfil del Emprendedor
A. Posee una autoestima alta
B. Preocupado por la creatividad, innovacin, eficiencia y calidad
C. Genera una cultura de ahorro
D. Busca siempre Oportunidades
E. Es un trabajador responsable
F.

Tiene capacidad para planificar y organizar

G. Es persistente, perseverante y luchador


H. Asume riesgos calculados
I.

Tiene visin de futuro positiva y realista

J.

Es generador de redes de apoyo

2 CASOS DE EXPERIENCIAS EMPRESARIALES


CASO EMPRESA: HOJOTAS A MANO
Hojotas a mano se inici como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a amigos
y familiares en ocasiones especiales, tomando como base el papel hecho a mano
con aplicaciones de flores secas.
Ellos fueron los que me incentivaron a vender, ya que no exista en el mercado producto parecido para regalar, ya que el papel mostraba mucha sensibilidad por ser
hecho completamente a mano desde el papel por sus aplicaciones de flores secas
naturales y por ser ecolgico hasta el producto terminado.
A la par, aquella poca estaba en la Universidad, y necesitaba una idea de negocio
para desarrollar luego un proyecto de inversin; tuve la genial idea de desarrollar
el producto que estaba empezando a crecer.
El proyecto fue muy reconocido y me invitaron a participar de la incubadora de
empresas de la Universidad, ah me asesoraron con el estudio de mercado del proyecto.
Al finalizar la Universidad, conoc al que sera mi socio, y desde esa fecha hasta hoy,
empezamos a poner en prctica este proyecto con un pequeo capital, introducimos al mercado local las tarjetas navideas y de saludo para toda ocasin, fabricadas
de una manera rustica, usando las licuadoras, ollas, recipientes y dems materiales
de uso domstico para hacer el papel, que encontrados en las casas de nuestros
padres, detalles que nos causaban problemas.
Nos dimos con la sorpresa que nuestras tarjetas tuvieron muy buena acogida, llegamos a la conclusin que tuvieron esta aceptacin por que cuidamos cada detalle
en el proceso de produccin y porque son productos ecolgicos reciclados hechos
a mano.
Por la demanda obtenida en el mercado local, decidimos ingresar a un nuevo mercado (Lima) con mayor variedad de productos como lbumes, agendas, portarretratos, entre otros y nos dimos con la grata sorpresa que tambin tuvo muy buena
acogida.
Ingresamos a un nicho de mercado donde valoran productos hechos a mano como
son galeras de arte, tiendas exclusivas de regalos y artesanas como:

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

Caf Britt Aeropuerto

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Recordatorio

Anotaciones

Originalia Monterrico, La Molina


El Porongo Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Chacarilla
Indigo San Isidro, Cuzco
Hoteles Casa Andina Cuzco
Expresiones Miraflores
Cuy Art Craft Miraflores, entre otros
Tambin empezamos como proveedores de papel, productos exclusivos corporativos, personalizados para importantes empresas a nivel nacional.
Por la demanda, ampliamos nuestro taller, y contratamos personal ya que no podamos abastecernos por la demanda de los productos; los capacitamos en cada
proceso de produccin para desarrollar productos de calidad.
Tambin, tuvimos la suerte de participar en ferias importantes en nuestro pas,
donde conocimos importadores de todo el mundo, los cuales ahora son nuestros
clientes.
Este es nuestro tercer ao consecutivo de exportacin, enviamos variedad de productos a clientes en Nueva York.
Tambin, estamos comprometidos en crear conciencia ecolgica, llevando en cada
producto sensibilizacin, cuidando nuestro ambiente reciclando papel para crear
arte ecolgico.
Seguimos en la bsqueda de nuevos mercados extranjeros que valoren este potencial, siempre cuidando la lnea de hecho a mano.

TEMA N 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIN


1 TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES DE INVERSIN
1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difciles de encontrar. Adems,
las oportunidades se disfrazan de problemas. Los emprendedores trascienden
los problemas. Las oportunidades deben ser identificadas y aprovechadas por el
emprendedor. El trabajo ms importante del emprendedor es buscar oportunidades de negocios11
2. Tendencias sobre la estructura poblacional:

Poblacin ms madura.

Ms pobres.

Reduccin dramtica de poblacin rural.

Desaparicin de poblacin analfabeta.

Disminucin de catlicos.

Reduccin de las aversin al riesgo

3. Tendencias sobre la forma de vivir:

Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser mucho ms rpido.

Productos ms prcticos. Una presentacin para cada necesidad.

11 Fuente: Adaptado del Libro Grandes Negocios para Pequeos Empresarios Autor: Guido Snchez Ybar

Bibliografa

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Actividades

Autoevaluacin

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Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern mejor

La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar.

El mejor consuelo ser el colchn.

Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn sus

aprovechados
Anotaciones

actividades diarias.
4. Las nuevas necesidades esenciales:

La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar.

El mejor consuelo ser el colchn.

Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn sus


actividades diaria

5. Buscar oportunidades:

Una necesidad nueva no atendida an

Una necesidad atendida en forma inadecuada

La mejora de una empresa ya existente

Una actividad nueva siempre requiere de actividades complementarias

Aparicin de una tecnologa nueva

Un nuevo uso para una tecnologa existente

Cambios de hbito

2 GENERACIN Y EVALUACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Idea Empresarial
La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus
capacidades imaginativas, creativas, de invencin y de innovacin a una perspectiva de empresa; cuando empieza a asociar esa idea con mercados, clientes,
tecnologas, recursos, contactos, etc.12
Figura 8: Identificacin de la Idea de negocio

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial
de la UNMSM 2012.

12 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Pg. 270. Autor: Rodrigo Varela
V.

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

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Lecturas
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Recordatorio

Anotaciones

Segn diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de negocio mediante dos pasos:
Paso 1: Generacin de ideas de negocios
Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas:
a. Lluvia de ideas.- despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo, que
consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen a tu mente.

b. Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que emplea
ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su negocio; por ello necesita reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas. Tal
vez t puedas sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas.
c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catlogos, revistas comerciales, peridicos, entre otros, que puedan ayudarte a encontrar ideas de negocios.
d. Habilidades y pasatiempos: quiz eres bueno diseando. Entonces, segn tu vocacin, puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa. Muebles, interiores, publicidad, etc.
e. Recursos naturales locales: estos son una fuente donde encontrar buenas ideas
de negocios. Identifica qu recursos estn disponibles en forma abundante en
el mar, la tierra, las plantas, los ros, etc.
f. Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de las
cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres R del medio ambiente: reciclar,
reusar y reducir para generar ideas de negocios.
g. Ferias de exposicin y venta de productos: estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y cul
es su demanda en el mercado.
h. Bsqueda de informacin en internet: puedes consultar en diversos sitios de
internet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios.
Paso 2: Identificacin de la mejor idea de negocio mediante la tcnica de macro y
micro filtro.
A travs de la tcnica de Macro Filtro, se puede evaluar cinco ideas seleccionadas
de la lluvia de ideas, se comparan y evalan ante criterios de mercado, demanda,
producto, ganancias, etc. La evaluacin es marcando con una x en una casillero
si en el caso de cumplirse. Y las tres ideas de mayor puntaje con respuesta Si pasan a la evaluacin de Micro Filtro, donde slo se comparan las tres ideas y se elige
finalmente una, tras la evaluacin (5, 4, 3, 2, 1) de otros criterios ms especficos.
La idea de mayor puntaje, ser la idea seleccionada.

Bibliografa

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28

Inicio
UNIDAD I:Objetivos
EL EMPRENDIMIENTO

Actividades

Autoevaluacin

Diagrama

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Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

LECTURA SELECCIONADA N 2
Anotaciones

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

Gmez-Garca Palao Vicent. 12 Pasos para el xito Coleccin de La Repblica:


Modelo de Negocio Tomo 3. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edicin. Lima,
Per. La Generacin de Ideas. Pg. 21-23.
Recordatorio

Anotaciones

La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, inventivas e innovadoras a una perspectiva de negocio y
empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa, recursos, contactos, etc.;
y lo hace con una intencionalidad especfica de establecer un negocio.
La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de otorgar el valor econmico a las
ideas, es empezar a revisar, realmente, la idea con una concepcin concretada de negocio, es ver en el futuro una luz.
Generar ideas de negocios, es una condicin necesaria en el proceso empresarial, pero,
como se ver ms adelante no es suficiente. Para empezar a construir y operar un negocio productivo, se requieren algunos elementos para estar listos.
En el proceso de generacin de ideas de negocios, el empresario incipiente necesita
proceder con elementos que le permitan identificar sus ideas de negocios:
Debe asumir que hay lugar para el cambio y que el mundo puede ser diferente de lo
que es hoy.
Debe pensar con la idea de que los problemas taren oportunidades de mejoramiento,
y que estos son el momento preciso para iniciar un cambio productivo que otros estn
esperando, deseando o necesitando.
Debe actuar con espritu de aventura que en el sentido que en el desarrollo de su idea
de negocio no hay un mapa claro, la brjula a veces no indica del todo el norte, a veces
gira sobre s misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos.
Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y algn conocimiento de lo que
busca, antes de salir a desarrollar la idea de negocio.
Adems de estas actividades y conocimientos, el empresario necesita algunas herramientas, como se sugiere a continuacin:

Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos, pensar en


el futuro, imaginarse lo que viene, e identificar barreras y caminos que estn ms
all de su lugar, ver lo que nunca ha visto, ver en grande para luego deducir.

Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeos, y que puedan
ser importantes, que lo habiliten a poner topes y pequeos detalles, ver pequeo
para luego magnificar aspectos.

Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ngulos con tonos, con
variantes, con deformaciones; que pueda girarlos, ponerlo al revs, aadirle, quitarle, con el propsito de darle nuevas tonalidades.

Un diario, en el cual pueda registrar todos estos eventos, todas estas ideas, todas estas mejoras que las herramientas, y las actitudes antes planteadas, van produciendo
en el camino de la aventura de identificar ideas de negocios.

Caractersticas de las Ideas de Negocios Oportunos


En el proceso de desarrollo de las ideas de negocios deben tomarse en cuenta sus caractersticas particulares:

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

Las oportunidades se presentan en intervalos de tiempos definidos. As como hay oportunidades que tienen un tiempo muy pequeo (las ms frecuentes), hay otras que subsisten por ms tiempo. Esto origina que el tiempo de accin del empresario de adece
a la realidad de la oportunidad.
Recordatorio
La identificacin de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad. Algunas
oportunidades son fciles de detectar, no se necesitan muchas herramientas: otras en
cambio, son muy difciles y con mucha frecuencia uno no las ve.
En muchas ocasiones, estn camufladas y escapan a la capacidad de deteccin del empresario, otras veces son claras y estn iluminadas, pero eso no asegura que todas las
vean.
Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamao. A veces las oportunidades estn orientadas a mercados muy localizados o muy especficos, donde la segmentacin es muy particular, en cambio en otras ocasiones son mercados muy amplios. Los
deseos por ejemplo, son de mercado limitado, mientras las necesidades son de mercados muy amplios.
La mayora de las personas no las detecta. Esta es una de las caractersticas que diferencia al empresario de otras personas, pues este es capaz de percibir la oportunidad que
muchos otros no han visto.
Las oportunidades estn encadenadas. Frecuentemente, una idea de negocio genera
encadenamientos hacia adelante y hacia atrs desempeando aqu un papel importante. Lo ms difcil es identificar las primeras ideas de negocio, las otras surgen con algo
ms de facilidad.

Diagrama

Desarrollo
de contenidos

Objetivos

Inicio

Diagrama

Objetivos

Actividades

Glosario

Autoevaluacin

Actividades

Autoevaluacin

Bibliografa

CONTROL DE LECTURA N 1
Lecturas
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Recordatorio

ACTIVIDAD N 2

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.


Desarrollo
de contenidos

Lecturas
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Inicio

Glosario

Bibliografa

Explica los conceptos bsicos del marco conceptual de la cultura de emprendimiento


empresarial y su relacin con el desarrollo econmico en el Per y el Mundo mediante
Anotaciones
un
Cuestionario con preguntas abiertas que debe ser enviado por el aula virtual.
Responda a cada pregunta, luego deber colgar el file con sus respuestas en el aula
Recordatorio
Anotaciones
virtual.
1. Cmo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo econmico de un
entorno?
2. Podramos decir que el Global Entrepreneurship Monitor GEM y el Doing Business DB son informes de emprendimiento complementarios? Porqu?
3. Porqu deberan generarse el desarrollo de las incubadoras de empresas en el
Per?
4. Qu caractersticas en comn encuentra Ud. en las Teoras que explican el proceso
empresarial?
5. Es fcil ser emprendedor en el Per?

INICIATIVA
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Actividades Autoevaluacin
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Anotaciones

Bibliografa

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Actividades

Autoevaluacin

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Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

6. De los casos empresariales, ledos en el link dado en el material, elija uno y mencione las caractersticas del perfil del emprendedor que Ud. encuentra y mencione los
mitos que se rompen con la experiencia leda.

Anotaciones

7. Qu oportunidades de inversin encuentra en su entorno?

8. De las tendencias que se vienen, qu negocios se pueden generar en su entorno?

9. Qu negocios se repiten en su entorno?

Diagrama

Objetivos

Inicio

Desarrollo
de contenidos

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Lecturas
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Glosario

10. Qu negocios, identifica Ud. que puedan llevarse a cabo en su entorno, como un
tema innovador y creativo?

GLOSARIO
Bibliografa

1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro.13
Recordatorio

Diagrama

Objetivos

2.
Mito.- Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que no tieAnotaciones
nen, o bien una realidad de la que carecen. Narracin maravillosa situada fuera del
tiempo histrico y protagonizada por personajes de carcter divino o heroico. Con
frecuencia interpreta el origen del mundo o grandes acontecimientos de la humanidad. 14
Inicio

3. Perfil.- Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo.15


4. Negocio.- Aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o de inters.16

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I

1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN: Biblioteca UCCI:
658.11 V31 2008.
Recordatorio

Anotaciones

2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Hwang, V. (2012, Mar 23). Puede ensearse el espritu empresarial? No: La escuela
es la vida. The Wall Street Journal Americas. Retrieve from:
http://search.proquest.com/docview/937744788?accountid=146219
4. Comisin de las Comunidades Europeas. Libro Verde. El Espritu Empresarial en
Europa. Bruselas, 2003. Disponible en:
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es01.pdf
5. Global Entrepreneurship Monitor Per 2010. Lima, 2011. Disponible en: http://
www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf

13 Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=emprender


14 Ubicando en: http://lema.rae.es/drae/?val=mito
15 Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=perfil
16 Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=negocio

Desarrollo
UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO
de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

6. Doing Business 2012 Per. Disponible en: http://espanol.doingbusiness.org/data/


exploreeconomies/peru/.
7. Andaluca Emprende. Vdeo disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=3ZcvQyopHbo
Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluacin

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Elija la alternativa que corresponda:.
Glosario

Bibliografa

1. En cuanto al GEM Per 2009, describe:


a) La actividad empresarial en el Per
b) El ciclo del negocio desde sus inicios hasta su cierre

Anotaciones

c) El nivel de Competitividad de las regiones en el Per


d) La Tasa Empresarial de los Negocios de 59 pases
e) La Tasa de Actividad Emprendedora del pas
2. Sobre el GEM, elija la alternativa correcta:
a) Fue concebida por London Business y Babson College en 1987
b) Es una metodologa que se aplica a 29 pases
c) Se obtiene informacin mediante encuestas aplicadas a todos los empresarios
del pas
d) Es un estudio de mayor envergadura en todo el mundo sobre el proceso del
desarrollo emprendedor
e) Tiene como objetivo medir el grado de empresarialidad del pas
3. Los tipos de emprendedores segn el Informe GEM Per 2009 son:
a) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
b) Emprendedor potencial, emprendedor generado, emprendedor nuevo y emprendedor. establecido.
c) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
d) Emprendedor potencial, emprendedor disponible, emprendedor establecido
e) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
4. Segn el Informe GEM, clasifica a los pases en estudio en tres economas:
a) Economas basadas en servicios, economa basada en comercio y exploracin de
recursos y economa basada en innovacin
b) Economas basadas en recursos, economas basadas en eficiencia y economas
basadas en innovacin.
c) Economas basadas en sector primario, secundario y terciario
d) Comercio, servicio y produccin
e) Explotacin, exportaciones y conocimiento
5. Elija la alternativa correcta:
a) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 42% de los establecimientos
cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el 27.4% hace negocios
porque quieren mayores ingresos.
b) El nivel de emprendimiento en el Per es 39% y el 42% de los establecimientos
cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el 27.4% hace negocios
porque quieren mayores ingresos.
c) El nivel de emprendimiento en el Per es 29% y el 20% de los establecimientos

Bibliografa

31

32

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD I: EL EMPRENDIMIENTO

cerrados se da porque el negocio no es rentable adems el 27.4% hace negocios


porque quieren mayores ingresos.
Anotaciones

d) El 62% de los negocios estn orientados al consumidor y el 15.9% de los emprendedores hacen negocio porque quieren ser independientes
e) Slo A y C son correctas
6. La Institucin que representa a las incubadoras de empresas y centros de formacin
de emprendedores en nuestro pas se denomina:
a) IncubaPer
b) Relapi
c) Per Emprendedor
d) IPAE
e) PeruIncuba
7. En cuanto a las Incubadoras de Empresas no es correcto:
a) Son ms de 3,500 incubadoras de empresas en el mundo
b) Pueden ser: tradicionales, sociales, agroindustriales, tecnolgicas, mixtas y de
artes entre otras variedades.
c) Una incubadora de empresas tiene tres fases: Pre-Incubacin, Incubacin y Post
Incubacin.
d) Una incubadora de empresas ofrece servicios de monitoreo para el logro de
metas objetivas del negocio para un tiempo definido.
e) Ninguna de las anteriores
8. Tericos del Proceso Empresarial. El primer terico que realiz estudios sobre la
motivacin y el crecimiento econmico fue . y el otro terico pudo desarrollar
una teora sobre el evento empresarial:
a) Timmons y Mc Clelland
b) Mc Clelland y Shapero
c) Ronstad y Gibb
d) Timmons y Varela
e) Varela y Shapero
9. No se encuentra dentro de las fases del evento empresarial descrito por Albert Shapero:
a) Toma de iniciativa
b) Motivacin
c) Administracin
d) Autonoma relativa
e) Toma de riesgos
10. Descarte la opcin que no corresponda y relacione segn convenga (procesos e
instituciones para formalizacin)
a) SUNARP

: Otorga licencias y denominaciones para operacin

b) SUNAT

: Genera el RUC y regmenes tributarios.

c) MTPE

: Autoriza los libros de planillas para colaboradores.

d) MUNICIPALIDAD : Registra marcas, patentes y signos distintivos.


e) INDECOPI

: Permite el registro del nombre y la empresa.

