Mapas estratégicos

Cómo convertir los activos intangibles

en resultados tangibles
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 Mapas estratégicos
Cómo convertir los activos intangibles
en resultados tangibles

Robert S. Kaplan
David P. Norton

~:)Symnetics lZJ GESTIÓN ZOOO

Quedan rigurmamclllc prohibidas. sin la autori1aciún escrita ele lm titulart's del · C:o1J\ rigl11 ",
bajo las "111cio11es e"ahlccidas en las len·'>. la rcproducciún total o parcial de esta obra por cual-
qrncr medio o procedimiento. comprendidos la reprografía Y el tratamiento inform;ítico. ' la
di-.tribuciún de ejemplares de ella mediante alquiler o pn'stamo públicos.

Edición en inglés publicada por Han arel Bminess School Press

Tracluciclo por: Carlos Caminelli

'.[) 2001 HarYard Bmim·ss School Publishing Corporation

'.[)ele la cdiciún en lengua ca'>tellana: Fclicioncs Gntión 2000
Planeta De.\gw,tini Profesional,. Formación. S.L Barcelona. 200 l
ISBI'\: 81-8088--18()-X
Dep{¡sito Legal: B-12.772-2001
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Impreso en .Fspafla - Pri11tcd in Sj)(/ill
 Este libro está dedicado a los consultores, clientes,. asociados de Bolo n-
en/ 5'rnrem rd Co//abomt i-ue, quienes aportaron la riqueza de la experiencia
en la que se basa este trabajo.
 ,,
Indice

Prefacio .............................................. . 9
Prólogo de David Norton a la edición latinoamericana ......... . 17
Prólogo a la edición latinoamericana ....................... . 19
Agradecimientos ....................................... . 23
p .
nmera parte. ,, rsron
.. '
genera l ............................ . 27
Capítulo l. Introducción ................................ . 29
Capítulo 2. Mapas estratégicos ........................... . 57

Segunda parte. Procesos de creación de valor ................ . 93

Capítulo 3. Procesos de gestión de operaciones .............. . 95
Capítulo 4. Procesos de gestión de clientes .................. . 139
Capítulo 5. Procesos de inno\'ación ........................ . 171
Capítulo 6. Procesos reguladores y sociales .................. . 201

Tercera parte. Acti\'os intangibles ......................... . 237

Capítulo 7. Alineación de los acti\'os in tangibles con
la estrategia empresarial ....................... . 239
Capítulo 8. Disponibilidad del capital humano ............... . 267
Capítulo 9. Disponibilidad del capital de información ......... . 29:)
Capítulo 10. Disponibilidad del capital organizacional ......... . 323

Cuarta parte. Creación de estrategias y mapas estratégicos ..... . 369

Capítulo 11. Adaptación del mapa estratégico a su estrategia .... . 371
Capítulo 12. Planeación de la campaüa ..................... . 423
8 Maf){/,\ es/ratégico.1

Quinta parte. Archirns de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:):)

Capítulo 13. Empresas del sector priYaclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4:)7

Capítulo 14. Empresas del sector público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
Capítulo 15. Organizaciones sin fines de lucro . . . . . . . . . . . . . . . . 4~)3
 Prefacio

La colaboración entre Ka plan y N orton comenzó en 1990 con un pro-

yecto de investigación multiempresarial dedicado a explorar nuevas for-
mas de medir el desempeño organizacional. En aquel entonces, nosotros
creíamos que el activo basado en el conocimiento -sobre todo los emplea-
dos y las tecnologías de la infórmación- se estaban volviendo cada vez más
importantes para el éxito competitivo de las empresas. Pero las empresas,
para medir sus resultados seguían recurriendo al sistema de contabilidad
financiera, que consideraba a las inversiones en capacitación de los em-
pleados, bases de datos, sistemas de información, relaciones con los clien-
tes, calidad, procesos de respuesta, productos\' sen icios iimm'adores como
gastos del período en el que se habían realizado. Los sistemas de informa-
ción financiera no proporcionaban ninguna base para medir y gestionar el
valor creado aumentando las capacidades de los activos intangibles de una
empresa.
Pensábamos que los ejecutiYos v empleados prestaban atención a lo
que medían y que las personas no podían gestionar bien lo que no me-
dían. En consecuencia, la atención\' el esfuerzo de los ejecutiY(JS se centra-
ban demasiado en modificar los resultados financieros a corto plazo y muv
poco en invertir v gestionar los activos intangibles que proporcionaban la
base del füturo éxito financiero. Sin un mejor sistema para medir los re-
sultados, los ejecutinis no desarrollarían ni mm,ilizarían eficazmente sus
actinis intangibles v, por lo tanto, perderían buenas oportunidades para
crear Yalor.
De este proyecto de investigación de un aflo de duración surgió el con-
cepto de un Balanced Scorecard (Cuadro de l\fanclo Integral) para las me-
diciones.1 Recomendamos a las empresas que mantm'ieran los indicadores

l. Robert S. Ka plan,. DaYicl P. I'\ orton, "The 8alanced Scorecard: \lcasures That Dri-
ye Performance". I !oru1ml Bwi11es.1 Rn•ini· (enero-febrero 1(){)'..!).
10 ,\fojms estmlé/.!;icos

financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas preYia-

mente, pero que equilibraran esos indicadores de resultados con indicado-
res no financieros en tres perspecti\'as adicionales -clientes, procesos in-
ternos y aprendizaje y crecimiento- que representaban los impulsores,
los indicadores de tendencia, del futuro desempeüo Jinanciero. Esta fue la
base del Balanced Scorecard.
El artículo causó una reacción inmediata y entusiasta entre los ejecuti-
\'OS. Comenzamos a trab<tjar con varias organizaciones para facilitar la im-
plementación del Balanced Scorecard. Pronto nos dimos cuenta de que
aunque los ejecuti\'os apreciaban un nue\'o sistema ele medición del cle-
sempeüo más completo, también querían darle una aplicación más pode-
rosa que la que nosotros habíamos preYisto en principio. Querían aplicar
el sistema para solucionar el problema más importante que tenían, que
era cómo implementar nue\'as estrategias. No sólo la naturaleza de su
proceso interno de creación de Yalor estaba cambiando de actiYos tangi-
bles a intangibles, sino que la naturaleza de la competencia en sus merca-
dos externos estaba cambiando también. Las empresas de manufactura,
que antes competían sólo en cuanto a capacidad de producción v caracte-
rísticas de los productos, descubrieron que el éxito le~ exigía ahora una
profunda comprensión de sus mercados \ clientes, así como la capacidad
de proporcionar una propuesta de valor única a sus clientes objetivo. Las
empresas de sen·icios recientemente desreguladas se encontraban ahora
con la \·igorosa competencia ele empresas que históricamente habían esta-
do fuera de sus mercados protegidos. Había compaüfas totalmente nueYas
que habían ingresado al sector en base al eficaz despliegue de <nanzada~
tecnologías de la información. Incluso empresas del sector público v orga-
nizaciones sin fines de lucro se Yeían obligadas a demostrar de qué forma
creaban valor para sus integrantes \' otras partes interesadas. De esta for-
ma, ejecutiYos de todos los sectores \' en todas partes del mundo se en-
frentaban al doble reto de cómo moYilizar su capital humano v la informa-
ción de que disponían v cómo transformar sus empresas con nueYas
estrategias, impulsadas por clientes informados v selectiYos que pedían un
clesernpeüo sobresaliente.
Las empresas pri\'adas, las del sector público \ las entidades sin fines
de lucro, generalmente respondían al reto formulando nue\'as estrategias
" dedicándose una vez más -a través de nuevas declaraciones de misión \'
Yisión inspiradoras- a entregar ma\·or \'alor a sus clientes e integrantes.
Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentaban práctica-
Prefacio 11

mente todas las empresas era su incapacidad para ejecutar con éxito sus
nuevas estrategias. Los empleados oían las palabras de las nuevas declara-
ciones de misión, visión y estrategia, pero no comprendían lo que signifi-
caban para ellos. ¿cómo podían hacer su trabajo mt'.jor o de forma dife-
rente para ayudar a la empresa a tener éxito con su nueva estrategia?
Varios estudios indicaban que entre el 70 y el 90 por ciento de las organi-
zaciones no lograba tener éxito con sus estrategias.
Los ejecutivos que aplicaban el Balanced Scorecard intuitivamente en-
tendieron que un sistema de medición basado en la estrategia podía solu-
cionar el problema de cómo comunicarla y ponerla en marcha. Obser-
vando a los ejecutivos que utilizaban el Balanced Scorecard, vimos que
desarrollaban un nuevo sistema para gestionar la estrategia. Describimos
los elementos de este nuevo sistema en otro artículo de Harvard Business
Review~ ven nuestro primer libro', que consistía de dos partes: la primera
parte describía el Balanced Scorecard como un sistema mejorado para me-
dir el desempeño, y la segunda parte describía ele qué forma los ejecutivos
de empresas que estuvieron entre las primeras en adoptar el Balance<l
Scorecard lo incluían en un nuevo sistema ele gestión del desempeño estra-
tégico.
Durante los cuatro años siguientes hicimos un seguimiento del desem-
peño de estas empresas que habían adoptado el Balanced Scorecard y de
otras nuevas, a algunas ele las cuales habíamos ayudado en su implemen-
tación v otras que lo habían hecho por su cuenta. Descubrimos que estas
empresas estaban consiguiendo un desempeüo sobresaliente en períodos
relativamente cortos, a los dos o tres años de lanzar sus provectos de Ba-
lanced Scorecard (BSC) v sus transformaciones de la organización. Cuan-
do preguntábamos a los ~jecutivos sobre la función del BSC: en sus desta-
cadas transformaciones, normalmente nos respondían con dos palabras:
o/ineación yforo. El BSC les había permitido alinear todos sus recursos or-
ganizacionales -equipos ele ejecutivos, unidades de negocios, grupos ele
apovo, tecnología de la información y selección v capacitación de em-
pleados- para concentrarse intensamente en aplicar sus estrategias. Do-
cumentarnos las experiencias v prácticas de estas empresas en nuestro se-

'.!. Robert S. Kaplan" DaYid P. l\'orton, "l:sing the Balancee! Scorecard as a Strategic
.\lanagement SYstem", H(/}wml B111i11ess Rn•Ínc (enero-febrero 1990).
:). Robert S. Kaplan y DaYid P. l\'orton. "Cuadro de \!ando Integral". Ed. (;cstión
'.!000. S ..\. Barcelona. l 9!JH.
l~

gundo libro. 1 La Organi1ación Focalizacla en la Estrategia. Este libro <llll-

pliaba la exposiciún sobre el sistema de gestión estratégica que habíamos
introducido en la segunda parte de Fhe Bolr1111ed Srnrernrd. Demostraba
que quienes adoptaban con éxito el sistema seguían cinco principim de
gestión para "centrar su foco en la estrategia<
• Traducir la estrategia en términos operacionales.
• .\linear la organi1ación con la estrategia.
• C:01n-ertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
• C:omertir a la estrategia un proceso continuo.
• l\lmili1ar el cambio a tra,és de los líderes ejecutiYm .
.\demás de aprender sobre los principim de gestión para centrar el
foco en la estrategia, también aprendimm cómo elegir indicadores que
tm·icran m{ts significado para ejecuti\os \empleados. \Juestro primer ar-
tículo. publicado en l!BR en 1~¡q:z, abogaba por el mo de un amplio con-
junto de indicadores organizados en cuatro perspecti\as para mejorar el
desempeüo ..\1 comenzar a trabajar con empresas. naturalmente tu\ irnos
que considerar cómo seleccionar los \einte o treinta indicadores del Ba-
lanced Scorecard de una organi1ación. Rápidamente nos dimos cuenta de
que no había que seleccionar lm indicadores porque'ª estaban en uso en
la organ izaci6n o porque podían impulsar mejoras locales continua s.
'.\ucstro segundo artículo en H BR destacaba que lm indicadores debían
enfocarse hacia lo que es más importante para la organizaci(m: su estrate-
gia.-' Y dado que los empicados prestaban mucha atención a los indicado-
res seleccionados, teníamos que tener nrncho cuidado con medir los ele-
mentos adecuado'>. Ha\' ttn dicho que ach ierte: "Ten cuidado con lo que
de'iea'>. porque podría-, con-,eguirlo." La medici<Ín e... un poderoso motiYa-
clor. Los gerentes' empleados se esha_T7<ll1 por conseguir \menos resulta-
dos en cualquier indicador seleccionado. sobre todo -;i los indicadores' an
ligados a un plan de compensación por inccnti\(J'>. ()sea. que antes ele de-
cidir qué medir. tt1\'imos que pregunrar a los cjecuti\llS c¡u( era lo que in-
tentaban conseguir. cu;'des eran sm objeti\(JS. Fsta inocente pregunta dio
lugar a una mejora apan:ntcmcnte pec¡uefla de llltestra metodología q11e
terminó teniendo conseu1encias de gran alcance.

l. Rolicrt S. h.a¡ila11' lb\ id!'. '\ortrnl. · (.(m10 111ili1;ir l'i ( .11;idrn de \L111do lntcgr~tl ·
Irl. (.c,1i(n1:,!(J()(I, S .. \. Barcclrn1a. :,!()()() _
_-,_ Rolicrt "· Ka¡il;in' ll~l\id P..'\ortrn1. "1'111ti11g tlw BaL111n·d Sc01Tctrd to \\ork
l!u1;•111d /!11•1111"/11;•11-;1 ('l'J>lll'!lllirc-octttlirl' l'llJ:,!.
Puji11io

Aprendimos a comenzar cada proyecto pidiendo a los ejecutin>'i que

definieran consensuadamente en palabras cuáles eran sus objetÍYos en Ja-,
cuatro perspectiYas del BSC:. Lna Yez acordada la redacción de la declara-
ción de lo que querían lograr -de qué forma querían cle'lcribir el éxito-
la selección de indicadores pasó a ser mucho más s~ncilla. Y en un giro in-
teresante, la selección ele indicadores pasó a ser menos releante. Después
de todo. cuando había acuerdo sobre el objetin> a alcanzar, aunque los in-
dicadores iniciales resultaran ser menos que perkctos. los cjecutin>s po-
dían fácilmente modificarlos para los períodos siguientes. sin tener que
repetir la discusión sobre la estrategia. Los objeti\'os probablemente se-
guirían siendo lm mismos. aunque los indicadores ele los objetinis e\'olu-
cionaran con la experiencia\' rn1e\'as fuentes ele elatos.
Fl foco en los objeti\'os dio lugar a una innoYación: los ohjeth10.1 de/JeJÍ-
r111estor11i11rn/orlo.1 rn11 1-e/ocio11e.1 de rn11so _Y ejerto. ,\medida que los ejecuti-
\OS iban haciendo su lista de objeti\'m en las cuatro perspecti\'as. instinti-
\'amente comenzaron a trazar flechas que relacionaban un objetin> con
otro. :-\hora podían enutKiar cómo su estrategia de mejorar las capacida-
des \' las habilidades ele los empleados ele cleter111i11ados 1mestm de tra-
bajo, junto con la tlt1e\'a tecnología. daría lugar a una mejora de un pro-
ceso interno crítico. El proceso mejoraría la propuesta ele \'alor
entregada a los clientes objeti\'o, dando lugar a una lila\ or satisfacción\'
retención de clientes, así como a más negocim con ellos. Los mejores in-
dicadores de resultados con los clientes darían lugar a manJres ingresos
\', en última instancia. a un manir\ alor para lm <lccionistas. Pronto nos
encontramos capacitando a tocios los equipm de ejccutiYos para que des-
cribieran su estrategia c011 explícitas relaciones ele cama \ ck·cto entre
los objetin>s de las cuatro perspecti'ª" del BSC:. .\ este diagrama le di-
mos el nmnbre de 11wji11 estmtép;irn. :-\pesar de que el mapa estratégico ele
cada empresa era diferente. porque reflejaba cliferelltes industrias \ es-
trategias, después ele facilitar el desarrollo de cientos de mapas estratégi-
cos pudimos nT que aparecía un patrón b{t-,ico. Formulamos un mapa
e1.,tratégico genérico colllo punto de partida para cualquier orga11i1ación
ele cualquier industria. ( :onHmicamos nuesl ras ideas de los mapas estra-
tégicos en nuestro cuarto artículo 1i publicado en HBR \ en los capíttdm
sobre la traclucciún ele la eqrategia en términos operacionales en I ,a ( )r-
ganizaciún Focal izada en la btrategia (, C:ú1110 urili1ar el BSC,, ).

ti. Rolint 'i. l\.<1pb11 \ ll<i\ id P. :\ortn1l. , 1 Lt\ i11g 1r01tlilc111tli \'rntr Str<itq'\: llw11
\Lip lt' .. lf111,'111rl !i11.1iu1" /!1;'11¡¡ ll'lllT11-klirero '..'l)(ll 1.
14 A1ajJos eslratégiros

El mapa estratégico ha resultado ser una innovación tan importante

como el propio Balanced Scorecard. A los ejecutivos, la representación vi-
sual de la estrategia les parece natural y poderosa. Como dijo una ejecuti-
va al comienzo de su presentación en una conferencia: «Me encantan los
mapas estratégicos.» Cuando colocamos mapas estr~tégicos en las paredes
de las salas donde damos conferencias, los delegados usan la pausa para el
café para estudiar cada uno de los diagramas -incluso aquellos que per-
tenecen a organizaciones completamente diferentes de las suyas- o para
copiarlos y completar algún objetivo clave.
Ver la importancia de los mapas estratégicos nos motivó a escribir este
tercer libro de la serie dedicada al Balanced Scorecard. La «ecuación»
que aparece a continuación posiciona este libro con respecto a sus dos
predecesores.
La ejecución exitosa de una estrategia reqwere tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) +
+ (Gestionar la estrategia)
La filosofía de los tres componentes es sencilla:
• No se puede gestionar (tercer componente) lo que no se puede me-
dir (segundo componente)
• No se puede medir lo que no se puede describir (primer compo-
nente)
Nuestro primer libro, Cuadro de Mando Integral, se ocupaba del
segundo componente demostrando cómo medir ol~jetivos estratégicos
en múltiples perspectivas, aunque también presentaba las primeras
ideas sobre el tercer componente, cómo gestionar la estrategia. El libro
Cómo Utilizar el BSC (la Organización Focalizada en la Estrategia)
proporcionaba un enfoque más completo en cuanto a cómo gestionar
la estrategia, pero también introducía mapas estratégicos para el pri-
mer componente, cómo describir la estrategia. El presente libro, Jlopas
estmlégirns, profundiza mucho más en este aspecto, usando objetivos
vinculados en los mapas estratégicos para describir v visualizar la estra-
tegia.'

7. «Strare¡.,T\ 1\.Iaps; !\lapas estratégicos" también amplía nuestro primer libro con la
identificación ele indicadores específico, para los objeti\ m de lm mapas estratégico-,. sobre
todo en las per'>pecti\'as de procesos interno-.\' aprendizaje Y crecimiento.
Prefácio

De forma que podemos voh·er a escribir la ecuación anterior de la si-

guiente manera:
Resultados sobresalientes = (mapas estratégicos) +
+ (Balanced Scorecard) + (Organización Focalizada en la Estrategia)
Este libro presenta varias contribuciones nuevas'e importantes:
1. Un modelo que describe los componentes básicos de la creación de
\'alor en las perspecti\'as de procesos internos y de aprendizaje v cre-
cimiento.
2. Temas, basados en procesos de creación de valor, que enuncian la
dinámica de una estrategia.
3. Un marco nuevo para describir, medir\' alinear los tres activos in-
tangibles de la perspectiva de aprendizaje \' crecimiento -capital
humano, capital de la información v capital organizacional- en
los procesos estratégicos v los objetivos de la perspectiva interna.
Los modelos, los temas estratégicos v los actin>s intangibles son los blo-
ques que permiten comprender v ejecutar la estrategia. Proporcionan una
mavor «granularidad,, para que los ejecutivos describan y gestionen la es-
trategia a un ni\'el de detalle operacional.
 Prólogo de David N orton
a la edición latinoamericana

En un mundo dominado por la economía globalizada, debemos contar

con un bagaje de conocimiento global que permita a los gerentes dispo-
ner de marcos comunes y un vocabulario común, no importa el lugar del
mundo en que se encuentren. Es una gran satisfacción que la versión ori-
ginal del libro en idioma inglés haya sido traducida para el lector latino-
americano. Nuestras obras anteriores, The Balanced Scorecard y The Stra-
tegy Focused Organization, fueron traducidas a 20 idiomas diferentes.
Cada una de estas traducciones significa que se están adaptando las ideas
a nuevas situaciones, nuevas culturas y nuevas economías. Y es precisa-
mente esta diversidad global la que enriquece las ideas para beneficio de
todos. Les deseamos lo mejor cuando apliquen estas ideas a sus organiza-
ci(mes y esperamos poder, algún día, aprender de las experiencias que
ustedes adquieran.
Deseo expresar mi agradecimiento a tocias las personas que hicieron
posible la versión latinoamericana de este libro \', en especial, a quienes
día a día tienen la responsabilidad de implementar la metodología del Ba-
lanced Scorecard en toda la región:
Mathias Mangels, Director General de Svnmetics Brasil.
Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics México,
José :\Iostanv, Director General ele Synmetics Argentina,
\\'illv von Mavenberger, Director General de Snnuetics Colombia,
Julio Neme, Director General de Srnmetics Chile.

David P. N orton
Boston, MA ( CSA)
SejJtiembre dr 2004
 Prólogo a la edición
latinoamericana

Apoyar a las empresas latinoamericanas a implementar sus estrategias

a través del Balanced Scorecard es para mí una actividad realmente fasci-
nante. Las numerosas experiencias vividas a lo largo de estos últimos años
en diferentes países de la región me han llevado a la conclusión de que la
mayor preocupación de nuestros ejecutivos tiene que ver con el desafío
que representa para ellos asegurar la generación de valor para la empre-
sa, los empleados que trabajan en ella, los accionistas y la comunidad en
general. Este reto, que es la esencia misma de la razón de ser de las orga-
nizaciones, nos plantea básicamente tres interrogantes:
l. ¿Qué es y cómo defino a la generación de valor?
2. ¿cuál es el camino que debo seguir para generar valor, cuál es mi
plan estratégico?
3. ¿cómo ejecuto v monitoreo mi plan estratégico de manera integral,
alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?
En su último libro, «The Strategv Focused Organization», traducido al
español con el nombre de «Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral» y
editado en el afio 2000, los doctores David Norton v Robert Kaplan nos
dan una respuesta metodológica a estos tres temas, describiendo con
sumo detalle de qué manera una organización que se gestiona a partir de:
• traducir la estrategia en acciones operacionales;
• alinear a la organización para crear sinergias:
• transformar a la ejecución de la estrategia en una tarea de todos, ge-
nerando sentido de responsabilidad estratégica:
• transformar a la ejecución de la estrategia en un proceso continuo; v
• generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso v mm,ili-
zar el cambio puede minimizar el riesgo de fracasar en la ejecución
de su estrategia, asegurando de esta manera valor a corto, mediano v
largo plazo.
20

Este enfoque integrador fue utilizado e11 numerosas empre'ias de nues-

tra regió11 con resultaclm excepcionales. Sin embargo. hacía falta este
nueYo libro. "l\lapas Estratégicos". para proporcionarnos total claridad
acerca de uno de lm aspectos nús difíciles de la metodología del Balanced
Scorecard: describir la estrategia de u11a orga11izae.ió11 utilizando diferen-
tes perspectiYas \" desagregando la misma en objeti\os indiYiclualc'i JTla-
cionados entre sí por una lógica de causa Y efrcto.
En el libro «:\lapas Estratégicos", lm autores resumen sus lllllllermas
experiencias a ni,el internacional. En Latinoamérica. Snnnetics. corno
representante exclusi\Cl de los Doctores DaYid >Jorton \ Robert Kaplan.
tm·o el honor\" la responsabilidad de desarrollar las imestigaciones' ca-
sos para nuestra región. Lm más de '.ZOO prmcctos de Balanced Scorecarcl
realilaclos por s, mnetics en \léxico. Brasil. .-\rgentina. Chile. Colombia.
Perú. Lrugua\. Guatemala. Hondmas. Costa Rica, etc. generaron la base
para poder considerar, en este libro. aspectos particulares que hacen a la
problemática que YiYirnos los latinoamericanos. C:on el análisis de estos
cientm ele mapas estratégicm. pudimos prohuH!i1ar en aspectos suma-
mente relc\antes que. sin lugar a dudas. deberían formar parte de una
buena eqrategia difrTenciaclora. La "Propuesta ele \"alor". por ejemplo.
componente fundamental a ser analizado en el mapa estratégico, repre-
senta gran parte del Yalor agregado de un producto o sen icio \. por con-
siguiente. es ta111bién una gran oportunidad frente a 1m 111ercaclo tan corn-
pctitiYo. Otro ele lo'i aspectos abordadm con mucho é'nfasis en algunos
mapas estratégicos describe ele qué manera las organizaciones est{m trans-
formando sus actiYos intangibles en actinh tangibles. Particularmente en
Latinoa111érica. e'ile proceso tiene co1110 fuer1a motriz el desarrollo de las
competencias estratégica-, por parte de lm ejecutinis \ colaboradores. 1~m
procesos empresariales se transfor111an en alta111ente competitiYos a tra\ és
de las personas que los ejecutan,\ súlo los procesos competitiYm gennan
resultados satisfactorios que se materializan en\ alor. Fs por ello que uno
de los pri11cipales focos de atención para Sn1merics. en el desarrollo de es-
tos mapas junto a sus clie11tes. foe determinar los factores críticos de éxito
desde la perspectl\a del capital lrnmano. el capital orga11izacional \ el ca-
pital de la información. explicando de qué manera estos clernentm estra-
tégicamente alineados \iabili1an 1m dese111p610 de clase nllllHlial q11e ge-
nera altos retornm sobre la im ersiún.
Personalrne11te. estm comc11cido que este obra es de\ ita! import<tncia
para toda empresa q11e quier<1 gt·stionarse estratégicamente. tL1tando
Prólogo o/({ erlirirí11 !11!111011111nirn1111 ~¡

de minimizar el riesgo de una mala ejecución de sus objeti\(JS hmdameu-

tales.
Particularmente para I «llinoamérica, que tiene por delante un inmen-
so desafío y. a su\ ez. una incomparable oportunidad en el mercado 11nm-
dial. quisiera recomendar a cada ejccuti\o la lectura' de este texto.
h un honor para mí haber sido parte de este libro\ quisiera por este
medio." en nombre ele todos mis colegas' colaboradores, agradecer a lo"
profesores Daúd ,\orto11 \ Robert Kaplau por la confia1J1a depositada en
SYmnetics v por habernos comertido en una pieza fundamental del des-
arrollo' cdici<m de «\lapas Fstratégicos".

.-\lejandro E. Tornlcsc11
Socio f)irnlor
Sy11111clics
 Agradecimientos

No podríamos haber realizado el trabajo requerido para este libro sin

las grandes contribuciones de nuestros colegas de Balanced Scorecard Co-
llaboratiYe (BSCol), sus clientes ,. las demás organizaciones que nos con-
fiaron su trabajo y compartieron sus opiniones con nosotros. Queremos
dar las gracias en especial a Cassandra Frangos por su compromiso y de-
dicación para construir nuestra comprensión de la gestión del capital hu-
mano.
Agradecemos mucho el apoyo actiYo \'las contribuciones de las perso-
nas mencionadas a continuación:

Empresa Líder y/o encargado Colaborador de Balanced

u organización del proyecto Scorecard Collaborative

Amaneo Roberto Salas :\1athias Mangels,

Carlos Graham
American Diabetes John Graham, \fario Bognanno
Association T 0111 Bognanno
Bank ofTokyo- Naotaka Obata, Barnaby Donlon
Mitsubishi Sede Takehiko Nagumo
central
Boise Office David Goudge, Randy Russell
Solutions Scott Williams
Bonneville Power Terry Esvelt Cassandra Frangos
Boston Lyric Opera Janice Mancini Ellen Kaplan
del Sesto,
Sue Dahling-Sullivan
24 i'v1apos estmté[!;icos

Crown Castle John Kelly, Jan Koch

rnternational Bob Paladino
Datex-Ohmeda Eero Hautaniemi, Ann Nevius
Mary Ann Worsman,
Brant Sonzogni
Administración Doctor David Sampson, Mario Bognanno
Desarrollo Económico Sandy Baruah,
(Departamento. Danette Koebele
Comercio
de EE.UU.)
Sistema escolar Martha Taylor-Greenway
condado Fulton
Gray-Syracuse Paul Smith Cassandra Frangos
Handleman Company Steve Strome, Geoff Fenwick,
Rozanne Kokko, Dana Goldblatt,
Gina Drewek Mike Nagel
1ngerso11-Rand Herb Henkel, Don Rice Mike Clark
MDS John Rogers, Bob Harris !\1ike Nagel, Jay Weiser

Media General Stewart Bryan, Patricia Bush,

Bill McDonnell Jan Koch

National City Shelley Seifert Cassandra Frangos

Corporation
Northwestern Vlutual Ed Zore, Deborah Beck Arun Dhingra

Policía montada de Comisionado G. Zaccardelli, Andrew Pateman

Canadá Geoff Gruson
Saatchi & Saatchi Bill Cochrane, Jan Koch,
Paul Melter Patricia Bush
Sistema médico Doctor Peter Person, Barbara Ann Nevius,
Clínica Duluth Possin Judith Ross
de St. Mary
Swiss Re John Coomher, Rosemarie Antosh Nirmul
Dissler
Agradecimientos

Tata Auto Plastics Rajiv Bakshi,

Muhamed Muneer (Innovative Media)
T each for America Jerry Hauser
Thomson Financia! Dick Harrington, Bgirnaby Donlon,
Dave Shaffer, Rondo Moses
Ro Pavlick
Thornton Oil Rick Claes Patricia Bush,
Lauren Keller Johnson
T. Rowe Price Pam McGinnis Bob Gold
Ministerio Sir Kevin Tebbit, Gaelle Lamotte
de Defensa comandante Des Cook,
del Reino Unido capitán Mike Potter, Tracy
Buckingham, Simon Howard
Ejército EE.UU. Strategic Readiness System Patricia Bush,
Team Laura Downing
Universidad de Ron Coley, Cassandra Frangos
California, Servicios Claudia Covello,
Administrativos de Beth Luke
Berkeley
Vol vofinans Bjórn Ingemanson, Carl-Frederick Helgegren
Marianne Sóderberg

También queremos agradecer las contribuciones de Rob Hmvie v J\li-

chael C:ontrada, que dirigen los servicios de conferencias " sen·icios de
consultoría de BSCol. Estos serYicios proporcionan la base para desarro-
llar continuamente nuestros propios actiYos intangibles.
En la preparación de los capítulos dedicados al proceso interno de la
segunda parte nos beneficiamos con el trabajo de\ arios estudiosos acadé-
micos, el que luego resumimos. Para el capítulo sobre la gestión de opera-
ci<mes, usamos un marco de gestión del riesgo desarrollado por Lisa
!\Ieulbroek, del MIT; para el capítulo sobre los procesos de gestión de
clientes, recurrimos al trabajo de miembros del cuerpo de profesores de la
Escuela de Negocios de HarYarcL como Das '.'J aran das, Raji\' Lal, .J im Hes-
kett y Robert Dolan; para el capítulo sobre procesos ele inno\'ación, usa-
mos material producido por Stephen \\'hecl\\right, Kim Clark, Marco
2() Mojms estmtlgicos

Iansiti y Alan MacCormick, profesores de la Escuela de Negocios de Har-

vard, y nos beneficiamos de los consejos de Stefan Thomke; v para el capí-
tulo sobre procesos reguladores v sociales, incorporamos marcos desarro-
llados por Forest Reinhart y Michael Porter, profesores de HBS, y nos
beneficiamos de los comentarios del profesor Marc Epstein, de la U niver-
sidad Rice, y Lester Lave, ele la Universidad Carnegie-Mellon. Para el ca-
pítulo sobre capital ele la información, nos basamos en el trabajo de Peter
\\'eill, del MIT, y Marianne Broaclbent, ele Gartner. El profesor Amoldo
Hax, del MIT, nos ayudó a comprender el poder de las estrategias ele blo-
queo. El profesor Charles O'Reillv, ele Stanforcl, nos proporcionó valiosos
materiales y experiencias sobre la cultura y su forma ele medirla para el
capítulo sobre disponibilidad del capital organizacional. Michael Porter,
ele HBS, por supuesto, nos ha proporcionado el trabajo fundacional en es-
trategia que ha influido e inspirado nuestro pensamiento. Agradecemos
todas estas contribuciones, que hemos intentado integrar fielmente den-
tro del marco ele los mapas estratégicos.
Agradecemos muy especialmente a Rose LaPiana el haber preparado
el manuscrito y los gráficos, coordinado los estudios de casos y preservado
nuestra organización v la del proyecto, y a David Porter, ele HBS, por su
apoyo administrativo.
Seguimos valorando el entusiasmo y la guía ele Carol Franco, presiden-
te, y ele nuestra editora, Hollis Heimbouch, ele Harvarcl Business School
Press, y la ayuda ele Jane Bonassar, editora del manuscrito, quien nos sir-
vió de guía durante el proceso de producción.
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Boston )' Linroln, Massac/wsetts, junio dr 2003
Primera parte
Visión general
 Capítulo 1
Introducción

Aunque od111i11istrm11os las mjmcidodes que tiene rndo J>ers011r1. tenío111os

1111r1 visión .1esgado lwcio Jme.1/m de lmba/o q11c exigíon gmndes 1/(/bilido-
des. /,a identiflrnción de jamilim de pues/os es/mt~[!;irns srmí a lo !11::. oigo
q11c de otro morfo 110 lwlnfo mos ¡1isto .
... Nos mostró un /)/(esto de tmbo/o de 11h1e/ inicial q11c cm de la 111/11110
i111portoncio. /JJS he11rjlcios dejórnli::.omos en este tmbujo serán enornu's.
Paul Smith, director de recursos humanos en la empresa GraY-S\Tacu-
se, explicaba un nue,·o programa ele capacitación que rápidamente pon-
dría al día a los treinra miembros ele la cadena de montaje en una amplia
gama de nueYas competencias. GraY-S\Tacuse es un fabricante de prime-
ra línea de piezas de precisión para productos de alta ingeniería usados
en motores de aYiación, equipos generadores de energía v misile~. La alta
direcciún, de-;pués de desarrollar un Balancee! Scorecard (BCS) ' un
mapa estratégico para su nueya estrategia, había ,·isto que el principio
del proceso de producci<m era una gran oportunidad para reducir la re-
peticiún del trabajo ' mejorar la calidad. Los operadores ele niw~I inicial
de este proceso, personas encargadas del armado de los moldes, eran los
que más podían reducir la repetición del trabajo' disminuir el tiempo ele
espera desde la idea del producto hasta la entrega al cliente. La empresa
concentró su limitado presupue:-.to para capacitaciún en estos pocos em-
pleados cla\'e \' redujo a la mitad el tiempo necesario para alcan1.ar los
objetiYos estratégicos.
El ejemplo de GraY-Snacuse demuestra que, actualmente. las empre-
sas pueden concentrar sus inYersiones en capital humano \' en general,
sus im·ersiones en todos los acti\'C>S intangibles para crear un Yalor dife-
renciado y sustentable. Todas las organizaciones de hm en día crean un
\alor sustentable mediante la potenciación de sus acti\'CJS intangibles: ca-
pital humano, bases ele elatos \' sistemas de información, procesos sensi-
bles \' de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de
innoyación, cultura. Hace décadas que se \iene obserYando la tendencia a
alejarse de una economía impulsada por los productos y basada en los ac-
ti\CJS tangibles, para acercarse a una economía del conocimiento,. los ser-
30 i'v!opos estmlé?;iros

vicios basada en los activos intangibles. Incluso después de que explota-

ran las burbujas del NASDAQ y de las empresas puntocom, los activos in-
tangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) repre-
sentan más del 7 5 por ciento del valor de una empresa (ver figura 1.1 ).
Los activos tangibles de una empresa promedio (el valor contable neto
del activo menos el pasivo) representan menos del 2:) por ciento del valor
de mercado.
Lo que es verdad para las empresas lo es aún más para los países. Al-
gunos, como Venezuela o Arabia Saudita, tienen muchos recursos físicos,
pero han hecho inversiones mínimas en sus pueblos v sistemas. En conse-
cuencia, producen mucho menos por persona y tienen tasas de creci-
miento mucho más lentas que las de países como Singapur y Taiwan que
tienen pocos recursos naturales, pero invierten fuertemente en capital
humano y de información, así como en eficaces sistemas internos. 1 •ranto
a nivel macroeconómico como microeconómico, los activos intangibles
impulsan la creación de valor a largo plazo.

1. PIB per cápita en países seleccionados de escasos,. altos recursos.

Países con recursos escasos PIB percápita 1970 PIB per cápita 1998
Corea del Sur 1.9.)4 12. 1:-,2
Taiwan 2.987 Lí.O 12
Singapur u:rn 22.G43
Hong Kong :di!Fi 20. ID'.\
Israel 8. 102 l:í. l:i2
Dinamarca 12.68:-i 22. 12'.)

Países con altos recursos P!Bpercápita 1970 P/B per cápita 1998
Indonesia l. 1!)4 3.070
Nigeria 1.233 1.232
Ex URSS :í..'í(i9 3.Wn (Rmia)
Arabia Saudita 7.621 8.2'.Z:í
\'enezuela 10.672 8.96:)

Fuente: A Maddison, The World Economy: ,¡ Millnwiol Pnsjieclive (París: OCDE,

2000). Las cifras son en dólares constantes de l DCJO.
Introd11ffió11 ~l

Figu m 1-1. La rrPCienle importunriu de los arlivos intrmgibles

1982 1992 199i 2002

Aiio

Estrategia

La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear

valor para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organiza-
ción representa más del 7 5 por ciento de su valor, entonces la formulación
v ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la
movilización y alineación de los activos intangibles, tema de este libro.
Nosotros, como así también nuestros colegas, hemos trabajado con
más de 300 organizaciones en los últimos doce años, ayudándolas a
desarrollar y poner en marcha el Balanced Scorecard. Hemos descubier-
to que el BCS es una poderosa herramienta de gestión. Un sistema de
medición atrae la atención de todos. Para conseguir el máximo impacto,
entonces, el sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la en-
tidad, o sea, cómo espera crear un valor futuro y sustentable. Por consi-
guiente, al diseñar un BCS, una organizarión debe medir los pocos parámetros
clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
En nuestra experiencia, sin embargo, observamos que no hay dos orga-
nizaciones que pensaran en la estrategia del mismo modo. Algunas descri-
bían la estrategia según sus planes financieros de ingresos y crecimiento
 Mofm.1 e.1trntéf!;irns

de utilidades; otras considerando sus productos o serYicios, otras por los

clientes objetiYo, mientras que otras hablaban de calidad y orientación al
proceso o tenían en cuenta una perspecti\'a de recursos humanos o ele
aprendizaje. Todas estas visiones eran unidimensionales, una limitación
que se veía amplificada por los antecedentes ele las personas que forma-
ban el equipo ejecutivo. Los directores financieros (CFO, por su nombre
en inglés) contemplaban a la estrategia desde una perspecti\'a financiera;
los ejecutiYos de Yentas ,. marketing optaban por una perspectiYa del
cliente; los de operaciones consideraban la calidad, el tiempo de ciclo v
otras perspectivas del proceso; los profesionales de recursos humanos se
centraban en las inversiones hechas en las personas v los directores de sis-
temas (CIO, por su nombre en inglés) se enfocaban en tecnologías de la
información. Pocos tenían una visión global de su empresa.
En la búsqueda de un marco global, las ideas dominantes entre Jos lí-
deres de pensamiento del management no fueron de mucha utilidad. Ha-
bía doctrinas estratégicas sobre valor para los accionistas,~ gestión del
cliente/' gestión del proceso,"" calidad,:, capacidades centrales,ti innm·a-
ción, 7 recursos humanos.¡.: tecnología ele la información, 'I cliseflo organiza-

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111trnrl11ffió11

cional rn ' aprencliL<ije. 11 Cada una de ellas aporta una '1s10n profunda.
pero ninguna brinda una \isión completa e integrada para describir una
estrategia. Incluso el enfoque de l\richael Porter. basado en el posiciona-
miento para obtener \'en taja cornpetiti\'a, no tiene una representación ge-
neral de la estrategia. 1'.2 Los ejecutinis que han ejecutado una estrategia
con todo éxito. como Lou Gerstner. en IB'.\1: Jack \\'elch, e11 GF: Richard
Teerlink, en Harle\ -DaYidso11:" Larn Bossifh en CE, Allied Signa)" Ho-
ne,·,,e)I, son una rica füente ele experie11cias pr{1cticas, pero 110 proporcio-
nan una forma consistente de representar la estrategia. u No había una
frmua generalmente aceptada de describir la estrategia.
Consideremos las comecuencia~. Si11 una descripciún sistélllica de la
ntrategia, los ejecutinis no pueden comunicarla con facilidad, ni entre sí
ni a los empicados. Sin una comprensión compartida de la estrategia. los
ejecuti\'os no pueden generar alineaci(m en torno de ella. Y sin alineación
no se pueden illlplemen tar las nue\ as estrategias para el actual en torno
cambiante de competencia global. desregulaci(m, soberanía del clie11te,
tecnología a\'anzada' \Cntaja competiti\a deri\'ada de los acti\'CJS intangi-
bles. pri11cipah11ente el capital humano\' el ele informaciún.
En Ihe Stmlep:y-Fornsed (hgrmizotio11 (la Organización Focalizada e11 la
Estrategia) comentamos 1111 estudio sobre eqrategias fallidas, que concluía
diciendo que "en la mayoría de los casos -que estimamos en un iO por

10. Ronald '\ ..\,1Ikc11;h, Stt'\c l\.l'!'r. lla\l' l'lricli \ loddjick. [/11' !!01111rlr1nln1 U1.~11111-
cdici(m re\ ¡,ad<i 1'\ lll'\ a \'ork: \ \ ile\.
:11/ 1011: /!1mhi11g t/1( U11ii111 11/ ()1p,1111 i:11ii11111il \/ mrl 1111-.
:2000): \lichad Tml1111a11 y c:J1arlc' .\. <YRcilh IIL ll/1111111g [/1m11g/J !11110; 111ii1111: l /'1111/irn!
( ;1111/1 /11 l.er1r/111p, 01/:.11111:r1/Í1!1111i (.'/J1111pJ 11111/ Ne11!';1·1i!. u!ir/011 1e;1/111rl11 ( Bmton: Han arel Bmi-
lll''' Scl1ool l'n'"· :200:2 ).
11. l'ctcr ."icnge. Fl1t F1/i!1 /!i.1ujJ!i11I': Ihe 11/ 1111d /')(11/111· o/ 1!11 !.1•11111111/!, ()1p.11111:11ii1111
('\uc\a \'ork: lloubil'cl:1\. l<)<i 11: ll;l\id .\. (.ani11. /.111111111!!_ 111 lr/1011: 1 (;11irle lo /'11//Í11/; il1e
l.m m 111g () 1,1.!,1111i:oi 11111 in 11 r!I /; ( Bo,ro11: 1Ltn ,m 1 Bt 1,i l l l ' " School Pre". '.,!()()() ).
1:2. \l. F. Porrcr. (.1!111j1e/Í/r, I' \/111/e/!,_1: In·/11111¡111' /111 l111i/1 :111,~ /url111/rn1 11111/ (1!111/u!Í/1111
1

1'\111·\;i York: Free l'rc". J<l/'101: ( .011i¡)('titiH· .\d\<tllUgc: ( 1l'r1!111g 1111rl \111/11111/11,!!. .\11j!t1101
f', 1/11111111111 r 1'\11c\ ; 1 \ or k: ¡. rcl' l'n·"· 11lx.-,): \ .. \\ li;i l i' S t Lll q.~-\ : " I f 111 ;i11 u/ Ji 111 /111 " !Ir <'11 :I'
(llm ic111lJrc-di1ic111hrc l <¡()()).
1:1. l.rn1i' \. C.n,1111Tjr .. llh11 \1111 /..il'/1/111¡;/1 (u11·1 /Jr1111I': /11,11!1 //i.\/'1 /111/11111 /1111111-
11111111/ 1'\11c\:1 \ork: ILtrplTC:ol\Jm. :2illl:21:j;1ck \\clcl1./111h \/1111.!!./1/ /m111 lhl' (;¡1/ 1'\11c\a
\ •1rk: \\';mi('!' Bo()k'. :,!(llll 1: l . <tlT\ Bm,ich \ R;1111 ( li;ir;111. /.\1111//011: !111 /Ji11/ji/111e o/(,,.¡_
!111!!. !11111.!!.1 /Jr1111 1'\11C\<t \"rk: ( l'ti\\tL :2110:21: \Richard lcnl111g\ l 1·1· ()1it'\, .\lo11!11111111
\lo/111111!(: /'111' /,11lf/n1lu¡1 J111m111 11/ //i11/11.-/l11;'11/1u11 1B<"to11: 1 L1nard B11,i111'" ">lil<l"I
l'n·''· '..!<111111.
34 .\!aj)(/.\ Ps/mtégico.1

ciento- el \'erdaclero problema 110 es una mala estrategia ... sino una mala
ejecución.J+ Cn estudio más reciente hecho por Bain & Compam· exami-
naba el clesempeüo ele grandes empresas (definidas como aquellas con in-
gresos superiores a los :)00 millones de dólares) en siete países desarrolla-
dos -Estados U nidos, Australia, Reino U nido, Fnmcia, Alemania, Italia'
Japón- durante los mejores diez aüos de la historia económica, de 1~)88
a 1998. Sólo una de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumu-
latiYo real del:),:) por ciento en las utilidades\' conseguía una rentabilidad
para los accionistas mayor que el costo de capital. l\Iás de dos tercios ele es-
tas empresas tenían planes estratégicos con metas ele crecimiento real su-
perior al ~) por ciento. l\1enos del diez por rienlo de estas empresas alcanzó
esta meta.¡-, Está claro que la mayoría de las empresas no consigue imple-
mentar con éxito sus estrategias. En contraste con estos malos resultados,
las organizaciones que habían conYertido al Balanced Scorecard en la pie-
dra angular de sus sistemas ele gestión, tal como describiéramos en The
Strateg)-Fornsed 01ga11ization, superaban esta dificultad. Aplicaban las nue-
\'as estrategias con eficacia v rapidez. Usaban el Balanced Scorecard para
describir sus estrategias\' luego Yinculaban sus sistemas de gestión con el
Balanced Scorecard '·por consiguiente, con sus estrategias. Demostraban
así un principio fundamental subyacente del Balanced Scorecarcl: «Si se
puede medir, se puede gestionar.»

Descripción de su estrategia

Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, nece-

sitarnos un modelo general que nos sirYa de base. C:arl \'On C:lause\\itz, el
gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia ele un marco
para organizar las ideas sobre la estrategia:
La jJri111em lm'NI de rnalquier teoría es arlamr términos y rn11cejJLos
conf/1sos ... Sólo desjJ11rs de ller;ar a 1111 orne1Ilo con resjJecto a los trnninos
y rnncejJlos, podemos tener la e,1pemnz.a de rn111idemr las rnestiones dejór-
11
111a fácil_'\' clara, y de rnmprntir el mismo jJ1111to de ;1ista rnn el lector. '

14. R. Charan y(;, ColYin. "\\'ln CFOs FaiJ,,, Forl1111r, 21 dejunio ele l~J~J<J.
l:í. Chris í'.ook. /'rn/il/rn111 lhc Core: (;rml'lh St111tegy in 1111 f,m ofF11dmle11ce (Rmton: Har-
Yard Business School Pre-.s, 2001 ).
1ü. Ti ha\ 011 Cln'CZ\'. Bolko \Oll ( ktingcr \ Christophcr füp,-,ford, C/11111n1'ilz 011 Strrifep,:Y.'
!nspimtion a nd 1111ightjim1111 ,\ll/\/n Stmll'/!Jll ( 1\ ueYa York: \\'iln, 2001 ). página 9~J.
lntrod11cción

El Balanced Scorecard ofrece ese marco para describir estrategias des-

tinadas a crear valor. El marco del BSC (ver figura 1-2) tiene varios ele-
mentos importantes.
• El desempeño financiero, un indicador de resultado, proporciona la
máxima definición del éxito ele una organización. La estrategia des-
cribe la forma en que una organización se propone crear un creci-
miento sustentable en el Yalor para los accionistas.
• El éxito con los clientes objetin> proporciona un componente
principal del mejor desempeflo financiero. Además de medir los
indicadores de resultados del éxito obtenido con los clientes, por
ejemplo, satisfacción, retención v crecimiento, la perspectiva del
cliente define la propuesta de \'alor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la propuesta dr valor paro el rlientr es el elemento
central de la estrategia.
• Los jnocrsos internos crean y entregan la propuesta de valor para los
clientes. El desempeiío de los procesos internos es un indicador de
tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros v
del cliente.
• Los activos intangibles son la fuente definiti\ a de la creación de va-
lor sustentable. Los objeti\'os ele ajnn1diwjc y trffi111ir11to describen la
forma en que personas, tecnología y entorno organizacional se com-
binan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones del
aprendizaje v crecimiento son indicadores de tendencia del desem-
peüo relacionado con el proceso interno, los clientes\ los aspectos
financieros.
• Los objetivos de las cuatro perspectiva'í se vinculan entre ellos en una
cadena de relaciones causa-efecto. La mejora v la alineación de los
acti\'os intangibles conduce a un mejor dcsempeflo del proceso, lo
que a su \'ez, induce al éxito con clientes\' accionistas.
El marco para la creación de \alor en organizaciones del sector público
\' sin fines de lucro (ver lado derecho de la figura 1-2) es similar al marco
para el sector pri\'ado que acabamos de describir, aunque con \'arias dis-
tinciones importantes. Primero, la máxima definición de éxito para las or-
ganizaciones públicas \' sin fines de lucro es su desempeflo en el logro de
la misión. Las organizaciones del sector pri\'ado, con independencia de su
sector de actiYiclacl, pueden usar una perspecti\'a financiera homogénea:
aumentar el valor para los accionistas. Las empresas del sector público ,.
las organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia \'a-
rieclacl de misiones"· por consiguie11te. tie11e11 que defi11ir su impacto -;o-
cia]. su objetinl de alto 11iYel, de modo diferente ..\!gimo'> ejemplos de 111i-
sio11es son: "1\1 ejorar las perspectiYa s de los 11iúos que actual me11te crece11
c11 comu11idades de bajos i11gresos" (Teach for .\merica): ",\segurar el Cu-
turo duradero ele la <Ípcra" ( Bosto11 L\Tic Opera): ~ "Hogares seguros. co-
munidades seguras" (Policía montada de Ca11ad:1).

La misi<>n de estas organizaciones. igual que e11 el modelo del sector

priYado. se curnple satisfacie11do las 11ecesidades de sus climles objeti\o (o
integrantes o partes interesadas, corno algu11as de estas e11tidades clescri-
be11 a las per!-.011as que se benefician con stts se1Ticio'i). Las orga11i1acio11es
llegan al éxito 111cclia11te el desempeflo de los j11011•so.1 internos que tienen
el apmo de sus actiYos intangibles (ojne11rli::.11/e y ne!"i111ie11to). La pcrspccri-
\ajir/11cirnio. aunque no domi11a11te. refleja lo'i objctÍ\os de un grupo com-
tit\l\Tntc importa11te: los contribtt\ e11tes o donantes que aportan la finan-
ciaciún. La sal isfacció11 de las partes in t ercsadas. t a11 to fi11a11ciera" como
de Jo-; clientes. \ en comonancia co11 la misi(m. crea una arquitectura es-
tratégica de ternas de eticiencia \ efccti\ idacl que refleja los tema'\ de pro-
dttcti,idad \ crecimiento de ingresos usados por las orga11i1aciones del
'lector priYado.

Mapas estratégicos: Cómo describir la forma en que la

organización crea valor

El trabajo q11e hemos re;di1ado con m;h de'.\()() org;rni1aci011cs nos h;1 pro-
porcionado u11;1 amplia base de datm "obre estrategias. rnapa'i estratégicos'
Balanced Scorecanl. .\de111:1s. hc111os estudiado el estado del conoci111ic11to
en eliwTsm ctmpm de la ge\! ión t'lllpresarial. ;1 salin: 'alor para los accio11i"-
tas. e'itratcgia de negocio' corporati\ a. gcst i<'>11 ele lm diente'>. clcs<1rrollo de
prod11ctos e i1111maciú11. gcsti<'>n de operaciones. gestión mcclioa1nbiental.
imTr'iiún social. gcstiú11 de recursos lnm1a11m. gestión de tecnologías ele Lt
inforrnaci()]). cllltura \ licler<ugo .. \partir de estas experiencias\ conocimien-
tos aprenclirnos de qt té fon lla el Balanccd ScorecanL qttc inicialmc111c "e prn-
ponía para mejorar la mcdiciún de lm acti\os intangible-; ele una orga11i1a-
ci<'m. puede ser una poderosa herramienta para describir e implementar la
estrategia de una organi1aciú11. Fl modelo ele cual ro pcrspectiYas para des-
cribir la ntrategia ele creación de' alor de tllla orga11i1;ici(m proponio11a tlll
lenguaje que lm equipos ele ejcrntiYos p11ecle11 usar para di'icutir la elirecci(>11
 f-t/.',lllfl !-l .. \/11/!1!1 nlm/1p,1111': el 111urle!o \i'lltll/111/1' 1111111011 rle í'ri/01 ?
có
~
Organizaciones del sector privado Organizaciones del sector público y sin fines de lucro -.:::.
~

1 - --,a e.tratch"ª l\ La misión

L___ r""P"""V• "ª"ª"·~-=l.J

«Si tenemos exito,
¿cómo nos veran
j' ¡- Perspectiva fiduciaria Perspectiva del cliente

nuestros~~·i1:sta~~ --~-D uSi tenemos éxito, ¿cómo

nos verán nuestros
«Para alcanzar nuestra visión,
frómo debemos presentarnos
contribuyentes (o donantes)?" ante nuestros clientes?»

. )
Perspectiva del cliente 1
------ -- -- [ ___ _

-~ ~ ~,~~~.~-='"º'
«Para alcanzar nuestra 1

visión, ¿cómo debemos 1

presentarnos ante i
- nue_stros_'!i~nte~~· ~:

~ - - -Pe;sp~ctiva
de los procesos internos
---- ----

«Para satisfacer a nuestros

clientes, ¿en q. ué procesosD
--

- -
]

1
1
1
l_._
"Para satisfacer a nuestros
clientes donantes financieros,
¿en qué procesos debemos destacarnos?»

~
1

1
debemos destacarnos?» ¡'

----- ------- ---------

-·--- ------- --- l

Perspectiva ~e ~prendizaje ¡
____2' crei:i_m_'.ento _ --~I
<<Para alcanzar nuestra
1 visión, hómo debe
! aprender y mejorar
~spectiva de aprendizaje y crecimiento
1 . «Para alcanzar nuestra visión,
frúmo debe aprender
1
y mejorar nuestra organización?J
1

1 nuestra organización?" 1

¡_____ ---- - - - - - ---- - -~

-1
 .\lojH1.1 es/mligirns

Y lasprioridades de sus empresas. Pueden ver a sus indicadores estratégicos

no como indicadores de desempei1o en cuatro perspectivas independientes,
sino como una serie de relaciones de causa v efecto entre objetivos de las cua-
tro perspectiYas del Balanced Scorecard. Facilitamos las discusiones entre
ejecutivos creando una representación general de est~1s relaciones que llama-
mos 111opa estrotégiro. Ahora nos damos cuenta de que el mapa estratégico, una
representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes
de la estrategia de una organización, es tan revelador para los ejecutivos
como el Balanced Scorecard en sí.
El mapa estratégico general, representado en la figura 1-3, eYolucionó
a partir del sencillo modelo de Balanced Scorecard de cuatro perspecti-
vas. El mapa estratégico aüade una segunda capa de detalles que ilustra la
dinámica temporal de una estrategia; también ai1ade un niYel de granura-
lidad que mejora la claridad v el foco. Como dijimos anteriormente, en la
práctica se usan numerosos enfoques para formular la estrategia. De todos
modos, con independencia del enfoque que se use, un mapa estratégico
proporciona una manera uniforme Y coherente ele describir la estrategia,
de modo que se puedan establecer v gestionar objetivos e indicadores. El
mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación
de la estrategia v su ejecución.
El modelo ele mapa estratégico descrito en la figura 1-'.'i también
proporciona una lista normatiYa de comprobación de los componentes
e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un ele-
mento en el modelo de mapa estratégico, será probablemente una es-
trategia defectuosa. Por ejemplo, a menudo encontramos que las orga-
nizaciones no tienen ninguna conexión entre los indicadores del
proceso interno y la propuesta de valor para el cliente, ningún objetivo
de inrnwación y vagos objetivos en cuanto a habilidades v motiYación
ele los empleados y el papel ele la tecnología de la información. Omi-
siones de este estilo en un mapa estratégico, generalmente darán lugar
a resultados desalentadores.
El mapa estratégico se basa en Yarios principios:
/,a estrategia eq11ilibm Júer:.us ronlmrlirtorias. La inversión en actinJs in-
tangibles con Yista a un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normal-
mente entra en conflicto con la reducción de costos para obtener un buen
desempei1o financiero a corto plazo. El objetiw> dominante en las organi-
zaciones del sector pri,ado es crear un crecimiento sustentable del \alor
 Fip:i11m 1-3. (/11 1110/}(/ t.1/mli~1!Jro 1FjnF.1t11!11 de r¡tu;jiJm/(/ lo 01p,-ruiiwci1!11 nn11111/01 ~
::)

~
Estrat~pr~cti~dacl-[ [ E~rat~a ~ci~ntOJ ...;
--:.
Valor duradero "'·
::::
para el accionista
Perspectiva
financiera Mejorar Mejorar Mejorar valor
estructura costos utilización activos del cliente

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
del cliente 8 8 Disponibilidad
Atributos/producto/servicio
Selección Funcionalidad
Relación
~ Asociación
Relación
8 Imagen

Procesos de Procesos de Procesos Procesos reguladores

gestión de operaciones gestión de clientes de innovación y sociales

Perspectiva de . Abastecimiento . Selección . Identificación oportunidades . Medio ambiente

. Producción . Adquisición .l+D . Seguridad y salud
los procesos . Distribución . Retención . Diseñar/desarrollar . Empleo
internos . Gestión del riesgo . Crecimiento . Lanzar . Comunidad

Capital humano
Perspectiva
de aprendizaje Capital de información
'-,~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~,---'

y crecimiento
Capital organizacional

~ ~ ~ ~ :.,:;
40 ,\fu jJ111 e1/ m /1igy o1

para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. :\1
mismo tiempo, la organización debe mostrar resultados mejores a corto
plazo, que siempre se pueden conseguir sacrificando las in\'ersiones a lar-
go plazo. con frecuencia ele forma in\'i'lible. "-\sL el punto ele partida para
describir la estrategia es equilibrar,. enunciar el obreti\'() financiero a cor-
to plazo de reducir costos\' mejorar la producti\ ida el. con el objeti\'(> a lar-
go plazo de un crecimiento rentable de los ingresm.
!,o estmtegio sebosa c1111110 jnop11esto de 1xi/ou!ijére11riorlo pom el rlic11te. Satis-
facer a los clientes es la fúente de la creación sustentable ele \'alor. La estrate-
gia requiere una enunciación clara ele los segmento"I de clientes objeti\(J' la
propuesta de 'alor requerida para satisfacerlo". I .a claridad de esta pro-
puesta de Yalor es la dimensión m{1s importante de la estrategia. Fn el capí-
tulo 2' también en el capítulo 11. eliscutirernm las rnatro principales pro-
puestas ele \'alor ,. estrategias ele clientes que hemos' is to usar en la práctica a
las organizaciones: ( 1) mejor costo total, (2) liderazgo de producto, (:)) solu-
ci<mes completas para los clientes\' (-1) sistema ele bloqueo. Cada una de es-
tas propuestas ele Yalor define con claridad los atributos que deben aportar-
se para que el cliente quede satisfecho.
U ,1alor se creo 111edio11/e Jnocesos internos de negocios. La perspecti\'a finan-
ciera ,. la del diente en los mapas estratégico;.; ,. los Balanced Scorecard
describen los resultaclm. o sea. lo que la organización espera lograr: au-
mentos del \'alor para lo~ accionistas mediante el crecimiento ele los ingre-
sos\' mejoras ele la proclucti\'idad; aumentos en la participación del gasto
del cliente en la compaflía mediante la adquisición. satisfacción. rcten-
ció1L fidelidad,. crecimiento ele esos clientes.
Los procesos que pertenecen a la;; per;.;pecti\ as interna\ ele aprendiza-
.je\' crecimiento clan impubo a la estrategia\' describen de qué forma la
organización la ponclr<í en pr.:'tctica. Los proce>;os internos eficaces,. ali-
neaclm determinan c<m10 se crea\' smticnc el \alor. Las empresas deben
focalizarse en lm pocm procesos internos clan' que brindan la propuesta
de ,,dor diferenciadora' que son los 111{1s críticos para mejorar la prnduc-
t i"idacl ' malllenn la capacidad ele la org<lll i 1aciú11 para operar. Fn Lt se-
gunda parte ele este libro. introducin1m 1111a ta:-.;011omíc1 que clasilica los
procesos internos en ntatro grupos:
• Le.1ti1í11 r/e ojmo110111'1: prodt1cir' entregar prodttctos' sen icim a lm
clientes.
• ( ;1'1/i1í11 riel die11/e: estableen\ potcnci<tr Lts relaciones con los clic11tcs.
l 11trod lff111Í11 11

• l1111ov(/cián: desarrollar nue\'OS productos, sen IC1os. proccsm' rela-

C1011es.
• Prncesos U'{.(lilodores y .1orio!es: cumplir con las regulaciones' las cxpec-
tati\as sociales\ construir comunidades mús füertcs.
Cada uno de estos grupos puede tener literalfneme cientos de ... ub-
proccsm que de alguna forma crean' alor. Lm cjecuti\(JS que pracrican el
arre de la estrategia deben identificar aquellos procesm que tienen la rn{t-
xima importancia para crear' entregar la propuesta de Yalor dil(Tc11cia-
dora .. \estos proccsm crítico1., los liemos denominado /e1110.1 c.1!m!r;p,i11J1.
f.o cs!uiltp:iu 1011.1!0 de lrnws .1i111111trí11f'IJS y rn111p11'111e11!orio.1. Cada grupo de
procesos internos apona benelicim en dikrentes mornentos del tiempo.
Las rnejora'i en los Jm1re1u1 ope1r11irn111/n, gc11eralmc11te aportan re..,ultados
a corto plMo a tr;l\és de los ahorros de costos' el alllnento de calidad. Los
beneficios de una mejor 1elon1í11 rn11 el dimfr comie111an a nTse entre seis'
doce rneses después de la 111ejor;1 inicial c11 los procesos de gesti<'>11 del
cliente. Los procesos de 1111/ml(/(/O!I. c11 general. reqttieren nüs tiempo para
producir mayores ingresos' n1;'trgencs opera ti\ o'i: ' los lienellcim de me-
jorn procesos 1ep:11!11do1e1' .1ori11/e1 pueden dar'c lllÚ' <tdclantc en el futuro
cuando las empresas e\itan los litigios' mejoran '11 rep11tació11 dentro de
la c01m1niclad. Las e'trategias deben ser equilibradas e incorporar al me-
nos un terna e'tratégico ele cada uno de los cuatro grupos iuternos ..-\1 con-
tar con temas estratégicos para mejorar los pron_·so' de Jo.., cuatro grupos
internos. la organi1ación cmecha belleficios que ap,trecen con el tiernpo.
generando un crecimiento sustentable del yalor para los accio111sta ....
Lt ntar-
],!¡ 11!i11eucirí11 es!ml!;p:irn rll'ln111i11r1 cl ; 111/o1 rle lw 111/ic'o.1 i11tr1il/.!,i/iln.
la perspecti\a del mapa estratégico del BaLmced Scorccard. 11jm'}/(li:o¡e Y
11ffi111ie11!0. de<>cribe los actiYos intangibles de Lt organizaci(m \ la funciún
que tienen e11 la estrategia. Los acti\m intangibles se pueden clasificar en
tres categorías:
• CojJi!ol /¡ 11111r1110: habilidades, competencias' conocimientos de los em-
pleados.
• C'11jJitol de i11/01111(1Ciá11: bases de datos, si'itemas de información. redes
e infraestructura tecnológica.
• CojJito! 01go11i::J1ri1111al: cultura, liderazgo. alineación de los empica-
dos, trabajo en equipo' gestión del conocimiento.
T'\ i11guno de estos acti\(JS intangibles tiene un \'alor que se pueda medir
por separado o de forma independiente. El \alor de estos actin>s intangi-
42

bles deriYa de su capacidad para avudar a la organizac1on a poner en

práctica su estrategia. :'.\l uestros estudios re\'elan, sin embargo, que dos
tercios de las organizaciones no establecen una alineación fuerte entre sus
estrategias v sus programas de recursos humanos v de tecnologías ele la in-
formación.11 Las fuertes inversiones que hacen es~as organizaciones no
alineadas en programas de RRHH vele TI se desdan de sus metas. !\o fa-
cilitan la capacidad ele la organización para ejecutar su estrategia. Estas
organizaciones difícilmente generarán una rentabilidad positiva con res-
pecto a sus i1wersiones en recursos humanos y tecnología de la informa-
ción.
Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles estén
alineados con la estrategia:
1. Fm11ilios de puestos e.1/mlégicos que alinean el capital humano con los
temas estratégicos.
2. La rnrtem cstmtégirn de Tl que alinea el capital de información con los
temas estratégicos.
'.~. Cna ogendr1 de rn111bio mgrmi::orionnl que integra v alinea el capital or-
ganizacional para que hava tlll aprendinje ' una mejora constantes
ele los temas estratégicos.
Cuando lm tres componentes de la perspectiva de aprendiz<~je ,. crecimien-
to -capital humano, de información' organizacional- están alineados con
la estrategia, la entidad tiene un alto grado de preparación organizacio11al:
tiene la mpncidad de mm•ili::ory .rnstener el pmre.10 de rn mbio requerido pn m ejern/{lr
111 es!mlcp,'i{/. La organizaciún tiene una alta preparación cuando:

• Las capacidades del capital humano en la~ familias de puestos estra-

tégicos están estrechamente alineada;., con lm temas estratégicos.
• El capital de información proporciona la infraestructura 'ita! ' las
aplicaciones tecnológicas estratégicas que complementan el capital
humano para prommer un desempeiio extraordinario en los temas
estratégicos.
• Cultura, liderazgo, alineación Y trabajo en equipo son elementos que
refuerzan los cambios del clima organizacional necesarios para eje-
cutar la estrategia.

17. SHR\L Balancee! Scorccanl C:ollaboratÍn' ..\ligning !IR \1ith Organilation Strate¡..,"
Sune\' Re-,earch Stuch (i'.2-170.i'.2 1.\lex<111clria. \A.: Societ\' for Human Rc'imnTc \lanagc-
rnent. '.200'.2): · 1 he .\lignment c;ap". CIO Imight. 1 clcjulio ele '.200'.2.
In/ rod11rrió11

En resumen, el modelo de mapa estratégico hecho a medida de la es-

trategia particular ele la organización, describe de qué modo los actin>s in-
tangibles impulsan las mejoras del desempeflo en los procesos internos de
la organización que tienen el máximo potencial para proporcionar Yalor a
los clientes, accionistas v comunidades. Los lectores encontrarán una in-
troducción al uso de mapas estratégicos para alinear los actiYos intangi-
bles con los temas estratégicos cuando lean los dos estudios de caso pre-
sentados a continuación de este capítulo. El caso del 8ank ofToho ilustra
la creación de un mapa estratégico,. un 8alanced Scorecard pertenecien-
tes al sector priYado, mientras que el caso ele la American Diabetes Asso-
ciation (Asociación J\íorteamericana para la Diabetes) ilustra el enfoque de
las organizaciones sin fines de lucro.

Estructura del libro

En el capítulo 2 damos una aproximaoo11 a los mapas estratégicos.

Explicamos el modelo del mapa estratégico (Yer figura 1-:~) v describi-
mos la selección de objeti\'(>S de las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard. La segunda parte del libro contiene cuatro capítulos que ex-
ploran en profundidad los objetin>s e indicadores de los procesos de los
cuatro temas pertenecientes a la perspectiva de los procesos internos:
gestión de operaciones, gestión del cliente, innmación ,. procesos regu-
ladores v sociales. La tercera parte contiene cuat:'o capítulos sobre la
alineación de la perspecti\'a de aprendizaje,. crecimiento con los proce-
sos internos estratégicos. El capítulo 7 proporciona una Yisión general
de la creación de \alor a partir de los acti\'C>S intangibles. Del capítulo 8
al 10 hav descripciones detalladas de la selección de objetivos e indica-
dores para el capital humano, el capital ele información,. el capital or-
ganizacional. En la cuarta parte. el capítulo 11 aplica el material funda-
cional de la segunda ' tercera partes a la construcciún de modelos de
mapas estratégicos para cuatro estrategias genéricas diferenciadoras:
mejor costo total, liderazgo ele producto, soluciones totales para lm
clientes \ sistema ele bloqueo. El capítulo 1~ proporciona la hoja de ruta
ele implementación describiendo cómo se pueden traducir las metas de
clcsempcf10 organizacional ele largo plazo en submetas para lm princi-
pales temas estratégicos del mapa. Las submetas guían la selección de
las iniciati\'as \ programas estratégicos para impulsar el desempeflo so-
bresal icme.
11

De~pués de cada capítulo del libro ' en la quinta parte presentamos

breYes resúmenes extraídos de nuestros casos. Cada resumen contiene el
contexto'" la estrategia ele la organización, su mapa estratégico ' algunos
resultados de la gestión realizada siguiendo el mapa estratégico. Estas or-
ganizaciones usaron el mapa estratégico para aclarar la estrategia a tii\ el
ejecuti\'(l, com1111icar la estrategia a los empicados. alinear las unidades ele
negocios, departamentos. funciones e iniciatiYas. así corno focalizarse en
los procesos de gestión. Las organizaciones ele nuestros ejemplos inclmen
empresas de t;1bricación ' sen icim, grandes empresas comerciale~ ' pe-
c¡ueflas organizaciones sin iines de lucro. así como Yarias instituciones del
sector público que Yan desde un distrito escolar a un departamento nacio-
nal ele defensa. Las experiencias proYiencn de América del :\orte. Central
'"del Sur. así como ele Europa' Asia. ColectiYamente. estos resúmenes de
casos representan la cartera más completa de descripciones estratégicas
que haYa111os reunido. Esperamos que estos ejemplos de los principios
e1Hmciadm en nuestro texto inspirarán a 11H1chas otras organizaciones a
explotar la fuerza que tienen lm mapas estratégicos para desarrollar' ali-
near sus actiYos intangibles eu su' iaje hacia la comcrsi<m en Organizacio-
nes Focalizaclas en la Estrategia.
Este libro está de-.ti11ado a gerentes encargadm de poner en marcha
prm ectos organizacionalcs. Les proporciona un marco conceptual deta-
1lacio para las importantes decisiones que dcber;ín tomar con respecto a
lo'i procesm internos críticos en los que deben sobresalir para que la estra-
tegia tenga éxito.' a las im ersiones requeridas en recursos lrnmanm. tec-
nologías de la informaciú11' cllltllra \ clima orga11i1acio11al. Lm ejen1ti,os
qtte qttierau aprender a poner en acci()]} stts mapas estratégicm' '>tt Ba-
lanced Scorecard. tal Yez quieran estudiar el marco establecido en nuestro
libro anterior. F/11' S!mte,!!,:Y-fo1111ed 01go11i::_(//io11. :\uestro objeti\(> en el
presente libro es proporcionar ideas a aquellas personas que qtticrcn po-
ner en pr{1ctica e implementar -a partir de aspcctm como planeaci<rn es-
tratégica. calidad. rccursm llll111anm. tecnología de la informacún o linau-
1a s- la forma de construir 1111a repn_'sent aci(Jll 'isllal i11 tcgrad<t '
completa de su estrategia. que es el prinwr p<tso par;¡ connTtirsc en ttlla
( )rganiz;tción Focali1ada e11 la Estrategia.
 Estudio de caso

Bank of Tokyo-Mitsubishi HQA

Antecedentes
Co1110 uno de los bancm lllá-, grande.., clel trnrndo. el lfank ofTokYo-l\lih1tl1i-,-
hi (BTl\l) ad111ini-,rra 111{1.., ele ()OH.000 millone., de ci<'>lares en acti\(JS en má'> de
700 localidades de Japón' en todo el mumlo. La filial del banco en 0.'m·\a York.
BT\11 IQ..\. es la sede central para toda . \mé'rica \ decide las propuesta-, de ope-
raciones para toda la rcgi(Jn relati'ª' a lm prod11ctm' scn·icim de banca co!lHT-
cial. de imcrsi(m ' de ficleirnmi..,m que ofrecerá a ..,m cliente.., multinaciona\e..,.
I.a mi-;i(Jn de BT\IHQ.-\ es "ser el banco e:-,:tranjero tlla\'Cirista nÚtlllTO uno en las
.\111éricas".

En el aii.o :ZOOO. como parte ele una i11iciati\a global. las operaciones de BT!\f
e11 ..\mérica se reorgani1aron en cuatro imidade-; ele negocio ge..,tionadas indepen-
dientemente (banca corporati\a global. banca ele imcr-,iones. tesorería\ centro
corporatÍYo). Gtcla una de \a-, cualt"i responde c11 fonna directa ante su respt·ctiYa
oficina LTlllral e11 Tokio. Como resultado de ntos camhim \ de Lts modificaciones
en el entorno regulador. BTl\11 J(¿.\ -,e dio cucnLt ele que' a 110 bastaba con que la
alta gerencia entell(licra illlplícita11H'11tc L1 l".,trateg1<1. -,ino que '-ll'., lídt_Tc> debían
rcfor1<tr el incn-,ajc e'>tr<ttégico en IO(Lt la orga1ii1an(>1J.

La situación
Li-, org«11ii1aciom·.., japrn1e'ª' 'ºn Lunma.., por ui111pctir con é:-,:ito ..,in tener
c\lrategia-, bien e1Hmci;ici;i-,. Esto t1t111c1 lttc una necesidad l'!l una 'ociedad ut-
\o-; tliic111bro.., l'st<Í11 tan i111egr<1do-, c1t!tllral111cntc (jlll' l<h negocio-, ca-,i ">l' llltt'-
dcn rc<tli1ar por 11/1111-r/1111/i111 11ckpatía 111ental l. Pero tal co1110 de..,uil>ri<°i
BT\IIIQA.. t''ta pr<íctic;i !1<1 ido perdiendo ckcti,idad e11 la crn110111ía gloli<tl.
donde b dinT>id<td de Lt li1cr;a laboral' Lt n1cr;1 1cloci<Lid (k lm 11cgmim rc-
<¡llicrc11 nna e1111nuaci<"n1 clara de];¡ ntratcgia para el <·,ito orga11i1auon<1!.

l nil"1c1r cu<tlquicr l11c11<1 dl' trabajo con un gnipo co111ú11 de ohjeti\ m l»tr<ttC·-
girn-, l'' tlllt\ di!ícil. pcrn l'll BT:\I el prnlilc111a 'l' \io 111;ignificado por 111ud1a"> di-
ll'n·1H i;i-, udturak..,. L1.., 1r;1dilio1i<tll'' l<>r1n<1' j;ip011e'ª' de hacer negouo-; Jll'l'\a-
4G ,\foj){J1 estm/1irz:irn1

lecían, las decisiones ejecuti\ as no se dinilgaban habit ualrnente por toda la orga-
nización Y haqa hace poco, los principales cargos estaban ocupados por personal
japonés em,iaclo desde Tokio. Otras prácticas comunes eran la rotaci<Ín de ern-
pleados en las áreas funcionales (para fomentar la unidad cultural)\ el empico de
por \'ida. Y BTMHQA seguía basándose en la antigüedad en lugar ele! descrnpe-
üo a corto plazo. como base principal ele los ascensos. ·

La estrategia

En el aüo '.ZOO 1, con el sector bancario japonés toda\'Ía en recesión \ con au-
toridades reguladoras que aumentaban la supenisión ele las instituciones finan-
cieras respecto del riesgo, BTMHQA comenzó a cuestionar la eficacia de su go-
bernabiliclad corporati\'a, a pesar de su crecimiento estelar. 1
Takehiko J\:agumo, \'icepresidente de planeación corporati\'a, recurri{J al Ba-
lancee! Scorecarcl porque comicleraba que era el \'ehículo adecuado para imple-
mentar una plataforma estratégica cornún, un marco necesario ele control del
riesgo\' e\entualmente rn1 uuc\o sistema de pago por clescrnpelío con coheren-
cia \' sinergia. «Sabíamos que primero tendríamos que enunciar la estrategia de
cada unidad antes de cletenninar la estrategia regioual integrada, \ un enfoque
desde abajo hacia arriba parecía ser un primer paso esencial", dice Hidco Ya111a-
111010, \'Ícepresidcntc senior\' director del grupo de planeaci<Ín corporati\'a. l 'na
fuerza de tareas formada por representante'> de cada unidad de negocios des-
arrolló una hoja ele cálculo para que cada grupo la completara \ el equipo traz<Í
la estrategia regional integrada a partir de las 1Tspue..,tas recibidas.

El mapa estratégico
AJ crear su Balanced Scorecard para América. BTl\I come111ó por establecer
una base estratégica que clclinía amplia.., categorías\ tema.., dentro de las cuatro
perspecti\a'> del BSC con las que cada ohjcti\'(l se alinearía. Cada objcti\'o lúe cla-
sificado en tres categorías: rn1111í11. rn111J}{/r/ido o 1Í11irn.

l. L1 le\ Cra111rn-Leach-Blilc\. de '.2000. \'otros ;l\amn del rnercado h;111 llc,ado a lm

reguladore' de FF.Ll·. a central"il' cada \C/ m{¡-, en la gohcrnabilidad corporat1\'a coJ110
factor crítico ele la b11c11a pr;'1ctica bancaria.
lntrod11rció11 47

a. Co1111Í11: un objetiw> obligatorio para todo el bauco. de los cuales había seis
e11 total. Ejemplo: "l\lejorar la eficacia de costos", requerido en la perspecti-
\ a financiera de todos los BSC.
b. Co111f}(/rtirlo: un objeti\o interdi\isional compartido por unidades que se es-
pera cooperen para alcanzar resultados específicos. Ejemplo: "Simplificar
el proceso ele aprobación de créditos", tlll objeti<o del proceso interno
para la excelencia operatiYa compartido entre las unidades que otorgan
créditos\' préstamos: ".\lejorar la colaboraci(m en toda la cacleua de abas-
tecimie1110", t111 objetiYo compartido por roelas las oficinas de la empresa:
"Estrecha colaboración entre gerentes ele relaciones\ oficinas de produc-
tos", un objctinJ destinado a facilitar la oferta de productos de alto \'alor a
del erminados clientes objeti\'o.
c. (1tirn: un objcti\'(J intracli\'isional que un determinado grupo elche obtener
de manera independiente. Ejemplo: "l.le\'ar archiHJS del tipo "'conocer a
sus clientes'',,, un objeti\Cl intcruolde gestión del riesgo ele la tesorería.
Fste sistema de clasificación se corn·irtiú en el moclclo del Balancee! Scorccard
del banco para América\' también para cada unidad ele negocios. \'isualmente,
los empleados podían \'er con facilidad la \ uxtaposici(m de temas, categorías \'
objcti\(JS compartidos.
Como ejemplo del tipo de mapa e-,rratégico re-,ulta11te. el ele la unidad GC:Bl·-
A.rnérica (C~lobal Corporatc Banking Business C nit) refleja un fuerte énfasis en
crecimiento ele ingresm. gesti(m del riesgo\ proclucti\ idad (' er figura l -·1 ):

A. PersjJectiva jinrmcirm
Al establecer como objeti\'(J final el "maximizar los ingresos netos despu6 de
los costos de crédito", GCBL-América identificú cuatro componentes principales
ele la perspecti\'a financiera:
• Dar más importancia a los ingresos por comisiones de la banca de irn·crsio-
nes que a los tradicionales ingresos por intereses.
• A-tm1entar los ingre'iOS prO\enienles de clientes japoneses que operan en
..\mérica \'de multinacionales nojaponesas con las que BTl\1 tiene una rela-
ci6n global.
• Minimizar los costos por créclito'i, especialmente en el segmento ele Lis
grandes empresas norteamericana-,' el segmento latinoamericano.
• Adoptar drásticos esfuerzos de reducción de costos para tocia la empre1,<1.
B. Perspectiva del cliente

Para ser rcco11ocido corno el mejor banco extranjero que opera en el cont i-
ncntc americano (sobre todo en FF.l'l'.) por sm clientes principales de lm ..,cg-
rnentos tanto jap011é.., como no japoné-i. (;( :B l. -:\.111érica trata de diferenciar sm
productos' sen icios en\ arios aspectm clan·: capacidacl liablc de reali1ar pr(·sta-
mm. una amplia red global\ 1111a calidad de sen icio que u imple con altm nin· les
de exactitud' rapide1.

C. Pnspecti-uo de los jJ/'ocerns internos

111111e11/(I r /11p,1e.1u1: La e>t rategia de a111m·nto de ingresm de ( ~C: B l' -.-\rnérica

con-, u de c11atro componentes pri11cipale.,: ( 1) generar ingn_·..,os apm ando los ne-
goci<h de los clientes de .\mérica en .-\-,ia: (:.!)brindar prnd11ctm altamente lll'rso-
nali1ado., 111edi~mte la coL1hoL1ci{)]) entre lm gcn'Jltl'' de relaciones\ lm gerc11tes
de prod11cto: ('.\) 1111a clara -,egrncntacic'ltl de lm clientes en ba-,c ,1 la rc11tahilidad \
la an>r..,ic'm al riesgo:\ ( 1) una defi11ici(n1 clara de Lt 110 a\ersi()]) por el ric..,go \ la
ali11e;1ció11 co11 la estrategia de 11cgoci<i-.
( ;11/101111r el IN\!.!.º: ( I 1 fnLt.,is en 1111a actit11d proacti,;1 c·n 111gar de 1111a rcacti-
' a. al identificar\ rnitig;1r lm ric..,go.., c·n todas];¡, ;írcao; del h;lllco: (:.!) red11cci<'n1
al mí11irno de lm ringm por tr<11hl(Tc11cia> a'ioci;idm con lo' créditm conn'di-
dm en . \rnérica L;it ina (donde el cn torno em p1T'<trial es a 111c111Hlo di llcil ). \ ('.\ l
destacar];¡ iinportancia -\obre todo dc..,ptté> del 11 de septiembre- de Lt n-c11-
¡wr;1ci(m de dcsa,tJT\ \ Lt gL»ti()]) de la UJllti11111dad del negocio corno parte in-
tegral de la ge..,ti<'rn del ric,go en todo el banco .
.\lejo1111 /11 Jnod11r//;'11/od: ( 1) Fjcc11tar lm pri1H ip<iJc, prm cctm de tecnología\
clicicncia: por eje111plo. ascgura11do que la i11frac,tnict11ra de TI '-Ca >tdicicnte
para rc",paldar la comperiti\ idad operacional: (:..!) !\lcjor:1r ];¡ colalior;1c1c'm c11
toda la cadena de aba..,tccimicnto. Para brindar prodmto'> per-.011ali1ado.., a Lt \ c-
locidad deseada. l» lli11danw11t;il optin1i1ar la c0Ltlmració11 entre todos lm 11i\ ele..,
de oficina-,. rl objcti\l> >e <1plic1 a c...ra' oficina-, corno \lll objeti\o compartido:(:\)
Facilitar lm proccsm de aprobau(>n ele cr(·ditm. 1.a rapidc1 en la aproliacic'm de
lm créditos mejora la sati,facci(¡11 del cliente \ también la \Clltaja com¡x·titi\a.
Como objeti\o co111particlo entre la oficin<I que prepara la-, -,olicitude-, de crédito
Y la ciiYisión ele crédito (que apnielia las >olicitudcs). (,(:I~l·-.\rnérica trata de rni-

nimi1ar el tiempo de ciclo necesario para otorgar el crédito.

D. CajJita l !11n1w 110

Fn una organin1ci(m nrnlticultural, es limdamcntal establecer normas clara'
para la gestión ele los recursos l11m1anm .. \l reconocer que las persona-, son el ca-
 Fip, 11 m ! -1. ,\fo jH1 ni mle,!!,trn rll'f /i1111 /; uf "/ '11/n u- \///.1ul1i1/11 ( ;/ulill I ( :u1jiom/e /Jo 11/ii 11g Ji { · (. l 1111;1im) ?
'~°
Perspectiva
''""''
:::.
-=:=-2!!'N'' W't1'i!f~_
1

(Minirnizarco~
financiera
Maximizaringres;Js - · . . .
. .
de principales clientes ~por crédito~"···) , . 1 ,
---------~
~

Perspectiva
del cliente

Aumentar Ingresos Gestionar Ingresos Mejorar productividad

Priorización
entre estrategia
de negocio Jecutar principales
Centrarse 1
estratégicamente y aversión proyectos relacionados
en oportunidades al riesgo con tecnología
regionales y eficiencia
---------- ~

------------
~--------....