Desarrollo
de contenidos

Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Lecturas
seleccionadas
Diagrama

Inicio

Actividades

Diagrama
Recordatorio

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Autoevaluacin

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II


Glosario

Bibliografa

Objetivos

Inicio

Anotaciones
Actividades

EJEMPLOS

Glosario

ACTIVIDADES

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AUTOEVALUACIN
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Lecturas
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UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA FASE

CONTENIDOS
Recordatorio
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de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

BIBLIOGRAFA

Bibliografa

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES


Objetivos

Inicio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS

Tema N 1:
Plan de Negocios:
Actividades Autoevaluacin
1ra Fase
1. Plan de Negocio: Definicin, Estructura
2. Investigacin de Mercados.
Lecturas
Bibliografa
Fuentes Glosario
de Informacin:
seleccionadas
Secundarias, Primarias
Tema N 2: Plan de Negocio:
2da. Fase
1. Anlisis de los CompetidoRecordatorio
Anotaciones
res: Caractersticas
2. Anlisis FODA
3. Ventaja Competitiva
Lectura Seleccionada N 1
Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual
Cmo elaborar mi plan de
negocio? Atrvete y salta!,
del Programa Mi Empresa
del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo.
Tema N 3: Plan de Negocio:
3ra. Fase
1. Segmentacin. Definicin, Criterios. Fuentes
Primarias: Instrumentos,
Encuesta, Ficha Tcnica.
2. Estimacin del Mercado:
Potencial, disponible y
objetivo.
3. Clculo de la Demanda en
unidades fsicas y monetarias
4. Estimacin y proyeccin de
las ventas
Lectura Seleccionada N 1
Caractersticas y Proceso de
Segmentacin Objetivos del
Tomo 7: Mercados Objetivos
en Constante Cambio de
la Coleccin 12 Pasos para
el xito. Coleccin de La
Repblica.

Desarrollo
de contenidos

Autoevaluacin N 2

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Realizan bsqueda y uso Valora la importancia de un


de fuentes secundarias so- plan de negocio para decibre una oportunidad de dir sobre una inversin.
negocio.
2. Aprenden a identificar a
los competidores del mercado y sus caractersticas.
Actividad No. 1:
Realiza bsqueda de informacin de los competidores, sintetiza la informacin recopilada para presentar el anlisis de
los Competidores y elaborar el
FODA para el plan de negocio.
3. Realizan estimaciones de
la demanda en funcin a
los sondeos de aceptacin
en el mercado del producto o servicio por vender
(Laboratorios de mercado) para sustentar la demanda potencial y un plan
de comercializacin
4. Realizan clculos de proyeccin de ventas.
Actividad No. 2:
Realiza el anlisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicacin de sondeos
de mercado del producto o
servicio por vender para estimar la demanda y proyectar las
ventas.
Tarea Acadmica No. 1:
Redacta un informe de los
competidores y demanda con
los resultados obtenidos y colgarlos en el aula virtual con sus
apellidos y nombres.

Bibliografa

33

34

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1RA 3RA FASE


Anotaciones

TEMA N 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1RA FASE


1 EL PLAN DE NEGOCIO
1.1. Definicin 17
Llamado tambin Plan de Empresa. Busca dar respuestas adecuadas, en un
momento especfico, a las cinco grandes preguntas que todo empresario,
todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador, etctera, desea resolver:

Qu es y en qu consiste a empresa?

Quines dirigirn la empresa?

Cules son las causas y las razones para creer en el xito empresarial?

Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas?

Qu recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qu estrategias se van a usar para conseguirlos?

En este sentido, el plan de empresa (el plan de negocio) es un proceso que


busca darle identidad y vida propia a la entidad. En un procedimiento para
enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las ideas, los conceptos,
las formas operativas, los resultados y, en resumen, la visin del empresario
sobre el proyecto. Es un mecanismo para proyectar la empresa en el futuro,
prever dificultades e identificar posibles soluciones antes las coyunturas que
pudieran presentarse.
Todo empresario hace un plan de empresa, pero no todos los realizan de la
misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas. La complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la complejidad
de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento y experiencia
que tenga el empresario sobre ella.
1.2. Estructura
Existen diversos modelos de planes de negocios, unos ms complejos que
otros, sujetos a la naturaleza del sector empresarial, al cual se desea ingresar
con una empresa nueva.
La estructura que se trabajar ser bsica y dado el tema se pueda ampliar en
algunos tpicos.

17 Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. -Rodrigo Varela V

Desarrollo
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
de contenidos

INICIATIVA
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Actividades Autoevaluacin
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Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Figura 9: Proceso de Puesta en marcha de una empresa

Fuente: Innovacin Empresarial. Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas.


-Rodrigo Varela V
Elaboracin: Tula Mendoza Farro
Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboracin del plan de negocio debe
quedar definida la idea empresarial que se desea desarrollar mediante la elaboracin del plan de negocio. Una vez, formulado y evaluado el plan de negocio con el
financiamiento requerido podr pasar a la fase de arranque o puesta en marcha
Estructura del Plan de Negocio18
Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de forma
breve todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro, conciso y
de fcil comprensin. No debe exceder de dos
pginas y debe contener los siguientes puntos:
La descripcin del negocio y la proyeccin
de sus productos o servicios.
El mercado potencial
La organizacin
La estrategia de marketing y
Las principales proyecciones econmicas y
financieras.
Captulo I. Descripcin del Negocio
1.1 Nombre del negocio
El nombre representa la razn social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos).Razn social es el nombre con que
se inscribe el negocio en los registros pblicos, por ejemplo: Grupo Gloria.
S.A. Razn comercial es el nombre con que los clientes reconocen el producto
(marca), por ejemplo: Queso Bonl.
1.2 Breve descripcin del negocio
Contiene la informacin bsica del negocio y el concepto del negocio. Debe
explicar qu es la empresa y qu hace? Debe incluir la historia sobre como
lleg al punto o posicin en que se encuentra hoy en da y hacia dnde intenta
ir en el futuro. Esta seccin deber dividirse en dos, la primera deber contener
la informacin sobre la empresa y la segunda la informacin sobre el producto.

18 Fuente: Contenido del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

Bibliografa

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36

Actividades

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Glosario

Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

1.3 Visin, misin, objetivos y estructura organizacional


1.3.1 Visin
Anotaciones

Indica una imagen futura, un ideal de los que se espera que el negocio
sea en el futuro, con presencia efectiva en el mercado nacional y/o internacional.
1.3.2 Misin
Es lo que la empresa hace y debe hacer. Indica el tipo de producto o servicio para atender las necesidades en un rea de aplicacin y el tipo de
acciones estratgicas para alcanzar su visin.
1.3.3 Objetivos
Es lograr un producto o servicio competitivo a fin de disminuir costos,
retornar la inversin en el menor tiempo, ofrecer otras variedades del
producto y ocupar una posicin deseada en el mercado o cualquier otro
objetivo que sea importante para su
negocio.
1.3.4 Estructura Organizacional
Indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de cada uno de ellos. El organigrama una herramienta grfica que
permite visualizarlas relaciones de supervisin y dependencia que existen
dentro de tu negocio, as como tambin las diferentes lneas de mando y
autoridad en la empresa.
1.4 Anlisis interno y externo
Esta seccin describe la situacin actual del negocio en aspectos de: mercado,
tecnologa, operaciones, recursos fsicos, recursos humanos, finanzas, apoyo
entre empresas afines, competencia, etc. Para ello se utiliza la herramienta de
planificacin denominada FODA, que incluye los factores internos de su negocio (fortalezas y debilidades)y los factores externos de su negocio (oportunidades y amenazas).
Captulo II: Anlisis del Mercado
El anlisis de mercado es un estudio que tiene como propsito demostrar la posibilidad real de participacin de un producto o servicio en un mercado determinado.
El anlisis de mercado busca primordialmente:
Definir el tamao total del mercado.
Estimar el volumen o cantidad que se comercializar del bien o servicio.
Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar el negocio.
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
El anlisis de mercado utiliza nmeros y datos de fuentes independientes para comprobar que hay un mercado viable y de potencial crecimiento. Para conocer esta
informacin lo ms recomendable es realizar una investigacin de mercados, para
conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios
ofrecen?) y para conocer la demanda (quines son los consumidores y qu quieren?).
Con la investigacin de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma de
decisiones, por ejemplo si algn producto o servicio no se encuentra disponible en
su rea y podra ser debido a que existe una falta de demanda. O si la demanda est
siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo cual, podra requerir

Desarrollo
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
de contenidos

un gasto elevado en publicidad para que compren en su establecimiento.

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EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
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2.1 Mercado potencial


Describe el tamao del sector en el cual su negocio funcionar. El mercado poRecordatorio
tencial identifica los productos o servicios que se puede ofrecer en un mercado
y en un momento determinado. El sector se toma como un todo, ejemplo, confecciones textiles, carne de vacuno, lcteos, etc. Con la investigacin de mercados se obtiene informacin sobre el tamao, composicin y caractersticas del
mercado al que uno se dirige.
2.2 Estimacin del mercado
Hay un conjunto de factores que determinan la cuantificacin del mercado: el
nmero de clientes, el nmero de las unidades vendidas y la cantidad de negocios. Puede incluir cualquier otra estadstica que tenga sobre el crecimiento del
sector y trate de evaluar la participacin sobre el total que tendr su negocio.
Esta seccin debe contener respuestas a las siguientes preguntas:
a. Quines son exactamente sus clientes? Describa sus caractersticas tales
como: edad, sexo, profesin, ingreso, lugar geogrfico e intereses, etc.
b. Cul es el tamao actual de su mercado?
c. Qu consumo anual se puede esperar por producto?
2.3 Segmentacin del mercado
Consiste en dividir el mercado en grupos de personas de necesidades similares,
a fin de presentarles productos o servicios diferentes.
En esta seccin se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:
Qu porcentaje del mercado espera usted capturar?
Qu caractersticas tienen los clientes del segmento de mercado?
Qu segmento del mercado se ajusta al producto o servicio del negocio?
En esta seccin se busca enfocar el mercado objetivo y medir su tamao.
2.4 Propuesta nica de venta
Determina el factor clave de compra para los consumidores. Se especifica la
frase que genera valor.
2.5 Anlisis de la competencia
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o servicios de la empresa en anlisis. Tambin est constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos, manjar blanco, miel de abeja, etc.
2.6 Ventaja competitiva
Es la caracterstica nica, diferencial y valorada por el mercado que diferencia
al producto o servicio de sus competidores. Usualmente la marca significa una
ventaja competitiva, ya que es difcil de imitar y con posibilidad de mantener.
2.7 Estrategias de marketing
Definir que se quiere lograr con las estrategias de marketing y alcanzar un posicionamiento de mercado. Las estrategias pueden agruparse dentro de las cuatro P:
Producto o servicio: ha de satisfacer las necesidades del consumidor

Anotaciones

Bibliografa

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38

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Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Precio: lo que se ofrece a cambio del producto o servicio


Promocin: forma de dar a conocer el producto o servicio
Plaza o localizacin: la forma en que el producto llega al consumidor
Anotaciones

2.10 Anlisis y pronstico de ventas


Presentar un cuadro que muestre las metas de ventas, la cobertura de Mercado.
Captulo III: Anlisis Tcnico
3.1 Diseo del producto o servicio
El diseo de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o diagrama y en sus especificaciones tcnicas y cuando se trata de un servicio se describe
la forma en que se prestar el servicio.
3.2 Descripcin del proceso/operaciones
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia
de etapas de elaboracin desde el ingreso de materia prima hasta la obtencin
del producto final. Se recomienda incluir el diagrama de operaciones del proceso (DOP).
3.3 Localizacin y distribucin fsica del negocio
Comprende la descripcin de la ubicacin fsica y la distribucin de las reas
de trabajo.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
3.4.1 Materiales
Es la descripcin y las cantidades de materias primas e insumos necesarios
para la elaboracin de los productos con las especificaciones tcnicas requeridas y en un tiempo determinado. Es necesario importarlos? Estn
disponibles o se requieren proveedores especiales? Se debe considerar
todo el material necesario para la produccin semanal, mensual u otro.
Considerar las unidades de las cantidades: Kg, litro, etc., y su precio unitario.
3.4.2 Equipos, mquinas y herramientas
Se debe determinar los equipos, mquinas y herramientas necesarios
para elaborar el producto o brindar el servicio. Responde a las siguientes
preguntas:Qu equipamiento necesitar?Cunto cuesta?Se comprar
el equipo o se alquilar?Quines sern los proveedores del equipo? El
punto de partida para hacer el clculo ser el diagrama del proceso donde se identifica las operaciones que requerirn el uso de mquinas y se
evala la capacidad de la mquina. Tener en cuenta si es de manejo digital o mecnico, si es importado o local y si hay acceso fcil a repuestos.
3.4.3 Instalaciones
Haga una lista de instalaciones que permita alcanzar los objetivos del negocio: rea productiva, oficinas administrativas, servicios higinicos, almacenes, etc.
3.4.4 Recursos humanos
Tomar en cuenta las siguientes preguntas:Cuntos trabajadores necesitar?, Qu competencias deber poseer los trabajadores?Qu salarios se
pagarn en los distintos niveles? Identificar el nmero de personas necesarias para realizar cada una de las actividades del proceso productivo o
prestacin del servicio. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para desarrollar el proceso de produccin de una manera eficiente
y en el menor tiempo.

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UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
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Captulo IV: Evaluacin Econmica y Financiera


Este captulo trata de demostrar que la produccin y comercializacin del producto
Recordatorio
o servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribucin econmica,
respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultar econmica y financieramente viable.
4.1 Inversin inicial
4.1.1 Inversin en activos fijos
La inversin de activos fijos corresponden a la adquisicin de mquinas,
equipos, herramientas, infraestructura, mobiliario, computadoras, vehculos, etc., sean nuevos o usados. Para ello se deben solicitar las cotizaciones de esos activos.
4.1.2 Inversin de capital de trabajo
Considerar el capital de trabajo, como una necesidad de financiacin a
corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago
de las compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago de proveedores y el perodo
de cobro de clientes. Es decir, debemos contar con un capital que nos
permita trabajar hasta obtener nuestros primeros ingresos. El capital de
trabajo incluye compras de materia prima e insumos, sueldo del personal,
alquiler, publicidad, telfono, luz, agua, etc.
4.1.3 Inversin en Gastos Pre-operativos
Comprende los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones: capacitacin/licencia de funcionamiento, carn sanitario, licencia
de avisos (paneles), gastos de constitucin legal, elaboracin de planos,
etc.
4.2 Clculos de costos
Existen dos tipos de costos: costos fijos y costos variables. Los costos fijos no
dependen del nivel de actividad del negocio, son independientes del volumen
del negocio, ejemplo, alquiler de oficina, la empresa tendr que pagar todos los
meses el mismo alquiler, con independencia del volumen de sus ventas. Los costos variables dependen del volumen dela actividad del negocio, ejemplo: en un
bar el costo de la botella de cerveza depende de la cantidad de botellas servidas.
4.3 Costo unitario de produccin
Es lo que cuesta producir cada unidad del producto o cada servicio brindado.
4.4 Precio de venta
Para determinar el precio de venta se debe tener en cuenta: el costo unitario de
produccin, los precios de la competencia, los clientes, cunto se quiere ganar
y la estrategia de venta. Usualmente se vende aun precio menor que el de la
competencia, pero, por encima del costo total unitario.
4.5 Determinacin del punto de equilibrio
Este anlisis muestra el volumen de ventas, en unidades fsicas y monetarias,
que se deben generar para cubrir los costos fijos y variables. A partir del punto
de equilibrio, su proyecto comenzar a ser rentable. Ser encomienda presentar
la informacin en grficos. Es importante que el emprendedor conozca cul
es el nmero mnimo de productos o servicios que debe vender? para que el negocio no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus costos.

Anotaciones

Bibliografa

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Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

4.6 Flujo de caja econmico


Anotaciones

Muestra todos los ingresos y egresos, presentes y futuros, sin incluir el financiamiento. Es importante precisar el periodo: meses o aos. El periodo cero se
refiere al periodo pre-operativo, es decir, al momento en que se hace las inversiones (compra de equipos, terrenos, etc.), y an no se hacen ventas.
4.7 Anlisis de rentabilidad
Cualquier plan de negocio debe generar una rentabilidad, la cual puede variar
en funcin al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Los ndices generalmente utilizados para determinar la rentabilidad de planes de negocio son:
Tasa de Interna de Retorno de la Inversin (TIR)
Es la mxima tasa que se exige a un plan de negocio para que ste no sea
negativo. Es la tasa que iguala los flujos de ingresos y egresos futuros de una
inversin.
Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos
y egresos que tendr un negocio, para determinar, si luego de descontar la
inversin inicial, nos que dara alguna ganancia. Si el resultado es positivo,
el negocio es viable.
Relacin Beneficio/Costo
Determina en qu medida los beneficios futuros actualizados al presente
del proyecto superan a la inversin inicial. El proyecto es rentable cuando la
relacin beneficio/costo es mayor a uno.
2 INVESTIGACIN DE MERCADOS
2.1. Definicin
La investigacin de mercados especfica la informacin requerida para enfrentar estos problemas; nos seala el mtodo para la recoleccin de informacin; dirige e implanta el proceso de recoleccin de informacin, analiza los
resultados, y nos informa sobre los hallazgos y sus implicaciones.

Figura 10: Participacin de la Investigacin de Mercados en un plan de negocio

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

Desarrollo
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
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Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

2.2. Fuentes de Informacin


Puede encontrarse por fuentes secundarias y por fuentes primarias.
Fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, informacin estadstica y
estudios sobre diversos temas econmicos, sociales, culturales, legales, tecnolgicos, que pueden influir en tu idea de negocio.
Dnde puedes buscar informacin secundaria? Hay muchas instituciones
que hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes:
Cmaras de Comercio
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la
Produccin, Ministerio de Agricultura, etc.)
Universidades
Organismos No Gubernamentales
Entre otros
Otras fuentes son los peridicos, revistas especializadas, estudios de investigacin, entre otros.
Fuentes primarias: Lo que se busca es hallar informacin que satisfaga las
dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una bsqueda de datos de primera
fuente.

TEMA N 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 2DA FASE


1 ANLISIS DE LOS COMPETIDORES: CARACTERSTICAS
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o servicios
de la empresa en anlisis. Tambin est constituida por quien produce bienes o
servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se debe evaluar
a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos, manjar blanco, miel de
abeja, etc. En esta seccin se considera las siguientes preguntas a ser
contestadas:
1. Quines son sus competidores tanto directos como indirectos?
2. En qu se diferencia usted de la competencia?
En precio?, En servicios al cliente?, En variedad o especialidad?
Por la localizacin?
3. Cules son sus fortalezas?
Qu cosas no hacen ellos bien?, Qu cosas hace usted mejor que ellos?
4. Qu es lo que usted ha aprendido al observar su operacin?
Cmo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?

Bibliografa

41

42

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Cuadro No. 1: Comparativo de las caractersticas de los Competidores


Anotaciones

Elaboracin: Tula Mendoza Farro.


2 ANLISIS FODA 20
2.1 Definicin
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o
en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede destacar cada fortaleza?
Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad?
Cmo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin
de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de
Porter)
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
2.2. Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
20 Ubicando en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

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entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar


de la siguiente manera:
Recordatorio
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
o Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la
organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es
decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS
para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
2.3. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Anotaciones

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44

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Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?


De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Anotaciones

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?


Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
2.4. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
2.5. Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes
tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
2.6. Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

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2.7. Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
Recordatorio
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos
de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Cuadro No 2: Anlisis FODA de los Competidores

Elaboracin: Tula Mendoza Farro.


3 ANLISIS FODA 21
La ventaja competitiva consiste en una o mas caractersticas de la empresa que
puede manifestarse de diferentes formas. Una ventaja competitiva puede derivarse
de una buena imagen, de un adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada, sobre todo para los servicios, o simplemente un precio ms reducido que los
competidores.
Esta particularidad debe ser diferencial, es decir, ha de ser nica, que sea la nica
empresa que disponga de dicha propiedad, y debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa.
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una
compaa tiene respecto a otras compaas competidoras.

21 Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:


1. nica.
2. Posible de mantener.
Anotaciones

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Inicio

3. Netamente superior a la competencia.


4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

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LECTURA SELECCIONADA N 1
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Anlisis del Mercado. Captulo 7, pginas 26-33 del Manual Cmo elaborar mi plan
de negocio? Atrvete y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo.
Recordatorio

Anotaciones

ANLISIS DEL MERCADO


1. Anlisis del entorno empresarial
Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de
competitividad existente en el mercado. Qu quiere decir competitividad? Es la
capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms
baratos que los de la competencia a nivel local, nacional e internacional. La competitividad beneficia a la poblacin en su conjunto, pues mejora su nivel de vida.
Por ello, antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensan incursionar, de manera que puedas tomar mejores decisiones y establecer estrategias adecuadas de ingreso al mercado.
Para realizar un buen anlisis de entorno, debes tener en cuenta lo siguiente:
A.

Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: para establecer estos


aspectos debes responderte las siguientes preguntas:
1. Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu
idea de negocio?
2. Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la actividad
empresarial que piensas iniciar?
3. Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?

B.

Apoyo entre empresas afines o competitivas: las empresas relacionadas pueden


compartir tecnologas comunes, insumos y productos complementarios, como,
tambin informacin. De esta manera logran que sus productos o servicios
puedan minimizar sus costos, mejorar aspectos tecnolgicos y productivos, as
como su distribucin y comercializacin.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:

Existen empresas proveedoras de maquinarias y equipo, insumos, recursos financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu iniciativa?

Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en que piensas


incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que emplears en tu
negocio)

Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te permitan


reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?

Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?

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Cul es mi mercado potencial?

Quines son mis clientes potenciales?

Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compradores)?

Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?

En qu se fija ms el cliente: en el precio o en la calidad?

Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?

La organizacin y gestin de las empresas afines o de la competencia: se refiere


a las prcticas de gestin y organizacin que son comunes a todas las empresas
competidoras, es decir, a la forma como se organizan y dirigen.

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Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a precios ms bajos?

Recordatorio
C. La demanda: es la cantidad de productos o servicios que las personas estn
dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla, pues ella determinar el xito o fracaso de nuestro negocio. Para definirla debes analizar
lo siguiente:

D.

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Porqu es importante esta informacin? Porque te permitir comprara


tu negocio con el de la competencia y determinar qu cosas estn mejor
o peor con respecto a ella. Ello te estimular a mejorar la calidad de tus
productos o servicios y establecer precios que vayan de acuerdo con el
mercado en general.

2. Anlisis del mercado potencial


Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi mercado?
En otras palabras, a cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificaras a
tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:

Anotaciones

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3. Segmentando el mercado: el pblico objetivo (clientes potenciales)

Anotaciones

Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las
caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada
uno de tus clientes potenciales o futuros. As podrs ofrecerles realmente lo que
desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.
A qu proporcin del mercado puedo llegar?
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
Sexo
Edad
Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
Educacin
Trabajo que realiza
Lugar en el que vive
Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercializacin de ropa para bebs, tu
segmento de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y que
viven cerca de tu negocio.
Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas)
Para atenderlas adecuadamente debo contar con la siguiente informacin:
Quines son?, Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Porqu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
Para identificar a tu pblico objetivo:
A. Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada anteriormente.
B. Luego, vas acotando la informacin para determinar lo que mejor corresponda tu
idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos, tanto de colegios estatales como
particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente:

Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir
tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1 a 3 libros

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UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
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anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo.

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Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta 2,700
libros al ao (900x3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad
de libros que es posible que vendas.
Recordatorio
4. Ventaja competitiva del negocio o empresa
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto, que hace posible la existencia y
crecimiento de tu negocio, es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu
competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja puede
estar dada por:
Amplio conocimiento sobre el negocio
Tecnologa especializada y costosa
Personal altamente capacitado y especializado
Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte
Patentes o licencias.
Diagrama

Objetivos

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ACTIVIDAD N 1
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Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TEMA N 3: PLAN DE NEGOCIOS: 3RA FASE


1
SEGMENTACIN. FUENTES PRIMARIAS: INSTRUMENTOS, EN-

Anotaciones

CUESTA, FICHA TCNICA


1.1 Definicin de Segmentacin
Es la divisin del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes
necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes.
Es la accin de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados
y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing
separadas. Es decir, un segmento es un grupo homogneo de consumidores.
La segmentacin, permite tener las siguientes ventajas:

Definir el producto y las acciones comerciales con ms precisin

Evitar Prueba y Error

Aumentar la probabilidad de xito

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Anotaciones

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1.2 Criterios de Segmentacin


Figura 11: Bases para determinar la segmentacin
Anotaciones

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la
UNMSM 2012.
A. Criterios de Segmentacin para Productos de Consumo:

GEOGRAFICOS

Regin

Tamao

Ciudad

Densidad

Clima

DEMOGRAFICAS

Edad

Sexo

Tamao Familia

Ciclo Familia

Ingresos

Ocupacin

Educacin

Religin

Raza

Nacionalidad

SICOGRAFICAS

Clase Social

Estilo de Vida

Personalidad

COMPORTAMIENTO HACIA EL PRODUCTO

Ocasin de Compra

Beneficios buscados

Status Usuario

Frecuencia de uso

Lealtad

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Disposicin para el uso

Sensibilidad al Marketing

B. Criterios de Segmentacin para Productos Industriales:

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DEMOGRAFICAS

Industria

Tamao empresas

Localizacin

APROXIMACION A LA COMPRA

Organizacin de Compras

Estructura de Poder

Relaciones Existentes

Polticas de Compras

Criterios de Compras

OPERATIVAS

Tecnologa

Usuarios No Usuarios

Capacidades del Cliente (Servicio necesario)

FACTORES SITUACIONALES

Urgencia

Aplicacin especfica

Tamao de Ordenes

CARACTERISTICAS PERSONALES

Similitudes comprador / vendedor

Actitudes hacia el riesgo

Lealtad

EXPERIENCIAS PASADAS

IDEAS DE MARCAS

COMPLEJIDAD

CREDIBILIDAD

1.3 Fuentes Primarias: Instrumentos


La bsqueda de fuentes primarias permite hallar informacin que satisfaga las
dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio,
por lo que es necesario planear una bsqueda de datos de primera fuente.
Para levantar informacin se puede utilizar algunos de las siguientes tcnicas
de recopilacin de datos:

La observacin: consiste en recopilar datos a partir de la observacin del comportamiento


de la gente en determinadas
situaciones y el accionar de la
competencia. Por ejemplo, se
puede observar qu tipo de

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UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

detergente y con qu frecuencia lo compran las amas de casa.

La encuesta: es el mtodo ms conocido y adecuado para obtener informacin descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hablar datos relativos a sus preferencias, opiniones, satisfaccin,
comportamientos, etc.

Grupos Focales (Focus Group), es una tcnica de entrevista, dirigida a


grupos pequeos con caractersticas similares. Dirige la reunin un animador o moderador y la informacin se registra observando en sala y/o
fuera de ella a travs de un video o grabacin.

Entrevistas o profundidad, es una entrevista individual cara a cara, siendo recomendable un tiempo de duracin de dos horas en promedio. Se
recomienda usar una gua de preguntas y registrar la informacin en una
grabadora.

Anotaciones

1.4. La Encuesta, Ficha Tcnica,


Pasos para aplicar una encuesta:
1 Definicin de los objetivos de la encuesta22 , es muy importante tener en
claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus
entrevistados, es decir, qu quieres lograr con cada pregunta que formulars. Ejemplos:
Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes.
Objetivo 2: Identificar los hbitos de consumo de los posibles clientes.
Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el
producto o servicio.
Objetivo 4: Identificar la frecuencia de
consumo de productos similares por partes de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una
buena idea de negocio podra ser la produccin y venta de nctar de yacn,
ya que piensa que la mayora de personas mayores de 40 aos, sufren de
exceso de azcar en la sangre, por lo que necesitan de un producto que
alivie o revierta esta situacin; adems conoce de las otras propiedades del
yacn, es decir, sabe que es un excelente diurtico y alivia problemas de
estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ser
realmente esa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos
quieren satisfacer?, querrn consumir yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?, querrn consumir el yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?,
querrn consumir el yacn en nctar o preferirn otro producto derivado?.
2 Tamao de la muestra, (cantidad de personas a ser encuestadas)
Es un dato importante a considerar, pues ser a este grupo a quien realizars
los encuestas, te brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas depender del tamao de la poblacin a la
que pienses con tu producto o servicio, segn te mostramos en el siguiente
cuadro:

22 Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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3 Diseo del cuestionario


Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas
como bsico:

4 Recoger los datos: una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes
establecer el lugar donde hars las encuestas, el nmero de personas que
entrevistars (tamao de muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitars en funcin de encuestas que realizars.
5 Procesamiento de informacin recopilada: Luego de realizadas las encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte

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puedes usar una hoja de clculo. El procesamiento de la informacin tiene


dos partes tal y como lo tiene la encuesta. De lo que se trata es de cruzar los
datos generales con cada una de las preguntas realizadas.
Anotaciones

Cuadro No 3: Ejemplo de procesamiento de la informacin recopilada

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6 Anlisis de los resultados: En esta etapa se debe realizar el anlisis o interpretacin de la informacin procesada. De los que se trata es de analizar cuantas personas segn caractersticas especficas recogidas como datos generales, responden a la pregunta 1 y de qu manera la responden (es decir cual
de las alternativas escogen) luego el mismo anlisis se hace con la pregunta
2 y as sucesivamente. Este anlisis permitir identificar cual es el perfil del
consumidos en la zona donde se desarrollo la encuesta.
Cuadro No 4: Ejemplo de anlisis de resultados

2 ESTIMACIN DEL MERCADO: POTENCIAL, DISPONIBLE Y OBJETI-

VO
2.1 Mercado Potencial
Es el conjunto de consumidores que podran necesitar el bien o servicio que
es materia del proyecto. El mercado potencial se define despus de haberlo
segmentado.
2.2. Mercado Disponible
Es una parte del mercado potencial y est formado por el conjunto de consumidores que tienen adems de la necesidad, la intencin de comprar el
bien o servicio que ofrece el proyecto. Este mercado es definido a travs del
resultado de la encuesta (porcentaje de intencin de compra del producto).
2.3. Mercado Objetivo
Es una parte del mercado disponible que se fija como meta a ser alcanzada
por el proyecto, es decir la parte de la demanda a ser atendida, para lo cual la
base son criterios definidos por los inversionistas o proyectistas.

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UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Figura 12: Mercado Potencial, Disponible y Objetivo

Anotaciones

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

3 CLCULO DE LA DEMANDA EN UNIDADES FSICAS Y MONETARIAS


Para continuar con el clculo de la demanda, luego de obtener el mercado objetivo
partiendo del mercado disponible y mercado potencial inicial, se procede a calcula
la demanda en unidades fsicas, considerando los resultados de las encuestas sobre
frecuencia de compra y sobre cantidad de unidades de compra o consumo en una
unidad de tiempo.
Figura 13: Ejemplo clculo del mercado del proyecto

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

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Anotaciones

4 ESTIMACIN Y PROYECCIN DE LAS VENTAS


Considerando los datos obtenidos de la demanda por resultados de las encuestas
como fuentes primarias, ahora necesitamos proyectar la demanda (Qdx) en unidades monetarias expresadas en ventas segn el precio (Px) que se estime necesario
simular, tal cual se observa en la Figura adjunta.
Cuadro No 5: Proyeccin de Ventas en funcin de la demanda en unidades fsicas

Diagrama

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LECTURA SELECCIONADA N 2
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Caractersticas y Proceso de Segmentacin Objetivos del Tomo 7: Mercados Objetivos


en Constante Cambio de la Coleccin 12 Pasos para el xito. Coleccin de La Repblica.
Recordatorio

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Anotaciones

Caractersticas del Segmento Atractivo


Se tendrn muchos posibles segmentos de mercado en donde vender nuestro producto.
Un factor esencial de xito es acertar con los segmentos ms adecuados para vender los
productos de la empresa. Varias caractersticas de los segmentos deben ser tomados en
consideracin:
1. Potencial de beneficio: Se analiza si el segmento tiene el tamao, la demanda, la
renta y las caractersticas que hagan posibles un adecuado nivel de rentabilidad.
2. Potencial de crecimiento: Se analiza el crecimiento previsto del segmento de mercado. Normalmente se prefiere un segmento con un alto potencial de crecimiento
que permita crecer a la vez que crece el propio segmento.
3. Competencia: Estudiar los competidores en cada segmento del mercado. Un sector

Bibliografa

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UNIDAD II: EL PLAN DE NEGOCIO: 1RA FASE

con gran rivalidad interna puede contar con ciertos segmentos donde exista una
baja competencia por estar descuidado o no verse como interesante para la mayora
de competidores. (Ejemplo: durante aos los fabricantes de automviles norteamericanos no consideraban interesante el segmento de autos pequeos. El abandonar
el segmento de autos pequeos por no ser considerado rentable permiti a los japoneses introducirse sin encontrar gran resistencia. Una vez consolidados en el mercado de vehculos pequeos los japoneses lo utilizaron como plataforma para atacar
otros segmentos de mercado).

Anotaciones

4. Recursos de la Empresa: Un aspecto fundamental de la estrategia empresarial son


los propios recursos y capacidades. Los medios y capacidades con los que cuenta una
empresa van a limitar los mercados y recursos a los que puede acudir. Por tanto, se
trata de analizar si se tendr xito en un segmento del mercado con los medios con
que cuenta la empresa.
5. Barreras de entrada: Dependiendo de los recursos y capacidades necesarias para
entrar al segmento. En igualdad de condiciones son ms rentables los segmentos
con altas barreras de entrada y cuyo acceso es difcil y costoso. La situacin ideal es
disponer de los recursos para entrar a bajo costo en un segmento con barreras altas
o entrar en un segmento con barreras bajas pero que evolucionar hacia barreras de
entrada altas.
Proceso de Segmentacin
La eleccin de un mercado de referencia implica la particin del mercado total en
subconjuntos homogneos en trminos de necesidades y de motivaciones de compra,
susceptibles de constituir mercados potenciales distintos; esta particin se realiza generalmente en dos etapas: una etapa de macro segmentacin que identifica los productos
mercado y una etapa de micro segmentacin que lleva identificar los segmentos en el
interior de cada uno de los productos mercados seleccionados.
Para poder implementar la estrategia de segmentacin se debe seguir un proceso por
medio del cual se pueda determinar la clase de segmentacin a utilizar.
Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado
Paso 1: Observacin, bsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer a travs
de varias fuentes:

Primarias: investigaciones por parte de departamentos internos de la compaa o


investigaciones externas (consultoras, instituciones, fuentes pblicas, entre otras).

Secundarias: basada en estudios anteriores.

Intuicin emprica

Expertos

Paso 2: Determinacin del mercado potencial y necesidades genricas. Es decir, se debe


identificar la mxima posibilidad de venta de la industria, y las necesidades reales de los
posibles compradores futuros.
Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentacin. Se debe identificar
aquellas variables o caractersticas importantes, que nos permitan llegar a una divisin
o agrupacin de estos mismos, dado nuestros objetivos.
Paso 4: Determinacin y proyeccin potencial de cada segmento. Una vez definido cada
grupo obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento tendr una caracterstica
peculiar, y por tanto un probable potencial propio.
Paso 5: Determinar y proyectar la accin de la competencia en cada segmento Antes de
seleccionar a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o roles que juega
la competencia en cada uno de ellos.