( ::º_~_:n/
-'.~-------------........ ' Me:¡orar la ......_
Estreeha ) (_·olaboración en
Perspectiva
toda la cadena de
de los procesos
internos
-----------
Segmentación
y priorización

~ ~
Proporcionar
capacitación
Perspectiva
~ ~
en créditos. )
del capital
humano
~~~/
.!...
• Objetivo comtü1 para todo el ban(·o -,) ObjctiHl tininl de CCBl! Objetivo t:ompartido
,)() ,\lojms e1tml~l!,H01

piral que influye m;b sig11ificati\ame111c en la competitiYidacl de BTl\L CCBt·-

,~mérica adoptó cuatro objetin)s establecidos corno prioridades en el área de re-
cursos humanos para toda la empresa. Representan una interesante co1J1binaci(m
de prácticas, tanlojaponesas como locales.
l. l'lonearió11 de lo 111cesiá11: Esta práctica mantiene la e,stabilidad ele las opera-
cicmes mediante la identificación del personal claw con mucha antelaci(>n \
la preparación de planes de sucesión para esas personas. Dado que el per-
sonal japonés regresa aJ apón en promedio cada cual ro Y seis aüm y los em-
pleados norteamericanos cambian frecuentemente de puesto de trabajo o
de empresa para ocupar niYeles más altos en sus carreras (a diferencia ele la
prácticajaponcsa del empleo de por Yida). la preparación de planes de su-
cesión para todo el personal es impor!ante cuando se busca un fúncio11a-
mie11to estable.
'.::!. Cr1/Hffi/011ó11: Esta práctica mejora las capacidades e11 la gestión del riesgo
de crédito -una competencia claYe para todos los profesionales de la
banca.
3. A111bir:11/c lohoml: Esta práuica mantiene una buena orientación hacia el 1m-
lmjo f 11 er¡u ipo (una fortale,1a traclicio11al ele la gestión empresarial japonesa),
la seguridad de que se satisfagan tocios lm ni, eles básicm \la ig1{(/ldod para
que no ha,,a discrirni11aciú11 ele ninguna cla-.t' (por rnotiYos de raza. sexo.
edad o nacionalidad).
4. Pogo por de1e111jmlo: Combinando el estilo japonés de gestión basado en la
antigüedad' la arquitectura de RR.HH. nor1earnerica11a basada en el de-
sempcí'ío, CCB L-América está trabajando para eslablecer un cri1erio gene-
ral para toda la empresa en esta área.

Anécdotas
Apenas un ai'lo después de la adopción ele estas rnediclas. los cambios \a se
hicieron \'isibles. La estrategia había empezado a conYertirse en "una larca de
todos".
• Casi inmediatamente después de desarrollar los mapas cstra1égicos, los em-
pleados comenzaron a hablar de estrategias por primera \ez porque sabían
a qué se referían. Los mapas aportaron una base para las discusiones duran-
te las reuniones. Adem{1s. lm empleados de BT\I se dieron cuenta de inme-
diato de que el clcsempeii.o debía medirse c011 respec10 a la estrategia. que
no era un simple ejercicio conceptual.
• Los empleados con fonciones ele apoHJ \' rnperYisión (RRHH, auditoría o
estudio de créditos, por ejemplo) se familiarizaron con enfoques cuantitali-
wis de la gestión del desempei'lo. Se enfocaron más en las utilidade'i,' la aira
dirección de la empresa rm·o un mejor control ele ~us actiYidades.
!11trnd11rrión :í 1

• Los objetinis compartidos anidaron a unificar los distintos tipm de ofici-

nas, desde las puramente achninistratiYas (encargadas ele todos los procesa-
mientos). a las encargada'i de eYaluar" tT\ isar el riesgo. pasando por las de
atención directa al cliente. La unidad ele operaciones de NueYa Jersc\ se
reunía regularmente con los distintos tipos ele oficinas para considerar
cómo mejorar la colaboración a lo largo de la cadc·na de abastecimiento "
acelerar los resultados para sus indicadores compartidos.
• Los auditores internos ele BT.\I reconocieron explícitamente que el Balan-
ced Scorecarcl era un medio efü_a1 para llegar a mejorar la gobernabilidad
corporatiY<t.
• Lm analistas de riesgo hacen presentaciones regulares ele los indicadores
ele sm BSC:. l;n indicador importallte en lm BSC de BTl\IHQA o la
"cuota de problemas", que mide el porcentaje ele problemas identificados
mediante la autoeYaluaci(m basada en el Comité de Organi1aciones Pa-
trocinantes (COSO, por su nombre en inglés) de la Comisión Treacka\
entre todos los problemas identificados por otras partes. como auditores
\' reguladores internos\' externos.~ Ct1anto mayor es el porcentaje. más
proacti\'amente identifican los ringos las líneas ele negocios del banco.
Esta métrica tu\'o el efecto inmediato de obligar a las líneas de negocios a
determinar claramente riesgo-. que pre\'iamente habían ignorado o deja-
do a la espera de una reacción. El indicador asociado «cuota de ¡noble-
mas solucionados durante el período" obliga ahora a una resolución más
r:1pida de las cuestiones ele riesgo. Es una métrica que ref1eja los estiier-
zm ele BT'.\1HQA. por destacar la importancia ele 'er más sensible al ries-
go. en base al supuesto ele que una empresa es m:is consciellte de su pro-
pio riesgo que cualquier otra empresa. Esperar a que los riesgos los
identifiquen terceros n una actitud demasiado reacti\'a \' no se tolera "ª
en el banco. La Yi11culaciú11 de la <mtoe\'aluaciú11 basada en COSO con el
BSC para 111ejorar su efecti\idad es tal \ t ' I el aspecto rn:1s crcati\'(> de la
iuiciati\'a de BSC de BTl\IIIQA.
Fl seúor J\aotaka Otaba. Director Ejecutirn de BT\fl IQ:\. rnment(i:
"Cmno¡e/e rep,·10110! de 111111 e111jnesoj11jJ011e.10 que /m/}{/¡o e11. l111érirn, 111e !111 i11-
ltrtv1do jHll'/u11/om1e11/e /u 1i11e1p;i11 l'lllre /11111//11m e111j))'es111wlj11jJ011e.rn Y /11s 111e-
jore.1 jJrríctirn1 11orler1111NÍrn1111.1. Es rn eslf rn11lnlo q11c des11rrnll11111os !11 i11i1i11ti1 111
de 13.\C, !1111111!. 11de111rí.1 de rn11<1erti11e e11 /u 111etodologí11 jm111ijml de [l,'1'S/Í1í11 es/111-

'..!. El C:omité de Orga11i1acio11n l'atrocinantes de la C:o111i-;iú11 Tread\1a\ (C:OSOi e'

una organizau(Jl1 Yoluntaria del sector pri' ado dedicada a incjorar la calidad de Jo, infor-
mn financierm 111edia11tc la l-tica c111prnarial. los co11troks internos eficaces' la golwrn<t-
bilidad corporati' a ..-\-,í. la a11toe\alt1aciú11 de control C:OSO de BT!\I e' 1111 programa 1o-
lurnario de ge-,ti(m del rie,go operacional.\ er http:. \1\1\1 .coso.org.
 .\fojJ111 nlmlep,irn.1

tr'p:im y 111ed1rió11 del de.1e111/H'1/o de 1111es/m !!111110 1'11 .-l111érirn, /11111bil;11 !/(/ .111/Jm_rn-
do la i111J)()r/11111io de! tmfm¡o e11 Nfllij}() o! /)()111'/' e11 111111-c/111 e! "/01111de11111\Ílllo 11i-
1ie/"'.
--X11es/ro Jnó\11110 1e/o es 1111 1110\or rfe1ormffo de fm Jnrírtims de 111e¡om.1 11 flil
pmcc.1111 de 11egorio.1, rnmo lm q11e /Ílt1m1nitos11111e11/e11doptr11!111 por 111111//IJ.1 j11!1ri-
rn11/e.1 j11/Ji!lle.1e.1. ,\'11e.1tm i11/n1ri1!11 e.1 1111'/111'1//' 1111e.1/r1i' 111etorfoio/2:ío C\ 1 ((.'011/mf
Se!f.-l11t1.1111rn/, rn11/rn/ de 1111/oe;11tf1111ri1!11) d1' 111od11 1¡11e 1111 srífo jJodo11101 111ejomr
1111es/ro rn11/rn/ de !os 1fi/ne11/e1 jJmre.1111 de 111'/l,Ollo 1/110 tr1111bih1 1dn1tijírnr y 1e111e-
dior rnofq111n de/nto que le11g1111. Pm11111101 i11fr,!!_1w e.1/11 111etodo!ogi11(,.\,1 rn11 fu
i11hi11//¡J(/ de nsc, (()// l'fjí11 de i111j!lll11n /(//(/ /lll'jl!}/!,lifw1111t!1ifidor! .
.. l '110 ·ue: rn111ple!o 111c11te integmdm, esjinr11110.1 q11e e.1/as 111etorlologír1s
jim11rn lo /}(/si' de 111111 nilmo rnmhi11{1(i1í11 de los 111tjo1e.1 puítlims e111p1es11-
1iofrs de Joprí11 y FE CL'. Sij1111cio110 hie11 c11, l111hirn, 1101 g11slorí11 Jn11J}()-
11n lo i111pleme11/orirí11 de lo i1111iotiuo e11 1111c1/111s ojJemrio11c.1 enfoprí11 ...

('111u Jmp11mdo J}()r li1111111/1y /)011/1!11. de /io/111111!1 .\nnn111d (o//11hom//; e. y Fol:e/11ho .\'11g11-
1

11111, del !ir111!: o/ Tohyo-.\/il111/!i1/ii. _\'1u·1/m ogmrln i111in1/o 11/ 1n/01 .\'110/11/:11 ()/!11/11. d11n/011¡ern/1-

''º rle l!T\/ H<¿L /}(}r 10111/H11li1 /11 n/Jet i1·111·ir1 r/1• .111 n11Jnr111 m11 1111111/mi.

American Diabetes Association

Antecedentes

La . \l H. (.\111crican Dialwtes . \ssociat io11 <> • \sm iaci(n1 de Lt Diabetes de l·\-

t ados L11ido'i). ttlld de Lts 111aYore'i orga11i1acio1ws de -,al•td sin fine'> de lmro de
FF. l 'l'., proporciona inYestigaci(m. i1dúnnaci(m \ apm o en rclaciún a la dia-
bete'i. I.m ingresos opnati\ m ele! <t1-10 fiscal ::!00::! lill'roll de !K1'\ millom''> de
dúLtrc,_ .\D.-\ tiene '>tt sede CL'lltral en .\lcxandria, \'irginia. con oficinas en
cada c\fado. Tiene un plantel prof'e-,ional de mil e111plcados. decena-, de miles
de \ohtntario-, ' \ario-, 111illorn_·-, de donante' ' 1nicrnhro-, que ofrecen a11ual-
111entc -,11 tiempo' energía <t Lt .\D:\.

Lt llli-,iún de l<t .\D.\ es. l'rt'\ enir' rnrar la diabetes' mejorar la' ida de tod<h
]a-, pcr-,ona' <lÍL'ctada-, por Lt di;tlwte'v '-.11 \ i-,i<.Jll e-, "1 L!Ln una cliftTenua l'll Lt
'ida cli;iria de las pcr-,011as a!cctad;i-. por la dialictes." Stt 11wta. b<tjo la direcci{J11
del Director Fjernti1o_Jolrn 1l.(.rah;11n1\. es, Sn en el :!O()/ Lt orga1111au(J11 lí-
dcr dedicada a la cl1alwtL's 111edia11te el i1Hre111e11to ele lm i11gresm hasta los :\OO
millo1H's de dc'>lan·-, par<t respaldar mejor sus esltllT/os' progra111as de im cst ig<t-
ci{m, infort11;1ci(J11 \ apm o.·•
l 11trod11ffÍÓ11

La situación

Aunque la .~D:\ li1sion(> cincuenla' -;iclc organi1acioncs separada-; eu 1qq~.

seguía sin füncionar como organizaci(>n única con una cultura definida. Los ele-
mentos hmclanwntalcs estaban e11 su sitio con una Yisión ' una c-,tratcgia corpo-
raLiYa, pero había poco con-,cnso -,obre la forma ele cje¿·utar c'a estrategia. La
organizaciún necesi1aba una manera ele medir el é·xito m<Ís allá de recaudar di-
nero ' gestionar coeficientes de gastos para poder mantener un desempef10 h1-
turo. , \ clilcTencia de m11cha-, organi1aciones. la .~D,\ decidi<'> ocupar-,e de la eje-
u1ci(m estratégica micnlras go1aba de b11ena salt1d -con rn1 crecimien10 ck clm
clígi1os- \ no esperar hasl<l que el apon> financiero -,e estancara o cornc111ar<1 a
decaer.
La ADA recurrió al HSC para aportar discipli11a a la ejecuci(rn de la eqrategia.
Equilibranclo "crecirnicn10" con "clicacia operacional". cn·aría 111an>r ,·alor para
-,m partes inleresadas e integran1e-,. E-;te enfoque equilibrado le permi1iú ccn-
lrarse en una propucsla de Yalor que crearía 1111 ni' el '>ll'llcntablc ck excelencia.
-,in in1en1ar hacerlo iodo para 1odas la' personas.

El mapa estratégico
Como mneslra la ligura 1-:->. la 1111si(>11 de la AJ).-\ na sali,facer las 11ecesi-
clades tanlo de las parles inlcresadas corno ele los i111cgran1e-,. Las partes i111c-
re-,adas son el consejo de aclrnini'lfraci(n1. lm líden~-, del' olu111ariado co11u111i-
1ario \ las personas que proporcionan la '11pcr,isi(m prilllaria dl'I lrabajo de la
.\D.\. Lm in1cgran1c-, son los clonan1es, empresa,, prolnio11ales de la diahc-
les. personas diabé1icas. i11di,iduos ele alfo riesgo' Lts persona-, que IH1sc111
i11forrnaci(m' reciben \;tlor de los prodm10-,' '-lT\icio' de la .\DA.. Fslos dos
grupo' co111parte11 el 111i-;1110 resultado primario: 11; (1111e l/1111!1 !11 /!1n l'11111111 Y /11
1 1

1111111i1í11. En la búsq11ccla ele C'-a u1raci(m. a111 bos grupos quieren 1111 ¡01111 !11 111- 1

!id111! de c irl11 de la-, persona' aft'ctadas por la diahclc'-. l 11 111/!11! dan· para me-
1

jorar la calidad ele 'ida es 1111 ¡01111 lo ml1d111! rle !11 11/e1111011.
1

Lt .\D.\ 1ic11c que ser eco11(n11icarncntc 'iablc para alca111ar los ohjcli' º'de
sus parte' i11ILTcsad<t'- e i111egr<mtes. Quiere 01111u 11/111 el creci111ic11to del 111r11!.'_rn
111'/n 111edia111e el r111111e11/o rle fo, i11g1e1n1 ' , ,¡J 111is1110 tiL·111po. /111111011111" c/ír 1111/rn1111/1.
Fsper<1 q11c c't<t c0111hi11aciú11 de objcti\iJS li11a11cicrus le <1YwL1r<'1 <I 111a111e11l·r s11
ctpacill<td de sen ir a Lt' panes i11tnc,a(Lt' \a sll'- i111cgr<1111es ;1 Lirgo pb10.

1.m ohjcli\Ch !i11a11cicrm. de Lts parles i11ttTcs;l(bs 1 de lo' i111cgr;1111c' 'e al-
c.1111ar;'111 a tLt\('s de d<JS 1c111as t·str<ltt"gi< os: Lt f.'.11/11i111/1 /11 1elo11tJ11 m11 /01 111/1·.!.'.11111-
/n \ Lt 1 ¡1111111111 e1/1111d1111~11dl(. l 11 i1n¡n1bor de b gt·qi(lJ1 l'iic;1; de bs rclaciom's
con ]o, i111cgra111c' es 111111/ne111/1·1 ·' rl111jn1uurl111I 11 !0111,!.'_111111//11. 11r1n1rl111/11 \ n/rn/e-
 Ftj:,1110 1-5. Jlojio e1/mfl~l!,irn. l111em1111 I>iohe!e.1. l1rn1iotio11 (.hocwrirí11 de lo f)iohelts de !-.\todos L'111dm) '-''
,¡:...

Integrante 1 Buscadores de información] 1 Consejo de admÍnistraciÓ~-1 Parte interesada

~duos de alto riesgo Líderes

voluntarios comunidad
Avance hacia
~sonas afectadas por-¡;-~ prevención/cura [ Indi~i~s de ~p¡~to]
Sección profesionaiJ

1c~~nidad co;porativa Financiera

1 Do~antes 1 (
-----Mejorar Aumentar
margen neto
~lidad de vida

----------- -------------- Operar

cal~·
Aumentar
Mejorar dad ingresos eficientemente
~e la atención

---------
Gestión de la relación con integrantes Ejecución estandarizada

--------
1.:;uir en individuos
C ~~
Desarrollar, entregar
y evaluar productos
Establecer recaudación
fondos enfocados
\~ __-------·----------------~
Comprender y dar prioridad
en los donantes

a segmentos, necesidades
y estrategias

Faci 1i tadores Capacitar

Integrar la
-
'.,..-
::o
~
::o
a la fuerza .,,
·~

6
interfuncionalidad
---------~ laboral
Mantener Alcanzar $
tificar y contratar
a las mejores ) ( Integrar datos equilibrio apropiado ~
ento cualificado de los fondos ~'
~ '/.:ó
lntrod11rrió11 .J.)

gi(Js. La ADA elegirá los grupos' áreas donde pueda causar mayor impacto. Este
objetini de proceso también le permitirá influir e11 los legislo dores con respecto a la
legislación más beneficiosa para la diabetes. L Jla Yez establecidas las prioridades
según las necesidades por segmento. la .-\D.\ tendrá ni:ts capacidad de de1rmo/!11r,
entregar y n 1al11rir jJrod11rlos y .1en1i1im que satisfagan las necesidades de sus inte-
grantes\" partes interesadas. Por último, comprender los segmentos asegura que
podrá e.1/(Jbfffn ra111jH11ir1s de rem11d(/ciánfiiml1wdos en los don(//z/i's. De este modo, la
captación de fondos girará más en torno a los donantes, de manera que la ADA
podrá buscar las fórmas que sus donantes prefieren para hacer sus donaciones '"
no las que la :\DA preferiría.
El segundo tema estratégico, la ejernrión e.1t1111dorr:.r1d(J, requiere 111ejomr lm pro-
resos de principio(/ ji11. La ADA. scleccion(> este tema porque 111uchm ele sus proce-
sos internos no estaban bien integrados o 111m enfocados en proporcionar Yalor
interno o externo. Buena parte ele las mejoras de los procesos proyendría de
odo/1/rn los 111cjo1e.1 Jmírlims de lo .-1/J-1. capturando Ja-, mejores'ª existentes dentro
de la organización ..\demás, la idr:11li/ímcirí11 dr lnn//(/.1 de rernno1 le permitiría asig-
nar recursos incrernentale, a procesos importantes. pero actualmente sin lm re-
cursos necesarios.
La base de la eqrategia ele la AIL\ está en sus habilitadores humano v organi-
1acional. Para contar con una túer1a laboral talentosa, tanto de HJluntarios como
de empleados, la .\D.\ ele be 1de11tijim 1y rn11tmtr11 tolmto mlijirndo, rnjJ(Jtilar (/ 10.1 e111-
f!leodo.1 y 1efmer r1 los 111e¡o1P1Jm1mws. Las personas se quedarán en la ADA si expe-
rimentan un ambiente en el que se sienten valoradas. Los impuhores de este ob-
jetiHJ son una organizau(m que h11re 111w i11tegmriá11 de/11111 io11P1, i11tegm doto.1 _Y se
(/li11e(/ m11 los f!rioridrules. De e'ite modo, unm apoyan el trabajo ele los otros' todos
trabajan hacia fines comunes. Cn último elemento que permite alcanzar el éxito
estratégico es logmr 1111eq11ililmo11jJro/i1odo de losjondos.
En resumen. los dnculos estratégicm de la .\D.\ indican que enfocándose en
lm habilitadores h1111111110 _Y rngo11i:11rio11ol p11m apoYar las rnjJ11rirlr11lts i11tem11s críti-
cas, la organización puede proporcionar mejor la propuesta de ,·alor de'ieada a
los i11tegm11te1 y j)(/rffs i11/nes11dos de una formají11r111riem111mle responsable.

Anécdotas
El equipo ejecutirn ele la .\DA informó ele que el proceso ele crear el mapa es-
tratégico fue tan Yalioso corno el resultado, el mapa en sí. Pero el proceso no füe
lacil. La creación ele! mapa estratégico de la .\DA' comerncntementc del BSC.
aportó una disciplina' una lógica que antes no existían al proceso de toma de de-
cisiones estratégicas del equipo ejecutini. I.m objeti\CJS estratégicos del mapa se
debatieron hasta alcanzar un consenso. El diálogo permiti<'> que la AD.\ pudiera
;)() .\Jopos e.1/111/1~r,irn.1

tener bien claro quiénes eran ~us partes i11tere-,adas e integrantes, definir lo que
podía dar \ describir su capacidad cornpetiti\ a. FI resultado l'inal proporcion(¡
una base clara de co11H111icació11 interna\' externa sobre objctiYm \ estrategia. La
.\DA. ahora podía explicar "lH>r qiié hacía <tlgunas cmas \ 110 otras".

Cr1.111 Jm•/J/lmdo jH!I .\lr11io l!ng1111111w. de 811/1111r11/ \n!IF(ll}(/ r:o//11/!o/'ll//¡'1'. r To111 liu.~lli!///11!.
de IJJ.L .\'11c1/m ll/J.l!irlec11111rnto 11 J11!111 ( ;m/ir1111 _\ .1w 10/egm ¡101 1wnj1111li1 lo n/H'IN/11111 dr /11
l/JJ.
 Capítulo 2
Mapas estratégicos

La estrategia describe de qué for111a una organizanon tiene la inten-

ción de crear \'alor sostenido para s11s accionistas. 1 Fn el capítulo 1 docu-
mentamos la potenciación que las organizaciones deben ciar ho\' a sm ac-
ti\'OS intangibles para que la creación de \'alor sea sustentable. La creación
ele \ alor a partir de actiw>s intangibles difiere en \'arios aspectos impor-
tantes, de la creación ele \'alor mediante la gestión de los acti\'os tangibles
físicm \' financieros:
1. ÍJI nnuió11 de ·uri/01 es i11dirfff(/. Los acti\'m intangibles como el cono-
cimiento\' la tecnología, pocas \ eces afectan directamente los resul-
tados financieros como ma\'<ffes ingresos, menores costos \' lila\ o-
res utilidades. Las mejoras de los acti\'os intangibles afectan a los
resultados financieros a tra\'és de las cadenas de relaciones causa-
efecto. Por ejemplo. la capacitación de empleados en técnicas de
gestión de calidad total (TQi\L Total Qualit\ \lanagement) \ seis
sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego
se puede esperar que esa mejora condu1c1 a una ma\ or satisfacciún
del cliente. lo que a su \e1 debería i11cn_·111cntar stt fideliclacl. Por úl-
tilllo, la fidelidad del cliente da lugar a mejorn \'entas \ m{trgenes
a partir de Ll'i rdacionn a largo pLuo.
'.:!.U ;1(1/111 c.1 rn11/nt1111!. El \alor de un acti\o intangible clepeude de su
<tli11eaci611 con Lt estrategia. Por ejemplo. la ctpacitaci(m de emplca-
clm en técnicas ele 1'<2\1 \'seis sig111él tiene m;ís \ alor para llllél orga-
1li1aciún que <1plict un<1 cstr<ttegi<t de bajo costo total q11e para otra
que tiene una e'itrategia ele lider;11go e i1n1m aci(n1 de producto .
.'\. FI <'n/01 e1 j)()fl'11ci11!. El cosro de imcrtir e11 1111 acti\ o intangible reprt'-
~c11ta una cstirnaci(\11 deficiente de ~tt \ alor paLt la orga11i1aci(n1. ! .o..,

1. l :1, l''tr.1ll'.~i:1' de J.i, l'llljll l''d' ¡\t-J 'l'<tor púhll(" 1 [:¡, org:11111.1c11111l'' '111 lí1h'' d1· 111-
1 ]'() l''t:'lll JWll'dd:i' )>dl'd ITl'dl' 1:il<>r 'ii'\t'lll<iilk JldLI 'ii' )ldl'll'' lllllTl'',id.i' (' illll'.';Lllt\1''·
 Fig11m 2-1. !Hrmo del BSC' e'
X

Perspectiva financiera
Relaciones causa-efecto
lldinc la cadena lc'igica por la que
los attil'!is intangibles se translonnar;ín
Crecimiento en 'alor tangible
Productividad
de ingresos

Perspectiva del cliente Propuesta de valor para el cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen 1 1 · · ,
.\.e ar;i b~_ ( 011d1c1011c\ que crearan Yalor
~ ~c
l'd d ~T' ~F
,, ~ ~M p,iracldl(·ntc
~~~~~~

Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación de valor

I>di11c lo..., pn>cc...,o~ que ILllI"ilorn1ar;Ú1
lm acti\m intangibles en rcsnltados
Gestionar
linarn icrns \ para dientes
Gestionar Gestionar Gesti.:mar procesos
operaciones clientes innovación reguladores
y sociales

:,....
;:;--
~
Ce
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Agrupación de activos y actividades ""
~
Capital ~
humano + lklinc los acti"" intangibles ;tlim·ados
~'
(' i111cgrado~ par;1 tTcar \ ;do1
"'.,
 actiYos intangibles, como los empleados capacitados en control esta-
dístico de la calidad' en análisis de causa raíz tienen \'alor potencial,
pero 110 tienen Yalor de mercado. ,\los procesos internos como clise-
üo, producción, entregas\' servicio al cliente se les pide que transfor-
men el Yalor potencial ele los acti\'os intangibles en Yalores tangibles.
Si los procesos internos no Yan dirigidos a la propuesta de \'alor para
el cliente o a las mejoras financieras, entonces el Yalor potencial de
las capacidades de los empleados-\ los acti\'os intangibles en gene-
ral- 110 se concretará.
4. J,os activos están ogmjmdos. Los acti\'os intangibles rara yez crean
\'alor por sí mismos. No tienen un Yalor que se pueda aislar del
contexto v la estrategia de la organización. El \'alor de los actiYos
intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros ac-
tiYos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacita-
ción en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a la
información oportuna v detallada que proporcionan los sistemas
de información orientados a los procesos. Se crea máximo \'alor
cuando todos los actiYos intangibles de la orgaúización están ali-
neados entre sí, con los activos tangibles de la organización \' con
la estrategia.
El mapa estratégico del Balanced Scorecard (Yer figura 2-1) propor-
cicma un marco para ilustrar de qué forma la estrategia Yincula los acti-
\'OS intangibles con los procesos de creación de Yalor. La persjJectiv(/ jl-
nunciem describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales. Los indicadores corno la rentabilidad de la in-
Yersión (ROi. por su nombre en inglés), el \alor para los accionistas, la
rentabilidad, el aumento de los ingresos \' el costo por unidad son los
indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa
tiene éxito o fracasa. La persjJecti110 del diente define la propuesta de \'a-
lor para los clientes objeti\'o. La propuesta de Yalor proporciona el rn11-
lexlo para que los actiYos intangibles creen Yalor. Si los clientes ya)oran
la calidad constante \ la entrega puntual, entonces las habilidades, los
sistemas v los procesos que producen y entregan productos y ser\'icios
de calidad son altamente \'ali osos para la organización. Si el cliente Ya-
lora la inno\'ación y el alto desempeflo, entonces las habilidades, los sis-
temas ' los procesos que crean nueYos productos \' serYicios de gran
funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de acciones\' capa-
cidades con la propuesta de \'alor para el cliente es el núcleo de la eje-
cución de la estrategia.
 Fip,11111 ]-]_ /) /!\( n 1111 /ilf\11ril'JJ/rn1/1 1111 Jnuu·10 rn11/11u10 1¡111· 1!!'1nilit lo 1¡111· 1•.1 l'I <'(}/01y 11í11101c111·11

Por qué existimos

Valores

Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego
_J_J
---_ ---·------------------·-····------...L.__~~]
Mapa estratégico
Traducir la estrategia
------------------------
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
------ --·------·--------------------------~---------

Metas e iniciativas
_¡ Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesih~ hacer

Resultados estratégicos ~
-
:-
:::

------·------

"'
-

Accionistas Clientes Procesos Colaboradores :::;

satisfechos "--....._
satisfechos eficientes y eficaces motivados y preparados~. 1¿_
--------- -
 ()1

Las perspecti\'aS financiera ' del clicnre describen los resultados de-
seados de la estrategia. Ambas perspecti\'as contienen muchos indicado-
res de resultado. :C(Jmo crea la organización eslos resultados deseados:
La jJcnjmtivo de Jnore1os i11tn1101 identifica lm pocos procesos críticos qt1e
se espera tengan el lll<l\ or impacto sobre la estrategia. Por ejemplo. llll<t
organización puede aumemar st1s irn ersiones internas en 1m estigaciún'
Desarrollo \ reestructurar st1s procesos de clcsarrollo de productos de
n1anera que pueda obtener produclos innmadores' de alto desernpeúo
para sm clientes. Otra organizaci(lll, con la idea de ofrecer la misma pro-
puesta de' alor. podría desarrollar Jllle\ os productos <l tLl\ és de alianzas
eqratégicas (joiul ¡1t11/1nn) con otros fabricantes.
La }!cnf!tclic1r1 de ujneudi::.11¡e y 11Pri1111m!o iclentifie<1 los actin>s intangibles
qt1e son más importantes para la estrategia. Los objctin>'-' de esta perspec-
tiYa ide11tifica11 qué tareas (el capital ht1111;111ol. <¡llt' si-;tema-; (el capital de
informaci(m)' qué clase de ambiente (el capital orga11izacional) se reqnie-
n·n para apm ar lm procesos internos de crcaci<'m de\ alor. Fstos actiYos
deben eqar r1p.mj11!(/o1 \'alineados con los procesos internos críticos.
Los ohjetiYm de las cuatro ¡wrspectiYas ntú11 'inct1bdos entre sí por
relaciones de causa\ cfecro. ( :ornenzando desde arriba, encontramos la
liipútcsis de que los rcstdtadm financieros súlo lllleclen co11segt1irse si los
clil·11tes objetiYo est{t11 ~atisf(:cho:-.. L1 prn¡H1csLt de \ alor para el cliente
de..,crilie cómo generar \Tilla'' fidelidad de los clic11tes objeti\ o. Los pro-
ce'm internos crean' aportan Lt pro¡mc,ta de\ alor para el clie11te. 111ic11-
tra' qt1e los acti\os i11ta11giblcs que rnp<tlcL111 los procnm internos pro-
pon.ionan los fi.111darnc11tos ck b estrategia. \line;1r lm olijcti\os ck esta'
ct1atro lWr"putiYa' e' 1;1 cla\c de b creaci<.>11 de\ <tlor '. por lo l<llllo. ele
t1na estrategia focduacL1 e inten1ame11tc co11'i'te1lle.
Esw an¡uitectttra ele cat1'a' ekcto. qt1c 'i11utla bs cuatro pcr,pecti\a\.
es la cstrt1ctt1ra alrededor de Lt utal se de,arrolLt tlll mapa e\tratt;gico. Lt
comtrucci(m de 1111 111apa e'tratégico obliga a 1111a organizaciún a aclarar
b i<'>gica de cún10 cn·ar;'t \ alor \ para quién. Ln L''tc ctpít1do clescribin'-
mo' los principios inherentes a la co11,tn1ccir'>11 de llll mapa c'tr<ttégico.

La estrategia es un paso en un proceso continuo

L1 estrategia 110 es 1111 proceso ele gest iún i11depe11die11tc. sino qt1c es
t111 Pª'º de llll proceso co11tint10 l<'lgico qt1e 111m ilint .i una orga11i1aciún
62 Jfoj)(/.1 estmtégicos

de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los em-
pleados administratiYos v de atención al cliente. La figura 2-2 presenta un
marco que hemos encontrado efectiYo en la práctica.
La misión general de la organización proporciona el punto de partida defi-
niendo por qué la organización existe o cómo se adapta una unidad de nego-
cios a una estructura corporativa más amplia. La misión v los valores funda-
mentales que la acompaüan se mantienen bastante estables en el tiempo. La
vi1ión de la organización presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo
de la organización v ayuda a las personas a comprender por qué y cómo deben
apovar a la organización. Además, la Yisión pone a la organización en rnmi-
miento, desde la estabilidad de la misión v valores fündamentales a la dinámi-
ca de la estrategia, que es el siguiente paso en el proceso continuo. Laestmtegia
se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer freme a las condiciones
cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidades internas.
La mayoría de las organizaciones va tienen declaraciones de misión v
visión. Aunque las definiciones exactas de misión v \ isión pueden variar,
los siguientes criterios pueden proporcionar una guía:
i'Uisió11. Una declaración concisa, con una orientación interna, de la ra-
zón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se
dirigen sus actiYidades v los Yalores que guían las actiYidades de los em-
pleados. La misión también debe describir cómo espera competir la orga-
nización v entregar valor a los clientes. A continuación damos ejemplos de
declaraciones de misión ele dos organizaciones bastante diferentes:

Declaración de misión de Ben & Jerry's

Lo empresa Be11 &.fen)·'s se dediro (/lo creoción _Y demostmció11 de 1111

1111e110 m11cepl o rn1jJom t i-uo de jJrosperid(/d -uinrn /{Ido. Nuestro 111 isión rnn-
siste de tres p(/rfes interrelacionadas.
Producto. Hotcr, dist rib11 ir _Y 11e11der helodos /l(/f 11 mles _Y Jnod urt os relo-
cio11{1dos de lo mejor rn!idad en 111w 0111plio 7!m'iedod de sabores inno-
WHlores, a portir de jnod11ttos !áticos del 'er111011t.
Económica. Operar lo empresa sobre 11na lmsejl11r111ciem sólido de creci-
miento rentoble, 011111er1tr111do el ·uolorpom nuestros (/ffionistos_y crrnndo
oportunidades profesionales _Y 1-ec0111jJensosjinonciems p(/m nuestros em-
pleodos.
A/ojJ(ls es/mlégirns

Social. Opcmr la cmjnesa de jómw que rern110::.rn a1th1a111cn!e el p(/pel

fu ndwnental que los negocios tienen en la estmcl 11 m de la sociedod, (/pli-
m ndo jimnas innrruadoms de 111ejomr lo rnlirlad de ·uida de una amplio
cmnunidod -lornl, nacional e i11tenwcio11ol.

Declaración de misión de la ciudad de Charlotte

/,o 111 isió11 de la ciudad de Chad otte es oseg11 m r la o/áta de servicios jJIÍ bli-
cos de calidad que prnporcionen seguridad, srilud _Y mlidad de m'da o s111 ci11-
d(/donos. Chorlo/te /Jata de irlent1jirnr_y responder o las nccc.1id(/de.1 de la rn-
111unidod_y sefomliw en el cliente:
• Crmndo _Y 11/(/nteniendo (/.\'Ociaciones e/irnres.
• A.tm_Yendo _Y reteniendo emj;leodos prejmmdos y 111oth1odos.
• L'sawlo uno plrmeación estmtégirn de negocios.
l'isión. Cna declaración concisa que define los propósitos a mediano\'
largo plazo (de tres a diez aflos) de la organización. La \Ísión debe ser ex-
terna y orientarse hacia el mercado, así como expresar -a menudo en
términos atractiYos o «\·isionarios»- qué percepción quiere la empresa
que el mundo tenga ele ella.

Visión de la ciudad de Charlotte

La ci11dod de Clwrlotle será u11 modelo de excelencia que ponduí (/ s11.1
ci11dada nos en primn lugar. /,os empleodos jnep(I mdos y 111ofá!{/dos snrí n
reconocidos por proporcionar rnlirlrid _\' ·ualor en lod(ls las áreas de seruicio.
Seremos 11110 platofomw de actividad econámirn vit(/l q11e le dé o Chrnlotle
11110 venlojo competitivo en el 111ermdo. Nos r1soci(lre111os con ci11dodr1110.1 _Y
empresas pom ho('cr de Charlotle 11110 co1111111idod otmctiva pam uh1ir, tra-
bajar _Y disji-11ta r.

Visión de una empresa de servicios financieros

Seremos el líder respetado de los seroicios Jlnrmciem.1 Jómlizríndonos en
relaciones trrmsparenles rnn los clientes _Y en S(ltisfáterlos, Jnod11ciendo ren-
dimientos jinoncicros dcntm del curirtil más alto del sector.
 ~

ri,!l,11111 ]- J. /,11 Jin1jmf¡¡111/í11r11111tm ¡110/!llll'Ílllf{/ lo rle/í11i1i1í11 iflll/_!.i/J/e r/1'/ ¡10/01

Perspectiva
financiera
/,/
¡l · . Estrategia de productiv~~1
/ ~
Estrategia de crecimiento
---.,-----------~
/
I
Aumentar Ampliar
Mejorar la estructura Mejorar el valor
las oportunidades
de costos de los clientes
~ingre~

RcdtHi1 ~a-,10~ de cfccti\{> · ( ~c..,1io11a1 L1 capacidad Nuevas tiwntes de ingn·sos l\kjorar la rcnt<íl>ilidad
Lli111Í11;ir dcli:< lm: de acti\'OS cxi"it<'ntc~ productos, mercados,
(llltl'\'OS de los clientes existentes
111cj<11 <11 rcncli111H'lllO"i Rcali1;ir inwTsionn ~ocios)

-
Í1Hren1t·ntale, para eliminar
c11ellm de botella :.-
:::,
':;:,-
:::,
>
)

~
J-q'
\Ioj)(/.1 es/m/1igicos ().í

Las declaraciones ele misión\ \isión establecen lo"i propósitos\ el rum-

bo generales ele la organi1ació11. Anidan a los accionista'\. cliente-;\ em-
picados a comprender qué es la empresa\ qué intenta conseguir. Pero es-
tas declaraciones son demasiado \agas para guiar las acciones diarias\ las
decisiones de asignación de recursos. Las ernpresa s com ierten Sll"i decla-
raciones de rnisión 'Yisiún en operacionales cuando definen una e'ifrate-
gia que indica cómo se lograrán esa misi(m' e'ia Yisió11.
Estmle/!,i({. Las publicaciones sobre estrategia s011 sorprendentemente cli-
\ersas. Estudiosos' expertos tienen marcos lllll\ distintos para la estrategia
\ ni siquiera se ponen ele acuerdo sobre su definiciún.~ .\unque se pueden
desarrollar mapas estratégicos' Balancecl Scorecards para cualquier enfo-
que estratégico. nosotros basamos 11t1estni enfoque en el rnarco general
ern111ciado por \lichael Porter. uno de los fimdadores' líder destacado del
campo ele la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en selec-
cionar el conjunto de acti,idadcs en las que una empresa se destacar{¡ para
establecer una difércncia sustentable en el mercado. La diferencia sustenta-
ble puede ser brindar a los cliente'> un mayor Yalor que la competencia o
proporcionar un' alor comparable. pero a un costo menor que los c0111peti-
dores. Dice: «l.a diferenciaciún sttrge de las actiYiclacles que se elijan\ de
cómo se lleYen a cabo."\ Proporcionaremos ejemplos concretos de tales es-
trategias cuando 'eamos la propuesta de Yalor que la organización elige
para sm clientes.
Con estos breYes antecedentes sobre la creación de un rumbo de alto
¡Ji, el -misiún. 'isión ' estrategia- para la organi1aciún. podernos pasar
a desarrollar la ti111Ci611 del rnapa estratégico que proporcione la especifi-
cidad necesaria para que las declaracio11es de rumbo de alto 11iYel tengan
m{1s sentido' sean más ejecutables para todos los empleados.
Comet11a1-emos con Lt perspcctiYa tinanciera del mapa estratégico e
ircmm trabajando sucesiYamcntc con las clemiis: pcrspecti\a del cliente.
de los procesos internos.' de aprendizaje\ crecimiento.

'.!. \"er. por ejemplo. Henn \li11t1hcrg. Bruce .-\hl,1ra11d' .Jmeph Lm1pel. \/m/1g1 \11-
/11n: l C111rlnl To111 rl1m!l/.'.l1 !he ff"ili/1 o/ \/111fr/.>.l1 .\lu1111pe111e11/ ('-,un¡¡ \ork: .'iirnon & Schm-
tcr. l IJ<l:-11' !'. C.hcmaat. -C:ompet1ti1111 a1H! Bminc,.., 'itratcg' in l li'1orical l'cr..,pectin· ·.
/li11i111·11 f/i1/11n fü·-,w«1' (prim;11era '.ZOO'.!): p:1gi11a.., :r7-í l.
:',. \lichael l'orter. ú\\.h;1t ¡.., Strawg' : ... H111·,l(/}rl /i11.1i11e11 R1-,'1e;1111miembre-cliciemhre
] ~)I)()): p:1gi11a' (j ]-Í:-i.
 ~,

~,

Fi:í!,·11m 2-4. Pn.1jJfffii10 del diente: lo nnffi!Í11 de 1111r1 Jmiji11e1!0 de v11lor rli/i'1enmulo v s111/t11lohle e.1 el niír/eo de 1111'1/mltgio

Valor sostenido para los accionistas

Perspectiva
financiera Estrategia de crecimient

Mejorar Aumentar Ampliar Mejorar0-

la estructura la utilización las oportunidades el valor de
de costos del activo de ingresos los clientes
------.-------- ---------.---
• Rentabilidad • Participación
de los clientes • Participación en )as ·Adquisición de clientes· Retención de clientes
compras del cliente
Atributos producto/servicio Relación Imagen

f::::\ ~
Perspectiva¡
del cliente ~ ~ Disponibilidad
8 8
• Satisfacción del cliente

-
:,.-
:::,
~
~
"
:::::
~-
:::
/
lvlapas estratégicos 67

Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas

contradictorias -largo plazo en oposición a corto plazo

El BSC mantiene a la perspecti\'a financiera como el objetivo final para

las empresas que buscan maximizar las utilidades.! Los indicadores de
desempef10 financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo
su implementación y ejecución, contribu\'en a la mejora de los resultados
financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados
con la rentabilidad -medida, por ejemplo, por la ganancia operatiYa v el
retorno sobre la inversión-. Básicamente, las estrategias financieras son
sencillas; las empresas pueden ganar más dinero ( 1) \'endiendo más y (2)
gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa
-intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento,
tecnologías disrupti\'as, metodología justo a tiempo- crea más valor para
la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos.
Por lo tanto, el desempeüo financiero de la empresa puede mejorar a
través de dos enfoques básicos -crecimiento de los ingresos v productivi-
dad (ver figura 2-3).
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable ele los ingresos
profundizando sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite
vender más cantidad ele sus productos o ser\'icios, o productos y serYicios
adicionales. Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los
clientes que tienen cuentas corrientes de que también usen la ta1jeta de
crédito del banco, o que le pidan un préstamo para comprar una vivienda
o un auto móvil.
Las empresas también pueden generar un aumento de los ingresos ven-
diendo productos completamente nuevos. Por ejemplo, Amazon.com ac-
tualmente vende CD v equipos electrónicos, además de libros; Mobil
alienta a sus clientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de ser\'icio,
además de llenar los tanques con combustible. Las empresas también pue-
den ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente
nuevos -por ejemplo, la empresa Staples vende actualmente a pequeüos

·l. Para las orga1li1aciones sin fines de lucro\ del sector público. el objetin> máximo es
entregar Yalor a los integrantes\ ciudadanos, no a los accionista-;. En el capítulo :í de m1es-
tro libro Tlze Stmltgy-Fornsed 01;rl,a11i:11ti1111 (Boston: Hanard Bmines-, School Press. '..!001.
ed. en lengua espaííola: C:ó1110 11/ili:rn el C1111rlm de .\11111d11 /11/egm!. Gc,tión '..!000. Barcelona,
'..!000). di,cutimos las modificaciones del mapa estratégico de organizaciones sin fines de
lucro v del sector público).
 Fig, 11 m 2- 5. ()f1¡et ¡¡10.1 1pf11110110 dos rn /1 I0.1 cl 1m /e.1 /)(/ m d iját 11 /es Jm1/i11ni11.1 de milo/' X

"Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo"

Mejor Proveedor Alta calidad

Compra rápida Selección apropiada
costo total de costo más bajo constante

"Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño

hasta llee:ar a las más altamente deseables"

---------------------
-:~:3
~ Productos de alto Penetrar
Líder Primeros en salir
( desempeño: velocidad, nuevos segmentos
de producto ~mano, exactitud, peso ...
al mercado
de mercado
-~------
--------
"Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes"

-~ -------------
G
Soluciones
Rentabil¡~)
~--------------
completas e las soluciones ~mero de producto; ReWndón de die3i del cliente
os por cliente
para los clientes roporcionadas de por vida

--------
:.-
"Altos costos de cambio para los usuarios finales" "Agregar valor a los complementos --
Sistema
de bloqueo
Ofrecer~~:~ G?;--~.
amplia selección
y cómodo acceso
Propor~ionar
. un e~tandar
ampliamente
Proporcio~ar
una am1,1ha .
base de chentes
-
una Ofrecer
plataforma
y estándar
fácil de uso/
)
~
;::,

"'
~

::'
rJ6.'
usado __ _
. -------------- "'
negocios, además de a clientes minoristas-\' en mercados nue\'(JS, corno
cuando expande sus \'entas al mercado internacional.
Las mejoras de Jnorlucti·uid(f(/, la segu11da dimensión de una estrategia
fina11ciera. también pueden darse de dos formas. Primero, las empresas
reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reduccio-
nes de costos permiten que una compafüa produzca la misma cantidad de
011tjmt1 \' al mismo tiempo gaste menos en personal. materiales. energía \
suministros. Segundo, utilizando sus acti\'os financieros \' físicos con ma-
\'(ff eficiencia, las empresas reducen el capital de trab<tjo \ el capital fijo
nece'iarios para respaldar un determinado 11i\el de negocios. Por ejem-
plo, a trcl\ és del concepto de ''.justo a tiempo», las empresas pueden res-
paldar un determinado ni\'el de \en tas co11 menos in\'entario. Reducien-
do el tiempo de interrupción 110 programado ele sus máquinas \' equipos,
las empresas pueden producir m:is sin aumentar sus inYersiones en plan-
tas\' equipamiento.
El \'Ínculo con la estrategia en la perspecti\'a financiera surge cuando las
organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento\ pro-
ducti\'idad, a me11udo contradictorias. l .as acciones para mejorar el aumen-
to de los ingre'ios, generalmente necesitan más tiempo para crear \'alor que
las acciones para mejorar la producti\'idad. Rajo la presiún diaria de mostrar
resultados financieros a los accionistas. la tendencia es fa\Cirecer el corto pla-
zo más que el largo plazo. El desarrollo del primer tÚ\el del mapa estratégi-
co obliga a la empresa a enfl,entar'ic a esta tensión. Fl objeti\'(> financiero ge-
neral es.\' ele be ser, .10.1te11er el crecimiento del\ alor para los accionista~. Por
lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones
to11to a largo plazo (crecimiento) rnmo a corto plazo (productiYidad). El equi-
librio simultáneo de estas dos hterzas es el marco organizador para el resto
del mapa estratégico.

Perspectiva del cliente: la estrategia se basa

en una propuesta de valor diferenciada
La estrategia de aumento ele los ingresos requiere una propuesta de \'a-
lor específica en la perspecti\'a del cliellle que describa ele qué modo la
empresa creará un \'alor diferenciado \ sustentable para determinadm
segmentos objeti\'o. En la perspecti\'a del cliente del mapa estratégico. los
gerentes idemifican los scgmentm de clientes objeti\'o en los que compite
la unidad de negocios\ los indicadores del desempcüo de la imidad en di-
70 J\foj}(Js estmtégiros

chas segmentos. La perspectiva del cliente incluve normalmente varios in-

dicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formula-
da y aplicada (ver figura 2-4):
• Satisfacción del cliente.
• Retención de clientes.
• Adquisición de clientes.
• Rentabilidad del cliente.
• Participación de mercado.
• Participación en las compras del cliente.-,
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver
en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la satisfacción del cliente ge-
neralmente conduce a su retención y a la adquisición de nuevos clientes
a través de publicidad de boca en boca. Al retener clientes, la empresa
puede aumentar su participación en los negocios que realiza con sus
clientes leales -participación en las compras del cliente-. Combinando
la adquisición de clientes y un mayor número de negocios con los clien-
tes existentes, la empresa debería aumentar su participación de merca-
do con respecto a los clientes objetivo. Por último, la retención de clien-
tes debería aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un
cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos
o reemplazarlos.
Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores co-
munes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difícilmente sea una
estrategia. U na estrategia debe identificar los segmentos específicos de
clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y ren-
tabilidad. Por ejemplo, Southvvest Airlines ofrece precios b<yos para satis-
facer v retener clientes que son muv sensibles a los precios, pero N eiman
l\larcus, por el contrario, busca clientes con altos recursos dispuestos a
pagar más por mercancías de alto iüvel. Las empresas deben medir la sa-
tisfacción, la retención y la participación de mercado entre los clientes

:i. La participaciún ele mercado se refiere al porcentaje de las \Cntas ele la empresa en
relación a las Ycntas totales del sector. La expresión participación en las compras del clien-
te se refiere a la proporción de una empresa en las compras de un determinado cliente o
grupo de clientes de una cierta categoría. Por ejemplo, una tienda de \Cnta de ropa al por
menor puede e-.tirnar que atiende, en promedio. el 13 por ciento de las compras de ropas
que hacen sm clientes. L n restaurante de comida rápida puede proporcionar el -10 por
ciento de las compras de comida rápida de una familia. o el ~por ciento de su consumo to-
tal de alimentos.
 -"'
>;.....

""
""t;:-
-~

Fip:11m 2-6. /,m jnou'.10.1 i111tmos nn1n volorf){fm rlie11/e.1y111úonistos ~

~
::::
{~
Perspectiva
Valor a largo plazo para los accionistas
::--~~~~~~~~~·---------------
"'
~

financiera

Mejorar Aumentar
la estructura la utilización
de costos del activo
--------.---

E0 Gw~..v
Propuesta de valor para los clientes
Perspectiva
del cliente o;,pooibmd••

Atributos producto/servicio
~,:,,
Relación
cM:)Imal!en

Procesos Procesos Procesos Procesos

de gestión de operaciones de gestión de clientes de innovación reguladores y sociales
Perspectiva
de los procesos Procesos que producen Procesos que mejoran Procesos que crean Procesos que nHjoran
internos y entregan procluct os el valor de los dientes nuevos productos comunidades
y ~ervicios y serVICIOS y el medio ambiente

· Abastecimiento ·Selección · Identificación · Medio ambiente

· Producción · Adc¡uisici6n de oportunidades · Seguridad v salud
· Distribución Retención · (:artera 1+ D ·Empleo
· Cestiún del riesgo · Crecimiento · Diseüar/dcsat-rollar ·Comunidad
· Lanzar
-1
7':2.

objctini. 1.os clientes semi bles a lo'i precios que 110 disponen ele altos in-
gresos, probablemente 110 -,e sentir:m llllt\' 'iatisfeclim comprando en
>Jeirna11 l\larcm. rnie11tras que los ,·iajeros de negocim con generma'i
cuenta'i de gastos 11ormalmcute 110 buscan 1111 \uelo de Soutli\\est .-\irline"
debido a las largas colas de espera\ la falta de asientos ll\lllltTadm' cabi-
nas ele primera clase.

Lna \ez que la empresa comprende quié11e" son sus cliente" objeti\o.
puede identificar los objetinis e indicaclores de la propuesta ele \ alor
que pretende ofrecer. I.a Jnop11es/11 rle «11lo1 define la e'itrategia de la em-
presa para el cliente describiendo la combi11aciú11 única ele producto.
precio. serYicio. relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes
objeti\o. La propuesta de \alor debe conlltnicar aquello que la empresa
e'ipt-ra hacer 111ejo1 o de manera d¡/t1P11fr que la co111pete11cia para sm
clic11tes.

Por ejemplo, empresas tan clistinta'i como Soutlmest A.irlines. Del!.

\\'al-'.\Iart. :\lcDonakl's \ Tm·ota han tenido mucho éxito ofreciendo a sm
cliente'i la 111cjm· rn111Jm1 o el 111e¡o1 rnslo /o/(I/ e11 'illS categorías. Los objeti\ O'i
de una propuesta ele 'alor de mejor costo to tal deberían destacar los pre-
cios atractÍ\os. una calidad excelente ,. co11staute. tiempos de gestaci(m
cortos. facilidad de compra' una buena 'ielecciú11 (\er la fila rnperior de la
figura 2-:i ).

Otr<1 propuesta ele Yalor. que siguen empresas como S01w. }.krcedcs e
InteL destaca la i1111oc u1i1!11 y el !irlem:.p,o e11 /m j11orl11cto,. F'itas empresas tie-
1

nen precio'S altm. por encima ele la media de su categoría. porque ofrecen
productos con una hmcionalidad superior. I .os objeti\'(>S ele sus propuestas
de \'alor destacan las características ' hmcionalidade'i particulares de lm
producto-. que sus clientes ele \anguardia \aloran \ por las que están dis-
puestm a pagar más. Lm objetin>s podrían medirse por \'clocidad, ta1na-
i10. exactitud. consumo de energía \' otras ctractcrí 'it icas de dc..,e1 npcúo
que superan el de los productos ele la competencia' "ºn ,·aloradas por los
clientes. Ser la prirnera compaúía en llegar al mercado con nue\a'i caracte-
rísticas' funcio11alidades es otro objcti\o de e'ita clase de empresas q11c
buscan el liderazgo en los productos(\ er la 'ieguuda fila ele la figura 2-.-> ).

e 11 tercer tipo de propuesta de \alor implica la prm isi(m de .10/ /{(iones (1111/-

jJ/etm jJ{/m los 1/ie11tc1. Buenos ejemplos ele empre'ia'i que aplican con éxito e-;ta
propuesta de \alor son IB\I \ Coldma11 Sachs. C:on esta propuesta de \alor,
lm clientes deben sentir que la empresa lm comprende' es capaz de pro por-
cionarles productos' se1Yicios hechos a la medida de sus necesidades. I BM.
cuando dominaba la industria de la computación. no ofrecía los precios más
b<üos ,. pocas \'eces entregaba sus nue\'os productos a tiempo. Sus productm
no eran los más aYanzados tecnológicamente. lm m{ts potentes ni Jo-., más rá-
pidos. Pero IB\1 ofrecía a su cliente objeLi\'o. los ejecutiYos relacionados con
la tecnología de la información. soluciones completas (horrhmre ..10/!u'r1l'I'. ins-
talación. ser\'icio de campo. capacitación, educaciún \ consultoría) hecha'> a
medida de las necesidades de cada organización. Las empresas que ofrecen
e'ita propue'ita de Yalor de soluciones para lm clientes '>ubra\'all lm objeti\'(>S
relacionadm co11 la integridad de la soluci(m (\'etHliendo productos\ seni-
cios múltiples agn 1pados ). 1u1 sen icio excepcional. tan to pre como pm\enta.
'la calidad de la relación (HT l<t tercera fila de];¡ figur<1 ~-.-¡ ).
lrna cuarta estrategia genérica. llamada de hlnq11eu. aparece cua11do las
empresas hacen que a sus clientes le-., resulte lllll\ caro cambiar de pro-
\cedor. ~ormalmcntc. un producto propietario como un sistema opera-
ti\(> para computadoras o una estructura de microchips. se cornierrc en
el estándar de la indmtria. 1' Fn este caso. tanto los conipradorcs como
los' endcdores quieren que sus productos etlll1plan con el estándar para
beneficiarse de la gran red de 11s11arios' co1nple111c11tadores que lo utili-
l<lll. Conseguir una pmiciún dorninallte. corno b de eBaY \ las P<íginas
.\marilbs. es otro ejemplo de 1111<1 e\.itos<t n1ratcgia de bloqueo. Lm
cornpraclores cligir;ín tlll lugar de intncarnliio d(lnde el Jll<l\ m· núlllcro
de\ endcclorn ofre1ca sus productm o sen icim' los \T!ldedorcs ofrece-
rán sm productos' scnicios c11 i111 lLLgar de inte1ca111bio donde tengan
el ma\'(>r 11ú111cro posible de crn11pr<1dores potenciales. Fn esta situaci(>tl.
una o dos empresas tcnder<í11 a ser prmccclon·s do111i11a11tes del lugar de
imcrcamhio \ crear{u1 gr<u1des barreras de i11greso para otros prm ccdo-
rcs' altos costos de cunbio para sus Ullllpradol't's' \Tndedort·s (HT la
tila inferior de la ti gura ~-.í ).
Los objetiYm e indicadores de una cleterlllinada propuesta de\ alor de-
finen la estrategia de una organización . .\[edianre el desarrollo de objcti-
' os e indicadores específicos para su propttcsta de' alor, la organi1aciún
traduce su estrategia en indicadores tangibles q11e toclm los empleados
pueden entender,. tratar de mejorar.

(),Car! '.'.liapirn, Hal R. \'arian. 111/11111111/1011 !111/11: 1 \/m/1gi1 (;¡1it!1 /o//¡!' .\'1i<m1/1 l~rn-
1101111 (Bo-;ton: Hananl Bmim·-,-, Sclmol l're.,-,. 1~)~)¡.\): .\rnoldo (:.Ha:-; 1 llca11 L \\ildt'. Tltl'
f)!'//11 !'11111·r!: f)i.1rn;'elillP, .\cu \0111rn o/ l'm/it11/1i/it111111 .\'1/¡¡·111hl'rl !-.1111w11n ('.\llt>\él York: l'al-
gran· \Ltci\lilla11. ~001 ).
74 1\lajJas estmtégirns

Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a través

de los procesos internos de negocios

Los objetivos de la perspecti\'a del cliente describen la estrategia. o

sea, los clientes como objeti\'o \ la propuesta de \'alor, mientras que los
objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econó-
micas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos v
utilidades, Y la productiYidad. U na yez que la organización tiene una ima-
gen clara de estos objetirns financieros v del cliente. los ol~jetirns de las
perspecti\'as ele los procesos internos v del aprendizaje\ crecimiento des-
criben cómo se alcanzar{l la estrategia. La empresa gestiona sus procesos
internos v el desarrollo del capital humano, ele información v organiza-
cional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora ele la es-
trategia. Ln excelente desempeüo en estas dos perspectivas es el motor
que mue\'e la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes \'itales de la es-
trategia de una organización: ( 1) producen \ entregan la propuesta de
\'alor a sus clientes, v (2) mejoran lm procesos v reducen los costos para
el componente de productiúdad de la perspecti\a financiera. J\osotros
organizamos los numerosos procesos internos en cuatro grupos (Yer figu-
ra 2-G):
1. Procesos de gestión de operaciones.
2. Procesos de gestión de clientes.
3. Procesos de innm ación.
'L Procesos reguladores\. sociales.

Proresos de g·estión de ojJemriones

Los procesos de geqión de operaciones son aquellos procesos básicos
del día a día mediante los cuales las empresas producen sus productos\'
ser\'icios \' los entregan a los clientes. Los procesos de gestión ele opera-
ciones de las empresas dedicadas a la manufactura son los siguientes:
• Adquirir materias primas de los pro\'eedores.
• Com ertir las materias primas en productos terminados.
• Distribuir los productos terminados a los clientes.
• Gestionar el riesgo.
AlojJas estmtégirns

Los procesos de operaciones de las empresas de serYicios producen \'

entregan los serYicios usados por los clientes.

Procesos de gestión de dientes

Los procesos de gestión ele clientes amplían \' profundizan las relacio-
nes con los clientes objetinJ. Podemos identificar cuatro grupos ele proce-
sos:
• Seleccionar los clientes objetiYo.
• Adquirir los clientes objetirn.
• Mantener los clientes.
• Aumentar los negocios con los clientes.
La sclcrción de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones
objeti\'o para las que la propuesta de \'alor ele la empresa es más deseable.
Un proceso de selección de clientes define un conjunto de características
que describen un segmento atractiYo para la empresa. Para las empresas
ele consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza. edad.
tamafw de la familia y estilo de \'ida. Los segmentos de clientes típicos son
sensibles a los precios. ele adopción temprana y técnicamente sofisticados.
La odq11isició11 ele clientes está relacionada con la generación de contactos
de Yentas, la comunicación con nueYm cliellles potenciales, la elección de
productos de JÚ\el inicial, la fijación del precio de los productos,. el cierre
de la yenta. La rrte11ció11 ele los clientes es el result;:do de dar un 'ierYicio
excelente,. reaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ahí que las
unidades de sen·icio bien preparadas son hmclamentales para mantener
la fidelidad ele los clientes ' reducir la posibilidad ele deserciones. El r111-
111e11to de los negocio<.; que la empresa realiza con los clientes implica ges-
tionar la relación de forma eficaz, hacer una Yenta cruzada de productos\
serYicios Y conYertirse en un asesor v pro\'eedor ele confianza.

Procesos de innovotión

Los procesos de inno\'ación desarrollan nuc\ os productos, procesos \'

sen·icios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuenJs
mercados \' segmentos de clientes. La gestión de la innm'ación incluye
cuatro grupos de procesos:
 -1
fil.!, 11 /1/ } . /. /,01 /n 01 n11.1 111/1'111m 11 /i111/1111 <10/rn 1'11 dijl'1n1/n !111n:o11/n /1'111/illmln

Crecimiento a largo plazo

<.()1 tP pL11(1 del valor para los accionistas ~

\], 11.1110 pl.110

()-1'.! Jl\('"(''I 1 ~ .111()" ~- l ~11-10'1

Procesos Procesos
• ,
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1
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rocesos
Procesos
de gestión de gest10n 1 d . ., reguladores
. e 1nnovac1on .
de operaciones de chentes 1 y sociales
1 ...

Valor para
los accionistas Innovación en productos
($)

.
-- - - - - .... ....
/
/ . Gestión de clientes

./·/·
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~- _,. ~
~~ 1 __ .~ Eficacia operacional
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_ ........ ---·----· 1
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2 3 4 5 ~~
Tiempo (anos) s
 77

• Identificar oportunidades para nue\'m productos\ sen 1c1os.

• Gestionar la cartera de irn estigación \'desarrollo.
• Disei'1ar \' desarrollar los 1me\'os productos\' stT\ icim.
• Sacar los nue os productos\ sen icios al mercado.
Los diseflaclores de productos\ los gerentes generan nue\'as idea'> am-
pliando las capacidades de los productos \' stT\ icim existentes. aplicando
1111e\'os cle'icubrimientos \' tecnologías ' aprendiendo de las sugerencias
hechas por los clientes. Cna \ez generadas las ideas ele nue\m productm \
sen icios. los gerentes deben decidir qué prm ectm financiar' rn{tles se
desarrollarán completamente con recursos internos. cuáles se harán en
colaboración con otras empresas\ cu{dcs contar{111 con licencias de otras
organi1aciones o ser{m encargados enteramente a terceros. El proceso de
diseflo \ desarrollo. que es el núcleo del desarrollo ele productos. lle\a
11t1e\Wi conceptos al mercado. l~ n proceso de diseiio \ desarrollo exitoso
culmina en un producto que tiene la hmcionalidad deseada. es atractÍ\'o
para el público objeti\'o' se puede producir con calidad comtante a 1111
margen ele utilidad satisfactorio. AJ final del ciclo de desarrollo del pro-
ducto. el equipo encargado del prmecto la1ua el producto lllte\o al mer-
cado. El proceso ele innm ación ele un prm ecto determinado conclmc cuan-
do la empresa alc11ua los 11i\'eks bmcaclm de \Cillas\' producción con
¡¡j, eles concretos de funcionalidad. calidad\' costo del producto.

Proas os reg:u lodo res _Y sorio les

Los procesos reguladores,. sociales anidan a la-; orga11i1acione'i a ganar-
se continuamente el derecho de operar en las c01mmidades' países donde
producen \ \Tnclen. Las regulaciones nacionales ' locales -sobre medio
arnbic11te. seguridad\' 'ialucl de lm emplcaclm \ 'iobrc las pr{tcticas ele co11-
tratación \ empico- i1np011cn est{u1dare'i a las pr{tctict'i ele las empresas.
\luchas de ellas. -.in embargo. busc;111 ir !ll{ts <ilL't del cumplimiemo de lm
est{111clares mínimos estalilccidm por las regulaciones. B11sca111m dcscmpe-
úo mejor que las rcst ricuonn rcgu la to ria s para poder comeguir la rcpu ta-
cic'H1 de cm picador elegí do en todas las c01 m111 idadcs donde el las cst {m pre-
sentes.
!.as c111prcsas gc'itio11a11 e i11!(m11a11 'ills acti\idades reguladoras' soua-
les siguie11clo 1111a serie ele dime11'iio11e" cla\ e:
• \lc(lio ambiente.
• Seguridad' . . alud.
78 :\IojH1s es/ mtégiros

• Prácticas de empleo.
• lnYersión en la comunidad.
lnYertir en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas ele empleo '
desarrollo de la comunidad, no tiene porqué ser una actiúdad que res-
ponda sólo a razones altruistas. U na excelente reputación de desempefí.o
en las dimensiones reguladoras ' sociales avuda a las empresas a atraer v
retener empleados de alta calidad, haciendo así más efectiYos v eficientes
los procesos ele recursos humanos. Además, reducir los incidentes me-
dioambientales v mejorar la seguridad v salud de los empleados mejora la
procluctiYiclad \' reduce los costos operatin>s. Y por último, las empresas
con destacadas reputaciones. generalmente realzan sus imágenes con
clientes e Ül\'ersores con conciencia social.
Todas estas Yinculaciones -con mejores procesos de recursos huma-
nos, operaciones, clientes v financieros- ilustran de qué forma la gestión
efectiva del desempeúo regulatorio v comunitario puede impulsar la crea-
ción duradera de \'alor para los accionistas.

La estrategia consta de temas complementarios simultáneos

Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estra-

tégico, los gerentes identifican los procesos más importantes para sus es-
trategias. Las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en el pro-
ducto destacarían la excelencia de sus proceso:; de i11nm·ació11: las
empresas que siguen una estrategia ele mejor costo total tienen que sobre-
salir en los procesos operatin>s: v las empresas que siguen una estraregia
de soluciones para los clientes destacarán por sus procesos de gestión de
clienres.
Pero incluso poniendo énfasis en uno de los cuatro grupos ele procesos
internos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia "equilibra-
da» e i1H'ertir en mejorar procesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que
los beneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de la
perspecti\'a ele los procesos imernos aparezcan en diferentes períodos
(Yer figura '.Z-7). Los ahorros ele costos logrados con las mejoras de lm pro-
cesos operacionales dan rápidos beneficios (entre seis \' doce meses). El
aumento de ingresos que resulta de mejorar las relaciones con los clientes
se ve más a mediano plazo (doce a veinticuatro meses). Los procesos ele in-
llO\'ación normalmente lleYan más tiempo para producir mejoras ele in-
 Fig11m 2-8. /,11 e.1/m/1'pJ11 eslrí fomwrlo /){}/" 1111 rn11j1111/o r/c lr11101 f){Jsodos en los ¡nort.10.1 dt nn/CiiÍ11rft111ilor

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V a 1ora largo plazo para los accionistas
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'-'"' ~
a; .t u c..
Q

Perspectiva Capital humano

de aprendizaje ---~=~
y crecimiento Capital de la información

Capital organizacional

\¡-\-·. --\;\j-- ~1
 X
Fip:11m :.!-'J. /,r11 111/n111\ 111/1111,1_1,i/J/n t!!'/1n1 n/11111/i11mt!11.1 rn11 /11 e.1/mlegi11 /mm llF/11 ¡111/111

~------------ --- ---·-- - ---------------------

Perspectiva / ---•CY__aj~r a largo plaw para los accio~~
financiera ~t;~tey,ia d~-p;:;-;a~~t¡~¡d;i'J -----------------------·-- [§tegia de crecim~
______7--·-s::==--.. .-~--!~~ ~

f .-~( _cJ_
/~ Mejorar
utilización~ ~s oportunidades
/,.-- Aumentar· Ampliar
la estructura ) ( la
------ de costos __ / "-- ___del activo ..~/ ·-----J!e ingresos

(~
Prop•rn>tadnalo ... ···. - , _
/ °',/ '\//' --"'/ / - // - /
Perspectiva ( Precio ) ( Calidad ) ~)isponihilida_V ( Selecció~ ( Funcionalid~ ( Sen.·icio) ( Asociad~ Marca
del cliente
\ '---- -/ \__ - -- --- - '--- ----- / '---- - ---~./ '-------- ~- \_________ /
/ - -

_\ L ~-~-= ___ ~ _ \ ••; t_rih=os p:duct~/scrvi~---· ----- _ _ ~~/___:___:_:__:_:_~elación

Imagen

Perspectiva
\ 1 1
Procesos l 1
de gestión de operaciones
Procesos
1 1
Procesos
de gestión de clientes
l' Procesos
1 de innovación
11
reguladores y sociales
de los procesos Procc...,os que producen Procc:-.o-.; 4uc mejoran Procc"'o"' que crean Procc'º' que mejoran
internos y cntrct!-.all productrn, el valor del cliente lllH.~vo . . . producto . . . C<)rnunidadc~
y -.crvic10.1.,, y 1,,ervicio..., y el medio ambiente

CREAR ( Familias ' Cartera ~ Agenda cambio' CREAR

DISPONIBILIDAD
ALl'.'IEACIÓN "'e puestos estratégic°} de TI estratégica) organizacional

:.....
::;--
~
::::
Capital humano + ' Capital de información ' + Capital organizacional
Perspectiva -:e
de aprendizaje l lahil1dades · Sisll'm~L"' ·Cultura ·Alineación :e:
y crecimiento · ( 'apacitación 8;ise' de d;itos J ,ider;ugo Trahajo en equipo 'l~'
· Cunocimicntos ·Redes
s
,\fo/)(/.I e.1/mlégirn.1 ~l

gresos' márgenes (digamos que entre Yeinticuatro' cuarenta' ocho me-

se">). Los beneficios ele lo'i procesos reguladores ' sociales. normalmente
también necesitan más tiempo para hacerse eYidentes. 'a que las empre-
sas intentan e\ itar litigios' cierres Y mejorar su imagen como empleador
'prmeeclor preferido en cada comunidad donde operan.
1.iteralmente. ha\' cientos de procesos sinmlt:mem en marcha en una
organización \' cada uno de ellos crea Yalor de alguna manera. El arte de
la estrategia comiste en identificar' sobresalir en los pocos procesm que
'iOll los más importantes para la propuesta de \'alor para los clientes. To-
dm los procesm deberían gestionar'ie bien. pero esos procesos estratégi-
cos deben recibir atenci(m especial dado que crean la diferenciacitm de la
estrategia. 1.os procesos estratégicm 'ielcccionados tam\Ji('n deberían ex-
traerse de los cuatro grnpos. Cada estrategia debe identificar uno o más
¡woce-;os de la gestitm de operaciones. la gestión de clientes. la innoYación
' el área reguladora ' social. l k este modo. e 1 proceso de creación de 'a-
lor queda equilibrado entre el corto' el largo plazo. Fsto asegtll'a que el
crecimiento del \alor para el accionista ser:t 'iOStenido en el tiempo.
1.o'i procc'ios estratégicos críticos. a 111c11udo 'ie organinm como fe111m
e.1fmfr;p:i1w. Los tema'i estratégicos permiten que la'i organi1aciones -;e con-
ccn tren en las acciones ' proporcionen t llla estructura de respon 'iabil id ad
(rendici(m de cuentas). Lm temas estratt'·gicos sou los bloques de com-
trncción alrededor de !os cuales tiene lugar la cjecuci('m de la estrategia.
La figura '.Z-¡.\ ilustra lm ~iete temas estratégicos ck Ull<l empresa de fabri-
caci(m de alta tecnología. S11 estrategia era ampliar la pro¡rnesta de \alor'
pasar de un enfoque limitado de la calidad del producto él otro en el que Lt~
configuracione~ de lm prodt1ctm. adaptada'i a las m-cc-;idadc1., del cliente.
pudieran "ºlllcionar lm problerna'i de los cliente". En el coraz(m de esta e'i-
trategia había dm temas perteneciente" él la ge~tiún ele clientc'i: la ;11'11/111/no-
l1111011e1 ' la ge.1/ /1!11 rf1' rl'/111 /1n1n. !·, -,t º" te11 tél'i proporcionaron la bél V' de la
nue\ a <hociaci(m con los clientes. Dm tema" de la gcqión de operaciones
-la producción ''./111/0 11 fie111jw 'la/11/mmr/1!11 jlnihle- aseguraron que lm
productos se pudieran configurar' entregar clenrro de los bre\'e'i la¡N>" de
tiempo exigidos por el cliente. Dos temas de in11m·ación --de1mmllo i11fl'mo
del jJrodw!o 'wocior/011e.1 fl'rnofríp,ims- proporcionaron dos fuente1., equili-
bradas del lmm1'-hmc técnico necesario para permanecer en una posición de
liderazgo. El componente regulador\ social de la ntrategia ---1011stm ir loco-
1111/// idorl- reflejú el deseo de la empresa como priucipal proyeedor de em-
pleo de la comunidad. de ayudar a fortalecer las insrituciones que influían
sobre la calidad de Yida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo
la complejidad de su estrategia a siete temas estratégicos, cada uno de ellos
conectado, lógicamente, a la propuesta ele \'alor para el cliente y los resulta-
dos financieros.

Aprendizaje y crecimiento: alineación

estratégica de los activos intangibles
La cuarta perspectiYa del mapa estratégico del Balanced Scorecard, la
ele aprendizaje y crecimiento, describe los actin>s intangibles de una orga-
nización \' su papel en la estrategia. Organizamos los actin>s intangibles
en tres categorías (Yer figura 2-0):
Copit(f / h 11111(/ no: la disponibilidad de habilidades, competencias ' cono-
cimientos requerida para apo\'ar la estrategia.
Capitol de !u infomwrión: la disponibilidad de sistemas ele información,
redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
Capital mga11izorion(f/: la disponibilidad de la empresa para rnm,ilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su
tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos actiYos intangibles con
sus estrategias. La cla\'e para crear esta alineación es lagmnularidad. o sea,
ir más allá ele las generalidades como «desarrollar a nuestra gellle» o «\'i-
Yir según nuestros \'alores fundamentales»' centrarse en las capacidades\'
atributos específicos que necesitan los procesos internos crítico'> de Ja es-
trategia. El mapa estratégico del Balanced Scorecard permite a los ejecuti-
Yos identificar el capital humano, de información' organizacional que re-
quiere la estrategia.

El Balanced Scorecard: los indicadores, las metas

y las iniciativas traducen la estrategia en acción
El mapa estratégico describe la lógica ele la estrategia, mostrando cla-
ramente los objetiH>S de los procesos internos básicos que crean Yalor \'los
actiY<>S intangibles necesarios para respaldarlos. El Balanced Scorecarcl
traduce los objeti\'OS del mapa estratégico en indicadores\' metas a alcan-
zar. Pero los objetiYos Ylas metas no se alcanzarán simplemente por haber
sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de
 Fig11m 2-10. { '11 !t11111 t.1/111/1~1.':irn dt/í11e ti Jm1re10, lm orlivo1 i11!r111,1.;·ib!t.1, los 111t/11s
y los i11icioliv11s 11ertsr!fim J)(/m ejff11/or 111111 J){Jr/e r/1' lo tslrnfl'gio
-""''
:,...
~
Jo

Mapa estratégico Plan de acción ~

BSC ::;
Pron·so: Gestión de operaciones
Ohjcth os Indicador Meta 1niciativa Presupuesto ~­
Tema: Rápida rotación en tierra
~
Pcrspcc·fi\'ct · Rentahilidad Valor de mercado · 30º o Cl\GR *
/inam·iero · /\ umcntar · 1ngrcsos por asiento 20º ;, CA< iR *
ingn:sos
·Menos aviones ·Costo alquiler aviones 1 · 5ºo CACiR*
------ - - - - - -

Pcnpcc·th·a · A traer y retener · N limero de pasajeros · 70°0 · l 1n¡ilc111cntar sistema sxxx

del clicnlc mils clientes que repiten CRM (custorner ·SXXX
· '.'Júrncro de clientes Aumentar rclationshi¡i nrnnagernent) $XXX
·Sen icio puntual 1 1 1 un 12°0 anual Gestión de calidad
Calificación de la Fl\A 1 N" 1 ·Programa fidelidad $XXX
Los ¡irccios por 1lcgadas en hora clientes
mús hajos · Cl<hificación dada ·N" 1
ror los clientes
------------
:$)()()(
Pcn¡Jcc·ti\'ll · Ril¡iida rotación · Ticm¡io en tierra · 30 minutos · Optirni/ación de ticm¡io
de los ¡JrocC.\O.\ en tierra de ciclos
interno.\ ·Puntualidad de salidas 90°0
-----------
f'cnpC<·tit·u
de uprrndi~ujc [Trahajo estratégico
Desarrollar · Dis¡ionibilidad trahaju ¡ ·l\iio 1 - 70° o · ( 'a¡iacit<1ción del l ·sxxx
las hahilidadcs estratégico ;\110 3 90° o ¡icrsonal de tierra
rcrccimienlo ;\gente necesaria:-, Afio 5 - IOOºo
rampa Je acceso · Disponihilidad sistema Introducción del sistema 1. $XXX
Desarrollar de información 1 1OOºn de rrogramación de la
Sistemas cstrat0gico:-, el sistema tri¡iulación
de a¡ioyo ·Conciencia estratégica 1()() 0 , 0
J>rogramación
1 ·
·Programa sxxx
tripulación de comunicaciones
·Personal de tierra ·
0
o personal de tierra · 100º 0
alineado con accionista · Programa de ¡iro¡iiedad ·$XXX
la estrategia ¡iar1icipada
personal de tierra

Presupuesto total ·$XXX 1~

:µ
'/{¡1r1 Co111jJ11t.1/o dr C!1'1 i111in1/o. l1111iil, Co111j101111ded 111111/il/ (;m¡l'f/¡ No/e
H4 .\fu j)({ 1 l'.I / }{// /g 1IO.\

programas de acción que permita alcanzar las metas de tocios lm indica-

dores. I.a organización debe proporcionar recursos escasos -personas, fi-
nanciación' capacidad- a cada programa de acción. Para referirnm a es-
tos programas de acción marnm la expresión i11ici11tic1r1s e.1lmfr~1!)rn1. Para
cada indicador del Balanced Scorecarcl. lm gerentes deben identificar las
iniciatiYas estratégicas necesarias para alcanzar la meta propuesta. Las ini-
ciatiYas crean re-;ultadm. de ahí que la ejccuci<'m de la estrategia se haga a
tr<l\és ele la ejernción de las iniá1tiYas.
Los planes de acci(J11 que definen' proporcionan recursm para las ini-
ciatiYas estratégicas deben estar olineodos con los temas eqratégicos' de-
ben nTse como un conjunto i11tegmdo de irn er-,iones. en lugar ele como un
grupo de ¡wmTctos aislados. Cada tema estratégico debe contener un caso
de negocio integral.
La figura '.2-1 O ilustra un plan ele acciún \'caso ele negocio (fundamen-
tación) parad tema "rotaci(m rápida c11 tierra" de una compaClÍa aérea ele
bajo costo. hte tema era htndame11tal para la propuesta ele 'alor para el
cliente ele mejor costo total. Contribuiría a las salidas' llegadas ¡mntuales
de lm \uelos. lo que aumentaría la satisfacci(J11 entre lm clientes' esta a su
'e; conduciría a fi.tturm a11111entos de los ingresm. También le permitiría
a la empresa reducir costos al operar con menosª' iones' tripulaciones
111ás reducidas que las compaúías aéreas competidoras. ele modo quepo-
dría ofrecer tarifas m:1s bajas para atraer a clientes sensibles a los precios'
al mis1110 tiempo. generar ganancias\' un retorno sobre la imcrsiún supe-
rior a su costo ele capital.
La figura nHtestra los actiYos intangibles ntTesarios para poder aplicar
la estrategia: nueYas habilidades para el encargado de rampa de acceso a
losª' iones. un sistema de informaciún mejorado' la alineación del perso-
nal ele tierra con la estrategia. Fl centro de la figura 111uestra el BSC: de in-
dicadores' metas par<t los objeti\os estratégicos del rn;ipa estratégico. F1
lado derecho ele la figura identifica las iniciati' as estratégicas' los cmtm
necesarios para alca111ar las metas establecidas en el BS( :. La ernprna ha
identificado ocho iniciati\as -cada una de ellas <tkcta a tino o dos ohjeti-
\ os-' todas son 11eces;irias para que la estrategia tenga ó~ito. Si se cli111i-
11a una. no se alcan1ar:1 uno de los objetiYos ftl!Hbmcntales' se intern11n-
pir:t la cadena ele relaciones causa-elt•cto. Por ejemplo. se puede i111rnducir
la capacitaci<'m del personal ele tierra' 1111 nuc\ o sistc111a ele progr<lllt<tci<'>11
de turnos de las tripulaciones. pero si el pcTsotial de tierra no entiende
cu:tl es st 1 lúnci(m (progTa rna r k co111u 11icaci011n) o 110 tiene illcen I ÍYos
,\fo pm es/ m /1ir; irn 1

para mejorar el desernpeüo organizacional (plan de propiedad participa-

da para los empleadm), la estrategia fracasará. O sea, que la figura mues-
tra que el terna estratégico de la rotación r{tpida en tierra requiere capaci-
dades alineadas con los acti\'(>S intangibles \ un conjunto completo ele
iniciati\as estratégicas.

Unión de todas las piezas: el mapa estratégico

Ya hemos pasado sistcrn{1ticamente por b-, cuatro pcrspectÍ\as del Ba-
lanced Scorecard para detenuinar los objeti\ º"
e indicadores que descri-
ben la e'>trategia. L"11 111apa eqratégico (\er figura 1-'.~) proporciona tilla
reprnentaci(m Ú'>t1al ele la estrategia. Fn una sola página da una Yisi<'>11 de
cómo "e integran \ combinan lm objcti\ os ele las cuatro perspectiYas para
describir la eqrategia. Cada crnpresa adapta st1 mapa estratégico a sm ob-
jetiYos estratégicos particulares.
Lo habitual es que lm objetiYos ele las cuatro perspecti\as de un mapa
estratégico generen entre \Tinte\ treinta indicadores neces;irios para el
Balancee! Scorecarcl asociado .. \lgunas personas han criticado al Balanced
Scorecard por creer que no se puede prestar atención a\ einticinco indica-
dores difrTcutes. Si se considera al BSC como \cintici11co i11dicaclorn in-
dependientes. claramente ser{t de111asiaclo cornplicaclo para una emprna
\ sus empleadm: pero esta es una fon11;1 equi\oc1cla de pensar en el BS( ..
U mapa estratégico 111ucstra que los 111últiplcs i11dic1dores ele un Babn-
ced Scorecard bien construido proporcionan la instn 1men taci(m de 1111a
sol(/ estrategia. Las empresas pueden formular\ co1rn111icar stts estrategias
con un si'ltema integrado ele aproximadamente dos a tres docenas de in-
dicadores que identificm las relaciones c;msa-electo entre las \ari;tl¡Jes
fimdamentales. inclmcndo indicadores de resultado. de tendencia \ ci-
clos dejeedf)({!'/i (retro;11i!lle11tació11) que describen la tra\ectoria o plan de
\ uelo de la estrategia.
Fu lm pn'>ximm capítulos nm centraremos en los objctiYos e indicado-
res de Lt s perspect ¡,as dt· los procesos i 11 ternos \ de a prcndi1ajc \ crcci-
m ien to. Los procesos de b pcrspccti\a de los prmcsos i11ter11os crean '
et11regan la pro1rnesta de Yalor p<1r<1 los clic11tes. las lllejoras de prodw ti-
\ idad para los accionistas\ el dcsern1wflo sm i;t! p<1ra crn111111idacles \ 11a-
cioncs. Fstos son los procesos que deben lle\ arv· ;1 cabo d 1111 11in·I sobrc-
salic11tc \ en arn1onía entre sí. si se <¡llinc <1plicar co11 (·xito b cstrc1tc¡..;1a de
86

la empresa. Los objetivos de aprendizaje v crecimiento describen cómo se

deben potenciar los activos intangibles para llevar a cabo los procesos in-
ternos fundamentales y mejorarlos continuamente. Las organizaciones
que pueden movilizar v sostener sus actiwis intangibles para los procesos
internos de creación ele \alor serán líderes de sus industrias.

Resumen

El mapa estratégico proporciona el marco \isual para integrar los obje-

tivos de la empresa en las cuatro perspecti\'as de un Balancecl Scorecard.
Ilustra las relaciones causa-efecto que Yinculan los resultados deseados en
las perspectivas del cliente v financiera con un clesempeflo sobresaliente
en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones. gestión
de clientes, innO\ ación v procesos reguladores v sociales. Estos procesos
críticos crean v entregan la propuesta de valor de la organización a los
clientes objetivo v también pro mue\ en los objetivos de productividad de
la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico
identifica las capacidades específicas en los activm intangibles ele la orga-
nización -capital humano, capital de la información \ capital organiza-
cional- que se requieren para obtener un dese111peflo excepcional en los
procesos internos críticos.
En el estudio de caso que \'Íene a continuación de este capítulo, discuti-
mos el mapa estratégico de St. '.\lan 's Duluth Climcs (Si\IDC:). un sistema
regional ele atenciún médica. Si\IDC es un ejemplo ele una organización
con múltiples clientes -pacientes, médicos v pagadores-. Su e'itrategia
es darle una propuesta de \'alor diferente a cada cliente: intimidad con el
cliente para lm pacientes, liderazgo ele producto para los médicos v mejo-
res costos totales a los pagadores.
 Estudio de caso

Sistema de salud de la clínica St. Mary de Duluth

Antecedentes

Líder innm adoren salud en los estadm de '.\1 iuuesota \' \ \'isconsin. el sis terna de
salud de la Clínica St. l\lan de Duluth (S'.\1DC). inclll\'e \Cinte clínicas. un centro
médico terciario ele '.tiO camas. dos hmpitales conHmitarios \'un centro de cuida-
dm especiales. El equipo médico ele Sl\1 De está formado por más de 3HO médicos"
::!00 prm eedores ele se1Ticios ele salud que trahajan con un personal experimenta-
do de más de (i.000 personas con el fin de proporcionar asistencia médica prima-
ria. sen·icios especializados" tecnología médica a familias en sus propias comuni-
dades. Los ingresos anuales de Sl\IDe son de G:iO millones de dólares.
Su propósito es proporcionar a los residentes de los estados de Minnesota '
\\'isconsin una amplia Yarieclacl ele senicios médicos cerca de sus lugares de resi-
dencia. Su misi<m establece: "SI\! ne es un siqema de salud regional dedicado a
mejorar las condiciones de salud ele las personas a las que sen irnos:
• l'romoYienclo la salud personal' el bienestar total de todas las personas.
• Proporcionando sen·icios médicos expertos respaldados por una atención es-
merada e inrnl\'adora.
• Creaudo ,·alor para nuestros pacientes \' clientes mediante el trabajo en
equipo\' la mejora continua.
• Demmtrando liderazgo en educación e ime~tigación médica.
• Considerando a tocias las personas con dignidad" respeto."

La situación

En enero ele 1\l\l7. el Hospital ele St. l\Ian· se fosionó con la Clínica Duluth,
una institución médica con múltiples especialidades. ,\mbas entidades tenían una
buena situación financiera en el momento ele la fusión. La expectatiYa era que la
fíisió11 trajera estabilidad\' solidez económica reduciendo las funciones repetidas
 .\loj}(/1e.1/ml(l.!,1101

' permil icnclo que la 11llC\ a en1 ida el compitiera mejor en calidad' dinT-;idacl de
senicim. pero los cambios de cobertura médica' el rcemlmbo de cmto-; propi-
ciados por la I.e\ de Presupuestos Equilibrado-., de EE. l·l · .. de l ~)~)/, a-.,í como in-
e-;peradas cargas financieras re..,tdtado de 1<1 f\t-,i(m. Jlll'ieron a la recientemente
creada S\f[)C en 'lituación de déficit.

El mapa estratégico
.\1 ohsenar que la antigua estrategia de ··formulaciún ele a1cmi(>11 mt'-dica" no
funcionaba. la Sl\ID(. se prepar(J para aplic1r tlll e11f(>c¡1w clitérenle. Cua11do el di-
rector ejcc11ti' o. l'ctcr PcVio11. lcY(> Flu ll11/r111(n/ lirnuY111d. 1w11-;ú que ltaliía en-
conlr<tclo una -.,olt1ci(i11 que le <l\UCbría a <tlca111ar do-., objcli\<h pri111ordialc-,: for-
1<1kccr lm m;írgcm'' de Sl\f[)(.' a1c11dcr 11wjor a -.m paLien1e-. .. \ crn11i11uaciú11
inlúr111(> al um-.ejo de -.ti i111e11ci(rn ele poner en rnarcli;t el BSC •.
El procc-.o ele implc11wnuci(J11 del BSC. - \ ck co11-,trucciú11 dcl rnapa e-.,tr;1té-
gico en p<trticuLtr-- an1cl(i a S\11)(. a H'IV_' a -.,í rni-.rna crn110 ttll negocio. El cqui-
1w cjeutti\ o l''lalilcci(i área-. de crcci111ie11to que''' udarí<111 a re-, pal dar a Li... <Írea'
-.i11 crcci111ic11to. El sub-.iclio cr111<1clo le pn1mti(1 a S\f[)(. rnantemT acptcllo-., -.eni-
cios 11cce"1rio-. para los ¡iacie111n. ;11t11quc 111c110-. re111;tl1lcs. El proce-.o de BS(
ta11il1ié·11 -,ini(i par;1 eleti11ir tre-, grupos d1kn·nciaclm de clie11te' e ick111ific1r Lt
propttnta de Yalor aelecu<tela par;1 c;1da 11110.
Fl mapa e'tratégico de'-,\([)(., corno -,11n·ele con 11111clm-. mapa-. ele Lt i11du-.,-
1ria ele la <llcnci(rn a la -.,alud. cornie111a c011 u11;1 L'llltJJCi<1ci<°ill e Lira ele Lt 'i-.i(i11'
llli-,i(m de la orga11i1acic.n1 que proporcio11;1 ttna lí1wa dinTta de \i-.ic'lll c·ntre lo-.
prop(1-,ito-. lll<Í'..illlo-. de b orga11i1;1cil.lll ' Jo-, n·-.itltaclo-. ri11a11ucTll\ t<lllgihk-.
lll<·1-. ele-,eaclo-.,. ta11to a ni\ el de LTt'li1llit·n10 co1110 ele eficiencia t \Cr fig11r<1 ~-1 l ).
l·.I 111apa e-.,t rat ég ico de S \ l DC. c·11tt11ci<1 lo-, ';ti ore-. de -.u-. t n·, gn q H i-. ele 1/11 1111''.
Lt dclinic ic'i11 ele Lt propm·-,t;1 elt· \ ;tlor par;1 cada grupo de clientes proporciona Lla-
ri<Ltd a Lt c-;tra1egi;1. l'orcjcmplo. lo-,¡}(/l/l'll/111/10/11111n11 /!11111111111reqttiercn1t11a c-.-
1rategia de .. int i111idad con el cliente"· · htm panc1Hc-. 1wccsita11 s;ilwr que 110 tc11-
dr<í11 que repetir toda '-ll hi-,1oria cada \C/ que \c11ga11 a \LTllm o que nm lbnwn ,_
dice \Jan .Jolimon. Directora Fjnttti\a ele ( )per<1cio11c-. ele S\Jl)( .. !.o-, jN111n1/t, r!t
1111rlorll!\ e1jJl'r111/1:1irlo1' Jo-, pm<'ttrl1!11·1 y 11i1;duo1 1¡111' ril'li;•1111 p11rin1/n pcrte11ccc11 a un
mismo gn1po porq11c lm prmcedorn freuw11te111c111c dni,a11 a Sl\IDC. paciente-.,
qitc ncce,itan atc11ci(m cspcciali1aela. · E-,tc grupo\ alora Lt e'\cdcncia clínic1. así
corno la tecnología ele punta ' Lt e'\¡wrie11cia". dice .Joli11-.,011. Por ese 111oti\CJ.
Sl\IDC 111ilila una c-.,tratcgia ele .. 1idera1go e11 el proclmto .. co11 c-,tl' grupo.

El último grupo ele clientes e' el ele lo-, jJ11g111/01n. que son c¡uiem'' compran
..,enicim a S\IDC:. hte grupo quiere -.,cnicim de bajo cmto' programas i11no\a-
 :,__.
l·ip,11111 2-11 .. \/11/m 1'.1/11il1'.!.!,i111r!I'!111/e11111 rle .111/11rl rle /11 (J/111111 Si . .\Ion rle /)1i/11/h ~
~
~
Visiún: S~Ü)(~ es ~na organizaci<in integrada, i~~p-;;!~;d;--po~ ~alorcs, qu~-~~~á rcc(~nocida por s~ ex~~k~-cia en s~~~T~ ~
::::-
al cliente, atcnciún de calidad de los pacientes, solidez financiera y apoyo a la salud de la comunidad
----- - -- - .. --- ---------___i -------- --- ----- --- 1
"'
~¡~'
Perspectiva financiera
__ - ,--¡---~~.
na-,úlida "ª'~~~~
Para so:-.tl'tlL'r ll11a11c1cramcn!L'
lllll':-.tra mi.-.,1l'111.
(·.L·n qué c.khcmo..., Cl'lltrarno:-.''
(~

----- ~n¡~ cm<·n ar_

'"~~~ cn•c1m1ento gelittmna~t~)
'\~_

-------~~-------~~-----'
~--
/Í\Í,nimizar las oportunidad~s)
~e nll'rcado de margen al~
nuestra misiún
-~~--------------- ·
y alcanzar nuestra visiún
e /....._
--------------------- _______ ~ __ l___ __ ____
,\ll'ndcr al i)~
clicnh• con l'ficicncia
.__ en costos _
S.

------------~----~--- ---------
¡-
Perspectiva del cliente 1Pacientes atcnciún primaria Pacientes de atcnciún cspecialiLacla/
médicos que derivan
Pagadores/l•mpleadorcs
Para alean/ar nuestra\ i:-.ll.llL ~------------­
;.cúmo ddx·n \ L'rno-; (/S~\c~l~c; Sen icio tk~~~
nuc'->lro:-. clÍL'1lk<.i ,~.\cckntl' / p..:r-..;onak~ compl'liti\P
~---------- --
?'"J>O•dO"'.tr e\Cl'Jcn~
__s_<:r_Yicio al clicnll' < l>CtnO.Slr.ar ~. c¡;:sforzar.Sc.·.
l'\Cl'Jc-·n.cia-...._.
___¡:l_ínica contin_l:"I_--- la excelenciapor alcanzar-~
operacional :J
~-:-~ --~--
1

( Scr\1c1n'
--
~--------------
---------
- (1L'St1Ún lk la /--- Optlmi1ar ------...--.~
Perspectiva ,.._ - ----- .,_pu~ ' ~ Dc"11Tullar lél'lllGIS:~---prúctirn c·l11,11c:1_/ \_Ja c·I ic1c11c1a del J1L'l'"ll1~
de los procesos internos
Para sati-.,fan.·r a llllL'\lru~
(1.jl·il accc-..~l -- ~-------~
~-
-------
_/
~ 11
---------- \~ prog1ama~ a\·a1vados
/,,. Interaccione-.. "
t "){
-- ---------------------------
~_------=
/
----------- _
_____
_::_-:----~-y-------
. ----------------
RL·d1:-..L·nar o¡x'rnc1011L':-. para
c!ÍL'lltC">. (·.en quL· procc-.,ti..,
opcracinnak-. <khL'lllo.., (k:-.tac;1rno<i
1
;~~~-~-~~~'-'~-=:-;~ __________ "~~l~l-"'L'gu1r cficicnL·ia y d1~·::·1a
-r;~"'"·rr:)llar op01_·tt111itbdc" d~ 111_\cstig~~i<)~------), \.---¡¿~-¡~~ rnntrnuamc·ntc
~!ltnL'<Jda-.. con 1:1~ arca~ tk LTL'c1m1cnto oh_1l'l1\<_~- ( -;L·n·icm:-.. clínico"
---- ·-----~~------ ----------~------- ------------~---~-
Perspectiva
. ------ ~~------- --- --~~-=-~ --- -------------------------~

( ·omunicar . ~~ ( 'rcar un _cntor_n<)-.