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UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
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Paso 6: Anlisis FODA de cada segmento. Determinar las fortalezas, oportunidades,


debilidades y amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea estratgica antes de
optar por una posicin. Esta visin permitir saber el lugar que nos encontraremos para
competir en el mercado, dado el segmento elegido.
Recordatorio
Paso 7: Eleccin de cada segmento. Ac culmina el proceso de segmentacin, pues se
seleccion uno o ms segmentos para competir.
Uno de los alcances de la segmentacin es proporcionar los elementos que faciliten la
administracin del marketing; otro, es aportar los elementos estratgicos para cumplir
ms eficazmente las metas del plan de marketing.
Diagrama

Objetivos

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ACTIVIDAD N 2
Autoevaluacin

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TAREA ACADMICA N 1
Redacta un informe de los competidores y demanda con los resultados obtenidos y colgarlos en el aula virtual con sus apellidos y nombres.

Recordatorio

Anotaciones

Indicaciones:
1. Utilizar la idea de negocio seleccionada
2. Emplear como apoyo el formato del informe que a continuacin se detalla.
3. Finalmente, Usted podr indicar en el Informe si hay viabilidad comercial o si hay
mercado para la idea de negocio que est seleccionando.
4. Al completar la informacin, enviar el file por aula virtual, asignando como nombre al file, sus apellidos y nombres.
FORMATO DEL INFORME DEL PLAN DE NEGOCIO
(1ER ENVO)

Cartula

Datos del Estudiante (apellidos y nombre completo, carrera profesional, cdigo,


edad, DNI, domicilio, tel. celular y/o fijo)

Resumen Ejecutivo (descripcin de los resultados del Informe)

I. INFORMACIN GENERAL
1.

Nombre del Negocio

2.

Breve descripcin del Negocio

II. ANLISIS DE LOS COMPETIDORES


1. Anlisis de las Caractersticas Comparativas de la Competencia (Utilice la tabla
adjunta) Considerar las caractersticas propias de la naturaleza de la empresa
del sector

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografa

59

60

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Anotaciones

2. Anlisis FODA de la competencia (Utilice la tabla adjunta para completar la


informacin)

3. Ventajas Competitivas que desea generar para su futura empresa


4. Anexos de las Fuentes Secundarias: webs, imgenes, textos, bibliografa, etc. Ms
informacin adicional que complemente la mayor comprensin del sector donde se ir a incursionar con esta propuesta de inversin.
III. ANLISIS DE LA DEMANDA
1. Descripcin y determinacin de la segmentacin del pblico objetivo
2. Determinacin de la Ficha Tcnica Estadstica para el levantamiento de los datos, para ello utilice la tabla adjunta.

Desarrollo
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

3. Cuestionario a utilizar para el levantamiento de los datos mediante las encuestas

4. Descripcin de los resultados obtenidos mediante la presentacin de las Tablas


Recordatorio
y Grficos enumerados por cada pregunta del cuestionario aplicado.
5. Estimacin del Mercado Potencial, Disponible y Objetivo. Puede utilizar la tabla
adjunta como apoyo.

Diagrama

Objetivos

Inicio

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

Lecturas
seleccionadas

Glosario

GLOSARIO

Recordatorio

Bibliografa

1. Ventaja Competitiva.-Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael


E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo.23
Anotaciones

2. FODA.- FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Esta herramienta es muy til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 24
3. Demanda.- La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios
que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de
mercado), en un momento determinado. 25
4. Venta.- La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar clientes que
estn dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido, demandndolo, pues
cubre alguna de sus necesidades y estn dispuestos a pagar por ello un precio. Quien
entrega el producto o servicio se llama vendedor y quien lo adquiere se denomina
comprador. 26

23
24
25
26

Ubicado en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ventajacompetitiva.htm


Ubicado en: http://www.definicionesde.com/e/foda/
Ubicado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)
Ubicado en: http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta

Anotaciones

Bibliografa

61

62

Inicio
UNIDAD
II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

Actividades

Autoevaluacin

Diagrama

Objetivos

Glosario

Bibliografa

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

Anotaciones

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II

1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN: Biblioteca UCCI:
658.11 V31 2008.
Recordatorio

Anotaciones

2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Daz, M. (2006, Jan 06). Opinin -Cmo elaborar un plan de negocios?. El Economista. Retrieve from:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A79275
42D/2?accountid=146219
4. Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. Emprende Empresa 1. Lima; 2004.
Disponible en:
h t t p : / / w w w. p r e m i o m y p e . p e / f o r m u l a r i o / u p l o a d s / a r c h i v o /
pdf/0451891001298915875.pdf
5. Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. Emprende Empresa 2. Lima; 2007.
Disponible en:
h t t p : / / w w w. p r e m i o m y p e . p e / f o r m u l a r i o / u p l o a d s / a r c h i v o /
pdf/0797650001298920166.pdf
6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
Diagrama

Objetivos

Inicio

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Elija la alternativa que corresponda:
Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

1.

Se define el estudio de mercado como:

A) Parte del plan de negocio que busca la viabilidad legal y econmica de un negocio
Recordatorio

Anotaciones

B) Parte del plan de negocio cuyo objetivo principal es determinar la viabilidad


comercial de una idea de negocio
C) Parte del plan de negocio que comprende el anlisis de la demanda y el ciclo
de vida del producto
D) Parte del plan de negocio que guarda una relacin directa con la formalizacin
de empresas
E) Parte del plan de negocio que emplea encuestas y entrevistas
2. En un estudio de mercado se realizan las siguientes actividades:
A) Levantamiento de datos primarios y secundarios
B) Levantamiento slo de datos secundarios
C) Levantamiento de datos en funcin a la naturaleza del negocio
D) Levantamiento de informacin y procesamiento de encuestas
E) Bsqueda de fuentes de informacin y procesamiento de las mismas

Desarrollo
UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE
de contenidos

3. El estudio de mercado comprende:

Lecturas
seleccionadas

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

A) Anlisis de la demanda, anlisis del cliente, anlisis de la comercializacin y


anlisis de la competencia
B) Anlisis de: demanda, oferta y comercializacin

Recordatorio

C) Perfil del cliente, variables que influyen en la demanda y oferta, proyeccin y


clculo de la demanda y oferta
D) Anlisis de la demanda, anlisis de la competencia y anlisis el ciclo de vida del
negocio
E) Caractersticas, descripciones, clculos y proyecciones de la demanda y la oferta
4. En el anlisis de la oferta, es ms importante:
A) Se evala a los competidores directos
B) Se realiza un anlisis FODA de los principales competidores y clientes
C) Se describe el sector competidor y consumidor con el anlisis FODA y Porter
D) Se describen las variables de la demanda y la oferta
E) Describir el comportamiento de las variables de la oferta y las tendencias de la
competencia
5. Para analizar la demanda es importante estudiar: (Indica la premisa que es correcta)
A) La competencia y la oferta
B) La proyeccin de la oferta
C) Las variables de la demanda
D) El perfil del consumidor
E) C y D
6. Martn, un joven emprendedor, evala abrir un restaurante en Chupaca, la poblacin total a la que podra atender son personas entre 20 y 65 aos, el concepto de
mercado total al que puede atender es:
A) Mercado de poblacin
B) Mercado de mayores de edad
C) Mercado disponible
D) Mercado potencial
E) Participacin de mercado
7. El anlisis FODA, permite conocer:
A) Las ventajas y desventajas de los competidores
B) La demanda insatisfecha
C) Proyeccin de la oferta
D) Plan de comercializacin
E) Ninguna de las anteriores
8. Henry, es un emprendedor que ha decidido orientar su discoteca hacia los jvenes
entre 18 y 25 aos de Huancayo, planea atender a los chicos del segmento socioeconmico medio alto, el concepto o la estrategia para hallar este mercado fue:
A) Posicionamiento
B) Mercado juvenil
C) Segmentacin
D) Mercado potencial
E) Ninguna de las anteriores

Anotaciones

Bibliografa

63

64

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD II: PLAN DE NEGOCIO: 1RA-3RA. FASE

9. Sobre el anlisis de los competidores en un plan de negocio, elija la alternativa que


no corresponde:
Anotaciones

A) Para el anlisis de los competidores, se utiliza el anlisis FODA para encontrar


debilidades del sector que se convertirn en oportunidades para el plan de
negocio.
B) Las fuentes secundarias proyectan las tendencias de un sector competidor en el
cual se ubica el plan de negocio.
C) Las Fuerzas Competitivas de Porter, tambin ayudan el desarrollo del anlisis
de la competencia.
D) La oferta de una industria est medida por la cantidad de produccin dada en
el mercado en un tiempo determinado.
E) La demanda insatisfecha se da cuando la oferta es mayor que la demanda en el
mercado.
10. Para calcular la demanda, se tiene en cuenta:
A) Primero la segmentacin luego los resultados de las encuestas y fuentes secundarias importantes.
B) Primero la ficha tcnica para aplicar las encuestas y despus la segmentacin.
C) Primero el mercado potencial y despus la proyeccin de la demanda.
D) Primero los resultados de las encuestas despus la proyeccin de la demanda en
unidades fsicas.
E) Primero la segmentacin luego el clculo de la demanda disponible.

Desarrollo
de contenidos

Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Lecturas
seleccionadas
Diagrama

Inicio

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase


Actividades

Autoevaluacin

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III


Glosario

Bibliografa

Objetivos

Inicio

CONTENIDOS

Recordatorio
Desarrollo
de contenidos

Anotaciones
Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

EJEMPLOS

Autoevaluacin

AUTOEVALUACIN

Recordatorio
Diagrama

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

ACTIVIDADES
BIBLIOGRAFA

Bibliografa

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES


Anotaciones
Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS
Tema N 1:
Plan de Negocios:
Actividades Autoevaluacin
4ta Fase
1. Anlisis de Comercializacin: Producto, Precio,
Plaza, Promocin
Lecturas
Glosario
Bibliografa
2.
Ciclo de
Vida Estratgico
seleccionadas
del Negocio
3. Visin-Misin
4. Formalizacin y Constitucin de Empresas.
Recordatorio
Anotaciones
Lectura Seleccionada
N 1
Componentes del Producto
Real del Tomo 8: El Plan de
Marketing de la Coleccin 12
Pasos para el xito. Coleccin
de La Repblica.

Desarrollo
de contenidos

Tema N 2: Plan de Negocio:


5ta. Fase
1. Proceso Productivo y
Localizacin
2. Inversiones: Definicin,
Tipos y Cronograma
3. Depreciaciones y Amortizaciones
4. Presupuesto de Costos y
Gastos. Flujo de Caja
Lectura seleccionada 2:
La construccin del Flujo de
Caja Proyectado. Captulo 1,
pginas 15-19 de Apuntes de
Estudio: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos,
de Arlette Beltrn y Hanny
Cueva..
Autoevaluacin N 03

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. Disean una propuesta de Valora la importancia de un


comercializacin para su plan de negocio para decipropuesta de negocio.
dir sobre una inversin
2. Proyectan el ciclo de vida
estratgico para la propuesta de negocio.
3. Se informan y eligen el
tipo de empresa a constituir.
Actividad N1:
Realiza la formulacin del
Anlisis de Comercializacin
del Plan de Negocio que viene
elaborando.
4. Disean y presentan flujos
del proceso del servicio y
proceso productivo para
el plan empresa indicando tiempos, espacios y recursos
5. Formulan cuadros de anlisis econmico.
Actividad N2:
Recopila informacin para
la elaboracin de la 5ta. Fase
del Plan de Negocio (proceso productivo, localizacin,
inversiones, depreciaciones,
amortizaciones y costos) del
Plan de Negocio que viene
elaborando.
Control de Lectura N 2
Describe y explica los Temas 1
y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que comprende preguntas abiertas,
para ser colgado en el aula
virtual.

Bibliografa

65

66

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4TA-5TA FASE


Anotaciones

TEMA N 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 4TA FASE


1 ANLISIS DE COMERCIALIZACIN: PRODUCTO, PRECIO, PLAZA,

PROMOCIN
1.1. Producto
Un producto es un bien que se elabora, ya sea por el mismo negociante o que
el negociante compra y luego vende: zapatos, ropa, pan, mermeladas, etc.
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque,
color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del fabricante.
Un servicio es algo que el negociante hace para alguien: Internet, reparto de
correspondencia, guarderas infantiles, arreglos de ropa, etc.
En la investigacin de mercado ustedes han averiguado lo que sus clientes
quieren o necesitan, ofrzcale lo que ellos requieren:
Algunos clientes solicitan un diseo diferente
Algunos clientes solicitan alta calidad y estn dispuestos a pagar una cantidad adicional por esto.
Otros solicitan garanta o marcas conocidas
Otros que estn envasados o en cajas para regalo.
Figura 14: Ciclo de Vida del Producto

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

1.2. Precio
La fijacin de precio puede ser muy difcil pero muy importante. Su negocio
cuenta muy buenos productos y servicio, sin embargo si sus precios son equivocados, no se vender mucho. Para fijar sus precios tome en cuenta lo siguiente:
Sus costos: sus precios no pueden ser menores que sus costos, ya que no
recuperar su inversin.

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

El precio que sus clientes estn dispuestos a pagar: si su precio es mayor


al que los clientes quieren pagar, no podr vender sus productos, ya que
comprarn en la competencia o compraran productos sustitutos al suyo.
El precio de la competencia: si su precio es mayor al de la competencia, los
clientes preferirn comprar en ella.
Un negociante puede definir de dos formas su estrategia de precio en relacin a su competencia:
1. Diferenciarse por los costos: el mismo producto a menores costos
2. Diferenciarse por la calidad: productos a mayor precio porque son exclusivos, porque la calidad de sus insumos o acabados es superior.
1.3. Plaza
Plaza, se puede definir canal de distribucin como el recorrido que realizan
los productos desde su produccin hasta llegar a manos del consumidor final,
para lo cual se puede recurrir a vendedores mayoristas, vendedores minoristas,
la propia fuerza de ventas o una combinacin de estas alternativas.
Los aspectos a considerar para la correcta eleccin de un canal son: aspectos
logsticos como requerimientos de vehculos, almacenes o depsitos.
Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a plazo de entrega, medios de traslado, optimizacin de la ruta de transporte, etc.
Los canales de distribucin tienen ventajas y desventajas, que surgen de las
caractersticas del producto, del mercado y sus consumidores, la situacin de
la empresa y la de sus proveedores. Usted tiene que elegir la mejor manera de
llegar a su cliente
Debemos preguntarnos:
Cmo distribuiremos los productos y/o servicios a los mercados?
Dnde estn ubicados los clientes?
Cmo llegara a ellos, tanto para la venta como para la poste venta?Considere
que puede elegir algunos de los siguientes tipos de distribucin:
Distribucin directa: quiere decir vender los productos a los clientes quienes los utilizan
Distribucin al por menor: quiere decir vender los productos a tiendas y
almacenes, para que estos a su vendas vendan los clientes
Distribucin al por mayor: es vender los productos en grandes cantidades a
mayoristas quienes venden en pequeas cantidades a minoristas
Entrega a domicilio: el ritmo de vida y la competencia ha determinado que
muchos clientes prefieran que se le entregue productos o se le ofrezcan los
servicios a domicilio.

Bibliografa

67

68

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

Cuadro No 5: Canales de Comercializacin

Anotaciones

Elaboracin: Tula Mendoza Farro


1.4. Promocin
El concepto central de la variable promocin es: COMUNICAR al mercado un
producto o servicio. Hay que recordar que en marketing: TODO ES COMUNICACIN. Las herramientas deben actuar en forma coordinada y coherente
entre ellas, y ellas son: Publicidad, Promocin de Ventas, Venta Personal, Marketing Directo.
Publicidad: Es toda comunicacin pagada, impersonal y masiva; su objetivo
es: INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR. Es de alto costo, no identifica
al emisor y utiliza diferentes medios para propagar los mensajes al mercado. Solo estimula las ventas, difcilmente vende.
Promocin de ventas: Acta directamente sobre las ventas ya que tiene un
rpido efecto por lo que los gerentes la emplean para obtener rpidamente
efectivo.
Venta personal: Implica la interaccin entre el vendedor de la empresa y el
cliente. Es de alto costo y requiere de apoyo publicitario.
Marketing Digital (en general): Existe una relacin directa entre el vendedor y el cliente; existe privacidad en el mensaje y se puede ajustar a los requerimientos de ambas partes: El Emisor y Receptor. Representa un menor
costo que la publicidad y la venta personal.
2 CICLO DE VIDA ESTRATGICO DEL NEGOCIO
El en Ciclo de Vida Estratgico del Negocio, se pretende visualizar panormicamente en el horizonte temporal de 05 aos las diversas estrategias de las 4ps del negocio dentro de las etapas de vida que se proyecta tener con la propuesta empresarial.

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

Cuadro No 6: Ciclo de vida estratgico del negocio

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Elaboracin: Tula Mendoza Farro.

3 VISIN-MISIN
3.1. Visin
Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta Cul es
nuestro negocio? La declaracin de visin responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser?
Una visin debe:
Proyectar a la organizacin al futuro.
Ser simple, clara y comprensible.
Ser ambiciosa, convincente y realista
Definir horizonte de tiempo.
Proyectar un alcance geogrfico.
Ser conocida por todos.
3.2. Misin
La misin debe tener la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, beneficios o competencias. Debe evitarse mencin especfica de clientes y
productos.
Para generar una misin se tiene en cuenta que debe estar:
A. Orientado a las competencias claves:
Concentrado en aquello que se sabe hacer bien : Un proceso?, una habilidad?, una caracterstica esencial de un producto, de un componente o un
bien terminado.
B. Orientado al producto (o servicio)
Enfocado a aquello que satisface la necesidad bsica o impulso primario
principal del mercado elegido. Es de difcil aplicacin en organizaciones
con productos diferentes o formados por conglomerados diferentes.
C. Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad: Interesa la cualidad, caracterstica o atributo de calidad esperado; satisfaciendo
el deseo primario del cliente y adems provocar placer, beneficio y cumplimiento de funcin

Bibliografa

69

70

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

4 FORMALIZACIN Y CONSTITUCIN DE EMPRESAS27


La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cmo constituir y
formalizar una empresa, pues se refiere al estudio de las normas y regulaciones
existentes relacionadas a la naturaleza del proyecto y de la actividad econmica
que desarrollar, las cuales pueden determinar que el marco legal no hace viable
el proyecto.