---- ~~)'.ltratar y rc~cncr ('Íi~plcillL'llW!_· tcCJH)]¡)g_1a~
de aprendiza.je claram~nll' cx.·p~·L·t~1\.1\ ª.~ . ~k-.'1poy~.) <il L~m1p.1om_ 1 ~_¡; . ]1LT"ional cua\1t1cado y ~k~a1T.ollar 111:-.ta!acmnc~ )
rL'"pon-..;ah1l1dadc-; allllL'<lt\a..., con la" del cmpk.1do L~l~l Id 1111s1un ---------- \ L' rnfraL'"ilructura de apoyo
y crecimiento L'-.,trntél.!tca:-. -~~ ) -..u tkdtc:tL'IUll a _cll<t /----------. - - - . - ¡ -------- ~ ·1 lo:-. ¡1n1cc-;o..., intcn10\ /
;.e .t.rn10
mantc1HirL·1110-., nuc-..,tra ~ - --------------~--<~J)c...,arrollar l_1tcr'.11gu ~- ~
capacidad de cambiar) llll'.Jorar'' ~- \ taknto d1rL·ct1\·o _
----..:::..__ _________ --------
orti.)pL·d1~1. ncuroc1rug1a. cúncL'L ga:-.tri.h.::nll'nili.l.'.:_!Ía. L·irugí~1. X
~)()

dores ele cobertura médica, porque quiere poder ofrecer a sm empleados\ clien-
tes el máximo \'alor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de "mejor
costo total».
La perspectiva de los procesos internos de S!\IDC enuncia los procesos que en-
tregan la propuesta de Yalor adecuada a cada uno de ~os tres grupos de clientes,
S!\IDC se focaliza en los procesos que "proporcionen un destacado sen icio al
cliente" para sus pacientes de atención primaria; procesos que "desarrollen conti-
nuamente serYicios clínicos subespecializados,, para aquellos pacientes que requie-
ren una atención especializada\ para los médicos que los deriYan; \ proce~os que
"busquen la excelencia operacional" para los pagadores' empleadores. Por ejem-
plo, mientras que S!\IDC es actualmente el manir proYeedor en el área de Duluth,
utiliza su perspectiYa ele los procesos internos para centrarse en aquellos procesm
que hacen que los pacientes de atención primaria se sientan bienvenidos' propor-
cionar una sensación de comunidad local pequef1a. \ al mismo tiempo aproYecha
los beneficim de escala, como una mejor tecnología de acceso\ admisiones, Cuan-
do se trata de procesos que respaldan al paciente de atención especializada y al
médico que lo deriYa, S!\IDC usa su perspecti\a de los procesos internos para cen-
trar su atención en las tecnologías clínicas que proporcionan una \'C'ntaja cornpeti-
tiYa \ atraen a los médicos que las usan cada día. Y la parte de excelencia operacio-
nal del mapa estraLégico obliga a la S!\IDC a mantener una \ isió11 clara de los
procesos de operaciones que hacen que las actiYiclades clínicas v administrati\·as
sean más eficientes. por ejemplo. la programación de turnos del personal \ la ges-
tión ele facturación; de esta manera reduce costos' proporciona un servicio creati-
\'O a pagadores y empleadores.

Por último, S!\l ne se focaliza en los objetiHlS ele aprendizaje\ crecimiento que
optimizará11 la capacidad ele los empleados ' de la organización para cambiar\
mejorar. SMDC cree que la perspectiYa de aprendizaje Y crecimiento permite un
"contrato" de doble YÍa con todos los empleados. S!\IDC promete brindar a pon>'
espera, a cambio un mayor compromiso v descmpeüo. S!\lDC cree que sólo comu-
nicando claramente su estrategia\ anidando al personal a comprender su papel
en la ejecución de esa estrategia, la organi1ación podrá optimizar su desempeúo \
seguir siendo un gran lugar donde trabajar. Los objetiYos dentro de la perspectiYa
de aprendizaje\' crecimiento sinen de constante recordatorio de lo que hace falta
para que el contrato de doble YÍa sea posible. Los objeti\os contenidos en el resto
del mapa estratégico serán alcanzables sólo con una inYersión adecuada en apren-
dizaje y crecimiento, C n di{dogo continuo' una comprensión clara de estos obje-
tiYos han Yigorizaclo a tocia la organización.

Anécdotas
Después de desarrollar ' preselltar públicamente el BSC corporatini ' el
mapa estratégico, S!\IDC desdobló el BSC a toda la organización. alineando todas
i\!lajJos estrotégiros

las líneas de se1Ticios (tanto de las áreas de crecimiento como de las de no creci-
miento), las clínicas comunitarias Y los principales departamentos ele aporn. El
equipo del BSC puso en marcha una campaüa ele sensibilización estratégica para
comunicarse con toda la organización. SMDC Yinculó la estrategia con el presu-
puesto v usó el BSC para focalizar sus reuniones estratégicas mensuales de re\'i-
sión operativa. En la actualidad, SDMC está en su tercer aüo de aplicación del
BSC, un proceso permanente en continua eYolución.
SMDC re\·isa v actualiza su mapa estratégico cada aüo en la época presupues-
taria, reajusta las metas e iniciatiYas para el aüo siguiente\' confirma que está mi-
diendo los factores adecuados.
Tres aüos después de haber lanzado su proceso de BSC. Sl\IDC ha conseguido
resultados muv significatiYos. En el aiío fiscal 2001 logró:
• Cn aumento de 23 millones de dólares en rentabilidad, incluyendo 18 mi-
llones de dólares conseguidos en el primer af10 de implementación.
• Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de
medicinas' salarios.
• U na disminución de diez días en cuentas por cobrar para clínicas\' ocho días
para hospitales.
• C:n 13 por ciento de mejora en la programación de Yisitas en las clínicas de
atención primaria .
• en 1;) por ciento de mejora en la satisfacción de los pacientes hospitalarios.
• Ln 11 por ciento de mejora en la satisfacción de los pacientes de las clínicas.
Según el doctor Peter Person. Director Ejecutirn ele Sl\IDC::
L(/ ronsfruffión del 111ap(I e.1tmtégico }ÍIP p1111/o drrne jJam el eq11ipo ejern/Í¡10
1111
en la co111plelo rn111jnn1sió11 de la mga11i:r1ció11 rmno 1111 negocio, jHJrq11e definió r1
1111es/ros clientes)' tmd11jo todo esto en 111w estmteg:i(/ rlorrn11entefóm1izr1do. FI re-
s11!tadofí1e 11110 hnT11111in1/o de gestirí11 del desempnlo poro todo el sistema de salud.
N11estms se1iones 111e11.rnale.1 de revisión del 8SC .1011 i11creíh!e111e11/I' valiosas /){/ m
mí ro1110 director ejern/nio. fl BSC 11os jJCnnite rej){Jsor y co111jne11der ron focilidad
el desempnlo glohol de lo 01ganiwrió11, así rnmo identifirnr rnalq11ier rorrerció11 del
rumbo 11ece.rnrio. 1~·1 jJeso de 1111e.1/ms rlisrnsiones h11 j1asado r1am111e11/e de las ojJem-
rio11e.1 diarias a lo toma de derisio11es sohre c11ps/1011es estmlf;girns.
El sistema de salud ele la Clínica St. Man de Dulut h es miembro del «Hall of
Fame,, ele Balancee! Scorecarcl CollaboratiYe.

(mo Jntjillmrlo jJor .41111 Xevi11.1 _rJ1ulith Ro.1.1, dt lfo!r111red Srn1Prnrd Collolmmticw, y Brn'/J11m
l'ossi11, dt S.\ln<:. ,\'11nlm 11gmderi1111e11to al dorlor Peln Ptno11 y .11/1 rnleg11s por rn111jJ11rtir con
11010/ro1 !11 e1:j1Nie11riu de SjJf)(.'_
 Segunda parte
Procesos de creación de ''alor
 Capítulo 3
Procesos de gestión de operaciones

Los procesos operatiYos producen ' entregan bienes \' serYicios a los
clientes (\'er figura :1.1 ). Durante una época al final del siglo xx. muchos
estudiosos y empresas creían que la gestión de operaciones era el compo-
nente más importante de la estrategia de cualquier organización. Inspira-
das por los destacados resultados obtenidos por los fabricantes japoneses
en los sectores de transportes, electrónica y óptica, casi todas las empresas
asignaron una alta prioridad a rediseüar, reestructurar v mejorar conti-
nuamente sus procesos operati\'os críticos.
Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar la excelencia
operacional tm'ieron mucho éxito, l\luchas consiguieron contundentes
mejoras de la calidad, el costo \' la capacidad de reacción ele los proce-
sos ele fabricación y prestación de serYicios. Aunque la excelencia opera-
cional sola no es la base de una estrategia sustentable. la gestión ele ope-
raciones sigue siendo una prioridad para todas las drganizaciones. 1 Sin
operaciones excelentes, a las empresas les resultará difícil ejecutar es-
trategias. incluso estrategias que no dependan de tener la estructura de
costo más baja de la industria.

Cuatro procesos de gestión de operaciones

La gestión de operaciones puede englobar hasta cuatro procesos im-

portantes (\er figura 3-2):
1. Desarrollar v sostener relaciones con pr<l\'eeclores.
2. Producir bienes v senicios.

J, l\1ichael Porter. «\\'hat Is Strateg1 ~"• I /an1rml 811si11es,1 Re¡1in1' (nmiembre-diciembre

11l!Hi); páginas () l -li4.
 Fig11111 )-J. (;r,/irí11 de oj1em1io111'.'

[ Est~~-tegia de pro~u_ctividadJ .--------------:~E):c

Valor sustentable C: -~;e;~ de crecimient:¿j
--~para
Perspectiva
financiera
Mejorar
__
Aumentar
__
__.. / _ ~~
el accionista .--------------------_ ------.___
-------~- -
(A~pliar oportunidad~)(Mejorar va~
~-
utilización activos ~-~l.' ingr~---/ / ,~I clien~~-- _)

1
·---~--·------------~------- -_~.__.__:.._~~--~-
Propuesta de valor para el cliente
---------r- ~
Perspectiva
del cliente l 8~. Disponibilidad Selección Funcionalidad ~ Asociación Grc_0
L Atributos producto/servicio
------,~~----....--_--_ .... ~' - - ~- - -
Relación
- _,_ Imagen

Procesos de Procesos de Procesos ,- Procesos

gestión de operaciones gestión de clientes de innovación 1 ~reguladores y sociales

~
Perspectiva · Abastecimiento ·Selección dentific-ac-ió-n-de- u -1 :..;~" :,:b;-en_t_e__.
de los procesos
internos
· Producción
· Distribución
· Gestión del riesgo L·
· Adquisición
·Retención
Crecimiento
oportunidades
Cartera 1+ D
Diseñar/desarrollar
_J · ·Seguridad y salud
Empleo
· Comunidad
Lanzar

-\ -~ - -l -\ - - - - 1- ~---=-É-=-====:::i=-=_L~-:_-~~~-(~---_.-- -,- 1- -

Capital humano 1

r
r - ·T~: - -__=T~:.-.:::-_L __::::-::.-. _______ L~ :..-
-..
Perspectiva [ ::o
Capital de la información 1 ~
de aprendizaje I=-.:::. -- · - - - - - - - - - ¡ .L~~--===--::---:::=::r:=-·r== ·-L~~ T:-::________ . ------- -~ ~
y crecimiento Capital organizacional ____ 1
e~~ Qider~~ ~~ (f~enequÍp~~). ::'

1= J [ ---r ll
 /·1,!.!,·111'f1 3-2. l'/1111/i/!11 rfef 11111/m nfm/1;,!.!,HO rfe !11 gnfi1í11 rft ojJN1111011n ?
___________________ ______.
f-E.,:;;:;,tegia de productividad!
----------
--~--
___ _"__J
(j::i• _ _ _ _ _ _ _
Va or sustenta ble
___ ...., para el accionista
. . [ Estrategia de crecimiento
~
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Perspectiva ~-------------
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G-~) u~
~

financiera Aumentar
Nuevas fuentes
Maximizar participación ""
;w~~~~: ~. ~;~••"•
de ingresos
del cliente ""--
-------.------- "'
~

--
~

Propuesta de valor para el cliente :::::

Perspectiva Excelente ::::
del cliente l_ competitivos selección :;

-~/_- - - -----=--- - - ~ -7- -_-_--

, Desarrollar r~laciones Producir bienes 1
Distribuir al cliente Gestionar el riesgo
1 con proveedores j y servicios
r~~·~:l_<_l "" r~l'llOI COSl<~--- ~tenor coqo para -;er\'i1 Ric.-..go financiero
1 I" npwdad 1 de prnd11cnú11 Tiempo de entrega (alta c;ililicaci6n
Perspectiva E11trcg<1_ j11sto ;¡ ticlllpo 'dejora co11trn11<1 ;idccuado cleln«díto)
de los procesos · .\li.1stn m11c1110 d" l 1e111po de' H lo Vlcjm;u calidad Riesgo oper<tl in>
.dta calid<td del l"""l'"' Riesgo tec11ológ-íco
internos '.\;ucv;is idc;1s ;1port<1cbs l'tili1;1< ión acti,·o.s fijos
por prm·,'"'dorcs i':fic1<ia del capit;il de
· .\ ....,onacio11 (Otl tiab;~jo

-·-
1m""""lcircs
· ( :ontr;1t;1r ...,e1Yicio""i no
c-..1r;1tl·gico"i 111ad11ro-.,
_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ J

- - - - - - - ~ - - - - - - - - - -

Capital humano Capital de la información Capital organizacional

Perspectiva
de aprendizaje (~~)
~ de calidad/mejora /
Tecnología que facilita
la mejora del proceso
Cultura de mejora continua
y crecimiento
~~ --------------- --------------- -1
98 ,\fojJ11s e1/mleg:irn.1

'.). Distribuir\' entregar productos,. sen·icios a los clientes.

4. Gestionar el riesgo.
\'eamos cada uno de ellos.

1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores

Las empresas, como Tm ota \ \\'al-l\lart, por ejemplo, dependen de sus

proYeeclores para producir bienes de alta calidad con rapidez' entregar-
los c011\'enienteme11te en su pu11to de uso. Fstas empresas cuentan con
destacadas Yellt<~jas competitiYas proporcionadas por sus redes estableci-
das de excelentes relaciones con pnl\'ecdores.
L no de los objetiYos de las relaciones efecti\'as con los prm eedores es
reducir el «costo total ele adquisició11» total. Este objetiHJ represe11ta el
costo total ele adquirir bienes, materiales\' sen·icim. Además del precio ele
compra, las empresas tienen otros cm tos para realizar las siguientes act iYi-
dades al adquirir bienes:
• Realizar trabajo de disef10 e ingeniería para determinar especifica-
ciones ele los materiales.
• Hacer pedidos de materiales.
• Recibir materiales.
• Inspeccionar materiales.
• De\oher materiales.
• Trasladar materiales.
• .~l111acc11ar materiales.
• Descartar materiales obsoletos.
• Desechar\' rehacer productos debido a materiales deféctuosos recibi-
dos (no detectados).
• Demorar la producción debido a entregas fuera ele plazo.
• Acelerar la salida ele materiales con el fin ele e\'itar interrupciún de
serYicios debido a la demora en la recepción.
• Pagar los materiales.
Los mejores prmeedores son los ele bajo costo. no sólo los de bajo pre-
cio. El precio de compra es sólo un componente del costo total ele adqui-
rir materiales. El rnsto lo/u/ de udq11i.1irió11 ele bienes o serYicios de un pro-
,·eeclor irnliYiduaL inclm e el precio de compra más el costo de realizar
todas las actiYidacles relacionadas mencionadas arriba con respecto a los
productos comprados a ese proYeedor. La Determinación del Costo en
Prncesos de gestión de ojJemcio11es

Función de las Acti\'iclades (en inglés, ABC por ortivit_y-hosed rnsting) per-
mite a la empresa asignar costos agregados a las actiYiclades ele compra\'
luego rastrear esos costos por actiYidacl hasta los bienes\' ser,icios adqui-
ridos a pnn-eedores individuales.~
Para b;:uar los costos de adquirir productos, las eú1presas se esfüerzan
por encontrar pro\'C:edores que acepten pedidos electrónicos (por Inter-
net o EDI) v que entreguen productos sin defectos.justo a tiempo\' que no
requieren inspección, directamente al proceso de fabricación o punto de
uso. Además, los pro\'eedores que ofrecen costos b<uos no emiten facturas
\ aceptan el pago electrónico automático.
,\lgunas empresas han ido incluso m{ts allá eliminando completamen-
te la función ele compra para determinados elementos. Los prmeedores
colocan a uno de sus empleados en las instalaciones de la empresa\' esa
persona hace los pedidos' gestiona el fhuo de materiales que entran (in-
cluvendo cualquier almacenamiento local), antes ele entregar los mate-
riales al proceso de producción de la empresa, según sea necesario.
Otros objeti\'OS de los proveedores, más allá de la reducción ele costos,
están relacionados con la oportunidad ' la calidad de los bienes Y servicios
proporcionados. Muchas empresas agregan su métrica de costo. tiempo\'
calidad de los pro\'eedores a un indicador del BSC: global para proYeedo-
res. Por ejemplo, \'isteon mantiene un sitio 1ceh en el que los prO\eedores
pueden consultar continuamente la calificación qt1e la empresa les da a su
desempeilo en términos de entrega\ calidad.
Fn los últimos aflos muchas empresas han contratado externamente
funciones no centrales, como tecnología de la informaci6n. telecomunica-
ciones, procesamiento de transacciones financieras' niantenimicnto de Ja
plan ta, así como la producción de bienes \' sen icios maduros. Esa terceri-
zación le permite a la empresa concentrar sus recursos\' tiempo de ges-
tión en los proceso-, que proporcionan diferenciaci6n. exclusividad,. \'Cn-
taja cornpetiti\'a. Cuando la tercerizaciún forma parte de la estrategia de
la organi1ación, mejorar el desernpeüo (costo. calidad \ tiempo de res-
puesta) de los ser\'icios contratados externamenre representa un impor-
tante objeti\'o estratégico para la gestión de operaciones.

'.2. Robert S. Kaplan \ Robi11 Coopcr. ('()I/ 11111/ q/ni: l 1i11,1:, ln/1 /l,l'llil'rl Cm! .\ys/1·1111 lo
1

f)1i;1e l'mjít11/Jilitr 11111/ l'l'ljim11111111· (Bmto11: 1 Ia1'\'ard Bmim''' Scl1ool Pre-,-,. 1!l<)S): p{igina'
20'.l-'.2 I O.
1()() .\/11p111 ni ml1)!.'/rn.1

.\lgunas empresas dependen de sm prm eedores para la irn1m auún '

diseflo de productm, liberando así recmsos internos de ingeniería par<t el
desarrollo a\ a111ado de productos ' la in tegraciún de sistema-.,. ()tras i11tc-
gra11 lm productos\ sen icios ele sm prm eedores con los propios p~1ra me-
jorar la prn¡mesta de \alor ofrecida a los cliente'. l~or ejemplo, las clllpre-
sas de sen icio..; financicTo'i se asocian con sus prm eeclore" para dar a los
clientes una única htentc en la que encornrar una amplia gama de pro-
ductos financieros. En estas situaciones, la gesti(m de la'i relacionn con lm
prmceclores incluiría objetÍ\m de in11maci<'m para los prmcedorc" o la
prm isiún de scTYicios de \ alor agregado di rectame111 e a los el ic11 tes de la
clllpresa.
Cuando las relaciones con los prmccdores q1wcL111 e-,talilccidas, las
e111presas se esfuer1an por bajar el costo\ d tiernpo requerido para ad-
quirir materiales \ senicim ele sm prmcedores Y eliminar errores. Lm
i m pi ¡]-;ores de las colllpras eficientes i ncl 1\\en el porcentaje de t r<t maccio-
11n de cornpras reali1adas elcctdJnicunente \ el porcc11t<tje de tLtmac-
ciones reali1adas sobre 1ma base desn'ntrali1;1da. por ejemplo. mando
tllla tarjeta de cn~dito con límite lll{t:\illlo cs¡wcificado. en lugar de (mlc-
11cs de compra aprohacLis ce111ral1ncnte. l ,as empresas pueden 111edir ex-
plícitamente el costo del proceso de crnnpra con indicadores como el cos-
to (en fi mciún de act i\ ida des) por orden de com ¡ira \ lm cm tos de
compra como porcentaje de las cOlll]H'<h totaks. El tiempo requerido
para comprar se mide por el tiempo transcurrido dc-.,de q11e se solicita 1111
determinado producto hasta q1ie ese cle111cnto se e11treg<1 \ est{t listo p<1ra
su uso. Por s11ptl("ilo. para las organi1acioncs que lia11 \ i11culado si1s o¡w-
racio11cs a los prmccdores, la re¡iosiciú11 p11t·dc ser co11t i1rna \ ;1 <Jlll' los
l)l'O\Tedorcs puede11 hacer u11 scg1nrnie1110 ckctrúnico de los pedidos\
em iarlos sin requerir una orden de co111p1'<1 explícita. La calidad del pro-
ceso de compra se p11ede 111edir por el pone11t<1jc de pedidos que llegan
con el \olumcn correcto \ la 11w1cla de productos adecuada e11 el n10-
111t:'!lto oportuno.
Frnce10.1 de p:e.1/ iá11 de ojJemrio11e1 1() 1

Se iucltt\Tll a co11ri11uació11 ejernplm de lm objctinls e indicadores de

Lt ge"tión ele las relacione" con prmecdorn:

Objetivos Indicadores
J)j>;lllÍllllÍl' c] lOSto • C:mto (cll lli11ci(¡11 c~c acti,idaclesl de aclc¡11i-
de la propiedad. rir 111a1eri:tJc, \ 'en icios (inclm e co,to de
hacer pedidos. recibir. i11s¡wccionar. alllla-
cc11<1r' hacer frente ;i defectos).
• (.o,to de co111pr:1 colllo [>OITentajc del
precio toral de crn11pra.
• l'orcc11t,1je de compr;i, hecha, clcctr(llli-
ca1m·1Jtc (I· DI o I111c111l'l).
• ( :lasilic;ici«m de prm ccdon'': cdicL1d. c11-
trcga. costo.

1 '¡grar 'en icio de prm ccclorc'
just<l ;i tic111po.
• liempo de l'"l]WLI dcvlc qtw 'e luce cl ¡w-
dido liasLt "llt rccqJCic'ni.
• l'onc111;i1c· de c11trcg-;1, pu11t11aJc,.
• l'orce1Jtaje ele ¡)l'didm l11cr<1 de pLwl.
• l'oncnt:ljc de lll'didcl' e11rrcgado, clir('( t<1-
111c11tl' p•ll los ]ll'<l\<'l'dore' al proceso de
¡ircld11cci(J11.

1)c,arrolbr prm <Tdon·, • l';u tn de In 1110,,1, por lllilJ(m ( 1'1'\I l c11

de :ilu cdicl:1d. pl·didos c11tr<1nt1.'
• l'onc111aj« de prlJ\ ccdores calilic1do-,
Jl<ILI IJ;l(l'l' l'llll'l'g;¡, 'i11 Íll"ljlt'LClt,ll\ jll'l'\ Íd.
• l'orcc11t:ql' cll' ¡wdidos ¡K'rll·um recibidos .

l 's;1r idc':l"I 1111c\;\' • '\111\HTO de lllll<)\'1lÍ(llll'"I pr()plle'l;I"I ]l()J'

de ]o, pro\ n·d()n's. pro1 cedon''·

l .ogr:1r ;i'ociaci(¡11 • '\únitTtl de prcJ\cedorv' c¡11c propon1<J-

co11 prm cedo res. 11;111 sen icio' clirl'cla11ll'11tc a Jo, clic·ntl''.

(.0111ratar c.\tcr11a111e11te • '\útil('!'() de reLtci()lll'S LOll CO!JILll~llic'lll

producto'\ "len ic ios 110 ce111r:1k' l'\.llTll<I.

' 111ad11nl"I. LOlllJl'1l'<tdO (/h'/11 /11111111!111/!,)

• ( kSCllljll'f}() dl'
'ocios co111rataclo-, l"dlTll<IllH_'lltC.
]()~

2. Producir bienes y servicios

En el centro del tema de Ja gestión de operaciones están los procesos efi-

cientes, con capacidad de respuesta' de alta calidad que producen los bien-
es y serYicios usados por los clientes de la organi1acjón. Los libros escritos
sobre la forma de mejorar los costos, la calidad y los tiempos de ciclo del
proceso podrían llenar una biblioteca.; IniciatiYas como la reingeniería. el
redisef10 de los procesos de negocios, la mejora continua, la gestión en fün-
ción de actiYiclades, la gestión de la calidad total \ la gestión ba'iada en el
tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados durante el último
cuarto de siglo para ayudar a los empleados a mejorar el desempeiio de los
procesos. :Más adelante, en este capítulo, \'eremos la rele\ancia de la ges-
tión en función de actiYidades \'la gestión de calidad total.
Ejemplos de ol~jetiYm e indicadores para que los procesos sean más efi-
cientes en la producción de bienes\' serYicios son los siguientes:

Objetivos Indicadores
Reducir el costo • Costo (en fünciún de acti\'idades) de lm princi-
de producir pales procesm operat i\'C>s.
bienes/senicim. • Costo por unidacl de producción (para organi1a-
ciones con procluct os homogéneos).
• Castos de marketing. \en ta. distribución ' ad-
ministraciún como porcentaje ele los costos tota-
les.
'.\lejorar los procesos • \iúmcro de pro<.T'º' con mejoras su-,tancialcs.
cm lti 11 ua lllen te. :\úmcro de procc-,o-, climinadm por incficacc_·.,
o pm falta de \';ilor agregado.
• Porcentaje de defectos en partes por millún.
• Porcentaje ele re11clilllie11to.
• Porcentaje desechos\ desperdicios.
• Costo de inspecci(rn \ cornprobaciúu
• Costo total de calidad (pre\enciún. l'\'aluaci(m.
falla interno. falla externo).

:\. \'er el apéndice del capít11lo ,í, "Internal Bu-,im""' l'roct"i'> Perspectin», del libro de
Robert S. Kapla11 \'Da\ id!', l\orton. Ihe Fi11/11111cd Srn1eu11J, 'J'111111/11ti11g, St111teg1 i11/o, lr/1011
(80-,to11: Ilanard B11si11es-, School Pres-., )<)<)()): p<'tg111a-, 1 Hi-l'.20: para una di-,cu'iic'm de
indicadore-, típicos de costo, calidad\ tic1npm de ciclo de l<h procc-.m opcrati\o>,,
Proaso.1 de gesli1í11 de opemrio11e.1 1O'.~

:\fcjorar la capacidad •Tiempo de ciclo (clesde el cornie1110 de produc-

ele re'ipl!esta del proceso.
:\Icjorar la capacidad
lltilizada ele los aui\(>S fijos.·,
:\fejorar eficiencia
del capital ele trabajo.
ción ha'ita el producto terminado).
• Duración del llroceso (tiempo durante el que el
prodl!cto realmente 'ie procesa). 1
• Eficiencia ele! proceso (relación entre cluraciún
del proceso' tiempo dt; ciclo).
• Porcentaje de utililaciún de la capacidad
• Fiabilidad del equipo (porcentaje ele tiempo dis-
ponible para la producciún ).
• .\ úrncro \ porcentaje ele fallas.
• Flexibilidad (gan1a de productos/sen icim <¡lle
lm procesm plleden producir' entregar).
• Días de im entario. rotaciún de im entario.
• Días de \Tilla'> en cuentas por cobrar.
• Porcentaje de exi-,tencias agotadas.
• Ciclo operati\o (días de cuentas por cobrar más
días ele inn:ntario 111enos días de u1e1w1-, por
pagar).

3. Distribuir productos y servicios a los clientes

El tercer proceso dentro del tema de la gestión de operaciones es la en-

trega del producto o sen icio al cliente. Este ohjcti\'C1 realmente es la 'er-
sión última de reducir el costo total de trabajar con prmeedores. Corno en
los anteriores procesos de prm·eedores \' operación. los objeti\os típicos
de los procesos de cliqribución inclrncn el costo. la calidad\ el dcsempe-
i1o en tiempo de la empresa, tal corno ~e Ye en la siguiente tabla:

L l'n tiempo de ciclo n el tiempo total reqllerido desde el comie11,10 de la producci(m

li;i-,ta la li11ali1aci(m de i<h productm. El tie111po del proceso rcpresc11ta el tiempo que real-
llll'lltl' se necc!>ita par<t procesar. exclmt'tHlo los tic111pm ele esper<t. rnmimiento \ prqia-
raci(lll. Por ejemplo. el tiempo de ciclo necesario para la aprobaciún de lllla hipoteca po-
dría ser de \eintiocho días. pero el tiempo real de pron's<1111ie11to dttrantc e<,e período de
\ cintiocho día-, e' de s(ilo rn mimttm.
:í. lm objeti10-; de capacidad 11tilil;1cla' de foibiliclad son lm 111á-, críticos para Jo, re-
cur-.os en cuellos de botella. \'er F!ilalm \1(;oldratt1 JeffCox. r!1e (;uol: 1 Pm1t.\1 o/ U11-
,e,oi11g !111/nnl'l'll/e11/ ((:roro11-on-lludso11. \;lle\<t York: '\orth Ri1cr l'ress. ]l)Kti).
104

Objetivos Indicadores
Reducir el costo • Costo .\BC de almacenamiento\ entrega a clien-
del SET\ icio. tes.
• Porcentaje de cliente-, atendidm por canalc'
de bajo cmto de sen ióo. por ej .. pasar clien-
te<, de transacciones n1a1n1ak-, Y telc!única-, a
electr(111ic1s.

Fntrcga rcspomabk • Tiernpm ele espera. dc-,clc el pedido a b entre-

a lm dientes.
1\Icjorar la calidad.
ga.
• Tiempo de tcrrninaci(111 del producto -,cnicio h;i-,-
ta que esté li-,to para ser mado por el clicrnc.
• Porcentaje de entrega-, ~1 l!ernpo.
• Porcentaje de artículm entregados -,iu clc!(·cto'>.
• :\úmcro' frecuencia de quejas de lm clientes.

4. Gestión del riesgo

>Jos hemos encontrado. sobre todo en empresa-, de -;en·icim financie-

ros. con objetiYos importantes relacionados con la gestiún del riesgo.
como lm que surgen de las operaciones de crédito. mm·imientm de la tasa
ele interés' fluctuaciones cambiarias. Por ejemplo. el mapa estratégico de
s,, iss Re (\ er figura '.)-'.)) inclm e dos objetirns (de cliente) relacionados
con la gestión del riesgo:
• Socio a largo plazo para la gestión del riesgo' del capital.
• Soluciones adecuadas al riesgo ' al ca pi tal.
\ 'arim ohjcti\(is de gesti6n del nesgo en la perspect iYa de lm procesns
internos:
• Potenciar el lidera1.go en información sobre riesgo-,.
• Cumplir con los procesm de gcstiú11 del riesgo.
• Ce-,tionar nuestra cartera de riesgos.
Claro ntá que como empresa que ofrece sen icim de gestiú11 del riesgo
\ dinTsificación a ..,m cliente..,, no e.., ni11gu11a ..,orpre..,a que s,,iss Re tc11ga
múltiple.., objeti\m relacionado-, con la gestión del riesgo en su mapa e..,-
tratégic<>.
Proceso.1 de gestión de opemcio11e.1 100

La gestión del riesgo debe ser algo más que eútar las fluctuaciones de
los ingresos ' del flujo ele caja. Los in\'ersionistas ele una empresa. gene-
ralmente tienen carteras cli\ersificadas que permiten que una Yariaciú11
no sistemática ele los resultados de una empresa cualquiera tenga un im-
pacto mínimo sobre sus rendimientos generales. Lisa l\Ieulbroek describe
cinco formas en que la gestión del riesgo a JÚ\'el corporati\'(J puede crear
\'alor para los accionistas en formas que los in\'ersionistas no podrían lo-
grar por su propia cuenta: 11
1. Reducir los costos asociados con las dificultades financieras. por
ejemplo. la quiebra.
2. ,\foderar el riesgo que tienen importantes im·ersionistas \'partes in-
teresadas sin di\'ersificaciún.
3. Reducir impuestos.
4. Reducir costos de supervisión.
:í. Rebajar el costo de capital.

1. Redurir los costos asociados ron las di/irnltades Jinrmriems

Los incumplimientos de los acuerdos ele deudas o los procedimientos

de quiebra representan costos considerables para los accionistas. La mera
posibilidad de tener dificultadc'i financieras puede hacer que importantes
clientes' prm eedores restrinjan sus negocios con la empresa o cambien
las condiciones de los mismos. Lm procesos ele gestiún del riesgo que re-
ducen la posibilidad de esas costosas renegociaciones pueden agregar \a-
lor. Algunas empresas mantienen graneles saldos de caja para reducir la
posibilidad de dificultades financieras durante una desaceleración cconú-
lllica. Con respecto a una forma bastante extrema de gestión del riesgo, el
fimdador' presidente de :\Iicrosoft, Bill Cates, explicaba:
ro r¡11erío tener s11/írie11le dinem ti/ el f)(/}/((} !)(/}(/ jJodn jJogrir los so!!l-
rios de todo 1111 r11/o, i11cl1110 e11 el rnso rlc 110 rn11trir m11 llÍll/l,'IÍll i11greso ... .·lr-
t1wl111c11te /e11e1110.1 alrededor de diez mil 111illo11e.1 rle dó/(!res, q11e me jH11Pce
q11e olm11a11ú J)({m rnhrir el 01/0 q11e ·¡1ie11e.'

ti. L. !\kt11lirock .... \Senior .\lanagcr\ (.uidc lo Intcgrated Ri,k !\!a11agernc111 ... .Jo11m1i/
o/ lf!J1lied Cn1j1om/t Fi1111111e (imierno '.ZOO'.Z): p:igina'i ,-ili-70.
7. B. Schencllcr. ·"lhc Bill & \\'arren Shrn1". f-01/11111·. '.ZO de jt1lio de J l)<lx.
 Fig11m )_J. i\l({jif/ 1'.1/mlt,!.!,irn de Su'i.1.1 lle oe-,

(
Perspectiva
finan cera
Lo que dcbclllos aportar _.F2:Aumentar (
/- -------~-----7--
}'3-Asegurar para'·)
,---=------
para el accionista

---r/F4-Maximizar
( rentabilidad
a nucst ros accioni~ta" \ maximizar valor

(l/,-.
~-......._ ingresos '·. de la inversión
. .-//

':_-::.- ::__--::--::::-:-;::~·--:= - --
-_·¿¡:.;,-,ci,:a-l~;;o
Perspectiva Máximo valor para el cliente
del cliente pl-az_o
( para gestiim de riesgo ,---- -C-2-Soluciones adecuadas--
Lo que nuestros dientes (_____ _ para riesgo y capital_/)
'--------- y de capital
l'"IJ>t·r;111 dt' t10\ot ro~
=-=--:~~=-;;~~.~~-::_
loco en el cliente Excelencia aseguradora ( Excelencia operacional
Perspectiva
de los procesos 13-Maximizar ·. 18-Mejorar procesos
17-Diseñar y fijar precios
internos oportunidades de neuoc:in
b /
l . • a ofertas apropiadamente de negocio y de

~/ :~
Procc~o<.; en lo.., que información
dchcnH" d('st<1C<ll llOS - - 7 - :-:-_ 1 - -\-- - . - .

c;~·lacio~~~-~~:t~~::fundas)
1

~-~:::~ ~:«:~=~~ª
0

• con chentes _ -(~

-;ti --- -
11-Comprender \
. ( j __ -------------=~=-------~---
'-.,nec_"sidades del e~~ - ---~ -- ---~ 15-Cump~i_r con p~ocesos
'--. _
- , - ---
____J_l_ - / 14-Potenctar liderazgo ~ de ges!Ion del nesgo
- - \ \, ~!' información sobre riesgo/ ------------------
-=---=~=--=-:-==:---:------ --- _- -=-- _::---::___ --==:-::-- ---=-:::_---==-~
'.;...-
( ;:;-
~
;::,
Personas
(_
[ /---- Pi-Asegurar que
se dispone de las habilidades P3-Entregar información ~
y conocimiento ¡ /

adenrndas para las necesidades

P2-C.onstruir la cultura
relevante, de alta calidad ~
( :<rn10 dclic111os dcs;11 rolLir
1n1l''l r<t ( >t g;u1i1aciún
l _ de la organización
~---
y a tiempo ~
J~'
;::)
J,
Pmrr.101 de gestión de ojJnooo1w1 107

2. Reducir el riesgo al que se en/1n1t(J11 los invn~ionisf(Js clave no

diversifirndos

l\luchos gerentes \ empleados tienen una parte desproporcionada de

'iU riqueza, tanto financiera como de capital humano. comprometida con
la empresa para la que trabajan. Esta concentración de riqueza surge de
los planes de «opción de compra de acciones", los planes ele jubilación
para los empleados\ habilidades específicas inherentes a la empresa que
\ aldrían mucho menos si perdieran su en1pleo. Las políticas efecti\as ele
gestión de riesgo reducen los riesgos a los que se enfrentan estos emple-
ados no dinTsificados ' tal yez reducen la compensación total que. de
otro modo, deberían pagarse a los empleados para recompensarlm por
los altos riesgos que soportan.

3. Reducir imjJ11estos

Las empresas que se enfrentan a un impuesto sobre la renta gradual

tienen un incentini para afinar sus ganancias para utilizar al m{tximo las
menores tasas de impuestos sobre menores niw~lcs de ingresos. Del mis-
n10 n1odo. debido a los límites sobre los traslados de pérdidas. impositiYas
a ejercicios anteriores o futuros. las empresas que pueden pasar lm ingre-
füS de los períodos buenos a lm períodos con pérdidas. también pueden

reducir los impuestos totales pagados durante un ciclo económico. Por úl-
timo. si la gestión del riesgo reduce el riesgo total de la empresa. esta ptte-
de aumentar su capacidad de endeudamiento' aprmcchar mejor la de-
ducciún de impuestos por pago de intereses.

4. Reducir rnstos de s11jJeroisión

Las empresas. sobre todo las de sen 1c1os financierm. pueden correr
riesgo:, que a lm im'Cr..,ionistas ]e.., resulta difícil eYaluar. En la medida en
que los irnenionistas' acreedores externos tengan dificultad para cuanti-
ficar lm riesgos de una empresa, exigirán lll<t\C>res rendimientos como
compensación a sus altos costos ele supen isiú11. o al riesgo extra que pien-
san que están absorbiendo. Por lo tanto. una empresa podría rebajar su
costo de capital aplicando sofoticada-, técnicas ele gesti(m del riesgo que
disminmen la dificultad de predecir sm flujos de caja' ganancias.
1OH

5. ProjJorcion{lrfondos internos jJ{lm la inversión

La:-. empresas clcbería11 cubrirse de lm riesgos de no tener -;idicientes
fondos para imersione-; con \alor presente neto pmiti\'o. Por ejemplo. un
grupo ele estuclimm de la gestiún del riesgo dice:
l ·11 jn11g11111111 de p:ntirín del l'iesgo r/c{w r1sc/.(llmu¡11e 111111 c111pre111 lt11p,11 e/ e/ffll-
' 'º di.1po 11 i /JI e po m lio uT i 1¡; 'I' n io 11 e1 <¡ 11er111111e11/e11 el ¡ 111 /o r. l ·11 o ni 1ole/l. io o r/ern r1 do
de gts!irín riel l'il'\!!,·o 11.1eg11m 1¡111' lw 1'111p1e1f1s !mgo11el1'/f'!'/it10 rn1111do lo 11!'!1'.1i!f'11
J)(/m im 1ntir. jJno 110 b11.1rn 11i.1lor/(I rn111plctr1111c1111' de tod(/\ /m l'lwe.1 de l'ingu1.''
Para alcanzar lm objeti\'m de gestión del riesgo que agregan \alor que
acabarnos de describir. una e111presa puede gestionar el rie-;go ele tres ma-
neras: modificar sus operaciones. ajustar su estructura de capital \ em-
plear imtnnuentos financieros especiales como los dcri\ ados . .1\ficrosofi
es ttn ejemplo de una empresa que ma una política operati\'a (emplear
grandes cmtidades de trabajadores temporales que se pueden despedir si
el negocio disrninme) \ una política de e-;tructura ele capital (contar con
una gran cantidad de efecti\'o) para reducir -;us riesgos. DisneY constnt\Ó
sus principales parques remáticm en úreas (.\nalwim. California' Orlan-
do. Florida) donde el cli111a generalmente es agradable\' predecible. Esto
dismimJYe la \'olatilidad de los ingresos de sus parques debido a conclicio-
11es atmosfericas ..\demás. las empre-;as toman medida-; para reducir el
riesgo de que sm productos o stT\ icios queden tecnolúgicarnente ohsole-
tm por la actt1ación de la competencia. o por acciones de empleado'i que
pueden daúar la reputaci(Jn de la mana\ de la enqHT'ia.
Li elccci(m del niw·I apropiado ele enelell(lamicnto inflm e claramente
sobre el riesgo. 1.as empresas con llll alto ni\ el ele e11cleudamie11to \'\al o-
res bajm en una relaciún (m/i11) financiera cla\e (la cobertura de intereses.
relación entre utilicLtcles ante-; ele intereses. im¡mcstm. dcprcciaciún \
amorti1aci(1n -FBITD.\ por nomlire en ingks- \ gastos de intereses)
tienen 1n<'ts pmibilidadcs de sufrir ditirnltades financieras ' no poder fi-
11a11ciar pro\'cctos de \ alor presente neto positi\'o c11 situauones de dis-
111i11uci(>n del negocio. Por el contrario. las cn1presas co11 alto e11deucb-
rniento cosechan lwneficios. cuando son rentables. por b dngTa\ aciún
fi-;c;d del pago de intereses\ el ap;1Ltnct1nic11to de conseguir tma alta ITll-
tabilidad par;t los accionistas m,t11clo el d11wro ele olrm (im <llTccdores).

'"· k. l 1 (l(J\. ll. 'it li,11 h1('i1: 1 J 'itc111. · \ 1 Ltllll'\1(1rk lor Rj,k_ \L111<1gc111c111 . 1/111, 111rl
/11:·¡,;, 1111J\l('iii!J1t-d111c111li1t· ]<)(111.
/;11 1 1:1,"
Pmre.1os de /lJ'.1/ i<í11 de 11f!n11rio11e' 1()~)

O sea que reducir los IÚ\ eles ele endeudamiento para C\ itar completa-
mente el riesgo 110 es una "iolución (>ptima.
Por úilimo. al comprar segurm e i11stnu11c11tos financieros especíticm,
como hituros ..lll'Of!s \ opciones, las cmpre-;as pueden dar cobertura a su expmi-
ci(m al riesgo ante las fh1ct11aciones del precio de lm 1m111111Hlities. los tipm de
cambio, las tasas ele interés. la i11flaciú11 \ lm prccim de las acciones bursátiles.
Fn ITSLll nen, todas las cm presas deberían considerar objeti\ os para la
gestión del riesgo. La tabla a rnntinuaciún inclme objetin>s e indicadores
rcprcscntati\"(JS:

Objetivos
( .e-,tionar riesgo fi nancicro,
mantener alta calidad crediticia.
lndicadoresri
• Porcentaje de deuda, incobrables.
• l'orcentajede ct1t'11tas por cobrar incobra-
bles.
• E-.:pmiciún o pérdida-, por fluctuaciones
de tasa' de intcré-,, tipo de can1hio o precio
de rn111111odi!1e'.
• ( )IJsolc-,ce11cia \ deterioro del irn cntario.
• ReLici(J1l entre deuda\ capital propio.
• Rclaci(m de la coliertura de interese-,.
• \[e-,c-, de rn\rnina en dccti\(J.
.\uumdaci(m de pcdidm.
• l'orccntajc de capacicl:td de ¡wdido-. e11
111archa \ acurnulac!o-..
• ( .Ja-;ificaci(m tccnok>gica de prodttctm \
pnicc-.os cornparados con la cornpctcncia.

Vinculación con los objetivos de la perspectiva del cliente

1.a gcstiún opera ti\ a q11c 1Jt1sc1 la eficiencia\ la eficacia pnmitc a las
ernprcsas ofrecer a -,us clientes elt>llll'lltos in1porta11tcs ele una propuesta
de \alor arracti\a (HT figura :\-'.2):
1. Prccim co111petiti\m \ bajo cmto total de la oferta.
'.2. ( ali<bd pcrlecta.

q. l <"\;don·, hu ,c;idn' p;tLt J:t, 111cd i( L1' de :-;e,¡ ¡,·>ll del ric\:-;<' li 11am 1crn di llci l 11w11 t c \l'-
r;í11 cero. l 11.1 cicrt;i ldlllid<id dt' r1t·,:-;o ,., dc,c;il>k dado que Li ctilll'rtt!Lt ,., ClLt \ \t'IHkr
,,\]o ;i Jo,< lw111C·, qt1e 1t1cJTll'll llld' n<··d110 '"cnfit ;¡r;"t. t·n 1)1\cll;t j>drlC. Lt, \ l'llld' porc11C1;t!c,.
110

3. Compra rápida\' a tiempo.

1. Selección excelente.

Precios competitivos, bajo costo total de la oferta

U na operación eficiente permite a las empresas ganar un margen so-

bre \'entas suficiente para recuperar costos. así como obtener una rentabi-
lidad del capital i11Yertido, al tiempo que ofrecen precios atractinJs a los
clientes. Las empresas que se esfuerzan por ser productor\' prm eedor de
bajo costo tendrían un objeti\'o para ser rentables al precio más bajo del
sector. el 'al como \'imos anteriormente en el proceso ele relaciones con
pro\'eeclores. un prm eedor excelente puede con seguir precim un poco
más altos que la competencia si se con\'ierte en el prmTedor de costo más
bajo para los clientes. Una empresa de este tipo reduce los costm internos
ele sus clientes al eliminar muchas acti,idades que anteriormente estaban
a cargo del cliente, por lo que un indicador del precio aún mejor es el cos-
to total en el que incurre el cliente para adquirir el producto o sen icio ele
la empresa. Claro estú que el clienre debe tener un sistema creíble de cos-
tos en función de acti\'idades para poder atribuir' concretar el ahorro de
costos deri\'ado de tener un pro\'eedor ele bajo costo.
Los clientes ele algunas empresas son distribuidores, ma\oristas. o mi-
noristas, que re\'cnclen el producto de la empresa sin cambiar su forma
básica. Esas empresas tienen una propuesta ele \'alor aun más atracti\'a
para sus clientes. Les gustaría demostrar que son el prmeedor m{t~ 1e11f({-
h/e que tienen sus clientes. Cna \'ez m{t'i. el cliente necesitaría un buc11 sis-
tema de costos en funciú11 de actiYidades para poder realizar esa 111ediciú11
granular. pero si esto fuera factible. difícilmente podríamos encontrar una
propue'>ta de \'alor más atracti' a que demostrar que los productos de
nuestra empresa generan más utilidades para nucstrm clientes que lo'i ele
cualquier prmcedor alternati\'o.

Calidad perfecta

La'> operaciones de una empresa deberían esfouarsc por e11trcgar a

'iUS clientes productos\' ser\'Ícios con cero defectos. hte objeti\'o e'i semi-
llo v claro. La experiencia ideal del clieme es un producto que cumple con
sus especificaciones\' que es adecuado para su uso in111ediato.
Procesos de gestión de o/Jeronones 111

Compra rápida y a tiempo

Los clientes Yaloran la entrega rápida' confiable de bienes' -;en 1c10s.

Entrega confiable significa e11tregar a tiempo en base a la ex pecta ti\ a de
plazo de entrega que tiene el cliente. Muchos ele nos~Hros estamos familia-
rizados. lamentablemente, con la calidad de serYicio de los monopolios lo-
cales, como la empresa de teléfono o teleYisión por cable. A los clientes se
les dice que el técnico de mante11imiento yenclrá un determinado día. o a
Yeces incluso que Yendrá ese día en un lapso de cuatro horas (digamos que
entre las 8 de la maüana v las 12 o entre la 1 ' las :i de la tarde). Para las
personas que trabajan a tiempo completo o tienen age11clas ocupadas, Yer-
se obligadas a quedarse en casa durante Yarias horas un determinado día a
la espera de que Yenga el técnico de mantenimiento no es una experiencia
agradable. Muchos fabricantes o minoristas actualmente esperan que las
entregas jmto a tiempo de los proYeedores se realicen dentro de un perío-
do de una hora, no de un día ni siquiera en cuatro horas.
Cna entrega a tiempo. en sí 1msma. puede no ser un indicador sufi-
ciente de puntualidad. I .as empresas pueden mejorar el desempcúo de
sm entregas a tiempo anunciando largos tiempos ele espera para s11s pro-
ductos o senicios. Estos largm tiempos de espera proporcionan un cómo-
do «colch(m,, para producir el produe10 o sen·icio. Pero la llla\oría de lm
clie11tes prefiere recibir el producto o senicio antes. ' no despu6. Por
esto. los indicadores. m<'ís allá de la entrega a tiempo. podrían incluir Jo-;
tiempos de espera anunciados por la empresa, ' b diferencia entre el
tiempo de entrega requerido por el cliente' el anunciado\ comprometi-
do por la elllpresa.
Desde el punto de Yista ele la perspecti\ a del cliente. la empresa debe
medir el tiempo de espera experimentado por el clie11te. no cuánto tiem-
po necesita la empresa para fabricar el producto o prestar el sen icio.
Jack \\'elch describe ele qué modo el sen icio de mantenimiento de moto-
res ele CE antes medía sus resultados por el tiempo necesario para repa-
rar el motor de un cliente. El departamento se enorgullecía de haber
reducido ese tiempo ele dos días a uno solo. \\'elch planteú un desafío al
preguntar cuánto tiempo el motor estaba litera de senicio para el cliente.
es decir. el plazo medido desde el momenlo en que el motor se clesmo11-
taba del a\·ión hasta que \ohía a colocarse. El tiempo total era ele alrede-
dor de treinta días. Al considerar el problema cle~cle la perspectiYa del
cliente, el departamento de marnenimiento ampliú su \isión m{ts allá de
11'.Z JlajH11 es/ mfl~1::irn.1

sus propias paredes e incorporó mejoras a los procesos a cargo de socios

externos, de modo que todo el proceso fuera más rápido ' sensible a las
necesidades de los usuarios finales.

Selección excelente

L na cuarta dimensión de la propuesta de\ alor para el cliente está rela-

cionada con la gama de productos, mercaderías ' 'íen·icios ofrecidos a los
clientes. Algunas empresas quieren ser como supermercados, ofreciendo
una gama completa de productos \' sen icios. Otras empresas, sobre todo
aquellas que desean ofrecer a sus clientes algunos <le los precios m:1s bajos
de sus respecti\'C>S sectores, reconocen que no siempre pueden ofrecer to-
dos los productos o serYicios posibles' seguir füncionando de forma exce-
lente. Estas empresas explotan la regularidad empírica de la leY de Pare-
to, en la que el :!O por ciento de la variedad posible probablemente
satisfará al 80 por ciento ele las demandas de los clientes. l\Iinoristas exce-
lentes como \\'al-1\Iart ' Costeo ofrecen normalmente menos selección
que otros minoristas 111:1s caros\ completos. Pero \\'al-l\1art Y Costeo co-
nocen los productos \ marcas que prefiere la mayoría ele sus clientes, los
complc111entan con una línea de productos de marca propia a menor pre-
cio\ satisfacen así las expectatiYas de productos ele calidad a bajo precio
de sus clientes. Del mismo modo, Soutlrnest Afrlines contribm·e a s11 estra-
tegia de costos bajos e itanclo aeropuertos congestionados\ caros como el
Logan en Boston, La Guardia en N ueya York' Reagan !\ ational en \\'as-
hington, D.C. En su lugar ofrece a su-. clientes aeropuertos cercanm (Pro-
'iclence, Rhode Island \ l\lanchester. '.\le\\ Harnpshire para lm pasajeros
de '.\lue\'a Inglaterra: Baltimore para el :1rea de \\'ashington, D.C.' el de
lslip en Long Island para los clie11tes de '.\lueYa York) que no son nlllY có-
modos para muchos clientes pero que mantienen los costos ele Soutlmest
tan bajos que sus tarifas m:1s baratas siguen atrayendo \ iajeros de zonas
urbanas de alta densidad. Soutlm,est también e\'ita así las demoras típicas
de los congestionados aeropuertos urbanos, que le permiten ofrecer hora-
rios de salidas\' llegadas más confiables.
I ns objeti\'C>S e indicadores de la propuesta de Yalor ofrecida por pro-
cesos excelentes de gestión operatiYa se pueden extraer de la tabla si-
guiente:
Prore.101 de p:eslió11 de oj;emrio11e.1 1u

Objetivos
Reducir el cmto para el cliente:
aumeutar la utilidad del cliente.
Entregar al cliente productm
' serYicios con cero clekcto.
Entregar productos a tiempo.
Ofrecer selección exceleute.
Indicadores
• Precio en relacióu con la competencia.
• Costo de propiedad del diente.
• Rentabilidad para el cliente ele los producto.,
\ ser\'icim de la propja empresa.
• Parte por rnill(m (i'P!\1) o porcentaje de dckc-
tm experimentado por cliente'>.
• T\ úrnero ,. porcentaje ele quejas ele clientes.
• Número ele incidente'> de garantía,. repara-
ciones eu el campo.
• Porcentaje de entregas pulltuales.
• Tiempo de espera para el diente (clesde pe-
dido a entrega).
• Porcentaje de pedidos pcrfcctm (productos
' scTYicim sin defectos entregadm en el lu-
gar adecuado en el momento preciso).
• Í nclice ele ofertas ele procluctm o scn·icim
que mideu el porcentaje ele necesidades de
los clientes cubiertas.
• Porcentaje de pérdida de 'eutas por no te-
ner Ül\'e11tario.

Perspectiva financiera

La excelencia de la gestión operati\'a tiene una conexión directa con el

te111a de la producti,idad' un \'Ínculo indirecto con el te111a del aumento
de ingresos pertenecientes a la perspecti\'a financiera (HT figura'.~-::!). Las
reducciones en el costo de propiedad,. en el costo ele los procesos de ope-
raciones\' de distribuciún deberían conducir directa111ente a 111ejoras de la
estructura general de costos de la empresa. Las empresas que' enclen pro-
ductos relati,a111ente ho111ogéneos se esfüerzan por tener lm costos por
unidad 111ás bajo'> del sector. Estas empresas, normalmente comparan
(bn1c/1111rnhi11g) sus costos unitarios con los de la competencia.

,\medida que las empresas mejoran la utilización de sus acti\'C>s-me-

cliante una mejor plancación de la capacidad, prácticas de mantenimiento
' mejoras de procesos (que permiten producir más unidades con los mis-
114 .\lof!({.\ !'s/mtégm11

mos actiYos físicos)- reciben beneficios en la productividad del actiYo, el

\·olumen de producción por unidad de la capacidad del actirn fijo. La pla-
neación de la producción,. una mejor gestión de inYentario, combinadas
con óptimas cadenas de abastecimiento' canales de distribución, permi-
ten que las empresas mejoren las relaciones de su rotación de inYentario \'
capital de trabajo. e

El YÍnculo indirecto entre operaciones mejoradas Y desempeüo finan-

ciero tiene lugar cuando las empresas mejoran el precio, la calidad\ las
elltregas a sus clientes. Dichas mejoras deben ciar como resultado mayores
ingresos prm·enientcs de dientes satisfechos, así como oportunidades de
captar clientes de la competencia en segmentos de mercado sensibles al
precio ' al Yalor ofrecido. A continuación ofi·ecemos un resumen de los
objeti\o'i e indicadores financieros, directos e indirectos, que pueden ser
influidos por operaciones excelentes:

Objetivos Indicadores

Com ert irse en lí cler • Costo por unidad, en comparación con la

de co-,tus de la industri;i. corn petencia.
• Porcentaje de reducción anual en UJ'i!Os por
unidad de producción.
• Porcentaje de \·ariació11 contra el costo prc-
'ill]Hlestario.
• Ga'itos generales. con1ercialcs \' adrninistrati-
\ os por unidad de producción o por región.

.\IaximiD1r el mo • Relación Yenta'i:acti\'o .

de lm actiYos exi-,tentes.
• Relaci(m de rotaciú11 im c111ario.
• I .ibre flujo de caja.
• Eficiencia ele la im·er,icín (\"..\:\de lllle\ m prn-
Ycctm con res pcct o a la im crsión to tal).
• Relacic'Jn entre producto \ de,arrollo con la
capacidad disponible.
• Porcentaje de facrnras pagadas a tiempo.

:\umentar participacicín en las • Porcentaje ele aumento de negocios con

compras de los cliente' actualc.,. clientes act11aln.

A.urnclltar ingresos prm enientcs • Ingresos monetarios por adq11i5ici(m de nue-

de 11\lt'\ os clientes. \OS clientes.
Procesos de grstió11 de o/Jcmn111w1 1 J.)

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El YÍnculo entre los procesos internos ' los objetiYos ele aprendizaje \
crecimiento permite identificar las competencias. tecnologías ' clima or-
ganizacional que fomentan la excelencia de la gesti<m operatiYa.

Capital humano

Las capacidades de los empleados en la mejora de los procesos son la

base para mejorar las operaciones. De especial importancia ser{m las com-
petencias en gestión ele la calidad total\ seis sigma. Los objetinJs incltt\en
a11111entar el porcentaje de empleados que han alcanzado Yarim niYeles de
competencias en gestión de calidad toral. inclu\·enclo el porcentaje de los
que han logrado la condición de "cinturón Yerde" ,. "cinturón negro» en
' .
seis sigma.

Capital de la información
La tecnología tiene un papel lllU\ importante en la mejora de las opera-
cicmes. \luchos procesos reperirinJs. que hacen un mo intensiYo de la
111ano de obra. se pueden automati1ar para proporcionar una calidad
constante a menor costo' tiempos ele procesamiento m{1s rúpidos. Este es
el papel tradicional de la autornati1ación. pero la tecnología también tiene
un papel en la mejora continua de los procesm. Los empleados necesitan
una rúpida retroalimentación con indicadores detallados \ exactos de los
bienes\ sen·icios que producen' los procesos que controlan. La presenta-
ción oportuna' comprensible de información sobre productos\' procesm
proporciona la base de un an{1fois ele elatos m{1s amplio. an{disis de la cama
raíz' una gama completa de otras herramienras de calidad que dan lugar a
mejoras continuas en cmto, calidad' tiempo de proceso. 111
Ofrecer a los clientes la posibilidad de conocer la sir11ación ele su pedi-
do rnejora la calidad ele las experiencias que tienen con la empresa. Fe-
dEx \ l' PS recurren a la tecnología para hacer tlll seguimiento continua-
do ele la situación de un paquete desde que sale de las manos de quien lo

1O.\ er Rolwrt S. Kapbn .. le'ª' Lhtlllall ( :rn11pam "· ( :;i-,o <J-1 <Jll-OYl (Bmto11: Har-
\ <trd Bmi11c.,-, School. ]~)¡.\{)). co11111111111mador cjcrnplo del i111puJ,o qtw b <l\a111ada tcc-
11ologL1 de la i11fon11aci(m prc-,1a a lm procnm de calidad\ \a, mejora> de cmrm.
11()

e11Yía hasta que llega al de'íti11atario' este firma el acuse de recibo. Los
clie11tes pueden saber (km de est{1 el paquete constdtando el 'litio u e/1 del
distribuidor. Los indicadores sobre Lt disponibilidad ele informaci(in para
los empicados ele primera línea sobre procnos. productm, sen icim '
clie11tes serán ht1Hla111entalc"I para llna empresa qt!C hllsque mejorar con-
tinuamente costm. calidad. t iempm de e-., pera' sen icio al cliente.

La recnologfa rarnhién reduce el costo de las operaciones de la empre-

sa con sus prm eedores \ e 1costo de las opcracione"I de lm el ien tn con la
empres<1. El 10/h1'(1/f' para la gestiún de b cadena de abastecimiento puede
contribuir al objetÍ\o de la ge'ilión de operaciones de 1n!11ri1 l'l rmlo d1 los
1elorio11e.1 rn11 Jno;11'edo11<1.' al objeti\o de la perspecti\a del cliente de ur/11-
rir ti rm/o de ({(/q11i1i1 Jnm/11c/u1 n 1n;1i1ios po m 1111 r/im/e1.

Capital organizacional
Tmh({jo en equipo _Y ({Jnendi:oje
Las organizaciones no deben apm arse en cada unidad opera ti\ a indi-
Yiclual para establecer sus propias formas de mejorar cmto. calidad. tiem-
po ' sen icio. \l uclias t tll ida eles de toda la organit:ación. generalmente
trabajan en problemas similares cada día. l'n objetiYo importante de
aprendit:aje' crecimiento. por lo tanto. es identificar innoYaciones' me-
jores prácticas donde quiera que tengan lugar dentro de la organización
(o inclmo füera de ella)' dinilgar r{1pidamcnte las mejorc'i prácticas a to-
cias las u11idadcs. Lm siqernas de gestiún del co11oci111ie11to deberían ser
los grandes facilitadorcs de esa forma de compartir las mejores pr<Ícticas
dc11tro de toda la organizaciú11. I11dicadores como el número ck ideas da-
das a co11occr o compartidas' el 11Ú11HTO de ntte\ as ideas adopt<iclas de
otras organizaciones co11fin11ar{111 el é\:ito de e'it;t cultura de aprendizaje'
la capacidad del sistc111a de gestión del co11ocirnie11to de la organi1acit>11. 11

c:11lt11m

I .os empicados deben tc11cr 1111 enfoque npecífico c11 la lllCJOra collli-
nua de procesos' c11 la cl1lreg;t co11-.,istc11te de sen icios al clic11te. Lnettt''l-
tas pcriúdicas deben medir la crn11ptTt1sicin qttc tic11u1 los empk·;Hlm de

11. \l. 1. IL111v·11. "\. "\"Jm;i \ 1. 1 in11c\. ·\\Ji;¡¡·, \CltJr 'l1r;itcg\ f.,r \L111;ig1ng
h.11rn1kclg1·:. //u1;,111r/ /)11,1111" !!1,·1r;1 1111;ir(()-;1\iril J(j()ll¡: p;'1g111<1' Jllli-l lii.
Pmreso.1 de /d,P.1/11í11 rlc ojJe111rio11n 11 í

la importancia de Jo-, proc<'sos de gcqiún operari\'a \ ele la contribución

que sm acti\idades diarias hacen para que lo'i procesm sean mejores. más
rápidos. más sensibles\ má'i baratos. La cultura debe estimular la gene-
ración de nue\'as ideas ' soluciones para mejorar el proceso. así como el
hecho de compartir e'>as ideas co11 otrm grupos de la empresa. Por últi-
mo, la cultura debe superar el típico sít1dro111e de «llosotrm no lo imcnt<i-
mm", q11c existe e11 la manll"Ía ele las organi1aciorn's. 1.m empicados de-
ben buscar con entusiasmo lllte\ as idea'> par<i mejorar los procesos \ los
sen icio'i al cliente. \a -;ea dentro o fuera de la org<u1i1aci('Jll.
Lo" objeti\ m. indicadores' programa" de b pcr'ipt:Tt i\'a de apre11di1a-
.je \ crecimiento que impuklll mejora-; c11 la gcsti(m oper<iti\a 'it:' lT'>tllncn
a continuaci(m:

Objetivos Indicadores

[)c..,arrollar ltabilicbclc.., c11 gc'l-
ti(>11 de calidad' mejora ele
pr<>Ce'l(l';,
• l'orcc11tajc ele c11qikaclo-, capacitadm c11 téc-
11ic1s de gcsti(Jtl de calidad.
• '\ú111lTO o p<>l'Cl'Iltajc de empleados cali!ic1-
do.., con °u11t11dm ncgTo" en el ni\ el de ctli-
dad ..,cis -ig111~1.
• Porcentaje de empleado-, con crn1ocimic1110-; ,.
l<tpacitaci(>11 c11 gc..,ti(111 en litnci(lll ele acti\ ilb-
dc.., (.-\B\f). jll..,to ;i ti(']npo' teoría de bs n·-;-
tncuonc,.

lec11ologÍ<1 <jllC facilita la 111c- • l'onc111ajc de c111pk<Hlo.., que olJtic11c r1/m11/1-

jor<t del proce..,o' la 111e11/11rirí11 i11nwdia1;i de ];¡.., operacio11c'.
..,a1isfacciú11 del cliente. • l'orcentaje dc clic111t·.., Cjlll' JlllCdc h<lltT ..,egll\-
lllic1110 clcctr(J11ico de ¡wdidm.

C:llltttra de mejora co11ti1111a. • Encuesta de empleados ..,o!Jrc u1ltllr<1 de 111c-

jora co111i1111;1 \ co11oci111il'lll<h co111p~1rtid<>'.
• '\úrnero de \l\lt'\'<l' icle<t' de mejora del pro((''º
• l'orce11tajc ele ..,ug(TC!lcia..; lll'clia..; por t·111plc<1-
clo.., \ ado¡J1<1da.., p<tLt 111cjor;1r el procc'"·
• '\úrntTo de idc<i.., p~1r;i lllcjor<tr l<i c<il1(Ltd 1
Jo, ¡irou',l> co111partida' ('lltn· 111úl11pk.., u111-
lLtdL'' dcnlr<J dl' L1 org;111i1;1ci(n1.
• \kjoLt' rk d(·,c111pc(1<> lOlllo n·,1tlctdo de ,11-
gcrcmia' \ .tlcio11e' de cn1plc«1do' (;tl1orro'
dl' co,10-,. rcdtt( ci(>ll de dl'fccto'. llll'joL1 de
re11din1it·11t()..,_ n·d11tc1(>JH'' de Jo, 1ie11qlo.., del
proL<''º l.
1 rn

Integración con iniciativas para

impulsar la excelencia operacional

Ya hemos descrito cómo formular objetin>s e indicadores de cuatro

procesos de gestión operati' a. cómo se relaciona1d1acia arriba con objeti-
\OS financieros v de clientes, ' hacia ab<~jo con objetin>s ele aprendizaje \
crecimiento. La gestión basada en la actiYidades' la gestión de calidad to-
tal son dos iniciativas importante<.; que ayudan a los empleados a realizar
mejoras fündamentales en los procesos operatin>s.

Gestión basada en la actividad

La determinación de costos en función de acti\ idades (en inglés. ,-\BC:

por octi·uity-/)({scd rnsti11g) aporta un modelo analítico que representa la for-
ma en la que productos ' clientes incli,iduales hacen uso ele diferentes
cantidades de los sen icios proporcionados por recursos indirectm ' de
apmo. Fn la primera etapa de un modelo .\13C (n'r figma '.)-4), los im¡rnl-
sores de recursos' inculan los gastos de los ren1rsos proporcionados (me-
didos según el libro ma,or de una empresa) con las actiYidades' procesos
lle,·ados a cabo. La asignaci(>n de gastos para recursos a lm costos relacio-
nados con actiYiclades' procesos ilustra la fuerte relación entre ,\BC:' el
Balanced Scorecard. Costo. calidad ' tiempo generalmente definen el
desempeilo de cualquier proceso. La calidad ' el tiempo son relati\ <1t11Cn-
re füciles de medir. dado que se basan en indicadores físicos. El costo. sin
embargo. es un concepto analítico. no algo tangible que se puede medir
con un cron(n11etro o un instrumento de rnediciún por ravos l{iser. Sólo un
modelo :\BC: puede asignar con exactitud los g<tstos organi1acio11ales <l los
procesos de compras, fabricación. distribución o entrega. Fsto quiere de-
cir que un modelo :\BC: bien construido es fundamental para medir lm
costos de la perspectiYa interna del BSC.
Pero conocer el costo ele un proceso súlo es el prilller paso.,\ corninua-
ción, Jo-. gerentes' empleados deben actuar para tnejorar el desernpet1o
del proce-.o. La gestión basada c11 la acti' idacl inclmc acciones que au-
mentan la eficiencia, reducen costm ' mejoran la utilización del actiYo.
~\B\I se preocupa por au111cntar la capacidad. o bien, reducir los gastos.
de modo que se necesiten menos recursos físicos. humanos\ de capital ele
trabajo para generar lm productm' sen icios de la empresa. I .m benefi-
cios financieros de :\Bl\1 se pueden medir por los costos reducidos. los
 Fig11m 1-I Co1/o.1 /Jm(/(ln.1!'//11r/111ir/11rln: rinde rn/l'gorim dt g111/011111rlividorle1 '.?
~
~
"'
Jo

- - - - - - - - - - - - --------------
Actividades Salario\ Orupaáón Equifcº Abastecimiento Total "'"""'
'k;
}' benrJiáos _V Lecno ogía "'
:S.
o,
Procesar pedidos
de clientes
-------· """'
"'
Comprar .,,"'
':::l-
materiales ;::;
Salarios y beneficios ~

$250.000
Programar "')
producción

Trasladar
materiales
..

:.t
Configuración de
Costo arranque de las
) máquinas
en act
Ocupación --]
$120.000 elementos
fo•pottfo.,..
L __________ Mantener
información
,_sobre productos

~
quipo y-:cnologí:J
Realizar cambios
de ingeniería
-- ~

$75.000
Acelerar pedidos
----------- ---1---------

Introducir nuevos
productos

c:
b,~cimiento --] Resolver problemas
5.000 de calidad
~----·----~L------- ----
---- .

Total $480.000 Total $480.000

120

mavores ingresos (a traYés de una mejor utilización de los recursos) ' los
costos e\itados (porque la capacidad aumentada de los recursm existentes
elimina la necesidad de im ersiones adicionales en capital ' personas).
La gestión basada en la acti\'idad da lugar a mejoras operacionales a
tra\és de un proceso ele cinco pasos:
1. Desarrollar el caso de negocio (fundamentación).
'.Z. Establecer prioridades.
:~. Proporcionarjustificación de costos.
4. Dar seguimiento a los beneficios.
:). Medir el desempeüo para mejoras continuas.

1. Des a rrnllar el raso de negorios

Con bastante frecuencia, los gerentes no son conscientes de las muchas

oportunidades actualmente disponibles ele reducir costos' mejorar la efi-
ciencia de actiYiclades \'procesos. Los ingenieros industriales se han dedi-
cado durante décadas a mejorar las operaciones de fabricación \ serúcios
dentro de los departamentos existentes. Hace poco tiempo han comenza-
do a estudiar \ tratar de mejorar las actiYidacles \ procesos de apm o, a sí
como a mejorar las actiYidades multifüncionales ,·Jos procesos de negocios.
Cuando el gasto en actiYidades \ procesos de apoyo era pequeüo en rela-
ción a las operaciones de primera línea\' las operaciones\ procesos de ne-
gocios eran f;:tciles de entender. dicha prioridad de esfuerzo era, sin duda.
correcta. En las organizaciones de hm en día, sin embargo, se asocia una
creciente proporción ele gastos organizacionales con acti\idades indirecras
y ele apovo. \ la misma actiúdad o proceso de negocio se \'e afectada por las
acciones realizadas en muchos departamentos\' fünciones diferentes. Has-
ta hace poco tiempo, dichas actiYidadn' procesos no han estado sujetos a
acciones de mejora ele procesos.
,'\/ ormalmen te, recolectar información de costos por proceso .-\BC:
reYela a los gerentes los gastos destinados a acti\'idades ineficientes, a
la detección ele defectos \' a las actiYidades de corrección. Para los ge-
rente5 que siguen siendo escépticos con respecto a los beneficios po-
tenciales de la mejora de procesos, como la gestión de calidad total \
los programas seis sigma, dicha informaci(m les puede proporcionar la
moti\'ación necesaria para poner en marcha iniciatiYas de cambio. Los
daros sobre actiYidades demostrarán que aunque TQ:\1 (Toral QualitY
:\1anagement o gestión de calidad total)\' seis sigma son programas ca-
Procesos de gestió11 de ojJtmrim1e.1 1:21

ros de poner en marcha \' mantener, la empresa 'ª está pagando u11
precio alto cada día que opera por baja calidad e ineficiencia. Parafra-
seando el Yiejo axioma de Henry FonL "si se necesitan mejoras de cali-
dad de procesos\ no -;e hacen, uno acaba pagándolas sin tenerla""·
La información de cosros del proceso :-\BC: tambiélfproporciona la ba'ie
para hacer estudios comparatinis de referencia (benchmarking). tanto in-
terna como externamente. El uso de un diccionario de actiYidade-; est{m-
dar \'de un proceso ele recolección de elatos eu fübrica~ \ empresas permi-
te que la misma actiúdad se pueda comparar en múltiples unidades
orga11i1acio11ales. La conciencia de que los coslm por acli\ ida el no están en
línea con los de otras unidades orga11izacio11ales proporciona \isibilidad
sobre dónde una ttnidacl debería focalinir los esfuerzos de mejora de pro-
cesos.
En resumen. el primer beneficio de un an{tlisis basado en acti\ idades
surge de clasificar los gastos por actiúdad según las oportunidades ele
mejorar los cmtos. Las mejoras se consiguen diseúanclo procesos co111ple-
ta111ente nuen>s o mejorando la calidad \' clesempeúo ele los procesos
existentes. !.a clasificaciún ele act i\ ida eles permite a los ejecutinJs Yer qué
parte ele sus actuales gastos de operaciún se dedican a procesos ineficien-
tes\ de baja calielael. lTsaela ele esra forma. la información ABC: propor-
ciona b \ isiún inicial\ la 111otiYación para L1111ar programas continum \
disconrinuos de mejora'i.

2. Establerer jJriorid(ldes

l\lucha'i empresas \a cuentan con programa'i de mejora de procesos.

Por e-.,to no ncce-.,itan datm adicionales sobre gastos actuales o acti\idadcs
ineficientes \ ele baja calidad. obte11ielos cluralltc el prirner pa'io ele un
prm'Ccto .\Bl\I. para comprometerse con programas de mejora conlinua.
Pero sin la inforrnación proporcionada por un análisis de las acti\idades.
es probable que lm gcrcnre'i no dediquen '>m prograrnas de mejora-, a las
acli\idades \ proce'im ele ma\or potencial. C:o1110 ejemplo. nrncha-., orga-
11i1acio11cs han "dado la alltoridad" a sus e111pleadm \ equipos de trabajo
para que realicen mejora'> co11tím1a-., o reingc11icría ele '>lh proccsm. E-;rm
equipos de trabajo clcscentralin1clos pueden comeguir mejoras dcqaca-
da-., en sus procesos locales. pero sin llll iinp<icto notorio sobre los ga'>tos
totales de la org«t11i1aci<'m. C:on'>cguir una 111ejora de proceso del .->0 por
ciento. inclmo del 1()() por ciento (eliminando la m'Ce,iclad de lle\ ar a
cabo la actiYidad), en una actiúdad que consume menos del O.O 1 por
ciento de los gastos de la organización producirá un beneficio impercepti-
ble en los resultados financieros de la organización.
El recurso más escaso de una organización es el tiempo. :\fás que dis-
persar las iniciati\'as de mejoras propuestas por l<fs empleados entre pro-
cesos aislados \ de poco impacto, los gerentes pueden dirigir los esfuer-
zos de los empleados a mejorar actiúdades ' procesos en los que la
oportunidad de conseguir una reducción sustancial ele costos es mayor.
El modelo ABC identifica dónde existen las ma\'ores oportunidades ele
reducciún de costos. De esta forma, los gerentes pueden usar esta infor-
maciún para fijar prioridades en cuanto a programas de mejoras de pro-
cesos que, si tienen éxito, proporcionarán a la organización beneficios fi-
nancieros sustanciales \' cuantificables. La información de ABC 110 es la
herramienta operacional continua para tales acti\'idades de mejora. Para
ello, los empleados necesitan una retroalimentación directa sobre mejo-
ras de calidad, rendimiento \' tiempo de ciclo. El modelo ABC propor-
ciona la guía inicial para decidir dúnde deben lanzarse las iniciati\'as de
mejora de los procesos.

3. ProjHnciono rj11st1firnrión de los costos

En las primeras etapas del mmimiento de Cestiún de Calidad Total. a

los gerentes se les decía que "'ªcalidad era gratis,,. 12 Aunque al principio
eran reacios a ercer que era posible producir menor cantidad ele bienes
defectuosos sin aumentar los costo'i, la experiencia de empresas. tanto ja-
ponesas como norteamericanas con los programas de gestión de la ca-
lidad total (TQJ\1 ). pronto com,cnciero11 a los gerentes que hasta ahora
habían estado operando en ni,eJes de producción altamente ineficiernes.
Los primeros a11os de implementación del TQ\f permitieron recoger la
fruta madura que estaba al alcance de la mano. Los gastos iniciales ele
TQl\I por hacer que los empicados se dedicaran a mejorar procesos, dise-
üar productos robustos\' solucionar\ pre\'enir problemas quedaron rápi-
da,, ampliamente compensados por los costos más bajos de los trabajos
de c\'aluación, reparación, repeticiún ' desechos.
Una ,,ez conseguidos los primeros éxitos facilcs recogiendo los frutos
maduros, la ampliación de las mejoras puede no resultar siempre gratis.

[:¿. Philip B. C:rosln. (¿1111///y J., Free (:\ue\a York: \k(;r~m-Ilill. !()/<)).
Procesos de gestión ojJem/h}(/

O sea, para recolectar los frutos que est{m al siguiente 1Ú\'el, alguien ten-
drá que comprar una escalera. Además, la definición original ele calidad
para los programas TQl\l era «conformidad con las especificaciones». Los
gerentes se esforzaban por producir cada artículo,. dar cada servicio se-
gún las especificaciones establecidas para ese producto o ser\'icio. Cuando
los procesos ele operaciones \' entrega quedaban est:1bilizaelos de modo
que pudieran producir resultados constantes de conformidad con las es-
pecificaciones. se aumentaban las exigencias de calidad. La definición ele
calidad cambió de respetar las especificaciones a satisfacer las expectati\ as
de los clientes. Si las expectatiYas ele los clientes objetin> sobre clesempciio
del producto o ser\'icio superaban las especificaciones prcYiamente esta-
blecidas, entonces había que aumentar el niYel ele las especificaciones. Ni
siquiera los defensores más fervientes ele la gestión de calidad total sosten-
drían que es posible obtener niYelcs más ele\ a dos ele dcsempef10, en opo-
sición a respetar la conformidad. a cmto cero.
Y la reingeniería no puede cumplir sus promesas ele mejoras sobresa-
lientes de costo \' desempeiio sin inYersiones iniciales sustanciales. Los
programas de rcingeniería no son baratos. Es comprensible que muchas
empresas sean reacias a lanzar iniciatiYas tan importantes \' caras basán-
dose sólo en la fe. N orrnalmente pretenderán Yer un beneficio que justifi-
que la gran dedicación de tiempo, energía y recursos financieros necesa-
rios para que el esfuerzo ele reingcniería renga éxito.
Para resumir el proceso ABl\f, primero los gerentes usan el análisis
inicial de acti\'iclaclcs para identificar grandes sumas gastadas en opcra-
cicmes ineficientes. Tanto ellos como los empicados pueden proponer
prmectos en los que la gestión de calidad total (TQ'.\1), la mejora de
procesos o la rei11gcniería podrían causar un gran impacro. Segundo,
en base a las oportunidades ele ahorro ele costos, lm gerentes e.;;tablecen
prioridades sobre los prm ectos a realizar primero. Los gerentes \' em-
pleados tienen un tiempo limitado para nueYas iniciati\'as. Deben elegir
aquellos pron·ctos que tengan el impacto mayor \' puedan ponerse en
marcha en menos tiempo. Y tercero, aunque los provectos más desea-
bles frecuentemente Yienen con un precio inicial alto. los gerenres pue-
den apreciar un repago rápido deriYado de ahorros documentados de
un proyecro de mejora.
Esros tres primeros aspectos ele la ABJ\I -identificar oportunidades de
mejora ele procesos. establecer prioridades para estas oportunidades\ dedi-
car recursos para cosechar estos beneficios- se pueden lleYar a cabo con ra-
pide1. Son pasm que producen ga11ancias relatiYa111ente í{iciles. a corto pla-
10 \ Yisibles. sin implicar a personas fuera ele Lt cq ruct11ra ele prodw ci<·m u
operaciones (corno lllarketi11g. \ e11 tas o ingeniería).

4. Sep.:11i111in1/o de los beneficios

Supo11gamos que las accio11cs de .\B\I se han lle\ado a cabo - lQ\I.

rediseflo de procesos o reinge11icría- sobre la base de la i11forn1aciú11 ini-
cial de cmtos por acti\icLtdes. tal como se l1a descrito ;1ntes. \Iuch;1s orga-
11i1aciones, si11 embargo. Jlllllla llegan a connTt<ll' los beneficios de estas
aniones. \Icjoran los procesos o los cambian. permitiendo alcu11ar los
111is111os 1Ts1t!tados con 1rn1clios 111cnos recursos orga11i1acio11alcs. pero
llllllCít \ uchcn a desplegar o eliminan los recursos que \a no necesitan.
por lo que los gastos siguen siendo los lllÍs1nos que antes.

FI IJlodclo . \BC prnporcio11a i nforn1aciú11 sobre lo..; rcc11rsos asignados

a una acti\idad. por ejemplo. ci'ldigo de gastos del lihrn lll<t\or general.
acti\ o\ person<tl eq11i' ale11tc a tie1npo completo !en ingks. F JF por /11//-
li1111' NJll!t'llfe111). Refrcv;rndo \ actttali1;111do ¡wri<'>dic11nente el modelo
.\ BC:. la organi1aci< ll 1 p11cde hacer 11 n;1 1111c·\<1 es ti 111aci(lll de 1< h rcn 1rsos
0

desplcgadm (gastm. ;1cti\os \ l·TF) p<tr;1 rc;tlizar ;1ctÍ\ idades \ pr0< esos de
negouo,.

Ik este 1nodo ptlt'rlc \ crilic;1r si Lis 111cjoras <lj>el'<tcio11;tlcs pi od11cc11

\cnbclerm lwncliuos en t(rmi11m de reducir l;i cap<tcidad de n·n1r-.os:
mc110' <tcti,·o,. meno' ller,on<h \ 111c110' g;hlO'- lT<prcridos para la ,1cti\i-
cL1d. Los 111odclos .\BC pcriúdicos proporcio11<111 rctro<di11w1lt<1ci(n1 doc11-
11w11ta<Lt \ tangible con re']KTto <l -;i se '1;111 co11scguido bc11elicios con las
nwjoras opcracio11;tlc-, pre' i;i-, \ scflalan 'ii c1hc11 esperar liendicim ;idi-
cionaln.

5. ,\/cdir el rlesr)111jJe1/o j)(/m rm!i:.or 111r'/orr1s rn11fi111101

Fl aspecto final de la .\Bl\I operacional e't<Í relacionado con la mejora

collfilllta. Los gerentes pueden delinir los irn1rnlsorn de procesos q1ie ;1\11-
clan a explicar la cantidad de recur'ios Y. por lo tan ro. e 1costo. que hacen fal-
ta para reali1ar una <tct i' ida d. Por ejemplo. una act i' idad corno el procesa-
miento de lllaterialcs mediante 1111a m;íq11i11a podría tener. corno inqrnlsor
del proceso. la calidad de los materiales entrantes. Si los materiales recibi-
dos 110 cumplen con las especificaciones o las cumplen limitadamente. tal
l'mreso.1 de p:e.1tió11 de o/Jnw·11111c1

'e1 haga falta más tiemp<n trabajo para com ertirlos e11 productos tennina-
dos. Otro impulsor del proceso pocll'Ía ser la Gtpacitaci<'>n \ los nin·les de
habilidad de los empleados que re~tli1an el proceso. Lo-; impulsores son 111-
dicaclorcs locale'i de descmp610 que los empicado' pueden seguir' mejo-
rar cada día. I\o s011 los indicadores ntratégicm del BSC de b unidad. si110
que so11 los indicadores opera ti\ os que miden. rnoti\a;1' e\alúan las acti\ i-
dacle-; diarias de las mejoras.

Rn11mc11

La gestión basada en la acti\ idad pennite que los gerentes tengan é'\.i-
tos lllll\ \isibles a partir ele un sencillo sistcrna de cletcrn1i11ación ele costos
basado en la acti,ida(l. Las oportu11idades ele tramfonn<1ció11. rcinge11ie-
ría' mejora continua de procesos se identifican' cuantifican rcípicLtlllL'n-
te. Conocer el costo de cada acti\ idad o proceso dirige b ate11ci<ín de los
empleados\ gerentes' ll"S a\ uda a estableen prioridades par;1 ataur Lts
acti\ idades rncnm cíicic11tn 1 que 111enos 'alor agregan. Fl modelo. \BC
también proporciona los argumentos para Lm1ar las inicial i' as IT\TLt11do
ut~ínto se gasta Cll ctda período al o¡wra1· incficie111c11ie11te. \lucho-, pi o-
\ l'Ctos de mejora tnmi11an siendo autof111<111ciados incli1so cuando Ita\ al-
tos costos iniciales que so11 r;1pida111e11tc compc1hados nwcliante procesos
11111clio m:is eficientes' scnsililcs. ! .os modelos.\!)(. sig11icntn pueden de-
tectar si se li<tll comcg11ido lwndicios anticipados c11 lm procesos lLllh-
fonnadm. Y los 1m¡ntlsorcs de lm procesos p11edc11 deli11irsc p~ira dirigir
Li <llcnci<'>n de los empicados a la mejora co11ti111ta de los procesos tr<111s-
for111ados o sujetos a rcingenicría.

Gestión de calidad total (TQM)

\luchas organi1aciones ',i t 1ene11 program<is de me¡ ora de la calidad

que fltncionan bien.
Los mapas estratégicos proporcionan 1111 c011lc'\.to cstrat(·gico de alto lliH·l
a estos programas ele calidad. 1.os mapas estratégicos se l(Jcali1an en los pro-
gramas de calidad' los hacen 111:1s dicau.:·s ~¡] alincarlo'i con los objctiYos estra-
tégicos de la organización. \ ·ea111m la corres¡m11dcncia de beneficios entre la
aplicaciún de la estrategia' los programas de mejora ele la calidad.
J'.Z(i .Huj)(Js es/mtégirns

Medición de la mlidad en los mapas eslratégirns

Claramente, los indicadores de la calidad de los proce5os son impor-

tantes en todos los procesos de gestión de operaciones. Los indicadores
de calidad (como defectos PP~1, rendimiento, núp1ero de inspecciones)
se usan para Yarios objetiYos de la gestión de operaciones, por ejemplo,
compras, relaciones con pro,·eedores, producción de bienes Y sen·icios \'
distribución a dientes. Los indicadores de calidad también tienen un pa-
pel preponderante en la propuesta ele Yalor que los procesos operatiYos
excelentes entregan a los clientes. I .os defectos detectados por los dien-
tes, las cuestiones relacionadas con la garantía Y el sen icio ele man teni-
m iento, así como las entregas a tiempo, representan todos la calidad des-
de el punto de Yista del cliente. Por lo tanto, un buen programa de
medición de la calidad proporciona indicadores lúsicos para los objetiYos
de procesos internos Y del cliente en los mapas estratégicos de las organi-
zac10nes.

Un majJa estrntrSgirn mejora los /Jrogrnnws rlP rnlidad

Podemos identificar cuatro formas diferentes en las que los mapas

estratégicos pueden proporcionar un Yalor significatiYo incluso a em-
presas que lleYan largo tiempo relacionadas con los sistemas TQ\1/seis
sigma.
1. El BSC proporciona relaciones causales explícitas a través de
mapas estratégicos y objetivos desdoblados. Los resultados de los
programas ele calidad son a menudo irnplícitm ' rara yez comproba-
dos. Para construir un mapa esrratégico del BSC. la estraregia de la or-
ganizaciún debe ser explícira. El proceso de construir un mapa estraté-
gico - \ los objeti\(JS, indicadores, metas e iniciatiYas a~ociados­
cornpromete al equipo ejecuti\(> senior a un intenso proceso que crea
consenso, claridad ' compromiso con la estrategia. Las hipótesis que
fundamentan la estrategia se hacen explícitas\' comprobables, a medi-
da que se acumulan datos con el riempo \ en similares unidades de la
orgamzación.
Algunas organizaciones, sin embargo, no logran Yincular sus progra-
mas de calidad a objetiYos explíciros financieros \' ele clientes. Corno
ejemplo de un fracaso de un BSC de calidad, consideremos un precur-
sor básico de nuestros BSC: estratégicos \ mapas estratégicos introduci-
Procesos de !z:tslión de ojNmci1mes

do en Analog De\'Íces a fines de la década de 1980. u En el BSC de cali-

dad de A11alog, los indicadores de la perspectiYa del cliente -entrega a
tiempo, tiempos de espera' defectos medidos por los clientes- se rela-
cionaban con la calidad ' no con una propuesta ele Yalor diferenciadora.
El BSC de Analog tampoco incluía indicadores ele resultados relaciona-
dos con los clientes como adquisición. retenciún. participaci<m en las
compras del cliente o participación de mercado. Los indicadores ele la
perspecti\a de los procesos internos eran sólo de fabricación' no había
indicadores relacionados con la gesti<m de clientes' los procesos de in-
IHJ\'aci<m. El fracaso del BSC de Analog en Yincular las mejoras de cali-
dad con una propue'ita de Yalor, o con cualquier resultado relacionado
con los clientes, probablemente contribu\'Ó a la pérdida del G7 por cien-
to del \'alor para los accionistas que tuyo lugar durante los rres primeros
aüos que Analog usó el BSC. Los desalentadores resultados iniciales que
experimentó con su BSC de calidad constrastan claramente con el des-
empeúo sobresaliente experimentado por empresas que usan un BSC
estratégico bien construido. 1-l
Los modelos ele calidad pueden ser locales, tácticos,, no estar \'Íncula-
dos. El mapa estratégico, por el contrario, capta los objetiYos estratégicos
' sólo entonces identifica las iniciatiYas' mejoras de proceso necesarias
para apoyar los objetiYos estratégicos. Como dijo un ejecutiYo:
U BSC Jn11jJ111'Cio11ó 11110 1111idorl _Y 1111e11jór¡11e11 1111eslros csfi1erzos de FQ,\I y
/r1111birin r1 1111es/m plr111mcirí11 r11111rd _Y de lr11p,-o 11lrn11cc. Fe11ío111os 11111chos er¡uipos
hmie11do 11111clws rnsos, pero los cs/Íler::.os err111 ad hoc. U BSC 1e1111ió 11 todos es-
tos cle111e11tos en 1111 e11jiJq11c si1te1111ítirn 1111iflrnrlo. ,-1./iom, nwndo osig110111m res-
po11sr1bilidrulcs r1 los deporl11111e1!1os, lo lwce1110,1 rlc11lm de 1111 11111rco.
2. El BSC establece metas para un desempeño sobresaliente no sólo
para igualar las mejores prácticas existentes. \Iuchos programas de
calidad eYalúan el desempeúo de sus procesos internos compar{mdolo
con prácticas consiclcraclas buenas, ,, como resultado se focal izan en la
mejora continua. Por el contrario. la fijación ele metas con el BSC: co-
mienza con aspiraciones ele alcanzar un clesempeúo radicalmente sobre-

l'.\, Robcrt S, Kaplan. ",\nalog DC\ice-.: Tlie Ilalf~Lilt: S1-,tcnJ». caso r¡_¡r¡()_()(j[ (Bm-
ton: 1lan arel Bminc-,-, School. l mir¡¡,
l L Ejcmplm ele uso exitoso del BSC: (C:\11) aparecen en el capítulo l del libro ele Ka-
plan 1 I\orton (Jmm utili!ar el BSC: (la Organi,raciún Enfocada en la Estrategia), F-.ta'i ex-
periencia-, 1 otras están douin1c11taclas en el l lall of Lime del Balanced Scort•carcl al que se
accede a tral'é'> ele htlji.' 111';1'11')11rn/,rn111.
 .\fo pu .1 e.1/m11~1!, irn 1

saliente en los indicadores relacionados con los clientes\ los aspectos fi-
nancieros. /,r1s cmjnesr1s que (/jJ/irn11 el BSC es/H'JWI rnm1nline en J){/1rímdm1
de re/ne11cia jH1m olms. Las metas para el desempeüo de corto plazo no
las determina una comparación con un determinado proceso, sino lo
que la organización debe conseguir a corto pla,zo para poder seguir
a\·<mza1Hlo hacia un desempelio sobresaliente a m:1s largo plazo. Las me-
tas relacionadas con dese111peC10 sobresaliellle en cuestiones financieras
\ de clientes se desglosan en metas de largo plazo de satisfacción' reten-
ción ele clientes, desempeflo del proceso interno, capacidades ele recur-
sos humanos' tecnologías ele la información. así como alineación orga-
nizacional. De esta forma. las metas de todos lm indicadores del BSC
eqán \inudadas entre sí para obtener un desempeüo sobresalienre con
respecto a objeti\os de alto 1Ji,el. Sin duela. el enfoque disciplinado de
los programas de calidad hacia las comparaciones con la competencia
(benchmark) será útil para lo'i programas BSC porque per111itirá a las or-
ganizaciones lle\'ar a lm procesos que se encuentran por debajo del es-
tándar, al menm. a un ni"cl competitinl.
3. El BSC a menudo identifica procesos completamente nuevos
que son críticos para alcanzar objetivos estratégicos. Los modelos de
calidad tratan de mejorar los procesos organi1.acionalcs existentes ha-
ciéndolos mejores, m:is r:1pidos \ m:is baratm. Pero la aplicaci<m de los
principios del BSC. sobre tocio al poner en marcha 1111a nue\ a estrate-
gia. a menudo descubre procesos completanw11te nue\ os en los que una
organización debe sobresalir. Por ejemplo. ttna empresa eqaba pasando
de una estrategia de costm bajos a una estrategia de intimidad difen_·n-
ciacla con el cliente. l 1 11 proceso crítico para la mte\a estrategia era tra-
bajar en estrecha relaciún con clientes objcti\o para anricipar sus flttu-
ras necesidades. La empresa 1111nc1 había llnado a cabo un proceso
similar. Con su anterior estrategia esperaba hasta que el cliente pidiera
un presu¡)l]e'ito para un prm ecto \ en tomes n·'ipondía. En una empre-
sa de sen icios financieros que estaba pasando por llll cambio similar ele
estrategia. hubo que \Oher a entren<tr a los empleados de primera línea
para cornertirlos de procesadores reacti\os ele transacciones en planifi-
cadores financierm proall i' os. ( :011 rn1 solo niodelo de medición ele la
calidad. los empleados podrían haber obtenido buenm rcs11ltaelos en
cuanto a un desempeúo r<ípido. sensible' con cero dclectm al procesar
la'i transacciones ele los clientes. Pero este proceso. que pronto pasaría a
ser automati1.ado. 'ª 110 era fundamental para la nuc\a estrategia de re-
laciún con lm clientes. J ,1Js empleados ;d1ora tenían que de'ítacarv_' en
Pmce.1m 11f PJ'.1f1ó11 de o/Je111uo1w1

un conjunto enteramente nueyo de procesos: p1T\Tr \' co111prcndcr las

necesidades financieras e111crge11te'> de los clientes, desarrollar un pro-
fundo conoci111ien to de nue\ os productm \ sen icios financicrm \ ta111-
bién desarrollar la habilidad de preparar\ Yender productos\ senicios
financieros adaptados a las necesidades del cliente ipdi' idual. El proce-
so de despliegue de la estrategia de alto ni\el del BSC: identificó E'tcil-
mente la condición crítica ele estos rnte\os procesos \ el poco l-nfasis
que había que poner en el procesa111iento de las tran'iacciones. Lna \ez
que 'ie han id en ti ti cado los procesos cstra t égica111cn te 'i tal es, se pueden
desplegar los progra111as de calidad para 111ejorar el clese111pef10 ele e-;-
tos procesos.
4. El BSC establece prioridades estratégicas para las mejoras de
procesos. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir procesos
completamente nue\(>S en la orga11i1aciún. las empresas igualmente re-
quieren e\ aluar sm prioridades ..\lgunos procesos son 111ás esenciales
para el éxito estratégico que otros. La comparación con la competencia
puede proporcionar u11 cliagnústico de todos los procesos de una organi-
zaciún, comparándolos con las mejores prúcticas del sector. Se asignan
recur'io'i a procesos que no llegan al 1iiYel de la 111ejor pr:tctica. F-;te pro-
ceso ele asignación tiene lugar. sin embargo. con inclependencia de las
prioridades estratégicas.
El BSC :. por el contrario. identifica qué procesos deben funcionar a 11n
1¡¡,el igual o superior a las mejores prúct icas act u ale-; \ qué procesos son
menos críticm para el éxito estratégico. El BSC: proporciona la guía que
necesitan las organizaciones para redistribuir sus escasos rcu1rsos l1111na-
nos \ financieros. alej:llldolos de las mejoras no estratégicas' dirigiénclo-
lm hacia procesm e iniciati\as que son fundamentales para implementar
la e"ítrategia.
Claro e'it{t que cuando las organizaciones han identificado s11s procesm
1n:1s críticos' esenciales ¡meden aplicar principios de gcstiún de calidad
para fortalecerlos. La a11toeYaluaciún an1Cla a identificar el nin·) de imcr-
siún necesario\ el tiempo requerido p<tra que el BSC: alcance el desempe-
!lo esperado.

Hei11p:e11ierí(/: 111ejom di.1rn11ti11110 del prnu'10

Los programas ele calidad muchas \eces se conocc11 como progra1nas

de "mejoras continuas". pero en ocasiones Jo-; procesos exi'ílentes son tan
130 JlojH1s e.1/mtrgirns

ineficientes o tecnológicamente obsoletos que las mejoras continuas no

bastan para obtener el desempeúo esperado. En estos casos, las organiza-
ci(mes pueden, con toda lógica. dejar ele lado sus tradicionales herramien-
tas ele gestión ele calidad Y embarcarse en un programa de 1ei11p:enierío o
mejora discontinua. 1:,
El BSC mejora los programas ele reingeniería del mismo modo que
los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniería en un
contexto estratégico Yinculado con resultados orga11izacionales de alto
niYel, establece metas ele desempe11o (generalmente no financieras) para
los resultados ele los programas de reingeniería ,. fija prioridades en
cuanto a los lugares donde los procesos que pasaron por un programa
de reingeniería tendrán el mayor impacto sobre el desempeúo de la or-
ganización.

Res11111en de vínculos entre majH1s

estratégicos y progmmas de mejom
l'. n mapa estratégico bien desarrollado proporciona un foco estratégi-
co a la gestión basada en la acti' idacl' a los programas de gestión ele cali-

Fig11m 3-5. Fxrele11ri11 rle 11ep:o1111s n1 rlu1 J111so1: lo rn111/Ji11oció11

rle lo nreln1ci11 de 11egor/11.1 y /11 ge.1!ió11 rnjomrlo en fo e.1lrr1if/l.·io
pemiifr que lw 01pJ1111::_r1no11e1 l/(/p:r111 /Jin1 lm rn1111 rn1Terl111

Objetivos
Excelencia Gestión enfocada del BSC
de negocios en la estrategia

•
• •
ITiempo (TBM)
Calidad (TQM)
•
Hacer las cosas bien Hacer las cosas correctas

Costo (ABM)

1:>. :\1 ichael J Iammer' Jame..,:\. Cham¡J\. Reei11g·i11enil1.11. !he C111jlomtio11: 1 ,\/1111i/l'.1io/u1
Revo/11tio11 (l\ue1«i York: 1-LtrperBmine..,,, 1!l<l:\).
/fo.1i11e.1.1
Proresm de /lJ'Siió11 rfp opemrio11e.1 l'.H

dad. Coloca a estos programas de mejoras dentro de un marco estratégico

que da una Yisión clara del impacto que las mejoras tienen sobre impor-
tantes resultados de la organización. l\ osotros creemos que cada modelo
-gestión de calidad y mapas estratégicos- agrega una dimensión útil al
otro. U san do los dos juntos, un equipo ejecutiYo po_tencializa el conoci-
miento" la \'isión de cada enfoque.
Las mejoras continuas producidas por programas de AB~1 \' de TQl\1
anidan a las organizaciones a reducir el costo ele sus procesos" hacerlos m:1s
consistentes con mejores tiempos de respuesta. EYitando defectos, inefi-
ciencias v demoras, las organizaciones hacen las cosas bien. Los mapas es-
tratégicos\' el BSC: centralizan los programas de mejoras de una organiza-
ci<m en los procesos internos que causarán el impacto manJr en la ejecución
exitosa de Ja estrategia. Los mapas estratégicos se concentran en los proce-
sos organizacionales para hacer ambas cosas bien. La combinación de pro-
gramas de mejora con mapas estratégicos permite que las empresas hagan
«bien las cosas correctas» (Yer figura 3-:J ). Ambos conjuntos de herramientas
de gestión tienen claramente su lugar en organizaciones que buscan un cles-
empeí1o sobresaliente.

Resumen

En este capítulo hemos re\isado el conjunto de procesos de gestión de

operaciones que produce \' entrega lo5 bienes \ sen icios de la organiza-
ción. 1Iemos identificado objetiYos e indicadore:-, de excelencia operacio-
nal en procesos que:
• Establecen excelentes relaciones con los proYeedores \ reducen el
costo total de comprar bienes\' se1Ticios.
• Producen bienes" se1Ticios existentes para los clientes actuales.
• Distribuyen' entregan producto'i v seryicios a los clientes.
• Gestionan el riesgo operati\o' de negocios.
Hemos demostrado que los programas de mejoras, como la gestión ba-
sada en la act.i\'idad \' la gestión de calidad. son \itales para avudar a las
organizaciones a mejorar los costos, la calidad\ la capacidad de respuesta
de sus procesos críticos de gestión de operaciones.
En el estudio de caso que se encuentra a continuación de este capítulo.
\'eremos el mapa estratégico de Thornton Oil. La empresa, que tiene una
1,, ')
,)_

cadena de estaciones ele s<:TY1c10 ' tiendas de com eniencia. recurriú al

desarrollo ele un mapa estratégico' uu RSC para impulsar contundentes
mejoras de sus procesm operati\os para ser m{h competitiYa ante la apari-
ción de otras empresas -incluyendo \\'al-\lart. \leijer. Costeo ' Krn-
ger- e11 su misrno sector.
 Estudio ele caso

Thornton Oil Corporation

Antecedentes

!·1111dada en 1<J/ l porjarnc'i 11. Tlrnrnto11. la c111prc-,a Thornto11 Oil Corpora-

tio1i. -,ituada en l\.c11t11cb. e.re() t111a cad('na de e-,tauom·-, de 'llTYicio con ticrnb'
de rnm c11icncia que lleg() a J;¡.., 110 unidades e11 diccinueH' c-,radm. rn11 ingrc-,m
,1rn1ak-, 'llljl<.Tion_·-, a lm /()() rnillrnw-, de d(>larc-,. ! .a empresa -,iguc -,ie11do Eirni-
liar \ nt<'1 -,ituacla entre f<1, qui11ie11ta'I l'lll[llT'>a' priYada-,':' m;h grande-, de [o..,
FF.lT.

L1-, cm;¡-, 110 han -,ido ,¡empre L111 Líe. ik-, p;1ra e-,r;i c;1dc11a de ticrnLh 1wq1w-
fLh que 'll' ha LO!l\ cTtido ('ll t111a gr,111 c11qirc-,;1. h1 1<)<):-\.el pn·,identc \ director
cjcc11ti\o \l' ÍÍlc de la c111pn·,a dcl)l(lo ;1 llll c-;cíndalo co11 el m;irkcti11g de trJ!ll-
n1odit ie'. J-,e rni-,1110 ot01-10. Lt ('llljlH'''l 11omlin'> a Rick ( :Ltl''I. con cloc(' a1-10' dt·
e:-;pc.T1c11cia e11 Li di\i,i()n inlllohiliaria \ cc>11'1n1ctora de 1 l10r11to11. corno 1n1t'\O
director ejcu1ti\<>. Par<1 aka111;1r 'ill llll'l<I. <¡lit' cr;1(Ltrk1111 lTeci111il·11to agn·-,i\ri ;d
negocio. C:Ltl'' -,;1hía qt1e L1 l'lllpn·-,a dehí;1 hanT ll·entc ;1 ;dg111J<h prolik11L1' 'l'-
nm: enfoque en];¡ rc11t;1hilidad a corto pb10. taita de e'tr.ttt'gi;i c Lira. c'tilo rígi-
do de ge,ti(¡n de ordc11 \control.\ 1111a lulT/d d(' trabajo to11 poca L,q>;1u1acic'n1
pLtg;HLi por 111L1 lOJ111)l'tl'lllld krn1 \ l,d1;1 de t01ilia111<1. lgual11w11tc pn·c>tll]l<lll-
tc. Thornton 'e enlrc11LtlJa a 1111<1 co1n1wtl'll<.1<1 n/111111 c1da \ c1 m;í-, dur;i L'll Jor-
rna ele e">Llc1011c-, d(' 'l(T\·1cio con tien<L1-, de crn1\ l'llÍe11ci;1 L1111;1d;1 por giga11tc-,
clcl collllTCIO 11ii11ori,ta c01no \\ ;d-\lart. Kroger \ ( .o,tco .. \ntc t<1l co11q>L'le11ci;1.
cl lllll'\O director cjcet1ti\CJ tl'llÍ<t llllt\ cLtro q11L' llior11to11 tendría probk111;¡.., par<t
111a11tcl1LT ,¡¡, \<I pcq11cúo' lnargc11c' c11 ];¡,tienda' de[;¡, nt<tcirnie'> de 'en icio.
Era oll\ io que algo tc11í~1 que c<1rnhiar.
U4

La estrategia

La empresa decidi(J comenzar su transfor111aciún aclarando su 'isi(m: com·tT-

tirse en una empresa de 111il millones de d(Jlares para el ~00.í. A. co11tinuaci<'>n ckli-
ncó una estrategia para alcanzar esta \isión: ampliar el negocio de la-, tiendas de
conyeniencia, dado que los beneficios de la Yenta ele u5mbustible eran notoria-
mente más reducidos. La ampliación del negocio de las tiendas ele comcniencia
necesitaría, a su wz. alcanzar un grado de intimidad con el cliente: llegar a saber
quién entraba en las tiendas de Thornton. qué compraba \' qué haría falta para
atraer a más clientes. Thornton definió co1110 temas principales la excelencia en el
marketing\' el crecimiento de sus franquicias de ali111entos.

El mapa estratégico
En el mapa estratégico de la e111presa, la lógica de la nue\'a estrategia ele
Thornton pasó inexorablemente por las cuatro perspectiYas (\Tr figura ;)-(i).
A continuación, algunas características principales del mapa:
• Persjmtivo del dimte: el éxito en la a111pliació11 ele la franquicia ele alimentm
llcYaría directamente al éxito en otro tc111a claw: facilitar la Yida de los clientes.
Había cinco objetiYos cleelicados a proporcionar a los clientes una experiencia de
compra con precios bajos:

• Combustible de calidad a bajo precio.

• Elementos básicos: li111picza. seguridad. stock de productos.
• SerYicio de entrada y salida rápidos.
• Empleados amables ' preparaclm.
• Tiendas con ubicaciones de fácil acce..,o.
Además. m{ts allá de proporcionar estos elelllelltos hmdalllentales. Thornton
adoptó un objetin> ele selecciún de mercaderías que haría de sus tiendas u11 lugar
ele "alimentos. procluctm ' sen·icios ele renombre". Dicho simplemente, la e111-
presa quería que los clientes fueran a una tienda Thornton cuando buscaran un
alimento o bebida determinados u otro artículo esencial. En el pasado. la empre-
sa había estado asociada con la casa matri1 de Dunkin' Donuts para instalar tien-
das de café\' donuts en llluchas de sus estacione-., de scrYicio. Ahora se proponía
desarrollar productos con su propia marca, por ejemplo, café\' pastelería Thorn-
ton. De este 111oclo, Thor11ton quería destacarse por ofrecer a sus clientes la selec-
ción adecuada' la clisponibilidacl de alilllentos. procluctm \' scn·icios cliferencia-
dm.
• PenjJec/ic){/ de los Jnoresos i11/emos: Thornton tenía dos telllas para ofrecer a
stts clientes una buena experiencia de compra a bajo costo. El tema de excelencia
Prorr.m1 dr gestión de ojNrr1tio11es l'.Fí

en la cadena de abastecimiento de comhtl'.;tibk tenía tres objetinJs relacionados

con reducir el costo de adquirir cornbmtible para \enderlo a clientes. l·no de
ellos era "explotar las oportunidades de los sectores Business-to-Busincss/Busi-
ness-to-Consurner (B'.2B/B2C),, que implicaba mar Internet para comprar\' \en-
der combustible entre estaciones de scnicio m:is pequcf1as. F.! terna de la eHele11-
rio ojNrr1rio11ol destacaba sobresalir en algunas operaciones de las tiendas (tales
como limpieza. atención al diente Y capacitacic'rn). así como mejorar los procesos
operatin>'i de la-; tiendas. :\demás. identificar a rnte\os clientes que \alorasen la
experiencia de compra en Thornton implicaba un te111a de 11111/Jl/(/r lo jíw11¡11im1
de oli111mlo.1. Los procesos internos significaban "conocer a los clientes". o sea.
identificar segmentos de clientes tales como lm que sólo compraban comida
para el alrnuerLo. dientes que compraban comida para almuerzo Y cena. clientes
que compraban combustible Y comicia. \ ta111bié11. lrn-,car formas de crear rntcYos
segmentos. Por último, el tema de 1Tffn rl/!Je.1i,1r1111e11/e r1 /1m1¡Js del de.1r11Tol!o inclu-
ía el objetiYo ele "optimizar las oportunidades de las imtalaciones existentes".
por ejemplo, rnejorar la seleccic'>11 con ideas i1mm adoras sobre 11ue\ os sen icios a
agregar a cada tienda.
• /,e1:1/mli110 de ojnn11li:oje y ne1i111ie11/o: para aprmcchar el acti\(l i11ta11gible
representado por el conocimiento ele lm empleados\ su compromiso para apli-
car la estrategia de la empresa. Thor11to11 identificc'> el terna de establecer 1111a cul-
tura ele "las personas prirnero". Objet i\'CJS relacionadm eran "transformar la ofici-
na celltral de la empresa ele ttn centro de comando Y control en un centro de
apmo para los gerentes Y empleados ele la-, tiendas". En el pasado. la oficina cen-
tr<t! se había limitado a dictar decretos a las tiendas: ahora tenía que dedicarse a
comprender\ satisfacer las necc";iclade-, del per-,onal ele las tiendas.
Para darle rn:1s apm o al tema de "las personas primfTO". la empresa defi-
nió el objeti\CJ .,c] estilo Thornt011". que era asegurarse ck que fimcim:aba en
ba'ie a «Yalores f1111da111entales \ creencias operati\<I'''" Por último, para sttsti-
tuir a sus anticuados sistemas ele comtmicacic'lll, Thornton agregó el objetiYo
ele "habilitar si'>te111as y herramientas,,, lo que dio lugar a la adopción ele tlll
sistema nuevo\ más elica; de correo electn'J11ico para la co1111micaci(m entre
empleados Y gerentes.
• Pn.1jJerth 1r1ji11r111riem: si todo salía según Jo, planes en las perspectiYas ante-
riores, Thornton esperaba Yer excelentes resultados financieros. Los temas ge-
melos de esta perspectiYa, eficiencia Y aumento ele los ingresos. tenían el respaldo
ele cuatro objeti\'(lS financieros: o/J/i1111a11 lo 11iiló1rió11 del 111/ic10, 1Pd11rir rn11li111111-
111e11/e lo ho.1e de rn.1/os, 111r1\i111i::.11r /o.1 ingresos de 11101p;ei1 olio\. de.1r11Tollor 1111ec1r1.1jí1e11//'s
de ingresos.
 hp,11m )-(J. /J10111!011: 1111 fit/l'lt 111,!.!,tll d1n11fr !mf)((¡11r, m111Jn11r e llli'i'l/11 "..,;~

- - - -- --------------
e----- ---
~-

---------- ---...______ ___

~ ~ .\untl'ntar ~ mejorar \alor de la empresa) ------,
·.;:: e; r..... _ .. _ · - - - - - ]
U·-
~ u
L__ Estrategia cficil'n~- --------- E1oJtratq~ia aun1l'nto ingresos

o.= ----- ~------------------ ~-----------~ -------

~ ~ ( ..-- Optimifar -.°"\ (~- Reducir ) /.Gmentar ingreso~"'- (Desarrollar nuevas
Q'.: ~ utilización acth os ! constantcnu:ntc ( ~~;;1 márgenes a-lt<•s ) fuentes de ingresos
·,_ _.. / -- base de costos ~ ~ - ~
·--- ~-~::.___...... ::F_a_c_iffh~;:¡;1~Tcl~l-cl(:~-CiTC'l1-i'Cs"-------=-= --

·~ i ·1 <c~:.1·~-!a-J~ ~l;,1 ;·~)' ~El,·~~,;~1tº,'eg1;~;.\~~

7 ( <·~icio r~i~-(=-,-,J,~~~p''. 11 ~~.~~./1_ Ci_·e:;~~~~;:,~-0ac.l : 1~1~~;:>)· (/~0:~~~~c~::
rO. -u
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I·.ul'kncia l'n la cadl'na

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·°"cla"' 111u11Clht!/ 1

1 Simplificar .... __ ___ ..

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Q. ~ ---:.:_·.e--=::~:~" j operaciones { . ..- - - .. ) ...-"'Optimizar

"O /""E,plota~"-"'- ..... , . / oportunidades
( oportunidades) j ono<H .il chulll ( 11 de instalaci•.•nes
1 \.., B2B/B2C ..- '.,_. - ~ -~ "°" nisll'nll's :_....
L . ---..---" - - - ~--

- "'( ultura de las personas primero" ::::-

s::::
·~ :~ .1 1· (/. ~tn:r. l~r~~r ---...
-\_(_/_.....-
__ 1 ;;~~:111. ~s- -~.)· -~~-~:,;:~1~~-~~ci~-~---- il:;:.~~~;~~;::.~r~1,::::Ss -<b~r:.-~----~-t-~---~-.--
i' ~
>

~ -g ·- ~ retenerª la' 1 \ \ compensaciones ( Cl'ntral en fuente ) fundanu·ntaks ( tt:• 1 1 11

' lii~\ crnas ) :::'
E~ ~ \. ...._me~•:~.. ~':'-'flnas_/ ~--lJlineacl•~--- \..,_."J>.f)~_º para t~~...- ~creencias opl'rati\as ~~ herrnmienta',_/ 1'2'
Q. ~ '-'
,,.~ 1 ----------- - - -----
---
- ----------- s
l'rortso.1 de gestión rle of!emr1011t.1

Resultados

A.ciaran do, comunicando' e\'al11anclo lm a\'<lllCC\ hacia \tt estrategia mediante

el BSC, Tl10rnto11 comiguió resultadm iutpresionantc..,. Fl é'nfasis ¡rne'1o por la 1

entpresa en la perspecti\a del cliente dio lugar a un aumento del 41 por ciento c11
b calificación de lm senicim al cliente. Li calilicaci(rn de fm con1praclores an(mi-
rnos -indicadorc-, proporcionados por compradores -;c<..Tetm coutratadm para
hacer preguntas que súlo admiten una rc-;puesta afirmati\'a o ncgati\a \obre as-
pectos conlllll<.."' de las tienda..,, como la limpie1a- \ttbi<'> un 11 por ciento. !.os
ga-;tm totales de opcraci(m estaban por debajo de lo prcsu1rnestado o eran lm e-;-
pcrado"> cada nies. I.m emplcadm ele Thornton claramente ..,e sentían rn;í-, con-
tcntm. co1110 lo C\ idenciaba una reducción del 4~ por ciento de la rotaci(m total\
una reducción del ()'.,!por ciento de lm ga-,tm de ">elecci(rn de personal.

Cwo ¡mp11111rlo por P11t1ici11 fililli. rle !Jo/1111red \rn1eu11d Lol/1ilwml1;'e. y /.11111e11 1-.·e!ln.Jol111-
'1n1. ((//11/)(lmdom de !!11/1111!1'1! Sr 111eu11d liej101! . .\.11nlm r1gmdn11111n1/1111 F!.ir/; (.'/11n y 1111 111/eg111
j)(il rn111/Ji11li11011 11wolm.1 /11 nj!r1i1'11u11 de Flwm/011 (}¡/ C111j}l)m/1011.

J. Como e111prt"sa pri\ ada. lm \ crdadcrm n·-,iiltadm fi11a11cic1w., d<:' Thor11to11 ( )i] 110
..,e hacen públicos.
 Capítulo 4
Procesos de gestión de clientes

La gestiún de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuen> en la

estrategia empresarial moderna (\ er figura 1-1 ). E11 la era industrial. las
estrategias se basaban en el producto: "Si lo fabricamos, \'Cndrán" era la
filosofía fü11damental. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de
gestión opera ti Ya eficientes e i1111m ación de productos. Los procesos ope-
ratiYos. enfocados en la gestiún de costos, las economías de escala' la cali-
dad permitían ofrecer productos a precios que generaban márgenes de
utilidad atractiYos \, al mismo tiempo. eran asequibles para los consumi-
dores. Los procesos de innmación producían tlll llujo conri11uo de pro-
ductos nuen>s que anlClaban a aumentar la participaciún de mercado' los
ingresos. La gestión de clientes se centraba e11 las transacciones. en la pro-
moción' 'en ta de los productos ele la empresa. La formaciún de relacio-
ne;; con lm clientes 110 era una prioridad.
I .a m1e,·a economía ha destacado la importancia ele las relacio11e'> con
lm clientes. Los procesm ele innm aciú11 ' gestión operatiYa siguen sic11do
importantes para el éxito e'>tratégico. pero es la e\olución de las compt1ta-
cloras' las tecnologías de la comunicación. sobre todo Internet' los pro-
gramas de base de elatos. la que ha trasladado el equilibrio ele fiterzas de los
productores a los clie11tes. En la actualidad. los clienres inician las tramac-
ciones. Filos guían. en lugar de reaccionar a las ca111paüas de marketing o
llamadas ele \entas. Por ejemplo. los cliente~ de Del!' Le\i Strauss pueden
disef1ar la configuración de sm propios productm usando los sitios <1'c/; de
las empresas -Dell.co111 \ IC~D.corn (para parnalones Yaqueros)-. Las
compras de los clientes. registradas en terminales instaladas en los puntos
ele \t'llta de \\.al-,\Iart. ponen en marcha la producci(m en las instalaciones
de los prmceclores. Los clientes pueden encomrar información y{tJida so-
bre lm productos de una empresa. inclmendo precio. disponibilidad. ca-
racterí-,ticas \ plazos de entrega. en Internet. Las salas de chats proporcio-
na11 tcsti1nonim ele clie11tcs. tanto satisfecho" como insatisfcchm.
 F1/.1,11m ./-/ (.n/t(fl/ rle rl1c11/n
:::

Estrategia de productiz,idad 1 ~-----------------~ lEstrategia de creci~~

' -·--·------!__.-.·-(Valor de largo plazo "' - - - - - - .-···-
.. --·.., para el accioni~- ------~-----.__ ___
Perspectiva
financiera
----
Mejorar --
- ---< ...---. /..__ -. ----~--.---·- Ampliar ~-;;.....----
Me1orar
. . .. ·-,
) .
oportunidades M ejorar
· va l or
estructura
utihzac10n d · del cliente
.. -y ...
de costos _ activos . e ingresos
- =-t
_ _ _ _ _\ _ ____
=- -- ·-------- ·-------~-..

Perspectiva
del cliente Precio

Atributos producto/servicio
Propuesta de valor para el cliente

Cal_i~ad ) (Í>isp()l)ib.-.a~<lacl). \./_;:~~ci~iV Funcionalidad ~

Relación
Asociación e ~j

Imagen
/,,..---------·-- . . "..,,..---·-----=--· --- , --- _s:-
- -1 E-
Procesos de Procesos de Procesos Procesos re?ulatorios
gestión de operaciones gestión de clientes de innovación y sociales
- - - - - -- -i -----------
• \li;1-.,lt'l i111 ic11to • .'ick(( i1'>n • lrk111ili<acir'm oporlunidad"' • \kclio .un bien le
Perspectiva • \dq11i'-lici('J11 • ( .. trlt'ra 1+ ll
I,

• l'rod11n H,Hl • S«g-uridad' ,,tlud

de los procesos l)1'd1JIH1<H.lll • }~clCIH iú11 • lli"·1·1.n dnanoll;u • Ltnpko
internos • ( •C"l i{n1 d(_'I ric..,g"O • ( ,J t TÍllliCll[ O • J,a111ar • (:01111midad

"<-\ -

L.. '~L~~~-~'-.L=c~~-,L,
Capital humano
:..--
Perspectiva _e_~· -~---~~J S"'
de aprendizaje Capital de información ~

y crecimiento :--·-===r-J H---------

I=I=~~---=-_:_-===~~-,
..,~
~
Capital organizacional
::::
Cultura (~ Liderazgo ----------~
~neaci~") ( Trabaj;~n e~ip;,)
J~'
- r- r-- --- ---r--L:-.-~--:-·------.. ~r--1 ·:-;-~~~-:-=-~~::T j ::::
Pmresw rle {!,PS/l(Íll de rlie11/e1 111

La proximidad física ele los clientes a la empresa no siempre es crítica.

Las empresas ele mensajería r{tpicla. como FedEx. DH 1.' U PS. lleYan pro-
ductos a las empresas u hogares de los clientes desde lugares de procluc-
ciún dispersos por todo el mundo. C11a organizaciún 'ªno puede definir
el éxito de su proceso ele g·eqió11 de clientes como la simple generación de
una transacciún. una \Cilla. Los Jnoaso1 de p:estirí11 de! rlirntes deben aYuclar
a la empresa a adquirir, sustentar\ aumentar relaciones duraderas\ ren-
tables con los clientes objetiYo.

Cuatro procesos de gestión de clientes

La ge\li(m de clienres consiste en cuatro procesm genéricos (WT fig11-

ra ~-'.!):

1. Seleccionar clientes: identificar segmcntm ele clientes atractiYos

para la empresa. ciar fonua a la prop11esta de Yalor que llame Lt aten-
ci6n de esto-., segmentm \ crear una imagen de marca que atraiga
cliente'> de estos segmenlos a los productos\ senicios de la empresa.
'.! . .\clquirir clientes: comunicar el 111em;1je al merc1do. asegurar poten-
ciales clicn tes \ con\ ert ir a los potcncialn el ien tes en el ien te"i.
~~- Retener clientes: ascgt1rar la calidad. corregir prohlernas \ transfor-
mar a Jo-, clientes en fan{1ticos apasirn1adm alt<llllt'llte satisft·chos.
l. lk"í<llTOiiar las relaciones con los clientes: llegar a conocer a los
cliente"i. construir relaciones con ellos ' aurnc111ar Lt p<trticipaci(m
ele la em ¡nTsa en las act i\ ida des de co111 pLt de lm el icn tes objet i\ o.
Las t"itratcgias de gcsti(H1 de clientes deben incluir la ejcnKiún en los
cuatro procesos. 1,a ma\ oría de las orga11izaci01ws. actuando "íÍn una es-
trategia explícita de gestiún de clientes. tic11e!l un bajo dcse1npeúo en los
procesos de selccciún \ rctellciún (11ú111tTm l \ '.\). Por ejemplo. \Jobil
aplicó u11a co111i1sa cstra1egia de precios durante lllltclim <11-10~ por no ha-
ber seglllentado \ definido su\ asto n1crcado de co11st1midorcs poll·nci<1-
les. Fl Clic111ical 8ank u1m· ahora l(inna panc de J P. \Jorgan Cha se).
t;11npoco tu\ o t111a dirccci(m cbra par<1 su estrategia de segnw11tacÍ<l1I de
n1t'J'Cl(los. ( :ulti\ ú relaciones con 111t1clm"i clicntt·s qt1t· 110 tTa11 l'l'Ilt<tlilcs.
1arnbié11 son 1m1c1Ja, l<ts org;111i1acio11cs que prc,t;111 poca ;1te1H i(in ,1 la
n·tc1Hi<'>t1 de cliclltl''. ( onsidcr<111 que l;is \l'Ilt<is '-011 hechos tra11s<1n io11a-
lc,. e\ i1;111 el contacto con sm clientes dcsp11(·s de la\ cnta \ fallan c11 11w-
dir ,¡ so11 ctpaccs de JTtcrnTlos para lt1t11ros 11q~ocio"i.
 ~
1--:::

Fip,11111 ~-2. /'rnce101 rle ,1.;e1/11í11 rle clit11/t.1

[ E.\frate,;ia de protlucti1"idat1 [ Estrategia de crecimiento 1

Perspectiva
financiera -----------
Mc,jorar Ampliar Mejorar
la cstructu ra oportunidades el valor
de costos ~ingre~ del cliente
~

Propuesta de l'alor para los dientes

Perspectiva
del cliente c.. :;0 (·;.o·) ~,. . : . d:v e:·:,~;··) . . ., ,. .; ., . 8
Atrihutos prod11ao/1crvicio Relacitin
8 /J11age11

Selección de clientes Adqul~icián de clientes Retención de cliente.\' !Crecimiento dt; clientes

1

Perspectiva Lntcndcr scg1rn.~nto:-. Co111unicar propuesta Sen icio a clientes de · V cnta cru1ada
l·iltrnr clientes de· rnlor alta calidad Venta de soluciones
de los procesos no rentable:-. :'\1arkding masi\ o ·Asociaciones · Ucstión asociada·
internos :;,...
•\puutar hacia clic·11tcs pcrso11al i1.ado "indi1iduales" integrada
'.:;'"'
de alto 1 alor · 1\dquirir comertir J ·:xcckncia en el ~en icio · Lducaeión del cliente
( il'.:-it1onar la marca pisra"i de \en las ( "licntcs de por \ida ~
· llcsarrol lar redes de
distrihuidorcs !
::::
,~-
"'
:.-
Procesos de gestión de d1e11/l's

1. Selección de clientes

El proceso de selección de clientes comienza segmentando el mercado

en nichos, cada uno de ellos con características Y preferencias distintiYas. 1
El equipo t:iecuti\'(> selecciona seg111e11tos objetivo en lose que la empresa pue-
da crear una propuesta de \'alor única' defendible. La selección ele clien-
tes no es lo mismo que la selección de pedidos o de precios ("¿Aceptamos
este pedido?»; «¿A qué precio?»). Los clientes \arían mucho en su rentabi-
lidad y normalmente las empresas gastan una gran cantidad de dinero
para desarrollar y alimentar relaciones con los clientes que pueden ser
mtl\' duraderas. Para asegurarse ele que sus im·ersiones en marketing '
\'entas estén dirigidas a las oportunidades más rentables, los ejecuti\Cis de-
berían dedicar tanto tiempo\' esfüerzo a seleccionar a los clientes objetiYo
e im ertir en ellos como el que dedican a seleccionar sus im ersiones en in-
muebles, fábricas' equipo. Deben e\itar la trampa de querer ser el mejor
proYeeclor ele todos sus posibles clientes.
La segmentación de clientes ideal debe basarse en Li propuesta de\ a-
lor para el cliente, o 5ea, lm beneficios que los clienre~ buscan en el pro-
ducto o sen·icio.
Los clientes se pueden segmentar ~egún los beneficios que buscan o sus
relaciones con la empresa, tale~ como:
• Inte11sidad de uso: mucha, poca, ninguna.
• Heneflrim IJ//srndo.1: precio. senicio. de<>ernpeúo. relación. identidad
de marca.
• f,eu/Lad: ninguna. moderada. fuerte. comprometida.
• .ictit11d: insatisfecha, sati'ífecha. encamada.
En la práctica, sobre todo en Jo-; mercados de consumo masiYo. las pre-
ferencias ele los clientes pueden ser difíciles de obsen ar directamente,
por lo que la segmelltación a menudo se lleYa a cabo <>obre características
más fácilmente obsen«tbles. Por ejemplo, lm segmentos ele consumidores
se pueden definir por:

1. El útil material -.obre ,clcccic'm de cliellle'> 'e ha l'~traído del trabajo den. '.\ar;mda,,
.. '\ote 011 C:mtomcr \la11agcmelll". '.\ota <}-.i02-0/:l (Bo">to11: Hanard Bmilll''i' Scliool.
2002)\de R. Dohm ... \Joteo11 \larkctingStr<ltcg\". '.\ota l) __-ill>'-!Hil 1Bmto11. !Ltnard Bu-
">iness School. 2000).
144

• Factores de111op;rríflrn.1: edad. ingresos. riqueza. género. ocupación o

identidad étnica.
• Foctores il,'f'ogrrífírns: nación, región, localizaciún urbana o rural.
• Fortores de estilo rh' ¡iir/o: orientada hacia lo-, Yalores, orientada hacia el
lujo.
Claro est{t, la segmentaciún en base a las características obsen a bles es
'ªliosa súlo si las caracterbticas se correlacionan con las preferencias fün-
clamemalcs de los clientes. Se pueden usar aYanzadas técnicas estadísticas
para desarrollar esa segmentación Yálida en una población heterogénea.
Dichas técnicas inc!mcn el análisis por grnpos (r/111/n rn1ri/ysis) para iden-
tificar segmentos homogéneo:-. ele clientes, el análisis conjunto (rn11joi11/
0110/_ni.1) para medir preferencias' necesidades de los clientes' el análisis
discriminante (di.1n'l111i11011/ r11whsi1) para separar clientes en segmentos di-
ferenciados.
l 1na ,·ez que las empresas identifican posibles segmentos de clientes. se-
leccionan los segmentos objetiYo. La elección de clientes que hace una ern-
presa puede influir sobre sus capacidades,' ,-ice\ ersa. los recursos. capaci-
dades ' estrategia de la empresa pueden determinar cu{llcs son sus
mejores clientes. Por ejemplo, los fabricantes de componentes de automó-
úles para los «tres grandes" de la industria automotriz de EE. UC ., que lue-
go se corn irt ieron en lm primeros prm eeclore'i de los fabricantes _japone-
ses (Honda, Tm·ota' Nissan), se formaron en los procesos japoneses ele
calidad total\ proclucciónjusto a tiempo. Pronto se transformaron en pro-
Yeedores diferenciados' pudieron competir no sólo por precio. sino tam-
bién por capacidades. Otro ejemplo sería el de un productor especializado
que fabrica poco Yolumen \ que recibe el encargo ele un cliente de fabricar
un producto estándar en graneles cantidades. l'n pedido ele un cliellte así
comenzaría la transformaciún de la empresa. que dejaría de fabricar para
un determinado nicho ' entraría en la producción en masa. con una es-
tructura de costos mm diferente.
En el proceso más habitual. la estrategia de la empresa infl\l\e sobre
fü elección de clientes. La empresa Cigna Propert\ ancl Casual!\. corno

parte de su estrategia de cambio para comcrtirsc en un proYcedor espe-

cializado s6lo aceptaba negocios cuando juzgaba que st1 cobertura ele los
riesgos era superior a la media del sector. Del! C:omputer inicialmente se
focalizó en los clientes empresariales sofisticados que podían proporcio-
nar apoyo técnico local a su base instalada ele computadoras personales.
Este foco en clientes corporatiYos sofisticados permitió a Dell n:'neler su
Procesos de ges/1Ó11 rle die11/n 14.i

producto' em'iarlo directamente a cliente"i que eran usuarios finale"i, sin

necesidad de un canal de distribución minorista o ma\CJrista. Dell tam-
bién e\'itó así la necesidad de contar con una amplia base ele soporte té·c-
nico para sus dientes. De este modo, Del! pudo ser el ¡wm·eedor de me-
nor costo ele computadora-. personales' pronto se ~·omirtió en líder del
sector.
Harrah's Entertainmellt, empresa que gestiona casinos de juegm de
<uar en todo EL L U., apunta a los «apostadores de poca rn011ta", del mis-
mo modo que South\\'est \ otras compaiiías aéreas de tarifas baratas bm-
can aquellm 'iajeros sensibles a los precim. I farrah 's quiere ser el casino
elegido por las parejas cuando salen con deseos de experimentar la «sen-
sación ele expectatiYa \' exhuberancia,, que dan la"i pequeiias apue"itas
como "'ía de escape momentáneo a los problemas y presiones de la \'ida
diaria". Harrah's estimó que el 2() por ciento de sus jugadores proporcio-
naban el í-12 por ciento de lm ingresos. conjugadores {¡,idos que gastaban
2,000 dólares anuales. Esos "{l\idos jugadores experimentados", quepo-
dían ir a los casinos Harrah 's en múltiples localidade"i, se con\'irtieron en
los clie11tes objetiYo de la empresa\' la aparraron ele la competencia direc-
ta con los lt~josos casinos ele juego gestionados por \lirage Resorts \' Cir-
cus Fntcrprises.~
La nue\a estrategia de l\larine Engineering (Yer figura 1-'.)) dejó de po-
ner el énfasis en un amplio segmento de cliernes mm sensible a los pre-
cios. Para el futuro crecimiento\' rentabilidad, identificó un segmento del
mercado de dientes que ( 1) \'aloraba la rclaciún de largo plazo con los
pro\'cedores. (2) quería contratar externamente los senicios no esencia-
les, y ('.)) pedía a los proYeedores que compartieran los riesgos \ recom-
pensas de lm prmectos importantes. l\larine Engineering recibiría pagos
ma\'ores si sus ¡woYcctos conseguían mejores rendimientos para los clien-
tes, pero sus honorarios se \Crían penalizados si los prm"Cctos se retrasa-
ban o superaban los costos presupuestados.
\larine Engineering eligió como objerin> de selección de clienres
"concentrarse sólo en cuentas estratégicas", o sea. aquellos negocios que
podían conseguirse ofreciendo sen icios de Yalor agregado superiores a
los ofrecidos por la competencia. l\lcclía el éxito de este objeti\'o por el
número de clientes conseguidm en base a serúcios ' relaciones superio-

'.:.!. R. La!. "1 Iarrali \ Fnt erl ain111cnt 1nc. ·. C1-,o .->0'.:.!-01 1 ( Bmton: I lo n•11 rd llti.1/111'.1.1 \chool.
'.:.!00'.:.!). p<ígina-, 71 <).
 Fig11m ~-J. C'(/\o: i\lon11e L11gi11eni11p, .¡:..

. / ---¡~;;¡entar valor--~~
_____,.('----·. para los accionistas _............/•--~
----------~------- .

----------,
[construir 1a rranq~icia] Perspectiva
1
Mejorar productividad 1 Aumentar valor del cliente
1
---------
financiera
Ingresos por productos
integrados

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
Reducir el costo Gestión Objetivos Imagen del cliente
del ciclo de vida profesional y recompensas de un integrador
del producto fluida compartidos de sistemas

---------------
Atrztmtos producto
Relaciones Imagen

--_-_-1--==~-==-t--=---·-_r:_
Procesos de gestión de clientes
__
Selección Retención Crecimiento

Centrarse
Objetivo
sólo en cuentas
estratégicas

· Nº cuentas estratégicas
estratégicas
en participación
de beneficios
Porcentaje
"individual"

·%ingresos
sistema gestión
integrada

· Disponibilidad
Perspectiva
de los procesos
internos
-
;,....
""
~
""
Je

Indicador · Nº dccisionc.> sin oferta de éxito por contratos del nuevo sistema ~
:::::
de precios de propuestas de proveedor de gestión
únicos
%
::;
Je
Proasos de ge.1tión de die11te.1 l 17

res, en lugar de precios bajos. También medía la frecuencia ele no seguir

todos los negocios potenciales, sobre todo los de clientes que buscaban el
precio más bajo. Usaba un indicador -el número ele no ofertas- para
indicar claramente que no todas las oportunidades de' en ta debían apro-
Yecharse.
A.lgunas empresas, sobre todo en industrias madura<.; del tipo rn111modi-
tics, no perciben grandes oportuniclade~ de crecimiento mediante ~en icios
de Yalor agregado. El proceso de selección de estas empresas se basa en
eYitar clientes 110 rentables. aquellos que usan servicios que cuestan m:1s
que los honorarios e ingresos que generan. l\letro Bank (Yer figura 4-4)'
AC111e Chemical (\er figura 4-;)) tenían ambos participaciones de mercado
significatiYas' estables. Eligieron corno objeti\C> «identificar\' luego mejo-
rar o abandonar las cuentas no re11tables". l'sando los costos basadm en
actiYidades para medir la rentabilidad a ni, el del cliente imliYiduaL medí-
an su éxito por la reducción del porcentaje de clientes no rentables.
La tabla a continuación contiene objeti\os e indicadores típicos de los
procesos de selección de clientes:

Objetivos de selección de clientes Indicadores

Comprernler segmen l m ele c1icn tes
Filtrar clientes no rentable-,
• Con tri buciún a las 111i1 idaclcs por seg-
rncn to.
• l'articipaciún de mercado en segmentm
objetirn.
• Porcentaje de clientes 110 rentables.

Bu">car dientes ele alto' alor • l\únwro de ct1c11ta' t''>lratégica'>.

Cc,l ionar la marca • F11ct1e'ta a clientes ,obre co11oci111iento

ele marca ' prcl(:rcncia,.

2. Adquisición de clientes

,\clquirir nue\os clientes es el proceso m:ts difícil,. caro ele los procesos
de gestión de cliellfe'>. Las empresas tienen que cornun icar sus propues-
tas ele \'étlor a los nue\ os clientes de los segmentos elegidos por SU'i procesm
de selección de clientes. I ,a empresa podría iniciar la relación con un pro-
ducto ele ingre'io que diera pérdidas o tu\'icra fuertes descuentos. Lo ideal
sería que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el
 fip,11m ·1--f. ( mo: \fr/111 Iir111/! .l..
X

Aumentar 1•alor
para los accionistas
---------- •,"""
\
Perspectiva
d~~;i~~
1
1
Mejorar ¡iroductividad 1 Aumentar valor Construir la franquicia
1 '
financiera
\ . ·""
-------------------
~\umentar ing~·eso~
1
un1cnt~1r, 1~1grc~os ) ~ no rcladonados

1
por pirst,1mos . /
-- - - - - - - - - - - - - - - - - - · - --------------
'··- con préstamos_.
-·-- -------

Propuesta de Yalor para el clienk Perspectiva

Propurcion~~,:--~\
/.-

s:~J::i:>)/ (/_fundamentadas
~_•lucion:s ·,),: \de
0n~::~>
/ del cliente
i ("'iolucionc"'i financiera\) (/ Precio ' \ Sm icio s_·__
· '·· a la nwdida // \ SL'gÚn n1lor) al cliente confianza
" ~------ ____. / - _ _,/ -,_

Relaci1111;,,~---·-·
_/ 1

:
~

··-¡;¡u-;;;;.11
ltrihuto.\ del ¡mlllucto .r .\l'ITicio
-- - -- r- ----- - - - - - -

t
Procesos de gestión de cliente.\
L_:"'dquisición_~ Creci~i~
- ··... 1
Rctcnciún
.----
f

//-
~~
- -----·--·--~---~
[

~~t:liar ~~1:_
//Identificar; ._ /. - -. • 1
/'Proporcionar ~
¡' me_jornr \ ' 1 1 sen icio
sobresaliente\ ·9·iírn
Crecer' rdL'nL·r \
Ohictil'o
\~icntcs d~ Perspectiva
-"-'
1 o abandonar (

\ cuentas /
1
alto va17 I (\ para rctL·m·rJ
dientes
con clientes de
alto valor
''--, no n.·ntahks//
de los procesos
"'-..___ ,// 1
~de alto valor
--.._ -- - ~------- - _.-/ ----- ~----·-
~·
internos ~

Indicador '' 11 L·!

llíl
ÍL'llll.''>
r1,,._'Jll~lhk">
'\" lk J'hl:t'
tk' altn \aln1
ck c·l1c·11k' J'icmpo para sati-..lacL'l
... ul1c1tud1...':-- Lk ciicnlc:... di...·
llora' dedicada.,
a cliente' de· alto \alor
"'
:;:
( ÍlldlL'l' dL' l"L'"J1llL''-.l;j ~tito \ ~tl\)r 11
11 lk clicnh.:~ alto
:::::
d1...· Lt co111p;11'11~1 l ;\'' CllL''>t1onL''> rc-..uL'lta:-i \ alor con _, producto:--
l11dil"L' di...• Cll!l\ lT'>H,lll de ]a.., 1() mú:... import;111k-.. J2,'
lk pi:-.t:1-.; 1de11t1 licada, por c 1ientc' :::::
 1 l C)

cliente no corriera muchos rie-,gos al comprarlo. El producto debería re-

presentar t1na importante solución para el cliente. ele modo que el éxito le
cat1sara una signifícati\a impre-;ión. La calidad del proclt1cto debería ser
perfecta para que el cliente 110 experimentara defcctm o fracasm con stt
cornpra inicial. Y el desempcúo del proclt1cto se puecle mejorar' comple-
mentar con productos\ senicim adicionales qt1e se le pueden \endcr al
cliente en el füturo (usando procesm de crecimiento ele clientes). Para tma
empresa de sen icio-, financieros. tilla u1enta corriente o una tarjeta de cré-
dito representa un producto de ingreso con todas estéis caracterhticas. Para
una compailía de segurm. proporcionar segurm contra riesgos qt1e tienen
un alto ni\el de reclamos. pero bajo \alor por reclamo. signilica que el
cliente r{tpidamentc gane experiencia co11 el proceso que sigue la ernprcsa
para satisfacer lm reclamm' confíe en la capacidad de la empresa para
proporcionar excelentes sen icim de seguros." La cadena de casinos Har-
rali ide11tificú a sm clientes objetiYo. aquellos que "apuestan poco. pero son
leales". usando un sistema de marketing con una <1111plia base de datos. En-
' i(i of Í.Tt as especiales (por t:jc111 plo. ()() clúlares en fichas) para atraer a st 1s
clientes ohjeti\o hacia su \isit<t inicial a ttn casino de la cade11a. 1
\Ltri11e E11gi11ccring. trabajando con tlll núrncro rdati,;m1ente peque-
úo de cliente' pote11ciales (<le \cinte ;1 treinta). dnarro]J(¡ llll progra-
ma de educaciún para mostrar a lm clientes potenciales Lt~ \t'lltajas de
las ª'ociaciones en Ja, que c0111panía11 lm lw11eficim. La empresa !llidiú
st1 porcentaje de éxitos 'obre propt1cstas Jlllt'\ as co11 estos cliente,. \lctro
Bank la111c'i una gran ca1npa1b de \Cllfas dirigida al ,,_,gme11to de clie11tcs
de airo 'alor. '.\Icdía el 11ú111cTo de contact<h de 't'lll<ts gener;HLts por el
prograrna' stt eft·cti\ idad para comertir esos contactos en clientes act ¡,os
(ta-;a de comersiún de conatctos) .
. \.crnc ( :hcmical' hacía pr<'tcric1rnente l<t mitad de sm negocios ;1 tLt\ (-;
de clistrihtticlorcs. \igib11do la calidad deuda diqribuidor par<t adqt1irir
clientes a tra,és de tlll inlon11e periúdico. L1111hi(n rccibí;1 tlll csttt<lio con
/1·1·r/f)({1/" (rctroali111c1lfaciú11) proporcion;1do por lm distrihuidorcs qt1c
nalu;di;t. entre otnis ;1trilH1tm. b calidad de Lt creaci<'>n de 111arca. la pu-
blicidad' b ncaci(i11 de contactos de\ cnt;1s de .\.cnw.
Lt LtbLt sigt1icntc 1mwstr;1 objcti\m e i11dic1d01c' típicos del prou·,o
de adq11isici(J11 de clic11tc-;:

:». !·,L1 di,c11,1<>11 ,olllt' pr"d11ctc" dt· llÍll·i d1· 111g1t·,11 l1.1 'id<> t''.ll.11cL1 dt· le1 ,.,IL1lcgÍd
del p1t· t'll L1 ¡n1nL1 . d1·,< n1,1 p1i1· 1 >. '\c1r.111<L1' c·11 '\"11 <lll ( 11,1<11111 r \L111;1g1·1111·111
l. l ;ti. 1 L111,il1', l· 11t1Tldlllllll'lll 1111 'p;t,g111;1 11.
 Fi,!!,·11m ·1-"i. C'11.10:. l1111e (;/ie111iml1 :.;.t
o

~--------------- --------------- ~
Aumentar valor
-----~- para los accionistas ____/
/ ~----------
~~-::_-~-=-=-=;-
ejorar productividad 1 Aumentar valor del cliente Perspectiva
_' - - - - - - _J

financiera
--------- 1ngrcsos por
\'C~
M cjora r la Aumentar
roducti\'idad de ingresos por cliente nuevos productos
y clientes
1
~
---·----------------------
~---- -·-

(-
------
( artera de ~
Propuesta de 'alor para el cliente
- Precio
.
, . .
Ser\'JCIO
Asociaciones
; i Perspectiva
del cliente
produ~~os ne~ociado de van ,uardia en las que ambas
(
compchtl\OS segun valor g partes ganan
----~pmducto/\l'n"icio . Relaciones
1
- _L __ -___ ~I ,~-- t
'- Procesos de gestión de dientes
1 Selección 1 1 Adquisición 1 [ Retención

Ohjetfro

Indicador
e Entender
segmentos
de mercado
- _______....
i>articipación
de mercado
Rc·ntahilicbd
Franquicia mejor
de su clase/equipos
distribuciún

rarjeta reporte del

distribuidor
Sa1i,face1illl del
Sobresalir
en interacción
con clienfrs

Tarjeta
reporte del cliente
cadena de valor
~
del cliente
N" proyectos
que illlpliean
experiencia química
Perspectiva
de los procesos
internos
·-
::;--
~
::,
.,,
Je