Anotaciones

Entre las principales viabilidades podemos mencionar:


Forma societaria
Legislacin municipal
Legislacin laboral
Legislacin tributaria
Legislacin ambiental
Otros aspectos legales
A continuacin un breve esquema que describe los pasos a seguir para constituir
una empresa jurdica.
cio dentro de las etapas de vida que se proyecta tener con la propuesta empresarial
Figura 15: Proceso de Constitucin para una Empresa Jurdica

Fuente: Centro de Emprendimiento Continental: Conti-Emprende


Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Inicio

ACTIVIDAD N 1
Autoevaluacin

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografa

27Ubicado en: http://www.ucci.edu.pe/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Item


id=148

Diagrama

Objetivos

Inicio

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la Coleccin 12 Pasos
para el xito. Coleccin de La Repblica.
Recordatorio

Anotaciones

COMPONENTES DEL PRODUCTO REAL


Dada la importancia que amerita un anlisis ms detallado del producto real, le dedicamos esta seccin de forma completa para analizar y describir los componentes del
producto real que anunciamos anteriormente:

Las caractersticas

El estilo y diseo

La calidad que ofrece

La marca

El empaque

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

A. Las Caractersticas: Un producto intrnseco es lo que tradicionalmente ha dado el


nombre al producto, por ejemplo: jabn, camisa, etc., y en el caso de los servicios
se trata de la prestacin, por ejemplo: el pintado de las uas o la asesora de un
experto tributario.
El producto intrnseco est conformado por caractersticas como: tamao, sabor,
peso, elementos perceptibles por el consumidor. De otro lado, en los servicios las
caractersticas se perciben por la imagen del proveedor que brinda el servicio y
otros elementos materiales o tangibles.
Por ejemplo, en una conferencia, los oyentes complementan su apreciacin del
producto (este es un servicio) observando la ropa del conferencista, la edad,
para relacionarlos con la experiencia de escucharlo y finalmente por el material
impreso que entrega.
B. El Estilo y el Diseo: Cuando hablamos de estilo nos referimos a la forma que tiene un determinado producto, en el caso de las sillas, podemos reconocer el estilo
Luis XV con el que se ha denominado una peculiar forma de concebir y elaborar
artsticamente mobiliario, muy diferente a las sillas modernas de trazos rectos y
sobrios.
El estilo contribuye a darle un aspecto original y hasta especial a los productos, al
igual que a los servicios. El corte punk es totalmente distinto a otros estilos de corte. Por lo que el aspecto o forma que tiene un producto determinado es conocido
como estilo.
El diseo hace que un producto pueda ser usado o consumido de manera cmoda
y fcil. Aquellos productos que son difciles de abrir o complicados de armar, que
son aburridos en el caso de los servicios, han sido mal diseados. Por tanto, el diseo se refiere a las caractersticas de fcil uso y comodidad de un producto. Una
silla que imite el estilo viens puede verse muy bien, pero si ha sido mal diseada,
resultar poco confortable para quien la use.
C. La Calidad: Los productos que son ofrecidos al mercado definitivamente deben
cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente apropiadamente,
otorgndole calidad al usuario.
El concepto de calidad ha quedado oculto tras una nube de ideas que hacen difcil
entender a qu se refiere exactamente. Podra tratarse de productos que ofrecen
un excelente estilo y diseo, o de productos caros, producidos con materiales con-

Bibliografa

71

72

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

siderados como los mejores.

Anotaciones

Si bien la calidad tiene que ver con una serie de atributos o propiedades, podemos
definirla como el logro de expectativas y el cumplimiento de estndares de desempeo mnimos aceptables. De ese modo, fija o establece un referente de calidad.
Para ser considerado de calidad, un producto debe cumplir con las expectativas del
cliente, por ejemplo, el sabor que desea, el diseo que le sea ms cmodo y estndares como la rapidez de impresin si se trata de una impresora. O los segundos
que se tarda en atender el cajero automtico de una banco o caja municipal.
D. La Marca: Desde tiempos remotos se han empleado elementos distintivos o marcas
para identificar animales, cosas e incluso personas o propiedades de algo para distinguirlos de otros dueos.
La marca aporta ciertas caractersticas y ayuda a formar la imagen del producto
en la mente del cliente, adems de distinguirla y diferenciarla de otros atractivos o
productos. La marca se asocia a calidad y estatus. Un automvil puede no significar
mucho, a menos que sea un Mercedes Benz, lo mismo pasa con una camisa si esta
es Pierre Cardin. Pero para ser ms precisos, diremos que la marca es un nombre,
diseo, smbolo o la combinacin de estos elementos, que sirve para identificar los
bienes y servicios de una empresa y que los diferencia de la oferta de sus competidores.
E. El Empaque: Podemos definir al empaque como todo aquello que acompaa y
protege al producto intrnseco, desde el momento de la produccin hasta el uso.
Por tanto, el empaque es clave y debe ser considerado adecuadamente para lograr
superar la propuesta de los competidores. Incluso, en algunos casos, el factor ms
importante de la compra es el empaque o embalaje, que puede llegar a costar ms
que el producto. Las funciones que cumple el empaque son:
Brindar proteccin al producto contra factores como humedad, temperatura,
maltrato durante el transporte y protegerlo de adulteraciones a lo largo de la
cadena de distribucin
Simplificar el uso, hacindolo ms fcil, seguro y rpido es el caso de los aerosoles-, proporcionando versatilidad como las botellas plsticas ms livianas que las
de vidrio, dosificar el contenido (ejemplo de 5 kilos y de 50 gramos) adecundose al consumo, ya sea para una familia grande o para una persona sola.
Estimular la compra, proporcionando atractivo al producto con el empleo de colores y mensajes que atraen la mirada y atencin de nuestro grupo de consumidores meta o target, permitiendo la diferenciacin respecto de otros productos
competidores, hacindolo fcilmente identificable.
Hoy en da el empaque est muy vinculado con el cuidado del medio ambiente
pues el manejo de los residuos slidos est siendo observado por los consumidores como parte de la buena conducta corporativa. Por eso, hoy da se ha
convertido en fuente de ventaja para competir. El planteamiento de la estrategia
comercial busca coordinar las necesidades y las preferencias del mercado con la
mezcla de mercadotecnia. El empaque representa una parte fundamental de la
mezcla mercadotecnia.

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

TEMA N 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 5TA FASE


1 PROCESO PRODUCTIVO Y LOCALIZACIN

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

1.1. Diseo del Producto28


Para elaborar un bien o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caractersticas de estos, cuando se trata de un bien el diseo se
plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones tcnicas
Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestara el servicio.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.
Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos
completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se
definirn nuevos productos para completar la lnea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo
para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para
acoplarse a la estrategia de nuevos productos.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el
pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas
especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el producto y
as se permite que se proceda con la produccin.
Por ejemplo:
Especificaciones tcnicas para producir jeans para caballeros:
Tela : Jersey
Densidad : 180 gr.
Color : azul
Talla : S M L
Proporcin : S (25) M (25) L (10)
Modelo : clsico
Insumos y avos : Cierre dorado, botones dorados.
Etiqueta : Marca, parte posterior.
Descripcin del servicio de restaurante:
Uniforme : blanco (mandil y gorra)
Mesas : limpias, adornadas con florero.
Cubiertos : envueltos en servilletas de papel.
Servilletero : servilletas dobles.
Condimentos : En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
Sillas : 4 por mesa.
Atencin : Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se le ofrece
refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al trmino
se le agradece y se entrega la cuenta.
Servicio complementario : luego del pago se entrega caramelos.

28 Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de
Educacin.

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UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

El diseo del producto atraviesa cuatro etapas:


PRIMERA ETAPA: DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.Anotaciones

Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo
el producto, elaborndose dibujos del mismo. En el caso de los servicios se
hace una descripcin detallada de la calidad del mismo.
SEGUNDA ETAPA: CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO
La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto
final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de
arcilla de los automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde
se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar
del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
TERCERA ETAPA: PRUEBA DEL PROTOTIPO
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo
producto. El propsito de una prueba de mercado es obtener resultados
cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.
CUARTA ETAPA: DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO
Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones
para el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando
se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeo del producto final.
Figura 16: Secuencia del desarrollo de un producto

Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de Educacin.

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UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
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1.2. Proceso Productivo29

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Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia


de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y continua
con un proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insuRecordatorio
mos requeridos en un producto final determinado.
Esta secuencia de transformacin est ntimamente relacionada con los procesos tecnolgicos o tecnologa empleada para la elaboracin del producto, es
decir, que depende de si se elabora artesanalmente o de forma tecnificada, es
decir, que la secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se emplear.
A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo. El proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones que se
realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las caractersticas tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales,
diferencindolas de las operaciones administrativas.
El diagrama de flujo de operaciones de proceso es til porque:

Ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado.

Proporciona claramente una gran cantidad de informacin sobre los requerimientos de personal, materiales, equipos, mquinas y herramientas.

Es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras, ya


que podemos establecer cul es la mejor en funcin a la economa de tiempos y costos.

Para disear el proceso productivo hay que tener en cuenta los siguientes criterios:
1. Propsito de la operacin: El lugar que ocupa con relacin al producto
final, cul es el objetivo de la misma, Por ejemplo: El molde de una falda
debe ser hecho antes del corte y despus de definir el diseo. Su objetivo es
facilitar la elaboracin estandarizada de las piezas.
2. Diseo de la parte o pieza: Complejidad en la elaboracin del diseo. Por
ejemplo: una falda recta requiere de menos operaciones que una falda plisada.
3. Especificaciones: Caractersticas tcnicas especificadas por el cliente. Por
ejemplo: Falda con bolsillos como aplicaciones o falta recta sin aplicaciones.
4. Materiales: Cada tipo de material requiere un procesamiento diferente, lo
que implica una mayor o menor complejidad en el proceso productivo. Por
ejemplo: Producir lana blanca implica el lavado de la pieza; y producir lana
de colores le agrega el proceso de teido.
5. Proceso de fabricacin: Cada producto tiene un proceso definido por las
caractersticas tcnicas requeridas y por los requerimientos de materia prima, personal, mquinas, equipos y herramientas. Por ejemplo: la produccin artesanal de chompas requiere el montaje del telar o su confeccin
con palitos de tejer; mientras que la produccin de chompas de forma industrial requiere de la habilitacin del diseo en las mquinas.

29 Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de
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6. Preparacin y herramientas: Dependiendo de todo lo anterior ser necesario preparar herramientas diferenciadas. Una falda recta requiere la preparacin de la mquina recta, mientras que una falda con botones requiere
de la preparacin del hojalatero.
7. Condiciones de trabajo: Los contratos especifican las funciones que debe
cumplir cada personal y debe tenerse en cuenta para colocarlo en la operacin correcta.
8. Manejo de materiales: Algunos materiales requieren de un proceso previo
de secado antes de trabajar con l; otros requieren de diferentes tipos de
habilitacin previa a su uso.
9. Distribucin de planta: El proceso productivo debe estar en concordancia
con la distribucin de planta, ya que de lo contrario aumentan los tiempos,
hay peligro de cruces entre operaciones y en el movimiento de materiales y
de personal, y, por ende, redunda en el aumento de los costos.
10. Principios de economa de movimientos: Tanto para la distribucin de
planta como para el diagrama de flujo de operaciones de proceso se requiere seguir el principio de economa de movimientos, que garantiza una
mayor eficiencia en el trabajo.
Para elaborar el diagrama de produccin de operaciones de proceso se emplean flechas verticales que indican la secuencia de las operaciones a realizar;
y entre parntesis, se colocan las cantidades, tiempo, tipo de labor. El proceso
de inicia con el ingreso de materia prima y culmina, con una escritura diferente o con un rasgo diferente a los dems, con la salida del producto final. Por
ejemplo:
Figura 17: Proceso para la Confeccin de una falda recta

Fuente: Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras &


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El diagrama de flujo, contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente o ensamble o sistema para
lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables
Recordatorio
a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de
flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos
estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En el se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el moviendo de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, excepto cuando forma parte
del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra
D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a
una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo.
Cuadro No 7: Diagrama de operaciones del proceso de elaboracin del producto o
servicio. Smbolos para la elaboracin del diagrama de operaciones

Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de Educacin.
1.3. Localizacin
La lgica indica que debemos decidir entre:

Hacia el mercado

Hacia las materias primas

Las localizaciones intermedias, normalmente dan peores resultados. En los


proyectos comerciales, la localizacin hacia el mercado est casi predeterminada, pero la determinacin del punto de venta ideal requiere un riguroso
anlisis pues ser una decisin clave para el proyecto.
Existen mtodos tanto cuantitativos como cualitativos para decidir localizacin.
Los tipos de venta son :

Negocios de proximidad: se orienta a los residentes de la zona o entornos


del negocio. (Ejemplo: almacn de barrio)

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Negocios de trfico o flujo: explotan la circulacin de clientes potenciales


que transitan la zona por algn otro motivo. (Ejemplo: kiosco 24 horas en
Avenida)

Negocios de atraccin: procura clientes generando trfico desde fuera


de su zona primaria. No dispone de suficiente cantidad de residentes en la
cercana ni de flujo inducido. (Ejemplo: concesionaria de autos).

Anotaciones

Para el participante se propone considerar el siguiente procedimiento para


decidir la localizacin:

Definir los objetivos de localizacin.

Identificar el criterio de decisin.

Cuantitativo; econmico

Cualitativo; menos tangible

Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo.

Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas
de ubicacin.

Seleccionar la localizacin que mejor satisfaga el criterio.

1.4. Distribucin de la planta30


La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos
de la produccin, tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el
flujo de materiales, y todos requerimientos de espacios. Esta ordenacin incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servicios que se realizan en la
empresa.
La distribucin en planta tiene dos intereses:

Inters Econmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al


cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.

Inters Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es Importante porque permite:

Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y


productos en elaboracin, etc.

La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.

Brindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.

Definir la localizacin de sitios para inspeccin.

Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en
proceso, productos elaborados.

30 Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de
Educacin.

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El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

El incremento de la productividad y disminucin de los costos.

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Anotaciones

A continuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo de una empresa


de confecciones.
Para una adecuada distribucin debemos seguir algunos criterios como:
1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores
y el traslado de los materiales.
5. Iluminacin: No descuide este elemento dependiendo de la labor especfica.
6. Aireacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: se considere normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
Obsrvese la siguiente Figura 18 donde se muestra un ejemplo de distribucin
de planta de rea de confecciones.

13 Vase http://www.indecopi.gob.pe

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Figura 18: Ejemplo de distribucin de planta de un rea de confecciones

Anotaciones

Fuente: Manual del Docente Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales Ministerio de Educacin.
2 INVERSIONES: DEFINICIN, TIPOS Y CRONOGRAMA31
2.1. Definicin de Inversiones
La Inversin inicial total, lo conforman el conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha el negocio. Su estructura depender del
tipo de negocio a implementar.
Estos recursos o requerimientos, generalmente estn agrupados de la siguiente
manera:
Activos Fijos
Gastos pre operativos
Capital de trabajo
2.2. Tipos y Componentes de la Inversin Inicial
a. Activo Fijo.- Conocido tambin como Inversin Fija Tangible, constituido
por los recursos que la empresa necesita para producir, vender y ejecutar
todas sus operaciones del negocio, pero no se van con el producto final. Los
Activos Fijos se deprecian de acuerdo a las tablas de la Sunat con excepcin
de los terrenos.
Lo conforman principalmente:

Maquinarias

Equipos

Herramientas

Terrenos

Infraestructura(instalaciones elctricas, sanitarias, construcciones, etc.)

Muebles y enseres, vehculos, entre otros.

31 Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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Anotaciones

b. Pre operativos.- Conocido tambin como Inversin Fija Intangible, lo conforman los recursos que la empresa necesita para la puesta en marcha.
Comprende principalmente:

Capacitacin del empresario y Capacitacin del personal

Licencia de funcionamiento, Carne sanitario

Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.).

Gastos de constitucin legal

Estatutos

Elaboracin de planos

Registro de marcas y patentes

c. Capital de trabajo.- Es el fondo que se aplica para cumplir con las obligaciones del corto plazo (el da a da del negocio), para atender sin problemas las
operaciones de produccin. Comprende:

Materia prima e insumos

Mano de obra.

Tambin se consideran, los recursos que la empresa necesita para atender


operaciones de corto plazo, distintas a la de produccin, conformado por
Administracin y Ventas. Comprende: Gastos administrativos y Gastos de
ventas.
El capital de trabajo se puede estimar de varias maneras o metodologas,
que dependern del tipo de proyecto y de los datos con que se cuente. Los
ms usuales son:

Mtodo Contable.- Diferencia del Activo y del pasivo Corriente proyectado.

Mtodo de desfase.- Asigna una cierta cantidad de Capital de trabajo


determinado para una cantidad de das o meses, segn el ciclo operativo
del negocio.

Mtodo del Dficit Acumulado.- Es el ms preciso, proyecta con detalle


mensual los ingresos y egresos del proyecto del 1er. Ao , estimando el
saldo acumulado de cada mes, resultando el requerimiento de capital de
trabajo, aquel dficit acumulado mas alto.

2.3. Estructura de Inversiones


A continuacin en el siguiente Cuadro No 8, se visualiza el orden de la estructura de los elementos que comprende las Inversiones Totales de una iniciativa
empresarial. Es decir: los activos fijos, capital de trabajo y gastos intangibles
expresados en licencias, estudios, etc.

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Cuadro No. 8: Ejemplo de Estructura de Inversiones

Anotaciones

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial
de la UNMSM 2012.
3 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
3.1. Depreciaciones
Es el proceso de asignar a gastos la perdida de valor de un activo fijo durante su
vida til. Si el activo fijo es usado en produccin, su depreciacin se considera
como Costo Indirecto de Fabricacin (un CIF).
Para calcular la depreciacin de un activo fijo, es necesario conocer el costo
original del activo y la tasa de depreciacin que le corresponde segn Sunat. En
Per se aplica la depreciacin lineal.
3.2. Amortizaciones
La forma para pasar la Inversin Fija Intangible como Gasto es amortizndola,
siendo la tasa usual de 10% anual, segn lo normado por Sunat. Se considera
como un gasto fijo en el costeo.
4 PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS. FLUJO DE CAJA32
4.1. Definicin de Costos
El costo, es el gasto econmico que representa la fabricacin de un producto
o la prestacin de un servicio. Al determinar el costo de produccin y el costo
total de un producto o servicio y considerando tambin los precios de la com32 Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.