;:_
~
del cliente cfotribuidor y farmacéutica
~~~
~
Procesos de gestión de rlie11te1 1;)1

Objetivos de adquisición de clientes Indicadores

Comunicar la propuesta de\ alor.
Personalizar el marketing mas in>.
:\dquirir nueYos clientes.
Desarrollar relaciones con
concesionario; distribuidor.
• Conocimiento de marca (encuesta).
•Tasa de respuesta del cliente a las cam-
paüas.
• Número ele clientes que usan las promo-
ciones para probar el producto.
• Porcentaje de contactos conYerticlos.
• Costo por nueYo cliente adquirido.
• \'alor (estimado) de por úda de mteYos
clientes adquiridos.
• BSC del distribuidor.
• EnoH_'sta de retroalimentación del clis-
tribuiclc>r.

3. Retención de clientes

Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener clientes

que adquirir ele m1eYos continuamente para reemplazar a los que se pier-
den. Los clientes leales \aloran la calidad\ serYicio de los productos de la
empresa' a menudo están clispuestm a pagar precios un poco más altos
por el \ alor proporcionado. Son menos propensos a buscar alterna! iYas.
eleYando así signiíicati\éllllente los clescuentm que un competidor poten-
cial debe ofrecer para atraer la atención de lm clientes.
Las empresas retienen clientes. en parte, cumpliendo de forma consis-
tente con su propuesta ele \·alor principal. pero también asegurando la ca-
lidad del sen icio. Los dientes pueden abandonar las organizaciones que
no responden a sus solicitudes ele información ' ele solución ele proble-
mas. Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder a pre-
guntas sobre pedidos, enrregas: problemas mediante el serYicio al diente
'los centros de atención telefónica. Estas unidades mantienen la fidelidad
del diente: reducen la posibilidad de perderlo. U na empresa puede me-
dir la lealtad de sus diente'i constatando si dedican una creciente «porción
de su billetera» en repetidas compras.
La da\ e del éxito ele Harrah·" e~ su programa de lealtad del cliente.
Emite tarjetas de lealtad, llamadas Total Golcl. que permiten a la empresa
 .\lojJ11.1 e.1/m/1~!!,·lrn.1

hacer un seguimiento de las preferencias de juego de los clientes. sus pa-

trones ele apuestas, preferencias ele comidas. uso de instalaciones hotele-
ras, frecuencia de \'isitas \' el tiempo que dedican a jugar en cada ,·isita.
Harrah\ realiza experimentos para descubrir cúmo aumentar la lealtad'
la intensidad de uso de las instalaciones ele la empresa. Despliega progra-
mas de marketing directo, como el programa llamado Total Re\\ards. si-
milar al programa de úajero frecuente de una con1pafüa aérea. que pro-
porciona recompensas en base al negocio toral reali1ado con lm casinos
ele la cadena. Las recompensas son una anida en el marketing cnuado
que alientan a los dientes leales a obtener las recompemas en cualquiera
de los casinos que la empresa tiene en todo el país. Como decía el director
ejecutiYo Can Lmeman: "Cuanto más entendemos a m1estros clie11tes,
más sustanciales son los costos que imponemos para cambiar ' más nos
distanciamos de los esfuerrns de la competencia.,,-.
~Lis \'alor aún que la lealtad del cliente tiene el rn111Jmn11iso del 1/imte, que
tiene lugar cuando los clientes connmican a otros su satisfacción con los
productm \ ser\'Ícios de la empresa. También es más probable que los clien-
tes cornpromelidos proporcionen a la empresa una retroalimentaciún so-
bre problemas\ oportunidades de mejora. en lugar de pasarse a la compe-
tencia si no están satisJechos. Las empresas pueden medir el compromiso
de los clientes por el número de sugerencias hechas por ellos, por el núme-
ro de recomendaciones que los clientes actuales hacen a nue\ os clientes\"
por el número de clientes nueYos adquiridos en base a dichas recomenda-
ciones. Los 1lic11tes opóstolcs son casos especiales de clientes comprometidos
con mucha credibilidad ' autoridad. Por ejemplo. la rccornendaciún de
\ \'al-:\Iart de un prm ceclor porque es confiable. de al ta calidad\ reacciona
rápidamente, tendr{i un peso más considerable que 1u1a recomendaci(m
comparable hecha por un comerciante minorista local. Ser un prmeedor
calificado de Tmota proporciona un testimonio creíble de la capacidad de
la empresa de fabricar a bajo co-;to productos con cero defectos' entregar-
los confiablcmentc dentro de un margen estrecho de tiempo. I ,a forma más
alta de lealtad se da cuando los clientes adoptan una actitud de propiedad
con respecto a los productos\' senicim ele la empresa. Los dientes ¡nopieto-
rios participan actiYamente en el discf10 de llllC\ m productos\ aportan re-
comendaciones para mejorar la prestación de se1Yicios. Por ejemplo. Cisco
SYsterns ha seguido las recome11daciones de los clientes para adquirir nue-
' as capacidades mediante la compra de otras organizaciones. Los' iajerm
Procesos de ge.1t1ó11 de r/1e11te.1

frecuentes ele Soutl1\\est ,\irlines pueden participar en la sclecciún preYia

ele nucYos asistentes de \uelo. Los clientes que actúan como apústoln o
propietarios pueden proporcionar mucho m{1s Yalor de por \'ida que tlll
gran número ele merm clientes fieles que lllantienen o incluso alllplían sm
cornpras. pero no reclutan clientes nue\ os ni proporcionan ideas para me-
jorar los productos o sen icios. 1'
l\larine Engineering medía la hiena de su estrategia de asociarse a lm
cliente'i por el núlllero de relaciones con un único prmeedor. en las que
conseguía\' retenía negocios sin sollleterse a una cornpetencia de ofrrtas.
l\Ietro Rank rnonitorealia los tÚ\clcs de sen icio (tiempo para cumplir con
los rcquerim icnros) para sus el ien tes de alto \a lor. También encuestaba a
clientes cl<I\ e cada seis meses para e\ aluar su satisfacciú11 con el clesernpe-
ilo del banco en la resolución de sm m{1ximas preocupaciones. ,-\une Che-
lllicals introdujo una tarjeta de reporte del cliente para conseguir retroali-
lllentación de sus clientes industriales. Fn cada uno de e"itm casm. la
estrategia ele rctenciún de los clientes de la empresa consistía en propor-
cionar un serúcio superior. pedir acti\ amente \ prestar atención a la re-
troalilllentaciú11 de los clientes' comtruir rel<tciones que ele\ aran el cmto
ele salida de los clientes.
La tabla siguiente muestra algunos objetiYos e indicadores típicos del
proceso de retenciú11 de clientes:

Objetivos de la retención Indicadores

de clientes
Proporcionar al cliente • \: ún1cTo de cliente-, prerniuni.
un 'enicio de 1n<Íxin1a calid;1d. • ( :ali!icaci(m de calidad dada por lm cliente'
pn'Illllllll.
• lic111po nccc-,itado por lm cliente-; para'º-
lucio11<1r p1-cou1pacio11c-, (J q11eja-,.
• Porcentaje de cm1,11lta-, 110 -,ati,flTha' por
pri Jlll'l'd plT'-01\d COI l ldCl<t(b.
( :re<tr ;1,ociacione' con • !){¡l;in·-,' porccntaj<' dt.· ingn·'º' de conJLt-
'alor <tgregado. lo' de 'llllli11i-;1ro' indi' 1dualc'.
Proporcionar cxcck11ci;1
e11 el '-lT\ icio.

li. l.;i jcrarquí;i dt· la lc;d1ad <kl clit·111L' 'l' dchl· ;i .1· Ik-,k<'tl. l\c\011d Cmt0111n 1 ()-
1<di\ ('ll .\/1,1111/!,lll,~ \11;•/11 <¿110/1/1. 1()h1111c11l:.!1BL1dlonl. Rci11" l 11ido: \l(B l 11i1LT,1t\
l'rc'>. :.!Oil:.! l.
 ,\laj>os es/ mtr;girn.1

Crear clientes altamente leales.
• Participación en ]a, compras ele! cliente (por-
centaje captado del gasto de los clientes en la
categoría).
• 1\ ún1ero ele recomendaciones a nueYos clien-
tes.
• \:úmcro de clientccs nueYos adq11iridm por
recomendaciún de clientes act11ales.
• '.\úmero de testi111onim de clientc'i "ap(isto-
Je-,.,_
• ::\ú111tTo de sugerencias hechas por cliente-.
leales para 111ejorar procl11ctos v scn·icim,.

4. Crecimiento de clientes

:\umentar el Yalor ele los clientes de la empresa es el objetiYo último de

cualquier proceso de gestión de clientes. Como mencionamos, adquirir
clientes nueYos es difícil' costoso. \ sólo tiene sentido si el tamaflo ele las re-
laciones que se establecen sobrepasa el costo ele adquisición. Adquirir nue-
\OS clientes con productos de ni,el de entrada significa que las empresas
pueden ampliar la cuota ele compras realizadas por lm clientes proporcio-
nándoles otros productos\" sen·icios con rna\ or margen. Las organizacio-
nes deben gestionar acti\ amente el Yalor de pon ida ele sus clientes.
Lna empresa que puede hacer \enta cruzada' asociarse con clientes
amplía su participación en las compras que d cliente realiza en la catego-
ría. Aumentar la profundidad' la amplitud de la relación aumenta el' alor
de los clientes' también aumenta el costo para el cliente de optar por pro-
veedores alternati\<>s. Lna forma de ampliar la relación' también de dife-
renciar un producto o serYicio b{1sico. es aportar características v sen·icios
adicionales después de la Yenta. Por ejernplo. las empresas pueden pro-
porcionar un scnicio de monitoreo remoto de equipos caros en las inqala-
ci<mes del cliente. Este monitoreo permite que el personal que presta el
serYicio pueda preYer posibles fallas a punto de suceder v realizar el man-
tenimiento que evite esas fallas y la interrupción del equipo. El control de
diagnóstico v el mantenimiento pre\ entivo agrega considerable\ alor a los
clientes. No sólo genera una alta retención de clientes, sino que también
proporciona una atractiYa corriente ele ingresos con alto margen para la
empresa. En otro ejemplo, una empresa de productos químicos fue capaz
de diferenciar su producto básico proporcionando un sen icio que recogía
productos químicos usados por los clientes para poder reciclarlos para su
reutilización o eliminación, siguiendo un proceso conforme con regulacio-
nes de seguridad v medioambientales. Este senicio liberó a muchos clien-
tes pequeüos de realizar costosos procesos medioambientales \' de estar
pendientes de las regulaciones al respecto.
Las empresas pueden asociarse con sus clientes \' desarrollar solucio-
nes específicas para sus necesidades. Por ejemplo. Marine Engineering
intentti formar asociaciones de proveedor único con los clientes objetinl
creando un sistema integrado de gestión con ellos. Metro Bank decidió
medir el éxito de su objetinl de crecimiento de clientes por el número
de clientes de alto\ alor que usaban más de tres servicios del banco. Es-
peraba que el establecimiento de relaciones más personales, medidas
por el número ele horas dedicadas a los clientes por el gerente de rela-
ci(mes, impulsara este resultado deseado. ACJne C:hcmicals usó una es-
trategia similar de bloqueo creando gerentes de cuentas bien informa-
dos que pudieran trabajar de forma confiable \ fluida con los clientes
objetinl. Midió el número de prm-cctos en los que esos conocimientos
técnicos podían transformarse en relaciones de bloqueo.
A continuación veremos objeri\'(JS e indicadores típicos del crecimiento
de clientes:

Objetivo del aumento Indicadores

de clientes.
Clientes con \·en tas cruzada.
• ]\; úmero ele procluct m por el iente.
• Ingresos por\ en ta cnuada entre mercados.
ingresos generados en mercaclm o produc-
tm rn{1s a!l{t del producto de ¡¡jyc] de entrada.

\"enta de solucione'>. • '\ úmcro ele acuerdos ele sen·icio desarro-

Asociaci(m con clientes.
llados conjuntamente.
• Ingresos/margen de sen·icios pos\·enta.
• ]\; úmero de '>enicios ele \ alor agregado a
clisposici(Jn de los clientes.
• l\úmcro de contratos de prm·eeclor único.
• l\ úmero de acuerclm de participación en
bcneficim.
• Dinero ganado por acuerdos de participa-
ci611 en beneficios.
• J\,;úmero ele hora-, pasadas con los clientes.
Líti

Vinculaciones con la perspectiva del cliente

Los procesm de gestiún de clientes se centran en Lis dirnensiones de

relación e imagen de la propue-;ta b{1-;ica de \alor para el cliente (\tT figu-
ra 1-'.2). Lt imagen de marca -;ine tanto para seleccionar clicntn como
para adquirirlm. Los procesm de retenciún \ ele creci111iento ele clientes
c011stru\en relaciones co11 clientes objetiYo. Los tres L·asm generales que
hemos usado ilustran estos punto'i.
Lm clientes objetiYo de \Iarine Lngiueering tenían una necesidad
gencT<tl común: discf1m de ingeniería \ prm ectos de construcciún que
redujeran sus costos de recuperaciún del petróleo. 1.os procesos de 1r!n-
rió11 ' odq11i1irirí11 de \!<trine ponían en su mira a clientes que bmcaban
una alianza con sus prm ccdores. 1.os pron:·sos prestaban menos aten-
ción a los el ientes n J\ as decisiones te nía n en cuenra. sobre 1odo. e 1 pre-
cio. l\larinc también quería construir una imagen de eximio integrador
de sistemas. capa; ele gnrionar todo el ciclo ele complejos prmccros ele
ingeniería: discf10. desarrollo. ahastecimiellto. fabricici(Jn. imtalaciún.
logística. operaciones\ mantcnirniento. Sus procesos de 1ete11ci1í11 ' neci-
i/11c11/o de clientn proporcionarían un proceso de gc-;ti(>!l integrada
par<t todos estos prmt'Ctos \ scnicios dinTso-.. cornp;1rticndo pr()púsito-.
\ n'cornpcn-;as.
Lt propuesta de \alor de \Icrro lb11k. cr;t 1111a rclacii'n1entre1111 rcprc-
-,enta1l!c de Clll'lll<i' 1111 clie11tc. lo que pcT1111tí;1 al li<111co olrcccr una car-
tera de prod11ctm \ stT\ icios linancicro-. lwclios ;1 tll('dida de Id-. tll'l csicLt-
dcs iudi\ 1dualcs del clil'ntc. U h;lJlco c"pcr;1ba q11c c'ta prop11cst<1 ele
\alor ft1cr;1 atractÍ\a para u11 -.cglllcnto de 111crc;1do de clic11tes cll' alto \<l-
lor. FI proceso de 1e/n11011 ele \lctro consi-,ti<,> c·11 c·11\ i;1r 1111 t1H'l1S;1jc ;1 csto-.
clientes para lomolicLtr L1 i111agen del h;111co corno <t,c,or financit·rn de
crndian1;1, FI proceso ele 111lr¡11i1irnn1 ntahlccía relacirnws cot1 cliente-. que
lrn-.caha11 1111 asesor con ;tito co11ocirnicnt<> <ptc 1rndicL1 co11-.1rt1ir solwio-
1w-. fi11<t1Kicras ptT,()llali1adas. [.o-. clientes <¡lll' ll,.tban 1111 111;1\ or nú111cTo
de -.oluciorn·-. del banco ft1tT011 Lt IJaslJ cll'I proce~o dt' crcci111ic11to. Y 1111
sen icio ;ti cliente cll' gran calicLtcl rc~pald;dJd el proceso ele 1c/rn111111 .
. \eme C:heu1icals competía en 11n mcTcaclo maduro con 1111 nú11HT0 li-
mitado de clientes potcncialc~. La aclqui-;iciúu ele tlllC\m clientes 110 era
un ohjetÍ\o principal. FI propúsiro de .\eme era a11mc11t<ll' '11 participa-
ción en la~ compras de los clientes act uak~. 1.<l propttcsta de \alor par<1 el
cliente era ofrecer 1111a carrcra de producto-;\ sen icios a prccim 1wgoci<1-
Prnre.10.1 de /.!,PS/i!Í11 de die11/n

dos, pero aún así cornpetitiYm. El proceso ele rete11ci(m se basaba e11 el de-
seo del cliente de contar con un senicio de \a11gt1ardia, mienrra' qt1c el
proceso de crecimiento 'e centraba en establecer alianzas en las qt1e au1-
bas partes ganaran.
C11 grupo típico de objeriYos e indicadores para la perspecti\ a del
cliente es el qt1e aparece a contint1ación:

Objetivos del cliente Indicadores

. \11mcntar sati-,facción del
clie11tc lllcdiante una atracti' a
prop11c,ta de ,-,tlor .
...\111m·11t<1r lt'altad del cliente.
• Porcentaje de clic11tc' altamente
s<llÍ,i(:cJH».
• RL·rc11ci<'Jn de cliente».
• l'rolímc!idad de Id rcL1ciún.
• Porn·11tajc de opcr<tcionl'' por rt'COll1l'tHb-
cionc' dl' clic11tc'.

Vinculaciones con la perspectiva financiera

I.m rc,t11tadm fina11cicrm de lm ]¡¡w11m proces<Js de gestiú11 de clientes
'e \en principal111c11te en lm objeti\ m de a11mento de ingl't'sm (HT figura
!-~). !.a se len i611 \ adq111sició11 de clie11tc' prnporcio11<lll 11111; 1m /11111/n r/1
/11g1l'.1u.1, sobre todo cuando bs ernprcsas c11tr<111 c111ncTc1clos mte\ os\ agre-
gan m te\ os prodt 1ct os\ 't'I'\ icios. !.os i ndicaclol't's fi11a11cie:.Tos incl ll\ e11; 'I' 11-
/11, de 11111·;101 Jnm/111/11.1' 111e1cb de ingresos' crs11s la 11wta. 1.os procesos de
rcte11ciún' crecimiento de clic11tcs deben dar corno rest1ltado u11111mu1 ; 10-
lu1riel1 lir'ilil'. Los re..,11lr~1dos dc..,cados de estos procesos i11clt1n·111111 <lllll\Cll-
to ele la participaciún t'll Lt billctcra de lm clientn (ga~tm) captt1rado por la
c1uprna. \ la elt1raciú11 \ arnplit11el de Lt rcLl< ic'Jtl co11 ellos(\ alor ele por' ida
del cliente). ,\elem;h de estos olijcti\ º"de ~11111w11to de ingresm. la gc..,ti<'m
die u del cliente ptwde contribuir a los objet ¡,os de prnducti\ ielael de t111a
crnpre..,~t mediante el u"o de la <111toma1i1acic'>n de la fi1cT1a de \t'llLts \ el
111arkct iug clect rónico.
La tabla siguiente 1-cs11111c rípicm objctiYos e inelicadorc' fi11ancicros de
lm proceso-, ele ge"tiún ele clientes:
LiH ,\lo jio.1 e1/ ml1'girn1

Objetivos financieros Indicadores

Crear 11t1e\'as füentes ele ingresos
A.urnentar ingresos por cliente
..\umentar rentabilidad del cliente
l\1cjorar productiYiclad de Yen tas
• Ingresm por nue\'os clientes
• Ingresos por 1111eYos productos\' sen·icios
• Participación en los gastos del cliente
'
• Rentabiliclacl del cliente (medida por sis-
tema ,.\RC)
• (,astos de Yentas;ingresos totales
• Costo por Ye11ta (por canal)
• Porcentaje de transacciones de los clien-
tes hechas electr(micamente

Vinculaciones con la perspectiva de aprendizaje

y crecimiento

Los procesos eficaces de gesrión de clientes requieren un ªPº"º fuerte

de la tecnología de la infor!llación, las competencias de los empleados, el
clima\' la cultura, tal como se !lluestra en la figura 4-G.

Capital humano

Los progresos en tecnologías de la infor!llación \' connmicación han

generado el potencial \ la expectatiYa de ele\ ados niYeles ele marketing
Y sen·icios al cliente. Esto, a su Yez, ha creado una demanda de nucYas

rnm/Jelcnrios ele los empicados. Aquellos con co11ocimientos del marke-

ring por !lledio de bases de datos, datarnini11g. análisis de clientes, cen-
tros de arención telefónica, centros ele interacción con el cliente o dise-
i1os de páginas \\eb, actualmente juegan un papel preponderante en los
procesos de gestión de clientes. Incluso el papel del \'endeclor tradicio-
nal se ha transformado en un socio estratégico que anida a los clientes a
diseüar la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades.
Cada uno de los procesos estratégicos que aparecen en la Figura 4-ü re-
quiere una familia de puestos estratégicos con nue\as competencias. (Las
familias de puestos estratégicos se discutirán con más detalle en el capítu-
lo 8). La seleffirí11 de clientes requiere las habilidades analíticas que gene-
ralmente se asocian con la función de marketing. La adq11isició11 ele clientes
 Fip,1m1 "1-(>. L.1/mlt,1!,i11.1de11/nmdi.:ojt y 11ffi111in1/u jJ11m lo ge.1/i1!11rft1/ie11/es "t
~
~
~
~ersp~ctiva Estrategia de productividad J ¡Estrategia de crecimiento ::::...
tmanc1era "'°
Je.
Mejorar
"'
:S.
Q,
la estructura
de costos ::::...
1\- "'
~
( ""'' Propuesta de valor para los clientes ~
Perspectiva
del cliente in_.

1- - - - -
( Ca~idad \ Q'>~~onil~~ªV e· S~l-cc~-iún) E·l~O~~~
Atributos prod11<"tol'L•rt•h·io
_:~:·: ________ ::-~:7!=~- -~---:-'!'\-
C3 ~ Re/acirín
---------------------------
e /11u1Ken
~

""'°

Selección de clientes Adquisición de clientes Retención de clientes Crecimiento de clientes

Lntendcr segmento~ ·Comunicar propuesta ·Servicio a cliente~ de Venta cnl/ada
Filtrar clientes no rentables de valor alta calidad Venta de snlucinncs
Perspectiva ·Apuntar a cliente~ Marketing masi\ o a medida /\lian7a~
de proveedor único ( Jestiún asociada, integrada
interna alto valor Adquirir,con\ crtir contactos Excelencia servicio l~ducación a clientes
(Je~tionar la marca Desarrollar redes distribuidorc, ·Clientes para toda la V"ida
Perspectiva Estudio de mercado T elcmarkcting Protocolns de centros de \labilidades de cnnsultar
aprendiza.je Anci\isis de rentabilidad · ( 'onocimicnto de la línea ati:nc1ó11 tclcfúnica n.'nta~

y crecimiento Comunicación al mercado de productos · Cnnncimiento de la ·Conocimiento

·Comunicaciones con el linea de productos de clientes. sector
Capital humano cliente ·Resolución de rroblcmas ( 'onocimicnto de la linea
(icsti"m de alian:1as ·Retroalimentación de clientes de productos
Base de datos de clientes Marketing por ba.,c de dato' ·Centro de interacción con ·Retroalimentación de
Anú\isis de clientes · ( Jcstión de pistas de venta~ clientes inl<mnación de clientes
Capital de la ( 'onsultas electrónicas · Auto111ati1:ación de la Sistema de seguimiento de · 1n formación de cartera de
informaciún muestreos l'uer1a de\ en tas problemas modelos de planeación
· Anú\isis de rentabilidad Dise11o de página weh Sis tema de ges ti Cícstión integrada de redidos
Cultura enl<icada en 1 1 Cultura enfocada en 1 1 Cultura enfocada ·Cultura enfocada
Capital el el icntc el cliente en el el iente en el cliente
organizacional Alineación de objetivos A lmL'aciún de ohjdi\ os Alineación de objc'tivo' ·Alineación de objct1\'os
rcrsonalcs persona le~ personales personales
prúctica~
:..;.t
Compartir mejore~ prúcticas Compartir mejore:-. Compartir mejore~ prácticas Compartir me1ores prúcticas
l ()()

se constrm e alrededor de las habilidades de comunicación' negociaciún.

La habilidad ele conocer el entorno del clienle, comprender sus 11eccsicl<1-
des, preparar nna propuesta de\ alor \ cerrar la \Tilla s011 Cundame11tales
para la adquisición ele clientes. Estas se pueden aplicar en discusionn cara
a cara\' a traYés ele canales de telernarketing. ParaJa 1elc11ciá11 de clientes
las competencias esenciales 'iOll la gestión de la calidad del 'it:TYicio \ ele la
prestación del st:T\'icio. La excelencia del se1Ticio req11iere una com1111ica-
ci(J11 de dos \'Ías \ una rápida resoluciún de preguntas \ problemas. La
ges1ión de relaciones es la base de u11 eficaz c1-eci111ie11fo ele cliente'i. Para
construir una alianza duradera co11 los clientes es necesario conocer la or-
ganizaciún del cliente, el sector\ el trabajo específico. h esencial co11tar
co11 excelentes habilidades de cons1tlta \ resoluciún de problemas.

Capital de la información

Las tecnologías ele la infonnación crean sorprendentes posibilidades

11ue\as en los procc'ios ele gestiún de clientes. Dichas tecnologías' las 1éc-
nicas analíticas relacionadas. como el da1ami11ing ' la e\aluación ele la
rc111abiliclad del cliente en base a acli\ idades pcrmi1e11 a las orga11i1acio-
11es desarrollar enfoques a la medida. personalizados. inclmo con millo-
nes de clientes. Lancls' End. por ejernplo, ern ía clikn'nles cat{tlogos por
correo a diferentes segmentos ele clientes. l-800-Flrn,cr-..com automática-
mente recuerda a los clientes las lechas importantes. Amazon.co111 1uoni-
torea las 'en tas incliYiduales \' recomienda 1i bros sim ilarcs a los de corn-
pras anteriores\ los comprados por el ientes sirnilares.
\luchas lllte\ as capacidades eq{m integradas dentro de sistemas de
gestión de las relaciones con el cliente (ell inglt''i CR\L por rn1/0111n rt/(l-
f11J111!iiji 111rl!}(l,!!,·e1111•11{). 1.as bases ele elatos de clientes' las técnicas analí1 icas
relacionadas permiten una mejor 1ele11io11 de clientes mediante el an{11isis
1!11sfn, a partir ele elatos de111ográlicm \ el an{tlisis ele la reutahilidael de los
clientes. Fl marketiug con base ele datos apm a el proceso ele tclernarke-
ting para mejorar la urlq11i.1i111í11 de clientes. Los si-;1crnas de C:R\I opcrali-
\'O mejoran la eficacia ele las \Cillas mcclia111e la automatización del perso-

nal ele \Tllta.s' la gestión ele contauos de \t'nta-;. Los ccntrm de senicio al
cliente' la capacidad de au1oan1ela mejoran la refr11cio11 de clicnlcs. Inter-
net permite tlll tll!C\ o nin·! para establecer relaciones con clientes que
mejora la cducaciún, la colaboraci1'm \ el crecimic1110 ele clientes.
Pro1esm de {!J'1/i1í11 rfe rl1e11/n ](j]

Capital organizacional

Lm proce'im de gcstiú11 de clientes, a lllenudo requieren un 11LW\o cli-

ma orga11i1acio11al. Una caracterhtica es crear una rnlt11m centrada en el
cliente. Tolllemm el ejemplo de una illlportante emprna petrolera con
una política ele marketing \igente desde hacía mucho tiempo por la que su
logotipo aparecía en cada prnclucto que \en día .. \ mediados de la d(c;1ela
de 1~)~)(), e'ita empresa, al igual que \Iobil. cntr(¡ en el negocio de las tien-
das de comcniencia. InstakJ una pequef1a cafetería colllo parte ck su 1u1e-
\O espacio minorista. Durante 1ncses. la alta gerencia de I;¡ empresa insis-

tiú para que las ta1as de cale siguieran b política de llC\·ar el logotipo de Lt
lll<trca. Súlo des1rnés ele que u11 costoso est11dio de IllCTCl(lo rc\Tlara que
los clicntn prd(Tían que -,m ta1as llc\·aran el disti11ti\o de una rnarca co-
nocida de café, como Starbucks. en lugar ele Lt illlagen de un<1 lata de acei-
te para motor. I;¡ alta gerencia aceptú con reticencia calllbiar dicha políti-
c<t. L1 cultura de llll<l e111pres<l centrada en un producto tiene raíces
profundas, pero debe superarse.
Lm procesos de gestión de clientes también exigen un grado mucho
ma\ or de tml){/jo c11 er¡11i/Jo. ( rear 11n cliente para toda la \ida signilica
que Jlluchas personas rendr:lll tratos con ese cliente a lo largo del tiem-
po. El \endedor hace la transacci(>n inicial. el ingeniero ele soluciones
o el socio de relaciones disefla una cartera ele productos\ senicios. \ el
centro de atcnci<'>n teletúnic1 aporta el seguimiento. htos cliftTentt"'
empleados deben compartir tocios la misma ha se de i11 forlllaciún \ tra -
bajar hacia los lllismos fines. La 11/i11mrirí11 hacia llll propúsito común
f(Hali1a en todos los elllpleados hacia los ohjeti\o'i conHmes basados en
el cliente. Los 1i.1fr11w1 de 111rc11ti-.. 01 basados e11 el equipo\ las 1er/e.1 /!11m
1

rn111/}(/1fil rn1101i111i111!m consolidan el trabajo focili1ado en el cliente \

recompensan a todos cuando se aka111an los objctiYos co1llu11es del
cliente.
La tabla 'iiguierne inclme tlll conjunto típico de objcti\m e indicadores de
la pcrspecti\·a de aprencli1aje \ crecimiento de las estrategias propias de la
gestiú11 ele clie11te'i:
Hi2

Perspectiva
aprendizaje Objetivo Indicadores
y crecimiento

Capital humano. • Desarrollar rnnipetem'ias • Disponibilidad del capital hu-

estratégicas. llla!H~.

• Atraer\' retener al mejor • Rotación del pervmal claYe.

talento.
Capital de la • Desarrollar cartera de • Disponibilidad de la cartera de
inf(mnaci<m. sistemas ele información aplicaciones para el cliente.
\' dato' de la gesti<m de • erado de uso del sistema de
clientes. gcsti<ín del conocimiento.
• Aumentar conocirniento'i
COlll partid< >S.

Capital •Crear una cultura centra- • Enu1c,ta a ernpkadm -;obre

<>rganizaci<mal. da en el dierne.
• Crear alineaci<m de me-
ta' pel"1onalcs.
cultura.
• Porcentaje de objeti\(lS de e111-
plcadm \inudados a los proce-
sos del cliente del C:\11 \ a indi-
cadores de re-,ultadm.

Resumen

Los procesos de gestión de clientes en la perspectiYa de proccsm inter-

nos proporcionan las capacidades que la organi1aci<in 11ecesita para selec-
cionar. adquirir, retenen· crecer sus negocios con los clientes objeti\Cl. En-
tender a los clientes v la propuesta de \ alor que los atrae \' ret ie11e es
fundamental para cualquier estrategia. Las organi1acio11es cuyos objeti\'(>S
ele procesos internos se centran sólo en la calidad, la reducción de costos'
la eficiencia, probablemente est{lll descuidando lm procesos que les permi-
tirían obtener márgenes más altm \ aume11tar sus negocios. La figura 1-7
resume este capítulo con una plantilla de objeti\(JS e i11dicadores del BSC
para los procesos de gestiún ele clientes.
En el estudio de caso que sigue a este capítulo, presentamos el mapa es-
tratégico de la empresa Haudleman. Se trata ele una importante firma
comercializadora \ distribuidora de música que recurrió a un mapa estra-
tégico para comunicar \ aplicar su uueYa estrategia basada en formar
alianzas de largo plazo\ \alor agregado con sus graneles clientes minoris-
tas, como Wal-'.\Iart v Best Bm.
 Fip,111a 4-7. C'11r11/rn di' 111r111rlo rle gntirí11 dt rlin1/n '.?
~
j
::::
~

Perspectiva Objetivo Indicador :::._

"'
'Je:;
Crear lllll'\'a~ fuentes de iiu2,n.:-sos · lngrc~o~ por nuevos clientes ~
Aumentar ingresos por cli~ntc ·Participación en los gastos del cliente
Financiera ·Aumentar rentabilidad del cliente ·Utilidades por cliente (;\RC)
;::,

Mejorar productividad de ventas ·Costo de ventas (por canal) :::._

"'
~

Aumentar satisfacción cliente (con propuesta de \alor) ·(~.'o de clientes altamente satisfechos ~
·Aumentar lealtad del cliente ·Retención de clientes ~
Del diente Crear fanútico~ cntu~ia~tas · Profündidad de la relación )
0
o de negocio por referencias de clientes

L:nlcnder ~c!.!mcntos · ( 'ontribución por segmento

Filtrar clientes no rentables ·º/;)de cliente~ no rentables
Sdecciún · 1\puntar clientes alto \alor · nº de cuentas e~traté1.!icas
( ic~tionar la marca ·Conocimiento prcfcfCncia de marca
o Comunicar propuesta de valor · ( 'onocimicnto de marca
...e::
-
·Hacer rnarkctin~ ma~i\'l) a medida Porcentaje de respuesta a campafía
Adquisiciún
QJ Adquirir nuc\ o~ clientes l\iu pros pedos porcentaje con\ crsión
e:: Dcsarrullar redes de distrrhuidores Caliticaciún de calidad del distribuidor
o Proporcionar '-'LT\ icio alta calidad · nº de clientes prcmium
"'u
QJ
R<•tención ( 'rL·ar alia1l/as de proveedor único º'o de ingresos de pn.1\ ccdor linico
Proporcionar C\.Cckncia en el ~ervicio Niveles ser\icios (por canal)
...o
Q.. ~·1-:ar:_ c~e11te_s 1_1.ar_'.I t_'.'dCI l_'.I \'Id_'.' __ __________ , __V¡¡lordcl_cl151i_t_e_9eJ'Ol '_i<~1 _________ _
\' cnta e ni/ ad a · n'' de producto~ por cliente
Crecimiento Venta de -.olucioncs · n' 1 acuerdo~ de servicio desarrollados conjuntamente
(Je~tiún a~ociada inteerada 11º'S por acuerdos de participación en bc1leticio~
Fducación del clirntc e Hora~ con cliente r

Capital Dc~arrollar competL'ncias L".;tratégicas ·Disponibilidad del capital humano

._,-
QJ o humano ;\traer y rclener al mejor talento Rotaciún de empicados cla\'c
C'l e::
N QJ
:a ºi§ Capital de Dc~arrollar cartera cstratél.!.ica CRM
~0111parti(h)~
Disponibilidad de cartera de aplicaciones
e::·-
QJ u
la información Aumentar conlKÍmicntos · N" de clientes por empicado
... QJ
Q. ...
~u Lncuesta al cliente
.... Capital
organizacional
Crear cultura centrada en el cliente
Crear ali1H.~acil'H1 con objetivo~ pcrsonalc~ Oh.1eti1 os de empleados relacionados con el BSC
'._;O
 Estudio de caso

Handleman

Antecedentes

La en1111'l"'ª l lamllellla11 (HDL) e-; 11110 de lm <1d111i11i-,tradorc'' distrihttielon''

lll:t, grande, del lllltndo de rnú-;ica prcgrahacla. l!Dl. ge.,tiona esta categoría en
má-, de !.()()() 1ie11da-, rninori-,ta' e11 tre-, continente-,. C:on ha.,e e11 la cittdad de
Trm, en el e'taelo ele l\lichiga11, 11 DL gener<t I .~\()() rnillom'' de d(>bres anttak-, en
'e11ra-, \da trabajo a apro,i111aclan1cntc' '.:Z.~00 ¡wr-,onas en todo el nHmdo. entre 1<1-,
qtte li<l\ 1.000 repn·-,e1H<111tc-, ele \l'llla,. En FF.LT .. IJf)L dis1rihll\c 111:1-, ele! 11
por cienlo de toda la inú,ica qttl' '-l' \T11ele l'Il el pah. Sm clie11te-, illclll\l'll grande''
ª'
c·rn pre'>a' ele' e11t lll i11ori -,u, corno \\';ti- \Iart, 1\.111<1 rt \ lk-,1 Bll\ . 11DLta111 liié11 l''-
elttcf1a de Lt l'lllj)]'C.,a. \11clior Ba\ F11tn1ai11111c111. tt11a rnana i11dqw11die111e de' i-
deo-, liogarefH>'- que comcTci;tli1a 1111a enorn1c colccuú11 ele 1ítulo-, pop u la re' en
f)\ f) \ \'l IS. El cat:ilogo de títttlm ele .\11clior B<l\ 'a ele-,de lm cl:1-,ico-, para 11if1os
]¡;¡-,ta lo-, de s11-,pc·11so' terror.

Fn el af10 '.:!()()(), de,p11és ele 1 ;1rim ;1f10s ck- crecirnienl<>. Ja,\ en ta-, del -,cc1or
1m1-,ical comen;aron <1 eleclinar. l.;¡-, r;11onn de esta eli-,minttci<'>n c,t(t11 e11 la di'>-
1riliucic'>n ilegal ele anlii\m 111t1-,icaks por ln1n1w1. Lt crn11pctc11cia por el ga-,10
l'll c·111rctc11in1ic1110 de lm co11sumielon'' c11 jucgm ele comp111<1clora' en f)\'D. 1
la !aira ele é\:itm di-,cográ!icos que \C11ela11 millom·-, de ttnidadc-, en manto -,;den
al llllTcaelo. !';ira lll<tlltl'llel' su 1HJsici(>11 ele lieln;11go en Lt ge-,ti(H1 \ elis1rihmic'>11
de rnú-,ica. IIDI Cl'iltd> -,11, c-,JitcT;o, en ttlla eslratcgia para au111e11t<ir el ,;i]or
para ]o, accioni,t:ts.

La estrategia
HIH. forn1ul(> una l''-lratcgia a trn ;uim para d\lllll'Jltar el \alor para lm accio-
11i-,1a-, lllcdia11tc el cn'cimic1110 rentahk de -,u b;i-,c dl' clic11tc,, b op1imi1;1cic'i11 del
capi1al' la cliHT'lillcaci(>n ;¡ tL11é·-, ele tra1hacciom·-, l'-,lraté·gict'>. L1 c-,trategia 'l'
ha-,(> en que IIDL -,iguicr;i proporci011ando tt11 1 alor ck-,t:1c;1elo a '-ll actttal h;i-,e de
1()() ,\loj}(/s es/ m 11~1.!,irns

clientes a tra\ és de un descrnpeüo operacional' una tecnología que estm iera en-
tre dieciocho\' \'einticuatro meses por delante ele la competencia. Siendo rn<'ts di-
cientes,. proclucti\'os que lo que otros distribuidores\' minoristas podían ser por sí
solos, IIDL seguiría siendo un 'ínculo indispendablc entre los pnweedorcs ele
música\' los graneles comercializadores masiwJ'i. HDL también ofrecería una pro-
puesta de \'alor con soluciones f1exibles para los clicntescque aumentaría su parti-
cipación en el negocio ele los clientes actuales, le permitiría captar y atender a un
rna,·or número de comerciantes minori-,tas \' también expandirse internacional-
mente. Las transacciones estratégicas le permitirían potencializar sus competen-
cias claYe ele gestión\' distribución de categorías ele producto hacia otras líneas de
productos\' mercados.

El mapa estratégico
HDL identificó Yeintitrés objetin>s estratégicos claYe entre las cuatro perspec-
tiYas de su mapa estratégico rnrporatin> (Yer figura -l-8):

Pe rsjJertiva fl na nciem
Fl: ,J11111e11/rirel 110/oro !rugo jJlo:o J}(/m los rffrio11i1/11s 11111úmi:r111do elj711jo !t rnjl/ li-
hrt fue el objetirn financiero máximo de IIDL. Este objcti\'(> estaba motiYado por
estudios externos que indicaban una alta correlaci(>n entre el f1ujo de caja libre\'
la reYaluación del precio de la acción. IIDL identificó cinco sub-objeti\'(>s finan-
cieros para impulsar mejoras en el flujo de caja libre.
F2:, l11111e11/or los ingresos re11/o/Jle1. Cn impul-;or primario de la estrategia de
IIDL tite generar un aumento de sus negocios actuales. htc objetiYo indicaba
que 1IDL debía buscar un au111ento de ingreso.., sólo cuando mejoraran la ren-
tabilidad.
F'J: (;e1/io11or el rrnlo relr1110111f(/o rn11 el rreri111ie11/o. IIDL reduciría los gastos ck
\Cillas, ge11erales \' adrninistratin>s como porcentaje de los ingresos, ele modo que
las ganancias operatiYas aumentara11 a medida que se incrementaran los ingresos.
F4: OjJ/i111i:r11 el rnpitol. HDL necesitaba g("'tionar cficaz111ente su capital físico
\financiero, ele modo que el incremento de ingresos' utilidades deri\ara tarn-
hil"n en llll aumento del \alor para los accionistas. l ·-,anclo el actin> de forma in-
teligente y equilibrando la mezcla entre deuda' capital. l IDL aurnernaría el Yalor
para los accionistas.
F5: Crerer 111erlio11/e la.1 lm111r1ffirn1e1 e.1/r11/l;girn1. IIDL no creía que pudiera al-
canzar sus objetivos exclusi\amentc a tray{s del crecimiento interno ele sm nego-
cios actuales. IIDL también necesitaba adquirir o crear rn1e'ª' alianzas cstratl"gi-
 Fip,11111 -L"i . .\lo/}(/ ('1/mlr'.1!.irn de /11 1·111/11e111 / lr111rlll'1111111 ::~
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F2-.\umentar -~ c·i.~cestionar C(~Sto F4-0ptimizar (i·s-Crecer median0 ::::_
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Cl-1\larca, -)"'
reputa~iún
--2:~
e;·____________./
Clientes, prol'eedores, consumidores
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CZ-\'alor --"\
econúmico me,jorado) (
~-
-----------------------------
/ - CJ-Conocimienh~-
del mercado •. cliente
(
------------
C 4-0peraciones
eficientes de rápida
-~
'""
-~

et "O
~._(,_,'_e-st_i<_)n_d_e~:IS relac.iones ¡- Relaci:~i~:::,{:h/e éfe:t~~it(a~ ~:cadena_ del r---Tran;ccione_s_·------'
11

-~-----~ ~----- ~1,·tec11111ento \Uperwr e.\fratégicas

cuent~ c·;S-Pronos;~ic"a)r
G
1
~ ~ "' IJ-C'onseguir
pro'·eedores· desead(VS d
(.-- . . . --
16-( ap1taluar
· __ · 1
"'- cernan a
______
·r---- _ productos ___________________ _
;;;... QJ IJ"_¡ procesos~

·.¡:: "" o
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o = ~-~------
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12-0esarrollar cuenl;)'
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·Y pnneedores actuales.· (:/
, ~------------~--))
14· - (' onstru1r
.. .
inn(nadores
_~
(7-Destacarse
·
___

·
f:) \ /Í8-ldentificar y financiar
oportunidades atractivas
"""'--. de crecimiento
~----~ \ aplicar l.'onocirniento en ºl!c.raciones ------------~
"O
------------- ------~ d~ cliemes. consumidores, ellc~entes
11-\'incular funciones " mercados, sectores y ehcaccs
con cuentas~ proveedorev · __________________ ,,
1
---------------~ -------------------/
<lJ
-o >. =
o I"'===========·====-==============~
~ -----~
t~~erza =--r4-Potenciar crecimi~nto

Ir~
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c. l..
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0·-
<lJ

E
u
o
PI-Atraer y retener
a las mejores personas/
~~
(
/rz-Dcsarrollar
- en
~--.......
competencias
clave __ ,,
-------------
C
PJ-Cultivar una
et;ltura alineada
y decisiones a traHs
( d e la aplicación de la
~----
',

----- --------------- -
"'
l..
<lJ
c.
<lJ =¡-
o
u \' 1-\'i' ir los 'al ore'> de Handlernan es la base de todo lo que hacemos _ _]
Q. ------
-1
cas t¡lle se ali11earall con sm competencia-; cLl\l' dt' gesti(m' di,tribmi(m de cate-
gorías.

F6: (;n1io11111 el 11111l!1f!lu. ! ID!. <llllllentaría 'ltl múltiplo precio 11tilidades conll1-
11ica11do clara1ne11te 'li estrategia a analistas e imersim1ist<ts. c:jecutando cfle<u-
rncnte -,u c-;trategia financiera ' o¡ll'r~tti\ a. ª'í corno a1ran'1Hlo ' rc:te11ic11do a
]ll'l''>tigimos clic11tt'>.

Pn.1jmti110 del cliente

IIDL alc;u11aría sus ohjetiYos li11;11JC1cro' proporcio11<11Hlo c11atro propt1csta'
de ,;¡]or cLl\e ;1 s11s clic11t<"' 111inonsta-,, prmLTdorcs 1 CC>ll'-lllllidore-, li11;1ks.

(/: .\/111u1. 11'/111/11111;11\1rl11111111 Lt l'\.]Wriencia ele l IDI. e11 la gc'li('111 de cate-

goría-, de prod11ctm 1 -,11 lT]llil<IU(>11 de c;tlidad crc:;1rían l<J dikTe11ciaci(n1 co11 la
co1npetc11cia.

C.:?: 1ál111ero11111111111 ·>11/1111111. Lis rdaciom·-, 1 l<tp;wi(Ltde-, de IIDL prnd11ciría11

u11 lllejor de-,ernpcfw o¡ll'rati10 p;1ra -,¡¡., l liellll'' 111111oristas que el q11c podrían
producir dlm misrno»
(;).· (111101i111ie11/11 r/111111·11111111. el 1l1e11/1yel1n111111111rl111. FI nwjor lOllOC1lllic11to de
llllTcadm' com111nidorc' del IDL k ¡H'rrnitirí;1 i111¡H1k1r lllejon·, 1e11ta' 1 utili-
dack, para su-, cliente,.

(-f: OjJt111111111e1 1jí11e11/n rlr m/J/1111 l lllL darí;i -;atisfacci(>ll a Jo-; olijeti-
1np1111/11.

'°' ele cliente> n·-,¡)()11clie11do ;1 sm 11c:u·-;1dadcs' comirticndo la gcsti(m de 1111

tK'gocio complejo e11 algo sencillo para cllm.

Penj>erti11r1 de los jJmo),10.1 i11ter110.1

Para curnplir co11 ];¡-, cuatro prnp11c,t;i-, l ];¡,e de la pn,pccti1 ;¡ del clie11te.
1ILH. idcntilld> ocho olJjctiYos e>traté·giuh l'll n1;itro ternas cLtH' de lm prou·sm
111tcr11os:

Fe/1111 de p:estirí11 rle lm relocio11n

f f: f "illl /lfol /111/1/(1//t.\ ('()JI (/l('///11.1 \ Jnn; 11u/IJif\. l';¡r;¡ des;¡rro]];¡r Sl!S (ll(']lt;\,
con cliente-;' prmcedores. 1I [)!.' innilaria >tts !t111cio11cs i11tcr11as co11 toda>];¡-,
:trea-, de ];¡-, orga11i1acio11c-, de clientes' prmel'llon·-,. L1-, 'i11culacio11c-, t;i111-
bié11 cm1trilrniríau al -,eg1111do 01Jjcti1<1 i11tcrno de ntc ll'llla.

l.:?: IJn11rrnll11r 111!'11/m y jJm; 1en/111n 111/1111ln. 111)1. lll<1:-.:i11111aría \Tllt<1s par;¡ 'll'
clicntl» ' prmcc:dorcs actuak' idc11tilic111do llttl'\<l' oport1111id<Jdc-. de neci-
11uc11to.
l'roreso.1 de p,e1/io11 de r!irnln l (j<)

I 3: Co11.1ep:11i1 rn1'1//(/1 y jmJ<'tl'ilo1F1 dnt(!r/01. 11 DI. tarnhién dc..,arrolLtría ..,w,

11egocim ' rnodelo.., para c.011-,eg·uir tllll'\m clie11tc.., ' prm·tTdon·'·

l"Í: (1Jw/11111y 11j1li111111JJ/IJll/Jl/1'1i/o rle 1/in1/e1. 11n111111111/1nn. JJll'imr/01 e i11r/111/11111.

11 DI. lrn-,caría co11tirn1arne11te rnejor<1r 'li crn11pn·11,i(i11 de ]o, cothlllllidon·, co11

L"l 1111 ele proporcio11ar <i cada tienda d(" ,¡,..,cliente' Lt rncjor ,clccci(111 ele nn·1,ic<1
p<ira la tienda en u1c'lti1'm. hL1 ctp<icid<id le lH'rtllitirí;i <1k;1111ar otro olijcti\o de
ntc tcrn<i.
/'l: JJm11n1/1m1 /11 rle111111/ll11. llDL liaría 1111 pro11(htico acertado de Lt dl'-
lll<llHLt de 'u' prod11c 11" rncd1;11Jtl' 1111 111cjor co11oci111ic111<> dcrnogr;ífico \ del
mercado. la idc11t ific1cic'i11 de oportrn1idadc, de 111cTc1do \ JllT\ icndo Lt, tc11-
dc11cia.., del -,ector' la, pr:1ctic1.., de l<JlllJll"a. Lt cm1..,trnnic'i11 \ aplicaci(111 de
c'tc co11ocirniento le pnrnitirí<i ;1ka111ar 'lll ..,iguic11tc objcti\CJ.
/(1: (.oj!Í/11/i:(/1 lo.1 Jnmnw y Jnm/11r/01 1111ur,rn/01n. 111)1. 'e dillTl'ltciaría nwdia11-
tc la creaci(lll' mo de pron·-,m' productm i1111madon·-, que la c011qwtcmia 110
podría reproducir l!llllediatarnc11tc.

JI: /)e1/11rnr1e e11 ojJem11n11e1 1'fírie11/n y 1jírnrn. ( :on el fin de capitalizar Jo.., pro-
cc-,m' prodttctm i1mmaclon·.., '. al 111i·i1110 ticrnpo. dar 'l<ttisfacci<Ín unllinua al
cliente. HIH. '"destacaría en lo' lirocc'º' o¡wr;iti\Ch cla\C.

Te1110 de los t1r111.1affio11es c.1tm!r'p,-irn1

18: Jdrnti/írnr y jí1111111i111 njJ01/11111r/111/n olm1/1;'r11 r/e 111'1111111'11/o. IIDL tr<iliaj;iría

de fonn;i proacti,·a para identificar oportunidadc.., de tr;m,acciom'' e-,tratC·gica'.
la-, cYalttaría cuiclado..,;m1cntc con el fin de calcular 'tts lic1wficio.., financicrm' c..,-
tratC·gJCm' proporcionaría finamiaci(>n a Ja, oportrniidac\c-, adcuiada-,.

PenjJecfi-uo de los pe1>011r11 y el rnnori111in1to

Para alcan1ar lm objct iYm de ];¡-, t n·, ¡wr-,pcct i' ª' an tnion·-,. 1-1 DI. idcnt ilid>
cinco olijctÍYO'I para ccptipar a Lt organi1aci(m con las pcrsona'I, competencia,,
cultura' tecnología adccttac\a-,.
PI:. f/11/l'rY 1e/t11e10 /11, llll)1Jll'1 pe1101101. F111plcados alineado-, con la estratcgi;i.
lm ya)orc..,' la-, cornpctc11ci;i-, cLl\e del IDL llcYarí;1n el negocio adelante\ <l\ tl-
daría11 a a'legttrar el é:-..ito de Lt cnqirc-,;t.
170 Jlojios es/m/1;g:irns

112: ne.1r11To!1arfíntole:os en rn111jJe/nu1os clmH. I-IDL identilicaría las co!llpeten-

cias cla\c que im¡rnban su estrategia \' luego capacitaría o reclutaría ernpkadm
que mostraran los iiiYeks más altos en esas competencias cLl\e.
?3: Cu//i¡i{/r 111111 rn//11m rdi11mdo. Toda la organil'.aci(m HDL se alinearía para
implementar la estrategia. Lm ernpleaclm sabrían c(nnopmtribu\en a la estrate-
gia v se harían responsables ele alcanzarla.
P4: Po!enrior el neri1111e11/o y /m rlff1sio1w111 /1m'1;.1 de lo oplimcirí11 rfp /ernolopJ11. La
tecnología de HDL la diferenciaría de la competencia. HDL buscaría constante-
mente aplicar !llejor la tecnología a su infraestructura. su;; sistemas\ aplicaciones
para potenciar el crecimiento\ una rnqor torna ele decisiones en todo-. lm aspec-
tm del ucg'Ocio.
¡ ']: l /;1ir 111.1 é'il!0!'!'.1 ríe fl1111r/!t1111111 f.\ !!I lil/1( de todo ÍO ljlll' //(/(i'//llJ.\. De1110,trar Jo,
\ alorcs de honestidad e i11tcgndacL n·-.,¡JOmaliilidacl. aprc11di1aje continuo\ foco
en las partes interesada.., penni¡iría alcm1ar trJclos lo;; objetiYos ele la estrategia de
IIDL

Anécdotas

Iks¡rn{, de cornplé'l<lr l'l g-..,c corpor.iti10. I IDI. ckvlobl('• lm BSC a '-ll' unicla-
de, de ,en icio, co111p;ir1 ido-,. ,td),1di<ina-. ' dcpart<tllll'Ill<l'>. creando ta1nhié·11
BSC: pcr-,011<1lt>• para >th crnplcaclm. !.a rcali1auó11 del mapa c1,tratégico corpo-
ratÍ\O dio al lDL Jo.., lllt'dio' para conmnicar la c-.tratcgia a t(icb la orga11i1acitm \
asegurar a1,í el ó..:ito ele '11 cj<:u1ciú11.

( J/\(, jJll'jl({)"{Í(/{} j)(JI (;('I}/! l1'/l~(I(/;_ .\liht \f/!;}_'f'/. j>(flfl fi.¡i\( /,'\/('!)/ .~' f)flJl(I (,()/f/fJ/(f//. r!t nolr!i!Orl
\m11·r111rl (n/iolwm/1;11• . .\111·1¡¡,, 11111111/1, 11 \/1',·1· \11u1111. /0111 Il11111n1. /fo:1111111 f.:o/;/111,
(,11111 f)J('tttf:_\ '11.' odr}.!_·u.,j}(JI ruinJHn/1!'/r: t\jNFÍt'Jlr/u r/1llr111rl!tmo11101t 11tJ\d/JD\.
 Capítulo 5
Procesos de innovacióú

Sostener la Yentaja competiti\'a requiere que las organizaciones inno-

\Tn continuamente para crear nue\OS producto~. sen icios \procesos (\er
figura .->-1 ). Las inwffaciones exitosas conducen a la adquisición\' el creci-
miento de clientes. la mejora de los múrgenes \ la lealtad de los clientes.
Sin iirnoYación, la propuesta de \'alor de una empresa puede, con el tiem-
po. ser imitada, dando lugar a una competencia basada sólo en los precios
de sus productos\ senicios. ahora indiferenciados.
Las empresas crean \en tajas com pe ti ti\ as consiclerable'i u1ando tienen
la capacidad ele lan1ar al mercado. de forma r:1picla \ eficiente, productos
innmadores \ adecuados para satisfacer la" necesidades\ expectati\as de
los clientes objeti\'o. La innoyaciún en lo'i productos es un requisito p!T\'io
para participar en algunas industrias din:1micas con una fiterte base tec-
11ológica. como la farmacéutica. la ele semiconductores o la de telecomuni-
caciones. l·11a excepcional capacidad innmadora n lo que determina
quién e-; el líder en cada una de ella-;. 1

Cuatro procesos de innovación

La gestión ele la inumaciún inclme cuatro procesos importantes:
1. Ide111iflcar oportunidades ele nue\'OS productos\' 'itT\Ícios.
'.2. ( ;estionar 1<1 cartera ele itl\'estigación \ desarrollo.
:~. Di'ieúar \' de'iarrollar lm nue\m productos\ senicim.
l. Lanzar los nue\ os productos\ scTYicios al mercado.

La figura .->-'.2 resu111e lm principale" objeti\os de estos cuatro proce'ios

de i1mmación. Los Yernos a continuaciún.

1. '-,tc\c11 C. \\'licch1 rigl11, h.1111 B. C:brk. /\e;'u/11//u11/j11g l'/lld/((f [)1;,e/o/!111111/. r¿11u11!11111

/.111/1' /11 \jm d. I.//i111·11n 11111/ <¿1111/1/1. t '\lit'\;¡ York: Frl'c l'rn,, l 'l~l'.Z l. p;'1gi11;1 1.
 Ftp,11111 'i-1. (;1-.,/11í11 rfr lo 11111m111111í11
_,
1..::

--------- -----------
- _.( Valor de largo plaz~'
/___
l_. f,'s/rategia crecimiento
-----.\. para el accioni5ta 'C---------
Perspectiva Mejorar ,.. ____ __L____ '---------------~~------ ,../ --- ~~ ---~--
financiera estructura / Mejorar --\ Ampliar ~
A_e_costo,s_ ~!_tilizaciún de activ~ opor~unidades
lf' -- - - - - -------- de mgresos

-
--'\::: - - ----=_::__::::___:::__i .::: •

(~~";,;;~V(~.,,;) 1
Propuesta de valor para el cliente
Perspectiva -- -- ...------....
Precio Calidad (Disponibilidad) Selección Funcionalidad sm;.;., ,
del diente "-- __ ,,,

J
r
Atributos de producto/sen•icio Relación Imagen
-~~::__~ -;;~=~~ ~ --=--=--=-=---:-------=- ~
- _:_-=-=---=--=-= -
Procesos de gestión 1 Procesos de gestion Procesos Procesos regulatorios
de operaciones de dientes de innovación y sociales
Perspectiva
de los procesos
•.\~a-s~:,~~:~,~nto
- -.- Se~:.~cion
- --1 • ldentificaciún de oportunidades t - -•-Medio ambiente _ ____,
• ProchH-ciún • Adquisit·ion • Cartera 1 + D • Seguridad y salud
internos • Distrilrnci<.m . Retencion i • Diseñar/desarrollar •Empleo
• Gesliún del riesgo l •1 •

Crecimiento 1 • Lanzar •Comunidad

1 - - - - - -----_- - - - - - -- ~=- -~---~\-~~~=~-~~- - -;" - -- - --; --_ -- :7- ==_:~-J-

-
I Capital humano

-
~:iE~7~~:lc ~=- ~=- ~~ ~ Ca;.::~ e J~:onnacJón ___
1

1
_- - -~ :
'.::"'
S-
::c
"'
-- - - ------~-
Capital organizacional
..-------------. --_ _ _ _ --
1 :::::
Cu~~~- C_Liderazg~~ (·--~~~11_) C.!~-~~_{l) j Jq
~-----------,-·· ---~-·-
:e
 f-1,!.},11111 5-2. l'/1111/i/!11 /mm cl 11111/m n/111/,;g1rn de !11 gnl11í11de111111n111n1í11 '.?
~
j

Perspectiva
L_!istr~tegia de_l_'_r<J_~uctividad _ ~-~------;:;e_ ____lc\trategia--de crecim~
________.( Valor de largo plazo
"' para el accionista
[
--~- -~~-- -
s:
:::;-

s::::
financiera
--- ----~-~-------- -
(Gestionar costos de producci1í~
~--------------- ------------ (
-
Ingresos por ~
---- -----
~~----
Márgenes brutos: ~-

-.• _ del ciclo de vida completo__....::.../ ~vos productv nuevos productos

-~-~-=--~--- ----=-~~~- - -\- Propuesta de valor para el cliente

_ - _ - ~-
---¡-------
-_::___- ---~---
----------

=:-1
- - - - - -

Perspectiva
del cliente Productos de alto desempeño Primeros en llegar al mercado ) ( Ampliar hacia nuevos m~J

L__ _
---,,.--
1 __ __L___ l -~=~j~!--_--_ ~-=--, :_~:_--- -~~,-------~---- - - ---
1 Identificar Gestionar [ Diseñar ~1
Lanzar

~
º!'()rtun~da_cles _____la cartera 1 _ __r~esarr~I!~~
. • . ' npar 11cc-c,idades · Elegir y gestionar 111e1.cla r. Gcstit'.11ar productos Tiempo de preparación
Perspectiva ldcl cl1cnte de prnyectos 1 a travc' de etapas de desarrollo · Costo de produccicín.
de los procesos · l>cscuhrir 11uc\as Ampliar prnduclos Rcduur ciclo de desarrollo calidad. duració11 del ciclo
internos opor1t1111dadcs a 11uc\ as apl1cacio11cs Reducir costos desarrollo · ;\\ca111ar objetivos
· 1 (\,\:•llorar inicialc~, de Ventas

--·------ -•/
_ _ _ _ _ _ _ _ ___J L___ _
--------=--=--=--=•-=-=--=--=- - - -----=---= _...... _
Capital humano Capital de información Capital organizacional
Perspectiva
-------------------------
Habilidades --~
e:
----
de aprendizaje / Tecnología p a r a 3 Una cultura
xplorar, integrar y acelerar
multidisciplinarias ~
_y crecimiento de creatividad
( • . ___ salida al mercado innovación
-- - ~----------- ----- ~-
--------~------- ~1
174 ,\fojm1 es/ml/girns

1. Identificar oportunidades

Las ideas para nue\ os productos pueden surgir ele muchas fuentes.
l\ormalmente. la organización ele investigación\' desarrollo genera ideas
basadas en las habilidades Y el conocimiento tecnológico que ha acumula-
do a partir de los productos \ procesos de innoyación anteriores. Por
ejemplo. los laboratorios de inYestigación de las empresas farmacéuticas
seleccionan \ e\ alúan nueyos compuestos por la capacidad que tie11e11 de
mitigar determinadas enfermedades. l\Iás recientemente, estos laborato-
rim han aplicado la ciencia de la biología molecular para cletermi11ar las
características de las drogas que afectarían metas biológicas específicas.
por ejemplo. los receptores de células\ las enzimas.
Pero las organizacio11es 110 deberían enfocarse demasiado e11 sus aspec-
tos i11ter11os mientras bmcan m1c\as ideas. l\ecesita11 generar ideas a par-
tir ele fuentes externas. como los laboratorios de irncstigación, las ulli\er-
sicladcs \ en especial. lm proYcedorcs \'clientes. La-, empresas que tratan
a los prm eedores como socios estratégicos más que como una simple
fuente de materiales\' compo11eures a precios bajm se puede11 beneficiar
con las ideas sobre nue\ m procluctm \' <l\ anees de lm prm eedores. Los
clientes de \anguardia. a menudo son una fuente importante de ideas
para m1eYos productos \ lllle\ as capacidades. Por ejemplo. las empresas
ele instrumental 1nédico hablan co11tinuan1ente con destacados médicos
de todo el n11111clo para dncubrir oportu11idacles de mejorar sus productm
\el sen icio que prestan. Las empresas de producto~ electrúnicm de con-
sumo estudian el uso que hacen los adolescentes de lm mte\m productm
la11n1dos al mercado para obtener ideas para la siguiente gencraci<'m de
productos. HaY una considerable cantidad de publicaciones (cm o resu-
men queda fuera del alcance de este libro) que describen lm beneficios \
limitaciones de recurrir al aporte de los clientes para encontrar idea-; de
innmaciún en los productos. Por ejemplo ..·\nthmn· l'l\\ick \' Dorotln Le-
onard explican por qué las empresas deberían preguntarle a sus clientes
qué resultadm quieren\ no las características particulares de los produc-
tos m1e\ m. ~ CLI\ ton Christensen describe los peligrm de solicitar ideas
exclusiYamente a los clientes actuales e ignorar Ja-; 11ece'iidades inicial-
mente más sencillas de los co11surnidore-; finales ele segmentos en rápido

'...! . . \. \\'. l'h,ick ... Jurn C:tt,torncr ln¡rnt Íllto Irn10\atiot1., H111;•111rl 1!11.,1111" !!1;•11'<1 (ene·
ro '.200:2): página' l) 1-~lí: D. 1 .COll~tr<I. "rlw 1 i111Íl<ttiom ol l.1,tc11i11g" l /r11;•111rl /l111111e.11 ne-
;•/1';¡ (ellt'rn '.200:2). p~ígi11a ~l:\.
Procesos de i111w11r1rirí11 17."i

crecimiento.; El trabajo ele\\'. Chan Kim' Renée Mauborgne sobre la in-

noYación del \ alor describe ele qué forma las empresas pueden personali-
zar la funcionalidad ele sus productos ' sen icios para satisfacer las prefe-
rencias ele los clientes de mercados mast\ os a precios sustancialmente
menores que los de la competencia. 1
:\ continuación aparecen algunos de los objeti\(>S e indicadores que
pertenecen al proceso de innoYación de ideas\ oportunidades:

Objetivos de la identificación Indicadores

de oportunidades
.\nticipar futuras necesidades de lo-, • Tielllpo irn ntido con clientes cl<t\ e dl'
diente,. cuenus ob¡etiYo para conocer iit1uras
oportuniclaclc-, \ 11cccsidade-,.
• \:úmcro o porcentaje ele llllC\ os prm ce-
lo' lan1adm en hase a aponaci01H:'s de
ciicntcs.

Dc-,cuhrir \.desarrollar prodttclo' • :\ú111ero de proyectos o couccpt<•' 1H1e-

\ sen icim rn1cyo-,. m{is efeu i'º' ' os a de-,a rro 1b r.
o seguros. • \'únwro de rnte\o.., 'itT\icio.., de '"ilor
agregado identific;1dm.

2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo

l' na \CZ generadas ideas para nue\ os productm ' sen icim. los ge-
rentes deben decidir qué ¡woYcctm financiar. cu{tles pmtergar ' cu{tles
eliminar. También deben decidir -;i un prmccto debe realizarse total-
mente con recursos interno'>. en c0Ltboraci611 con otra empresa en una
alianza e>itratégica. con licencia de otra organizaci<)n o contratado ex-
ternamente. Incluso después ele contar con la financiación para un pro-
\Tcto nueYo. los gerentes deben re,·is~lr continuamente. a la luz ele 1111e-
,·as oportunidacle-; ,. limitacione'i ele 1·ccursm. si deben ~eguir apm ando
dicho prmccto con el mismo ni' el de recurso-, (dinero. bienes de capital

T/1e ln11u;>11/111'1 /!1!t111111w llhn1 S1;1· Fn/i11uln,u1r1 ( 111111 !,¡m/

'.'>. C:Ll\to11 C:hri-,lt'll'-Cll.
Han arel Bn,im·" School l'n·''· ! 1l<l/;.
r/1·1111 /u Foil 1H1JSto11:
·t. \\'. (. Kirn ' R. \lauborgm-. "\.alnc l1111matio1t: !he S1ra1egic 1.ogi< ot liigl1
Cnm th·-. H11n'111r/ I!m/11"'·' Re;>1n1 (enero-febrero J '.l'.l/ 1: p:tgina' q l- l O l:' "C.rcaring '\e11
\Ltrkt"l Spacc". Jlo1;'111d fü11111e11 /!1;'11';1 (cmTc1-fcbrcrn 1~l'l'.l1: p<íg·i11a-, 1':»-<J:I.
l /(j

' personas), reducir los recursos comprometidos o detener el prm ccto

si los progresos hechm ha'ita la fecha son limitados o aparecen tllte\ as
oportllnidadcs más atracti\'as. El resllltado del proceso de e\alltación es
un plan general conjllnto que define la cartera de prm ectos en que la
organizaci(>n est:i im irt iendo, lm objeti\ os específicos a alcanzar por el
grupo de prmcctm, los 1-cu1rsm requerido'\ la l~ombinación de 1-ccur-
sos internos' externos.
La cartera de imcstigaciún ' desarrollo debe incluir una combina-
ción de diferentes clases de prm ectm pertenecientes a las siguiente'> ca-
tegorías:-,

1. !.os pmy1'r/01 1/t 111;•cslip:11ri1í11 (J1í1irn y dn11rmlfo o;x111:.(l(/u crean nttc\o

conocimiento científico' tecnológico que luego ptwde aplicarse a prmec-
tos comerciales. h frecuente <¡lle la imestigaci(m h;'tsica se lle' e a c;1ho c11
una organizaci(lll diferente.
:2. Los pruyn/os de dt1111·m/lo i11110;1ru/1n crean productos cornplctalllcnte
nueYos aplicando la ciencia' la tecnología de forma llltC\a. Habitualmen-
te. dichos prmectos establecen una nt1c\ ;¡ categoría de productos o 1111a
mteYa línea de negocios para la empresa. FI desarrollo de una crnn¡rnta-
dora li,ialla' portátil a fines de la década de 1q~() Cue un prnducto inno-
\aclor dentro de la industria de las crnnputadoras personales. Los prmcc-
tos ele desarrollo de prod11ctos i1111madores, normalrnentc duran \arios
af10s.

'.L Los jJJoycr/01 rle rles111101/o de jJ/11/(!j1m11111 despliegan la sigt1ic11te

generación de productos de una dcterm inada ca te gorí a. La 11 ue\ a p 1a-
t aforma define la estructura b/tsica de una amplia' ariedacl de prodm-
tos que son factibles ele desarrollar' lanzar e11 los prúximos aüos. Di-
chos prmcctos pueden incorporar muchas caracrerístic;ts tecnolc'igicas
de la generación anterior. pero también deben incluir a\'a11ces tec-
nológicos recientes que ofrezcan mejores características \ ma\ or fun-
cionaliclad. Los prm ectos de plataformas exigen en general rccursm
considerables, dado que proporcionan mejoras fimdamcntalcs de cos-
to. calidad y desempe1-10 con respecto a la generación anterior de pro-
ductos.

:>. El 111aterial de nra ;,ecci{J11 ;,e iJ<i,a en el lLtliajo de S. C:. \ll1l'ch11·igl11 1 lll' '\e\1
l'rodllct Dc\doprnc111 lmpcratin"" nota Ci-ti<){l-1.-,:z. lfanard B11,i1H.'" Sclmol. Bo-,tOIL
1()<)~l.
Pm1e.1m de 11111m111ció11 177

1. Los Jnoyel/m de de1r11Tollo de Jnod11rlo1 derir odo.1 mejoran caracterh-

1

t icas part ic11lares ele 1 procl11ct o para ata car 11n clct crm i nado segrncn to
del mercado. Las modificaciones pueden reducir el cmto o mejorar la
funcionalidad de 1111 prnclllcto existente. Por ejemplo. l\na com¡rntado-
rd de escritorio puede ofrecer un modelo cou ttn ¡~rocesador n1:1s r:ipi-
do para usuarim de alto perfil que necesitan hacer gr:d'icos compkjm
o q11c juegan con \ideo' interacti\os. \ otro con tlll procesador m:is
lento para personas qtw usan la comp11taclora súlo p;ira correo electr(>-
nico. bojas de ddutlo sencillas\ procesarniento de tc:-.,:to. Los prmcctos
para desarrollar productos dcri\ <Hlos requieren lll!1clio'> menm recur-
sos que los prm eclos de platafonnas o de prodtictos innm adores. dado
que potenciali1<111 productos\ cipacicbdcs e:--,:istc11tes .
•->. 1J>S Jnoyn/o1 dt nlir11r:..r1.1 ¡wrmitcn que lit la empres;¡ aclq11iera de otra
u11 producto (o proceso) 11t1e\o, rnediante t111a licencia o una s11bcontra-
taciún. L<1s ernpresas JTetttTen a prm celos ele alia111as cuando no clispo-
11e11 ele s11ficie11tes recursos iuternos para u11 determinado prmccto.
cuawlo los estiicr1os internos de desarrollo 110 clan los rcsultaclm busca-
dos o cuando otra.., e111presas rn<'is pec¡ueii.a~ \a ha11 clesarrollaclo la capa-
cidad lüsica para contar con 1111 nue\'o producto o proceso \' comprar
esta capacidad resulta menos cmtoso que reproducir internamente el es-
ruerzo \a realizado por otros.
Tornemos el ejemplo de una cartera ele prmectm perteneciente a una
emprna automot ri1. Un prmTcto ele im es! igaciún básica podría ser el de-
sarrollo de una celda ele combustible para sustituir al motor a nafta. Ln pro-
\ ecto ele desarrollo i11nm ador produciría un a11t0111Ú\ il híbrido, capa1 de
hmcionar con baterías o a nafta. L 11 producto ele pLt ta forma ..,cría 1111a rn 1e-
\a línea de automó\'iles híbridos que la empresa podría cotnercializar en los
prú:-.,:imos cinco a siete ali.os.\' 1111 \ffO\Tcto de productos cleriYados desarro-
llaría los distintos modelos ele automú\il híbrido (sccl:m. rnupé. rnn\erti-
b\e) \ las opciones a ofrecer a los consumidores. Los prm ectos ele productos
cleriYados también iucluirían mejoras anuales a la plataforma híbrida b:1si-
ca. l 'n JffO\'ecto de alianza tiene lugar cuando la empresa no tiene recursos
suficientes para cliseflar \'desarrollar todos los modelos que quiere la111ar al
mercado. por lo que recurre a 11na empresa indcpcnclienle. corno Porschc.
para el cliset1o ,. desarrollo ele un determinado modelo o componente.
1.as cinco clases de prm ceros necesitan recursos. tiempos de reali1a-
ci(>n \'perfile~ de riesgo bastante diferentes. El plan general del prmecto
del erm ina la co111 binación de las ci neo clases ele pron_'ctos " asegura que
178 ,\lajH1s e.1/mtég:irn.1

los recursos adecuados están disponibles para la combinación elegida. El

plan general del prm ecto Yincula los diferentes proYect os de desarrollo
con la estrategia de negocios, relaciona cada proyecto con líneas específi-
cas ele productos Y mercados atendidos, asigna personal, capacidad Y re-
cursm financieros a cada proyecto ele modo que cada uno tenga los fondos
necesarios para alcanzar SUS. objetÍYOS, así COlllO esctablece un calendario
para la realización secuencial de los proyectos de acuerdo con lm recursos
disponibles.
I .os objeti\·os e indicadores típicos para gestionar el proceso de la car-
tera de I + D aparecen a continuación:

Objetivos de la gestión Indicadores

de la cartera de I + D
( ;estionar ~Kti\·amente la cartera
de producto/soluuoncs para
mejorar la i1111m aci(m' el
posicionamiento. el clcscm peüo
' la rentabilidad de los cliente".
• Combinación real ele proYectm Yersus corn-
binación deseada (desarrollo aYa111ado. pla-
taforma. prodttctos deri,aclos' suhcontra-
tado,).
• ( .a-,to real en prmccto" ele cada tipo. en
comparaci(in co11 gaqo deseado.
• Clasificación ternológica (reYisión inde-
pendiente de capaciclade~ tecnológicas ac-
tuale-;).
• \'a]or <tClual neto \ .~!\" de los productos
que son parte ele prmectm en marcha.
•Alcance (retroalimcntacicín de clientes \
prm cccioncs de ingresos en base a protll-
t ipm de productos en proceso).
• \'alor de opci(i11 en la cartera de prm ectm.

Lle' ar la> actual e~
plataformas de productos
a rne1Tados llllC\'os ,. existentes.
• '\ úmero ele prm·ect º' im pubado-; dc-;clc
pbtaforn1as cxistetltes \'dirigidos a m1eYm
rncnaelos.
• !\"úmern de proYectm que alargan el ciclo
de' ida.

.~mpliar la cartera de procluct<h • \iúmcro de productos con licencia .

mediante colaboracicín. • '\úmero ele prmectos conjuntos en merca-
dos llltE'\"<h o emergentes.
• I\úrncro de socim en tecnología o proelm-
t Os.
Procesos de in 11oval'ió11 1¡e¡

3. Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios

El proceso de diseiio' desarrollo, o sea, el eje del desarrollo de un pro-

ducto, aporta nuen>s conceptos al rnercado. 1í L n buen proceso de diseüo \
desarrollo culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es
atractiYo para el mercado objetin> y se puede producir con calidad consis-
tente\ a un costo que permite obtener márgenes satisfactorios. ,-\clem{ts de
e;;tas exigentes especificaciones para lm resultados que genera. el proceso
ele desarrollo tiene que cumplir con sus propia'i metas con respecto al tiem-
po\ los costos de desarrollo.
El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo ele actiYi-
dades que abarca múltiples funciones de un negocio. El proceso normal-
mente consiste en una serie de etapas:
1. Desarrollo del rn111epto: el equipo encargado del prmccto estudia
im estigaciones de mercado. productos competitiYm. tecnología\ capa-
cidad ele producción para definir la arquitectura básica ele 1 nue\ o pro-
ducto. Esta etapa comienza con un clisef10 conceptual que inclu\e la
funcionalidad \ los atributos del producto. así corno estimaciones del
mercado objetiYo. precio\' costo de producción.
'.Z. 1)1(/ 11rnrión del Jnor/111/0: el cqui po encargado ele 1 prm cero pone a
prueba el concepto del producto mediante la construcciún ele un mode-
lo. pruebas a pequef1a escala e inYersi{m inicial \ planeación financieLt.
'.). lnge11iní(/ detol!odo del jmJd11cto y dt! Jnore10: el equipo encargado del
proyecto cliseüa' prodl!ce prototipos flmcionales ele! producto. Sinndt:'t-
neamente. se encarga de diseúar herra111ientas \ equipm a usar en la pro-
ducción a gran escala. Pueden darse \·arios ciclos ele disefio-consrrucciún-
prncba en los que el diseüo del producto\ el proceso de producción se
modifiquen para alca111ar las características ele desempef10 deseadas en
ténninm de hmcionalidacl. cm ro\ calidad.
, \lgunos autores han descrito el proceso de desarrollo del producto
corno un c111/J111!o (\'er figura ,)-'.'\) en el que el ext1T1110 ancho al comicn-
10 indica la m{txima flexibilidad en Cllanto a conceptm. diseüo del pro-

ducto\ procesm de fabricación. A 111eclicla que el prmecto e\'oluciona. d

(), FI lllatcrial de c,1;1-,en1<'>11 'l' c:--rrajo del tr<1bajo de \\·liccl11riglit 1 C:brk. Rnolut10-
ni1ing l'rnd11cr De1eloplllc!lt 1 \l. L111-,it1 1 T. Kmnik. · l'rnduct Dc1clo¡m1c11t: .\ (11'10-
1mT-Dri\l·11.\pproacl1". nota 11-li<).-,-o¡¡¡_ IL1n:ird Bmi11l'" 'icltool. Bo-,1011. [<JC).í.
180

concepto, los diseúos \ los procesos se \ an definiendo rne¡or porque se

descartando opciones.
Y<lll

\1 uc has cm presas in troduccn un jJ mreso/in mo I 1/e el opo 1 que idcn tifica es-
pecíficamente las etapas de desarrollo por las que el rn1c\o producto debe
pasar a medida que \a de un concepto inicial hasta tm producto cornplcta-
111ente definido. li'ito para entrar en una producciún a gran escala (n-r figu-
ra :i-4 ).
El embudo que ilustra el desarrollo ele! prodt1cto \ el rnoclclo de etapas
conforman una e'il n 1ctura para a signar recursos entre prm-cctos basada en la
e>;periencia acu111ulada hasta la lt'cha \ ia'i e\ olucione'i en tecnologías. prefe-
rencias de lm clientes. competencia\ regulaciones. Cicla etapa representa
una decisi(m de seguir adelante detcne1v' en b que los ingenieros\ gerentes
comparan el prm-ccto con otros que también i11tegra11 el ernbudo de m1e\m
procluctm de la empresa\ que cornpiten por los esc<isos recursos fli'iponibles
para el desarrollo. l 11 prmecto puede postergarse en hase a '>ll clcse111pe1-10
hasta la fecha o debido a lllll'\ as i11fon11aciones sobre dientes, tecnologías\
acti\ idadcs de la cornpctc11cia. FI rnodclo de t'tapas proporciona disciplina a
lm procesos de desarrollo de prnductos. a menudo ciúticos. Obliga <t lo-, ge-
rentes a IT\isar periúdicarnente cada prmecto e11 marclia \ le~ da la opción de
detener aq11ellos que \;1 no rcs11lta11 promi-,orios. según 1n1c\as i11fonnacio-
11es. La rcducciún del 11ú111ero de JH'OYcctos de desarrollo de prod11ctos per-
mite que los recursos de la empresa se enfoquen hacia las oportunidades más
prom1sonas.

Fi,!!,llnt 'i-"J. F! e111fi111/11 de d11111ml/n del Jl}m/11(/u

Necesidades
del c l i e n t e - - - - - .

\ \ ,.. ,.,óó" Preparación

y selección Diseño producto Prototipos Producción para fabricación

;,;''"/
y pruebas piloto y lanzamiento

Posibilidades
tecnológicas
Prnce.101 de i1111m'{l(iri11 lKl

Fip.1110 5-·f. jforfefo 1/e e/11j}({1 de! de1m rnffo de 1111e< 101 Jnod111/o.1

Puerta Segunda Caso Revisión Análisis Revisión

inicial puerta de negocio postdesa- de negocio post-imple-
rrollo prelanzamiento mentación

Formación Investigación Investigación Desarrollo Comprobación Producción

de ideas preliminar detallada y validación completa
(formar el caso y lanzamiento
de negocio) al mercado

Lt s e111p1Tsas farrn<tn~ut icas ' hiorecnoi(>gica-; tienen. claro está. di st in-

ra s acri' iclades de desarrollo ele productos. Primero. los científicos reali1an
tllla irnestigaci6n prcclí11ica que implica pruebas ele laboratorio,. en ani-
rn;tlcs de n11e\ m con1pm'-;to-;. Las drogas que parecen fttmionar requieren
erno11cc1., tres fase-; de em<l\m clínico.., en seres lillrnanos. Las prllcb<ts de la
Fase 1 se hacen e11 personas normales' sanas (\olll11tarios) para deten11inar
la segllridad. toler;mcia' dosis efecti\ as de la droga. Las pruebas de la F<t-
se 11 se hacen en personas e11fcn11as par<t clctcrrnin<tr los ckctos clínicos ele
la droga' explorar nin.'les altcrnati\os de dosificació11. Los ensa\os de la
Fase 111 s011. sin duda. los lll<Ís cmtmos. ponp1e i111plic111 extensas pntehas
de la droga contra tlll grllpo ele control al que se le suministra llll placeho o
el mejor tratamiento existente para determinar las \entajas de la nttC\a
droga. así corno clescllhrir los efectos secundarios. El costo de las pnwhas
puede ir de uno a cinco mil Iones de dólares en la Fa se L de S l O a S~O mi 1lo-
nes e11 la Fase 11' de S~O a S/O millones ele clt>lares por cada prueba de la
Fase llL que puede durar hasta tres af1os. ,\}final de la Fase TIL la droga se
fül1lete a la aprohaciún ele los entes reguladores. que pcn11itir:1 co11H:'ITiali-
1arLt '\e11clcrla al público. lnclllso dcspt1és de qt1e la drnga fue aprnbad;t
par<t sumo público. Lts en1presas a 111c1111do sig11en con Lis prllchas de Lt
Fase 1\ e11 lJt1sca de reacciones achcrsas inm11aln' oportunidades para dis-
rnirn1ir la dosis. así como ampliar la ganta de sitt1aciorn's en las qt1c b drnga
¡nwcle rccerarse. ()sea. que para las cnqnTsas !~1rn1acé'llticas' liiotcu1olúgi-
cas. Lt gcstiú11 ele Lt produce i<'Jll de drogas' el costo' el tiempo ele cada fase
de desarrollo son. Lil 'c1. el co11j1111to de prmcsos 1n;ís illlportdllle.
Lts c111prcsas qt1e clcsarrolLu1 soft\\arc sigt1c11 n1tinas silllilan's d las
ttsad;ts para dcsarrolLtr los prodllctos lr<tdicio11;tln de l1,1nh1<l1T. D11r;n1tc
dllO'-, bs l'lllJ>l'CSas de sotl\\ alT sigttll'l'(lll llll /!11111\li 1 /1 1 l/\((frfll cstrlll lllLldO
18'.Z

Fip:11m 5-5. ,\Jode/o de de1111-rol/o e11 rn1c11d11

L_J Diseño del concepto

1 Especificación del producto y sus características

Codificación e

Integración
'-----------.____, y prueba

(\ er figura :i-:i) en el que una fase se Yolcaba sobre la siguiente en una pro-
gresión secuencial bien definida: diseüo del concepto. especificación del
producto ' sus características. codificación. integraciún ,. prueba. Este
proceso se usa cuando se comprende11 bie11 los requisitos ele los clie11tes \'
la tecnología necesaria.
Recientemente. sin embargo. las empresas de software han desarrollado
sus programas iufon11{1t icos de forma mucho más iterat i\'a, perm itie11do a
los cliscf1aclores incorporar lm cambiantes requisitos ele los clientes \ las
tecnologías en e\'olución a st1s cliseúos durallte todo el proceso de de-
sarrollo de productm. Sigt1iendo este modelo e\olutÍ\CJ, las empresas colo-
can regularmente en Internet nue\'as \ersiones beta del soft\\·cire dirigidas a
ust1arios selectos\ sofisticados. para poder reaccionar con rapidez a la re-
troalimentación de esos usuarios respecto de las capacidades' los proble-
mas. ' para responder a lm nt1e\·os productm de la competencia que ¡me-
den haber aparecido en el mercado. Fl procno de clnarrollo implica
muchm ciclos de "cliseúo-co11strt1cció11-prueba". \ cada ciclo incorpora e
integra 111ás funcionalidades al producto de alto nin·l. 7
F11 la preparación del complejo lamamiento del Office '.!000. \Iicrmoft
usó un proceso flexible de desarrollo que explotah<1 clm elementm cLl\e:
Hitm' C:o11-strucciones Diaria.,. Para cada aplicaciún de sofi,,are. el equipo
del prm ecto di\'iclió el trabajo en' arias etapas.' cada una de ellas inclll\ ó el
diseúo. codificació11 \ prneba de ttn subconjunto de las hmcionalidadcs del
producto(\ cr figura :i-G ). El /Jmre10 de li/!01 permitía que los ingenieros com-
probaran Ja-, funcio11alicladed del nue\o producto a lo largo del prmccto.
e11 lugar de diferir la prueba (como sucedía e11 el enfoque en ca-.cac\a) hasta
que todas la-s funcionalidades es tu\ ieran codificadas en el producto final. El

7. \l. la 11 'i ti 1 .\. \Lle( oru l<ick. ·· llc1 elop i11g l'rod lll t' rn 1 1111 n t tL'I Ti lll l"" 1!11 !< 'r 11 rl !! 111 i-
11n.' !11, '11'<1' ( 'e¡itic111 hre-oct t1hrl' 1q<J/ ¡: p:'1gi lld' 10¡.<- J 17: 10111 (,¡lb. !'111111 ¡iln o/ \of /u 1111 F11-
.~ i111·ni11p, .\ /111111.~e111111/ ( lfradi 11g. \ L \: . \ddi 'ot 1-\ \ L",ll'\. 1q¡.1:-;1: . \. \ L1cCorn1:tck. · 1[011 l 111 er-
net c:o111panit" Build Sof't11:1rc". S/0011 \/0110/!,l't11e11i li«'tcu· 11111 icrno :20011: p{1gin:1' 1.-1-1' l.
Procesos de 1111101111rió11

Fig11m 5-6. U jnoreso de Hi/11.1

~ Declaración de visión

Especificación del producto (evoluciona)

Especificación de características

r----i
, _ _I ( :oditicación

D D
c:mijunto ele CnnJUlll•J de Coníunto dt·
características caracterí~t ica~ cara'Cterístic1s e~ Estabili1aci<'in

equipo del proyecto cstableciú tres hitos de desarrollo ~eparaclos entre sí

por Yari<h mese<;,. asign() características panicularc-. a cada hito.
Si alguna característica o füncionaliclad resultaba difícil de implementar
para llll determinado hito. se la transfería a otro hito posterior o se eliminaba
completamente. Fn este proceso de hitos. lm ingenierm deben respetar una
fecha de em ío e:-.tablecida e mflcxihle. Pueden reducir la h mcionalidacl bmca-
da para adherirse al calendario. Por el contrario. el proceso habitual de des-
arrollo de un producto permite diferir la fecha ele em·ío hasta que todas las ca-
ractcrhticas estén incorporadas. probadas' \'alidadas en el producto final.

f·ip:11111 5-1. U jnou·'o ril flitm 1n11 Co11.1/rnffi1111e, !Ji1ll'io'

~------·~ Especificación del producto (e\'olucion.i)

'--~---~ :c_C
_____ 1
hpcciticación
de caractcrhticas

,1--
1
! ! Codificación

1 Pruebas

Con¡unto de Conjunto de Conjunto de

característica:-i 1 característica~ 2 caracrerísrica~ ~~
11'\4 ,\fo j ill .1 n /111 li'.¡¿ i rn.1

En el Jnoreso dt rn111tm10011es dirnim (\ er figura .-J-7). los progra1nadores

comprueban una parte del código sobre Lt que trabajan c<td<t dí;1 \ presen-
tan su trabajo al final del día. h11tipos npeci<tks prncban el prod11cto re-
\isado duranrc la noche con el fin ele asegurar que lm agregadm f1111cio-
11an bien con el disciio e\.is1entc' de idcntifüar problemas en el código
sobre los que los prngram;1dorcs trabajar;ín en los días -.;ubsiguie11tcs. :\'o
se aceptan re\ isioncs del programa kista que no se ha\ a ;dcan1ado t111 11i-
\CI suficientemente bajo de , problc1nas" \ que el u'Jdigo Illle\ o no cree
problemas en ninglin otro lugar del produuo compkto. Este proceso ptT-
rnitc. en principio. disponer de una\ ersiún utili1;il>k del producro final
cada día para hacer pruebas\ recibir 1ilmoli111e11!111 iu11 de los 11sttarios sofis-
ticados <l medida que el prm celo noluciona.'
Dada la comiderable dinT'>i(Ltd de proccsm de gc-.;t1on de prm celos
en diferentes industrias. las c1npresas 11eccsita11 desarrollar sm prnpim
objcti\OS e indicadon:'S scg1111 sm necesidades. De la tabla s1gllle11tc se
pueden e\.tracr ;tlgunas ideas que csrinHtlen el ¡w1ha111iento:

Objetivos de diseño y desarrollo Indicadores

• '\úmcro de patcllt('s: número de cita.., de
patc11tes.' 1
•Rendimiento del prmccto (porcentaje de
pron·cto-; qt1e <l\ an1an ele una etapa <l otra).
• '\ úmcro de prm cct º' que entran en cada
fase del prmt"'º de dc-,;irrollo del prndttcto.
• '\úrncro de prmccto"l H'\ i-;ados t1sando
an:di,is etapas lt otros procc-;os forrnalc'
ele n'\ ¡,¡(>11 del dc..,arrollo.

Reducir tiempos de desarrollo • '\úrncro de prm ecto' c11trcgaclos a tiempo

• 1·iernpo pro111cdio de prm ecto' en etapa..,
de dc,arrnllo. prt1eba ' lan1amic11to del
)ffon·-;o de desarrollo.
• lic111po total (de-,dc el concepto ha"lta ,a!i-
da <tl 11tcrcado).

N..\. \lac(orn1ack. , \licrmolt ()ffin· :!OOll-. ca'o <l-ii00-0()/ !Bm!on: ILtn :1rd ll11Si-
nc'' School. :!1!00).
<l. FI número ele pa1c111n' c11<1' de p:1te11tn q11cda 1dentiticado en el trabajo dt' llarnclt
Le\. /11/1111/!.//J/n: ,\/n1111p,-i111e11/. J/m1111e111e11/ 11//d ll1j)(J1/i11p_ 1\\·a,]li11gto11. ll( :: Brooki11g:.. lmtÍll!-
1i011 l'n'''· :_!()() 1 ): p:ígina' .-,/-(j 1. c01110 tlll indicador cla\l· de lm rnultado' de la im c't ig:1¡ 1(Jn.
(~c,1io11ar cmto del ciclo ele • ( 'ª'tº' rcak' e11 cornparaci(J11 con lo-, pre-
c\c,arrollo. '>ttp11c't~Hlm en cada etapa ele cle-,;irrollo.

4. Lanzar nuevos productos al mercado

.-\1 linal del ciclo de desarrollo del producto. el eqllipo encargado del
prmeuo coloca al producto en pmici(n1 de iniciar 'tt producciún cotlllT-
cial. Fn este Cllarto proceso. el equipo del prmccto comic111a la proelm-
ción piloto para fi11ali1ar las especificaciones del proceso de producciún.
El equipo de trabajo incorpora todm lm co111po11e11tcs al eqllipo de pro-
ducci1'in de prototipm' lt1ego arma' pn1cba el prnclucto terrni11ado. Fstt·
proceso \Trifica ,¡los procesos de fabrictci(Jll. mte\ º"o modilicados. pttc-
den producir el artíntlo a nin· les cornerciale' de 'olt111H·11 <¡lle n1mpla11
co11 los cst:111dare' de fímcionaliclad' calidad. Lunbit'·n \alida CJlll' todos
los prmcedores ptteclan entregar lm 1nateriales' co111po11c11tes según Lis
cspecificacio11es. ¡H111tualrncnte' a los costm ddinidm.
F.11 u11a fa,e final. b empresa comienza la producciú11 comercial a \olú-
rne1ies hajm para garanti1ar que sm procesm de ¡nodt1cción' los ele s11s
prmeedores pueden fabric;tr' entregar el producto ele f'orma comistc11te.
Fl departamento de marketing' \l'lltas c0111ien1a también a 'emler el
llllt'\O producto a los clientes .. \ rnedida que lm pcdidm aumentan' los
proce~m ele abastecimiento\' prnd11cci(m se cstaliili1an. el proceso ele fa-
bricaciún se consolida. Finalmente. el prm ccto de desarrollo termina
cuando la emprna alcan1a los 11i\ eles pn:' iqos de \Tlltas' proclucci<.lll a
los niH'les especificaelos de fu11cionalidad. calidad' costo del producto.

Objetivos del lanzamiento

de productos Indicadores

Rápido Lt111amie11to de lllll'\m • Tiernpo dc,dc cornie1110 de producci()]]

prodt teto,. piloto hasta ak<1111<1r \ o!t1111e11 tot;il de
cap;ici11<1d de producci<.Hl.
• :\úrncro <k ciclo' de n~·di,cf10'.
• :\únllTO de Jlltl'\O\ productos Lt1uado' o
C< >l l llTlid 1i;;(( l< l\.
l'roducci(Jn ek·cti\a de 11uc\m
prodt ict º'· • ( osto de Et!Jricact<·n1 de J!lte\·o-., produc-
tm (rc;il contra JllT"-ll}llll'\tO).
• Rc11dirnie11to de proce-,o de Ltl1ric1ci<.)]l
para l!lll'\ º'producto-,.
 • l'\úmero de fallas o cle\'Clluciones de clienres.
• (;aran tía inicial ' cm tos cid sen icio de
campo.
• Satisfacci(m o quejas de comu111idores so-
bre nue\'O'> producto'> lanzados.
• 1'\úmcro de inciclcntes de seguridad con
los llllC\'Cls productm,.
• l\;úrncro de incidentes rncdioarnbicntales
con tlltl'\'OS procesos.

\larketing, distribución' \en tas • 1ngrcsos de prillleros seis lllescs prm,e-

efecti' m de nuc\'os productos. nie11tcs de rnte\OS productos (reales contra
pres u pt 1estados).
• Existencias agotadas o pedidos atrasados
de 11ltC\'OS prodl!clos.

Vínculos de la innovación con los objetivos

de la perspectiva del cliente

Los buenos proce-,os ele im10yación ofrecen tilla propuesta de 'alor a

lm clientes que tiene dos componentes importantes (H'r figura :i-'.Z). El
primer componente representa los atributos específicos ele clesempei1o de
los productos\ senicios de la empresa que describen c(m10 el clesemp610
del producto nue\ o supera al desem pei1o de los productos de la compe-
tencia. Con la descripciún \ comunicación de los aspectos m:1s importan-
tes de las funcionalidades de los productos\ sen ii:.im recientemente in-
troducidos, todos los empleados llegan a conocer las dimensiones
específicas de desempeflo que la empresa debe tratar continuamente de
me¡ orar.
Por ejemplo, en los semiconductores, la'i continuas reducciones del ta-
maüo del chip b:1sico de memoria o procesamiento generan \'entajas en la
\'elocidad \'funcionalidad del aparato. En el caso de las pantallas. la clari-
dad, el brillo\' el consumo de energía son atributos críticos. Para los pro-
ductos farmacéuticos, la seguridad\ la eficacia rclati\'a de los productos
para en fermedadcs específicas ,. categorías terapéuticas generan 'en taja
competiti\'a. En el caso de los clispositi\'Cis médicos\' productos electróni-
cos portátiles, los clientes buscan tamaflo \'peso reducido. En los instru-
mentos, la exactitud es un importante atributo del desempefí.o. Las em-
presas deberían identificar la funcionalidad específica que los proce'ios de
innmación producen para sus clientes. Esta fimcionaliadd se cornierte.
Procesos de i111101mnó11 IKí

entonces, en la base para medir la propuesta ele Yalor en la perspectiYa del

cliente del mapa estratégico.
El segundo componente de la propuesta de \'alor es el tiempo en el
que la funcionalidad superior se pone a disposición de los clientes. Ofre-
cer una excelente funcionalidad, pero salir al mercado \'arios meses o
aüos después que la competencia no es el modo de conseguir altos már-
genes. 1,as empresas que se destacan en inrnwación y liderazgo de pro-
ductos lanzan sus productos Y serYicios al mercado con mayor rapidez
que la competencia. C 11 retraso de seis meses en la innm ación puede ser
mucho más costoso para una empresa que excederse un '.ZO por ciento. o
más, en los costos del proceso de innm ación en sí. Por lo tanto, el objeti-
\'O ele ser los primeros en salir al mercado con nue\ os productos \' ser\'i-
cios es una importante fuente de ingresos\' de crecimiento de los márge-
nes para las empresas líderes en productos.
C 11 tercer objetiY<l de clientes del proceso ele innO\'aCiÓn es lleYar los
productos actuales o nue\ClS hacia nueyos mercados. Las empresas far-
macéuticas descubren frecuentemente que una terapia con una droga
nue\'a es eficaz para otras enfermedades más allá de la inicialmente pre-
Yista. Dado que la droga \'a cuenta con la aprobación gubernamental so-
bre seguridad Y toxicidad, el proceso de aprobación de uso de la droga
para nueYas enfermedades es menos oneroso. Del mismo modo, las em-
presas de productos químicos agrícolas pueden descubrir que sus trata-
miemos son eficaces para otros cultiYos, otras pestes u otras enfermeda-
des. rn{ts allá ele las que inicialmente se consideraron \' para las que
h1eron aprobadas.
Las publicaciones sobre las competencias centrales seüalan que la exce-
lencia de Llll producto, gracias a una determinada dimensión de funciona-
lidad. puede potencializarse para muchas otras aplicaciones\' segmentos
del mercado. 10 Por ejemplo, la excelencia de Honda en el desernpcüo de
sus motores, creados originalmente para motos\' autom(ffiles. le ha per-
mitido a la empresa ingresar a segmentos tan di\'ersos como las cortado-
ras de césped\' motores para sen icios públicos. El liderazgo de Canon en
productos ópticos para cámaras ha dado origen a excelentes productos
para fotocopiadoras. impresoras v aparatos médicos electrónicos. Y la em-

1O. C. K. l'rahalacl ,. (,an Ila111cl. "rlw C:orc C:ornpetence of t he Corporatio11". /111 r-

;•rml ffo.1i11n.1 Rn inr
1 (llla\o~junio 1C)<JO):' Co111j1eli11gji11 tlie l11/111t (Bmton: Ilanard Bmi-
ne-,, School Preso,. 1<)<)1 ).
 .\JojJ111 e1/111/1ig1101

presa effay amplió su base de clientes cornirtieuclo su experiencia en las

subastas en u11a potente herramienta para \ender equipm crnncrciaks
usadm \ reacondicionados. El proceso de innm aci(m descrito ;11lles en
este capítulo es 11lll\ costoso. I .as t'mpresas deben tratar de obtener el lll<Í-
xirno retorno de tales imersiones rnedia11te la aplicación de productos.
senicios y procesos líderes a objeti\(J., que cst;'u1 mucho más ali:! de lm es-
tableciclm inicialmente.
Lm objetiYm e indicadores de lo-; resultados de un proceso ele im1ma-
ción eficaz. desde la pcspectiYa del cliente. inclu\cll fltncionalidad. opor-
tunidad e iunm acióu en el mtTcado. tal corno de111uestra la tabla:

Objetivo del cliente Indicadores

Ofrecer nwj<'r hincionalidacl del • .\trib111m l''-]K'cílicm ele dcse111pc1-10 de lm

prod11cto. sen icio <i los clientes.
1111c\o-, productos '-lTYicio' (por cjclllplo.
t<llll<lflO. C\:<ICtit11cl. COllSlllllO de ('lll'rgía.
gc11naci(m de ctlor. \ clociclad. brillo. ca-
pacidad de al111an·11arnic11to. durahilicbcl.
L1ciliclad de uso. t ie111po de rnpm·-,1;1 ).

l'ri111eros en s<tlir al increado con • liernpo de e'pcr<t u111 rclaciú11 a co11qH'-

Jllte\·o prod11cto -,c1-Yicio. t CllCI;!.
• \J1mero de lllll'\ º' producto-, \lT\ icios
pn111ero-, c11 -,;tlir ;il llllTCado.
• l'orcc11tajc de L1111;rn1ic11tm de pr()(lmtm
;¡tiempo .

.-\111pli;1r prod11ctos '-(T\ icios a 1111e- • \.ú1ncro d(· lllll'\ ;1' ;qilic:icionn de pro-
\ os ,cgmc11 tos. duetos de plat ;ifon1i;1.
• J11grcso' pr0\c11ic11tc' de 11\W\os 111crc<i-
do-, \ \e).',"llll'lllO'.

Perspectiva Financiera
Los objetiYm financieros de la innm ación e't<Úl relacionados. por s11-
p11e,to. co11 el all111ento de los ingresos\ los mejores ll1{1rge11es prmenicn-
tes de 1111e\os lm prod11cros \ scnicios (\CT lig11ra ,-J-:!). Lm productos\
'en icios q11e ofrecen 'en tajas diféretJCiadas con rc,¡wcto a lm de la crn11-
petencia ' q11e son lm primeros en llegar <ti rnercado deben dar l11gar a
precio s1qierior o generar tlll crecimiento de la-, \Tillas rnás rápido que el
Pmre101 de i1111m111rir!11

de la industria (Y frecuelltcmente ambas cosas, precios más altos\ ma\ or

crecimiento de las ventas). Fl aumento de lm iugrcsm \ los márgenes p11e-
de tener lugar con los clientes\ mercados actualn. así como con clientes\
mercados completamente mte\m ..-\.sí. los objeti\m de los ingresos\ lm
márgenes pueden desarrollarse tallto para los clientes existentes como
para lo'> nue\os .. \demás, la empresa debe lencT el objeti\o de obtener tlll
retorno sobre la imersiún en imestigaciún \desarrollo destinada a crear
nue\os productos.
La innoYaci(m 110 siempre se relaciona con la producti\ ida el\ la red11c-
ciún de costos. Tal \'et el principal beneficio ele considerar la relación entre
innmaci(m \gestión de cmtos est<Í en la oportunidad de gestionar los cos-
tos ele todo el ciclo de\ ida de lm productos. La'> empresas pueden desctr
tener el objeti\ o de reducir el costo de mantenimiento, reparaciún \ cfopo-
sición ele sm productos. Las cuestiones medioambientales relacionadas
con lm productos son especialmente importantes en lm pahes europcm,
donde la normati\a exige a las e1nprcsas intcr11~di1ar el costo de deshacer-
se de sm productos.

Objetivo financiero Indicadores

Re11tabilidad de la imcr-.,i(in •Retorno -;obre los gasto-., e11 tcu1ología.
en r+n. •Tiempo paL1 ¡rn1110 de eq11ilihrio (e11 111-
gl(·-,. BFT) 11 contra llleta.
• Ingn"'°' por regalías\ liccrn ia-, de p;itcnte'.

\1mw11to ele i11grL"'º' • Ingrt'sos \ 1n<'trge11c> de clin1u·-., actu<dcs por

pro\c11ic11tc.., ele cliente.., produuo-., Ln11;1do, en Jo-, últi1110-., doce lll('V's.
;ictuaks. • l'()nc11t<1je de cr('cimicnto de \c11ta> a clil'll-
t('' <!Clll<Il('-,,

.\rn11e11to de ingJT'°' por clit·nte-., • I11gn»c" \ 111<'trgc1H·s de lllH'\O' prod11<.tch

ll\ll'\0..,, \ cndido-, a I ll 1('\ º'el ic11 te-,.

Ce-;ti<'>n de cmtm del ciclo • ( o-.,tos ck 111<111tc11i111ie11to como po1-n·111ajc

de \ida. de lm cmtch totalc-., de faliricaci(m.
• ( :ostO'> de di-,posici(i11 co1110 ]l01Tl'lll'1j(' dl' los
co..,to"> totales ele lll<lllf('lli111ic11to.

11. [)!-, 1 hace rckrc11cia ;d ticll1po tra1Jscllrrido ck-,dc L'i co11lic1110 d('I prm ccH> 1i<1,1a
que Lt l'lllJll"l'°"l rn11pcr<1 sus cmtm de dc,arrnllo ckl pruclucto a partir de Jo, 11i:trgT11c' olJ-
ll'ilÍclm de !;1, 1 c11taSl OllllTciail's. \ lT (.H. l loml' 1 R, L l'nn'. , Jlic Rcturn \Ltp: 1r;1cki11g
l'roduct Tca111' ·. l lru-, •111 r/ lJ 11 ,1111" !Ir "11 ;1 ( t·11no-klmTo 1'I'11 \: pjgi 11a' 'l'.'.- 1()() 1 Rol!l'rl "·
h.apLt11 1 [)a1 id I', "\ ort 011. ( :u;idro de \ L111do l 11 tcg r;tl 1lb rcclo11;1: ( •l''l 1Ú11 '.'.000. 1'l<J~1.
i qo

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las competencias, las tecnologías \' el clima organizacional (Yer pers-

pectiYa de aprendizaje v crecimiento en la figura :i-2) son Yitales para esti-
mular eficaces procesos de innovación.

CajJital humano

Está claro que la innoYación no sería posible sin una profunda experien-
cia en la ciencia v tecnología subvacentes aplicables a los nue\'os productos
v procesos. Las empresas innm adoras necesitan científicos e ingenieros
con la preparación adecuada y la experiencia suficiente en las tecnologías
fundamentales de la organización. Los requisitos de competencias pueden
cambiar con el tiempo a medida que se desarrollan nuevos conceptos tec-
nológicos\' aparecen nueYos segmentos de clientes. En la industria farma-
céutica, por ejemplo, los requisitos científicos de la búsqueda de nuevas
drogas han pasado de la química a la biología molecular v la genética com-
putacional. En el campo del software. las habilidades de ingeniería infor-
mática que lograron arquitecturas excelentes, pero altamente propietarias,
pueden valer poco cuando las preferencias ele los clientes cambian hacia un
sofü,are de arquitectura abierta. Por ese motivo, las empresas deben estar
siempre alerta ante la combinación de habilidades necesarias para desarro-
llar la nueva generación ele productos\' sen icios.
Pero las competencias profundas en una determmada ciencia o campo
de la ingeniería probablemente no basten para tener éxito por sí solas.
Los aYances más importantes de hm en día requieren la integración de la
ciencia v la tecnología de Yarias disciplinas. Otra competencia cla\'C..', en-
tonces, es la capacidad de trab<~ar con científicos e ingenieros de otras
disciplinas' actiYidades v de fusionar las diferentes bases de conocimien-
to para generar un desempef10 sobresaliente en los productos.
\lá'i allá de la integración de la experiencia técnica, todas las personas que
participan en provectos de desarrollo de productos deben tener la capacidad
de interactuar cfectiYamente con los empleados que realizan fünciones aje-
nas a la imTstigación y el desarrollo, como marketing, operaciones v finan-
zas. Esta integración permite que los proyectos de desarrollo alcancen sus
metas de fímcionalidacl, tiempo de lanzamiento, calidad" costos de fabrica-
ción. O sea, que el tema de las competencias que respaldan a los procesos de
innmación implica contar con científicos e ingenieros con destacadas habili-
Pmresos de i11wruució11 ¡q¡

clacles en todas las disciplinas fundamentales, así como para trabajar eficaz-
mente en pro\'ectos multidisciplinarios con equipos multihtncionales.

CojJital de infórmarión

Las tecnologías de la información son cada 'ez más un componen te

\'Ítal de cualquier proceso de desarrollo de productos. I ns equipos de traba-
jo usan actualmente una a\'anzada simulación tridimensional, en lugar ele si-
mulaciones físicas, para experimentar ,. probar disei1os alternati\'os. La
creación \'Írtual de prototipos es más r{tpicla' económica, al tiempo que per-
mite m{ts ciclos de disei1o' aprendizaje que el trabajo tradicional de prototi-
pos con modelos físicos. En la imT'itigación farmacéutica, las habilidades'
capacidades en la utilización de programas informáticos tienen la misma
importancia para los trabajos de in\'estigación que la biología' la química. 1 ~
Las tecnologías de la información también mejoran la comunicación
de conocimientos\' experiencias entre funciones, departamentos\' unida-
des geográficas. al tiempo que fomentan la aplicaciún compartida de las
mejores prácticas.
:\Iás allá del uso de la tecnología para el proceso de innmaciún e11 sí. las
empresas innoYadoras pueden utilizar la tecnología de la infon11aci611
para lograr una rápida introducción de productos nue\'CJS en la produc-
ción comercial. Los equipos de fabricaciún flexibles permiten que los nue-
,·os productos entren en producción r{tpiclamente' 'it-' fabriquen e11 'ºlú-
menes comerciales sin tener que adquirir maquinaria totalmente m1c\'a. El
pa~o del diseúo a la fabricaciún se acelera considerablemente cuando las
terminales ele diseüo asistido por computadora (CA.D) que usan los inge-
niero~ se conectan con el equipo de fabricaciún asistida por computadora
(CAl\I) del departamento de producciún.

CajJÍlal mganiwtionol

Trabajo en equipo. Como dijimos anteriormente. el trabajo en equipo es

fundamental para el éxito de los pro\'ectos de im10\'ación. Pero más all{t de
formar equipos con empleados internos de otras disciplinas\' funciones, las
personas que trabajan en los procesos de innoYación también deben partici-
par acti\'amente en la comunidad científica' tecnológica externa. No todos

12. S. ·¡·hornke, F.\jini111e11/olio11 .\lut/n1 (8oston: Hanard Btt'>Ille'i'i School l're,,, 2()(1:1).
 .\/o jm1 es/ mil~!!,lrn.1

los imT!ltos se rea!i?an dentro de lm laboratorios de imTstigaciún de la em-

presa. Los cient íficm e inge11icros de la empresa dcbe11 participar con tirn 1a-
111entc cu co11fere11cia1.,. estar e11 co11tacto co11 las principales tmin-rsidades'
conocer la bibliografía científica que se publica de modo ele estar al tanto ele
lm ª' ancn qtte pt1eden afect<tr a lm productos' serYicim de la ernprcsa.
Cultura. La cultura organizacional debe destacar la irnH>\·ación. la dis-
rupciú11 ' el cambio corno ';dores cc11traks. I .a cultura tambic"n elche fo-
rncntar la adquisición de conocirnicnto c'\tcrno a la empresa' st1pcrar la
tendencia natural (llamada el síndrome de 110-sc-in\'c111ú-aquí o '\SL\) a
111e11mpreciar lm ª' auccs co11scguiclm por cicntíllcm e ingenieros e>.: ter-
nos a la c1nprcsa. inclt1so si trabajan para cornpaúías de la com¡wtcncia .
. \ continuaciún se inclmc llll rntunen de lm olijt~ti\'os e i11dicadorcs de
b perspccti\a de aprcndi!'ajc \ crecimiento:

Objetivos de aprendizaje Ejemplos de Indicadores

y crecimiento
.\lcnllar n11a pro!í111da C'-'llt'rien-
cia ft111cio11al.
Dnarrollar d(>cti\o-., cqnipos i111cr-
discipli11<1rim \ lllliiliftt11cion<1ks.
1>c-,p legar ternología i11 fonn<'ll ica
p<tr<l hacer -;i11u1Liuo11cs \ prototi-
JlO' \ irtt1alc-,.
• ( olin111r;1 de lnbilirLtdc-; e-;tratr.:"gic1-., en
pmiurn1es cbH· de 1+D.
• l'orccntajc de c·111plcadm de 1+ D que tra-
)¡;ij;lll cfccti\;u11c11tc en equipo' intcnli'-
ciplinario-, \ 11ntltift1IJCio11;tle' ele dc-,arro-
llo de proel11ctm.
• l'orr.:c111ajc de c111plc1do-; de 1+ [) c;qi;1n·,
de lidnar ekct ¡, ;11nc11 te la ge\l iún de
prm c<I º'·
• Porn·11t;1jc de eII1plcadm de 1+[)con ac-
n·-.,o a \ L<>IHlCÍn1ie11to-; -;obre };¡.., hcrra-
111ic111a-., ;I\ a111ad;i-., para hacer modelo,.

l·-.,ar Lt tecnología para el r{1pido • l'orcclll<IJ<' de prod11ct<h b1u<1do-, co11 t111a

b1l!a111ie11to de prod11ctm. IIIICgr<tCÍ<Jll (.\D (\\! decti\a.

Captar crn1<>cimic11to-, de \anguar- • '\ úrncro ck IIlll'\ ª' idea' olitcnida-., de

dia de la co111t11iidad cicnt í!ica \ !ÚC!llt" e\:ltTII<I\.
tt'Cll< J i(>gic1. • Re\i-.,i<'>II por e\:pcrtm de Lt' cap;1cid;1rlc-.,
cicntílic1-., \ tec11ol(>gic1' actt1alc-;.

Fo111c11tar b ntlt11r<1 de Lt i1111m a- • :\úlllcro ele s11gcre1JCia-, par<1 1111e\O'I pro-

ci<'>tl. ductm \ r.:apacicLtdn.
• Fnu1csta de ndt11r<1 a lo, empleado-., ,olJrc
la i1rnm ac i<'>II \ el c;1111bio.
Pmceso.1 de i1111oc1<1Cirí11

Resumen

Los procesm de innm aciú11 pueden ser los más importan tes que llen' a
cabo 1111a organización para man tener '>ll 'entaja com peri tiY<L Fn eqe ca-
pítulo. identificamos objeti\ º"'de alto ni\ el e indicadores asociados a cua-
tro procesos de innm ación:
Identificar oportunidades para nue\os productos\ 'íeITICJm.
• (~cstionar la cartera de imestigación' desarrollo.
• Dise11<tr' dc'iarrollar lm 1111c\ m productm' scnicios.
• Lanzar lm nueYos productos' sen icim al mercado.
,-\ pcs<tr de su importancia. los procesm de innm aciú11 reciben 111 ucha
111e11m atenciún por parte de la gerencia ele la e111prcsa que los procesm
operati\os \ de gestiún ele clientes. más \isiblcs. repetitiYos' predecibles.
Todas las organizaciones. más ;tll:i de su estrategia. deberían esforzarse
por tener al menos un objctiYo de irn1m aciún cu sm mapas estratégicm.
F11 cuanto a las c111prcsas que siguen estrategias de liderazgo de producto
' sistemas de bloqueo. el dese1npeflo de sus procesos ele i1111mación puede
ser el m{ts decisiYo para su ('xito.
Fn el estudio de caso a c01Hi11uacitm. describirnos el mapa estrat(~gico
de Saatchi & Saatchi, una e111presa de publicidad líder en el 11Jt1ndo. Saat-
chi & Saatchi ha adoptado una lllJe\a estrategia basada c11 s11 m1e\a \isi(rn
de la innm aciún. "ser re,en·11ciada co1110 el im ernadero de idea-, crcati-
,·as que transfonnan los negocios. marcas ' reputaciones de nuestros
clientes". Su idea es destacarse en Lt creación de llllt'\OS nwmajes \ \ehí-
culm publicitarios que proporcio11c11 tra11sf(¡rn1acio11cs sobresalientes de
la imagen de sus clie11tn.
 Estudio de caso

Saatchi & Saatchi

Antecedentes

Saatchi &.: Saatchi, una subsidiaria perteneciente al grupo francés de comuni-

caciones Publicis Group S.A., es una de las empresas de publicidad más destaca-
das del n1tmclo. Tiene facturaciones anuales ele $7.000 millones ele dólares en su
red de 40 agencias' 1~8 oficinas en 82 países' atiende a()() ele los l 00 anuncian-
tes más importantes del mundo. Fundada en 1q/o. Saatchi &.: Saatchi creció a
partir ele una oficina en Londres hasta conYertirse en un gigante global a traYés
de una ambiciosa serie ele adquisiciones. Sin una estrategia unificadora, las agen-
cias indiYiduales operaban como feudos independiente'>. ignorando completa-
mente los resultados financieros finales de la empresa. Hacia mediados de la dé-
cada ele 1~mo, el explosinJ crecimiento de Saatchi &: Saatchi casi resultó fatal: sólo
una operación que eliminó una fusión pre\'Ía en l qq7' un rn1cYo equipo ele líde-
res sah aron a la empresa de una probable quiebra. En medio de la creciellte pre-
si(m de los accionistas, la empre'ia proclarn(> su decisi()]] de aumentar la base ele
ingresos de forma competiti\ a. con márgenes en lm re-,ultados financieros finales
(en base a ese crecimiento incremental) del :rn por ciento' duplicando la., utilida-
des por acción. El m1e\o director cjecutinJ, KeYin Roberts. diseú<Í 1111 amplio plan
e!>tratégico llamado "The \\'ay .\heacl" (El camino hacia delante). El director fi-
nanciero. Bill Cochrane. introdujo el BSC para anidar a la empresa a alcan1ar es-
tas ambiciosas metas. Ambos cjeolliYos descubrieron que el BSC 110 tenía ri\ al
para gestionar lo'> actinis intangibles. la fuente ele creaci(n1 de' alor de Saatchi &:
Saatchi. Se dieron cuenta de que la rete11ci(m de clientes.' no necesariamente la-,
llllt'\·as \Ttltas. era el mejor indicador de la salud financiera (el 20 por ciento ele la
base de clientes aportaba el 80 por ciento de ingresos ele Saatchi & Saatchi). De
ahí la nue\a estrategia: rreor rfie11/t.1 j1ernu1111'11/e111e11if n1m11trulos (/'[(.\ por jJen110-
11e11//y i11/át11rterl clie11/1}. Como red global de publicidad. la rnaw>r füente ele renta-
bilidad prmendría de ciar un sen icio superlatiYo a su base global ele clientes en
todos los mercados.
1%

El mapa estratégico
Tal como indica la lígllra .-,_¡..;.el equipo cjernti\<J dcfi11i<i trc' tema-, c-,traté-
gxm:

• Fxcclcncia OJK'L1cionaL inclmc11do olijcti\m de d1vi/Jfi1111ji11111111em \ trnf;11/o

11/<Í.I i11telip:rnte n1 !11 red de 11ge1111111 de lodo el 1111111du.
• (;c-,ti(ll1 de cliente-,, p;1ra dnt11101v e11 !11 .!!,nl11í11de111n1/01 \ /nmfi:fl/'11 e11 ef rle-
1orrolfo de! 11ego11u.
• ln11maci1'm. i11cl11\ cndo ohjcti\ m dc-,tin<tdo-, a 1de11lijíu11 e i111/Jfe111e11/i11 'n; 1- 1

1101 rfe rn1111111i1111i11n 11/no/J1od(}\ \ nf;/enn/11111111111111di11/ /}l)! /lllnl1n lide111:,!.!.n 1'11 /0.1
11/m.1.

Sa;1tcl11 & Saatchi. por 1111<1,illlpk u1c-,1i(>11 de ,i111pliu1!<1d. dcucli1'> no 'lllwrpo-

11er c-,to' tema-, c11 '11 lll<IJl<l c-,tratégico. co111c11u l'a1d \lcltcr. director de illlplc-
llll'llt<tci()}] c'traté·gici. lk todo-, llH>do,. la lllll'\;1 \i,i1'¡11 de l;1 c111¡irc,;i -"'cr H'\C-
rc11Ciada con10 el ill\cn1adero de idea' crcati\a' qt1e tr;u1,forrnan lo, negocio-,.
mare<1'' rcputacio11c' ck 1n1ntro' clicntt·.,.,_ aparen· como clllhkma. c!ll alw1a11-
do el mapa.
S<1<1tclii & '"1<11chi t<imhié11 rcorg;u1id> -,11 l",tn1ctt1r<1 gcogr:dic1 coll\irtir'·1Hlola
n1 otr;1ha-,;ida en la rni,i<'n1 loc1!. ( .ad;1 ;1gc11ci;1 loctl v· ;i-,ig11(1 ;i t111;1 de c,1;1, tre'
categoría-,:
• .\ge11cia líder: e' 1111c1 agencia crn1 el lll;l\or p<>t1·11cial para gclllTar idea'
t r<i 11-,I( Jrmadora-,.
• .\gcncia ini¡rnl-,()];i: e-, 1111<1 agL·11cia lllll excclc11ll'' oport1111idack' de crcci-
mie1110 rc11t<11ik l'tl '11 tlllT( ado loctl.
• .\gcnci;i pr(¡,pcr;1: 1111;1 <t,l,\l'!lCJ;t 111;í, pl'(ptef1a Lo11 ii1111L1d;1, oport11111d;idc-, ck
LTccin1icn10. q11c 'l' l(K;lli1arí;i l'tl o¡iti111i1;1r ];¡, 111ilid<1dl'' de corto pL110.
<1d;1 cbv· de agl'nt i;i ck,;irn>ILdJ;i 'li propi;i \ <1ri;11i1.>ll del 111ap;i c-,1r;11é·gico
ClffJHlrdtÍ\ll.

Jk-,dc dicicllllm: de] l)C)/. c11a11do S;iatc hi /\._· 'ia<11clii dio 111arcl1aa1r;'i-, e11,11 lm1(1n
co11 (.ordian Co11111111111c;t1io11. el \;tlor para lo-, ;1cuo11i,¡;i, Ji;¡ -,ido Lt 111;ixi111;1 priori-
dad de la clllpre-,;1. Sm 111cta' li11atllin<1' ,ig<tl'n ,ie11do <ign·-,iya,. Si11 e11ili<1rgo. el
l'Cjllipo cjccllliYo quería JHhicion;ir al dc'l'lll]lCÚO li11a1Hiern co1110 el rc,tdt;ido de
lm-,car la exccle11cia e11lo-,1c111a' cLl\ e\ en la c'tr;1tegia de clic11te'. 1ll:1, q11L' colllo Lt
lllcla cxplícit;1 ;¡ alca111;ir.. \ ¡w-,ar de q11c b ¡wr,pcct i1 a fi11a11cicra ap;11n l' l'll ];¡parte
't1perior dcl 1napa c-,tratl-gico. Saatcl1i t;u11hic"11 11.,;1 1111;1 l'Ct1<1cir'rn para n·111<1nar el
ª'
i111pacto de Ja, pcT,IK'CI i\ 110 finam ic'l'<h \ -,11 1 alor e< >t 110 indicadorc' de tendencia:
 A (¡KTsonas \ cultura)+ B (procesos i111crnm) +
+e (cliente)= D (]'('\Ultadm lina11cie1w,)

Crear clientes l'IC :, es el ohjeti\(J especial de Sa;ttcl1i & Sa;1tchi en la pcr,pecti\;t

del el ic11 te\ el ohjct i\( >gcncr;d de toda la cm prn;i. hl a propuesta cristal i1(> la 11cn·-
-;idad de 111axin1i1ar el \alor de];¡, relaciones con lo' cliente' glolialc-,. L1 <-T('aci<'m
de el ien t t'' I' IC :s res pal da directa n 1ente lº' olijet i\ m de 1111111e11 /111 111g1e 1w \ r/nr¡ 11 o! !111
e/ ; 11/011/r !1)1/!('({,
1

Prod11rto y Jnore.111 (jno1e.101 de llf'/!,'lllio1 i11tc1110.1)

l'<1ra anHlar a rnmcg11ir Li · discipli11;1 fina11cier;1 \ climin;ir J;¡.., i11efiL 1c11cia'"·

:ochra11c crc(11111 ..,iste111a de control ant1al de la -,alud al qm· toda' la' agcmi;h de-
ben -,on1etcr,c. adem;'¡-, ele lm i11dic;idore-, del BSC que an1da11 a li:1cer n1111plir la
tT,]lOlhabilidad focd.
FI principal olijl·ti\(>. el t1«di;1jo "intelige11te en Lt red dl' ;1gc:H·1as". tiene llll ;i111-
plio i111pacto la11lo c11 L1 c'-.cck1H ia opcrat J<m;d C(l!l!O en la ge,ti(111 de clie11lt''· l'or
cjc111plo. l1m se c11t1c11dt· qt1c poner al 111qor 1111i/u1ti1 11111/1 u11/ /!!1/J/1n/oun q11t· l<'ll-
ga la ellllfft"id c11 1111a uw11t;1 d!' L1 redª' ttda" qt1c <st' cli1.·11te nté J>lTllldlH'Jlte-
11 H'l ll l' c11c;i1 Had<> (;1 t11 Hlll l' e-,;¡ <- 11<-·111 a rcpn·,<' JI te ">lo el 1() pnr ciento de 1º' 111 grc-
'º'). FI tr<tl1<1jo i11tcligc11tc t<1111hié11 d\ttd<t ;1 l;is d.gl'tH i<t' ;¡ asig11;1r 11wjor 1()..,
rcc11r'º' \ . l al como ex Jl 1i ctl ><t l';u ti \k l t n. ;i t ct tl'I' de< es( í ;¡ l ;1 \ ,¡ s 1<1 ce-; p<.'1'1< ·11c i<t or-
g;¡1Ji1;¡cio11al de '-,;1;ttclii .'\.· '-,;¡;1tcili - ·t<>lhig11il'11do cl ,1pm<J de los dtn'lf()]l'' n·.gio-
11ail's d1· e11c11t;1s ¡¡¡;'¡, intcl1gc11tc'. o la 111l(irni;tcir'>11de1111;¡ <1gc11ua líder t()JJ gL111
cxpcric11ci<1de111<-TCtdo ¡ura 1111 ciicntt· o.,¡ li;H <-· l:ti1;1. dingic11do,c ;¡ otr;i l'llt¡>n·-
,;¡ de 1'11lilici' l'll lllt'l ;¡de l<t' 11lt'jon'' 1cll'd' .

dc11tn1 de
• /)n(rli!ll\/ r!! /,, ,!.!:11/111/1r/e1/ll'll/111y11n11/.!,lliiil/1,11; 11-u1 /i11/i/11i/11/'llil.'
c'le t1·111<1 e11ui111r;11110-, 11110 de Jo, pri11cip;dcs ohjcti\()s de \;1<1tcl11 ,'\.· '-,;t;1t-
cl1i: cn·;¡r gr;i11dc-, \ Ldit1losas idc;1s (l'll i11gll"s. Bl· l. por filg. /11/111/.111, 11/ 11, l. 1

\J;¡, qttt' 1111 i11ge11io-,o U>llll'JllO pttlil1t i1;irio. tt!U IH 1 e' t!ILI id<·;¡ ll'<llt'lrn"·
m;1dora: por cjc111plo. llll<l 1111c\;1 c;1tcg«,rí;1 d1· prodttcto (u>1110 <111;tlgt··,1trJs
si11 aspiri11a. crc;¡da por "iaatclii & \a;t1cl1i par<t l \ il'110IJ. <J 1111 lllte\o po,icio-
11<1111ic11t<> de producto 1co1110 pre,cnt;1r ;¡ l'qJCid .\( como 111cdita111c11to
p;ira jll'l'\ cnir \ ll<l s<'ilo p;1ra ali\ iar).

Otro olijeti\(1 de pron''º' dentro de l''tc lc111;¡ co11,isti1'> <'JI lt'\i,ar el pron''º
por el que una ;1ge11ci<1 aY;i111<1 ¡k..,dc d co11n·pto al prodmto fiiul. Para u111..,en;ir
]o, rcc11r'º' \ pn'\ c11ir el ;¡gotalllic11to. l;i' ;¡g·e11ci;¡s co111ic111;i11;t!1ora1111 prm !'et<>
 Fig11m 5-8. M11Jm e.1/m/1Sp;i111 de S1111/1/ii & Soo!rlii -~
X

Alcanzar nuestra visión:

ser reverenciada como el vivero de ideas creativas que transforman
los negocios, marcas y reputaciones de nuestros clientes

Perspectiva r:~::.:/)-<::.;,:, ~~A Construir valor de

~educir costos ~_________.

marca Saatchi & Saatchi
Financiera Aumentar ingresos

Perspectiva
del Cliente
l -- Crear clientes permanentemente encantados (PIC)

¡-~--1
Perspectiva Disciplina Trabajar Destacarse Enfocarse Identificar Conseguir
de los financiera con más en la gestión en el desarrollo e implementar fama global
Productos (eliminar inteligencia de cuentas y crear del negocio servicios de por nuestro
y procesos 1ine~ciencias) en toda la red grandes avisos (nuevos clientes
y pedidos)
comunicación
apropiados
liderazgo
en las ideas
-
~

e--
;::,
~
;::,
Jo

"'
~
Perspectivas ~
de las Personas Un equipo, un sueño: crear un clima satisfactorio y estimulante en el que nada sea imposible J~'
y la cultura _ ::)
~
Proresm de i111w¡ioci1í11

s(>lo con lm cuatro líderes clan· del equipo (cuentas. planeaci(rn. rnedim' creati-
Yo), quienes se reúnen para dar respuesta a lo que pide el cliente. En un pla!O de
\Cinticuatro a cuarenta Y ocho horas preparan un "rcs11111en" que deline el reto
del cliente. Sólo cuando el diente lo aprueba. la agencia asigna rernp;o' significa-
tiY<is al prmccto. Este enfoque sin1plificado crnicentdi rnejor el foco l<lnto dentro
ele Saatclii corno dentro de las empresas cliente. e

• /·nrn!iairse e11 el desrnmllo del 111'/lJJtio: los directores de las agencias actualrncn-
te deben identificar nue\as oportunidades de negocio-,\ mwnis clientes. así
corno demostrar la lll<l\ or recompensa a obtener -,i -,e im ierte en esm ncgo-
cim. Este objctin> ha obligado a tener un enfoque rnás estratégico hacia la
planeaciún del negocio.
• · !dn1ti/im1 e i111p!e111e11/111' 1enii1io1 de rn1111111ir11rní11 11Jnoj)/(1do.1n: eqe objcti\(l se
relaciona cou el tema de i1111m·aci(rn. "La rnejor rnancra ele llegar al merca-
do 110 es siempre a tra\és de los medios traclicionaJe-, corno la telcYisi(m o la
prensa -dice l\iclter-. "Puede ser la pron10ci(rn de en·11tos o la colocaci(m de
un a\iso con res¡rne-,ta directa en b factura del teléfono."

Personos y cu!tum
El único objeti\o inspirador expresado en esta ptT'ilH'ltiYa. "l '11 equipo. tlll
'illCJ-m ... refleja el liderazgo impirador del director ejecutÍYo Roberts. I\o salen
flechas de esta ptTs¡wcti\ a. ponptc la empresa comiden'> que e-,te objeti\'(> era la
base limdacional ele todas las otras perspeui'ª'·
La cadena de \'alor cle-,crita por el mapa e'itratégico ha <n udaclo a los ejeu1ti-
' os de Saatchi a lograr el foco \ a tornar decisiones ele negocio inforn1acla-, de
arnerdo con sm objeti\Cls estratégicos. Este beneficio qttcda bien ilustrado por el
mte\O enfoque de lo que \lclter considera la cm·.,ti(>11 m:t., importante («'ltick\" en
lajcrga de Saatcl1i & Saatchi): :C/rn10 pocle111os brindar 1111 co11te11iclo crcatiYo de
primer orden al cliente usando los recurso' exi'>tCtlte'~
,\signando los signm maten1áticm ele más o ele n1cnos a cada perspc'Cti\a. el
director ele una agencia puede nT el' alor a largo pla!O ele im crt ir en otro rnri-
lor. por ejemplo, en lugar de recurrir a uno menos experimentado o de imertir
en trabajadores externm. El costo de los salarios q1tcda n1;'ts que compensado por
la mejor utilización («trabajar con m{1s inteligencia .. )\ la ma\ or \ clociclad en lle-
gar al mercado (haciendo feliz al cliente). a-,¡wctos ambm que pueden generar
m{1s pedidos de ese cliente'· por consiguiente. mejorar lm ingresos.
~()() .\lllj)({.1 n/111/1~!!,1rn1

Hes11ltados
Entre la i11trod11cci(Jll de la rn1na ntrategia' el Rabnccd Scorccard (al q11c
Saatchi & Saatchi ha rehauti1ado corno "Compa_,,.,) c11 1()()/' la adq11i,ici(m de
Saatchi por parte dt· l'ublici-, en \l'jlticrnbrc de ~000. el ,a]or para lo-, <1ccio11i-,r<1,
'ie qui11t11plicó. COll llll attllll'lllO des~_()()() 111illollt'!-> de dúlares. F\tt.' C01llt1llde11tc
dc,crnp610 le ha pcrlllitido a Saatchi & Saatchi integrar el H<tll of" L1111c del BSL.

(1110 jm'j)(/l/ldo j}(n !'11!1-ir 1111!11.1/1 \/!111 1'or/1. r(,. !i1il111mrl .\rrn11111rl (o//11/)lm1/i·,,,._ y !'1111/ .\frl-
ln. r/c .\011/1/1 i C' \1111/r/i i . .\un/ 1o11g111dn i 111irnf1111 liill (01/110111 j)(!r 1 u111/!111/1r1 011 11u10/ u1 /11 l\-
1

¡1nÍe111"Í11 dr· .\1111/r/11 C' \1111/1111.

 Capítulo 6
Procesos regulatorios y sociales

I .as etllprcsas deben ganarse constantemente el derecho a operar en

las comunidades ' países donde producen ,. 'en den (nT figura h-1 ). Las
regulaciones nacionales' locales (sobre el medio ambiente, la seguridad'
la higiene en el trabajo' sobre pr:tcticas de en1pleo) imponen est:u1dares
a las operaciones de las empresas. C:otllo n1ínimo. para c\'itar cierres o
costosos litigios, las ctllpresas deben cutllplir todas las regulaciones que
afectan a sus prácticas de negocios .
.\luchas empresas, sin embargo. tratan de ir tll:ts allá ele simplemente
culllplir con los ni, eles mínin1m establccidm por las regulaciones. Desean
alca1uar un desempet1o por encitlla de las restricciones legales, p<tra ga-
narse la reputación de ser la empresa en la que todos desean trabajar en
las cotllu11idades donde hrncionan . .\Iarc Fpstein' Bill Birchard han des-
tacado la importancia de integrar la rnntahilidad social\' lllcclioambiental
a los informes que una empresa debe presentar a sus partes interc'iaclas. 1
Por ejelllplo. 'eatllm la siguie11tc declaración de ::\ m a C:hemicals:
F11 rndo 11110 de 11111'.1/m.1 jJ/011/m /1'11e11101 i11i(iri!hH1s m1111111it11ri(/\ /J(/\o-
d11s e11 el rnidodo u'1jJ011.111/Jle, de1!i11odm 11 i11Jl11ir en lo jílosoffo de,\'( JI >J
Cl1e111irnl.1 de ser 1111 ;wci110 ideo!. Lse rn111Jmn11i10 1ip:11ifim de111m!mr 1111
dcsf({rndo de.1e111j;e1/o rn11resf!tl!o11 los es!1í11d111es de 1eg11ridot!, .10/ut! Y 111e-
dio 11111/Jiente de lw rn1111111idode1 donde opeu1111os.
X1w1!ro 10111Jno111i10 co11 /({ rn1111111idod IPtif)(' e! o¡wyo de J!ofmci11101 y
do1111(i1111es rn1jJomti1i11.1. Xo.1 sc11!i111011111/Y1ng11ffosos de 1111eslrn rn111/J1m111-
10 rn11 Jnogm111m de de.1onollo s11.1fe11!oble en todos los l11gores r/0111/c l'.1/11-
11w.1 i 11s! o lod 0.1.

1. \[, Fp,tei11 1 B. Birchard, (.'ou11/i11,!.!, 11 /¡(}/ 1:ou11k '{}()11111,1:, Lo1jwmlc 1no1111/11/1Jiit1 lo

<.ou1f!tlili;1e lr/;11111/11,1!,I" (Re;1di11g, \!.\: l'cr,etl', Book'. 1<)~)fJ).1obrc todo ·The Figtirc' ofSo-
ct<tl Rnpomabili 11 ·. p:1gi na' 1:\0- 1 1O 1 "· \ Social . \nount i ng ·. página 1 '.:21 ti-'.:2·l'.:2.
 ¡""
lt/',lllfl (J-/. !'1r1rno.1 IF/'.lll111!011•1y ,n1111!1·1
¡""
l Est;:a·l;,;ia-de~-r1~i,,,¡e1;~
Perspectiva
financiera
F:strategia de productii•idad

___ L_
... _____
Valor de largo plazo
_.,.,.,.,
para el accionista
__-::_~--------
/ __.---Ampliar · ~
Mejorar
estructura de costos

\ L
·--. -,
- --- Mejorar ~- "·
utilización de activos)
. - ---

Pru/111esla de valor para el diente

~ oportunidades
~-.•<!e ingres_()_S_ . /
--T-
i.
) Mejorar valor
del cliente

- - ____ ___L___ _ _ l

Servi~i·_:_.í As_";;;CO~;)(:~~
Perspectiva
del cliente Prt'cio Calidad 1 (Disponibilidad_': Sekcciún) ( Funcionalidad )
/ . 1

---~z~~~- ~-~~ - - - - - - - - - --
Atributo.» prod111·to/sen•ício
-~--;T ___ _ --.,,----
-- --°'"' "
-
____ ~l(l_c~~ll -------~-Imagen

Procesos de ProtT"}OS de Pn)ccsos Procesos regulatorios

gestión de opcrat.:ioncs ¡;rstiún de clirn(es de innovación y sociales
Perspectiva
de los procesos \I J,l...,IC< i1nic1110 'i('lc( ( iú11 ldc111 di< <1< i/111 ~lt-dio '1111hic11tc
Pn1d1Htio11 \dq11i,,i( i1'111 1)jHll ( l!lli(l;¡dc-., 'iq,111i¡Lid y "d11d
internos ! )1._,! 1 ÍfHH Íi-JIJ R\·tc11< 11'111 (:.¡¡ le!;¡ 1 f !) l·.111plco
( 1(''>\H.ll\ (lt·I l H'\\2,(l 'l ~ -ci t 1¡ ](' tll ( ~ 1)i-.,1..·1-i;11 d('...,;11 r()ILll ( l>lllllllid;1d
.\l l/,ll
!

"' "
___\ \__

Capital humano
T :,....
Perspectiva ~
de aprendizaje Capital de la informarión
y crecimiento -- r-- ~..,,
L:: 1_ [ _ __
Capital organizacional_ __ _
-- :::::
(!:~~~;·~~~~~
--- ~-----·

Cultura _-·Liderazgo __ ) ( Alineación e,,

Je_

L 1 e:'
Procesos reg;11/otorios _\' soriofe,1

Remarcar el cksernpeüo regula torio\ social en un mapa estratégico\' en

el BSC no es una simple presentación diferente ele! enfoque traclicio11al ha-
cia las partes interesadas.~ Reconocemos las responsabilidades de las em-
presas con lm empleados, ciudadanos\ sus comunidades, porque la falta de
un desempeüo adecuado en los procesm reguladores~ sociales pone enries-
go la capacidad de la empresa de operar, crecer\' entregar ya]or futuro a los
accionistas. De hecho. muchas empresas creen que alcanzar un niYel de ex-
celencia en dichos procesos mejora el Yalor a largo plazo para los accionistas.
Una reputación excelente en el clesempcüo sobre las dimensiones re-
gulatorias \'sociales sirYe para que las empresas atraigan\' retengan em-
picados de alta calidad. con lo que sus procesos de recursos humanm se
\ ueh-en más eficaces Y eficientes. Por ejemplo. de'ipt1és ele comparar sus
prácticas de RR.HH. con las de empresas como Apple Computer v i\Iicro-
soft, BellSouth swnó beneficios para las parejas de hecho. No lo hizo es-
pecíficamente para atraer a candidatos homosexuales. 'iino porque la em-
presa había determinado que la gente jm en a la que deseaba contratar
quería trabajar para una empresa a la que consideraban "progresista".
·rambién agregó un indicador ele di' ersidael a los BSC: del departamento
ele RR.IIH. para ascgtLrar que la empresa pudiera atraer\ retener una
btLena combinación de empleados de las conrnnidade;; en las que operaba
\ a las que atendía."
La reducción de los incidentes medioambientales\ la mejora de las con-
diciones ele seguridad\ salud de los trabajadores. talllbié11 elna la proeluc-
t iYidacl y recltLce los cmtm operati\os. Y por último. las cm presas con una
clestaca~la reputación generalmente mejoran su imagen con clientes' con
inYersionistas con conciencia 'iocial. Todos estos' í11niJ05 (con mcjon_·s pro-
cesos de recursos humanos. operaciones. ele clientes' tinanciero"i) ilustran
el hecho de que la gestión eficaz del de;;ernpcúo en los procesos regulato-
rios' sociales da lugar a la creaciún ele \alor ele largo pb/(l para los accio-
nistas (Yer figura ()-'.2).
'.; m arti "'· la empresa farmacéutica st tiza. proporciona un Informe .\nual
sobre Salud. Seguridad\ .\Ie(lio .\mbientc. Dice el pre-.;idente \ director
ejecuti\o. doctor Daniel \'asella:

'..!, b,,¡ crít1c1 (Í11cxactal \:t ha ap<1rccid<>: \l'L por t'jcrnplo. Lt fr<ht' ,FJ BS( "'el cqtii\a-
lcnte gerc11ual dl' b teoría de Lt, parte' i11tcrc,ada,. t'll, \alut' \Lt:--1111i1atio11. St<tkclioldcr
Tlwon a11d rile Corporatc Olijccti\l' FtI!l<IÍ<>JI ·de \l. Jn1't'Il. pulilícado l'll cl/u1111111/ u/
1/JjJ/ir'rl <.1njw111/1 F/11111/u' (otoúo de'._!()() 11: p<.1gi11a 17.
:\, ,.[)inT,Il\ LÍH'' at lkllSourli-. ll'r11/;fu11r- (l'lHTO '..!00'.21: p<igi11a IK.
 t-.:;·
lt/l.11111 (i-1, l'/u11!i//11 riel 11111/!111•,fm/1;,1.;irn rle /o,, Jnme'º' ll'/!,lll11do1F' y .rnrio/n :¡:

Estrate¡;:ia de productividad
-----~~~-------~( Valor de larg_o P_lazo
/ ____ - ~para los accionistas
__ ~----------------;>-
~~
[ Estrate¡;:ia de-~rec1'mie11to J
~-------._______
-
Perspectiva ------ ------------------ ~ ~---~ ~--
financiera
Reducir el riesgo de hacer
_ _______________
negoci~ C e inve~sio~istas
_con
'-------------- conciencia social --------

___:: _1~~~ - H~ _::___-:___:=H~~--=--=---- -?~~

H_::___--:____:::___::_:__ H- - H - - - H - H H H
Propuesta de valor para el cliente ? -~
Perspectiva
e_~-----------------
comunidad~ responsab~)

r=:
del diente Socio de la c.==c:;;:ano
----------------~
·;/~ --= ~~~~---- e-=-- - -~omuuid:.- ----
1--------- ~
1 Medio ambiente Seguridad y salud

!I
Con...,umo de energía - Seguridad · Oi,mid"d IProg:ramas
Perspectiva \' rt.?CLJr<..;()\ Salud Dar trahajo a quienes 1 de la comurmlad
hmi . . ionc...., al ai.!ua v aire ¡\
de los procesos 1
sin fines de lucro
Himinación de residuos
internos .s(¡lidos 1

JL_-=.::-- ---,
- Impacto medioa111hicntal

·- -----·e
del producto

H -
+
- H H --~~----: H H ~
-
:...-
:::,
:::,

Perspectiva / ____ 1-~~~;;:-:-:~- --~ ---------------------------------- ~

de aprendizaje
~, crecimiento
( '
crecimiento del capital )
humano .------
Tecnologías limpias)
Cultura de conciencia
social y responsabilidad
..._______
:::::
"f~-

---------------- ----------------- ,.:::::

 ~().)

/)orfo q11e 1111eslms rff/Íl1idrules e111presorioln y 1111estm dese111pc1/o 1oci11/

y 111edio11111hie11t11/ es!rín í11tep:r11111e11/e rnnl'l'!orlos. este rnlo /J//Mim111os 1111t.1-
lro ln/orn1e .1ob1e S(/lud, Sep,11rirl(/d y .\ledio .~111bientc 11! 111is1110 tiempo q11e
1/1/CS{m nc,1isió11 OpcmriOl/(t!. Tr1111!1ié11 /'1'1jio11de11w1 o/ aerientc 11/1111/(l' de

111 rc.1jw11sobilid(/{I rn1pomth10 ti/ lu crn11n111í11 p.:fohol ucl1111! 11111pli1111do

1111c.1/rn informe J){/m q11e rnln11. (/{!C111(Í.1 de !111 tmdi;·io111ilcs rnc1tio11es 1el11-

rio11(/{los rn11 11t!11d. vg11mlr11! y 111edin 11111bic11lc 1l-1.\F, por heo!th, 111/Í'f_\'
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Jni1111)Jios de Jnogrcso ero111í111irn. 1oriof _y 111erlio11111!1ient11!.
L'11 modo i111j101fll ntc que tenemos de 11.1ep. 11 m r el 111ríx11110 de.1c111pe1/o m
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1111í.1 oll1í de c11111plir rn11 feye1 y rep11/111io11e1jJ11mjinwu1·11fi1111zn.1rn1111q11e-
l!o1 1¡11e l)/(1rn11 sol11cio111'.1 11 !01 rl'lo.' 111tdio11111!!le11/111es ... F\j1!01111110.1 e i11-
,ierti1110.1 1'11 i11iooti·,1111 rle e.1/c tipo 1¡11e ; 1u11 1111í.1 o!lrí del 11!rn11re de 1111e1lm
111'p,·01io i111111edi11/o ... U 1i1/c11111 1'ÁD de C:orn-Colo 1101 1'\i[JJ r¡11e n11111i111'-
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11id11de.1 /H1111red/{(11· 1111e1//IJ rn111111110 dr /l'(/l/'1/J\ y Jnml11ffi1!11 de U'.1irl11m.
111 tie111jJo q11c 11111111'11/u11101 el 11111/i'ri11! l'IYirl{/(fo de 11111<1//IJ.1 em1111n y olms
i 1/.111 /// l!.I. ,

D11Po11t publica anual111e11tc un amplio\ bien doum1enrado Inf'onnc

de Progreso (;loba!. La ernp1Tsa reafirma stt colllpromiso ele "nmducir
1111estro negocio con respeto\ cuidado por el medio alllhie11te»:
Ue1f!tl11111os los t.1!1111d111n 11111.111//011nfnc ojhT111i1í11 1ep,·11m de los i111!0!11-
liu1w1 y lo Jno/e11'11n1 dc! 111cdio 11111!!11'1111'. 11111'1/m1 1'1!!/Jil'11d/J\, rlin1/1'1 y /01
J!enu1111.1de1111101111111id11rl1·11'11 l111r¡11e1!1111'1110' 11e.1:,·ori111.
¡.()/'/!/lff1'/{'/l/()I /l/l('.\//1).1 1/1'{.!,l!(l()I !111ri1'/ld() 111' 111.1 (/11'1/illl/l'I rlt ll',il,l/fi-

d1111. .11t!11d y 111nl/11 11111!n1·11tl' 111111 /!111/e i11/e!l,mf de !odl/I 1111e.1/m.1 111//¡1/r/11-

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'.Z()(i

des)' es/oraí11do11os (()llti1111r1111e11le p(/m q11e 1111estros negocios e.1té11 ({/i11eo-

dos con los expertotivos del jJ1í!J/i((). 11
Estos son sólo algunos ejemplos ele cúmo empresas líderes 1mmdiales bus-
can que la excelencia en los procesos reguladores \ sociales sea un compo-
nente integral de sus estrategias de creación de Yalor a largo plazo.

Gestión de los procesos regulatorios y sociales

Las empresas gestionan e informan de su desempef10 en los procesos

reguladores' sociales en Yarias clime11sio11es:
1. l\leclio ambienre.
2. Seguridad\ salud.
:~. Prácticas de empleo.
4. InYersiones en la comunidad.
A continuaciún, damm ejernplm de indicadores e información que las
empresas usan actualrnellle para cada una de estas dimensiones. Lttego
discutimos los \"Ínculos entre la estrategia\ el desempeilo regulatorio \ so-
cial.

1. Desempeño medioambiental

Debido a la extensa regulaciúu de las naciones rn{1s ay;mzadas. el de-

sempeúo medioambienral es el sistema de indicadores reguladores' socia-
les m{1s desarrollado cleutro ele la ge11eraciú11 de informes de las empresas.
En general. las empresas i11clm-e11 Yarim componentes en sus informes de
desem pelio rn edioa mbien tal:
A. Consumo de energía' recursos.
B. Emisiones al agua.
C:. Emisiones al aire.
D. Producciún' elimi11aciú11 de residuos súlidos.
E. Desempeúo ele productm.
F. Indicadores medioambientalc., agregadm.

()_ Dul'ollt. (;/o/)(// /'mp.1c" Nejilnl. /¡//jJ: ;1'<1 ;1·.r/11jw11/.(11111 unjJ .101111/ \ / //: 11v1 11.1 )./1/11;/.
Procesos reguladores J sociales 207

Figura 6-3. Consumo de ene1gía de Bristol-M_wrs Squibb, 1999-2001

:!OO !.(){l(l

:U)()fJ

!OO ~-ººº

.-,o l.!lOll

11-
1001 1~ ·~ )~ j 10!1(1 :!OOi

U so de electricidad U so de electricidad
(millones de julios por cada (billón de julios)
mil dólares de ,·entas nnmdiales)

l:.!.(I(){)

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!()()

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()11111)

2!lll
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~ \JOO

1 ~¡qq

Consumo de combustible Consumo de combustible

(millones de julios por cada mil (billón de julios)
dólares de \'enras mundiales)

A. Consumo de energía)' rernrsos

El consumo de energía puede medirse para todas las fuentes de energía

(total de julios de energía consumida) o por tipo de energía, como electrici-
dad o combustible. Las empresas normalmente informan el total de consumo
de energía, comparado con el de aüos anteriores v normalizado en unidades
Emisiones al agua 2001 2000 Cambio
lkscarga de agua' rcsiclualc-, '.2. 1()() 1.%0 /'(
(ntilcs ele metros cúbicos)
S(>lidos en suspensiún (''!-
¡_ 1 ()()<) •)(
,) (

Demanda ele oxígeno químico L'.2'.20 1.1 1() :~ (,(

Total de 11i1 rúgeno -Hl:\ .íO:í -'.2Wr

,,-(
Fosfato ()).1 ~)/ ,(J -. ) 1 (

Sale-, soluble-, '.20. '.200 '.20,HOO <~( (

Stllll<l de rnctales pesado... O. J(j (J.:\'.2 ¡y;

de producciú11 (kilm arios ojulios por libra -o liarri 1- producido). Cuando

110 se dispone de un i11clicador de resulta dos liomogt-11eo debido a la di' ersi-
dad de productos' sen icios generados. las empresas normalizan usando in-
gre'ios por Yelltas o el cmt o de los productos 'cndidos (por ejemplo. julios
por cada mil dúlares de costo de' en tas).\ ·er la figura()-'.) para telltT 1111 ejem-
plo de la información sobre comunio de e1wrgfa ele Bristol-1\hcr' Squibb.
c'\.de111ás de medir el consu1110 de energía. las cmpre-,as miden el con-
s111110 total' normalizado de otros recursos, principalmente agua' mate-
riales. Por ejemplo. Nokia co11sig11e una notable reducciún del mo de
ma !eriales por unidad reduciendo continuamente su producto principal
(el teléfono celular)' haci('mlolo más faiano.

B. ü11isioms o! {/gzw

El agua limpia es un recurso esca'>o. 1.as empresas -,on semililcs al mo

que hacen del agua\ su"> descargas a los depósitos hídricos. l\Iiden las de-
mandas que tienen de agua limpia' la cantidad de aguas residuales que
Yierten. \'er. por ejemplo, los datos dint!gados por :\martis en su informe
C:orporate Citizcnship :ZOO l/'.Z00'.2. que aparece en la figura()- l.

C. Jj'711isiones al oirc
La contarninaciún del aire es tlll problema en todo el mundo. Las empre-
sas informan sobre sus emisiones ele gases túxicos' elementos cancerígenos
al aire. DuPont, por ejc111plo. proporciona datos sobre sus emisiones ele des-
cargas al aire en su Informe Global .\nuaL que aparece en la figura ()-:í.
Pmresos rep:11lodores y 101/(/ln

Dada la preocupación sobre los gases de innTnadero como causa po-

tencial del calentamiento global, muchas empresas dan a conocer sus cmi-
'iiones de gases de dióxido ele carbono (CO). Del mismo modo. la preocu-
paciún por las lluYias {icidas lleYa a las empresas a publicar informes sobre
emisiones de óxido nitroso (>JO)' anhídrido sulh1ro~o (Sü,). Las empre-
sas químicas ' otras industrias de manufactura. nonnalm~nte informan

Fig11m ó-5. !11/01111e r1111111! de 1>11¡}{)11/ 1r111/11, rlc e1111,111111•111/ 11ireJ

Inventario de residuos y emisiones tóxicos vertidos en EE.UU.

1987 1991 1995 1997 1998 1999 2000
Re,idtto' totalc'i generado' WlO ():\<) .-) l :z () 1<) (i/:\ .-i.-iO

Flin1i11aci(m de n·..,iduci... 1.)"-

_,l I 1:-17 ()J .-)() -1:) ~)K ~)K

peligrosos 111edia11tc
pows de profundidad

\'crtidm a aire. agua' 'uelo 71 ,)/ 11 :1 l

,,-
,)/ -1 1 .-
,)/

.\lillo11n de li!m11. lJo/0.1 i11/or111{1(/os r1 lo f~P 1 ( Fm1im11111eJ1/(fl Pm/ect/011

.-lgenn, 11p:enti11 de Jmilerciríu medio111n/Jitnt({I) de FF. [ '[ ·. 286 Jn11d11rtos
q11ímico.1 1J11e''º' op:rep.wlo1 c11 1 lJCJ5. [o[(!{ de 1nidllo1 pe11emdos 111/orn/(/-
do.1jHnjni111em11e: eil fCJlJJ. Reflejo 111111 rerlll!rirín del )8 jwuieutu del lo-
/(1/ de rc.1id11m p,n1emdo1. 1n111 rerl11ffi1í11 rlcl 8-1 por cic11/o en lo climi11(/ci1í11
j101 po::.111 de jJ1ojiu11fid(/d y 11//(/ 1ed11uirí11 del -18 poi rieu/o en fm r1n!ido.1 ol
11i1e. el 11p,1111 y el suelo. U 111n11n1/o del to/111de1-e1id1101 gc11emdo1 en I CJC)8 y
]l)C)C) 1ejlej(/ J-1"3 111111011n de fibm.1 jJ01111/o U'ri1!od111 i11.1il11 en dos illli'c'({'
i 111! o Iocio n es u'ric 11 te JI/ eJI te {/ dr¡ 11 i rido.1.

Emisiones globales al aire de sustancias tóxicas y cancerígenas

1987 1991 1992 1993 1995 1997 1998 1999 2000
Tfr..:icm ()8 -"
.Ll -11 :zq l)

·'-
l)
:z () :z u 18,:-1 ](), \
c11 el aire

C:ancerígenm <), 1 .-i.7 -1.7 :u; :z. () J.() l. :z l. j l. :z

en el aire
:ZIO ,\/ajm.1 f.1/ml1;p,irn.1

sobre sustancias que afectan al ozono, como los cloroíluorocarbonos

(C:FC) v los hidrodorofluorocarbonos (HCFC). Las emisiones al aire se
miden generalmente por kilogramos de gas emitido v se normalizan por
lo producido (kilogramos/dólares ele\ en tas o kilogramos/dólares de costo
de los productos vendidos).

D. Produccifm y elimi11orió11 rif residuo.\ sólidos

La" emprc<.;as infrmna11 sobre la producción' eliminaciún de residuos

peligrosos' no peligroso'. Bristol-l\lwrs Squilib, por ejemplo, proporcio-
na muchos elatos' descripciones de la eliminaci(m ele sus re-.;iduo~ sólidos
!Yer figura t!-G).
lBl\l informó que en el ano '.2000, a pesar de los aumentos de produc-
ción. la generación de residum disminmt> en l .í.70:1 toneladas mérricas
( 4 1, ()por cien ro). De lm rt»;iduos t<)xirns generados. el fi 1 por ciento foe re-
ciclado. IBJ\1 también re(hüo el porcentaje de residuos relacionados rnn los
procluctm lle\ adm a relleno -,anitario en un 12"-) por ciento. Sólo el ~1.2 por
ciento del material procesado se Clt\ÍÓ a relleno sanirario en el afio '.2000.

E. JJese)J/pei/o df los jJrod11ttos

l.as empresas son cada' e1 rn:i, semi bles a lo qtte le sucede a sm produc-
tm. incluso después de su \Tl1la a los consuniidores finales. Empresas con
liderazgo en lm productm. como He,,·Jett-Pack;ml \ Som. introducen
rn1e\0S productm co11ti11uarneute '· por lo tanto. se preocupan por la elt-
minaciú11 y el reciclaje de las anteriores generaciones de prncluctm. Hc-
''leu-Packanl. explícitamente, desarrolla soluciones para los productos
ett\·a Yida útil se ha agotado. como el reciclado de tecnologías e infrantruc-
turas. con el fin de crear corrientes confiables de materiales reciclados. Sm
mgenicrm aplican una perspectiYa de discüo orientada al medio ambiente
que les permite optimizar las Glr<lcterística~ de lm productos. procesos e
instalaciones relacionadas con el rncclio ambiente. Fstos lineamientos obli-
gan a los cfüeúadorcs a pensar en lm siguientes aspectos cuando crean 1m
producto nueYo:
• Idemificar cambios de disef1o que reduzcan el impacto medioam-
biental del producto durante su nda útil.
• Eliminar plá~ticm' productos químicos pcligrmm o tóxicm en rodas
las ocasione~ que -.,ea posible.
 '.!l 1

Fi¡.;11m 6-6. llljor111e dt 11111/tr/(/!e.1 de Rnsto!-.\/yn1 Sq11ihb

Desechos no relacionados con el producto devueltos al proceso o al

mercado
Cada u!la de nue-,tra, imtalacio11n en todo el llllllldo tiene que hacer tllt '>cguimiento del reci-
claje de residum no peligrmm. 'do11itorcamm los datm 'obre pl{t•;ti~·o. cartú11. papel\ alrn11i-
11io. Corno el gr{tfico indica. el reciclaje ele residt1m 110 pcligTo'>m di'i111inm(J un Ti por ciento
devle l qq/. con un;¡ caída '>ignilicatiYa en el aúo :2000 debido principalmente a lo-, llla\<Jre'
co,tos del reciclaje en comparaci(m con la elirninaciún. Hri,tol-:\h lT'> Sq11ibb sigue prorno-
\ iendo el reciclaje corno altt~rnatiYa preferida a la clirninau(m. aunque nue-,tro objeti\Ci fillal e'
reducir la generaci(m de re'iiclum 110 peligrmm mediante la rcdt1niú11 de la-, tíientn. lno de
1H1e-,tro' objeti' º'de Sustentabilidacl :20 l O l''> di,lll i1 n1ir la gcm·t«tci(n 1de rc-,icluo-, no peligro-
'º'· lo que itnpubaría \111 cunliio \ au111e11taría el reciclaje de lllte'>trm residum 110 peligrmm.

0.lí ~
10
0.1

[_j
.)
o.~
!l__1
() ()
~()()() 1<)~)/ 1'1'1:-i 1~)<)<) ~()()()

Residuos no peligrosos reciclados Residuos no peligrosos reciclados

¡kilogranl<h por cada rnil dúlare' 1mill011n de kilogr<t1110')
ele \l'llld'> 111u1HliaJe,¡

Desechos no relacionados con el producto devueltos al suelo

!.a climinaci{Jn ele residuo' no peligrmm i11Clme pt'J,t1co. cartr'm. papel. al11llli11io. pro-
ducto'> litera de l''peciticaciom·, o litera de kcha' l''iLthlccicL1'. proclmtm q11ílllicm 110 JT-
gulaclm corno n·,idum peligro'º'· iJa,ttt«t t'!l gctwr;JI \ rc,idum tnc:dico,. La eli1ni!lacH°i11
de rL·,idum no peligrmm Ita di'i111irn1ido el :20 por cit·1110 dt·,dc 1()~)/.en gran medida de-
bido a la reclucu{m de la' fttcnle,.

10

1..-, ,--1
~" ()

~() 1

o..-. 10 1
1

1
() ()
1l)~lí )<)<)¡.; ~()()() 1l)l)/ l<i'lK )<i<i<) :21)()()
Eliminación de residuos no peligrosos Eliminación de residuos no peligrosos
1kilogralllm por ucLt lllil dól<lrc' (111ill011L"' de kilograrno')
de \e1tta' 111u1Hlia]e,)
Residuos peligrosos
Haccmm un -,eg111111icnto de Jo, rc,idum peligro'°' cm iadm lúna ele tlllC,lLl' lll'-t,dauo-
1w' c11 todo t·l nnu1do. FI gr:tlico 111m·,tra la cantidad de rnid11m peligrmm ('cgún dclini-
ci(m de requi'iito'l locaJe,) erni<1d<1 hiera de 1rnntr;1' imtalacionn para 'u clirninac11"ni. l.m
dato'> no 111clmcn Jo, re-,id110' ¡wligrmo-, gener<tdo-, co1110 rc,1tlr;1do de actÍ\ Íli<tdn corrn-
ti\a'> en lllte,tra' in'>t<dacionn. L1 \a,¡;¡ 111a\ol"Ía de Jo, 1T,id;10' peligro'º'-,¡· irn111t'!"a'
-,ólo Ja, ccni1a;, residuaJc, 'e 1m·1cla11 co11 el '11clo. ( .01110 el gr<Hico indica. la clirninaci(m
de re,iduo-, pcligrmm ha cli,11iinuido 11n :\O por ciento de,de 1!l~l/. Lt di,rnii111ciú11 e11trc
1<J!l() \ '.!()()() 'lt:' debic'1. en parte. a Lt di111111aci(1n de u11 prncc'o t·n una imtalaci(m que ha-
liía generado ,ignilicatÍ\<h cantifbcln de rc,idtHh ]H'ligrmm. ª'í co1110 a un 111a\or trata-
1111e11to de Jo, rc,idum 111 'in1.

j(I

1 !
~()

0 ..-, 10

() ()
l l)l)/ l'l'l'I :!()()(! l '1'17 l'l'lS l'l'l'l ~()(!()

Eliminación de residuos peligrosos Eliminación de residuos peligrosos

1kilogL1111m por cad<1 111il dr'Jlan·, 1mill011n de kilogT<llllO'>l
de\ cnl<t' n1111Hlialc' 1

• Reducir el número\ lm tipos de materiales ttsaclm \ estanclari1ar las

clases ele resinas plásticas.
• L -.,ar colores' acabadm i11tq.!,Tadm al llloldcado en lugar de pintu-
ras. baúm o recubrirnientm. cuando sea pmible.
• . \n1dar a los clientes a usar los recursos de fc>rllla responsable rn1111-
rni1a11do el co11sun10 de energía de los productos ele HP relacionadm
co11 Lt irnpresi(m. 1<1 imagen o la i11fonn;'1tic1.
• . \urnentar el mo de materiales reciclados pre-\ poscomu111idor para
el embalaje de productos.
• ~Iinimi1ar Lt carga para el cliente respecto de lm matcri;des de de-
secl10 11sando menos cantidad de elemc·ntos para c111babjc.
• Dis61ar para que sea l;ícil de-.,111011tar \ rccicbr.
C:ada tino de los productos de IIP irn ltin· nTtifíc1cio1ws medio;un-
hic11raks. c0111<> Lt ;1mc11ci;i de lll<tlcri;dc-, peligrmm (cadmio' 1m·rc11rio.
por <:jclllplo) ' de 111atcriak' n·-.,tringido.., \ol1111taria11w11tc (rc1<1nl<t11tes
ll<1loge11adm de ll;irn;is. pl:1..,1icm li;1logc11ado.., \ lrifr\ido de a111i111011io).
 ~

~
~~

Fig11111 (1-7. !111/}{/1/u 111erliu11111f!/t!//11/ /u/11/ rle C:mjm Su1¡y ~

-.;e
·....,

::::
~

Energía renovable, etc.

L_ ~ \- lconsm:o
Insumo
d~ energ1:~n ~-;-n~fa~:;;;\
LI,7 millone~_de toneladas-C~2 (l 7ci<Jj
Resultado
---===- - --\
Dióxido.de carbono

Recursos

fosiles

-------...-~1
i Insumos;
combustibles--+\ totales de
recursos
1

1
\

¡- - -----:=\
-

Recursos
_
!consumo de energía/productos en uso)
~,1 m~ones de_ tondadas-C0 2 (20'/r) J
(9,8 millones de
toneladas-C02) _ji
------=--=-----
1- - En~os como productos
1 _
¡

11,os millones de toneladas (79'!'})

1 -- -

r Residuos de las instalaciones

-\

* . . .,
l
"'! .
Ehm1nac10n Reciclaje
de productos
_j_ ~_
(l,33 millones de toneladas)
~ ¡ ,~ "'"'O<'<>_ddo"ei.d~ (21''1
¡

1 :
Materiales reciclados, etc. Reciclaje

!-.'.:
211

así como indicaciones de características que comtT\'an la energía ' otros

recursos.
S01w informa también sobre el unpacto a111bie11tal de sus proclL1ctos.
Por ejemplo:
C11r111rlosern11sidem torio lo uir/111ít11de1111 jJmd11rto. lo 111r1yo1-portedel rn11-
rn111 o de n1e1pJo Jmmie 11 e rlel 1110 de elert riridml q//e hoce 11 1os 11ie11 tc.1 o 1ll til i :o r
prod/l('/os So11_y. Fl (;() 2pJ'llemdo d1m111te todo fu 11ir/o útil de lo.1jnod11rtos e11-
11iudos en el mloj/sml 20()(), po1eje111plo, see1ti11111 en opnm11111do111enlr'H. 1111i-
llo11e1 de to11clr11los. So11_y 1·e.1po11de rn11 e.1/11n:o1 poi rcd1u ir el rn11s111110 de mer-
gí(/ de .111.1Jnod11el0.1 y 111 i11 i111iz.o1 los rniisio 11 e.1 de CO 2 111 ed io 11! r) 1111 111ejo 1 disdrn
rlc pmdlli!oy lo i11tmdllrrirí11de11w'11os !1))().1 de jmH!u1to.1y scruirios.

F. lndimdores 111ediorn11bie11toles ogregodos

Algunas empresas qllieren proporcionar una imagen adicional ele la

totalidad de su i111pacto a111biental: \'CL por ejemplo, el sencillo diagra111a
de Sorn (figura ()-7) de impacto a111bientaL complementado con datos de-
tallados de cada indicador agregado incluido.
Las e111presas a menudo crean índice-., ele incidentes medioambientales
para sus BSC:. Lo" experrm en 111edio a111bienre ele la co111paf1ía desarro-
llan estrictas defü1icio11e'i de lo que con:-,titm·e un incidente 111edioambien-
taL como la emisión inesperada ele residuos súliclos. al aire o al agua. Por
ejemplo, Nma Chemicals. en su preocupación por e\itar incendim. la111ú
una iniciati,·a en el aüo 2000 para destacar el efecto desencadenante de
un incendio: la pérdida ele control del proceso (LOPC. para loss of' pro-
cess Contain111ent ). L'11 eqllipo dio la definición de LOPC::
[ '11r1jÍlp;o, untido o c1111.1irí11 110 (il//irij){{do.1de1111 1110/ni11I del pmrc10 c11
rn11tidrules o rn11rc11!mcio11e1 rn/irie11/c1 ol oire. el ({gll(!, lo tinm o el l11gm
de tmhojo r¡11c Jno;_iorn. o jJ11erle jJm;_1oull'. 1111 i11ode11fr de seg111idod o 111c-
dior1111f1ie11/({/ re!orirnwdo rn11 el pm1'!'10.
,-\ l\'ma C:hemicab también le prcon1paba11 las emisiones ele producto
durante el tra11sporte por tren. carniún. barco o duetos. Desarrolló tlll in-
dicador llamado Emisiones \'o .-\ccidentales (\'.\R. por \;on-,\cciclent Rc-
leascs) para cletect ar cualquier \'ertido de producto. en cantidades tan pe-
queüas como 2.->0 mililitros. que juzgaba se podía haber e\'itado 1nediante
mantc11imie11to o inspeccic'm.
 U na Yez definidos los índices meclioam bien tales, establecidas las
metas e instalados los sistemas para hacer un seguimiemo de los daros.
los gerentes operati\'os son responsables de informar (\' el grupo me-
dioambiental de auditar) todos los incidentes. El índice medioambie11-
tal alerta a los empleados sobre la naturaleza de los (ncidentes a eYitar,
lo que afecta su comportamiento. Sin e como indicador de tendenci<t
del BSC para inducir mejora:-; en el de'íen1pei10 medioambiental de la
ernpresa.
La ISO (Internatioual Organiza1ion for Standanlization; de~arroib
1wrma ~ tl-cnicas nil un 1drias para bs cm¡ffc~a~ de todo d mt mfb. <t\'t tdan-
do a que 'el de~arrollo. la fabricaci<)n' <thastt·c1rnient(l de producto~\' ~er­
\Ícios sean más eficientes. rnás seguros\' lim¡m>s" ..-\.partir del~)~)(), la ISO
de-.;arrnll<í la serie l lOOO de normas para la gc~ti(in mcdioambiental. J-Lh-
ta la técha. esa serie rnclu\ e más de :\.>0 11<il"rnas específicas para el control
de la calidad del aire. el agua\ el suelo. así corno norma~ para desarrollar
'istemas de gestiún medioambiental Las empresas cst{m empezalldo a
prc'>cntar sm informes siguiendo las 1mnnas ISO J 1000 en -.;m BSC 11w-
d i( iarn bicnta lc..;.
También han aparecido otras normas medioarnhientale~ 'oluntarias.
Li1 el Reino Lniclo, un grupo de empresas cstablcci('l el Índice de Compro-
miso hnprcsarial col\ el \lc(lio .\rnl>1cnte (en ingk< Busines' i11 tlw F11-
\Íromnern-BiE-Inclcx of Corpmatc Fmirn11meutal Eugagemcnt). E-,ta
rck\ a1nic11to compar<t el grado cu el que las emprna' pan icipa11tcs de-,a-
rrol!an Lt gntió11 medio<tmbicntal \ cúrno e\ alúan \ gestionan sm cle-
scrnpeflm medioa111bientalcs. Por ejemplo. Diagco. L1 c111presa de 'inos
' licore~ ele! Remo l 11iclo. dio la siguiente iufonuaci(m en su reporte me-
dioambiental de :ZOO 1:

Índice BiE
1999 2000
Pu11tuaci(n1 de Diagc(J

C:b-;ilicacÍ(lll ge11cral de Diagc·o ll d 7-l

( l 8-l clllprcsa' pan icipanll"' l

( Llo.;ificaci<íll de D1agco ]l)'' 17 10" '._)~\

1. 'cgmcnto de i11du-,1na l

()a,ificaci(lll de D1agco ( l·T 1()() l

'.Z](j

Al reconocer la necesidad de rnejorar en áreas débiles relacionadas con

prmeedores. sistemas de gestitm medioambiental. tra!lsporte' hiodi\'cr-
sidacl, Diageo se comprometió a mejorar los procesm medioamhienrales
que ele\'arían su desempe11o en el futuro.
BT tarnhiéll parricipa en el índice BiE. En el i1\fon11e :!001 de BT. lla-
mado e Un 111unclo mejor: nuestro compromiso con la sociedad". la em-
presa decía:
f'.'11 el íudi1c BiF de Co111jno111iso f:.111jnc.101iol ron el .\Jediu .inil!!tllfe
jJe1te11erie11/e o! rnlo 2()()(), WF/111' 111 l'llljne111 de te!trn1111111ir1i!iu11e1 111e-
jo1 11birndo _Y lo orfm10 m11 111ejor 1l1111fimri!Í11 1·11/re !m 78 e111jne1111 ,1/11-
rnlr1dos rn11 el lTSI:· ]()() q11e jJnrlicij1oro11. X11csl111 jJ1111t11111i1í11 /.;n1eml
/11e riel 9{¡ jJ01 rie11to 1'11 rn111j}(l lllti1í11 rn11 d 4 7 j)(Ji 1ie11/n Jmn11edio del
1er/or y rn11 el (¡8 pnr 1ie11to Jmn11edio de los t111jnc111s i11d11id111 en el
FJSF 1 OO.
.i Ji11u!es de J CJCJ<J, Uo1rls Hrgi.1tn r¿11u!ity .i.1.1111wue oto1g.1í lo 1ntifirn-
1irí11 JSOJ-W()J ol .1i.1fn1111 de ge1tirí11 111edin1111i!!ltltf11I de lrl c11 !or/111 111.1
U/Jl'lllliUllC\ r/ef Re/110 [ '11ido.
La C:{u11ara Inter11acio11al de Comercio cn'c'¡ la Carta Empresarial de
lksarrnllo Suste!ltahle. La Carta em111cia dieciséis principios de ge~­
tic'm medioambiental e insta a las emprc~a.., a adoptarla ' a expresar
públicamenre su apmo a dicha forllla de gestión. Pt:ro. hasta la fecha.
la Carta no ofrece ninguna forllla u1antirati\'a comistente para que las
empresas den a conocer su dc..,empeflo en cae!;, 11110 de los dieciséis
pnnn p1os.
En resttmen. rnucha.., empre.,as 'ª proporcionan <llllplia información
c11a11titati\a sobre su desempeúo llledioalllbiental. La llla\'(>ría probable-
mente tiene estos datos para satisfacer Jos requisitos reguladores de gt:ne-
ración ele infonnes ,. presentan los datos en inforllles complementarios. a
menudo llamados informes de sustentabilidacl o ciudadanía. Para que es-
tos indicadore'> 'iea11 rele\'a11tes para 1111 BSC:. los ejecutiYos deben identifi-
car los illdicadores 111edioa111bicntales que son reJeya11tes e importantes
para su estrategia ele creación de \alor a largo plazo. En la sigttienre sec-
ci(Jn nTemo" de qut.'.' forllla los cjecuti\'(>S pueden pcmar estratégicamente
en su desempeüo medioambienral.
Pr(}( esos 1F/.!,lll11dore1 y 101ioles '.Z 17

Cómo vincular los indicadores medioambientales con la

estrategia

Forest Rei11hart ha identificado cinco forma" en que las empresas pue-

den potcucialilar sus capacidades medioambientales para crear yalor
para los accioni'>tas: 7
1. Reducir costos.
:2. Diferenciar productos.
'.\. Cestionar competidores.
4. Redefinir mercados .
.í. C.estionar el riesgo.
l. Reducir costos. Para algunas cmpre"ias. 1111 mejor desempef10 me-
dioambiental ¡Hlede con"itituir una rara occ1siú11 de "comida gratis". algo
parecido a la experiencia "la calidad t''> grati"" de lm primcrm en adoptar la
gestión de calidad total.~ '.\lichael Poner popuLtrid> la idea de que las em-
presa-., pueden reducir lm costos\ sinntltáneamente mejorar el cie"icmpeúo
medioarnbiental.'I _\unque no se trata de un tl·11(>mcno 1u1i\cr-;al. empresa'>
como :\erox, con su Programa de Liderazgo '.\lcdioambicntal. descubrie-
ron que podían ahorrar cantidades sustanciales en gcst iú11 de IT"iidt 1os (c11-
\'ÍO de re-;idttos a los rellenos ~a11itarios) \ compra de materia prima pres-
tando má" atenciún a los impactos medioambientales durante la etapa de
cli'ieC10 del proclttcto \ lle\ ando a cabo eficaces prograrnas ele retiros.
Los sisternas de costos basados en acti\iclacie"i puecle11 rnelar los costos
totales del ciclo de\ ida asignando los cm tos de residuos\ climinaciún a
procesos\' producto.., indi\ iduales. Esta clase ele an;'tlisi.., lT\Tla qué procesos
\ procluctm inut1Tl'll en altos costos medioamliie11Ltle-, \ dónde t>xistcn
oportunidacle~ para mejoras ele diseúo \ proce-,os que rcch1cir:u1 el costo to-
tal de proclucin reciclar prncluctm. Fsta redttcci<"m de cmtm \ c11drá acom-
paúacla de una reducci{ni c11];¡huella111cdioambic11tal de la ernpre..,a.

7. l·urn1 Rc1nli;ird1, /J1r" 11 !o r.111!/1: ljJj1h111g /!111111111 /'111111/1/11 /u /'.11;'111n11111'11/11/ .\/l/1:11.~1-

111111111\0,1011: 1L1n ;mi Btt,illL'" Scliool Pre". ~11()0)' Bridging rlw ( .;q¡: l lm1 llllprm ,.d
l1il(1nnario11 ( :an 1klp ( :rnnp;111in l111cgratc· '-,h;irt'l10ldn \a lite· :md Lm ir011111c111al C211.1-
li1,., t"ll F11;'11n11111111/11/ /'n/111111111111· .\l11/111111 11'u/: F/11 (;/o/)I¡/ ll1J}()r/ ]l!l!/-]l!li]. cdii;1clo \)()1
1

ll. h11' !'. C:orncliu' 1'\11c,;¡ \ork: (hfonl l 11i1l'r,i11 l'n·"· ~()(1~1.
i'. \cr l'hilip B. (ro,Jl\. (!_11¡¡/1/111 /111 1'\11c1<1 \ork: \[d.r<t\\ llill. i'l/~li.
IJ. \lich.icl L l'oricr. .\111nica·, ( ;¡·L'Cll \1r;1lcg1 ·. \1111111//1 l1111r/11111 i;ihril 11111l1. p:1gi-
11,1 l!íi"', 1 \l1ck1cl F.. Poner' (. ,;¡11 dn l111dt". "(,rn·11 ;u1cl ( 0111jll'li1i1c: l·.11di11g ilic '-,1a-
lc111a1c-. //111·,'1111/ /J111/11111 /11··,'11;1 1'<.'l_ll1c11il1rc-ocruhrc ] 1 1'1:11.
 .\fo/J11.1 nlm/1igirn1

2. Diferenciar productos. En las circunstancias m{ts habituales, en que

un clesempeí1o medioambiental 110 aporta grandes beneficios de reduc-
ción ele costos. las empresas pueden tratar de recuperar sus mayores cm-
tos medioambientales diferenciando sus productos. Algunos clientes est{111
dispuestos a pagar precios m{ts altos o a comprar)nás a empresas que tie-
nen productos\ procesos que respetan el medio ambiente. En algunos ca-
sos, no es que los clientes sean altruistas. sino que pueden captar parte de
los beneficios del producto respetuoso del medio ambiente reduciendo
sus propios costos.
Reinhardt seí1ala las tres condiciones necesarias para una bue11a dife-
renciaci<m medioambiental de los productos:
1. Los clientes esr{m dispuestos a pagar más por un producto que res-
pete el medio ambiente.
2. 1.a empresa ha sabido comunicar de forma creíble los beneficios me-
elioambientalcs (o ele reducción de costos) de su producto.
'.).La empresa puede proteger sus' emajas medioambientales de la com-
petencia.
Shell ' BP están aplicando acti,arnente esta estrategia de diferencia-
ción en el sector del petróleo. ' Patagonia, fabricante de ropa deporti\'a,
ha formado una base de clientes leales que compran sus prendas para de-
portes al aire libre debido al bien publicitado compromiso ele la compaúía
con la conserY<1Ción ele la naturaleza.
3. Gestionar competidores. Las empresas químicas han trabajado a
tra\'és de su'i asociaciones de la industria para des<trrollar normas ele
seguridad' medioambientales Yoluntarias para todas las empresas del
sector. De este modo, es más probable que las empresas cuenten con
estándares más eficaces' alcanzables en términos de eficiencia de cos-
tos. en lugar de contar con regulaciones puniti\'as e ineficaces impues-
tas por las autoridades gubernamentales. :\demás, al conseguir que to-
das las grandes empresas del sector adopten lm estándares
Yoluntarios. la industria reduce el costo al público a traYés ele una me-
nor contaminación, pero no coloca a ninguna empresa en desn~ntaja
competitiYa. Tocias las empresas del sector aceptan cumplir con los
nue\'OS estánclare'í.
U na empresa que ya sobrepasa los requisitos reguladores existentes con
sus productos \ procesos, pero cuyos competidores no (porque solamente
cumplen con los requisitos), tiene a su disposición una Yariación de esta estra-
Proresos regulodores y sorioles

tegia. La empresa puede negociar con la agencia reguladora gubernamental

para que adapte el estándar medioambiental al ni\'el que dicha empresa al-
canza actualmente, colocando así a los competiclores en una situación de in-
cumplimiento v sometiéndolos a costosos esfüerzos de actualización.
4. Redefinir mercados. Algunas empresas han redefinido sus modelos
de negocio para poder reducir sus costos, aumentar la buena disposición
de los clientes a pagar v reducir el impacto medioambiental. Fabrican-
tes de equipos electrónicos costosos, como Xerox, HP, Canon e IB'.\1, a me-
nudo piden que los clientes den1eh an los equipos usados cuando compran
o alquilan nue\'OS equipos. El cliente se ahorra los costos -tanto moneta-
rios como medioambientales- de deshacerse de su equipo obsoleto\' el fa-
bricante puede desarmar\' reciclar muchos de los componentes del equipo
usado,. apnwecharlos para sus nue\'as máquinas. En 199:), Xerox estimó
que este cambio le permitió alcanzar\ arios objeti\'os simultáneamente:
• A.horrar \'arios cientos de millones de dólares en compras de mate-
rias primas al reciclar piezas de máquinas usadas.
• Consumir muchos menos recursos naturales en la fabricación de sus
productos.
• Reducir el costo de la eliminación de los equipos en el que incurren
los clientes.
5. Gestionar el riesgo medioambiental. Más allá de los beneficios por
mavores ingresos v menore~ costos. las empresas pueden mejorar sus pro-
gramas generales de gestión clcl riesgo mejorando la ~estión que hacen
del riesgo medioambiental. Los incidentes medioambientales dan lugar a
costosos procesos ele limpieza, litigios, boicot de los consumidores\' pérdi-
da de reputación. Como en el caso de la gesti(m del riesgo cambiario. de
tasas de interés ' precios de los productos indiferenciados, las empre..,as
pueden necesitar sobresalir en la gestión que hacen del riesgo de los inci-
dentes medioambientales. Las colllpaí1ías pueden dar diferentes pasos
para reducir su exposición al riesgo medioambiental:
• Proporcionar a los gerentes v empleados una mejor información so-
bre la forllla de eYitar Y mitigar los incidentes mcdioambientale'i.
• Reducir la probabilidad de incidentes medioambientales, lllediante
actividades específicas de pre\·cnción.
• Reducir el costo total ele un incidente medioambiental, si ocurriera.
mediante una respuesta r{tpicla.
• Transferir parte del riesgo mediante la compra de pólizas de seguros.
 En resumen. la~ empresas deben comiderar su desempei1o nH'dioam-
bien ta 1 del 111i s1110 modo que considerall u t<tlquier proceso ii 11 portan te.
1\inguna empresa puede prete!lcler ser la rnejor en una ampli;1 gama de
indicadores 111edioambientales. Las con1paúías necesitan identificar dún-
de u11 mejor clesernpeúo meclio(lt1lhie11tal les proporcio11;1 la mejor opor-
tunidad de reducir cmrm. diferenciar sm prnductm ' reducir el riesgo.
Parte del 111011itorco' ele lm i11fonnes 111cdioan1liienrales serú t111a c11es-
ti(J11 de diagnústico. !lo de estrategia ..-\scgurarú que L1 ernpresa cu111ple
con las rcgulacio11cs donde opna' \ende. pero 110 le prnporcionar;i una
base para la diforenciaciúll. Lo~ objcri' os e indic1clores 111edioambic111alcs
elegidos para el BSC: ele ttlla c111prna debc11 represclltar aquellas ;ircas e11
las que la excelc11ci<1 111ed ioa111bic11 tal pi wdc proporcionar u 11;1 si nngia
a11mentamlo si111ult;'mea111cnte el 'alor para el accionista' reduciendo la
h11elb meclioa111bic11tal de la cornpaúía.

2. Desempeño en seguridad y salud

.\ ditlTcncia de b considerable dinTsirLtd de it1dicadorcs lllcdi(l<1Jllhicn-

rales. las cmp1-c'ª' 1ic1 l< len a us<1r 111c1 H JS llH licacl< >res. ;u 111< ¡uc 111:1 sen t andari-
1aclos. para dkjar su clcsc111p61u c11 Lt St'g11ridad' l:i ><d11d de los clllpkadm.
J al como outlT<' con lm indicadr>rcs 11wdioan1hic11Ldcs. los rnfonm·s sobre
'cgtiri<bd' salud s011. u1 µr<111 p<ll'll'. ll'sl1IL1r!P de rcq11isitm legales. h1 hta-
dm L 11idos. dichos rcq11isil0s prm lCll('Jl rk Lt Ou11p,1ti011:tl 'iakt\ dtHI Ik-
,i! t l 1 \dlllill istral i011 (( )S 1L \). 111 l 11 llldictd()r 11 s<1do co1 n1'm1 llt't l(c es cl 11úmc-
ro de C<I'-! >s rcgistradm por b ( )',J 1. \ prn c1d;1 1()() c111pkadm. l .r1s dcct¡ is de
il'sirnw'' c1tf(T11wdadcs se n''t111w11 por días dc 1r:1h,1jo pcnlidm por cHb
too ernplcados o por cicla~()(),()()() lior;1s lrah;ijarLts (\el' la figura (í-:-: 1_011 el
i11lonnc de Dl1Po11t de l<-sio11es \ cnkrnwdadcs correspo11dic111c .i ' " l11for-
111c dt'. \,anee (, lohal ~()( l 1). Lt t<ilila q11c a¡ >an l t · ;i co111i1111<1cir°ll1 1111 wst ralos
<btos c't<tdí~t icos que prnpon.io11a 1k11 !et t -PacLird todos lm :1f1m:

111. L1 r('gl;1111(·111.1l1<111 < l'>I L\ 1<111 l./ l"'LtiJk< <"" 1.'u¡11111h /•11•111•. '>c ddJ(' r\l11,icl(Tdr q11t·
1111;1 il·,i<111 o c11 I (·1·1111"< Lid c111JIplt',r111 Jo, ,r11 <TIO' gc11< r.tlc, r k n·g l\l lo\. ¡Jor ¡, 1 1.111 I • .. "' rc··
gi,tr.tlJk. ,¡ lll'llC<tlllifl rn11l1;1dc1,1lg111H" de¡,,, ,¡_g111<'1llt'' l"ft< i"': 11111\TIC. di,1' d!' .111,l'lll l.1
d!'l tr:1IJ:ijo. 1r;1b:1j11 rn1ri11gido <> 1r.1,l,1dc1 :1 Oll'<J ¡n1<''''' de 1r;dJ.1j11. 1r:11;1111i('lll11111t'd1<r> 111.i'
:t!Li ¡k ¡11i111cro' :it1"\ilir"" ¡ié·nlid;i de c01ici!'1H i.1. 1;111il)l('11 ,r· dclw co11'i(it'r;1r t¡JI(' 1111 ¡;¡,o
u 111epk<011 Ir"< ri t <TIO' gc1 wr:iln d!' r!'gj,¡ ro '' 1111 pi ic:1 1111,1 lc,it'n 1 r • c11fcnn!'! Lid ,¡ g11 i lil .Jt 1-
\ ;J di;ig111J\l1c:id:i por 1111llll'd11o11 ,11n1 ¡irol1·,1011;il de l<i ,;iJ11d rno11oc1do. ;!llll<¡lll' Jto l<'ll":t
l"l'\Jll i .tdo dl' 11111lTI l'. díd' d!' ;111,cm i.1 dc 11r<1I1;qr 1. 1r:tiJd j" rc'I ri11g ido o 1r.1,]<1do .t 01rr • jllll''-
l< >de 1r;1li.1jo. 11;1t:i11ii!'11l1111H-.dic" 111:·1, :tll:t de ¡1ri111!'ro' <111"\il1"'" p(TdHl.1 ¡k lfJJH 1c11c1<1. ·
l'mrnus rep:11/r11/rne.1 y 101io/e1 '.!'.!!

Tasa de incidencia Días de trabajo perdidos

Región (casos registrados en OSHA por (casos por
cada 100 empleados) cada 100 empleados)
1999 2000 2001 1999 2000 2001
E-.1;1dm L uidm l) - l )
_,,).) 1.71 i..-) ! (), l 7 . (). '.! .-) ()_ '.! l
.,.. ()_ 1 '.! ..,.
Fu ropa. O. (Í 1 (),(i/ () .11 .,

()riente \fcdio .
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.\-.ia. l'adlirn o. :\li 0.:11 o. 1 o.'.!:» O. l l º· ()( j
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.\111l'ric1 l .a1i11;1 O. '.!ti O. 1 1 (), '.! :» O. 17 (). ()<) (). 1(i

··oo·, /.u1 d11/01/N'ill'lll'r1n1/n 1¡ /·.O.\/ 1 }.!)()} ior/11;'111 110 n/1Í11 r/11/}()!l!l1/e1.

h,!!,illli IJ-8. Fu/11! r/1/1111n1n1, 111jen11nlflrln n,1:,11/mr/11 1

el/ /)11/ 1011/ rjmrr11dn ]l!l!,!Jl!!l /1u1111 /111/)(!¡11d1111

¡..¡

12

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--- -------..
------
--·------- - - - -
- - - --
() 'l).f '95 'l)(J "J7 'l)~ 'L¡l) '()() 'OIE

DuPont - Promedio del \ector de fahricación

Promedio del \ec·tor químic·o DuP011t 1 incluw le,ione'' enfermedadc,

rclacitmadas C~)n e\ cnto1,, l.,
 :'vlo/H1.1 e.1/m/1igJcos

Roval Dutch/Shell informa el desempeflo sobre salud v seguridad usan-

do la Frecuencia Total de Enfermedad Ocupacional Reportable para en-
fermedades por cada millón de horas trabajadas v la Frernencia Total de
Casos Reportables para accidentes de seguridad \ enfermedades por mi-
llón de horas trabajadas. DuPont va un paso m{1s l~jos incluvendo la inci-
dencia de las lesiones sufridas por los empleados füera del trabajo, para
indicar así que cualquier lesión de un empleado, relacionada con el traba-
jo o no, es costosa para la persona, su familia v la empresa. Bristol-Mvers
Squibb mide la exposición de los empleados a compuestos peligrosos.
Como en el caso ele los indicadores medioambientales, algunas empre-
sas hacen definicio11es de incidentes relacionados con la seguridad y ha-
cen un seguimiento de la frecuencia de dichos incidentes.

3. Prácticas de empleo

Buena parte de la información cuantitativa sobre prácticas ele empleo

se relacio11a con el aumento de la di,ersidad de empleados. Las empresas
certifican las formas en que la mavor di,ersidad contri bu' e al éxito corpo-
rativo. Por ejemplo. Siemens declara:
!~u rli-uenidad es j){/m nosotros 111w ilma1omb1e/11e11te de f(ffenlo, amli-
11idarl _Y expericnrio. Comprende todas los difáenl'ias de rn!t11m, relig)rín,
11acio11olidad, mw, etnia, género, edad _Y orip;cn social; en j;orn.1 j)(flolnas,
todo lo q11e hoce que el i11dh1id110 sm .1i11g11!orY IÍ11irn.
!~o diuenidad 111ejom la rn111petith1irf(fd 1111111mt(f11do el potenti(ff de idms e
i1111oua!'ió11. /JJS cqllljJos de Lmb(fjo di-oersos q11e 1e ornpr111 de jnohlemos desde
di-unsw jJer.1pecl i·oas snrí 11 111rís jJ md 11 el ic10.1 y co meg:11irrí11 111 cjo res VJl 11l'io11 es.
Sos beneficio remos riel potc11ciol rle lo dh1nsidod 110 sólo f'/I 1111 rn11/exlo p,1olm1
si noto 111bih1 dtn Im dr) j}(/ íscs, lorn 1ido des y eq 11 ipos. /J1 d ic1e rsirlod es 1111 im pe-
m l i,10 e111p res ario I y Io 111/Jién pa ríe de 1111 e1t m resj;o11.10!Jil id od social.
Como ejemplo específico, Siemens, en Sudáfrica, estableciú el objetiYo
de que el 70 por ciento de los rn1e\OS pasantes debe pro\'enir de comuni-
dades pre\'iamente desfavorecidas \ que estos empicados deben estar
cada \ ez más representados a 1Ú\ eles gerenciales. El objetiw> inicial ele
una representación del '.Hl por ciento en los niveles gerenciales interme-
dios\' superiores se alcanzó dieciocho meses antes de lo preYisto \ la meta
fue corregida hacia arriba hasta llegar a una representación del 4 () por
ciento en los cinco aflos siguientes.
Proresos rrp:1ilrulores y sorioln

La representación cuantitatiYa de la cliYersidad, a menudo se refleja en

tablas que resumen el porcentaje ele mujeres Yminorías por tipo de trabajo:
funcionarios\' gerentes, profesionales. técnicos. marketing\' \'en tas, aclmi-
nistrati,os \' oficinistas, manufactura. operadores, jornaleros \ sen icios,
Lna empresa global, como Rm al Dmch/Shell, inforn1;,1 sobre el porcentaje
ele cargos clirectiYos en un país ocupadm por personas del país en cuestió1L
La comparación (benchmarking)' clasificación de organizacio11es apor-
tan oportunidades para que las empresas demuestren su desempef10 supe-
rior con respecto a sus programas ele diYer-;idacL Por ejemplo, Race for ( )p-
portunit', una red nacio11al de organizaciones de negocios del Reino
L nido. tiene una age11da ele negocios centrada en cuestio11es de raza\ di-
\ ersidacl. En el afio 2002 lle\'Ó a cabo un estudio de benchrnarking entre las
empresas británicas que incluvú a 2,7:í millones de empleados británicos
e11 q~¡ organizaciones públicas' priYadas ( l H de las cuales pertenecían a la
clasificación FTSE 100), BT pudo informar que estaba en el número uno
entre las organizacio11es del sector priYado en cuanto a su política de em-
pleo de gerentes negros' asiáticos, Opportu11itY J\im,,. otro compo11ente de
la organización U. K. Business in t he C:ommuni t\'. e\'alúa el desempeúo em-
presarial en cuestiones relacionadas con el género. En el '.ZOO 1, BT recibió
el premio Cok! Standard por su enfoque hacia Jos problemas ele género.
La decisión sobre qué indicadores de segmidad, salud \' prúctica de
empleo se incorporan al BSC: de una empresa debería seguir la misma dis-
ciplina enunciada para los indicadores medioambientales. fl cumpli-
miento ele las normas reguladoras sobre la generación de informes no es
razón suficiente para que dichos indicadores se incorporen, El BSC: no es
el único sistema de medición e información que una empresa necesita. El
BSC debe representar aquellos indicadores cuya mejora impulsar{t la es-
trategia de la empresa hacia adelante, ele forma explícita. ' en última ins-
tancia aumentar{t el \'alor para los accionistas. 1.os ejecuti\'(>S deben deter-
minar aquellos indicadores ele seguridad. salud ' empleo que refuercen
otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de cos-
tos, aumentos ele ingTesos \ m<í.rgenes, \'gestión del riesgo,

4. Inversiones en la comunidad

i\luchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones

monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la comunidad
Y al extenso \Oluntariado reali1aclo por empicados de las empresas e11 las
comunidades. l\lttchas empresas grandes han e>,tablecido fundaciones por
las que se canali1a dinero. sistemática' directamente. a organizaciones de
la comunidad que lo mtTe1ccui.
Por ejemplo. Coca-Cola defiende como uno dcsus cuatro \alorc-, flin-
damentales:

Comunidad

Co11t1·il)//ircmo1 rnn 1111e.1!m !il'111jio. njJl'l'ie111io y l'l'i'll!sos (/! dc1{11 milo

rll' rom 1111 idode1 .1111/ n1!oh!es ett o.1ocio1i1í11 unt !ídne1 !nrn!es. /) 111rn ff 11w1
111e¡omr l!i rn!id(/d dt ;11du 11 /n¡¡1e.1 de i1111ú1ti;1(!1 !om/J;1n1/t' 1c/e¡11111fr1 en
rno!q11ier !11p,{11 q11e !top:r11110.1 11ep:o1im.
E11 "tt informe de ciudadanía. (:oca-Cola hace saber:
/,r11 rn1111111id11de1 mrí.1j11ertes .1011 uquel!m q11e 1P1í11e11 a los jieno11u1 u!re-
dn!orde 1011v11 rn1111111e1. l~'sti11111/11111u1 o los e111pleodo1 J){lm q11e (/jmY1'11 rn11-
10.1 ríuims o lrm /.1 de JnopJ(//ll{/1 de ; 10/111ilori(/(!o f!e11.1udo1 rn11¡1111!0111e11te
1

rn11.1ocio.1 rn1111111i/{l/'/O.\. Ne/or:..111110.111111'.1/11n:o1 i11dh id11o!e.1 ip:11(/!011do /(1.1

1

do1111rio11n a 01p:r111i:(/( io11e.1 de /ie1u'/i11'11rio. rw p:ne11te.1 de Com-Cnlo tie-

11e11/11111i1n1t1 dm1e de !irle m :go e11 /o.1 rn1111'¡01 dt l ·11 it ed 11 'r¡y, Bip, B mi /in.1
C' nig .\is! n1. /Joy1 C' (; id.1 O 11 (11 o/. l 1J1nim . .'i/m iu ! ()/y 111 pin y o! m.1 o1p,11-
11 i :r1cio11e1 /nrnfr1. 11111io11ule1 t i1J!emr1cio11(1/e1 1/11//111'1 di' f11no.

,\lgunas empresas proporcionan infor111acic'i11 cuantitari' a específica

sobre sus imersionc-, en la co111unidad. Bristol-\hers Squibb creó el pro-
gT<1ma "Securc the Futun'" (.\segurar el fu1uro). un compro11li-;o a cinco
af1m dotado con 1 1:-J millones de dólares para asociarse con las naciones
african<1s ele Sudáfrica. BolS\\a!la. :\amibia. l.c-;oto' S\\a1ila11dia. Sene-
gal. C:mta de \Iarfil. \!ali ' Burkina Faso en la búsqueda de -;olucioncs
sus ten tables ' re le' antes para la gestiún ele 1\, 1111S1 D.\ en rn ujcres' niflm.
así como para proporcionar recursm par<t la rncjor<i de Li cdmaciún de Lt
com1111idad ' el apmo a pacie111es. La h111daci<.>ll Bristol-\hcrs Sq11ibh
proporciona ltl l <l lll plio a pm o a cue1.,t io1 ws re bcion;1da" con la salud de
Ja, mujeres. la i11traesrruct1ira ele salud e11 economías en desarrollo o tra11-
sici(J11, la cd11c1ci(>11 científica' la i11\ntigacic'>1i.
:'\martis creó una Ftrnclaciún para el Iksarrollo S11ste11tablc que patro-
cina prm ectm de s;tlud. desarrollo social' él\l tda de c111crgc11cia que 111e-
Pmcno.1 rep:11lru/ore.1 y 11J1ioln

jorarán la calidad de Yicla ele las personas que\ i\en en la pobreza. Tam-
bién tiene un Día de Asociaci(m Comunitaria que proporciona a sm em-
pleados de todo el n1111Hlo la oportunidad de participar en acti\idades so-
ciales de las comunidades en las que\ iH'll \ trabajan.
IBl\I ha connTticlo la educaciún en la rn<'txima prioridad de sus nfuer-
zos filantrópicos.,\. tra\és del prngrarna llamado Reimerning Fducatio11
(Rcimentando la Educaciún). !Bl\I trabaja con Cl'lltrm escolares de todo
el nlltrnlo para desarrollar \ poner en marcha in11macloras soluciones
tecnokJgica s destinadas a mejorar la educaciún ele nii1os des fa\ orecidos.
,\cada centro sub\e11cionaclo. IB:\I aporta dinero. imcstigadores. consul-
tores ed11c1ti\m \ tecnología. Con stt programa KidSmart Ltrh Lcar11ing
(de aprc11dizaje temprano). IB'.\I dond decenas de lllilcs de co!llptttado-
r<ts tipo You11g Fxplorer a centros preescolares c11 FL l' l .. \ el e:-..tranjcro
p<tra proporcio11ar acceso inforn1:ttico a rnillones de nii-1os. la mayoría
perte11ecie11tes a familias de bajm ingn_'sos con pocas posibilidades ele
contar con uua computadora c11 casa.
F11 abril de '.2000. :'\okia cst<ilileciú el programa :\lake a C:onnection (es-
tablezca una co11exiú11). una iniciati\a global con la hmdacitmjmcnil In-
ternacional para anidar d personasjÚ\ enes a establecer contacto con otros
jóH'ncs. familiares\ su" conH111idadcs. El programa mejora la~ oportuni-
dades cducatiYas de lm j(l\enes \ les e11v_'1-1a habilidades de la \ida diaria a
tra\és de la capacitaciún directa. llH:.'ntores \ oportunidades de Yoluntaria-
do. TalllbÍt'n forma adultos (profesores. trabajadores cspeciali1adm enjú-
\cncs). Fn Estados l'11iclm. :\okia pmo c11 mard1a el programa Classl .ink.
1111 prm celo que equipú miln de aulas con tecnologÍ<l in<tl:1mbrica \ pen11i-
te que alt11n11os. profl's01Ts \ padres se com1111iq11c11 con ma\(ff eficacia.\
el \'isio11( )ne. que proporciona teld(Jno'í inalámbricos a decenas ele mik"
de indios norteamericanos.

lll'uenián e111Jnes(IJ'Í(l/ e11 /(Is rn1111111idodn: el /(!do osr11rn

Las descripciones p1Tccdc11tcs s011 s(>lo una pcq1161a parte de las imn-
siones e:-;traorclinarias que las empresas est:m haciendo en las c01n11nicla-
dcs donde operan\ en pahes clesLl\(Jrecidm de todo el llllll1do. U grado
de filantropía cmpresari<tl es notable. pero bmetllablemente. también tie-
ne un lado mcuro. Las empresa" qtw infor!llan sobre las imcrsione'í que
liace11 en b co11Hmidad describen 'íÓlo los im11!llos que proporcionan. o
'-t'<I. clinero. personas. equipalllientm \ experiencia. Se pueden encontrar
 .\Jopos e.1/m/1ip:irn.1

informes extensos sobre estas irncrsiones c11 lo~ reportes anuale~ detalla-
dos de sus fundaciones corporati\as. Sin embargo. falta en todm cstm in-
fórmes algún indicador que dé idea de los resultados alcanzados por di-
cha filantropía.
Consideremos los estándares que usan las empn_·sas para generar infor-
mes sobre medio ambiente. salud \ seguridad' co111parémoslos con los
usados para informar sobre inn_Tsiones en la comunidad. Lo'i informes
empresariales sobre medio ambiente. salud ' seguridad documentados
anteriormente en este capítulo proporcionan e\idencia cuantitati\a de la
eficacia de las inn·rsiones que hacen las empresas. Lm informes contienen
estadísticas detalladas' tendencias sobre la reducción de la co11tarninació11
del agua, el aire' el suelo. la reducción de Jo-; requisitos de energía' 111ate-
riales por unidad de producto fabricado' sobre la reducción de días penli-
dos por accidentes' t>nfermeclad. En cuanto a las políticas de contraraci<m
v ascenso ele empleadm, las e111presas proporcionan estadísticas detalladas
del número de empicados 11111jeres \de minorías que han alca111ado car-
gos técnicos' gerenciales de alto ni, el.
Los informes de las empresas sobre imcrsiones en la com11nidad. en
cambio. reYelan s6lo cuánto se ha ga"ltado. c11{u1tos empleados han partici-
pado en acti\'idades comunitarias\ qué programas cuentan con el apm,o
de la empresa. Aunque los infor111es a rnenudo nrncstran imágenes de la
dedicación de los empleados ,o]unrarios \ de los felices' agradecidm des-
tinatario'i de tanta bondad ernpresarial. no tenernos ningún dato sistcm{1-
tico sobre el impacto de las sustanciale'i im crsio11es de las empresas. l 'na
declaración ele '.\iokia, mejor que la 111a\ <ll'Ía. al menos intenta inforrnar
sobre algunos indicadores:
FI progmmo ,\Johe o Co1111eclio11. _rn ho rl11rlo l11p;or 11 111w rlifne11rio
tr111gil1le e11 lo -¡1ir/o de rnsi 20.()(){J¡rhienes. //(/ mporitodo o rnsi 400 rulul-
tns pom que sejH111 rn1111111imne ron /0.1 j1íuc11es e i11rlirec/0111e11/e ho !Je11e/i-
ciorlo o más de 1.00().()(J(} rlej1ície11cs y od11ltos. Sokio lio dedirndo mrís de
11 111il/011es de drílores 11 este pmgm1110.

Pero incluso esta información dista mucho de lo que los ejecutinJs de la

empresa deberían saber sobre el retorno de esos 11 millones de dólares
in\'ertidos. ¿Qué diferencia tangible se ha creado en las habilidades, capa-
cidades, moti\'aciones o éxitos ele los '.20.000 j(l\ enes que han participado
en el programa l\lake a C:onnection; ¿Qué retorno social ha obtenido No-
kia de su in\'ersiún;
Proresos rep:11ladores y .1ocio!es 'l.'l.7

Los ejecutiYos exigen la justificación detallada de las inYersiones de ca-

pital \ esperan retornos tangibles ele las irn ersiones en im estigacitm '
desarrollo, publicidad, capacitación de empleados v calidad. Sin embar-
go, estos mismos ejecuti\'os ignoran su lado analítico cuando comprome-
ten sustanciales recursos financieros, de personal v de; equipos a progra-
mas para la comunidad. En lugar ele ser una fuerza constructi\'a que
produzca cambios, los ejecutivos corporatiw>s se conforman con la falta
general de responsabilidad v de información del desempeüo por parte cie
los sectores sin fines de lucro' las ONG.
Tal vez las i11"ersiones de las empresas en la comunidad están en una tem-
prana etapa evolutiva v los ejecutiYos tocLnfa no exigen datos cuanritati\'CJS
sobre el desempeflo ele estos programas. Pero esta complacencia no debería
persistir. Los ejecuti\'os de la empresa deben esperar\ exigir datos sobre el
desempef10 de cualquier programa en el que im iertan. No hace falta que los
resultados estén denominados en dólares, euros o venes. Pero sí debe estar
denominado en mejoras medibles en desempeüo educatin>. oportunidades
para la mujer, salud o cualquier otro resultado que se espera que produzca el
programa para la comunidad. Existen mecanismos para hacer im'Crsioncs
sociales basados en el desempeúo. Organizaciones como la innmadora Ne,,·
Profü Inc., que es un fondo ele filantropía con sede en Cambridge, l\lassachu-
setts, exigen que los programas sociales en los que im ierten tengan llll deta-
llado modelo de desempeflo. basado ele hecho en el BS( :, para describir su es-
trategia de éxito \' proporcionar retroalimentación sobre los resultados
obtenidos. 11 Las empresas tienen que exigir elatos sobre los resultados' las
consecuencias a los ejecutinis de las fundaciones\' a los ejecutinJs ele los pro-
gramas comunitarios que patrocinan. La meta sería igualar la calidad de lm
informes sobre las im ersiones en la comunidad con la calidad de la informa-
ción de sus programas medioambientales, de salud\ de seguridad.

Ventaja romjJetitivo derivado dP la in-uersió11 en la ro11111nidad

\Iichael Porter \ \Iark Kramer comparten nuestra Yisión sobre la nece-

sidad ele que la'i empresas piensen mucho más estratégicamente sobre
sus actiYiclacles filantrópicas. 1~ Sostienen que las empresas deberían usar

11. \'er Robert S. Kapb11. "'.\c1\ l'rofit. I11c.: Cmerni11g the :\011profit Fnterpri'e".
(:aso \l-100-0.í'.2 ( Bo ;to11: 1 Jan arel Bmi11n., School. '.2000).
1

\ '.2. \lichacl E. Porter \ ~[ark R. Kramcr. "The C:0111pctiti\e .\cha11tage of' Corporate
!'hilan t hro¡l\ "· I !111-c1r1 rd !! 11si 11t11 Rn 1inc (diciembre '.200'.2): p<'tgi11as .-> 7 -.iK.
sus esfuerzos benéficos "para mejorar s11 contexto rn111jJclit/·,10. o sea. la cali-
dad del entorno de negocio» en el que operan. Por ejemplo. Cisco
S\'sterns in\'icrte en programas educati\os que capacita a admi11istradores
de redes. Los programa:-, proporcionan habilidades para una <ltractiYa
oportunidad de trabajo a graduados ele ed11utciún secundaria\ sinntlt{t-
neamente liberan u11a restricción potencial a un uso más amplio de los
productos Cisco. Portcr \ Kramcr identifican cuatro elcmelltos de 11n con-
texto cornpetiti\(l sobre el que las empresas pueden influir mediante acti-
\ idades ti la11trópicas:
1. Co11dicio11c.1 rltj({rf11re1 rle /1111111w1: la producti\idad \ la posiciún com-
petiti\a de una empresa se pueden mejorar por la cfüponibiliclacl de traba-
jadores capacitados. instituciones científicas\ tecnológicas de alta calidad.
buena infraestructura física (por ejemplo. carreteras\ telecornunic;iciones
en países en desarrollo.\ excelentes organi1aciones artísticas en regiones\
naciones clcsarro!Ltdas que atraigan empleados npeciali1aclm \ m(l\ ilcs).
así como proccsm gubcn1amentalcs rrarnparcrnes \ honestm.
:Z. Cu111/i11o!le1 rle r/e111r11!(/11: empresas como Digital Equipment C:orpor;1-
tio11 en las décadas de 1q(j() \ 1q¡o \ .\pplc ( :om1rnter donaron s11s prn-
d11ctos a uniYersidades \ escuelas .. \1 graclt1arsc. los estudiantes que se ha-
bían capacitado en cornptttaciún con los eqttipm do11adm. naturalrnc11rc
preferían comprar esm equipos para sus cmpn_'sas \ mo personal.
3. Reg/(11 de rn111petm110 y 1/;1({/ir/11rl: Lis e111presas que compiten en hase a
productos. procesos\ SlT\'icios superiores no qt1ic1 en \Cr sus \entajas so-
Ct\adas por el robo de la propiedad intclectu<tl \ por acciones de corn1p-
ciú11 o soborno pr<tcticadas por ri\ a les mcnm capacitadm .. \.las c111prcsas
de alto descmpeüo les interesa cornpctir en ig11al<Ltd de condiciom's. Las
empresas pueden hacer donaciones a organizaciones qtte mejoren el esta-
do de derecho en los países donde producen\ \ c11de11.
1. lllr/11st1/({1 1e!ll! io11r/(/m y de oj}()Y!I: Portcr h<tbía descrito antes lm
beneficios competiti\m en agn1pacio11es geogr:dicas de prmccdores.
producrorcs \ con surn idores sofí st icados. 1 ·, J ,as cm presas pueden im er-
rir en prm eedores e infraestrucruras qite apmcn al sector en el cual
compiten.
Porter \' Kramer conclmcn:

1:\. '\[ icliacl F. Portcr. !he (0111/J!'/ il1; ,,, . Ir/; '1111!11g1 11/ .\11tio11' ( '.\ 11c\ a \ork: Free i'ff". 1<)<)() ).
Prnre.10.1 reg11/od11res y 11Jt/(//e.1

(111111/0 111rís es/rffhr1111ente e.11/ (/li11eodo lu/ilo11tmpío nnjJomlic 11 un1 lo 1

e1t m fl'p:/o jHll lirn Io 1 rle 1111 o emJne ,r¡ -/Jo 1 eje 111 pi o. (/ 11111e11/1111 do /1 o l1i Iir/1u!e1.
/ernofogím o i11/im)1/ml/11ms de los que depn11/e e.1jH·1i11l111e11/e lo e111jm'10, o
1111111e11to 11do lo de1111111do de11/ m d1 1111 1ep,·111en/o 1'.1/m io/1::..odo 1'11 e1 1¡11c /11
e111Jnesu 1'.1 mrí.1j11t1/e- JJ!(Í.1 dt.1jnopo11io1111do111e11/e 1( /Je11e/írir111í l11 e111Jm)111
r1 /111¡1r;1 de /11 111ejo111 del rn11/n/o. 11
C:oincideu con nosotros e11 que Lts clllpresas deben "n10nitorear \ e\a-
luar rigurmalllente lm resultaclm. Ls esencial monitorear lm logrm para
mejorar con ti 11uame11 te la estrategia fila11 trópica \ su implemen t ació11". 1·1

\'arias empre'\as han realmente ido m{is all{i de un puro estado ,. fi-
lantrúpico, pero sin resultados,, en sus irn crsiones conllmitarias para es-
tablecer una participación actiYa \ asociaciones en las organi¡;1cio11es
ele Lt conH 111icl;1 d a las que prestan st 1 apm o. Lm estudios eleJ illl. \mt i ll. de
1fan ard Bmim's..; SchooL documentan los illlportantes lwne!icim que pro-
d11ce11 Lis colaboraciones de las empresas con orga11i1acio11es sin fines de
lucro: 111
• /-.11ri1¡11l'li111ie11/o rle lo e1/mlep.:iu: genera oportunidades de negocios \'
prolllul'\ e una i1nagc11 pmiti\ a\ de co11fo1n1a con clienres (cspccial-
llH:'lltc irnportante cu el c1-,o de cn1p1esas ele scnicim 111i11orist,1s).
reguladores\ legisladores.
• Cn!i1111 di' n'111nw /1111n111101: <tlrae \retiene a los empleados con llld\Ot
nin~·] de calidad: fortaleciendo Lt motiYaci(Jll \ la llH>ral de los c111pk-
adm: desarrollando capacidaclc-, de lidcra;go.

• Co111/m1111í11 di' 111111 111lt11m: forma\ con-,olida los \;dores centrales

que prm ocan el comportamiento deseado en los clllplcados.

• (;c11cm1i1!11 de 111·p:r11/u,: mejora la reputación ele 1111a empresa. cons-

trtt\ e la plus\ alía. alllplia las redes de relaciones. aumenta el acceso
a consumidores clan' \ proporcio11a el lt1gar para probar innoYa-
etones.

1 l. Porten l\.r;1111LT. "Tlic< :0111¡wtitiH' .\(h ;1111agc ofC :orpcir;11c l'liiLmtl1rn¡J1 ". p:1gi11a ti:I.
L->. lliídclll, p;'1gi11a líN.
1li . .J ;i111c' F .. \11,1i11. F/1c 1,,,//11homlw11 (/irillrll/.}J: lln<c \ 1111¡n o/Íl1 111/11 fiwi11c w 1 .\11« <u!
F!uDll!.!ii \iml1gi1 ll/111111n 1~;111 Fr<1lll1,co:.lo"l'\·lb". ~()()()).
 ;\lojio\ estmtégiros

La asociación entre Timberland, el fabricante ele calzado ' prendas de

vestir para uso en actiYidades al aire libre, \' Cit\' Year, un cuerpo ele ser-
Yicios ele jóYenes urbanos, es un excelente ejemplo de relación de colabo-
ración estratégica. Se necesitaron \'arios aüos para que esta relación e\ o-
1ucionara primero de la etapa filantrópica -dona~:iones en dinero ' en
especies (calzado Timberland para los miembros de Cit\' Year)- a la eta-
pa transaccional (la realización de acti,·iclacles conjuntas, tales como mar-
keting dirigido a una causa, patrocinio ele eYentos, licencias v acuerdos de
sen·icios pagados), para llegar por último a la etapa de integración. en la
que la empresa ' la organización comunitaria formaron una alianza es-
tratégica que es fundamental para las estrategias de ambas organizacio-
nes. La creación de Yalor se conYierte en un proceso conjunto, en lugar
de ser dos procesos separados, uno para la empresa\' otro para la organi-
zación comunitaria.
Georgia-Pacific ' The Nature Conser\'ancY (Tl\'C) son el ejemplo de
una relación que ha eyo]ucionaclo de confrontación a colaboración. TN C
quería presen«ll' el suelo sin tocar' Georgia--Pacific quería usar ese mismo
suelo de forma intensiYa para plantar árboles. Ambas organizaciones en-
contranm un terreno común para gestionar de forma conjunta humeda-
les forestados únicos presenando la biocli\ersidacl ' al mismo tiempo,
permitiendo el desarrollo comercial. Otros ejemplos de relaciones de in-
tegración son Starbucks \' C\RE: fütYer North America' el centro de ca-
pacitación Bicfoell en Pittsburgh: Reading i'i Fun ' \'isa Internacional:
The College Fund (la maYor organizaci{m ele ayuda educati,·a a minorías
en FE.Ulr.)' l\.Ierck: The National Scicnce Resource Center (centro na-
cional de recursos científicos). dedicado a mejorar la enseüanza de las
ciencias en la educación primaria,. secundaria,' He,,Jeu-Packard: Time
to Read ' Time \\'arner.
Las colaboraciones que tienen ex.110, generalmente se dan cuando el
socio comunitario complementa el negocio central o la estrategia de la
empresa. Como destacaba un alto ejecutin> de füt\er:
Debes i11wrtir c11 (/lw1 r¡11c /e11p,-r1 q11e 11er rn11 el 11ep,ocio ... l!o_Y q11e ser rn-
j}(/:.. rlc dor_y recibir. So111os 1111r1 tmjneso q11c se bo.1r1 en lo rimrio. l)r11r1 110-
so/ms lime sentido ojJo_yor lo ed11rncir!11 cie11tífim ... ,\'o .1e /mio de tener lme-
110.1 rclociones Jníblirn.1 por estor rclorio11(/r/o.1, sino de tener 11110 m:..!!11
ji1r1dr1111e11tol /)(/ m estm1o. 17

17. Ibídem. tí/.

Proresm reg11lr1dore.1 y soriole.1

Cuando las empresas elltran en estas colaboraciones estratégicas, pue-

den anidar a formar el\ alor que se crear{t \ los indicadores que se usarán
para eYaluar el desernpef10. Fl \'alor social generado surgirá de la misión
de la organización comunitaria sin fines de lucro. Fl reto es que la empre-
sa eYalúe ese \'alor social incremental o distiutin> <Tfado por la colabora-
ción. La empresa necesita medir los benefícim para la sociedad de s11 in-
\ersión \ colaboración con la organización comunitaria.
A. medida que las empresas \aY<lll cambiando sus imersiones en la co-
numidad pasando de la etapa filantrópica a la de integración o colabora-
ción. podr{u1 ejercer ma\or presión sobre las organizaciones comunitarias
en las que irniertan para obtener datm cuantificables del de-;empeC10, tal
como sucede en el caso de la alianza para crear el fondo tilamrópico de '.\'e\\
Profit. Inc. Indmo para sm irnersiones de la etapa filantrúpica pasiYa, las
empreqs pueden restringir la financiación a aquellas organizaciones que
puedan docrnnentar resultados exitosos. Las empresas podrán utilizar los
datm de dichos resultados en sus informes. en lugar de simplemente deta-
llar todos los recursos aportados a las organizaciones comunitarias.
Con un modelo basado en el desempeflo para decidir inYersiones en la
comunidad, las organizaciones com1mitaria-; \ las 0'-J( ~.que son más exi-
tmas en generar resultados dcstacadm. atraer{111 fondm m{ts estables \
sustanciales. ,\quellas organizaciones que no puedan mostrar mejoras
cuantificables en su desem pe1!10 recibir{m cada \ ez menos fondos Y C\cn-
t uahnente desaparecerán. Fsta dinámica competiti\a basada en el dt:'sem-
peflo har{t que el "tercer sect<ff" de organizaciones sin fines de lucro/O\;(~
sea mucho más eficaz\ eficiente, generando así graneles bendicim agre-
gados a la sociedad. Pero las empresas deben adoptar un papel de lideraz-
go. a tra\és ele sus fundaciorn.'s \ de sus contribuciones \oluntarias. en la
fijación de un est{mdar que exija medidas ele resultados a partir de sus in-
Ycrsiones en la comunidad. I .os informes simplistas del dinero gastado\'
lm programas patrocinados. acompai'1ado de imágenes de destinatarios
felices \ agradecidos. no debería ser el estándar preferido para dar a co-
nocer las im ersiones que las empresas hacen en la comunidad, del mismo
modo que la dintlgaciún del dinero gastado en limpieza medioambiental
\' la foto ocasional ele una chimenea que no expele humo o ele peces na-
dando en el río cercano a una fábrica se considerarían adecuadas para los
informes ambientales.
Resumen

En la actualidad. nrnchas empresas rcco11oce11 <¡lle alcanzar L1 excclcn-

cid e11 las cuestiones relacionadas con el medio ambiente. la seguridad. la
salud. el empleo' la comu11idad fonna parte de tu1a estrategia de crea-
ción de Y<lior a largo pla10. Corno mínimo. conseguir llll buen dese111pe(10
desde el punto de \ista regulador' social es llll objetin, <l largo pLuo que
perlllite a las e1npresas 111antc11n sus franquicias paLt operar e11 todas las
c01nu1tidadcs en lds que desean fabricar. co11H:'ITiali1<1r. \Cnder' distrihllir
sus prod11Ctm' senicim. Pero m:1s <ill:1 clel lllero culllplilllie11to de las re-
gulaciones ' expectali\as locales. Lis e111pn~'s<1s <¡lle s<' clcqac111 por stis
procesos reguladores ' soci<iles pueden attl1lt'lltar st1 re¡Httaci<,>ll entre
clientes e imersio11istas. así colllo atr<lt'I'' 1cte11cr ct11pleados \;diosos que
se enorgullecen del papel de su e111prcsa t'll la 111ejor<1 del medio d1llhie11-
te. el lt1gar de trabajo' la co11H111idad. Las <'1nprn<1s deben esfor1arse por
iclen tif icar lm procesos regula t orim ' soci;des qt 1C tendr;'u 1 el lll<l\ or illl-
pact o en 111ejorar b atracci<'>ll' JTtcnción de emplcadm. la propuesta de
"dor para el cliente' el dese111p610 financiero. Fu stts imnsioncs e11 co-
llllllliclacles de todo el 1m11Hlo. las empresas deben hmcar oportunidades
qt1e potcncializcn sm competencias' rnejoren sus ohjctiYm eqratégicm.
Deben ser ran diligentes' riguros;1s c11 la n alttación del retorno que ge-
neran sus imcrsiones en b con1uniclacl como en la l'\ aluaci(m de b ckcti-
' idad de sm irnersionn c11 acti\ClS tangibles e inrangibles .

.\ co11ti11uación de este capítulo se inclrnc el estudio de caso' el mapa

estratégico de .\manco. t1na empresa latinoa1ntTic111a qtte cst<Í usando el
8SC para describir e implementar su estrategia de l1ij!fr 1n11//{lr/ojí1111111ino
/í11(/l para crear Yalor eco11úmico. social' rncdioa111bie11tal.
 Estudio de caso

Amaneo

Antecedentes

.\1na11co es u11a cn1pn.·-,a líder latinoarncrica11~1 dedicada <1 la producci(m \ co-

11H:rciali1ación de tubería,\ acce-.,orim de pLi-;tico parad tramportc de fluiclm. co11
-,olucirnw.., para edificim. inll·ae-,tnictura-,, irrigaci(m e ingeniería rncclioambicntal.
La llli-,i(m ele .\manco e-, producir\ \Clldcr de forma rc11table solt1cio11es u>111plcta-,.
innmador;i-, \de gran calidad para el tran-,¡mrtc \ co11trol de fl11idm. L1 \i-,i(lll cor-
pora ti\ a n "">CT reconocidm conm 1111 grupo i ndmt rial l íclcT l' l l .\rncriu Latina. ope-
ra11cl< 1 c11unn1<1rco de ética. clicicncia ecológica\ rcspomabiliclad social que genera
\a lor ccon(miico \ rnejora b cali ciad de Yida de nm·-.,i n >.., \ cci 11m \ 1111c-.,t r;1 rcgi<'>n,, .

.-\rnanco for!lla partt' de (.rupo :\ttl'\O, grupo priYado fór!llaclo por \aria-, di-
\isione"> de ncgocim \ s11peni-.,aclo por mi cou-,ejo de acllllinistraci(Jn ..\manco
e">t<Í presente en lm principalc-, países lati11oa111cric111m. entre los que <k-.,tac111
\k'.:irn. América Central. l'a11a1n:1 \ lm pahe-., de la Rcgi(>11.\11dina \ el \krcmm.

La situación
Ei1 el af10 '.ZOOO. la c!llpn·-,a introdujo 1u1 BSC de smtcntahilicbcl como -,i-,ren1a
i11tegraclo de gc-.,ri(m. \ par;1 i11forn1ar -.,obre '1" alli\icladc-, basadas en Lt iniciati-
\<l global de generación de in!'orn1c-., .. Julio \loma. prc-.,idcnte \director ejcn1ti\o
de Grupo L\11c\ o. dcclar(l que, lm diente-, quieren prnd11c10-., q11e mejoren L1 -.,o-
ciedad en la que\ i\cn. q11e protejan el rncdio ambiente\ que colaboren con la
gcntl"·· En el '.ZOO'.Z ..\manco rt'\is(J .,u BSC de su-.,tc11taliiliclad para ali1wa1v· 1nc-
jor co11 el marco del BSC. El proceso de IT\isi(n1 fi11ali1ó a principim de dicictn-
bre del '.ZOO'.Z .. \partir de e-.,a fecha, 'ic han rcali1ado reuniones de ;111{di-.,is c-,tr;1té·-
girn con la finalidad de ge'itionar la eficacia\ los rc-,1iltadm ele! BSC:. La crnpn·-.,a
también está re\ i-,ando el BSC: ele ">U',tcntabilidad de sm unidaeles operacionales
regionales.
El mapa estratégico
El mapa estratégico de Amaneo muestra el trijh re111//11!loji111111riao/í110!' la es-
trategia que sigue para obtener ese resultado (HT figura ()-q).
La parte superior del mapa c-,tratégico lllllc,tra el nimpnimi'o de .\manco
con el dc'icrnpef10 del triple re~ultado financiero:
l. Crear' alor ec01H'n11ico dt· fornu 'ittslentabk ~1 Lu-g< > pLlzo.
Ce11erzir1alor a tr;1'6' de un ,¡,tema de re~pon\abilicbcl 'ocia] corpor<ttÍ\a.
'.:Z.
:\.Generar \'alor a tra,·é-, de la gcstiún n1cdioambie11Lil.
La dimem,i<'lll fi11a11citT<l \1c1w el objeti\o de rrcc1rnie11to rcníablc ,u,tcllt;il;]c
um nietas ele ;uimcnto-. del ! O por uc1110 de ];p, 1 cllLh ;urnalc' 1 r('torun ;,obrt' ac-
tÍ\'fl-, nclch del '.:Z~ por cic11to .. \rn<inco ta111hit;11 quiere '-'>pcrar cficic11temcnte .. e
incltin· el ob¡ctÍ\'fl de l'L'duur el Gtpita] de trali<i¡o.

La dimcmióll del clic11 te i11cltt\ e t n", qbjct ¡, (''· FI objct Í\Cl de gestión de rn;1 r ·
Gl describe lm cuatro atríbut<" de la 111arca .\rnanco --intl'gridad. i11n1i\aci(>11, ~o­
luLÍOJH'>' co11iiabilid;1cl-- q11,' lln~irían ,¡ la t'lllpn·,,¡ a >lT c()11,1dcrad:1 lOlllO L'l
pr()\ ¡·cclor 11úrnero 11111¡ de ndwrí;t, en .-\.rn(ric;; Lni11;1. l .;1 Í!lJlP\-;tci(.l!J \ ]o, pr<l-
ducto' de ;lito margen ¡ienn11c1: q1w .-\manco ofrc1e<1 ,olttci<>llt:'· diti.·n·nuada' ,t
'iti' clie1ltt"'· L<h i11d1cadon·, dt· ,;¡¡i,lacci(>n de liientt» c-,1:m relacionado, con Ja,
cn11-cg·;¡-, ;1 t1ernpo. n·,pu¡·-,1;1 <l );¡ prrnicT;i ,o!Jutuci c11 n1anro a L1' cnlrcg·a, com-
plet;l' \ coJTl·ct;i, a,¡¡, rnj, d._. :»."i.01)() cÍicrnc-,. t1crnpo de l''-JK'Lt para ]o, pedido-,
1 pc1Tc¡Ki1'n1 general de la '<dhtdcci(n1 dt· lm cliente,.

Lt di1ne11'1{i11 ele pn>cc'<"' tlT11oi<>gi:i cle-;t<tc1 procc">' cíicacc' de ()"('<tc1<'i11

de producto' que n.'\]Wll'll cl nwd10 anihicnte. -,cau innmadnre'. c•mli;1hlt·, \de
larga cluraci<'in. Fl prrin·v¡ dt' dn<tn()llo de prod1H to' 111llt11c llll<t Lhc de ,eJcc-
ci<i11 par.1 e\<d11ar Jo, ckcl<" ¡)(>ll'lH1<1k' de tfld<l' l<h prodwl<h 1111cn" '<Jlirc L1
'ialud \ el 1ncd10 ;u11h1llltt'. l -til11d llll L'!lf(iq11t· qut· '<I dc,rk el 11;1t irn1c11ro · h;1,1a
Lt · \lltlt'l'lt"' dci product¡¡. q11c mclml' ]a, rnatcn.1' ]ll'lllld'>. lo' procc'i<''' rnac¡ui-
naric1 ele produn11lll. el mo dt· prodttllm 1n11iinadn,. el c111h,1Lqe 1 el trc11arnicn-
to ele rc,1duo'. ¡:,ta dimcm1<'111 también 111clmc iniciati\;i, de ,1d1ni11istr<1ci{¡¡¡ de
Lh rcbuonc' co11 ]1¡-; clit·111c, (C.R\I)' de ¡·-hu,inc'' p<tra crear u11 rn:l\or co11oci-
rnic1Jto de Lt, 11ccc,iclallt·'' t'\.pccuti1 ª' d¡· ]o, c11c11te" l 11 ¡irmecto pilo10 ,o!Jrc
CR\l en \kxirn 'e foc1li1c1 en la rnej<Jr<t de lm prncc,os d(, 1oghtica. rn11 el fin de
ohtcner ¡wdiclo-. 111;í' c>.dctO'-. el cumpli111iu1to de]<,, (0111¡>rollli\<h de c11t1-cga'
pimtuak'' ck calidad.\ rccl11cuo11c' del cu,to de tlctc.
U <·nla'i' C'>jll'Clal que pone "\manco en la l'C'>]H>ll'-<thil1dad '<>Li<il \ la eficien-
cia ecolúgica ha dado lugar a 1u1a quinta din1cn,1(rn. la 1ncd1oarnliie11tal \ ,oci:d.
En c".,ta dirncmi(,)Jl, Lt c111prc,~1 lllidc el de,c1npl'Cw de lm procc~o-, de: -,alud'
-,cguriclacl por medio ckl ticrn¡)(J perdido debido d Jc-,iom·-,. Su ohjcti\o ele de-,-
ernpc1io rncdiuarnbic11taL Jia-,ado en lOJlcc·pro' de clicicncia ccol<'>gil·a. l'' rcdu-
 Fip,mn (¡-<) .. \lr1j)(/ nlml1;girn ll'\lllfodojí11011rino/í110/ de. l1111111rn '.?
;::)
"'o

s""
e-
Crear valor económico
~
de forma sustentable a largo plazo ;¿
Triple resultado
financiero final

Dimensión
E Generar valor a través
n sistema de responsabilidad
social corporativa
~~-----Crecimiento
(
rentable sustentable
Generar valor mediante
;:;-
:::::_
""
:;i
Ce
~% ventas anualmcn~ :::;
financiera
======.====== ~~~~~~--+===~-~~ ~·
~

¡-"Ser!~~ opción de compra para nues~es" '""

l ~ /Í~
Dimensión
del cliente
- GSatisfacc10n
(Fortalecer imagen \ y P,roductos de del cli_ente
~ de marca alto margen (95% satisfecho)
--- -~===='A'===:::::::__ _ _ _----~~==;H==:::::___

Dimensión /-
__L__

~
Comunicación
~-lnvest~J?ació~ .
·:~") é;m:troducc10n efectivas
de nuevos 0 bnsines~_____.-
Implementar
iniciativas de CRM
~ l~Procesos
de procesos ( cfrctiva objetiv. os
~~elcmonados -
productos efecti.vos
~-----~ ~-===---
y e-.
--- ópt~mos d~,
y tecnologías

. . 1____ ---=-~Cc;e."'"''''n~•·)~ _ _ ______ tr~

Dimensión --------------- ---------------~
~temas de gestión
Mínimo impacto

-
Cumplir con los más medioambiental
medioambiental altos niveles de calidad, de los impactos
y social salud y seguridad sociales

. ., ----·----- ~
D1mens10n
de
h recursos
.
umanos
. l (_. -
1 //~ -~-----~:--

Desarrollar empleado.s
en base a competencias
~-- ____e.o;trat~gica~_./,_.
~) (~
.

mterna basada en los

~___¿'alores de la empresa
_ __

---· -- ---------
1-.:;
~~

:._,,
 .\I({jJos e.1/ m!ep,Ho1

cir los imurnm ' cle'iperdicim por unidad de lm productm ' prnce.,m. '.\! ide el
constm10 por unidad ele energía' agua. así corno lm re-.,idum' de..,eclio.., ele ma-
teria prima ..\clern{1-, ele contribuir a reducir co'->lm ..\manco cree que su dicien-
cia ee<>i(>gica agregar{¡ \ alor a Sll'> procluctm: e-, pera atraer más cliente-, por nie-
elio de la respon'iabilielad inedioamhiental ' -,ocia! integrada a Lt lllarca ' d
logotipo ele la clllpre-.,a. Lm objeti\m de impacto sociare,t:lll relacionadm con
prmectm de de'iarrollo co1mmitario en toda . \rnérica I.at ina. C1da una de las
empre'ª' del grupo debe tener. al menos. un prm ccto eu marcha en cobhora-
ci(m con una ( ).\'(, (organi1aci(i11 no gubernarnental) en una colllunidad local.
.\lllanco bmca agregar 'alor donde otros nohaceu nada. sobre todo en {1n\1s re-
lacionada-; con stt negocio central. colllo la co11-,tn1cci(>n de ,i,icnclas. la conduc-
ción de aguas' SLT\·icim -;a1iitarios.
Lt climensi(lll de recursos hulllanos inclme indicadore.., de satisfacci(m en el
trabajo con el ambiente laboral. la rotación de pue-,tm ele trabajo' Ja.., habilidades
'competencia-; de lm clllpleadm. I·.sta din1e11sión talllhit.'·11 inclmT indicadon·.., ele
UILt saludable con1bi11ación de per-,011a., jc'l\cne..,' rn;nmc-;. a'IÍ como la cli-;ponibi-
1ida el ele !mena-, oport 1111icladc-, labora le.., para t rahajadore-, júH'!ll''·

Anécdotas

Lt en1presa ha podido cornunicar Lt e-,trategia de forma rn;í-, clara' objcti' a

ª' uda11do a ejcnttini-; \ crnplcaclm a co111pre11dcr lm objctiYm e i11iciati\<t'I c-,tra-
t{·gíct">. Fl cfl'cto rk -,mtentahilidad. co11 -.,¡¡triple rc-,ultado fl1u11cicro fi11;1l. -,e ha
comprendido' gnt1011<1do mejor .
. \1na11co ha fijado' rcali1ado n·u11io1ie-, trirne-,tralcs para gc-,tionar' apren-
der ele Lt e-,tr;ttegia actual. "ie ere(> tt11 cornité· de ge.,ti(.lll c.,tratégica par<t l'-,td., <ll-
ti,icb(k'.' tlll procc-,o a1lltal de plancaci(i11 l"''r<1tl;gica a-,cg·ur<1r{1 actuali1acirn1e'
de la ntrategía n1ando haga falta. Roberto SaLt.,. director cjccuti\(J ele .\manco.
dice qne, BSC. c11 c-,1<1111te\a \Tr-,i(lll. l'' una l1crr;1míc11L1 mm ¡)()dcro-,;1 par;1 ali-
near <1 1rne-,tra gente con la c-,tratcg·i<t' 'llJHT\ i-,ar lo., ;l\ancn e11 mw-,tro-, objcti-
\(J., ntrarégico-,".

\/r¡//t1ri' \fo!l[..!_r/\ ,, (.r11/o, (r1r1/uiil/. (/r \',1111u/11 '·/u ji//(¡/ /rd111ru11111 urrlllft r/r 1Jo/r11/f11/ \.1uu·-

t 11 ,·1 / ( n// 11·/111) o! h '!'. fl_, 11rfrrr1Ji/ u ji lfjiu ,1 r; ! 1 ,/1 1 \! tt1l111 1/1 r \ 111 ,¡ni r1.f.!.. J ru/1 r l!r'lif u/u u/ 't JÍuJ f: 1
1-
/i11 (u \rdr:\. r/111tl111rjrc!l/t,'(J.j11u1r11ujHt!'/11·((11\/11111!/1/u 1/1 l11111//f1111i!i l/tl\U/!u'.
Tercera parte
ActiYos intangibles
 Capítulo 7
Alineación de los actiYos inta1lgibles
con la estrategia en1presarial

En el capítulo l \irnos que lm actiwJs intangibles se han \uelto dcci,i-

\OS para la creación sustentable de\ alor. I ,a definici<'m que da el dicciona-
rio ele intangible, como algo "incapaz de ser realizado o deli11iclo", scf1ala
la dificultad que entraiia para una organizauón la ges1íó11 de eso~ actÍ\os.
:Cómo se puede gestionar lo que no se puede definir~

La perspecti\a de «aprendizaje' crecirniemo" del BSC: destaca la fttJJ-

ción ele alinear lm acti\m intangibles de la organi1ació11 cou m esrrategi<i
(\cr figura 7-1 ). Esta pcrspecti\a cowienc lm objeti'º" e imlicadorn de
tre-, compo11entes de acti\(JS illlangibles ncnciales para imple111cnt<1r
cualquier estrategia:
1. Capital humano.
'.2. Capital ele informaciún.
:\.Capital orga11izacional.
Los objeti\os ele esto-; tres cornp011c11tcs deben estar 11!111erulo.1 con Jos
objeti\(J'> ele lo' procesos internos e i11!t/¿J11dw 1mos con otros. Lo.., acti\ os
in tangi b 1es deben crearse usan do como ba -,e la.., ca pacida des creadas en
otros acti\os intangiblt>s' tangibles. en lt1gar de crear capacidades inde-
pendientes sin ninguna ..,inergia entre ellas.

1. Alineación

Los activos intangibles deben estar alineados

con la estrategia para crear valor.

Los actinJs intangibles adquieren \alor s(Jlo en el colltexto de la estra-

tegia. en lo que se espera que aniden a la organización a lograr. Por ejem-
 hj:,111r1 7-1. 1.01 r11/111u1 i11/1111/J,ih/e.1 rldw11 n/11111/i11mrlo.1 rn11 !11 c1/mfrp,-i11¡111m1Ter11· ¡111//i/ ·~
~

---------------------------
. Valor a largo plazo ·>=· ..----------~--.__
Perspectiva ~-----( para los accionistas -~-......, -~
financiera ----~-- -- ~-----
~tegia de produciÍvid_{l¿j ~-------~~ -
--

1 Estrategia de crecimiento de ingrCTOSJ

0-Me-jora~z) 0:>iu-men~;;; ·0
a estructura
/'-~¡¡;;;-L'~ c~-ejorar-~
la utilización de ( las oportunidades el valor para

-~-_-r x- -~-------~- ·_·.e~ c_c~~~~-~-=-··. ~~cc.=~_c-~~- -----

de costos los activos "'- de ingresos los clientes

~ Propuesta de valor para los clientes

([
Perspectiva
del cliente 1 (rm;o C•O;d•d) 0:•P""':'~~ ('d•:W~) E•-ci--~-·~·'"J '°";,;., (•••~•••~ (M><~-)
Atributos prnducto/servieio Relación Imagen
-----~,-

Procesos
-_--_·.::.•.:: -1
Procesos
~~.~_:_--= - - -= -
l1 Procesos
r-~--

de gestión de clientes de innovación reguladores y sociales

Perspectiva
de los procesos P1on·:-.<1-. qtw p1od1ne11 l'r(){ l"'.,º" <)lit' nwjrn ;u1 P1occ'io'i qtH' crean P1o<c-.,o:-. que m~jor;-1t1
internos \ cntrcg;111 p1od1H \o-, el \alor p;na J(,.., clicntt'"' nucvo\ prod1u to" <<1n111111<L1dc-.;
\ v·JYlllO..., V "it'nitill"i \ el 111t·dio ;1111hic11lc

CREAR
ALINEACIÓN puestos estratégicos
Cartera
estratégica ~g~d• ••mbi., de
e la organización
CREAR
DISPONIBILIDAD

' '
' fomili•• do '
de TI
--------·--

~
·-:;-
:::,

Perspectiva
de aprendizaje
~ + Capital de información + Capital organizacional
'""
:::::
· l lahilidadc, · Si"itl'nta"i · ( :111tura · ,\lineal ión
y crecimiento (:onocirniento\
\'al ore~
· Bases de dato\
·Rede,
· Lidcra1.go T1¡1h<üo en equipo
'f:;
,ili11eori1í11 de lm 01'/i¡1u1 i11!1111gif¡fe.1 rn11 !11 e1/mil'p,io e111jnP.1111Hil

plo, supongamos que una organizaciú11 quiere imertir en capacitación del

personal. Supongarnm también que tiene dos opciones, un programa de
capacitación en gestión de calidad total (TQ\1. Total QualitiY l\lanage-
ment) o un programa ele <1dmi11istració11 de las relaciones con los clientes
(CR\I. Custorner Relatiomhip l\lanagement). :Qué programa tiene rn{ts
'alor~ Ob\ iamente. la respuesta a esta pregunta depende ele la estrategia
de la organización. l: na empresa que siga una estrategia ele bajo costo to-
tal. como lkll \ l\IcDonalel\. que necesita mejorar continuamente sus
procesos opera! iYos. sacaría ma\ or prmecho de u11 programa de capaci ra-
ción en TQl\1. En cambio. t11Mempresa corno Colclman Sachs o 18!\I Con-
sulting. que aplica tilla estrategia ele soluciún total para el cliente, se bene-
ficiaría más de tilla formación en CR\I. La rni~rna imcrsiún en formaci(>n
crea rendimientos s11stallcialme11te más altm cua11do est;í alineada con la
eqrategia de la orgaui1aciú11. La 11/i11cu1irí11 eslmlr;p,im es el principio domi-
nante en la creaci(rn de \alor a partir de los acti\(JS i11ta11gibles.

2. Integración

El papel estratégico de los activos intangibles no se puede

tratar de una forma aislada. Se requiere un programa
integrado que respalde la mejora de todos los activos
intangibles de la organización.

Cua11do una orga11i1ación agrupa sus actiYiclades por funciones. como

las de RR.HH. o las ele TI, a menudo crea silos de especializaci(m. Las
personas que trahaja11 e11 los cliferclltes cleparramentos hmcionales bus-
ca11 moclelm profr·sionales cle11tro de sm disciplinas como puntos ele refr-
re11cia o comparaci(m. ha e~peciali1aciú11 es obYiame11te beneiiciosa para
crear 11na proílmcla excele11cia fimcioual en cacla departamento. Pero. en
la pr{tctica. la"i distintas unidade"i fimcionales se esfuer1a11 por ale<111zar la
exccle11cia por separado. Cada departa!llento compite por los escasos re-
cursos ele la organizaciún: uno lucha por aumentar la capacitaciún de los
empicados, mientras que otro imp11lsa la ampliaciún ele las Gtpacidade"i
tecnológiGl"i. Se lmscan soluciones por separado\ los re~ultados so11 gene-
ralmente decepcionantes.
Las im ersiones en TI no tienen' alor si no se complementan con capa-
citación en RR.HH.' programas ele inccntiYos. Los programa~ de capaci-
 tación en RR.HH. tienen poco valor si no se complementan con moder-
nas herramientas tecnológicas. Las i11\'ersiones en recursos humanos \'
tecnologías <le la infórmación deben estar integradas si se quiere que la
empresa obtenga la totalidad de los beneficios potenciales.
AJineación e i11tegració11 proporcionan los cimie1Hos conceptuale"i para
desarrollar objetin1s de capital humano. capital de información' capital
l)rganizacional en la perspectiYa de aprendizaje\ crecimiento. Pocas orga-
nizaciones. sin embargo. explotan las Yentajas competiti\·as potenciales de
alinear e inrcgrar sus actinJs intangibles. Realizamos dos encuestas a ejecu-
ti\l>S de RR.HH. 'TI para comprender mejor su enfoque hacia la alinea-
cióu estratégica (Yer figura 7-2). Sólo un tercio de las empresas dijo tener
una alineación entre las prioridades ele recursos humanos' tecnología~ de
ta illformacitm. con la estrategia de la empre'-<!. :Por qué esta falta de ali-
1icación ~ I .m procesos funclamentale~ de gestión pensados para crear alinea-
ción no ~e e5taban usando como se pretendía. Pocas organiLaciones de
RR.HH. o TI integraban planeación con estrategia. designaban gerentes
encargaclm de esta~ relaciones o \·inuilaban presupuestos con estrategia.
Los c¡eculi\os no discuten la 11cccsiclad de alinear e imegrar sm acti\(h
intangibles. Hasta ahora. sin embargo. 110 tenían un método para conse-
guir alineación e integración. En esta parte del libro. nm ba~aremm en los

Fig1nr1 7-.?. Re.111111e11 rlc /1i1 jm11/11111 de o/i11e11ri1íl! e11 g:rn/101 de RR.l/11. _\ F!

Encuesta Encuesta '

TI1 RRHH 2 1

[ : 1 .\llllt'aci«n1 de pri<Jr1dadc' fi11Kio11alt·' «lll la hfLife,v;i<I de b :;ir( ·1¡:~1'

i ! ei11p__n_"_"_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___,__ _ _ _ _¡___ _ _ _- 1 -

~i~1~1 CO!llO ··"iOCio c"tr;11égiu»·
1
~~( ( : ~ 1( (
1
i Con respecto a técnicas de alineación
! '.\. Pron-"·"º"' de pL111eali(-)Jl intep;r.1do..., par<1 de1enni11ar priurid~tdt·..., de)(
,)_ ( :! :~ ( ,
' e,1ratt;v;ic<h de RR.11 H. TI
I L Lerente"i de relacione' <hig11~1do"I a ttnidad de IH:'gcH io..., "')(
,),) ( - l"'
,) (

! .-,, .\li11eaut'i11 de priorirLtdt'' h111cio11ale, lOll cl ¡Jre,1tp11n:o

~~)f ( ¡ -1 ('
1

Rc<1lin1rL1 pur B<1L1lllnl Scorl'lard ( olL1bor;1tin·' ( ]() lm1glit. '.,'01):' 1li:\ l part1cipa111c'l
'' Rc<iiÍ1<1d<1 por B<1ial1lcd 'il01-curd ColL1hor;11¡,c1 Smic1' tor H R \Ltna,~Tmc111. (l. '..'lili pan Ll Íp<11Lll''1
,·lli11eorió11 de los 11rtivos i11tm1gif!!e.1 ron lo e1/mtegio e111jJrt'.111rio!

objetivos de procesos internos desarrollados en la segunda parte para des-

cribir ele qué modo el ,\lapa Estratégico' el BSC: permiten que las empre-
sas logren lo siguiente:
• Describir los actin>s intangibles.
• Alinear e integrar los activos intangibles con la estrategia.
• Medir los actiw>s intangibles ' su alineación.

Describir los activos intangibles

Los actin>s intangibles se han definido como «el conocmuento que

existe en una organización para crear ,·en taja diferencia],, 1 o "las capaci-
dades ele lm empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de
los clientes".'..' Los activos intangibles engloban elementos tan diversos
como patentes, cop\Tights. conocimientos de los trabajadores, liderazgo.
'iistemas de información' procesos de trabajo. Hemos examinado la pers-
pectiva de aprendizaje' crecimiento de' ario" cientos de !\lapas Estratégi-
cos\ BSC:. Seis objetin>s aparecieron constantemellle:

Capit(/ l lz u nzmzo

1. Co111jJe!e11cim estmtégirn1: la disponibilidad de habilidades, talento '

conocimiento para realizar las actiYidades requeridas por la estrate-
gia. (Alrededor del 80 por ciento de los RSC incluían un objetiw>
así).

C(/pital de informorión

2. !nj(n11wcirí11 estmtégirn: la disponibilidad de sistemas de información.

aplicaciones e infraestructura de gestión del conocimiento que se ne-
cesitan para respaldar la estrategia (incluido en el 80 por ciento de
los BSC).

1. Thrnll<t'i .\. StC\l<ll'L uBraiuprn1l'l"" {or/11111. :\ dcjuuio de]<)~)], p:1gi11a ·lt.

'.2. Thoma-, .\. Ste\1art. /11/1/le1/1111/ (uj!i/11/: Tltl' .\.1¡1' Jl'm///1 o/ U1g1111i:11/w111 (\Ílll'\a York:
Dot1h!t"(Ll\. 1~l<IKL p<igina li/.
:241 .Ho/111.1 e.1/m/1;p:irn1

Capital mgo niwciona1

'.). C11//11m: conciencia e internalizaci(m de la misión. la Yisión' los Yalo-

res comunes necesarim para ejecutar la ntrategia (incluido en el qo
por cienro ele los BSC).
-t. f,/dem2gu: la disponibilidad de líderes calificados en todos los niYeles
para mmilizar a las organizaciones hacia sus estrategias (incluido en
el qo por ciento de los BSC) .
.i . .-l//11er11/ó11: alineación de objetiYos e incenti\m con la estrategia en
todos los nin·ln ele la organi1aci6n (incluido en el 70 por ciento de
los BSC).
(). Tml)(/¡o en e1¡11ipo: co111partir conocimientos' personas con potencial
estratégico (incluido en el (j() por ciento de los BSC).

Estos objetiYos describen importantes actiYm intangibles\ proporcio-

nan un potente marco para alincarlm e integrarlm con la estrategia de la
<lrga1iizaciú1 i.
Tomemm. por ejemplo. los objetiYm de apre11di1aje' crecimiento del
mapa estratégico de Date>;-Ohlllcda (HT figma 7-'.) ). Date>;-Ohmcda. la cli-
\isi(m más grande de Irntnm1entarit1m Corporati01i. cst;í situada en Hcl-
sinki (Finlandia)\ l ienc operaciones ele lllanufactur<1 en Finlandia. Suecia\
Lsraclos Unidm. L1 e111preq -.,e dcdic1. desde principios del siglo\.\.. ;1 una
alllplia gama ele equipos para n1idadm intemi\os. lit·11c un largo historial
de stT pionera. c0111e111a11do en 1q'.21 co11 el dnarrollo del primer equipo
ele anestesia de cuatro gases en c0Ltboraciú11 con Lt Clí11ica \Lt\ o. 1.d clll-
presa tambit'·11 crdJ el primer respirador sin hierro. E11 la actualidad. los
productos de Date:-.;-( >hmecla inclm en 111011itores para pacie11tes \ sistclllas
de anestesia en red. uniclade~ de cuidados intcmi\ m \ cui(Ltclm subaguclm.
así colllo equipm de a11nte~ia. respir;iclorcs. ~i~rc111as de administraciún de
111cdicamentos. o>;Ín1etro~ de ¡rnbo. suministros\ <1cccsorio~.
Sil forna dt' i1111m <1cir'lll de produuos ft111cio11<'i hit"ll durante i11t1cl10s
afws. pero rccientemcntc b c111pre~a ttt\o que lunT l1T111e <1 Lt crccic11tc
c01npctc11ci<1 de Philips. Sielllcm \ Dragcr. por lo qt1c m·ce~i1;1ba ofrecer
algo dt' m;l\or \alor <t sm cliente~. Date:-.;-( >lrn1e(L1 ~t· dio cuenta de qtw Lt
cLt\e de s11 t'·:-.;ito fútt1ro e~taba t'Il dn;1rrolbr \ rn;i11tc11tT rcLtcio1ws d(' Ltr-
go pbzo con sus clic11tcs (algo c11 lo que ~icmpr(' liahia destacado de forrn;1
11atur<tl l.
 Fi,!.!,t/111 7-). \/rtjill h!ml1'.!.!,irn de I>11/n-Ol1111er/11
~
~.
Perspectiva financiera
____________., F 1 - Alcanzar crecimiento de dos dígitos tanto
::;-
~~como en beneficios antes de impuestos
/___.,----- -----------~~-----
F5 - .\unu.•ntar
F.:! ( n·u·r .~ ~
producti\ id ad ~

~ml'dianll' lllll''º"' riil·~~C-FJ _ c·n.·n·r mL·dh~n•c

.-
·~

,__/ dt· costos indirectos

1
---------~-------~~ 1111 ma~(Jf" 'ª1'' 1 (fahrit:ariún, al)a~lL·cimil'nto, capital) -.:.
Ingresos/crecimiento ~-~ Productividad/gastos
~---------~ 6
Pcr_'¡:>l'_ct_i~_a_d_r_lc_li_cnk - t - - - - -- - -·-

¡\ alor de las solucitHll'~-:-- Valor de las relaciones \'alor económico ::o

: /-----TT-~ 0~ e 1 C1- \1<'111
~ (6-\kjor J~
¡ / :-.Ooludolll'' ) . lnldit_:l'lll'i:I ' r;ropordonar

I ~---------==-====---
11 1
i ,ª::~~:'.;~'.::;:;, :.:~·¡71'::::~:~ :;::c . la \ol11dú11
i1nt'1 \ion
a J.11 go pi.u o
2:
-:o
·,.,, ,.q,,;p 0 _.., "--"'";,.,,".' adrrnada
i ___ - -- . . . ____ -- - - - - - -- - --- ----
~

Pr~!~l'"iO"i t•n rt•d --~ - - -- - -. -

~

ltm10H1ción ....---- ---e:::: Relación con los clientes E 'celencia operacional Reguladores y sociales ::o
1 en soluciones P5 - \\l'gurar ~ "'
oportuno' lanJ".amicnto'.'i l~~··--l-~t·1~~chtrar,.~
dí.' procl11cto'.'i gc"llionado-. l'\pl·nc~u·ia n·conol'_lda ::o
~ l'H' ,~,1~1l:IOIH'~ tk l'(.lllllJO'.'i
1
___
_,,.........
___/_ ______
"l'll propiedad))
Uatl'\-OhnH'da dl lU1d.1do u1 tod.1 U-O ~
.---/,-p7_ \li..'jorar 1'11 - Gl''.'ifionar dt:n•chos ;:::;
! ////.--1~-t. llí.0 '.'i<llTOIJ:1~----..::::))-~- '~)~ji::: :~:~ll'~!;.~'.;, acth amcnh.· la calidad ~ 11\0tk prnpil'dad intl'kcfual
~
~ !!Y'l1t1rn1r "ºh_1cu111l''
1(
1\ ha'_'_"_la-. l'l1 platalon_1_"_".l'll
. .
P6 Pro wrcionar
l 11
-.opork a a Ja'.'il'
para llll'jorar la
\<lfi~facciún tk cliente'
s
1 ~-~ \ rl'clucir co-.to-. , ~

1(/;-:-=-~---=:-_:-~ ["'e~"-ª',;PI
'"-ll_.'_'_l.o-.11ndotk,ula., .
1 "-------~l'ra~~ -----~ ::o

·~ ~-1
P-J. -Ll'nl'rar ~ 't:kc:j4~I:.tr ln~l·r_tir tn pr~•fu1;~~
a artl\a ~----~ PIO .\po~ar partil·ipaciún -e

1 1<k.i-. c\trannlinan;i-. co1uu:11111c11to ck an·a-. ...--------- P2

~
hknfiticar
patrocinar llll'jora dl'
------ t''.'itratl·gira t•n t•mpn''ª'
ck \alud ~l·lt·ccion:.ula\
~

L--=::..::._::1~1\~':'~ª1':"p"':1_<1---_::}_ -----=-~
! . .ha-..ada' "" l'i "ilor tk t·u.idado-. -.dt'í.:cionacla-.,
procc'.'io\ l'll toda l>-0
~----------------
\pr<'IHlin1j<' ~ m<jora conlinuo.,

------~
/.-- LI F\hihir 1111 ,~
----
~~2 - Con'.'it'gu~
IÍ>rocl'-.o toma dt.• 1kt_·i-.iolll'~ ( lll'gocio-. para U-O \
()rganizaciún
~------~
_.

1 3 - Fij<~r .
~ ak:u11.ar oh.1ctn º'
• (
~-~~~---
Competencias

dt\arrollo de pt'l"'.'!OIUI\, "'-

• lnformacii>n/tccnología/hcrra11~ntas

( co11-.i-.ll'llfl' ~ \l·guimil'nto / 1
1
\ ha..,ado ('11 la t·-.trakgi.1 . \ l'll toda la ~·mpre"ia /
l·or¡w1afi\a1k H-~)//
LS - Cn:ar
potenciar
~ L6 -- ln~t·grar~
hl'rranHl'nta~
hacil'ndo l'quipo \ da ro-.~ alint.·ados l'qui¡~o. ~
lídl'fl'S glohall'_'.¡nfnll'\truct~1n~ ~ gt'\tiún dl'I corn~cimil·nto
\ ITl'Onoct•r logro'.'! (llah1hdadc'.'i :.ukcuadas, ha'.'il'\ ck l'Onoc1mn•nto en nul'-.tra forma
',jB \ t·anal/'.'ioportl'i/
~1 tra\ l·-. dt• gl·stiún lugar ackcuado, glohalc\ dl· han·1· lll'god41'.'i
~~t·I tll'\l·n1pcr~/ ,_~1111ml·nt11 adt·cu.ad(J) ~~=-º-------,--.- -------------~~ 1-:
1

--~-------- ----------- ------:::=:::::::_ --------·---- - ---· - --- - --- :_,,

~4(i .\lr1J}{f1 es/ mtégiro.1

La alineación organizacional. siempre difícil en una empresa global.

resultó ser un reto especial para Datex-Ohmeda porque la man>ría de las
fabricas ' unidades de negocios de la empresa se habían adquirido a tra-
vés de fusiones' 'ªtenían manera'i establecidas para hacer las cosas. His-
tóricamente, Datex-Ohmeda dirigía una serie de 1midades de 11egocios \'
de canales de ventas bastante independientes. Los objeti,·os ele estas dife-
rentes entidades, a menudo entraban en conflicto o divergían. En el vera-
no de '.ZOO 1, los ejerntin>s de Datex-Ohrneda conclu\'eron su estrategia,
usando el mapa estratégico para cristalizar sus ideas. Las sesiones de pla-
neación confirmaron la idea de transición de la empresa, que pasaba de
una estrategia basada en la innm ación a otra cen tracia en las relaciones
con los clientes. La nue\'a propuesta de valor de Datex-Ohmeda era pro-
porcionar a los clientes las soluciones adecuadas en base a una compren-
sión total de sus necesidades. Esto tambié11 significaba enfocarse en un
ªPº'º constante y facilitar los negocios por medio de procesos enfocados
al cliente. El mapa estratégico describe este nuen> rumbo.
La perspecti,af111011clem ele la figura 7-'.) muestra dm objeti\(>S ele in-
cremento ele ingresos: conseguir nuen>s clientes (F'.Z) \'ampliar las relacio-
nes con los clientes existentes (F'.) ). Darex-Ohmeda podía alcanzar el obje-
tivo F'.) aportando «soluciones adecuadas cliseüaclas en equipo" (C: 1) en
base a la amplitud ele su línea ele productos. Los objetiYos para dos proce-
sos internos describen cómo se creará\' entregar{t esta propuesta de valor:
el objetiYo ele gestión ele clientes (Pq) define el proceso del trabajo en
equipo en la totalidad ele Datex-Ohmeda. así como con sus canales asocia-
dos: el objetiYo P4 define la innm ación necesaria para "desarrollar' ges-
tionar ~olucio11es basadas en una plataforma a lo largo de sus ciclos ele
vi(b". Estos dm objcti\'os de procesos internos. a su' ez, crean la demanda
ele capacidades' cultura organizacional que daría lugar al cle-sarrollo de
un nue o capital humano' de informacitin, así como una fuerte red ele re-
laciones' trabajo en equipo entre todas las líneas ele negocio, traspasando
las fronteras nacionales.
Los objetin>s de aprendizaje \ crecimiento de Datn:-Ohmeda. mgani-
zadm bajo el título «.-\prendizaje' mejora contilll!OS», alinean los actin>s
intangibles con las prioridades estratégicas. Los ohjetirns Ll, L'.Z' L\ des-
criben el capital organizacional que hace falta para implementar la m1e\ a
estrategia. El objetin> Ll identifica la necesidad de consistencia ele los pro-
cesos de toma ele decisicmes necesarios para una estrategia de plataforma
ele producto. El objctiYo 1.:z define la necesidad de trabajo en equipo que
 :i....
l-1,1:,·111111 7 - /. 1'111111/0 !'!! / 11' /{)\ 111 I i, 'º' 111/11 Ué:i/J/n 1 /11 ni 111/e,1:,i11 r/e (.'o¡¡' 111111' 1 li1111h ~

.,,;:,
:::::.

l'rod1<ctividad Crecimieulo ..,,:::,__,

~

(_/Valor a largo___ \ Ampliar --,,

Mejorar
r- "'
Perspectiva
financiera (,,
cficieneia
operativa ) ~ plazo para
',,_, (oo,,¡ a<·cionista~,,/
mezcla de
ing-n·~os
)
,.,,,/
;:,
~

e:::o
--- _L~: --------- --- ~

// Propuesta de valor para el cliente

;:,
Perspectiva ( --------~- /---- ----
Pn·cio/ Ast•sor ( ()ferta "\ ¡ Marca \ ~.
del diente \\ t·alidad financien) ,""integrada .J \,~e c<>nfian1:V ~
)
-
-~
- ;~-- - - ' -- - - -- l ~

:::::

'P''' •'~:";;'ª' ¡' r --\ --Gestion Jet lwntrs / l s-

Perspectiva ~ - / L 1 > ---
c:.:1n1hiar'
- ~ ' 11 / ¡_ - ~ ', // ~, -L , ~ responsable ~--
..,,

lmt·~ piodu;to~j seg1nt~ntos labo~al

;:::._
de losprocesos / Minin1iz~H / PropoH ionar \
/. / 1 r . '-,
" l \ Vt•nt l cruzad 1 de I Comprt'nd«'r\ ( Dt:sar.oll,n / Fuerza
;::;
internos \ probkm2l_ s (- r<'spucsta- rapida) . ·• _can.i / ( 1( dt>) \ nue\os /) (
cliente~ ,./ \, produeto~/ \ diversa
~
1
.1p1op1ac1º,. -. .
',
L --F- -
/;
~ --
/
, - ::_ _ __ _- _- _
/v \
_ _ -: __ - _-_ "'-"" "-- - - - --- -- 1t '.';:,r].
Familias ( Representante.'-!. centro \ Gen•ntes .,,
de puestos G<'rt'nll's d<' atencion Operndon's d« Reclutadores
~
de calidad telef()11ica Teleoperadores, Planificadores financic..·n>s t:onsun1idore'.', alianzas comunitarios
estratégicos )
;:,
\l'llL! d<' '>ni1t( JOllt''-,
I[
lI'
--.;_
( it·',J H )Jl de 1 ('LH H Hlt'\ 11 ;:,
Capital ~

lllHi< i111w11hi de 1111("' de prod111 \(i-., 1

humano
( ('Jlif!<,i(J()ll\H()k·,,,1rn1,tl
1

i\lod1·l< ~ d<· <1utopl;111ill1 .H 1<'H1 ll11,tlH Í<'l .t

Capital de \i->1c1t1.1 1k n·111;1hd1· Lt1 l ( iw11I<'." 1

información \n l1i\o 1111q~·i;u[t1 ( lil·1itc-.,

\( ( (''..(' p(I/ \\{'j)

oCÍd( i1,Jll t ! Hl ( [j('Jl[t''->

Capital
organizacional
l Ll l1W,I( i11Jl (!IJI C...,ti<1lq~Í;i

q• )re" l i1 t1< ti( .t" ( ( 111111.11 ti( L1..,

____ J ¡ _
I~

~1
 .\lojm1 nlmli~!!,irn.1

requiere la estrategia de diseúo ele soluciones en equipo. El objeti\·o L>I 'iC

focaliza en el procc'io de alineaciún con la estrategia a ni\el indi\idual. FI
mapa estratégico se ocupa de las necesidades de capital humano ("habili-
dades adecuadas. lugar adecuado, momento adecuado,,) que tiene la nue-
\ a estrategia en el objeti\o Lt. Lm detalles ele esrm requisito'i se describi-
rán en planes ele recur-;os lrnmanos de menor ni\el. Los objeti\os L> \ L()
se focal izan en las necesidades de ca piral de i nformaciún. con particular
énfa-;is en la gntiún de los conocimiento" compartidos en roda la organi-
i<tciún .

. \sí. con el mo de m;1pas estratégicos. lm grupos que gestionan lm acri-

\m intangibles 111{1s importantes de la orga11i1ació11 consiguen una hwrte
alineaci(m con la estrategia de la organi1ación. FI mapa estratégico pro-
porciona el marco para que el capital humano. de información\ organiza-
cional sea al iueaclo con la esrra tegia. con ];1 si diciente cant iclad de cleral le'i
para que tenga sentido, se ¡meda medir\ lle\ ar a cabo.

Alinear e integrar activos intangibles

En nuestro libro: Cómo utili1arel C\11 (la ( )rgauización Focali1acla en la

htrategia. The Stmil'p,~Y-Fornl!'d 01p,011i:.otio11) describimos el caso de un ban-
co global que inrentú implementar una m1e\·a estrategia." La estrategia de
cliferenciaciún del banco comi'ltía en ofrecer a clientes globales (empresas)
prod11crm \ senicios tinancicrm iirnm adores\ sofisticados a los que se pu-
diera tener acce'io sin problemas e11 cualq11ier lugar del !llundo. l .a estrate-
gia fracasó cuando la colllpleja tecnología de infonnaciún necesaria para
implementarla 110 se desplegó 11i eficaz ni oporn111a!lle11re .. \1 pregumárse-
le sobre el dese1npeúo de la unidad de negocio-. de sen icios de informaciún
(SI), el director ejecuti\o conteqó que la unidad tenía 1111 buen dese111peC10
ele acuerdo con stt BSL Pero la unidad ele SI había creado su BSC u'awlo
siempre co1110 cornparaciún el desclllpeúo ele las 1111idades SI a las que con-
sideraba como Ias mejores del rnundo (beuchmarking) .. \sí adoprú los indi-
cadores maclos por grupos ele sen icios de informaciún de "alto desempe-
úo". Según esas métricas. la unidad Sl del banco era de "ili\el nn1ndial».
con un desempeúo comparable al de una unidad similar de rn{tximo ni\ el.
La 11niclad de SI. aunque tenía un b11cn descmpeúo en comparación con in-

:\. Rolicrt S. Ka plan 1 lla1 id!'. :\orton. (1í11w 11/1//:111 ti (.\111 Barcelon;i: ( ;c,tic'n1 '.2000.
'.200'.2),
.i/i11mnó11 rle los 11rlh 101111/1111g·i/J/c1 rn11 /11 es/mlcp.111 e111jmvn1r1/

dicadores determinados e:\.ternamente, había fracasado en cuamo a entre-

gar los serYicios ele \ita! necesidad para la nuna estrategia del banco. Debi-
do a e'lta falta de alineación. la estrategia de la u11iclacl de negocio\ del ban-
co 110 se pudo aplicar \ e\ entualmctltc fracasú. La experiencia de este
banco es una lecci(lll cl{tsica sobre Ja, conscniencias ele 1~0 alinear la estrate-
gia' el BSC de 1111a unidad de negocios co11 lm objetiYm de la entidad.
Fl l\lapa Esrratt~gico (\ er figura 7-1) crea alineaci(m e integración pro-
porciona11do llll punto común de rekrencia para la estrategia de la e111-
prcsa. La per:,pect iYa interna del mapa identifica los procesos crít icm que
dan lugar a los res1tltados buscados para clientes\ acciorns1as. Los acti\ os
illlangibles deben estar alineados con esos proce'ios internos ele creaci<,lll
de \ alor. H cm os u sacio tres téci l icas de ali neaciún para cst ablcccr u11
puente enrrc el :\lapa htra1é'gico \ lm aeli\ os i11ta11giblcs.
• F(/111ilio.1 de /)//estos e1/mlep,11u1: en cada proceso estrat(·gico. una o dos
familias de puestos de trabajo tendLín el ma\ or impacto sobre la es-
trategia. Idernificanclo t"stas familias. ddi111c11do sus co111petencias'
asegurando su desarrollo podernos acekr~ir lm resultados estraté·gi-
cos.
• Cartera e1/m/1it<irn de Fl: para cada proceso estratégico. los sisternas e
infraestructuras ele TI específicos apman la impk111c11tación. Fstm siste-
rnas representan una cartera de imersiones e11 tecnología que debería te-
ner prioriclacl de lina11cia111ie11to \ otros recursos.
•. lp:l'llrl(/ rlc rn111hin de !11 1np:r111i:r11iuu: Lt estrategia requiere calllhios ele
\al01Ts culturales. tanto internos (por ejelllplo. el trabajo en equipo)
como e:\.ttTllOS (foco en el clic11tc). l na agenda de carnbio cultural.
cleri\acla de la estrategia. anida a darle forrna al desarrollo de la n11c-
\a cultura\ el Jlllt'\O clima org;111i1;tcional.
Las empresas. al desarrollar. alinear e intcgTar sus capitales h11rn<t110.
de i11formaciún ' orga11 iucional c011 los procesos cst ra tégicos críticos
crean los mayores retornos 'iobre s\ls actiYos intangibles.
lrn1w111os el ejemplo de Com11111tT Bank (HT ligur<t 7- l ). Sll rnapa cstr<t-
régico define si ere te111<1 s cstr<1 tégicm. u110 de ]o, cuales es "\·en ta lTt 11ada
de la línea de procl11ctos". El director de rcc\lrsm hllt11a11m ele Consunwr
Bank es el respomabk del proceso para desarrollar el mjJ1/(!l h111111111u nece-
sario para respaldar L1 estr<ttegia. F1111n t;tlkr ele pLmcaci<>n. los ejecittÍ\ os
de recursos liu111anos \ de línea iclentiticaro11 al "planificador financicTo"
250

como el puesto de trabajo más importante del proceso de \'Cilla cruzada.

Además identificaron cuatro competencias como fundamentales para este
puesto: habilidades para \Tnder soluciones. gestiún de relaciones. conoci-
miento de la línea ele productos' certificación profesional.
Un trabajo simil<1r realizado con lm ejccuti\o'\ responsables de la tec-
nología ele la informaci(m del banco condujo a objeti\os específicos para
que el mjJitol dt i11/rm11r11ir511 (redes. datos\ conocimiento) respaldara la es-
trategia. Los cjecutin>s de tecnología de información' de línea identifica-
ron cuatro prioridades tecnológica•;: tlll modelo financiero de autoplanifi-
cación. un sistema de rentabilidad del cliente. un arcbiYo integrado de
clientes' acceso de lo'i clientes por medio de una página \\eb.
Por último. el equipo ejecuti\o de Comumer Bank estableciú tres prio-
ridades para el rnjilfol 01;¡.!,r111ó11io1111l: una cultura basada en a'iociaciones
con los clientes. la alineación de lm objetiYos personales ele los emplcaclm
con la estrategia' un mejor trabajo en equipo para promover el uso com-
partido de las mejores prácticas.
Lsando el !\lapa Estratégico corno punto de refrrencia, los ejecutin>s
ele RR.HH. \ de TI de C:onsumtT Bank concentraron el foco de sm actiYi-
dades en un pequet1o número de proccsm (siete) que eran deci siYus para
el éxito de la estrategia. Cada uno de ellos constitme un fe1110 e.1/m/1;,!J,.irn.
Ahora podían focalizarse en un grupo de puesto~ estratégicm' sistemas
de informaci(m que impubaría11 el desempeüo de los procesm críticos.
Este foco se com·irtiú en el enlace entre sus respomabilidades h111cionales
y la estrategia de la empresa. l n enfoque claro\ la alineaciún con la es-
trategia simplific(J su trabajo. ,\hora se podían dedicar de forma intemiYa
a los «procesos <..Títicm". en lugar de reaccionar en forma general ' difúsa
a la multitud genérica de cuestiones que los bombardeaban diariamente.
Los siete trn1r1s e.1/mfl;girns proporcionan los bloques para construir la es-
trategia y describen de qué forma se implementar{i. Si cada uno de estos te-
mas se ejecuta, el banco creará yalor sostenido para sus accionistas. Se crea-
r{t una nue\a base de clientes, se lanzarán nue,·os productos. 'ie in~talar{1
una imerfa1 ele \·enta de soluciones. la calidad se perfeccionará ' se de-
sarrollará una plantilla de trabajadores que reflejará los distintos' a lores de
la comunidad. Los siete temas estratégicos cruzan las fronteras departa-
mentales de la organización' obligan a un enfoque integrado hacia la es-
trategia. La responsabilidad\ la rendición de cuentas inherentes a la estra-
tegia se organizan alrededor de estos temas estratégicos\' no alrededor de
objetÍYos tradicionales departamentales o funcionales.
 ...L
Fig11m 7-5. Plr111e11ci1í11 de r1cthiir/11rle1 jillm 1111 !e1110 e.1/mlr~1.!:irn e11 Co11111111n n1111/; ---
'--,""
:::
Tema estratégico: venta cruzada de la línea de productos '.:),

Objetivos estratégicos Indicador Meta Iniciativas Presupuesto .,,""'-

--- s---
· !\1wYo = + 1O'.{ :::
\1c1cLi de ingn:"'º"' -;.
Ampliar · .\11111c1110 de ingn_·\o.., +2.-)(1;
mezcla de ~
Perspectiva ingresos
financiera :::
-------
Perspectiva
- - -\ - - ----
Parl icip;1ci1'n1 - ~--,',( lni( i;lli\;1 de 'il·g·n1c11L1ciú11 sxxx
'Jq
:2::
ce
del cliente c11cl ..,cg1nc11to '.'!>XXX --,
Aumentar confianza ·:::
del cliente en nuestros Partitip;iciú11 ..-,()' \
consejos financieros Cll Jo.., g<1qo.., ~
del dic11tc ~

re.,ped;,, f · S;it j,L111 ¡,·,n del 'licntc

· ( .oclíciente de
I·

-
'10':;

~ .-)
htudio "11i,L1«i<.>11 clicntn

lnici;i1i1<1 de pl<11w<1ci(i11 :];XXX

2:
""
J~·

~:,:,:~::~~:::_:u_;_::.::~~
\ e11t;1 llll/<1<"1 fi11;u1<. icra
l lrn '" '"" die11tc 1 In <2 · ( Jil'11<1 i111egr<1cl.1 prnch1<l<" iX X X s"'
~
:::

l~~~- ---- - -----¡-

--:.
:::
lli'IHlllj\¡jljcl;¡d 100'-( · ( .c"it Í<,>11 de rcLicio1H'"i SXXX ---
Desarrollar de 1<1pi1;d lu11n;lllo 1'"1nilíc;idor línanciern $XXX
habilidades ,.,.,-1ificado
-------+-------+- -----
estratégicas Acceso l li,po11ihilid;id 1001 ;, :];XXX · .\rcliiYo i11tcgr;1do de dicnlc'i
. de ;1plie<1cionn :];XXX · .\plic;1ci(J11 de plancaci<in
Perspectiva de '"\ r;it(o·ica iXXX ele C<11tcT<1
aprendizaje '-----~n--------+----------+---------------f-~
· ·
y crec1m1en to · <llijcti1<" 1inrnLidm 100'1 · .\ctu;di1<1ci(>n de (.I'() :];XXX
ro11cl l~S(" . (:01111H'll~;lcic'>11 (_' itHTllli\o~ $XXX

Presupuesto total '~

'-"
 .\lojH1111/mll'p)rn1

La figura 7-.-i describe el plan para el obje1inJ ele ,.\enla cn11adél". Para
que tenga éxito, la\ en ta cruzada nece"lila un 111an>r nin·] ele confianza de
los clientes en los comejos financiero.., del banco. Si la confianza de un clie11-
1c aumenta, el banco dcbnía comeguir una participaciún manir en lm ne-
gocim del clie111e. lo que genera 1rn rna\or au111c1110 de los ingresm \ una
mezcla de ingresos más amplia. El proceso de' cnta cnuacla depende de los
actÍ\m intangibles: hahiliclades estratégicas, infonnacic'Jn ' alineaciún.
Para cada uno de estos objctin>s in1crrelacionados. el plan identifica el in-
dicador. la meta. las iniciétti\as ncccsé11·1as para aka11zétr la meta' Lt imer-
sión requerida para lle' ar a cabo la inicia ti' a.
Eqe plan tiene toda lét infonnaci(>n m'ccsaria pé!ra ejecutar el terna
estra1égico. Sobre todo. define la combinaciún de lm actin>s intangibles
necesarios para respaldar la estrategia' lTear 'alor. Los recursos huma-
nos, las tecnologías de la inforrnaci(ll1' lm progra111as de i11ccntiYm orga-
nizacionales est{m alineados con la cstl'éttegia' se especifica la in1egl'é1ción
deseada entre ellos. Se puede· hacer tlllét just itic1ciú11 económica ele estas
im crsiones estr;1tt'·gica-.. pero no según las forrnas tradicionales. FI enfo-
que co111ú11 tiene una liéht' aisla<\;t: .. demostrar rclorno sohre la ill\ersi(m
de la rnte\a aplicacitll1 de TJ,, o udcmmtrar t'I repago del programa de ca-
pacitación de RR.HJ l.". FI plan del prograrna c'tra11.·girn en la figma 7-.->
lll ttest ra c(¡mo se crnn bi 11;111 todos los progr;t llléh de· 11 ' RR. H 11. par;1 cre-
ar una recompensa Ji11a11ciera colecti\ét -ttll a111nc11to ele los ingreso, del
'.:!.)por ciento- a partir de la e-,tralegia. ~e 11cn·-.it;i11 i11iciati\as e'pecíficas
de c1pital h1u1u110. de i11forrnacitn1' org;111izétcio11,d. cHLt llllél ele las n1a-
1c, requiere imersio11e.., L'Il 1Wr,011a-.' en dinero. Pero cada ill\er,iún o
iniciatÍ\a e' tan ,(>Jo 1111 ingredicllte de b receta gc1wral. Cada 1111;1 ele ellas
es necesaria, pero 110 slllicientc. L1 ju'I ificaciú11 ec011(irnica queda detcr-
rninada por la nalllaciún del retorno de tocia la cartera de i11'n'io11es c11
acti'm intangible, <¡lle producir<'t el retorno sobre la imcr-;ió11 (R< )]) él
partir de la mejora del procc-,o de \entél cn11acla.

Medir los activos intangibles

A. primera \'Ísta. medir los acti\os definidm por su intangibilidad (capa-

cidad\ alineacitm de los ernpleados. tecnología de la informaci(m. clima'
cultura organi1acional) parece tarea difícil. pero algunm pri11cipim para
realizar una rnedici(Jn parecen estar claros. Los actiYos intangibles no 'it'
deben medir por la c111ti<.létcl de di11ern gastado para desarrollarlos 11i stt
 ..!....
¡.1/.!,lllrl J-(J . . \Ju¡rn jilllll lllf!/11111/1¡ 10.1 111/llll/.!,i/1/n ~

~
:::

/'' 1-, >> "'·

~C~IJ
1-\ ::;
/
'
\ \
Liquidez: racilidad Cllll
la yuc un activo 1e pue'le
convertir en efectivo.
....;_

·~

::::
1\ct1vos a corto plam \
¿\ · Cuentas a cohrar \ ::::
-~ · Inventario \
J~
-~ ..,~
v
1\ctívo.\ a larKO pla~o
·Equipo
\\ ~

· Propiedades
·Plusvalía
.
\\
-------\
:?
}

Activos tangibles :::::

\
J~

HstrateKÍa

/
/ .-s~~
/
Disponihilidad: grado en el yue
un activo intanµihlc cumple
con los requi-.,ito.., de la L'\trategia.
lt
/ 1·f' /
.~ · Capital humano
· Capital de informaciún
/ ~¿:;../¡ · Capital oq~anizacional
/ .S
/ ~ ....
(/
Activos intangibles
Los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangihles 1-::
:_,,
(aumento de ingresos o reducciún de costos) mediante el apoyo directo a la estrategia.
\'alor debe ser determinado por e\aluaciones independientes ele las capa-
cidades\'. el \'alor ele los acti\'OS ele RR.HH. \. TI. El \'alor de los actirns in-
tangibles prmiene de su correcta alineación con las prioridades estratégi-
cas de la empresa, no de lo que cuesta crearlos o de lo que \'alen por
separado. Si los acti\'os intangibles están estrecha1pente alineados con la
estrategia, tendrán mayor \'alor para la organización. Lo contrario tam-
bién es cierto: los acti\'os intangibles que no están alineados con la estrate-
gia no crearán mucho \'alor, aunque se ha\'a gastado mucho dinero en
ellos.
Para medir los acti\'os intangibles, tal \·ez podemos aprender de los
principios usados en el balance de una empresa para medir sus acti\'OS
tangibles\' financieros. Los contadores organizan el lado del actin> del ba-
l<mce en categorías, tales como efecti\'(J, cuentas a cobrar. irnentario, pro-
piedades, instalaciones, equipo e in\'ersiones a largo plazo. Los acti\'os se
ordenan jerárquicamente, según su grado de liq11idez, que es la facilidad
con la que cada acti\'o se puede con\'ertir en efccti\'o (\'er figura 7-G).
Cu en tas por cobrar es un concepto más líquido (su com·ersión a efecti\'o
es m{1s r{1pida) que imentarios, pero ambos se clasifican corno actÍ\'OS a
corto plazo porque normalmente se com ierten en eft·ctiYo dentro de un
plazo de doce meses. Los actiYos a largo plazo, como su nombre sugiere,
necesitan más tiempo para transformar en cfecti\'o el dinero it1\'ertido en
ellos. Por ejemplo, propiedades, instalaciones,. equipo proporcionan la
capacidad de con\'ertir la materia prima en i1wentario ele productos ter-
minados, que se \'en den, 'ie com iercen en cuentas a cobrar\', con el tiem-
po, en efecti\'o. Pero hacen falta muchos ciclos ele esa con\'ersión para re-
cuperar la in\'crsión en propiedades, instalaciones\' equipos.
El marco del mapa estratégico permite que el capital humano, ele in-
formaciún v organizacional se pueda represernar como acti\'os que con el
tiempo se con\'ierten en efecti\'o, que es el máximo act i\'o líquido. a tra\'és
ele ma\'(Jres ,·entas \'menores gastos. Introducimos el concepto de di.1po11i-
bilidad eslmtrigirn para describir el estado de los acti\'os intangibles para
respaldar la estrategia de la organización. Disponibilidad estratégica es
un concepto análogo al de liquidez: cuanto más alta es la condición de dis-
ponibilidad, más r{1pidame11te contribuyen los acti\'os intangibles a gene-
rar efecti\'(>.
1,a disponibilidad estratégica se con\'ierte en \'alor tangible sólo
cuando los procesos internos crean man>res tÚ\ eles de ingresos v utili-
dades. U na organización no puede asignar un \ alor financiero significa-
.41111mrió11de10.1 (lt/itim i11tr111giflles rn11 lo es/mtegi(/ e111Jne.1rn1(/l

Figuro 7-7 . .\ledi1iá11 de lo 1lispo11ihilidr11l e1lmtégirn del m}Jitol h11111r11w

Disponibilidad estratégica: condición de disponibilidad

de los activos intangibles para respaldar la estrategia

Venta cruzada de
línea de productos Número requerido
~-------- de planificadores financieros
]()()

No certificados Coeficiente de
Disponibilidad estratégica disponibilidad de
puestos estratégicos
= 40%
Certificados
Planificador financiero
Yen ta de '.'iolucione'.'i gestión 1
Puesto de trabajo relacio1H.~"i 1

y competencias Conol itnicnto de la lítlt'a

estratégicas prnductc" !
· Certificarlo como
planificador financiero
autori1.ado

tiYo a un factor intangible como «llll personal motiYado ' preparado,.

porque el Yalor tangible sólo se puede eleriYar en el contexto de la es-
trategia. Desde la perspectiYa financiera del mapa estratégico es posible
declarar que la exitosa ejecución de la estrategia proporciona una cierta
cantidad en aumento de ingresos\ otra cantidad en \alor para el accio-
nista. U na fuerza laboral que ha alcanzado JÚ\ ele~ satisfactorios ele dis-
ponibilidad estratégica es uno, pero sólo uno. de los facrores que penni-
ten conseguir este aumento de ingresos y esta creaciún ele 'alor para los
accionistas.
Por lo tanto, la disponibilidad del actiYo intangible ele capital humano
es una condición necesaria, pero no 'iuficiente para el éxito estratégico.
Por ejemplo, en la figura 7-4. Consumer Bank idenriticó cuatro compe-
tencias específicas para que sus planificadore'i financieros respalden el pro-
ceso estratégico interno llamado «\enta cruzada de la línea de productos,,:
• \'enta de soluciones.
• Gestión de las relaciones con los cliente'i.
• Conocimiento de la línea ele productos.
• Certificación ele planificador financiero autorizado.
 \l(ljJm e1/ mleg11 º·'

C:onsrnuer Bank necesitaba medir la disponibilidad ele sm planificado-

res financieros actuales para este proceso interno. Supongamm que '-t' ne-
cesitan 1()()planificadores financieros para ejecutar esta cstrategi;1. ( :011-
sumer Bank hizo riguro'ias pruebas para determinar que. corno resultado
de programas de conrrataciún. capacitaciú11' desarrollo. c11arent<1 de sus
planificadores financieros hubieran alca111;1do un nin·! de dominio sufi-
ciente par;1 ejecutar el objcti\o de \Cilla cnuada (nT figura 7-7). Dado
que hacen falta 1()()personas para ejerntar la eqrategia. la clisponibilidad
de capital lrnma110 del banco para llc\ar a cabo esta estrategia es de súlo el
10 por ciento.

Para medir los acti\ os inra11giblcs se puede mar un rnoddo en casc1da.

simili<ll' al llSado cn 1111 balance de lm acti\os tangibln' financieros de la
organizaciún. FI rn{1:-.;i11w ni\cl. el del baL111ce (11i\Cl 1L describe Ja, dife-
rentn clases de acti\t>' clasificados por liquidu: por ejemplo. efecti\o.
cue111 as por cobrar. im L'n l ario. propicdade-,. imt a lacioncs \ equipo. Ll ni-
\ e] siguiente (nin:! :2) ckscrilw la c1rtcra de acti\m dentro de u11;1 cbse n-
pccífica. Por ejemplo. el <lllÍYo de cuentas por cobrar comiste de \<1ri<1s
1,ubcategorías. talt's como:
• Pendientes (menm de treinta dí<t'I).
• \'encielas (treinta a sl'senta días).
• \'encielas ('lt'St'llla a nm e11ta días).
• \'enciela-, (111{1s de nmcnta dLts).

Del mismo modo. la ct1enta de imc11tario 'e pt1edc dc-,glosar en s1thca-

tegorías de lllaterias primas. trabajos en prme-,c> \ procltJCto' tern1inados.
Los acti\os de cacL1 llna de Lis sulicategorías tit·11e11 t1n diferente grado de
riesgo. Por últ irno. tlll tercer niH·I describe acti\ m específicos (por ejem-
plo . .1 olm Smit Ji debe .-i.:zqo dúlan·\' s11 dell(]a c-,r,'1 \en u da entre treinta'
-,esenta días: la empresa posee().()()() d<'1lan:-, de\ alor en 11n dctcnninado
pn 1dt 1cto comprado).
Lle\ amlo este modelo de balamc a los acri\ os i11tangibles. el nin~·] 1
proporciona informaciún <1grcgada sobre tres categorías: cipital l111111a110.
capital de inforn1<1ci<'>11 \ Gtpital orga11i1acio11al. Fl nin·] :2 describe la rcla-
ciú11 de lm acti\os intangibles con '-ll' prrncsm i111crnos ohjcti\o. \el nin·]
'.\describe Lis características in di\ idualcs de lm acl i\os intangibles.
htas idea-, aparecen illlstradas en la figllra 7-K. que 11H1cstra los dcld-
llcs del ni\ el '.:!del acti\ o de capital l111rna110 de C:onsumcr Bank. L1 ligu-
ra presenta llll<l \ i-,i<'n1 complct;1 del estado de disponibilidad de los re-
 Fi,!.!,ltm 7-8. !Ji1/)()11if1ifit!r11f t!tf rn/1iif// l111111111w: /f/ 11isirí11 rll' u11/1'111
.,,
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Procesos
Excelencia operacional Gestión de clientes Innovación Ciudadano 'a""
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responsable
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competencias ....,¡..,!C111a de i11lt']';I(( 1ú11 (()I} de -.ol11cio11('\ tclcl/i11ic;1 de JlltTcado de rcLtc Hi11c-. (Otlllllliddd
?
ge-.ti<'n1 (¡¡,.,,, ,., ¡( ((: 1 (,l''>IÍÚ11 dt· · (,OllOCÍllllC'lllO · ( .011u111ic ~te iú11 1Ldiilidadn · Rcl.H ÍllJH'\
'.}
de p10\ilc11Ll'> ,....,i-.1etll;l rcLH ÍOll(''> dt' lí1w;1 ;d lll('n,1do de ll('goci;1c i1'111 p1'1hlic;"
de gc-.tiú11 ( 'on()ci111ic11to dl' p1od11< to-. l'n)Cl''>() ( :( 1111wi111ic11t1) \L11t(l.., l('g,tlc-. ~
d(' prohlc111;i-. de lí11e;1 · Si-.1c111;1 d(' 1wg(H io-. d(' ('()JIHT<·j¡) J'°Q
h>llllcllit.)JI de p1od11e10-. de hoc-.tit'lll e 1111ado-. el('( trú11il<1 :::o

s'""
de cquipu-. · PLt11ilí(.tdo1 "" p('did"'
fi11.11lC iero
e crtillc;ido '.}
Núml'ro ::o
requerido e.==~I '.!O 11 100 11 :zo 11 10 11 :10 I[ 10 ~·
~

Disponibilidadf S~)()'~ 1 L~~ rn<; ¡- :JO'/( 1

L=J L'º';J 1 KO'í 1 1 (i.)'\ 1

0
1

puestos
estralé!!,irns
0 ® ® ® 0 8 ®
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

ll"l'º"ihili<L1d
dC' (dpii;il liu1n;t110
[~·li< ic11lc de di,po11iliilid;id "" !'""''"de 11,di;1jo "'' ral<'gico 1--::
'....•
-1
 Fip,11111 7-9. !11/im11e dt 1!ilj)()11ihi/1rlorl tslm/1~1!,Írn '"'
~l
X

Capital humano Capital organizacional Capital de información

(c..~..:)
Perspectiva ~
Cartera fCartera de capital
aprendizaje
y crecimiento
capital humano ~de información
---------------
Informe de disponibilidad estratégica
Activo Objetivo Indicador Meta Real

Cartera de capital humano: < onqH c11dc1 \ · Disponibilidad

Capital
hmnano
eli1ni11;11 L1..,
di . . prn1ihk..., \
c-.IL1lcg1to"
!i1('( htt" t'tllH' co1npdt·11< i;1:-.
1 t·q11t·11d;1'., t'Il l.11nili,1..., de puc'-lo..,
de puestos estratégico~
~16~
C----------·~~~~~f--~~~~~~~~~~~~~~~~~~·~-;~~~~~~~~~~~~~-+~--~~~~~~~~~~--j

Liderazgo: t 011...,1n1ir1111<11.idro de lídt'll'" · Brecha de liderazgo

,¡lodo:-. lo...,
,i
111\Tlc"'I 1cq11c1 ido" p,11,1 1110\
L1 oig;1n11;H Íoll li,wi.1 ...,11 c . . tr.tlt'gi;i
ili1<11 ~'!, 92'·,-TI
Cultura: dc..,<11101\;ir L1 ( ()Jll ic1H i,1ci11tn11;ilÍ1;1< Í<,lll l Valores fundamentales
[-;-~,~--T---;;;~E
0

de l.1 n1i . . i011. \ i-.,iún \ \dl01c.., lú11d,1111c11Ltlc-., conseguido~

Capital
tlí.:l c..,;irio.., p,11,1t'Í('(11t.11 Lt l''>ILtll',~-1;1
organizacional
Alineación: .1"cg11r,1r Li .ili11c,u 1ún · Conciencia estratégica
dt' ohjclÍ\o" l' llllClltÍ\o'\ lOll L1 c:-.ti;1tcgi.1
t1 Jodo.., Jo, 11i\l·lt·, dt· [;¡ org.u1itt1( Ít,lll.
~-1-25',,B
Trabajo en equipo: .1v·gu1 ~ir r1uc 'iC <onqi,u len
tollmÍlllil'lllo<., \ Jlt.'l<.,UIJ;J<., <Oll pnll'IHi;tJ
c....ir;1t(gao
· Mejores prácticas compartidas

l___ 75'!< __ L_~0~:1J -

:.-
:e
~
:e
.,,
·~

~~-I,;,, B_
Carteras de rnpital de información: · Disponibilidad de la cartera
Capital :e
p1 opo1t i011,1r Lt tot.tlid,1d de b t ;11 tn .1 dt· de tecnología de la
de información ;ip\it,H !Ollt''\ de JI l\('((_''\,ll i,t'\ p;tr.t J.¡ t''\lLlll'gi,l información J¿'
"'
Alineorión de los ortiz;os intongihles rnn la estmlegio e111jne.1oriul

cursos humanos de la empresa para cumplir con la nueva v compleja es-

trategia. El banco ha identificado las familias de puestos específicas que
se espera produzcan mejoras en el desempeüo de cada proceso interno
estratégico. Por ejemplo, el planificador financiero tiene la categoría de
trab<:~o más importante para el proceso de Yenta cruzada, mientras que
el representante del centro de atención telefónica es el trabajo m{ts im-
portante para el proceso de respuestas rápidas al cliente. Consumer
Bank necesita asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de
personas dentro de cada una de las siete familias ele puestos estratégicos
con las habilidades adecuadas para respaldar el proceso interno asocia-
do. Como muestra la figura 7-8, el banco está en buena forma para los
dos procesos de gestión de operaciones ( 100 por ciento ' ~)() por ciento
de disponibilidad), pero deficiente en cuanto a sus capacidades de capi-
tal humano para los dos procesos de gestión de clientes (sólo el 40 por
ciento ' el 50 por ciento de disponibilidad) v en uno de los procesos de
innovación (20 por ciento de disponibilidad). El indicador agregado en
el nivel 1 del GS por ciento de disponibilidad de capital humano (en la
zona roja) es un promedio ponderado de la disponibilidad en la totali-
dad de las siete familias de puestos estratégicos.
I ~Os indicadores del niYel 3 identifican las capacidades de personas espe-
cíficas, o sea, las calificaciones que tienen para realizar sus funciones estra-
tégicas. Las capacidades individuales, comparadas con los requisitos de la
categoría, son los cimientos básicos de construcción para medir el actiYo ele
recursos humanos de la organización. Se agregan las capacidades de los in-
dividuos a las descripciones del nivel 1Y1iiYel 2 para producir una imagen
más amplia de la disponibilidad estratégica de todos los actiYos de recursos
humanos de la organi1ación.
Se puede realizar un desglose similar para los tres niveles ele capital de
información \ ca pi tal organizacional ele la organiú1ció11. La figura 7-~l
proporciona un ejemplo ele Informe sobre Disponibilidad Estratégica que
es una presentación consolidada de la capacidad que tiene cada clase de
actin) intangible para curnplir su función esrratégica. Del mismo modo
que una organización militar constalltemente evalua la disponibilidad ele
personal preparado. equipo, munición. información \ logística. en com-
paración con sus requerimientos como indicador de su disponibilidad
para una misión, las organizaciones deben e\'aluar la situación de lm seis
actÍYos intangibles de la figura 7 _q corno indicadores de su estado de dis-
ponibilidad estratégica. La organización ilustrada en la figura tiene gran-
~()()

eles deficiencias de disponibilidad de sus sistemas de TI para respaldar la

estrategia. La educación' los incenti\'os para que los empleados orienten
la cultura en nue\'as direcciones también presentan retrasos. ,\mbos as-
pectos constitmTn obstáculos importantes para la ejecución ele la estra-
tegia.

Resumen

El Informe de Disponibilidad Estratégica consolida los elerne11tos esen-

ciales de nuestro enfoque para la gestión de acti\'os imangibles:
• Definir el acti\'o.
• ,\linearlo con la estrategia.
• ,\ledir el grado ele disponibilidad.
En los restantes capítulos de esta parte del libro describimm enfoques
para definir\' medir la disponibilidad de los tres grupos de acti\Cls intan-
gibles: capital humano, capital de informaci(m' capital orga11izacio11al. El
estudio ele GhO que \iene a continuaciún ele este capítulo describe la situa-
ción ele C:nl\111 C:astle. en que la empresa tu\·o que cambiar su cultura de
ser un conjunto de adqui-,icioues independientes para pasar a ser uua em-
presa que ganaba -,iuergia al potenciali1ar las capacidades conjuntas de
sm múltiples empresas.
 Estudio de caso

Crown Castle International, Inc.

Antecedentes

Crmn1 C:astlc Intcrnational es tlll prmeeclor global líder ele c011mnicacionc-,

inalámbricas cornpartida-; e inli·ac-,rrncturas de radiodifitsi(m .. \!quila tmTes.
<llTienda espacio en antena.,' da 'itT\·icim de transmi-,ió11' otro.., relacionado-, a
bs más conocidas crnpresa' ele radioclifmión ' con1t11iicaciom·-, i11ahín1bric1..,.
por ejcn1plo. Briti-;h Tclecorn. \ eri1011. C:ingubr. \'oda!iinc. T \lobile (!ku-,-
tschc Telck.0111) \ la B BC:. a b que C:rmrn L1st k da -,enicio-, corn plct os de tr<tll s-
rnisiún tek\isi\a. C:nl\\n C:astlc atiende a rn<'í' ele dos tenim del mercado 11orte-
a11wricano \ a lll<·t., del<)() por ciento ele b población lirit<ínica \ amtralia11<1. I.o..,
ingresos totalc-, de :ZOO:! a-,ccndinon a<)() 1..-i rnillom·-, de <k>brt'"·

La situación

FI crecillliento de C:nl\111 C:a-,t le lúe paralelo al lioorn d1git<tl de la comunica-

ción inal{m1lJrica ele mecliadm ele la década de l '.l<JO. De l '..!7 torres\ /()() e111pka-
dm en 1~m.\ la empresa tiene l1m en día 111<'1-, ele l .-i.00() torres ' :.!.000 c1u-
plcaclos. Cuando C:nl\\n C:astlc comen;(¡ a coti1ar en Bokt. en 1<J<JS. su estrategia
era mm sencilla: un intemificaclo "cubrir el territorio r;ípidamentc·" \kcliautc Lt
adquisici<'lll de torres estratt.'"gicanwnte situada-, para arreudarla-, \ la oferta de
scnicim ele contratacióu externa. la ern¡)]'C"'ª podía a\ltdar a su., clientes a llegar
<ti 111erc1clo con ma,m· rapicle1. l'na \TI recu¡wrado-, lo-, ui-,tos fijos. lo-, ingn·-,o-;
se comertirían en un pmo flujo de caja. Ya desde el principio e'ta f/irnrnla pro-
dujo buenos resultados. pero cuando lm rncrcaclm ck capitaks comcn1aro11 a cc-
rrar..,c \ el margen ¡)]'e\isto del/.) por ciento 110 "-t' matcriali1ó. el equipo ejecuti-
'º '-l' dio cuenta de que la estrategia dt' crecer 111edia11te adqui~iciones había
llegado a 'll fin.
 ;\foj)(Js eslmtég1rns

La estrategia

En junio de 200 l C:rmrn C:astle estableció una nueYa estrategia, la de excelen-

cia operacional, junto con su iniciatiYa de BSC. La empresa buscaba maximizar la
rentabilidad ele los actiwJs existentes, lograr eficiencias mayores\' cosechar econo-
mías de escala ofreciendo sen·icios ele Yalor agregado colno los de mantenimiento
de equipos. John Kelh. quien se conYirtió en el Director EjecutiYo en agmto de
2001, dirigió la empresa a trayés ele su transformación. plenamente consciente de
que en una industria tan cambiante como Ja de las telecomunicaciones, C:rown
Castle tendría que adaptar su estrategia y, por ende, su BSC, de forma periódica.
En el aiio 2002, la empresa descentralizó su estructura de gestión para producir
datos\' conocimientos más detallados sobre '>ll principal actin), las torres de trans-
misión. Ese mayor conocimiento sería la cla\ e para alcanzar la excelencia opera-
cional en tres continentes.

Mapa estratégico
Aunque la excelencia operacional formaba parte del i\lapa Estratégico inicial
ele Crown C:astle, el mapa toclaYÍa representaba su anterior estrategia de adquisi-
ciones. A principios de 200:), la empresa ya había reYisado el mapa, con aportes
de empicados de los distritos, para reflejar mejor su estrategia ele excelencia ope-
racional\' su nue\'o enfoque desccntrali1ado. El equipo depuró los objetiYos ele la
perspecti\'a interna, limpió el mapa de "terminología corporatiYa 'ªgª" \' reconfi-
guró las relaciones cama-cfécro. El resultado: un mapa estratégico más detallado
\'menos ambiguo que orientaría al extenso\ esparcido personal de C:rml'n C:astle
en la ejecuci{m de la estrategia (Yer figura 7-10).

PenjJertiva finonricra

C:nl\\n Castlc conseguiría mayores ingresos rnecliante dos objetiYos dirigidos a

aumentar la ren tabiliclacl ele los act iYos existctlles: i11111'111n1/r11 fos i11gre.10.1 rn1111p11-
le.1, los ingresos anuales por arrenclamientm \' r111111enil11 ef 111r11p:r'11 j)()r i111t1d11mí11,
una titente de ingresos rnn márgenes m;n·01Ts. Del lado de la proclucti\'idacL la
empresa ¡wrfil<> 'ill ohjeti\'(J de utilización ele acti\(JS para red111ir !os rnt11/m }!or rn-
/Jrnr. los 111gre111,1 110/í1r/11mdo.1 y lo.1 tml){/jos e11111n11.

Pcrsperth10 del cliente

Crmrn C:astle tiene dos clases ele clientes: operadores inalámbricos\' difusores
de co11teniclm. PreYiemlo la falta de rnteYos segmentos ele clientes' pocos ingre-
santes nueYos en el mercado. la empresa Yio que la asociación era su apuesta ele
 Fig11111 7-JU 1\lof!o l'.'s/mlr'.!!,im de Crrnl'll (;111/fe
"'
:::
::::_
Perspectiva Estrategia de aumento ingresos ~ ~~~& procl~ctivi~ "'
~

"''-'
financiera
:<.lut: c..,pt·r;111 lo...,
a< t io11i-.1;1.., de ( '( :)( ~umentar
__z ~ Au1nentar
---~
Reducir
:::
--.:_

~-g-resos recurrentes) margen de instalaciún costes operativos ~

6 mayores operadores inalámbricos de EE.UU. J'°q

Perspectiva
y 5 mayores operadores del Reino U nido ;:::::
del cliente :;
:<2ui(·11c..,
clic111c..,:
-.oi1
:<.211l'
'!'"' 1al"'"" d" (.(.!(
Jo...,
l'\ lo
Velocidad

<--------------------
Satisfacer requisitos
de SLA de BBC:

-------------------- ::__J
~
~)
:::'

:;-
-.,
Asociación
con clientes Excelencia operacional: el negocio central :::'
-12
Perspectiva
~---------vt ~~ucir ta,;- diferencias
~·
~!\"ahvas
de operaciones
¿(lt1( dciH'tllCl'i iLHTI
---- ----------------
0mentar socios -------- renta clientes
--~- ------------------ -------·
s
~
lllll'l lldllll'llll' Jltll"~l

t·11t1l·ga1 \alo1
J_ ------
kcelerar solicitud
~uilar/comenzar
para
ciclo proceso para~
Realizar
(~~ Re~r---_
-;
:::

+
tllW'ilnh t lic11lt'":
~ ----------~
-----A-----------"'-asegurar ingresos NOTAMS ) ~·
un1 ent'!t):""~
;i

rAurnentar cliente
~- ------
Actualiz:0-·;
datos pruebas -
cornprensi{m
de activos ~
- a tiem o
Conservar alquiler
P ~
-------------- terrenos de torres estratl·gicas
- -------
-------
- ----

Perspectiva Emular las "100 mejores empresas para las que trabajar"
--------------- -------- ---------
~~~~~~~~~~