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Anotaciones

petencia; se puede establecer el precio de venta al pblico del bien en cuestin,


dado que el precio al pblico es la suma del costo total ms el beneficio.
4.2. Proceso para el clculo del Costo Total
Figura 19: Proceso para el clculo del Costo Total.

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la
UNMSM 2012.
4.3. Componentes de los Costos de Produccin
Figura 20: Tipos de Costos y Gastos

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

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4.3.1. Materiales Directos


Estn involucrados en el costo del producto
Es un costo representativo
Anotaciones

Son fciles de cuantificar


Se identifican directamente con el producto
Son de cuanta significativa
Integran fsicamente el producto
Son de fcil medicin y cuantificacin
4.3.2. Materiales Indirectos
Son aquellos que no cumplen los anteriores requisitos nombrados
Se manejan como indirectos (CIF)
4.3.3. Mano de Obra Directa
Constituye el salario pagado y que forma parte del costo de produccin de los productos terminados o del servicio prestado
4.3.4. Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)
No tienen una relacin directa con el producto o servicio.
Su identificacin en el producto es difcil.
Ejemplo:
- MATERIALES INDIRECTOS (insumos para soldar y afilar hojas de
sierra)
- MANO DE OBRA INDIRECTA (capataz, sereno, etc.)
- SERVICIOS PBLICOS (tasas de servicios)
- DEPRECIACIONES (maquinas: tupi, sierra, garlopa, etc.)
- MANTENIMIENTO (remplazo rodamiento cepilladora)
Corresponde a los costos de apoyo a los procesos productivos, tales:
- Depreciacin
- Repuestos, Materiales indirectos
- Mano de obra indirecta
- Servicios pblicos
- Aseo, Vigilancia
- Arriendos
- Suministros
- Seguros, etc.
4.4. Tipos de Costos para un negocio de servicios
4.4.1. Departamento Operativo
Consultores para conduccin de talleres o asesoras
Licencias por el uso de materiales de capacitacin
Preparacin de materiales de capacitacin
Materiales de apoyo
Viticos y transporte
Depreciacin de equipo
Salarios personal operativo (facilitadores, supervisores o gerencia de
capacitacin)
4.4.2. Departamento Funcional
Administracin
Compras
Mercadeo

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Recursos Humanos (Atencin al personal)


Transporte
Mantenimiento Instalaciones
4.4.3. Cargos Fijos
Alquileres
Primas de Seguros
Gastos de intereses
Depreciacin Activo Fijo
Amortizacin Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
Impuestos sobre utilidades
Cuadro No 9: Costos y Gastos por Tipo de Empresa

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la
UNMSM 2012.
4.5. Costos Fijos (CF)
Aquellos que intervienen en la elaboracin y distribucin del producto o servicio, no varan si aumenta o disminuye la produccin (o ventas). Estos costos
deben asumirse aun no haya ventas. Algunos ejemplos, tenemos la depreciacin de maquinas y equipos, sueldos del personal de Administracin, servicios
de luz, agua, los alquileres, los intereses por prestamos.
4.6. Costos Variables (CV)
Estn relacionados directamente con el volumen de produccin, es decir aumentan o disminuyen en proporcin directa, segn vari el volumen de produccin (o ventas). Todos los elementos del costo variable, se van con el cliente, cuando este compra el producto o servicio. Como ejemplos de este tipo
de costos tenemos: La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra
directa (por jornales o a destajo), la comisin por ventas, entre otros.

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5 FLUJO DE CAJA ECONMICO


El Flujo de Caja econmico, es una herramienta til para la gestin de la empresa,
ayuda a un eficiente manejo de la liquidez del negocio, pues permite prever los
egresos y proyectar los ingresos, de manera que se asegure la operatividad de la
empresa.
Para elaborar el Flujo de Caja, se deben seguir los siguientes pasos:
Primer paso.- Trasladar la informacin de los ingresos proyectados en el plan de
ventas en nuevos soles.
Segundo paso.- Trasladar la informacin del plan de Inversin.
Tercer paso.- Calcular el saldo econmico, restando el total de egresos, del total
de ingresos del periodo.
Cuarto paso.- Calcular el saldo acumulado, sumando el saldo econmico del periodo ms el saldo econmico del periodo anterior.
Cuando se trabaja los ingresos en el flujo de caja, tambin se deben tener en cuenta
de registrar aquellos ingresos que no provienen del giro del negocio; por ejemplo,
si la empresa tiene un auto en su patrimonio y lo vende en el mes 4, entonces debe
consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para el mes 4, como
otros ingresos (la empresa no se dedica a la venta de autos).
En egresos, se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el periodo cero, dado que la empresa inicia su implementacin un periodo anterior a que
se realicen las ventas. Tambin se considera de igual forma (en el periodo cero), los
gastos pre operativos en los que se incurren una sola vez.
El Impuesto a la Renta, se grava a las utilidades, pagado por los empresarios, en
tal sentido se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El
impuesto a la renta es de 30% anual o su equivalente al 2.5% mensual.
Recuperacin del Capital de Trabajo: en el flujo de caja se considera que la inversin en capital de trabajo se recupera ntegramente. Esto se explica porque en el
flujo operacional se han considerado todos los ingresos y costos de operacin de
cada perodo, y si se est agregando un capital adicional para financiar los dficits
transitorios, este capital debe quedar sobrante en el balance de ingresos y cosos del
perodo. La recuperacin del capital de trabajo se considera en el ltimo perodo
de evaluacin del proyecto.
Valor Residual o de rescate: Se conoce tambin como valor de salvamento y valor
recuperable. Se determina restando al valor inicial del activo su depreciacin que
depender del periodo que lleve el activo en la empresa. Se busca el valor de rescate al vender el activo al final de su vida til, tambin podemos decir que, valor
de desecho, es el valor que se estima que va a tener un bien al estar totalmente
depreciado. El valor residual, se considera en el ltimo perodo de evaluacin del
proyecto.

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Cuadro No 10: Ejemplo de flujo de caja econmico

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La construccin del Flujo de Caja Proyectado. Captulo 1, pginas 15-19 de Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos, de Arlette Beltrn y Hanny Cueva
Recordatorio

Anotaciones

La Construccin del Flujo de Caja del Proyecto


El flujo de caja es el estado de cuenta bsico que se utiliza para determinar la rentabilidad de un proyecto de inversin. Consiste en la agregacin de los flujos de ingresos y
gastos efectivos asociados con la marcha del negocio. Dicho estado se construye para un
nmero especfico de aos, o vida til del proyecto, que depende de la capacidad del
mismo para generar renta econmica.
Existen diferencias sustanciales entre el flujo de caja y otros estados financieros utilizados tradicionalmente, especficamente el estado de prdidas y ganancias. Sin embargo,
el flujo de caja se construye a partir de la informacin que se obtiene de los mismos.
Existen hasta tres tipos de flujos de caja: el flujo de caja econmico, el flujo de financiamiento neto y el flujo de caja financiero o total, siendo este ltimo una agregacin de
los dos primeros. Esta diferenciacin responde a la necesidad de dar sustento a distintos
tipos de decisin de inversin respecto a un mismo proyecto. De esta forma, cada uno
de estos flujos se utiliza para llevar a cabo una determinada clase de evaluacin.
1.

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El flujo de caja econmico


En el flujo de caja econmico (FCE) se incluyen los ingresos y los gastos del proyec-

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UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

to como si ste fuera ntegramente financiado por el dueo mismo es decir, no se


considera el problema de financiamiento del negocio. Este tipo de flujo incorpora
cuentas de capital y operativas.
Anotaciones

Dentro de las cuentas de capital tenemos:


i.

La inversin en activos (edificios, maquinaria, etc.)

ii. El cambio en el capital de trabajo. Esta cuenta se origina en la necesidad de


enfrentar los desfases entre los procesos de produccin y ventas, no slo al inicio del
negocio momento en el que se requiere contar con los insumos necesarios para
producir las primeras unidades que se piensa vender- sino tambin cada vez que se
enfrente un aumento en el nivel de produccin o inestabilidades en los volmenes
de venta que se generen la necesidad de mantener inventarios. En la prctica, el
cambio en el capital de trabajo se estima como un 10% o 15% del incremento en el
volumen total de ventas.
Asociados con las cuentas de capital deben determinarse tanto la vida til del proyecto como su valor de liquidacin. Ntese que en ambos casos nos referimos al
negocio en s y no a lo activos que lo componen. La vida til del proyecto se puede
definir como el nmero de aos durante los cuales el proyecto genera rentas econmicas: beneficios por encima de aquellos que se obtienen con la mejor alternativa
especulativa de igual riesgo. Ello no impide que a lo largo de la vida del proyecto
se pueden reponer sucesivamente diversos activos que vayan quedando obsoletos;
lo importante es durante cunto tiempo el desarrollo del negocio en s mismo le
permite al inversionista obtener beneficios extraordinarios. As, la determinacin
de la vida til implica llevar a cabo un anlisis del beneficio neto de cerrar el negocio en cada uno de los perodos potenciales de liquidacin. Otra posibilidad es que
la vida til est asociada con la adquisicin del activo principal del proyecto, cuya
reposicin por la magnitud de capital que involucra- amerite ser evaluada como
un proyecto nuevo.
En lo que respecta al valor residual, ste depender de la valorizacin del conjunto
de activos y pasivos con los que cuenta el proyecto al momento de la liquidacin.
Existen diversos mtodos para llevar a cabo dicha valorizacin; el ms simple es la
agregacin de los valores en libros de los activos y pasivos de la empresa. Sin embargo, un mtodo ms exacto implicara llevar a cabo un pequeo sondeo de mercado
que permitiera determinar el valor real de los activos al momento del cierre del
negocio, dadas las condiciones de uso y su estado de obsolescencia, as como la
situacin financiera de los pasivos.
En lo que se refiere a las cuentas operativas se tiene:
i.
Los ingresos, que deben incluir aqullos vinculados con actividades que no
sean del giro del negocio pero que hayan sido generados gracias a la inversin realizada en l. Este sera, por ejemplo, el caso de los ingresos por el alquiler a terceros
de parte de la bodega de un supermercado.
ii.

Los costos de produccin y los costos administrativos.

iii. Los impuestos como el IGV, el impuesto a la renta, las contribuciones sociales,
etc. En lo que se refiere al IGV debe recordarse que ste es un impuesto al valor
agregado: al monto que la empresa debe pagar por los bienes que vende se le descuenta el impuesto ya pagado por los impuestos y los insumos que adquiere para la
produccin de dichos bienes. Por lo mismo, es posible que exista un desfase entre
el momento en que se producen los ingresos y gastos de la empresa y aqul en que
efectivamente se paga al IGV.
En el caso del impuesto a la renta es necesario tener en cuenta que lo que efectivamente se paga por este concepto es el impuesto calculado a partir de la utilidad contable (estado de prdidas y ganancias). Esto es as porque existen costos contables
que son aceptados como tales por la autoridad tributaria pero que no son salidas
efectivas de dinero, por lo que no deben incluirse en el flujo de caja del proyecto;

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

el caso ms especfico es el de la depreciacin. Adems, es posible encontrar una


serie de costos y/o ingresos que se asientan en los estados contables cuando devengan, pero que se hacen efectivas en perodos diferentes a los consignados en dichos
estados, lo que genera sustanciales diferencias entre el flujo de caja y el estadoRecordatorio
de
prdidas y ganancias; sin embargo, la autoridad tributaria reconoce como utilidad
gravable aquella que se obtiene a partir de este ltimo.
Otros impuestos, tasas y contribuciones se descuentan de los rubros con los que
estn vinculados teniendo en cuenta solamente que deben ser incluidos en el flujo
de caja en los perodos en los que efectivamente se pagan.
2.

El flujo de caja financiero


El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregacin del FCE y el flujo de
financiamiento neta (FFN). Este ltimo contiene bsicamente las cuentas asociadas
con el financiamiento proyecto. En general, en l se consignan:
i.

El monto total a financiar

ii.

La amortizacin de la deuda

iii.

Los gastos financieros asociados

iv. Es escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. ste permite realizar la correccin ltima para estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. S, como se mencion antes, el impuesto a la renta es tomado del
estado de prdidas y ganancias el que incluye entre los costos del proyecto aqullos
vinculados con el pago de intereses por la deuda-, dicho impuesto no podr ser
utilizado para la construccin del FCE, en el cual se supone que el inversionista
aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se tienen en
cuenta los gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del
estado de prdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE debe ser
adecuadamente corregido por el escudo tributario que no se recibira si el dinero
que financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el
impuesto consignado en el FCE sea mayor que el del FCF. No obstante, el que efectivamente paga el inversionista si es que financia su proyecto con un prstamo es
el que aparece en este ltimo flujo.

CONTROL DE LECTURA N 2
Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual
1. Describa las 4Ps (producto, precio, promocin, plaza) para el caso de un negocio
de florera.
2. Cul es la diferencia de una misin y una visin? Utilice un ejemplo.
3. Cul es el primer paso para constituir o formalizar una empresa jurdica sociedad
cerrada?
4. Porqu es importante describir las fases del proceso de un servicio o de la elaboracin de un producto?
5. Qu aspectos se debe tener en cuenta para identificar la localizacin de una panadera?
6. Qu inversiones en activos son necesarias realizar para implementar una cebichera?
7. Describa los costos fijos que puede incurrir una lavandera en un centro comercial.

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografa

89

90

UNIDAD III:InicioEL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

Actividades

Autoevaluacin

Diagrama

Objetivos

Glosario

Bibliografa

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Autoevaluacin

GLOSARIO
Anotaciones

Recordatorio

Diagrama

Bibliografa

1. Ingresos. Monto recaudado por las ventas, sea al contado y al crdito. En el caso
de las ventas al crdito, su ingreso se registra en el periodo en que el pago se hace
efectivo.
Anotaciones

2.

Egresos. Corresponden a las salidas de dinero en efectivo, para realizar todas las
compras y gastos previstos.

3.

Saldo Econmico. Es el resultado de restar los egresos de los ingresos, en un periodo determinado.

Objetivos

Inicio

4.

Saldo Acumulado. Es la suma del saldo econmico de un periodo mas el saldo


econmico del periodo anterior.

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Autoevaluacin

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Bibliografa

Recordatorio

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

1.

Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN: Biblioteca
UCCI: 658.11 V31 2008.

2.

Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones &


Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.

3.

Daz, M. (2006, Jan 06). Opinin -Cmo elaborar un plan de negocios?. El Economista. Retrieve from:

Anotaciones

http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A792
7542D/2?accountid=146219
4.

Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. Emprende Empresa 1. Lima;


2004. Disponible en:
h t t p : / / w w w. p r e m i o m y p e . p e / f o r m u l a r i o / u p l o a d s / a r c h i v o /
pdf/0451891001298915875.pdf

5.

Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo. Emprende Empresa 2. Lima;


2007. Disponible en:
h t t p : / / w w w. p r e m i o m y p e . p e / f o r m u l a r i o / u p l o a d s / a r c h i v o /
pdf/0797650001298920166.pdf

6.

Material del Plan de Negocios del Programa de Formacin de Emprendedores


desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la
UNMSM 2012.

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluacin

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III


Elija la alternativa que corresponda:
Glosario

Bibliografa
1.
Viviana, emprende un negocio de enseanza de ingls, su pblico objetivo sern
nios entre 3 y 14 aos, ha decidido hacer avisos radiales, flyers y una web informativa, estas estrategias de marketing corresponden a:

Anotaciones

A)

Producto.

B)

Precio.

C) Plaza.
D) Posicionamiento.
E)
2.

Promocin.

El ciclo estratgico comercial de un plan de negocio tiene como objetivo presentar:


A)

Las 4Ps y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto.

B)

Las 4Ps, las ventas, las estrategias y las tendencias del mercado durante el
ciclo de vida del proyecto.

C) Las 4Ps, las ventas, precios, estrategias y las tendencias del mercado durante
el ciclo de vida del proyecto.
D) Las 4Ps, demanda, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante el
ciclo de vida del proyecto.
E)

3.

Las 4Ps, precio, plaza, tiempo, etapa, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto.

Para formalizar y/o constituir una empresa, se considera como primer paso durante su proceso:
A)

La bsqueda de nombre en Indecopi.

B)

Hacer la minuta en Sunat

C) Sacar el RUC en el Municipio


D) Verificar el nombre el Sunarp.
E)
4.

Sacar el RUC en Sunarp

Los requerimientos fsicos para el anlisis operativo pueden ser:


A)

Maquinarias y personal

B)

Maquinarias, equipos y materiales

C) Maquinarias, equipos, materiales, insumos y otros afines


D) Maquinarias, mobiliarios, activos y muebles
E)
5.

Mobiliarios y maquinarias

En el anlisis operativo de un plan de negocio, comprende responder a las siguientes preguntas:


A)

Dnde producir?, cmo producir?, con qu producir?, cundo producir?,


cunto producir?

B)

Dnde producir?, cmo comercializar?, con qu vender?, cundo producir?, cunto vender?

C) Dnde vender?, cmo producir?, con qu producir?, cundo vender?,


cunto producir?
D) Dnde producir? y las dems preguntas son aspectos comerciales
E)

Las preguntas estaran en funcin de la naturaleza del negocio

Bibliografa

91

92

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase

6.

El costo variable unitario, es aquel que:


A) est directamente calculado sobre el nivel total de los costos fijos de una
empresa
B) se incurre como costo todos los meses, independientemente del nivel de
ventas o produccin que la empresa posea.

Anotaciones

C) se calcula sobre la base de los costos de Materia prima, insumos, mano de


obra y costos fijos.
D) se genera y calcula desde las inversiones totales que realiza la empresa.
E) est directamente relacionado al nivel de produccin, ventas o servicios de
la empresa.
7.