de aprendizaje
y crecimiento Desarrollar capacidad
de liderazgo y responsabilidad
----------------
Desarrollar y manten~r
habilidades de vanguardia
¿(¿ul' del ll'lll< )\ Ji;H ('!
en todos los niveles Pn nuestros empleados
¡>;t1·;L lll(:j(1J·;11 llll('\(J·;¡ ~ --------------------- ...________________. ~ ~
gt·11te ~
Proporcionar disponibilidad de sistemas (ISS2) para satisfacer necesidades de las unidades de negocio '~
2fi4

Yalor para el cliente. cSi el cliente tiene que introducir 1.00() sitios nue\m C'lte
ai1o, quiere saber que cuenta con u11 socio de negocim que tiene la infraestructu-
ra adecuada' la capacidad ele salir al mercado oportuna111ente", dice Roben l'a-
laclino, \ icepresidente senior de dcselllpef10 global. Lm estudios rnbre lm clien-
tes rcYelaron que la mjJide: en 111/ir 11/ 111ermrlo tenía que 'ittstituir un ohjetiYo
anterior. el de ser una h11e11a n11jnes11 rn11 /11 rn11! l111rn 11ep:ol'lu.1. La mlir/111/, otro ohje-
tiYo agregado. se rekría no súlo al concepto general -,ino también al cumplilllien-
to ele las regulaciones (por ejemplo, núlllero de minutos ¡mntuales del tiempo ele
trammisión). Para la BBC:. st1 principal cliente de difusiún. el objetirn para -,ati-,-
facer las necesidades ele l<h clientes pase'> a -;cr rn111jJ!ir rn11 /11.1 rn¡11i1ilo1 de lo.1 11rnn-
do.1 rle lire11ri11 rle .1/!io.1 (Site Liceme .\grcelllenh).

PenfJertiw1 de los ojJemciones (jnoreso i11tcrno)

"Conociendo mejor llltcstros actiYos \ haciendo ma\ ores 111cjoras en el proce-

"º· podernos serYir mejor a 1H1estros clientes". dice Paladino. explicando el ptm-
to de partida ele la estrategia de excelencia operacional de la empresa\ lm argu-
mentos del tema ele apoyo de esta per-,pectiYa, que es la asociaci(m con los
clientes. J11ne111e11/11r !11 1m11/m'm1ó11 r/e los 111/¡¡ 101 ti.te uno ele los cimientos ele la
nue\a estrategia. La elllpresa podía atender lllejor a sm cliente~\ 111aximi1ar el
rendimien10 de las IOJTCs teniendo más' rnejore'i datos sobre ellas, corno el es-
pacio disponible, las especificaciones ele ingeniería \ el uso por cliente-,. \arios
objetiYm ele esta perspectiYa se modificaron. dejando de 'ier cleclaracione'i gene-
rales (corno l'.1/11hlneri111ejomr /11.1 mj}({tid11r!t.11n1!mlnY11/)()Yfl/ !01 Jn11te101 j)(/111 11111.\Í-
//I izo r (os e/íc in11im) ' co11Yi rtiénclose en oh jet iYos m{ts real inhlcs. como rn11lc1er

Jn11blen1m opem/¡¡io1 (¡\'OT L\ISJ opor/111111111e11/e. Paladino dice que los "proce'º' se-
leccionados' específicos que debemos medir aparecen ahora en el mapa e'itraté-
giol". Esta destacada especificidad anidó a e-,tandari1ar lm prnceclimie11tos ope-
racionales en toda la empresa. haciendo que l'I mapa estratégico htcra 111:1s útil
para los gerento de distrito. Del mismo modo. el objeti\ll de 101jne11dn 11 lw
r/1n1/e.1 1·11 mr/11 i11temui1í11 se tornó m{ts claro al cambiarse por 111elemr 1oliri!11rln dt
11!r¡11i/n'rn111e//:111 lin11jm rle 1/do. El rnte\o objeti\o era n1{1s e'>pecífirn' e<,taha diri-
gido a la principal preocupaci(m de lm cliente-, .. \pmaba 1er/111ir lo lm11 11e,1!.11/ni11
de 11jJer11n1!11 rle !11.1 lone.1 (la-; de menor rendimiento). a-,í como i111re111e11/1u 101 rlit11-
le1 (cl núnwro de rn1e\aS solicitudes ele inqnilinm potenciales).

PnsjJfflivo de ajne11di:oje y aeri111ie11to

Con su tema l'l/llll11r 11 ·'1m ]()() 111ejore.1 e111jm·1111 J)({m !mlmj11r', identificadas por
la rcYi!-ita Fortunc, Cr<l\111 Castlc bu,caha crear tlll ambiente de trabajo ele alta ca-
lidad para sm emplcadm. El objeti\ll 111{1s de~tacaclo de la pcrspectiYa ele apren-
dizaje y crecirniento era el de me¡omr 111 p.e1/i1í11 glo!Jol riel rn1111m1m11/o . .\principios
.i!i11eorió11 de lo.1 r1t/hios i11/r111p:i/J!es rn11 lo eslmtegio n11Jnnririol

de '.200:1, Crrnrn Castle dio un paso gigante-.co al lan1ar un si-,terna de gestión del
conocimiento que se comertiría en clepfoito de las mejore' pr:icticas' ¡Ji,cles ele
clesernpeüo en los procesos da\ c. Delineaba pniccsos, como la impección de im-
talaciones, a JÚ\ el de las tareas mediante' ideo clip-,' documentación. El 'iistcn1a
de gcstiún del conocimiento fue u11 re'itiltado directo del BSC ele C:nm 11 Castle.
Según l'aladi no: "l'a -.amos ele oht cner da to-, a comprender la in fonnaciún, a con-
seguir 1111 conocillliento sobre el que podíamm actuar." A.pmar toda la pers¡wcti-
'ª ele aprencli1aje' crecimiento era el objctiYo de lm .1i.1/e111111 y 1enii11111 de i11/1m1111-
1irí11: en lugar de centrarse fülamcntc en el -,istc111a rn;ís actuali1aclo ele e-/1111i11n1,
la elllprc'ia daba ahora igual importancia al 'ilTYicio' a los a-.¡wctm rclacionadm
con Ja-, soluciones ele las ternologfa, illlplicadas.