Los costos pueden ser :


A)

Costos indirectos y costos fijos

B)

Costos indirectos y costos directos

C) Costos fijos, costos variables


D) Pueden ser las alternativas B y C
E)
8.

Slo B es correcto

De la siguiente lista de tems diversos que representan salidas de dinero en un restaurant, elija la alternativa correcta que describe el tema de costos y gastos:
1)

Costo de los ingredientes del men

2)

Combustible (gas) para cocinar

3)

Personal que labora en la cocina

4)

tiles de limpieza

5)

tiles de escritorio e impresin de comprobantes de pago

6)

Agua potable y luz elctrica

A)

Son gastos variables: 2, 3, 6

B)

Son gastos fijos: 1, 2, 5, 6

C) Son costos directos: 1, 2, 3, 4, 5


D) Son gastos indirectos: 5, 6
E)
9.

Son costos variables: 1, 2, 6

Dada la siguiente lista de adquisiciones, identifique el tipo de inversin para implementar un negocio de Exportaciones de Artesana Wanka:
1.

Cajas para envo de la mercadera

2.

Artesana diversa

3.

Sueldos para el artesano para tres meses

4.

Mquina envasadora para los envos

5.

Presupuesto de constitucin de la empresa

A)

Son inversiones tangibles: 2, 4, 5

B)

Es capital de trabajo: 3, 4, 5

C) Es parte de la inversin total: 3, 4, 5


D) A y B son correctas
E)

Es inversin intangible: 1, 2, 3

Desarrollo
UNIDAD III: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase
de contenidos

10. Sobre las inversiones. Elija la alternativa correcta:

Lecturas
seleccionadas

1.

La inversin total es el total de las inversiones tangibles, intangibles y capital


de trabajo

2.

La inversin intangible se amortiza y deprecia en el tiempo

3.

El capital de trabajo es el monto requerido para iniciar la operacin de un


negocio.

4.

Las inversiones deben figurar en el perodo cero del flujo de caja.

5.

Las inversiones se relacionan directamente con el ciclo de vida estratgico del


negocio.

A)

Son correctas: 1, 3, 4, 5

B)

Son incorrectas: 2, 4, 5

C) Son correctas: 3, 4, 5
D) Son incorrectas: todas
E)

Son correctas: 1, 2, 3

Recordatorio

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografa

93

Desarrollo
de contenidos

Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Lecturas
seleccionadas
Diagrama

Inicio

Actividades

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Autoevaluacin

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV


Glosario

Bibliografa

Objetivos

Inicio

CONTENIDOS
Anotaciones
Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

EJEMPLOS

ACTIVIDADES

Autoevaluacin

AUTOEVALUACIN

BIBLIOGRAFA

Bibliografa

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES


Anotaciones
Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS
Tema N 01:
Punto de EquiActividades Autoevaluacin
librio
1. Definicin
2. Clculo e Interpretacin
3. Grfico

Desarrollo
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

Lecturas
seleccionadas

UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE

Recordatorio
Desarrollo
de contenidos

Recordatorio
Diagrama

INICIATIVA
EMPRESARIAL
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Bibliografa

Lectura Seleccionada N1 The


Wall Street Journal. Empieza
tu propio negocio. Captulo
8, Manejar las finanzas de su
Recordatorio
compaa,Anotaciones
pginas 87-95, de
Collen de Baise.
Tema N 2: Indicadores de
Evaluacin
1. Costo de Oportunidad
2. Valor Actual Neto, Tasa
Interna de Retorno
3. Beneficio/Costo, Perodo
de Recupero
Lectura Seleccionada N 2
Indicadores de Rentabilidad
Captulo 3, pginas 61-67 de
Cmo Preparar Planes de
Negocios y Perfiles de Inversin, de Guido Snchez Ybar.
Autoevaluacin N 04

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Valora la importancia de un
Procedimientos:
1. Calcula e interpreta el pun- plan de negocio para decito de equilibrio para el plan dir sobre una inversin.
de negocio que viene desarrollando.
Actividad N1:
Organiza la informacin de
costos fijos y costos variables
y construye el punto de equilibrio del plan de negocio que
vienen elaborando
2. Calcula e interpreta los indicadores de evaluacin
econmica-financiera para
determinar la viabilidad
econmica-financiera del
plan de negocio.
Actividad N2:
Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de
evaluacin del plan de negocio que viene elaborando.
Tarea Acadmica N 2
Enva el estudiante por el aula
virtual, la redaccin del Informe Final del Plan de Negocio,
indicando la viabilidad y nivel
de rentabilidad de la iniciativa
empresarial desarrollada

Bibliografa

95

96

Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6TA. FASE


Anotaciones

TEMA 01: PUNTO DE EQUILIBRIO


1 DEFINICIN
El punto de equilibrio es aquel nivel de produccin de bienes en que se igualan los
ingresos totales y los costos totales, donde la Utilidad de operacin es igual a cero.
El punto de equilibrio del proyecto es aquel nivel de ventas que iguala al total de los
costos, es decir, es aquel punto donde no existen ganancias y prdidas. En el punto
de equilibrio, el proyecto cubre todos sus costos, tanto fijos como los variables.
Adems el punto de equilibrio:
Constituye un importante elemento de planeacin de corto plazo.
Permite calcular la cuota inferior, o mnimo de unidades a producir y vender
para que un negocio no produzca prdida.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determinado el Comportamiento de los costos.
Desventajas
El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa slo fueran variables, no existira problema para calcular el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales
los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin, sino que slo es una importante referencia que debe
tenerse en cuenta, adems de que tiene las siguientes desventajas
Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los beneficios
calculados, por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica.
Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores
se alcanzar ms rpido el punto de equilibrio.
Por lo general se entiende que los costos fijos son aquellos que son independientes del volumen de produccin, y que los costos directos o variables son los
que varan directamente con el volumen de produccin, aunque algunos costos,
como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse a ambas categoras.
Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados,
pero si stos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio. Con la situacin
tan inestable que existe en muchos pases, y sobre todo en Mxico, esta herramienta se vuelve poco prctica para fines de evaluacin.
Sin embargo, la utilidad general que le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en
prdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias stas sean suficientes
para hacer rentable el proyecto.
Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad

Desarrollo
UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
de contenidos

Lecturas
seleccionadas

de productos y que puede fabricar otros sin inversin adicional, como es el caso de
las compaas editoriales, las panaderas y las fbricas de piezas elctricas, las cuales
pueden evaluar fcilmente cul es la produccin mnima que debe lograrse en la
elaboracin de un nuevo artculo para lograr el punto de equilibrio.
Recordatorio
Si se vende una cantidad superior el punto de equilibrio, el nuevo producto habr
hecho una contribucin marginal al beneficio total de la empresa

2 CLCULO E INTERPRETACIN

El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemtica, como se describe a


continuacin.
Los ingresos estn calculados como el producto del volumen vendido por su precio,
ingresos = PxQ. Se designa por costos fijos a CF, y los costos variables se designan
por CV. En el punto de equilibrio, los ingresos se igualan a los costos totales:
P x Q = CF + CV
Pero como los costos variables siempre son un porcentaje constante de las ventas,
entonces el punto de equilibrio se puede definir matemticamente como:
Punto de Equilibrio (volumen de ventas) =

Costos Fijos Totales


Costos Variables Totales
Volumen Total de Ventas

Hay dos formas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.
La primera determina el punto de equilibrio en trminos de volumen fsico (nmero de unidades) y
La segunda en trminos de venta en dinero.
Estas frmulas se ilustran a continuacin:

P.E. = Punto de Equilibrio , CF = Costos Fijos


PVu = Precio de venta unitario , Cvu = Costo Variable unitario
Vu = Volumen unidades

VD = Ventas en dinero

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Actividades Autoevaluacin
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Anotaciones

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Actividades

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UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

3 GRFICO
A travs de un ejemplo se presentar la grfica del punto de equilibrio, considerando que antes se debe armar la tabla adjunta con los datos necesarios.

Anotaciones

Cuadro No 11: Ejemplo de desarrollo de Punto de Equilibrio

Elaboracin: Tula Mendoza Farro

Cuadro No 12: Ejemplo de grfica de Punto de Equilibrio

Elaboracin: Tula Mendoza Farro


Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Actividades

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ACTIVIDAD N 1
Autoevaluacin

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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LECTURA SELECCIONADA N 1
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seleccionadas

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Lecturas
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Recordatorio

Anotaciones

The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Captulo 8, Manejar las finanzas
de su compaa, pginas 87-95, de Collen de Baise.
Recordatorio

Anotaciones

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ALCANCES DE LA OBLIGACIN DEL AVALISTA

MANEJAR LAS FINANZAS DE SU COMPAA


Muchas personas comienzan un negocio porque quieren hacer lo que les gusta. Sin
embargo, con demasiada frecuencia, descuidan concentrarse en el aspecto de los nmero del negocio. Especialmente, los del tipo creativo dicen que se desaniman con los
aspectos poco atractivos, complicados o simplemente aburridos de planificar de la
administracin financiera.
Si quiere tener xito, necesitar intensificar sus conocimientos de contabilidad. Si bien
puede ciertamente confiar en un contador; tenedor de libros o en un empleado de
confianza para que le brinde asesoramiento sobre las finanzas de la compaa, es fundamental que adquiera un buen nivel de conocimientos en lo que se refiere a nmeros.
Como propietario, necesitar tomar decisiones importantes en lo que concierne a la
compra de existencias o de equipamiento, a la expansin hacia nuevos mercados o la
contratacin de ms empleados. Para hacer todo eso, necesitar tener control sobre las
finanzas de la compaa.
Analice estas palabras provenientes de un contador que asesora a empresarios en Nueva
Zelanda: No puede cambiar el pasado, pero con frecuencia pueden ejercer influencia
en el futuro. Cuando las pocas son difciles, querr saber adnde va cada centavo, de
modo que usted pueda cortar o reducir gastos futuros. Y cuando el negocio est floreciente, querr tambin hacer un seguimiento de sus progresos.
Cmo un empresario venci a los nmeros
La historia de la estadounidense Wendy Goldstein es como la de muchos empresarios:
querra transformar su pasin en un negocio. Luego de graduarse en Ohio State con
un ttulo de comercializacin de moda. Goldstein abri Costume Specialists en 1981,
vendiendo trajes a medida a las corporaciones, escuelas y compaas de teatro. Goldstein, que saba muy poco sobre contabilidad o finanzas, se desempe como la fuerza
creativa de tras de la compaa de Columbus, Ohio, mientras que su esposo se ocupaba
de la contabilidad. Alrededor de diez aos despus, la vida personal de Goldstein sufri
un golpe dado que ella y su esposo decidieron separarse. Y tambin as de desolador,
Costume Specialists contrajo un fuerte endeudamiento a pesar de tener 600,000 dlares
en ingresos anuales. Durante el divorcio, Goldstein tena que decidir si abandonar el
negocio floreciente (su esposo no estaba interesado en quedarse con l) y declarar la
quiebra o tratar de salvar lo que quedaba. Slo recuerdo estar parada frente a la ventana, llorando. Esta era mi pasin. Pens que iba a perderlo todo. Fue entonces cuando
tuvo su momento de reflexin, y pens: perdonen, pero maldita sea, he trabajado tan
duro, no voy a perderlo todo ahora!.
Goldstein se arremang y se puso a trabajar. La primera prioridad? Conocer las finanzas de su compaa: un error que haba cometido por no haberlo hecho nunca antes.
En ese momento, tena un estudiante universitario de dieciocho aos que trabajaba a
tiempo parcial en la contabilidad. Lo llam a su oficina y dijo: Bueno, todos los viernes
yo necesito saber tres cosas: cunto dinero tenemos en el banco, cuntas personas me
deben y cunto debo yo. Ella recuerda que l se rea y le deca: Quieres decir que necesitas el cash flow, cuentas de valores por cobrar y cuentas a pagar. Su respuesta fue:
No me importa cmo las llames. Slo necesito saberlo!.
Hoy en da, casi dos dcadas ms tarde, Goldstein an recibe esos informes cada viernes.
Y la compaa, que estaba al borde del colapso, tiene ahora ingresos anuales por 2,8
millones de dlares, emplea a 41 personas y tiene cuatro divisiones diferentes, lo que

Bibliografa

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Actividades

Autoevaluacin

Glosario

Bibliografa

UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

incluye una tienda minorista y un negocio de limpieza y guardado de trajes.

Anotaciones

Goldstein atribuye parte del xito de la compaa a la capacidad para leer los informes
financieros. Adems de trabajar con el asistente de contabilidad, tom clases y asisti
a talleres sobre administracin financiera bsica, muchos de ellos ofrecidos por la Administracin de la Pequea Empresa, y acribillaba a preguntas a su banquero cada vez
que se reunan.
Dej a la compaa libre de deudas haciendo un detalle de cada uno de los acreedores, comenzando con aquellos que tenan las tasas de inters ms altas o multas. Luego
hizo una lista de todos los gastos de la compaa, analizando las reas en las que poda
ahorrar dinero aun cuando solo fueran 10 dlares- y utilizarlo para cancelar la deuda.
Tenamos que resolver cmo ir mermando la deuda, dijo. Lo hicimos de a poco.
Finalmente, Goldstein cambi su sistema manual para asentar la contabilidad por Quick
Books, un software de contabilidad muy popular: Ella revisa su balance y el estado de
prdidas y ganancias trimestralmente y sus valores por cobrar y por pagar, adems de los
informes de cash flow semanalmente. En 2001, pudo diversificar su base de clientes al
comprar una compaa que fabrica trajes inflables (piense en el Hombre de Michelin)
por siete millones de dlares.
Cuando la economa se desbarrancaba en setiembre de 2008, Goldstein dijo que la
prctica de llevar registros le permiti achicar gastos en lugar de entrar en pnico. Para
hacer frente a una cada del 50% de los ingresos de su negocio de fabricacin de trajes,
Goldstein busc detenidamente los informes, calcul que tena que recortar de 40,000
a 50,000 dlares en conceptos de gastos por mes, luego comenz a recortar totalmente
donde poda. Inmediatamente dej de pagar estacionamiento para los empleados (una
gratificacin pequea pero costosa) y renegoci los contratos para ahorrar en los costos
de envo. Cambi a sus empleados a una cuenta de ahorro para gastos de salud y cancel
otros planes de seguro de salud tradicionales ms costosos. Como tena necesidad de
ahorrar ms redujo los sueldos de los empleados en un 10% y despidi a siete personas,
una decisin dolorosa pero necesaria. Ella dice que tener un conocimiento acabado
de las finanzas de su compaa es algo importantsimo; le permite a uno reaccionar
rpidamente.
Goldstein dice que se conmocion porque nunca pens que tendra las habilidades
contables para dirigir el negocio. Se re y comenta: Todava no puedo creer que lo haya
entendido. Pero eso le permiti continuar haciendo lo que a ella le apasionaba casi
treinta aos despus de haber comenzado.

TEMA N 2: INDICADORES DE EVALUACIN


1 COSTO DE OPORTUNIDAD34
El costo de Oportunidad del capital es aquella tasa de rendimiento resultante de
una alternativa especulativa de igual riesgo. No ha de sorprender que se trate de
una alternativa especulativa, ya que un inversionista podra adquirir activos financieros en los mercados financieros en lugar de comprar activos fsicos para ser
empleados en un determinado proyecto de inversin. Es fcil comprender que para
que toda comparacin sea vlida la alternativa ha de ser de idntico riesgo. Si los
riesgos del proyecto fueran distintos de los de la alternativa, no habra garanta de
que un inversionista est obteniendo una ganancia por invertir en el proyecto.

34 Evaluacin Estratgica de Proyectos de Inversin Folke Kafka Kiener

Desarrollo
UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
de contenidos

2 COSTO DE OPORTUNIDAD

Lecturas
seleccionadas

ELos criterios de inversin asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los proyectos ms adecuados. Sin embargo, los criterios de inversin tienen sus limitaciones,
por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el formulismo, es decirRecordatorio
la
aplicacin ciega de frmulas o reglas decisorias. No debe exagerarse el uso de los
criterios de inversin.
Entre los principales criterios de inversin son:
Valor actual neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Relacin beneficio/costo (B/C)
Perodo de recuperacin de la inversin (PR)
3 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
El valor actual neto (VAN) lleva al presente, a una determinada tasa de descuento,
los flujos futuros. La frmula general es la siguiente:

Vt: representa los flujos de caja en cada periodo t.


Io : es el valor del desembolso inicial de la inversin.
n: es el nmero de perodos considerado.
El tipo de inters es K. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomar como referencia
el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimar si la inversin es
mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo especfico. En otros casos, se utilizar
el costo de oportunidad.
La tasa de descuento o costo de oportunidad de capital puede estar expresada en
trminos efectivos nominales o en trminos efectivos reales. La diferencia radica
en el efecto de la inflacin. Sin embargo, si se emplea un flujo de caja nominal, no
puede usarse una tasa de descuento real, es decir, no pueden mezclarse valores
reales con nominales. As, si el flujo de caja es nominal (es decir considera la inflacin) entonces la tasa de descuento tambin ha de ser nominal. Si el flujo es real,
entonces la tasa de descuento tambin ha de ser real. El resultado del VAN es el
mismo no importando si se emplean valores nominales o valores reales.
Cuadro No 13: Interpretacin del Valor Actual Neto

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto
El valor actual neto es muy importante para la valoracin de inversiones en activos
fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el proyecto es rentable, considerndose el valor mnimo de rendimiento para la inversin.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto
le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN ms alto suele ser la mejor

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Anotaciones

Bibliografa

101

102

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Anotaciones

UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

para la entidad; pero no siempre tiene que ser as. Hay ocasiones en las que una
empresa elige un proyecto con un VAN ms bajo debido a diversas razones como
podran ser la imagen que le aportar a la empresa, por motivos estratgicos u otros
motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.
Puede considerarse tambin la interpretacin del VAN, en funcin de la creacin
de valor para la empresa:
- Si el VPN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VPN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
- Si el VPN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.
4 TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna complementa normalmente la informacin provista por el VAN.
Expresada en porcentaje, la TIR muestra la rentabilidad promedio por perodo, y
se la define como aquella tasa que hace el VAN igual a cero.
Si los flujos son nominales, la tasa de retorno resultante ser necesariamente nominal, mientras que si los flujos son reales la tasa resultante ser real. Independientemente de la TIR que se obtenga, real o nominal, sta deber compararse con el
COK correspondiente (real o nominal) segn el caso.
En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de oportunidad del capital. Sin embargo, es posible que, al evaluarse alternativas mutuamente
excluyentes, se presente contradiccin entre los criterios de la TIR y del VAN. Adems, puede ocurrir que el uso del criterio de la TIR se torne impracticable porque
ella no existe o debido a que, por el contrario, hay ms de una. Conviene, por ello,
concentrara primero nuestra atencin en el caso en que se da tal contradiccin.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin,
est definida como el promedio geomtrico de los rendimientos futuros esperados
de dicha inversin, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para
reinvertir. En trminos simples en tanto, diversos autores la conceptualizan como
la tasa de inters (o la tasa de descuento) con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo
de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador
de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin.
Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el coste de oportunidad
utilizado para comparar la TIR ser la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la
tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se
acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza
La Tasa Interna de Retorno TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el
VAN:

F t es el Flujo de Caja en el periodo t.


n es el nmero de periodos.
I es el valor de la inversin inicial.

Desarrollo
UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
de contenidos

5 BENEFICIO/COSTO

Lecturas
seleccionadas

El criterio beneficio/costo (B/C) divide el valor actual de los flujos de beneficio del
proyecto entre la inversin inicial o el valor actual de las inversiones iniciales, segn
Recordatorio
sea el caso. As definida, la relacin beneficio/costo dar un valor mayor, igual
o
menor a la unidad.
La interpretacin es simple: si es mayor a la unidad, el valor actual del flujo de beneficios supera la inversin y, por ende, el proyecto es rentable al ser el VAN positivo.
Lo contrario ocurre si la relacin es menor a la unidad.
Es conveniente mencionar que la relacin beneficio/costo tiene diversas variantes,
siendo la definicin anterior la ms comn. Sin embargo, cualquiera puede definirla de otra manera. Esto lleva a que el evaluador debe estar al tanto de qu definicin de relacin beneficio/costo se est empleando en un proyecto determinado.
Cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que efectivamente se recibirn en los aos proyectados. Al mencionar los egresos presente
netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarn salidas de efectivo
durante los diferentes periodos, horizonte del proyecto. Como se puede apreciar el
estado de flujo neto de efectivo es la herramienta que suministra los datos necesarios para el clculo de este indicador.
La relacin beneficio / costo es un indicador que mide el grado de desarrollo y
bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad.
Cmo se calcula la relacin beneficio costo?
Se toma como tasa de descuento la tasa social en vez de la tasa interna de oportunidad.
Se trae a valor presente los ingresos netos de efectivo asociados con el proyecto.
Se trae a valor presente los egresos netos de efectivo del proyecto.
Se establece la relacin entre el VPN de los Ingresos y el VPN de los egresos.
Cmo se debe interpretar el resultado de la relacin beneficio costo?
Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son superiores a los
egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos) son mayores a los sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto generar riqueza a una comunidad. Si
el proyecto genera riqueza con seguridad traer consigo un beneficio social.
Si el resultado es igual a 1, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar riqueza
alguna. Por tal razn sera indiferente ejecutar o no el proyecto.
6 PERODO DE RECUPERO
Este criterio, que complementa a los anteriores, calcula el nmero de perodos en
el que se recupera la inversin inicial. Normalmente se emplea sin considerar el
valor del tiempo, pero incorporar la tasa de inters no crea muchas complicaciones
adicionales.
Supngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversin
inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes Flujos (datos
en miles):

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CALCULO PR (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta
llegar a cubrir el monto de la inversin. Para el proyecto A el periodo de recuperacin de la inversin se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000).
Anotaciones

Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:

CALCULO PR (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su


sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversin inicial,
$1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperacin se encuentra entre los
periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:
Se toma el periodo anterior a la recuperacin total (2)
Calcule el costo no recuperado al principio del ao dos: 1.000 - 900 = 100. Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversin inicial
asciende a $1.000
Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del ao siguiente (3), 300:
100300 = 0.33
Sume al periodo anterior al de la recuperacin total (2) el valor calculado en el
paso anterior (0.33)
El periodo de recuperacin de la inversin, para este proyecto y de acuerdo a
sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 perodos.
Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras
que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que entre
ms corto sea el periodo de recuperacin mejor ser para los inversionistas, por tal
razn si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisin sera el
Diagrama
Objetivos
Inicio
proyecto (B).

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LECTURA SELECCIONADA N 2
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Indicadores de Rentabilidad Captulo 3, pginas 61-67 de Cmo Preparar Planes de


Negocios y Perfiles de Inversin, de Guido Snchez Ybar.
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El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa (porcentaje) de descuento es el rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversin con igual riesgo. No es un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el aporte propio. El COK nos ayuda a saber
si existe alguna mejor alternativa, con igual riesgo, en la que podramos invertir. Nos
indica entonces, cul es la alternativa equivalente.
La determinacin del COK depende, por cierto, del grado de riesgo (riesgo similar al
de mi proyecto) y del nmero de oportunidades que tengo para invertir mi capital y de
otras consideraciones como la disposicin del inversionista a arriesgar y del conocimiento que pueda tener del mercado de capitales por ejemplo.
El caso ms simple ocurre si, en vez de invertir en el negocio que estoy considerando,
deposito mi dinero en el banco o compro acciones en la bolsa de valores. Entonces
tengo dos alternativas adicionales a la inversin que pretenda realizar (suponiendo que
percibo un riesgo similar en cada caso).

Desarrollo
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Lecturas
seleccionadas

Si los resultados de la evaluacin del proyecto son superiores a los de otras alternativas (el proyecto tiene mayor rentabilidad), entonces la decisin de invertir en dicho
proyecto o negocio ser correcta. En consecuencia, estaremos convencidos de que esta
decisin es la mejor respecto a las alternativas que tenemos. De suceder lo contrario,
Recordatorio
debemos desistirnos de poner en prctica el proyecto.
La rentabilidad de estas dos opciones alternativas debe estar contenida en el COK. El
COK ser un promedio simple o ponderado (o cualquier otro) delas rentabilidades de
las alternativas de inversin. El COK, en consecuencia, nos sirve para compararlo con
la rentabilidad del proyecto.
En general, es ms importante calcular correcta, precisa y minuciosamente el flujo de
caja que el valor del COK. En mucho casos el sistema financiero es el que fija el valor
del COK para evaluar los proyectos. En consecuencia, utilizaremos este COK para la
evaluacin del proyecto.
El dinero cambia de valor y, por lo tanto, no es posible comparar cantidades que expresan diferentes valores. Se hace necesario, entonces, realizar algunos ajustes para que
sean comparables. La inflacin, la devaluacin de la moneda y otras circunstancias afectan el poder de compra del dinero. De modo que, para lograr que una decisin sea la
ms correcta posible, es necesario minimizar estas distorsiones.
En consecuencia, diremos que un proyecto que se desarrolla en varios perodos, es
rentable si la suma de los resultados (beneficios o prdidas) es mayor que la inversin
realizada. Pero, no podemos sumar algebraicamente estos resultados. Para efectuar la
suma es necesario hacer algunas correcciones.
En Valor Presente Neto VPN, permite resolver este problema. Como su nombre lo indica es un valor, un nmero. Representa la suma de los resultados del ejercicio de la
actividad en cada perodo. Resultados que han sido actualizados descontndoles las
distorsiones que hacen que cada valor no sea equivalente al otro. Es decir taremos al
presente los resultados del Flujo de Caja para cada perodo, independientemente de si
stos son positivos o negativos.
La relacin beneficio/costo es otro de los indicadores de rentabilidad que seala en
qu medida los beneficios futuros superan la inversin inicial. Es decir, es el valor presente neto de los flujos econmicos (o financieros) de los perodos de operacin dividido entre la inversin inicial.
El perodo de recuperacin del capital es un indicador de rentabilidad que mide el
momento en que se recupera la inversin.
Para determinar el perodo de recuperacin es necesario construir el flujo de caja acumulado.
El flujo de caja acumulado suma aritmticamente (acumula) los saldos del flujo de caja
financiero. Se determina el perodo de recuperacin cuando el flujo de caja acumulado
cambia de signo.
El anlisis del sensibilidad consiste en suponer algunas situaciones o escenarios (externos inclusive) en los que algunos (o incluso todos) factores o variables pueden estar
sujetos a variaciones que afecten la rentabilidad del proyecto.
A mayor riesgo es necesario ser ms exhaustivo en la evaluacin. Sin embargo, podramos inventar escenarios que permitan determinar los lmites del proyecto. La forma
ms simple de incorporar este mayor riesgo del proyecto es la de incrementar el valor
del COK.

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La otra alternativa consiste en determinar las variables que puedan afectar con mayor
relevancia el desarrollo del proyecto. Una vez identificadas estas variables se procede a
simular posibles variaciones de ellas, una variable por vez, y de esta forma entenderemos
la importancia relativa de stas en el proyecto. Los resultados de estas simulaciones se
vern reflejados en los indicadores de rentabilidad.

Anotaciones

Hay otra alternativa que consiste en agrupar las variables. Puede darse el caso de agrupar las variables relacionadas a cuestiones de mercado, relacionadas a la inversin o a
los costos de operacin. En cada caso podemos simular variaciones por grupos de variables y analizar los resultados mediante los indicadores de rentabilidad.
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ACTIVIDAD N 2
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Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TAREA ACADMICA No. 2


Redaccin del Informe Final del Plan de Negocio, indicando la viabilidad y nivel de
rentabilidad
de la iniciativa empresarial desarrollada. Y lo cuelga en el Aula Virtual.
Anotaciones

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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Elija la alternativa que corresponda:
1.
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En cuanto a presupuesto.; cuales son falso (f) o verdadero(v):

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A. F, V, F, F, F
B. V, V, V, F, V
C. V, F, F, V, F
D. V, F, V, F, V
E. F, V, F, F, V

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2. Observe los datos del Anlisis del Equilibrio para una Iniciativa Empresarial, luego
elija la alternativa que corresponda:

A) Al anlisis del Punto de Equilibrio se estima en funcin a la rotacin del giro del
negocio y el punto de equilibrio es 2,500 unidades fsicas para este caso.
B) Por debajo del punto de equilibrio slo se obtienen utilidades no esperadas.
C) El Costo Total (CT) es igual al Costo Fijo (CF) ms el Costo Variable Unitario.
D) Para ser rentable, la demanda estimada en el anlisis del mercado debe ubicarse
antes del punto de equilibrio.
E) La Utilidad (UT) S/ 2,000 representa la ganancia que se obtiene despus de
2500 unidades fsicas.
3. Calcule el punto de equilibrio con los siguientes datos: Precio de Venta (PV)=S/5.00;
Costo Variable Unitario (CVu) = S/ 2.70; Costo Fijo (CF) = S/ 5,300:
A) Las utilidades en punto de equilibrio son S/ 1,150 y las unidades en equilibrio
es 2,304.
B) El ingreso total en punto de equilibrio es S/11,521 aproximadamente y empieza
a perder el negocio con 2,300 unidades
C) El punto de equilibrio es S/ 11,521.74 nuevos soles y el margen de ganancia por
producto es S/ 2.30 nuevos soles
D) El costo variable total en equilibrio es S/ 6,221 nuevos soles y el margen de ganancia por producto es S/ 3.20 nuevos soles.
E) El punto de equilibrio es S/ 2,304 nuevos soles y las utilidades con cero.
4. Observe la siguiente tabla de datos y elija la alternativa del Proyecto de Inversin que
ms corresponda segn los criterios de evaluacin de una iniciativa empresarial:

A) El Proyecto de Inversin ms rentable es A.


B) El Proyecto de Inversin ms rentable es B.
C) El Proyecto de Inversin ms rentable es C.
D) El Proyecto de Inversin ms rentable es A y B.
E) El Proyecto de Inversin ms rentable es B y C.

Bibliografa

107

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UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

5. Observe los siguientes datos y elija la alternativa que ms corresponda segn los
criterios de evaluacin de una iniciativa empresarial:
Anotaciones

A) La iniciativa empresarial procede, existe un VAN positivo y una TIR mayor que
la tasa de descuento.
B) Por cada sol que invierte se gana S/ 1.87 nuevos soles.
C) La iniciativa empresarial procede porque su Perodo de Recupero es menor a
un ao.
D) No es muy alentador los resultados arrojados por VAN, TIR y B/C aunque se
recupere en menos de un ao.
E) La iniciativa empresarial no procede porque su VAN es menor que la inversin.
6. Sobre la evaluacin de una iniciativa empresarial, elija la alternativa que ms corresponda:
A) Se obtienen los datos del Flujo de Caja para calcular el punto de equilibrio,
VAN y TIR.
B) El flujo de caja obtiene los datos del Estado de Ganancias y Prdidas y del cuadro de inversiones, depreciaciones y amortizaciones.
C) El VAN se obtiene de los datos de la inversin, depreciaciones, amortizaciones y
de la tabla de proyeccin de ingresos.
D) El Beneficio/Costo representa la inversin por cada sol y equivale al costo marginal del punto de equilibrio.
E) El perodo de recupero es el mismo perodo de clculo del punto de equilibrio
de la iniciativa empresarial.
7. Es una caracterstica de los indicadores de Evaluacin de proyectos; Diga si es falso
(F) verdadero(V):

A. F, F, F, V, F
B. V, V, V, F, V
C. V, F, V, F, V
D. V, V, F, F, V
E. V, V, F, F, F

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UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
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8. Una empresa fabrica relojes despertadores. El precio de venta de cada reloj despertador es de S/, 25,00, el costo variable por unidad es de S/, 8.00 y sus costos fijos totales ascienden a 1000,000 y su produccin anual es de 500,000 unidades. Calcular
el punto de equilibrio en cantidades y en soles
Recordatorio
A. 54,430

y S/.1265,245

B. 53,333

y S/. 1333,325

C. 54,000

y S/. 1360,320

D. 53,245

y S/. 1333,200

E. 55,210

y S/. 1355,115

9. La Empresa La encantada, elabora fondos de alcachofa en almbar, requiere conocer sus costos totales fijos y costos variables totales y tiene la siguiente informacin
de la produccin mensual es de 100 unidades; gastos en promocin (llaveros) S/.
1.50, la unidad, Balanza 1 unidad S/. 100, Termmetro 1 unidad S/. 40.00, Cocina
Industrial 1 Unidad S/.600, Sueldo de administrador S/. 1,300, Agua, Luz, telfono, es de S/. 200, los gastos de materia prima para 100 unidades es S/. 500.00,
gas, S/. 80, se tiene 01 cocinero y se le paga 500 mensual, el alquiler mensual de
Local es de S/. 240, Los gastos de formalizacin de la empresa asciende a S/. 350.00
con estos datos se pide hallar la cantidad de costos Fijos totales y Costo variable total
en soles
A. CFT = S/. 2,980

CVT = S/.1,080

B. CFT = S/. 2,700

CVT = S/.1,000

C. CFT = S/. 2,980

CVT = S/.1,150

D. CFT = S/. 2,750

CVT = S/.1,080

E. CFT = S/. 2,500

CVT = S/.1,100

10. Observe detalladamente el siguiente grfico del Anlisis del Punto de Equilibrio
para una Iniciativa Empresarial y elija la alternativa que corresponde:

1. El punto A representa la zona de prdidas.


2. El punto D representa la zona de ganancias
3. El punto B representa la cantidad en unidades fsicas de equilibrio
4. El punto F representa la cantidad en unidades monetarias de equilibrio
5. El punto C representa el punto de equilibrio entre costos totales e ingresos totales.

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UNIDAD IV: EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE

A) Son incorrectas: 1, 2, 3, 5.
B) Son correctas: 1, 3, 4, 5
C) Son incorrectas: 2, 4, 5
Diagrama

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D) Son correctas: 2, 4, 5
E) Son incorrectas: 1, 3, 5

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GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

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Bibliografa

1. Cash flow:- See conoce como cash flow (o flujo de caja es espaol) al estado de cuenta que refleja cunto efectivo conserva alguien despus de los gastos, los intereses y
el pago al capital. La expresin que en el mbito de la Contabilidad se conoce como
Anotaciones
estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un parmetro de tipo contable que ofrece
informacin en relacin a los movimientos que se han realizado en un determinado
periodo de dinero o cualquiera de sus equivalentes. 35
2. Inversin: En el contexto empresarial, la inversin es el acto mediante el cual se
invierten ciertos bienes con el nimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo
del tiempo. La inversin se refiere al empleo de un capital en algn tipo de actividad
o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios futuros
y distribuidos en el tiempo. 36
3. Beneficio: El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia econmica que se
Inicio
obtiene de una actividad comercial o de una inversin. El beneficio, por lo tanto, es la
ganancia obtenida por un actor de un proceso econmico y calculada como los ingresos totales menos los costes totales. Si una persona compr mercancas por 200 pesos
y luego las revendi por 500 pesos, habr obtenido un beneficio de 300 pesos. 37

Diagrama

Objetivos

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de contenidos

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Bibliografa

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV

1. Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educacin; 2008. UBICACIN: Biblioteca UCCI:
658.11 V31 2008.
Recordatorio

Anotaciones

2. Snchez Ybar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Per : SYSA Inversiones & Finanzas, 2005. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.

35 http://definicion.de/flujo-de-efectivo/
36 http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n
37 http://definicion.de/beneficio/

Desarrollo
ANEXO
de contenidos

ANEXO

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Actividades Autoevaluacin
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Anotaciones

Solucionario de las Autoevaluaciones 1, 2, 3 y 4


1. Solucionario de la Autoevaluacin No. 1
1. E
2. D
3. C
4. B
5. E
6. E
7. E
8. B
9. B
10. D
2.

Solucionario de la Autoevaluacin No. 2


1. B
2. A
3. B
4. E
5. E
6. D
7. A
8. C
9. E
10. A

3.

Solucionario de la Autoevaluacin No. 3


1. E
2. D
3. D
4. C
5. A
6. E
7. D
8. E
9. C
10. A

4.

Solucionario de la Autoevaluacin No. 4


1. D
2. A
3. C
4. C
5. D
6. B
7. A
8. B
9. A
10. B

Bibliografa

111