Resultados

Paladino a ... igna al RSC \ al !\lapa E'ilraiégico de C:nmn C:asile el mérito de

anidar a la cmpn.''ª a prosperar en tlll mercado tan exigente que dos ele sm uta-
tro cOJnpeticlorcs se declararon en quiclira. Fs bien cieno que '>tt agresiYa ge-.ti(¡n
ele gastm \capital -la esencia de stt estrategia de producti,id;1d- im¡rnls(¡ el flujo
ele caja ele negatiYo a pmiti\o, repre"!entando mejoras de Yarim ciento-, ele millo-
11es ele d(ll<1rc'i. F-,ta'> ganancias !inanciera-, le lian perrniticlo a Cnl\\n Ca.-.tk lle\ ar
a cabo grandes iniciatiYas con rn11fia111a: cun1plir el n1<111<bto del Cobicruo del
Reino L"niclo ele coll\"crtir la trans1ni-.iún tck\isi\a en digital\ crear Frec\ie\1,
una alian1a estratégica q11e proporciona tele\ isi(m digital grati-. con treinta cana-
le'i rn1c\os en todo el Reino L"niclo. (:rmrn (:a-.tk l''> miembro del !!ali ofFarnc ele
Bala11ced Srnrecanl.

(0/1.10 ¡nej!flmr/o /!!!/ J1111ire A."01/i. rlr li11/0111erl \r111-em1rl ('o//1r/10111/i;'1, _1 l!oher/ !'11/or//110, rlt
(.m;rn (."wllt. X11nlm 1!/.!J!irln/111/01/0 11Joli11 1-.."elh j)I!/ m111p11rtir In njJnirnr/11 d1 Cm;1'11 C111/le
(()}/ 1/01()/JD\.
 Capítulo 8
e

Disponibilidad del capital hu1nano

En este capítulo describimos de qué forma las organizaciones desarro-

llan Ltn indicador ele disponibilidad de capital humano (Yer figura 8-1 ).
Este indicador representa la disponibilidad ele habilidades, talento '
knmc-luru' ele los empleados para lleYar a cabo los procesos internos críticos
para el éxito ele la estrategia. Introducimos un marco que permite a la'í or-
ganizaciones identificar los requisitos de capital humano para la estrate-
gia. estimar la brecha entre los requisitos de capital humano v la disponi-
bilidad actual de los colaboradores, así como crear programas para cubrir
la diferencia entre requisitos v disponibilidad actual.
El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la
identificaciún de las competencias requeridas por las personas que lle' an a
cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratégico de la organiza-
ción (Yer figura 8-'.2). Lasj(1111i/im rle p11estos eslm/1;p,'ico.1 son los puestos en los
que los empicados con estas competencias pueden tener el ma\'(Jr impacto en
la mejora ele esos procesos internos críticm. Los JmJí!t.1 de rn111pete11cios descri-
ben los requisitos ele estos puestos con bastante detalle. Un proceso de e¡1ril 110-
cirí11 define las actuales capacidades de la organización en cada una de las fa-
milias de puestos de trabajos. según las dimensio11es establecidas en los
perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos' las capacidades
actuales representa una" brecha de competencias" (gap) que define la dispo-
nibilidad del capital humano de la orga11i1.ación. Para eliminar esa brecha. la
organización lanza programas de desarrollo de capital huma110.

Paso 1: Identificar familias de puestos estratégicos

Todos los puestos de trab<üo son importantes para la organi1.aciú11.

porque de otro modo no contrataría personas ni les pagaría para que
cumplieran con su tarea. 1\luchos puestos de trabajo. sin embargo. pro-
 1-:;
{t/!,11111 8-1 ..\lo11n J}(/m lo 1/e111i/Hi1í11 rle !11 /)11j)(JJ1i!Ji!id11rl riel LojJ/!11/ ífll11111110
X.

Perspectiva / ___ _.~~~~~-largo plazo para lo~-~

financiera ¡-:::-- ---------· . . .
lEstrategia de productividad Estrategia de crec1m1ento

/ --M~J-;;-;:;.-;:i"~ / Aumen~;-)· ~plia-;Z >Mtjorar

oportun~~~des) (
¡ ··-
\ la estructura
d__e cos~s /
) ( la utilización
~ -.'1.~~.".ctivo__
\ las
'-....._~"...-__.. ~
el valor de
los clientes

( L=1_____P-ropuesta---:k-;alor para los client~;- -- -- -- - ~--~~--- - - - ]

Perspectiva
del cliente \ l0~0:•) (c.1.••~
-~-~~hutos_IJ_r~~c1'.,'/serv~~o
\[_______
0•p:mh•l••Y (;c-~e-::-w~ E·:~.:,,.~ (s.:c••) A.ncl•nón cM:rr)
Relación Imagen
1

\~mm~umuu \ 1

Procesos Procesos
ge~~~~e:;:rativa
Procesos
de de gestión de clientes de innovación regulatorios y sociales
Perspectiva
de los procesos P1<H ( "'º' qt1t p1od1at 11 l'n)tl'~()' que 11llj(>1an Procc"io:-. que cn:an Procc'.'.os que mejoran
internos
1 \ (llltt1..v111 p1od1Hto-;
\ "l I \ 1( l<l...
1

____J
el 1·;tlo1 del< lícntc IllH'\'O'.'I produt to'.'.

\ "'l'r\'I< 'º"'
nm1unidadc-;
Y el medio ;unhic11tc

CREAR Familias de CREAR

puestos

-
ALINEACIÓN DISPONIBILIDAD

' '
estratégicos :.-
:e
~
Capital humano
Perspectiva :::::
de aprendizaje ( Habilidades --) Conocimientos J~'
y crecimiento
 ~
Fip,11111 8-2. ,\11i1/elo rle /)1.1/}(!llihilirl11rl rle <:11f!i/11/ //11111r1110 :;::·
~
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:::·
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Estrategia Definir .,.,
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( Perfilde
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,¡,¡ '"'"'"_ -i"=~.~~"''''"'"~~~;;::{..s ~= ~~,:~:C~;'''''w":~ ;,,;,,.,;, '""'''" familias
de puestos
Informe
Disponibilidad
~I Desarrollo
Capital
t-"':."':"':"8 '""""'"'d''"'""''. ~.'"'"""-.- ~ estratégicos Capital Humano
Pt·•~p•"<ln,1 1 l
[~·~·~~·."~:.'·':',:·3 ~'~1 '.',:l'.' ,,.~','i',~':"_'J L~~~-;~~·:~J =·~:~
Humano

\ :-:':<'.~\Mil> 10 (:::::~,¡~,,.' •.·( ': ;'::~:;:,,, .(::~: ~:;",::::'.:"'' :.~,~~'"'" H>AD

\.

~ ./
. 1·.··~p·-'"""' ---ZI~~~. . ,....:~~) -- <~-.~:-:i:.~.~~~
'\:J.;;'.'.:\·:~::.',:·::'.'" ,,~,, ;~·:::.,: ..
_ _ _ __J

Evaluar
Disponibilidad
Mapa Estratégica

•.,_
'~
'.!70

porcionan capacidades' requisitos elemernales, pero no representan di-

ferenciación. Las organizaciones pueden necesitar conductores de camio-
nes, operadores informáticos. guardias, recepcionistas' telefonistas.\' de-
jar claro que las contribuciones de todos estos empleados mejorarán el
desempef10 de la organizaci<m. ,\ los gerentes les tpca desarrollar el po-
tencial de todas las personas de la empresa, pero también deben recono-
cer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho más grande
en la estrategia que otros. El proceso de gestión estratégica del capital hu-
mano debe identificar \' fócalizarse en aquellos trabajos fundamentales
que tienen el manir impacto sobre la estrategia. J ohn Bronson, Yicepresi-
dente de recursos humanos de \\'illiams-Sonoma. estimó que las personas
de tan sólo cinco familias ele puestos de trabajo determinan el 80 por cien-
to ele las prioridades estratégicas ele su empresa. 1
El trabajo realizado con \'arias organizaciones en nuestros programas
ele in\'estigación en recursos humanos corrobora la obserYación ele Bron-
son. Tomemos el caso de Uf\ IC:CO. una gran empresa de serYicios inte-
grales para instalaciones que ofrece desde una simple limpieza hasta el
malltenimiento de maquinaria compleja. Su estrategia de soluciones para
el cliente busca el crecimiento ofreciendo los ~enicios a medida\' am-
pliando la gama ofrecida a cada cuenta. La e;;trategia comienza demos-
trando destacadas capacidades en la calidad. consistencia ' confiabilidad
de los sen,icios básicos prestados inicialmente al cliente. Este éxito esta-
blece una credibilidad que Uf\ICCO potencia para ampliar sus senicios a
w1e\'as {ireas. L'\JIC:C:O da trabajo a rná-, de ü.000 personas. Kimberlec
\\'illiams, 'icepresidente de recursos humanos de la empresa, destaca que
tres familias de puestos ele trabajo proporcionan los puntos cla\'l' de la es-
trategia: losp,np11/es de pm_yer/01, que supenisan las operaciones en cuentas
específicas; los directores de opcm!'io11es. que amplían las relaciones dentro
ele las cuentas existentes;\' los ejernti-uos de desr11Tol/o de 11epJitios, que anidan
a conseguir nue,as cuentas. Estas tres familias de puestos de trabajo cuen-
tan con sólo 21.í empleados. menm del 4 por ciento de la fuerza laboral.
Focalizando las actiYiclades de desarrollo del capital humano en estas per-
s<mas críticas. uf\ 1ceo comigue 1111 gran foco \' potencialización de sus
imTrsiones en capital humano.~

] , John Bromotl. hablando -,obre Capital Hutn<mo en la conferencia organi1.ada por

Balanced Srnrccard C:ollaborati1c en '\Japlt".,, Florida. el '27 de febrero ele '200'2,
'2, Informe de Kimberlcc \\-illiams. del grupo de trabajo '>obre capital humano de Ba-
lanccd Scorecard C:oll;1borati1,e, l O ele '>epticmbre de '200'2.
 Fig11 m 8- >. 1H11/m tslmli;p,irn rlt C'lie1111rn. !nt.
t::
%.
:::
-.
t
/,...--------- ~
-------~ Aumentar valor M".jorar
:::
::::...

~
- ~ para los accionistas ::::...
u mentar productividad en
/ 1gresos '-....._ _______________ _,..,.. general "'--
Perspectiva ______L____ - j_ ___ - :::;
~-

e
financiera
rear ingresos;> Crear ingrcsos0 ( Reducir Or.timizar :::
~

uevos productos Pº~ .produ~·tos costo~ fijos utilización :::-

y cliente~- . . Z.__~erv1c1os ex1ste~.tes y variables de los activos :::

r !tS~~~~-:~-.,-e-¿~~~~~~~i:~ ·G~;~'.i~~~--
:::

Perspectiva
del cliente
_soluciones
"-~-=-v-ad-~~~",,,/
__L ____ ----..
~ especificado /
'--------------/
-=r_---------~---~
segun valor
~ _ _/
8
L __i_d_e_r_a-zg_o_e_n el pr~ductc~--1 r-intimidad con-efc-ji¡;-rrt~ 1 Excelencia operacional ~R~e-sp_o_n_s-'!-b-il-id_a_d_
Perspectiva ..----------.. ~ -- --- -- ~ .--------.._ social

~---------------/
--(:rea~---"

~__
esarrol~
Socio Realizar '
de los
investigación\ ciaciones d~ Mejorar
procesos or agregad~
internos
product'.i)
/ ..._______/
aplicada ) el desempeño
medioambiental

Familias de Gerentes
de programas
puestos de Joint-
estratégicos Venture

Número
requerido [ ____~ J L~~-25=1 l-_J(~-~] 20 1 1/10 1 [-5-·] l__ ~J
'"'_,
'27'2

La figura 8-'.) 11os da otro ejemplo más completo, el de las familias ele
puestos estratégicos de Chemico, Inc., fabricante de especialidades quími-
Gts a\'anzaclas. Chemico aplica una estrategia ele soluciones para el cliente
en la que sus ingenieros establecen relaciones personales ' téc11icas con
los ingenieros que trab<~jan para sus principales clientes. Los i11genieros
ele C:hemico generan soluciones inno\'aclora'> para los problemas de los
clientes mediante la estrecha \'inculación entre ingeniería' desarrollo de
nue' os productos.
El terna ele iimo\'ación de Chemico tiene dos procesos estratégicos: las
o!ia11::.os. para mejorar la di\'ersidad' \'elocidacl en el desarrollo de nue\'OS
productos \' la i11vcslip;orirí11 op!imr/11 para asegurar un flujo continuo de
11ue\OS productos propierarim.
Los ejecutiYos de C:hernico identificaron una familia de puestos estraté-
gicos para cada proceso de i1mo\'ación estratégica:

Proceso de alianzas jHna el deso rrollo de productos

Cere11le.1 de Jnop:rw11111 dejoi11t-1ie11!111F1: personas que gestio11a11 efecti-
\alllente las complejidades dejoi11! rie11/111e1 multiempresariales.:

Procesos de i11vestigoció11 ajJ!irndo

Cie11tífirns "sc11i1n <personas con dominio de cuestiones técnicas lllll\
concretas que desarrollan 11ue,as aplicaciones de productos.
El tema ele gestión de clientes ele C:hemico tenía dos procesos estra-
tégicos, cada uno de ellos con una familia asociada de puestm de traba-
jo estratégicos.

Pmaso de asociación con clientes

lng,e11icms de 10/ucio11e1: ingenieros que trabajan como consultores.
aplicando los productos de Chemico para solucionar las necesidades
de los clientes.

'.). Otras Yarias familias de puntm ele trabajm rnpaldaban c'te procno, pero el ge-
rente del programa de joi11t ;•n1/111P era quien rn{1s podía influir en su éxito o fraca,o.
Disjio11ihil/(lod del rnjJitol !111111r11w

Proceso de rnmjJ!imiento de pedidos

Rcjne1r11/r111/es rlrf re11tro de ote11ri1í11 !elefií11im: especialistas que traba-
jan en asociación con los ingenieros de soluciones para asegurar la cali-
dad y la puntualidad de las entregas de producro.
El tema ele gestión operati\'a consistía en dos procesos estratégicm'
tres familias de puesto'> de trab<~jos estratégicos.

Procesos de jJlo11eorió11 de la rnde110 de (/bostecimien!o

Especioli.1/os c11 rlisc1/m fo {!,'l'slió11 de lo rnde110 de aho.1/ffi111ie11/o: personas
qt1e podían dirigir la gran reestructuración del proceso ele la cadena de
abastecimiento ele Chemico.
E\j!e11dedores: personas que trabajaban con prm eedores ' clientes
para coordinar la programaci(m en toda la cadena de abastecimiento.

Programo de materias jHill/(/S

0/H'mdorn de 11111/nio1 ¡ni11101: especialistas que trabajan en una co-
mercializadora de energía recientemente establecida. con el fin de
conseguir signiticati\'as reducciom·s de costos mediante el trabajo con-
tinuo en el mercado spot para asegurar las materias primas necesarias.
El tema de responsabilidad social tenía un proceso estratégico' una
familia ele puestos de trabajo asociada.

Prnp,Trmw de desempeno 111edioa 111bie11tal

Inge11iem1 111edior1111bient111es: conjunto de especialistas que dominan
los requisitos de aire puro \' agua limpia. así como los enfoques necesa-
rios para satisfacer esos requisi tm.
F11 resumen. eu base al '.\lapa Estratégico de Chernico. el equipo ejecu-
ti\'o identificó ocho familias de puestos estratégicos. Estas familias daban
trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por cie11ro) del total de
1.:)00 empleados. O sea, que el éxito ele la estrategia de la empresa estaría
determinado por el desarrollo correcto de competencias por parte de la
compaüía en menos del 1O por ciento ele su fuerza laboral. Fsta es la esen-
cia de la focalización estratégica.
'.274

Fig11m R-4. ,Hodefo de pe1jif de rn111jJele11cim 11.1odo en U1e111irn, Iu1.

Conocimiento específico del Habiliclades específicas

trabajo requerido para del trab<~o requeridas para
rcalúar eficam1ente la función realizar t'ficazmentc la tunción

Conocimientos Habilidades

Valores

\'alores y comportamientos generales

requeridos para realizar eficazmente la función

Paso 2: Establecer el perfil de competencias

En el paso L la organización identifica las familias de puestos de trabajos

que determinan el éxito estratégico. En el paso 2, define los requisitos de es-
tos puestos de trabajo con f){fs/rmte detalle, una tarea que a menudo se conoce
como la determinación del jmfll del jJ//eslo de tml){/jo o jJe1jil de rn111j;elc11cias.
Este perfil describe los conocimientos, habilidades Y \ alores que necesitan
las personas para ocupar con éxito un determinado puesto de trabajo. Los
clepartamelltos de recursos humanos cuentan con una Yariedad ele 111odelo.1
para crear dichos perfiles, por ejemplo. entreYistar a una persona que sea
quien mejor comprende los requisitos del puesto. El perfil de competencias
proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede
usar al seleccionar, contratar, capacitar Y desarrollar personas para ese
puesto.
Chemico, Inc. usó un diagrama sencillo (Yer figura 8-4) para ilustrar
los tres componentes de su perfil de competencias:
Co11ori111ie11tos: los conocimientos básicos generales necesarios para rea-
lizar el trab;:tjo. Esto incluye conocimientos e~pecíficos del puesto (por
ejemplo, un «experto en la materia»). pero también conocimientos ele
apovo (por ejemplo, «conocer al cliente») que ajustan el conocimiento es-
pecífico al entorno v al contexto del trabajo.
 Fig11m 8-5. /'11e.1/o.1 de tml/(/jo e.1/m/1;girn.1 y rn111f!ele11rw1 e11 C/11'111irn, /11r. ::::::
%
~
Gestión de clientes Gestión de operaciones Responsabilidad
Procesos
Innovación
~
social
~
estratégicos ~
:::o_
:::o_
~
::O
Familias ~-
;::
puestos ~

estratégicos :::-
;::

Perfil compete_n_c_ia_I_ _ __
c:()IJ()(ill1ic111()
Conoci1nientos i11du-.,1ri;1
-----------
11.tl>iii<Ltcll''
de co11tr.1LH iú11
ll.1hilidacl"'
Habilidades de IH'g( )( Í;H i1.)Jl
1Ltliilid:idn
de gc...,ti('J11 (k · 1L11ilid:id"' d"
l:i-. 1cLtl io1w...,
;::
;::
E\.\H'I ictlt i;1 . ( <l]IOtillli('Jl\(l ( :ornici111ic11to Expl'I i(_'I\l ia FxptTic1H ia E\pl'I ienci;1 e11
('!l ... ll lll;11t·1i;1 dt' clic11tc.., de tlil'11lt'\ rt'COllOCicb ('11 en ..,u 111ateri;1 "'" rnatc1 ia
( Oll()ti111it'lllO · (.<11Joti111ic11t1i --------------- gc...,ti<'n1 <.;1dc1i.1 (:011o(i1ni(_'1110 · ( :rn1oci111ic11to
de clicntt:.., de p1odw.10 Doini 11 i() ;ill;1..,\c(i111ic11to de J;¡ ('lllJ>H'\;l "" Lt l'lnpn·'"
,¡,tl'1n.11 'R\I ---------------
---- -- 1L1hilidade'
· 1Ltl>ilicLtdc·, l laliilidad"' 1Ltl>ili<Ltd"'
\g11d('/,t dt' tt>ll'·,11lio1í.1 de ('()Jl...,liltOI Ítl de 11egociaci1'>11 de ge...,tiú11
ClllrH''l,lJi;¡] l l.tl>ilid;1d(', . 1Lthilid;1d('\ "" de l)J'(l\('C(O'i
de gc...,titn1 ,1!,C'lliÚtl Jll'()\l'l (O..., · 1Lt >ilidad"'
gc...,tit'i11 dt" de 1cLH io11t·..., · ILtl>ilidad"' de de g'l'\tiún
pro\ lT!O\ ,11,e..,1 iú11 c;1111hio del c1111hio
------------ ---------------

· ( >ric11L1do-., ·.\\O( j;¡( ioJH''> · ()11c111,1d()..., · ( )rit·11t.1d()" · ( )rie11t;ido..., · Jug;id01

11 · J11g;1do1
Valores \i,HÍ;t dc.'l cq11ipo t 011 clic11lt'\ li,1<Í;1 l1.1ti;1 !1t1( i;i de equipo
J'('...,ltlt;t(l()'l H''>llil,tllCl._, lt''llliLulo..., 1e'llllL1du:-.

Cantidad
actual L 5 I[ 25 11 30 =11 20 1 l 1 5 '11 5 1
Calificados 2 15 15 15 o 1 2

o;,pon;bHidatl ~- ,
capital -IO ' cw~ ,-,()'(
¡--;-~ ()';(
1
'.!()'( lll';(

humano @ 0 ® 0 ® ® ® ) i I~
-~~-~~~~-

~1
:...•
27(i .\loj}({.1 e.1/m/1;girn1

Hohilidodes: las habilidades necesarias para complementar la base ge-

neral ele conocimientos: por ejemplo. habilidades de negociación. aseso-
ramiento o ge5tión ele prm-cctos.
! 'olores: el conjunto de características o comporramientos c¡ue produ-
cen destacado clesempeüo en un trabajo dado .. \lgnnos puestos requieren
trabajo en equipo. mientras que otros se desenn1ehen alrededor del foco
en el cliente. "~\deo1ar los Yalores al puesto de trabajo es esencial.
La figura H-:) muestra un perfil de competencia simplificado para siete
familias de puestm estratégicos de C:liemico. Como ejemplo. los ingenie-
ros de soluciones funcionan como consultores en su trabajo directo con los
clientes. l' san su conocimiento de lm productos ele C:hemico para solucio-
nar los problemas de lm clientes. Lm requisitos de rn1101i111it11!01 generales
para su trabajo inclm-en una s(>lida rn111jne11si1í11 del sector' modelo de ne-
gocios de un cliente.' una comprensión similar ele la línea de productos
ele Chemico' del uso óptimo que el cliente podría hacer ele dichos pro-
ductos. El ingeniero de soluuones debe tener habiliclacles de asesora-
miento, inchl\endo la sol11ci(m de problemas. la gestiú11 ele prm ectm' la
gestión del cambio. El \alor princip<d de eqe ingeniero es crear "relacio-
nes" duraderas' de confianza con los clientes.

Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano

Fu el paso '.). las organ i1aciones e\ alúan las act ua!es capacidades ' com-
petencias ele los empleaclos que integra11 las familias de puestm estratégi-
cos. Los eya]uadores pueden recurrir a una amplia Yariedad de enfoques
para conocer el desempeii.o' el potencial de una persona. En un e:-.;tre11Jo.
cada elllplcado realila una autoe,alt1aciú11 de los requisitos del puesto\
luego la discute con un lllentor o ad11Ji11istrador de carrera profrsional. En
el otro. 1111 e\aluaclor solicita una retroali11Jc11taciún de'.)()() grados a cole-
gas. superiores' subordinados sobre \arias u1estioncs relacionadas con el
dcsempef10 del empicado. hm datos sin e11 de base para est<thlt·ccr un
diálogo sobre el desarrollo de la carrera profesion<tl. Las e\;tluaciones pro-
porcionan a los interesados una clara colllprensiún de sus objeti\ os. elatos
sig11ilicati\os sobre s11s actt1alcs con1petc11cias' clcscn1p610' 1111 enfoque
pr;'tctico para su futuro desarrollo person<tl. Debido a su importancia. (;¡
e\ aluaciún de la clisponihilidacl cstrat(·gica de los enipkados que integran
familias de puestos de trabajos debería recibir un trato clifcTc11tc del rnti-
nario proceso de gcsti(>n del clcscnqwúo que st' ma ell toda la enqll'c'-a.
 '-)--
I>1spo11ihifidod del rnpit11! l11111111110 _ ¡ ¡

Para muchas organizaciones, enunciar claramente sus estrategias me-

cliante la disciplina estructurada de tlll ,\lapa Estratégico es una experien-
cia nue\'a. La estrategia, centrada en las principales área'i de cambio\ de-
sarrollo dentro ele la organización. a menudo re\'ela la inexistencia ele
\arias familias de puestos ele trabajos estratégicos. En ~:hclllico. por ejclll-
plo. cuatro ele las ocho familias eran nue\'as para la empresa. Los gerentes
de 1mjoi11t ve11/111es \ los ingenieros medioambientales se habían incorpo-
rado el afio anterior.\ la contratación de per"\onas para lm procesos de la
cadena de abastecimiento' de materias primas acababa de comenzar. 1
El ejecutinl de RR.llll. de Chemico eligió a un gerente para que en-
cabezara la iniciati\'a para cubrir estos puestos de trabajo. El gerente
creó per!iles en base a las colllpetencias necesarias para los nuenls pro-
cesos\ entre ambos realizaron la C\'étluación de la preparaciún del perso-
nal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. Ltl
como se \'e en la parte inlerior de la figura K-.-J. la disponibilidad estraté-
gica en esto'i puestos de trabajo (científicos senior. ingenieros ele solucio-
ne-;\' representantes del centro de atenci(Jn telef(mica) estaba entre el W
' el 7.i por ciento. La gerente lanzó un programa de desanollo ele capi-
tal lntmano para cerrar la brecha. \'incult> este programa con el ele ges-
ti(m del desempeúo, de modo que los nue\ os perfiles de competencia se
com,irtieron en parte ele los objeti\f>S personales \' planes de desarrollo
ele los empleados.

Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano

El mapa estratégico agrega focalizaci(m a los programa~ de recursm

humanos (selecciú11. capacitación ' planeación de la carrera profl·sional)
que desarrollan el capital humano de la organi1aci(m. Sin la guía de 1111
mapa estratégico, la 111a\oría ele los programas ele RR.llI l. tratan de s<1tis-
facer las necesidades de todos los empleados. por lo que im icrten 111enm
ele lo mTesario en los puestos ele trabajo q11e realmente marcan la difcJTll-
cia. "\l concentrar Lis imersio11es en capital hurnano' los progr;1mas de
desarrollo en el número rclati,ame11te pcquet1o (ge11cralrnentc 11wnm del
1()por ciento) ele ctupleadm que ocupan pt1estos estratégicos. las orga11i-

1, [,'"otros trn ¡irogLtllLI' (ill\cstÍg<ll 1(i11 <t¡Jltt;1d;1, "'"lidCÍ<llH'' con clíc11lt'' d1· \,t!or
;igTcg;id" \sen ícío de pcdídt>'I tT<tll ;i1npli.itio11c' rk prt1lL'"" 111;1<lu1t>' q11c se n1<tlJ;i11 rc-
l<K<t!11;111d" \ dt·pttl'<t!ldo,
'.278 .Hopos eslmtég1ro.1

Fig11m H-6. ,\Jodtlos /Hnr1 el Desrll'ml!o Fstmf!;girn del Cr1Jnlol h1111101111

A. Modelo de familias B. Modelo de valores

de puestos estratégicos estratégicos
Familias de puestos { .
estratégicos

"'o
90% Funciones
operacionales
=
lll
'§ "O
"'
lll

·eo ]"' ..."'lllo

=
o
:.e
u "'
::i:: ~

CJ Estratégicamente importantes

zaciones pueden lograr grandes resultados con man>r rapidez ' menor
costo que por medio de gastos cfopersos en RR.1 IH.
Se pueden usar dos enfoques operati\l>s diferentes, resumidos en la fi-
gura 8-(}, para crear la alineación estratégica. Bajo el 111orle!o de /(1111i!io de
Jmr'1/os c.1/mtép:irn1, la organización concentra sus programas ele RR.Hl l. en
los puestos de trabajo que son fundamentales para la e<strategia. lo que
contribuw· a que la acción sea rápida' el gasto eficiente. Pero este enfo-
que implica que hasta un qo por ciento ele la hterza laboral ocupa puestos
no estratégicos. por lo que las organizaciones pueden ignorar sus legíti-
mas necesidades de desarrollo. El 111odc!o de cio/orcs estmtégicos parre de la
premisa de que la estrategia es una rarea de todos. que implica un conjun-
to de' al ores\ prioridades que deberían incorporarse a los objetiYm ,. ac-
ciones de cada miembro de la organización. Ob,iamente. ambos modelos
son legítimos ' necesarios para el éxito, cumplen con nuestra definiciún
de focali1ación \ han tenido éxito en la práctica. Pern según nuestra expe-
riencia, 110 pueden aplicarse corno 1111 único programa integrado. Lo'i
programas para desarrollar las competencias de las personas que integran
familias de puestos de trabajm estratégicos deben estar separados' ser fi-
nanciados de manera independiente. del mismo modo que las imersiones
de capital se financian\' gestionan por separado de los programas anuales
de gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de compe-
tencias en las familias de puestos e-;tratégicos debería ser la base para la
 Fig11m 8-7. l'rnp,-r1111111 rle de.1r11ro!ln riel rnjiilo/ /111111r11w en Lhn11irn, /ne. :::::::
~­
~

-.~
~
Informe disponibilidad capital humano Programa desarrollo capital humano
~
;::,.._
Objetivo Iniciativas Presupuesto ~
«apita/ humano Indicador Meta estratégicas estratégico Indicadores de tendencia

+
------------- ___ " _____________ ~--
'
::::,
~
·Selección · Tasa cumplimiento ::::::
$XXX ::::,
· Capacitación $XXX (%abierto) ~

::::-
Desarrollar · Disponibilidad >90'1< · Desarrollo $XXX · Horas de capacitación
competencias capital humano · Comunidades $XXX (focalización
::::,
estratégicas de pares estratégica)
· Participación de
comunidades de pares "'
----------- ---------- -
-
Disponibilidad capital humano (detalle) Iniciativas estratégicas (detalle)
Familia Número Disponibilidad Desarrollo
Tema estratégico Sdación Capacitación en el puesto Equipos
pue.\·to.\· estratég,i('(JS requerido capital humano
de trabajo
Asociaciones · Gerentes de programas 5 40'/r Si TI EA!
sobre productos de Joint Ventures
Investigación aplicada · Científicos senior 2.'; 60'/c S2 DPTI EA2
asociaciún con clit·ntes · Ingenieros 30 5()()t T2 DPT2 EA3
de soluciones
Servicio de pedidos · Representantes 20 75'/c T3 DPT3 EA4
del centro atenóón
telefónica
Cadena de suministrosl· Especialistas 1 O'lc S3 EA5
de diseño gestión
cadena suministros
· Expendedores 10 70'/, S4
Materia prima , . Operadores 5 20'1< S5 DPT4 EA6
materias primas
Desempeño · Ingenieros 5 40'/c S6 DPT5 EA7
medioambiental medioambientales 1-::
-1
 l..:J
Fi.f!,11111 8-8. Pm.f!,11111/o di' l>i.1Jm11ilnlidml di'! (.'11/11!11/ I fll111r1110 m (;my-Symrn1I' X
8

Mapa estratégico Gray-Sy;acuse \ ® Definir perfil de competencias Cómo se define

(parcial) Experto"' locak.-.. construyeron
----- ( cld.1" l ~ el modelo creando una plantilla T\VI
Perspectiva financiera
------
Resultados alto desempeño
para nuestros dientes, empleados
JLdJi11d,H~

\kd1do1 1.id10
"iol<l.1,[1,1
1 1
Jrnllo "ioL11

1
..... Jil,tJI\

[,tlHjlll' ,lt 1<io

~ni~~ '-'w11,1

,,--Crecimiento ' Utilizació~ loLd !1.1hil1d,tdn \ '..!h 11

' ·.----.-
.... rentable

' -,--
activos /

Programa desarrollo
Perspectiva del cliente Informe disponibilidad
, __
capital humano © capital humano
, \, ', '

l!OOt'ht.• __ _ -1l~I::; i
'Precio' (Entrega 11 Relaciones;
\ I ', - - - I'

%11 - IKI',¡- - "

1'la11tilla1 de capacita< i(H1 11\'I
Perspectiva de los procesos intrrnos , 211 - - - - .-d)'
,., 1. f;=- ( :ada tclda
l~\l - ~-·
· C1ula habilidad

l
~le:~--
'._.l 1 " ,·
11()111

Reducir repetición de
trabajo en un 50'7c
L__
11 1\ 1 -

__....._
11 -111- ,
200'.!
1 1121111111

--

Fabricación flexible
Evaluar disponibilidad
®
Capital humano

Familia
de puestm
E:~
~ 1\ !']1 l· ;..pJi(
estratégica
,1( IOll
Cómo se evalúa
Revisiones llH'llSt1<tlc.., y tritncstralcs
dirigida~ por .'-.llfH:~n·i..,orc~, in~pccton·~
\ <itpacitadmr' en'""" a la pbntilla T\VI
~
-
~
::::
::::
..,,
estratégicos Arm:~or de moldes
:2
Número
requerido 30 J '2'1'"'"",¡.,,
-- '"",¡¡, 10
.1( ("11 lod,h ].¡.., ( ('ld.t\ . ..
,,... ,¡,,'' -{
2
J)isponihilid(/rl riel mjJi/ol /1111110110

información sobre la disponibilidad del capital hu111ano estratégico. Por

otro lado. el 111odelo de ,·alores estratégicos proporciona la base de tlll
programa re\ isaclo ele gestión del desempeúo destinado a definir los obje-
tiYos de la totalidad ele la fuerza laboral.
La figura 8-7 ilustra el programa de desarrollo dcl'capital humano de
Chemico, Inc. En base al modelo de familia de puestos estratégicos. la or-
ganización quería obtener una disponibilidad de capital humano su¡wrior
al~)() por ciento en las ocho familia;; ele puestm ele trabajos estratégicos. El
departamento ele RR.IIH. planificó \' gestionó las iniciatiYas necesarias
para alcanzar este objeti\'o. El equipo estratégico de RR.HH. de Chemico
designado para respaldar este proceso seleccionó cuatro iniciatiYas estra-
tégicas: una nue\ a iniciati\ a de selección y courratación de personal. una
iniciatiYa de Gtpacitaciún formal, una de desarrollo en el puesto de traba-
jo\ una última que establecía una red de grupos de pares para intercam-
biar 'iUS experiencias en cuanto a las mejores pr<icticas. FI equipo estraté-
gico de RR. H H. preparó cada una de estas iniciatiYas a 111edicla con el fin
de alcanzar la meta de disponibilidad estratégica en las familias ele pues-
tos de trabajos específicos. Los ejcuitiYos responsables ele cada tema estra-
tégico (Yer colulllna izquierda en el recuadro inferior ele la figura 8-7) ac-
tuaron como clientes de las iniciatiYas. proporcionando financiaciún '
e' aluando su desempeií.o. El prograllla de desarrollo del capital hulllano
de Chemico quedaba así enfocado' alineado con la estrategia de la orga-
nización.

Familias de puestos estratégicos en Gray-Syracuse

Crm-Snacuse (CS ). la empresa fabricante ele piezas hmcliclas de preci-

sión descrita al comienzo del capítulo l. nos da otro ejemplo de programa
de desarrnllo del capital humano basado en el enfoque ele familia de pues-
tos estratégicos. Sm empleados discií.an lllolcles ' seleccionan aleaciones
para satisfacer los exigentes requisitos de los clientes. ( )tro" componentes
ele la propuesta de 'alor son los proclucros de precisi(in de a 1ra cal iclad. las
entregas puntuales ' los precios colllpetitin>s. Las competencia;; de la
fuerza laboral inclmcn el cliseúo de modelos por computadora que utili-
zan complejos programas informáticos de integraciún dimensional. cspe-
cialiclacle'I llletalúrgicas y operaciones de fundición. l·no de sus procesos
de gesti611 de operaciones se focalizaba en proporcionar alta calidad a lm
clientes reduciendo la repeticiún del trabajo (HT figura 8-8). Histórica-
 Fig11m 8-9. ,\loj)(/ t.1/m/1;,1!.,¡lli de lie1he/ey old111i11i.1tm!h1e Stn11ffs ( IHSJ de lo l '11i;1enidod de (.'o/ifim11u '~
X
'~

[ Misión: BAS se destaca en su apoyo a la misión

cadémica y las prioridades del campus de Berkeley

0 Foco en el cliente

Crear
soluciones
/La
•
experi<;ncia
• c. ! -----1
0 :oco en el presupu~-
Operar
dentro de
..
dqmn:)
nuevos
1nsp1ra
eficaces ( confianza recursos

~· ~~
--------·· 1

•
"

0 Relaciones con los clientes • 0 Exc~operaciones 32/n~ón

~~~------

for~m;)s
__.
Crear nu~vnegocios
Desarrollar asociaciones Mejorar continuamente ( as
con clientes estratégicos ( procesos clave de hacer

~ -------------~

•
------------~
__ :;.....

(;~:é.;~~:-)
f?', Foco de las 3
v Desarrollar
personas una excelente
y diversa
fuerza
Lograr una cultura
de servicios de alto
desempeño
)-1 "
~
;:::
laboral -- ___./ ~'
---- -------------- ~
Di.1po11ibi!idod del mpit(/! !111111r1110

mente, GS había usado la fabricación flexible en el punto final del proceso

de producción, donde las piezas moldeadas recibían el acabado. La nueYa
estrategia identificó la punta del proceso como una gran oportunidad
para reducir la repeteción del trabajo. Para esto hizo falta aportar enfo-
ques de gestión flexibles al proceso de montaje, en e! que los empleados
armaban modelos en cera producidos por una máquina de moldeado a in-
yección, antes de c011\'ertirlos en aleaciones metálicas. El análisis del mapa
estratégico clasificó al personal que armaba los moldes, que tenía un pues-
to de tÜYel inicial, como perteneciente a la/in11i/io de jmeslos eslmtégirns del
proceso. Treinta personas, seleccionadas en base a su habilidad manual
para el proceso de montaje, ocupaban en ese momento ese puesto de tra-
bajo.
La estrategia de aplicar la fabricación flexible al comienzo del proceso
de montaje de los moldes exigía una amplia serie de nueYas competen-
cias. Como se \'e en el recuadro 2 de la figura 8-8, el proceso tenía ocho
configuraciones bien definidas de actiYidades (conocidas como celdas)
para producir diferentes tipos ele productos. Por ejemplo. una celda re-
quiere el uso de un equipo de soldadura, un tanque con ácido, rayos X \'
una hoja ele corte en caliente, mientras que otra celda requiere laqueado\'
calibrado, así como soldaduras ' ravos X. La celda más sencilla requiere
once actiYidades diferentes, rnien tra<s que la m{ts compleja requiere 'einti-
siete. U san do una técnica japonesa de fabricación conocida como Trai-
ning \ \'ithin Industn (T\ \'I - capacitación dentro de la industria), expertos
de GS desarrollaron perfiles de actiYidad' competencias para cada celda,
resumidos en una plantilla T\\'I. Las trei11ta penonas de mont<ue tendrían
que dominar las actiYidades requeridas por cada celda. La plantilla guia-
ría su capacitación\' e\·aluación. El recuadro '.) de la figura describe la es-
cala de cinco niYeles usada para medir la disponibilidad estratégica de las
treinta personas encargadas del 111011taje.
El supenisor. el inspector ele calidad \/o el capacitador usaron la plan-
tilla T\\'I para eYaluar a cada uno de los treinta integrantes del proceso de
montaje mensual\ trimestralmente. Tenían la meta de lle\ar a todos los
armadores al niYd '.) («en capacitación») lo antes posible' luego rápida-
mente al 1iiYel 4 («certificado: dentro ele la celda,,).
es constrtl\'Ó el
indicador de su disponibilidad() preparación estraté-
gica sumando las calificaciones de cada persona correspondientes a cada
una de las celdas:
 T\'i\'cl ele cli-.ponibilidad: I [calificación penonal (por cada persona'
celda)]
Tal como muestra el informe de disponibilidad ele capital humano, el
1ii\el era de 100, con un nin'! promedio de l,() por persona por celda
cuando se inició el programa en el aúo :ZOO 1. Este nin·! era sólo el 10 por
ciento del objetiYo de la fase '.Z. Un afio después. el tÚ\el de clisponibiliclad
había subido a 81 O. con ttn JÜ\ el promedio de'.\.'.\\ 84 por ciento del ob-
jeiYo de la fase '.Z. Paul Smith. director de recursos humanos de CraY-S\Ta-
cme. atrib11n) la rapidez con la que mejoraron lm IÚ\ eles de competencia
al programa T\\'I. Smith declar(¡ que Cray-SHacuse es la primera organi-
zación de propiedad norteamericana en importar con éxiro el programa
T\\'l desde.Japútl. En su opinión. este programa T\\'I reducía a la mitad el
tiempo necesario para alcanzar la disponibilidad estratégica. La repeti-
ción ele trabajos clisminu\Ó tlll /()por cicmo durante este período. dando
lugar a grandes bcneficim económicm.

Modelo de Valores Estratégicos en BAS

Fl grupo SerYicio-. .\clrninistratirns de Berkeley (en inglés B.\S. por

BerkeleY"s .\dministrati\e Sen ices). de la L JÚ\ersidad de California.
es 1111 buen ejemplo ele modelo de \;dores estratégicos (\er figura 8-
q)_., lt\S proporciona roela la gama de senicios admini-.tratiYm que
respaldan la misión académica de la uninTs1dad \ las prioridades del
campus.
Los departamentm de K \Sin el u\ en la planta f'hica. -.eguridad pública.
salud' asesoramiento. recursos lrn111ano'.">. imprenta\ recreaciúti. b1 efec-
to. BAS gestiona el equi\ale11te de una pequeúa ciudad.
Corno entidad ele ap<l\O, B,\S bmca una estrategia de soluciones para
el cliente. La propuesta de \alor para el cliente destaca las caracterbticas
de las asociaciones efectiYas, tales como "pre\ er las necesidades de lm
cliente~". ,,crear soluciones efecti\as" \ "la experiencia inspira co11tia111a".
Los objeti\m financieros reflejan la realidad ele actuar dentro de las limi-

.> . . \ medida qt1e el 1ua¡ia ntrat{·gico de B.\S c\oh1ciona. el "foco c11 L1, pn-;o-
11a-, .. también cambia. ª't'guraudo qt1c el capiul lu1111a110 ]llTma11l'/Ca ali1wado con Lt c'-
trarcgia gt·twral. Par<t cou,t1lt<tr el mapa ntratégico 1n:1-, <tctual de I».\S. 'i'ite Lt dirccci<'in
htrp: ba!>.d1auce.berkcle\ .edu K\St'xcckiudex.ht1u
f)i1j}()11ihi!idru! del rnjJilof /11111w110

taciones de los presupuestos académicos. BAS eligió rres remas estratégi-

cos para su perspecti\'a de lo-; procesos irncrnm:

Tema estratégico Proceso

Desarrollar «alianzas" con lo'i clientes. Relaciones con lm clientes.
l\lejorar continuamente los procesos Excelencia operacional.
cL-t\e.
Crear lllte\'as formas de hacer 111 nm aci<'m.
negoCios.
1.a perspecriYa de aprendizaje ' crecimiento de R-\S. llamada aquí
"foco en las personas», tenía tres objeti\os estratégicm:
• Desarrollar una fücr1a laboral excelente\ dinTsa.
• Conseguir una cultura de scnicio de alto desempe!lo.
• Proporcionar un lidera1go dicaz e11 toda la lt-\S.
El equipo de rccurso'i humanos de B.\S tradujo los seis objeti\os
del mapa estratégico relacio11ados con los clientes en perfiles de los
\alores requeridos para respaldar cada objeti\o (HT figura N-10). Para
cada\ alor, el equipo encargado del prm ccto defi11iú llll conjunto m{1s
detallado de objcti\os. ".\segurar la calidack por ejemplo. implica
que cada persona "cumpla con los compromi-;os". "se sienta responsa-
ble". ,,se conccnt1-c en solucionar problemas. no en encontrar culpa-
bles" \ adem{ts "asegure la rnús alta calidad'· l 'na \TI definidos estos
\alores estratégicos a 1ii,el ejecuti\o, B \S 11sú un )ll'Oceso de comuni-
caciú11 en cascada (desdoblamiento) para dar a conocer los ,;dores al
siguiente ni' el de gestión.
La discusiún. adaraci(HJ e internalin1ciú11 de los 1111enls \alorcs co-
menzaron el proceso de transforrnaciún del enfoque admini~trati' o
tradicional ' de L1 cu! tura de ~en icio de B.\S. l' ua \CZ a ~im i lados en
los JÚ\clcs gerenciales. los \;dores eqrarégicos ser{rn co11n111icados e
incorporados a los objeti\os personales' planes de dcsempeüo en 10-
dm los 11i\eles. Esto proporcionar{t un pu11to de referencia que permi-
rirú una retroalimentaciún de '.HJO grados ' los informes ~obre dispo-
nibilidad estratégica.
 r~
Fig11111 8- /(). ln/11n11t de f)i.1Jm11ihilidod /:1fmlr;gim de n/1s X
(;";

Prioridades
estratégicas
1 CD Foco en el cliente - -] (])Foco ene!
presupuesto
@Relaciones @Mejorar
asociación procesos clav
@Impulsar
innovación
@Foco en las
personas

· Pre\'cr nccc"iidadcs dicnles

Perfiles
valores estratégicos
(a reflejarse en los objetivos
de todos los puestos de trabajo)
· StTYicio"i l~kilcs
dt' encontrar v u~ar
· ( :rcar solucio{1cs
dicaces
· La experiencia inspira
confian1a
· Proteger y nH:jorat
n1cdio ambiente carnpus
·:\segurar caliclacl

Perfil de valores " Asegurar calidad

· Hacer segl1in1iento
estratégicos (detalle) de lo'.'. con1prontisos
· ( :onsidcrarse rcspon~able
por uno 1ni~n10
(:onccntrarsc
en ..¡o}ucionar problcrnas,
no buscar ntlpablc..,
· :\..,cgurar la 111{1s
alta calidad

Proceso de evaluación l- Evaluación 360º realizada

]
Informe
disponibilidad
Calificaciones
de competencias
88% 89% 60% 92% 73% 85% s.~
capital
humano
estratégicas ® ® ® ® ® ® :::,
J,

~
~

(ejemplo) Indicadores ::::

Satisfacción 1 XX 1
por ., 1XX1
iniciativa
empleados Retención 1 XX 1 Se 1CCCIOD 'l~~
...,
s
/)1spo11ihi1idod del mpitol l111111r1110

Resumen

El capital humano debe estar alineado con la estrategia si la organiza-

ción quiere obtener ya)or de las competencias de sus empicados. El
lllapa estratégico idernifica los procesos internos críticos que crean dife-
renciación para la estrategia' determinan las familias ele puestos estraté-
gicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un
niYel excepcional. Los ejecutinls de RR.H H. pueden entonces desarro-
llar perfile-; de competencias para las familias de ¡mestos estratégicos \'
aplicar enfoques estándar de eYaluación para medir la disponibilidad de
capital humano\' las brechas en las competencias estratégicas. Estas bre-
chas deten11ina11 la agencia de progralllas ele desarrollo del capital hu-
mano que aumentarán la disponibilidad eqratégica ele ese capital en la
orgamzación.
El enfoque usado por ( ~ra\ -S\racuse' Chemico se focalizaba en las in-
Yersiones en los empleados pertenecientes a las familias ele puestos estraté-
gicos. \'arias ele estas familias fueron colllpletamente nue\ as para las elll-
presas. \'a que su identificación se había lleYado a cabo al desarrollar la
perspectiYa de aprendizaje\' desarrollo para sus mapa~ estratégicos. El lllo-
delo de valores estratégicm usado en Berkelev i\dmiuistratin_· SerYices co-
munica la nueva estrategia focalizada en el cliente a toda la fuerza laboral.
aclara los nue\'os valore-; requeridos para la estrategia\' los integra al proce-
so de gestión del desempeüo usado en la organización. Las organizaciones
deben tratar de hacer sus programas ele desarrollo del capital humano
usando el modelo de familias de puestos estratégicos (para ma\or focali1a-
ción \'rapidez)\ simultáneamente el modelo de' ;ti ores estratégicos (para
hacer que la estrategia sea una tarea de todos).
El estudio de caso incluido a continuación de este capítulo analiza a l\'a-
tional CitY Corporation, un banco que tm·o que transforlllar \'alinear a sus
empicados para conYertirlos en los «can1peones ele sus clientes» para que
su nuc\'ll estrategia fócalizacla en el cliente tu,iera éxito.
 Estudio de caso

N ational City Corporation

Antecedentes

Fundado en 1H-FJ. National CitY es el noYeno banco en importancia de Estados

l nidos. con más de '.):\.000 empleados. La empresa tiene la sede central en CleYe-
larnl. Ohio. \ opera en los estados ele Ohio, l'ensihania, Indiana, Kentuch. Illi-
nois Y \Iichigan. Tiene más ele l .'.200 sucmsale' \ sus principales actiYidacles son la
banca comercial\' minorista. ti11a11zas ele consumielor. ge,ti{m de acti\!JS, financia-
ción' senicio de hipotecas Y procesamiento de tarjetas. Su cifra ele negocios ron-
da los cien mil millones ele dólares. F11 el aiio '.2001. los c\i, iclenclos por acción de
\Jational C:itY foeron los m:1s altos de stt historia. La empresa ha sido rentable lo-
dos los aiios. frecuentemente con un retorno ele dos dígitos sobre el capital.

La estrategia

National Cit\' estaba atraYesanelo un cambio ele cultura como organización. po-
niendo m:is entusiasmo en las 11ecesiclacles de sus clientes. También se e'itaba foca-
li1;mclo en la caliclacl del scnicio. la generación ele ingresos,. el control de costes.
Para poner m:1s atención en los clielltes. '\ational C:it\ crdJ su promesa ele marca
ele ser "el campeón ele los clientes". expres:mdola ele! siguiente modo: "'.\ational
( :itY se preocupa por hacer lo que es bueno para sus clientes."
El elepartamento ele recur.so., humanos tm o la oportu11idael única de comielerar
a la marca tanto en términos de soporte corporatiYo como ele establecer est:mclares
ele marca para sus clientes internos. El reto era el mismo que tienen muchos depar-
tamentos de RR.HH.: cómo alinear la estrategia del departamento ele RR. ll 1l. con
la estrategia ele negocios de tocia la empresa. Se eligi<'> al BSC corno herramienta a
utilizar para enunciar la estrategia ' medir el desern¡K·11o. La empresa quiso co-
menzar 'iU BSC: en RR.I 11 l.. por la prioridad ele asegurar la dispo11ibiliclacl e~traté­
gica del personal para ejecutar la promesa ele marca.
El mapa estratégico
Se formó un equipo de desarrollo para que trahajarajuntn al equipo de líde-
res ele RR.HH. para traducir el plan estratégico en un mapa estratégico (Yer figu-
ra 8-11 ). El equipo descubrí<'> muchas percepciones' expectatiYas diferentes de la
estrategia de RR.HI I. Con más de '.HlO personas trabajahdo en el área. era funda-
mental contar con una forma coherente de describir la estrategia del departa-
mento. Para que RR.H H. füera un socio estratégico ele las unidade~ de negocios,
necesitaba hacer frente ele forma proactiYa a las necesidades que lll\'Íeran. ShelleY
Seifert, \'Ícepresidente ejecut iw> de recursos humanos, dijo que el departamento
estaba cambiando, dejando de ser reactiYo ' orientado hacia las tram,acciones,
para ser proactiYo e impulsado por el\ alor.
Históricamente, el área recursos lnunanm no siempre tiene en mente cómo
impactar en los rernltodm jlr1011cierus de la organización. En la parte más alta del
mapa estratégico de recursos humanos ele N ational CitY aparece el objetiYo de
aumentar el Yalor para sus accionistas. RR. III I. es tan sólo una de las áreas que
aportan 'alor para los accionistas, pero Seifert quería que tocios los profesionales
de RR. Hl l. t\I\ ieran en mente este objetirn. Para alca111arlo, RR.HH. tiene que
ser más eficiente\' eficaz en cuanto a lm resultados financieros. I.os ohjeti\'ClS de
soporte son permitir el aumento de ingresos netos\' maximizar el retorno sobre
la i1l\"ersión en las personas. I.a filosofía es que im·irtiendo estratégicamente en
capital humano, la rentabilidad financiera será la consecuencia lógica.
Desde la per,1/m/hia del dimte, el equipo quería llegar a los clientes internos ele
RR.HH .. La propuesta de \alor para el cliente enunciada en el mapa estratégico
refleja las opiniones de los clientes, desde el cajero hasta el\ icepresidente senior.
La penpecti\a está di\'idida en dos segmentos de clientes: socios en el negocio'
empleados. Ambos clientes tienen necesidacks diferentes' RR.HH. tiene que dar
un sen icio diferente a cada uno de ellos. Por ejemplo, un -,ocio del negocio nece-
sita que RR.HH. sea un socio,, asesor confiable,\' un empicado busca un scnicio
de calidad.
Los objctiYos ele la perspectiYa de los procesos internos están organizados en
cuatro temas estratégicos:
• Contratar a los mejores\' más brillantes.
• Impulsar una cultura de alto desernpeüo que potencie el éxito.
• Usar una comunicación centrada en el cliente.
• Proporcionar un ser\'Ício constante ele alta calidad.
"Contratar a los mejores\' más brillantes» es parte fundamental de la promesa
de marca de l\ational City de ser "el campeón de lm, clientes,,\', para el departa-
mento ele RR.HH., contratar a personas con talento que \'ÍYan la marca es un ob-
jetiYo cla\'e. Adopta así un papel de liderazgo al asegurar que se contrate a la gen-
 Fig11m H-1 l. Moj10 f,'sfmtégirn rfp Rernrsos ll11monos m Notimwl Cil)' Ifo11/1 t:i
:- .
~
a
;:::

~
Fl ~
~"'...
-"u"
·~
U·~

c.=
2
F 'Potenciar aumento
Aumentar valor
para accionistas banco 3
F , Maximizar la rentabilida
;::,
;::,...
;::,...
~
"'"'
.. =
~~
ingresos netos de la inversión en personas
;::,;
--------------------------
~·
·;.."'"
:: =
u"
111·~
- Socios del negocio
~
Atraer, desarrollar
C2
Ser consejero
Empleados de National City
~ IC4 Proporcionar --
;::,
:::-
:::::
c.<i
--------
y retener a los mejores programas de calidad :::::
"'- y socio de confianza muy bien ejecutados ;::,
~~ a

Contratar Impulsar una cultura Establecer una Proporcionar servicio

a los mejores de alto desempeño comunicación constante de alta calidad
y más brillantes que potencie el éxito centrada en el cliente
18
Permitir y esperar
"'o
·-=.."'"'""'o
que empleados de RRHH
~ hagan lo adecuado
"uc. ......
o=
c."
E].5
~"
"O Contratar
Estimular empleados
a conseguir un desempeño!
excepcionales adoptando
la misión del banco

~~s
.~ ·;i E Ejecutar una estrategia centrada en el cliente
~~·e ~
Conocer
IL2 Comprometerse L3 Impulsar
c.=·~ con el éxito de la mejora continua
...... "
"'" u
" c. ...
el negocio todos
~"'u
... ¡-:;
(.:J
te adecuada para una cultura centrada en el cliente. El ~egundo tema. illlpuhar
una cultma de alto clesempelío que potencie el éxito. es esencial para poder rete-
mT a los ernplcaclm. Este tema estratégico talllhién considera la necesidad de una
rigurosa gestión del desempeiio \ u11 foco en el desarrollo de los emplcadm. El
uso de una cornunicación centrada en el cliente scr:1 1111 diferenciador clan· para
RR.HH. Las c01nu1iicaciones corporati'ª'· que son parte del clepartalllento de
RR.HH., deben dar forma a la ,·isiém que lm emplcadm tienen de la cultura de
!\ational C:it\. El equipo ele co111111iicacio11es anida a dintlgar el rumbo de la or-
gani1ación y el papel de RR.HH. en la ejecución de la estrategia de ~ational Cit\.
El último tcllla trata la necesidad de un senicio comtante de alta calidad. algo
que es parte fundamental de cualquier buena estrategia ele RR.I II l. Cumplir bien
con los elementos básicos da mucho 1-c..,ulraclo cuando se trata ele com ertir..,e en
uu -;ocio estratégico. I.os ~ocim del negocio\ lm cn1pleados esperan 1111 -,er, icio
ele alta calidad por parte del departamento ele RR.HH.

La penpectivo de ojnnuli::..o¡c y crffi111ie11!0 riene un tema general para que

lm empleados ele RR.HH. ejecuten una estrategia centrada en el cliente.
Los tres objetiYos principales son: conocer el negocio, comprometerse con
el éxito de tocios e impulsar la mejora continua.

Anécdota

Des1rnés de desarrollar cl lllapa c-,tratégico. '.\a1io11al Cit\' cornc111ú <I reu11ir

datos sobre los indicadores que connmica11 el deselllpcf10 de su BSC. El ba11co in-
forma cada mes sobre su BSC de RR.1111., el equipo de líderes se rcú11c para dis-
cutir los resnltados' tolllar decisio11cs estratégica-, en base a ellos.
El proceso del BSC tarnbién ha proporcio11ado 1111a plataforllla mtc\'a ele
comimicaci<Ín dentro de RR.HII. I\'atioual C:itY pmo en rnarcha uua estrategia
de conm11icación de lllúltiplcs facetas e11 la que el equipo ejecutiYo reali1ú
asambleas genera le-,' 'icleoconferencias trimestrale'i e instauró llll sitio iutra-
net. :\esa campaúa de co111t11iicaciérn la llamaro11 "Camino a BesrYillc". Duran-
te todo este t iernpo 110 sólo rnn1t111 icaron la' iniciar i\'as ele RR.I I I I. del BSC.
-,ino tambié11 comigniero11 q11e los TiO emplcadm del departalllcnto de recur-
sos hu111a11os icle11tificaran sus propios objcti\m personales relacio11ados con
el mapa estratc:"gico.
Segú11 SeiftTt:
Fodo.1 10.1 rn1/Jlmrlo1 de RR.l!I!. 11/wm timen 111111 ;1/1ió11 di1tC/11 de lo 1el11m!11
mire .111.1 re.1j1011.1of1il idode.1 y lo.1 ofije! f¡¡u.1 de fo e111/ne.10. b/({ 111ej11r cl111id11rl jnojmr-
cio110 1111 joto 1111i/írndo1 y rn11111lid11 lo m/111cidorl del dejJ111/l/1111'11/o de RN.ff 11. de
((/.!Jl'g({r ;111for rn1111ttji{{(lift ({ 111 e111Jm 111. (;ren11u1 1¡11e RR.!-/ ll. ¡11eg({ 1111 p({pt! rle-
0
Di.1jJ011ihilirlr11/ riel mjJilol 171111111110

/em1i11011/e e11 lo 11111\i11ii:rffirí11 del ''11lor del mjJi!ril 171111111110 n1 ,\'11/10111¡/ Ci/_\ y el
l!S(' 110\ jnojJOff/01111 111/fl ftnm111it11/f1 tÍi// j)(IW (11/lljJ/11 IOll e111 111/1ir!11 .

..\lllpliarnlo aún rn:ts la experiencia ele "iational C:itY, l'aul Clark. Yicepresidcn-
te cjccutiwi ele gestión institucional. dice:

l'11 i11pJerlic11tej1111do111e11/ril r!t este e.1/11er:o 170 .1ido el de.1111Tollo de 1111itrirm. el

nS(,', j!flm ir/e11f!jirnr los jnoli!eJJ/(/I 11 /'l'llJ/¡1n Y j}(//'I/ 11m/ir 10.1 111'11111'1'\ del nj11n:o
de /P{'l/no.1 !11111111110.1. Ll nsc jJl'OjJO/'Cll!/111 lllÍ/111'/"UI q11e ('/'e{/}/ 1111 le11g1111jt ('()/11/Íll
f!om que 1111estro.1 lídcre.1 rm111111ir¡11e11. FI l!S<: 11111 ornr/11 11 111erlir lo rn11.1ep,·11irlo.
que, rle.1jJ111i1 de torio, es de lo 1¡11e w 1111/11. !'.1 BSL' de l'ffll/'10.1 /1111110110.1 se jNllfft
111111/w 11 111 rnn1/o de re.111/torlm de r1111/q11in 11epJ1110; 110 1e ddirn PJ'.1/io11111· !o.1 re-
1111101 !11111111110.1 .1111 1111 nsc.

C11so Jm'j!11mdo Jm1 (.'os11111dm Fm11go1, 11! Jl11!11111nl .\(IJ1ernul Col/11/wm/i; 1'. X11nlm ºi.!.1111/e- 1

ri111in1/o 11 )/11·//ey Sei/trl poi 10111¡1111'/i1· /11 njmin1ri11 rlr .\0/101111/ {.¡/y rn11 1u)\(1/m1.
 Capítulo 9
Disponibilidad del capital de infonnación

El capital de información (CI) es la materia prima para crear valor en la

nueva economía (ver fit,11ira 9-1 ). Consiste en sistemas, bases de elatos, bi-
bliotecas \' redes, y pone la información y los conocimientos a disposición
de la organización. El capital de información, al igual que el capital huma-
no, tiene Yalor sólo en el contexto de la estrategia. U na organización que
aplica una estrategia ele bajos costos totales consigue la máxima rentabili-
dad de los sistemas de información que se centran en la calidad, la mejora
de los procesos \' la producriYidad de la fuerza laboral. L na estrategia que
busca soluciones para el cliente se beneficia, sobre todo, de los sistemas ele
información que proporcionan conocimientos sobre las preferencias \'
comportamientos del cliente \' que mejoran el contacto, el serYicio \' la re-
tención del cliente.
Y una estrategia ele liderazgo de producto requiere que el capital de
información mejore el proceso ele diseüo ' desarrollo del mismo, me-
diante herramientas tales como modelos tridimensionales, prototipos Yir-
tuales v diseüo/fabricación por computadora (CAD/C\M). O sea. que
igual que en el caso del capital humano, el capital ele información se debe
gestionar para que esté ali nea do ron la estrategia. Para organizar este capí-
tulo usaremos el marco general introducido preYiamente para el capital
intangible:
1. Describir el capital de información.
2. Alinear el capital ele información con la estrategia.
'.). J\Iedir la clisponibiliclacl del capital de información.
 I~
Fig11m 9-1. ,\Tt1110j}(/111111 desaijil"i1í11 del disj1011il!ilid11d del Coj1itol de i11/0111111cirí11

Perspectiva Valor a largo plaw para los accionistas -------

financiera ~~~~~~~~~~~~~~~~~-----ir:'."~---::---::~---::~~-:---:----"'--i
Estrategia de productividad 1 Estrategia de crecimiento de ingresos

Mejorar ) ( Aumentar Ampliar

estructura utilización oportunidades
de costos ~de activos de ingresos

-----·-------~---·-)--~-------- ---------- ----~-----------------

Perspectiva
del cliente 8 8
Propuesta de valor para los clientes

Disponibilidad

Atributos producto/servicio
Selección Funcionalidad e Relación
Asociación 8
Imagen

Procesos Procesos Procesos Procesos

Perspectiva de gestión de operaciones de gestión de dientes de innovación reguladores y sociales
de los
procesos Procesos que generan Procesos que mejoran Procesos que crean nuevos Procesos que mejoran comunidades
internos y entregan productos y servicios el valor de clientes productos y servicios y el medio ambiente

L---
( -
Capital humano ------ -~ -

CREAR Cartera ' CREAR_ _j

ALINEACIÓN
Estratégica
de TI

Capital de información
DISPONIBILIDAD
-
:,......
::::
~
::::

Perspectiva "'
' :2
de aprendizaje
y crecimiento J'°6,'
2
/Ji1jJ011ibi/id11d del rn/J/!ol de i11jin111onó11

Describir el capital de información

Fl marco ele los cuatro 1Ü\ eles. resumido en la figura ~l-2, proporciona
una taxonomía útil para describir el capital ele información. 1 El capital de in-
formación tiene dos componentes: infraestructura tecnológica\ aplicacio-
nes del capital de información. La infraestructura tecnológica inclu\'e tanto
la tecnología (por ejemplo, los main frame Y las redes de comunicación).
como la experiencia en la gestión (por ejemplo, estándares, contingencia\'
seguridad) requeridas para permitir la efectiYa entrega\' utilización de las
aplicaciones del capital de información. Una aplicación de capital de infor-
mación, que es una combinación de información. conocimientos\' tecnolo-
gía. se basa en la infraestructura tecnolúgica para respaldar los procesos in-
ternos principales de la empresa: innmación, gestión de clientes. gesti<m ele
operaciones\' los procesos reguladores Ysociales.
Hemos idemiticado tres categorías de aplicaciones del capital de infor-
mación. La oplirncirí11 de pmccso111ic11to de t1·r1111DffÍ011es (por ejemplo, el sistema
ele Planeación de Recursos ele la Empresa, FRP por su nombre en inglés) au-
tomatiza las transacciones repetitiYas búsicas de la empresa. Las (/plirncio11es
r11wlítim.1 promueyen el an{tlisis, la interpretación\ la información,. el cono-
cimiento compartidos. Las (/plirncio11es rle tm 11s/01·111ocúí11 modifican el modelo
de negocio que pre\ alece en la empresa. Las aplicaciones de transformación
pueden ser transaccionales (como el sistema interactiYo usado por Le,·i
Strauss para hacer pantalones Yaqueros a la medida del cliente incli\idual) o
analíticas (corno el sistema de tiempo real usado por Home Shopping \i et-
\\Ork para medir las «Utiliclacles por segundo" que generan lm productos).
Se distinguen por su significati\'o impacto potencial ~obre los objeti\'os estra-
tégicos \' el grado ele cambio organi1acíonal que requieren para conseguir
los beneficios.
En conjunto, la infraestructura tecnológica más las aplicaciones ele capital
de informaciún forman la lo rn 1'/t m rle rnjJito/ de i 11/omwciá11. Los eje cut i\'(JS de-
ben comprender cómo planificar, establecer las prioridades \' administrar
una cartera ele capital de información que res pal ele su estrategia.
A.l igual que con los objetiYos del capital humano. el mapa estratégico
proporciona el punto de referencia para los objeti\(JS del capital de infor-
mación. Tomemos el ejemplo ilustrado en la figura q-3. La perspecti\'a de

1. Fl lector cncoutrar{i informaciún útil -;obre taxonomía-, tecno](¡g1ca' en ,,l',1ng \lca-

'illlTlllCJJts to lkmoustrate the Bmine-,s \';due of' [],, (Stamford. e 1: (,arruer (;roup.
~000), FSR #.-,() 1O.
 ,Ho/J(/1 eslmtt'girn.1

Fig11m 9-2. 1Je.1rri/Kió11 del mjJito/ de i11jin111omí11

Categoría capital
Descripción
de información
Aplicaciones de Siste111as Y redes que ca111bia11 el 111odelo ele negocio.,
transformación pre,alecienlc de la cmpE'><l.
Aplicaciones Si;.,tema;.,' rede, q11e ana!itan. intcrprc1<1n ,. comparten
analíticas informacionc,. conoc imicnlm.
Infraestructura La tecnología compartida ' la experiencia gerencial requerida'
tecnológica para permitir el mo de aplicacione' de capital de infonnaciún.
Aplicaciones
Sistemas que automatizan las transacciones básicas repetiti\ as
de procesamiento
ele la emprc><t.
de transacciones

los procesos internos de un mapa estratégico identifica objetivos estratégi-

cos para la innovación, gestión de clientes Y gestión ele operaciones.~
La cartera de capital de información para respaldar los procesos de i11-
puede incluir ( 1) el sistema CAD/CAl\I de nivel transaccional Y
11m1ucirí11
los sistemas de gestión de desarrollo de productos; (~) un sistema de ges-
tión del conocimiento (K'.\IS) a nivel analítico para compartir informa-
ción de mejores prácticas entre diseii.adores ele productos Y (3) un sistema
interactiYo a nivel de transformación que permite a los clientes diseüar
directamente sus productos (por ejemplo, la interfaz de clientes de Dell).
Esta cartera total de aplicaciones tecnológicas respalda a los procesos ele
mnoyación.
La cartera de capital de información para respaldar los procesos de gestión
de dientes, normalmente comienza al niYel de transacción con un sistema de
gestión de las relaciones con los clientes (CR'.\1). Los programas i11fon11{1ticos
ele CR'.\I proporcionan una\ arieclad de aplicaciones que incluye la automati-
zación del equipo de yen tas. el procesamiento de pedidos' gestión del cent.ro
de atención telefónica. Las aplicaciones de niYel analítico permiten medir la
rentabilidad de los clientes Ysegmentarlos utilizando las capacidades de data-
mining. Ln ejemplo de aplicación ele transformación sería el protocolo de
aponJ a las Yentas mediante atención telet(mica. como el utilizado por Land's
Eud para identificar patrones de compra de los clientes' a\udar a los opera-
dores que atienden el centro de llamadas en sus procesos de \'entas.
'.2. Lm proce<;os reguladon~, Y 'ociale-,. 110 ilw,tradm aq11í. también requieren capital de
informacicín para dirigir -;11 desen1pe!lo.
 Fig11m 9-"3. ,ljJ/i111rio11e.1 IÍ/Jirns de /111111'/t'm de m/Ji/o/ rl1' i11jim1111riiÍ11 tJ
~·
§
~
~
,Hoj)(/ e.1lml/girn
(Define jJ1io1idrule.1 t.1lm/1;girns) ""'
"'-
;;::,_
~
""
~.
-""'
l'rocc..,o.., crc<H iún 'alor J)i,ponihilidad acti""

Innovación Gestión
de clientes
---·---·1
Gestión
~~e~~ciones _ [_
---- __1____
Gestión
financie~
]
1
Recursos
\..
Gestión
estratégica
~

~
_ humanos
l'er,pect i' a de lm pn >g. l'-JT l'cr,pectiva de aprendizaje\ crecimiento ~
Cartera capital de información "'
~-
lli,e1'10 · Protocolo de\ cnta.., · Scgui1nicnto · ( ;e,ti<in valor lfopcmibilidacl nsc
Aplicaciones de cliente del centro de paq11t·1<·, accioni"it<t"i capital ln11n;mo
transformación illl('LICli\'<) <1lC11ciú11 1ckfú11ic;1 · ( lkrta jmto a t icmpo
.. \11:ili'i' .. \n;'ili'i' ele · . \n;di'i' .. \n:di'i' · c-Recniiting · ( ~cstiún
de !""'""to' e 1ient n de lm ciclm financiero ('clccci<in elcctrúnica) ba,ada
. Si.,tell1'l K!\IS · . \11;íli'i' ele c;didacl · ( :011'olidaci01H'' · c-Lcarning en b actividad
Aplicaciones gc:-itiú11 <le :-,
uc ... tiún · ( :º''"' acti\ icLJCI fi11;.111cicras (aprcncli1ajc Pre\ i~ic'>11
analíticas (Ofl<)Ci111ic11lo diente' \ pron'"'º · ( :c"t"' ha"1dm ekcttúnico) prc~11¡n1c~taria
dc..,~1nnll11 Rcnt;d,ilitLtd lnf(mne' de · Sim11bciún
en la act i1idad
prnd11cto de tlic11tc' u1111plin1icnt<J di11{u11ica
ih.\ISl
· ( ;e,tiún lí1ll'a · (,c...,1iú11 · ( •l'"itit'n1 · ( ~csl iún Rc(rist
,-, ros de
Aplicaciones . ( .. \ll ( .. \\! rcl;ici<HH''-' < ;1dcn<1 \lllllini"itro..., financiera (ERI') empicado,
<011 lo~ ( licntc~ F<thric1ciún ( 1\1 RI') (ERP/RRI 111 l
de procesamiento iCR!\ll · .\lltmcn icio
de transacciones de empicado'

Infraestructura
tecnológica
lnfrac'1ructura física -~-J l n fracstructura de gestión
~
'.!)
'.!)
:rno .\lojH1.1 e.1/ m/1;g1rn.1

Ejemplos típicos de sistemas transaccionales que respaldan a lo'i proce-

sos de gestión ele operaciones son el SCl\I (S11pph C:hai11 l\Ianagement, o
Cestión de la Cadena de Abastecimiento) ,. el \IRP (l\Ianufacturing Re-
quirements Planning. o Planeación de Requerimientos de Fabricación).
Estas aplicaciones integran una Yariedacl de sistemas como control ele in-
,·entarios. procesamiento de pedidos. compras' pla11eaciún de capacida-
des que anteriormente estaban fragmentados. Las aplicaciones de 11iYel
analítico pueden incluir sistemas para analizar la calidad ele productos\'
procesos, los costos por actiYidad \'producto, los tiempos de espera" de
ciclo, así como el an{tli'>is de la'> quejas. Las aplicaciones que permiten ras-
trear la situación de un paquete, como las introducidas por LPS \' FedEx.
han siclo de transformaci(m.
El personal que gestiona la disponibilidad estratégica de otros actinis
intangibles. así como los acti\'CJS tangibles\' financieros ele la organización.
también necesita capital de informaciún. Este personal pertenece a las
áreas de finanzas, recursos humanos ' planeación estratégica. En la ges-
tión financiera se han alcanzado nue' os 11 ¡,eJes de efecti\ iclad potencial
mediante los sistemas FRP introducidos en casi todas las organizaciones
durante la década de 1q~JO. Estos sistemas de ni, el transaccional respal-
dan aplicaciones analíticas tales corno la cletermi11ación de costos en fun-
ción de actiYidades \' el análisis fi11anciero, así corno marcos de tramfor-
rnacióu de la geqión financiera. corno el Yalor para los accionistas ' la
gestión basada en el \alor. [,a introdttcciún de sistemas ERP ha tenido un
impacto positi\'o similar en la gestión de recursos hltmanos. sirnplificando
la gestiún ele los his1oriales laborales\' beneficios a empleados. Los siste-
1nas de RR.I Il-1. que usan un sitio \\Tb permiten que los empleados tengan
un control directo de algunas partn de su-, programas de beneficios. (,os
sistemas ERP también permiten aplicaciones analíticas. como el informe
de cumplimiento ante las agencias reguladoras\' la contratación por 111c-
dio de una p{tgina \\Cb. llna aplicación estratégica s(>li<i<i incltl\c prngLt-
mas de e-lear11ing personalizados para desarrollar las competencias ele las
familias de puestos estratégicos que Yilllos en el capítulo K. Las aplicacio-
nes ele tramformaci(m inchtH'll el programa de gesti(>11 de disponibilidad
del capital humano. Lm procesm de plane;1uún cstratt'.·gica se basan en
los sistemas trans<tccionales de otros procesos. integrados lllcdiante un
data \\archouse. lfna serie de aplicacionn analíticas corno la gestió11 basa-
da en la acti\ idad. los modelos de prmccctones. la planeaciún ele escena-
rim \' Lt., sin111laciones di11{u11icas lllejoran 11otoria111ente los procesm de
planeacit>11 estratégica. El sofü,arc del BaLinced Scorecard. inclt1ido en
f)ispo11i!Ji!id11d del rnjJito1 de i11jin111r111rí11 :rn1

Fip,111r1 9-'1. (,'0111jio11e11/e1 de 111jme1/r1u/11m de TI: 1111Hlelo de Wei1!./Rmr1dhe11/

Infraestructura Infraestructura
física de gestión
• Infraestructura de • Gestión de TI.
Infraestructura aplicaciones. • Arquitectura y estándares.
TI •Gestión de • I+D de TI.
comunicaciones.
• Gestión de datos.
• Seguridad y riesgo.
• Gestiónde canales.
• Gestión de instalaciones.

los nue\C>S sistemas de información de gestión. que proporciona una

agenda estraté'gica para las reuniones de ge"itiún estratégica. cst{t demm-
trando ~er transformacional.
Las aplicaciones de capital de infonnaciún flrnciona11 sólo si tienen el
re~paldo de una i11/ím•stmcl11m fernoláp,irn que normalmente comparten
múltiples aplicaciones. Pe ter \ \'eill ' l\larianne Broadbe11 t han a portado
buena parte del pensamiento reciellte sobre la materia. En base al estu-
dio que realizaron en más de 100 cm¡we"ias de rodo el mundo. identifica-
ron diez categorías de infraestructura que la empresa debe gestionar acti-
Yarnentc (nT figura q_4 ). "
l,a i11/Íl1e1fmct11mfísirn incht\T:
• ln/mestmct11m de oplimcio111's (aplicaciones compartida:-, como correo
clcctró11ico. Internet. iufonu;ítica m(n il).
• (;esti1í11 rle los m1111111irnl'io11e1 (redes ele banda ancha. intranets).
• (;nfió11 de r/utm (elata ''arehouses centralizaclm).
• Sep, 11 ridod y 1iesgo (poi ítica" de seguridad. plancaci(m de desa qres. fi-
re\\ alis).
• Le.1firí11del1111101 (sitim \1cb. centros ;1tcnciú11 telefónica).
• (;nfi1í11 rle i11.1tol11rio11n (mainfl·arnes ;1 gran ncala. stT\ idores. redes
L \>;),

:L Pc1cr\lc1ll\ \[;iriantH' Brnadlin11./.1;'1111,::111,~ !lu .\'1;1 !11/m,/11!1/1111: //o¡¡ .\lrr1/:1//.111-

,¡n, ('n(J1/11/i:1 011 //u .\'1·;1' lit/11111111/11111 F11/1110!11g\ (Bo'io11: l l;in;ird B11,im''' Scliool l'rl'",
'.2()(1() l.
'.-Hl2 ¡Vfupris estmtigiros

La infrw'stmctum de gestión incluve:

• Gestión de TI (planeación de los sistemas de información, acuerdos de
nivel de ser\'Ícios, negociaciones con proveedores).
• Arquitectura v estándares (para elatos, comunicación, tecnología, etcétera).
• f~"ducarión en TI (capacitación Y educación de gestión).
• Investigación J desarrollo en TI (tecnologías emergentes).
Las itwersiones en infraestructura tecnológica, normalmente consumen
casi el 60 por ciento ele los gastos en "l I, pero estas erogaciones rara vez se pue-
de asociar directamente con beneficios tangibles. Los beneficios surgen de las
aplicaciones que se basan en la infraestructura de TI (o de evitar las pérdidas
por robo, desastres o Yiolaciones de la seguridad). Los ejecutivos deben darse
cuenta de que las inversiones en infraestructura ponen en marcha a la cartera
ele aplicaciones de TI v que las diferentes infraestructuras imponen límites o
crean opciones para las aplicaciones de TI. Por ejemplo, sin capacidad global
de interconexión por redes, las empresas no podrían desarrollar sistemas de
gestión del conocimiento para que los profesionales de tocio el mundo com-
partan sus experiencias.

Alinear el capital de información con la estrategia

Los ejecutivos deben asegurarse de que su carteras de aplicaciones del capi-

tal de información estén alineadas con los procesos internos estratégicos de
sus mapas estratégicos. !\[ uchas organi1aciones han tenido éxito haciendo una
serie de talleres, luego ele haber desarrollado su mapa estratégico inicial. En
cada uno, los participantes establecen tlll plan integrado de capital ele infor-
mación para un tema estratégico incluido en el mapa, por ejemplo. proporcio-
nrn 11110 respuesta rríj1ida o rm11fne11der los scg111c11tos de dientes. Lm participantes
prm·ienen de distintos departamentos' unidades. por ejemplo RR. HH. 'TI.
De este modo, la experiencia ele los profesionales en sistemas de información
\ la de otros especialistas es aplicada para generar el capital de información
que requiere cada componente de la estrategia. Los resultados de estos talle-
res se comunican a las diferentes entidades que tienen que implemenrar el
plan.
Recordemos que Consumer Bank, presentado en el capítulo 7 (ver figura
7-4 ). Aplicaba una estrategia de soluciones para los clientes basada en cons-
truir relaciones personales entre sus clientes ' sus planificadores financieros
(Yer figura ~)-:i ). Para el proceso de 1Je11!a (r/l::.//(lr1 en el tema de gestión de clien-
 :::::;
Fig11 m 9- '5. C:o rlno dt' rn/Jitol rfr i11/01111orirí11 t'S/mlr;p:irn: Con.1111111'r /fo 11k
%'
a
-.
Innovación ~
Excelencia operacional Gestión de clientes ;::,_
;::,
Procesos
estratégicos
~

~ -------- ;::,_
;::,_
'."2...
">
;::,
~
Familias Representante del Planificador Teleoperador Representante Gerente del ~

de puestos
Gerente
financiero de Marketing Joint Venture
::_
de calidad centro de atención ;::,_
estratégicos telefónica certificado
"'
Cartera de información estratégica ~
· Autoayuda ·Auto-
Aplicaciones cliente administración ~
de transformación a~
(COH) cartera clientes ::::
(PPM)

·Análisis ·Foro para ·Sistema de ·Comunidad · Retroalimcn- ·Comunidad

Aplicaciones calidad mejores con mejores tación mejores
analíticas serv1c10 prácticas rentabilidad prácticas (CPS) prácticas
(SQA) (BPC) clientes (CPS) (BPC)
·Sistema de · Programación ·Archivo · CRM/gcstión ·Sistema de ·Sistema de
seguimiento fuerza laboral integrado · CRM/gestión retro- gestión
Aplicaciones de incidentes (WSS) clientes (ICF) pedidos (DMS) alimentación proyectos
procesamiento de (ITS) ·Sistema ·CRM/ con clientes (PMS)
transacciones ·Sistema gestión automatización (CFS)
de gestión problemas equipo ventas
de problemas (PRM) (SFA)
(PRM)

• Respuesta voz interactiva • Por página web •

1nfraestructu ra
(IVR) (WEB)
tecnológica
.Integración computadora-teléfono. Estándares • • Paquetes de software •
(CTI) de CRM CRM (CRM)
~

~
 ,\lojJos t1/rn/1ip,irn1

tes, el equipo de participantes en los talleres identificó un sistema de atttoges-

tión de la cartera de dientes como aplicación de transformación que permiti-
ría a estos analizar\ manipular sus propios planes financieros. El equipo tam-
bién identificó una aplicación analítica para la \'enta cruzada (un sistema de
rentabilidad por cliente) v una aplicación transaccional (un archiYo integrado
de clientes). El proceso de rn111prender los segmentos de dientes compartía la nece-
sidad de un sistema de rentabilidad por cliente, así como un sistema separado
de retroalimentación para estudios de mercado directos. El taller no pudo
identificar ninguna aplicaci<in de transformación para este proceso.
El proceso de m111bio o! rnnol (/dtrn(ldo requería una sólida base de sistemas
transaccionales, incluyendo paquete de CRl\I con módulos para la gestión de
pistas de Yentas, gestión de pedidos' la automatizaciún de la fuerza ele Yentas.
Para el proceso de jnoporcionor 111w re1Jmes/o rápido en el tema de la gestiún de
operaciones, los participantes identificaron una aplicación de transformaci<in
(autoavuda del cliente) y una aplicación analítica (un sistema de gestión delco-
nocimierno sobre las mejores prácticas para compartir técnicas de ventas exi-
rosas entre los te leoperadores). El proceso de 111i11 i111 i:..rir jJmble111os requería un
análisis ele calidad del sen icio de aplicación analítica para identificar proble-
mas; v dos sistemas de ni\ el transaccional relacionados, uno de seguimiento
de incidentes\ otro de gestión de problemas.
Esta cartera de aplicaciones necesitaba\ arios componentes de la infraes-
tructura ele TI. \'arias ele las aplicaciones eran múdulos complementarios al
paquete integrado ele programas informáticos de C:Rl\I. El taller asignó al de-
partamento de TI la responsabilidad de adquirir. instalar Y mantener el pa-
quete informático, así como de poner en un sitio\\ eb algunas de las aplicacio-
nes e integrarlas en la estructura general del banco en la página \\'eb. Para la
aplicación de autoaYuda del cliente se necesitaba una nue,a tecnología inter-
acti\'a de respuestas por \'OZ que requería un prm ecto interno de I + D, por lo
que el departamento de TI se identificaba nue\ amente como la organización
responsable de asegurar que la nue\'a tecnología se asimilara correctamente.
'l 'I se encargaría también de dirigir la puesta en marcha de la integración com-
putadora-teléfono, una tecnología relatiYarnente m1e\ a para el banco.
El proceso de planeación estratégica del capital de información lle\ado
a cabo por el banco definió una cartera de catorce aplicaciones exclusiYas
\ cinco pro\'ectos de infraestructura de TI. Seleccionando esta cartera de
aplicaciones e infraestructura basada en los procesos internos críticos del
mapa estratégico ele la entidad, los ejecutiw>s se aseguraron de que el ca-
pital ele información de la empresa quedara alineado con la estrategia.
 Fip,11111 9-(J. l>n1ll'rnllo de /11 e.1/mlep,i11 de i1111nsilí111·11111jJ1!11/ de i11/01111111ilí11 '.::::!
%.
;::;

~
§-
::::...
::::...
Cartera capital de información Estrategia de inversión '.:2:...

Gcstiún 1 Gestión 1 Gestión 1 (;estiún 1c;cstión 1 (;estión

en capital de información "':::,
producto diente.o,; operaciones finaciera RRHH e.o,;tratégica "'::'.--
:::,
Transformaci{m ~

Analítica ( 1 ) Qué aplicaciones 0 Nivel de inversión ::::...

"'
?
l'ransacci1mal

Infraestructura
0 Mezcla
(por proceso estratégico) ~
:::,

0 Mezcla (por categoría

capital de información)
;::;,

Plan aprobado de inversiones

en capital de información

0 Qué aplicaciones

0 Cuánta inversión

(j) Cuándo

:_,,
 ,\!opas estm/1;girrn

Asignación de recursos para inversiones estratégicas

en capital de información

Las im ersiones en tecnologías de la información han estado creciendo

sin pausa durante los últimos treinta aüos, pero toda\'Ía el~)() por ciento de
las asignaciones anuales de un presupuesto típico de TI se sigue dedicando
al funcionamiento v mantenimiento ele aplicaciones va existente~. Sólo el
l Opor ciento queda normalmente disponible para inversiones discreciona-
les, pero es esta inversión discrecional la que crea la alineación estratégica.
En la figura 0-:) identificamos el conjunto de aplicaciones de capital
ele información y proyectos ele infraestructura ele TI necesarios para res-
paldar la estrategia de Consurner Bank. La lista de proyectos es plausible
Y defendible, pero cada uno de ellos requiere una irnersión explícita ele
dinero v personas para adquirir, desarrollar e instalar el software. La
creatividad del proceso de planeación estratégica de TI debe coexistir
con la realidad de la economía de la organización. Para desarrollar una
estrategia de im ersión en capital de información, ilustrada en la figura
~l-6, se debe tener en cuenta:

• El nivel general de inversión en nuew>s provectos de capital de infor-

mación.
• La combinación deseada de inYersión por proceso estratégico.
• La combinación deseada de irn ersión por categoría de capital de in-
formación.
Recientes estudios comparatinis (benchmarking) indican que la empre-
sa típica dedica aproximadamente el 4 por ciento ele sus ingre5os a activida-
des relacionadas con el capital de información. 1 Esta cifra Yaría considera-
blemente según el sector; las empre5as de servicios financieros dedican el
7,0 por ciento, las de fabricación el 1,7 por ciento\' las minoristas el 1.0 por
ciento de la~ \entas. De esta suma total,"ª hemos dicho que alrededor del
~JO por ciento no es discrecional, va que se dedica al funcionamiento\' man-
tenimiento de aplicaciones e infraestructuras instaladas en el pasado. Las
empresas deberían estar a la expectatiYa para 111ejorar la eficiencia de los
sistemas existentes\' eliminar aquellas aplicaciones \'a obsoletas.
Los gastos discrecionales respaldan a las mievas aplicaciones\' prmTc-
tos ele capital de la información necesarios para la estrategia, pero cierta-
Disponibilidad del capital de infom1uci(m :107

mente las empresas pueden gastar muv poco en capital de información v

poner así en riesgo a la organización. Los avances en tecnologías de la in-
formación siguen siendo la fuerza que impulsa a la nueva economía. Dado
que el costo de producir chips sigue reduciéndose un :)0 por ciento cada
veintiún meses aproximadamente, siguen apareciendo nuevas aplicacio-
nes v usos.' Por ejemplo, los avances tecnológicos en la informática móvil
e inalámbrica, probablemente tendrán un gran impacto en todos los sec-
tores de la economía en un futuro próximo.
En el otro extremo, las organizaciones también pueden gastar demasiado
en aplicaciones y provectos de capital de información. Para captar todos los
beneficios potenciales, cada inversión en software debe ir acompaflada de un
fuerte cambio organizacional. así como del desarrollo de nuevas competen-
cias en el capital humano. Dado que las organizaciones sólo pueden absorber
una cantidad limitada de cambios en un período dado, intentar desarrollar
rápidamente demasiado capital ele infórmación hará que buena parte de las
nuevas Íll\'ersiones sea un mal gasto. Los estudios demuestran que el 70 por
ciento de las organizaciones que introducen paquetes informáticos integrales
y costosos de CRM no puede mostrar resultados, principalmente porque las
mversiones en software no están vinculadas con iniciativas de gestión del
cambio. 1;
El gasto en nué as aplicaciones de capital de informaciún refleja dos fenó-
menos subvacentes: la sustitución ele sistemas obsoletos por tecnología de
punta (como los sistemas ERP) v la aplicación de tecnología totalmente nue\ a
a nuevas aplicaciones (por ejemplo, el comercio electrónico). Tanto las susti-
tuciones como las nuevas aplicaciones seguirán en m1 fitturo inmediato, por
lo que las empresas necesitan lanzamientos esrratégicos establecidos de arri-
ba hacia abajo para sus in\'ersiones en nuevas aplicaciones de capital de infor-
mación. Por analogía, los in\'ersionistas a menudo evalúan la capacidad de
innovación de una empresa comparando las irn,ersiones en I + D con pará-
metros comparatin>s (benchmarks) de los grupos ele pares. Empresas como
Intel, en constante cambio, orientadas fuertemente a la tecnología. dedican
entre el 1~\'el 1:J por ciento de sus \'entas cada aüo a I +D. mientras que em-
presas dedicadas tradicionalmente a la fabricación, como lngersoll-Rand.
que pertenecen a sectores más estables,, de menor dinamismo, dedican sólo

.->,B. Schendlcr. "l11tcl\ S 1OBillion (;;unble". F11rt1111e. 11de11m1embre de '.ZOO'.!. página ~lH.
(i, Srntt ;\clso11. "Sc\en Reasons \\'In CR\I FaiJ.,,,_ (.;1rt11er (.rnup Report 070'.!-0117-
IO:\.i/O: D. Rigll\. L Reichheld, !', Schefter. ",\rnid thc Four l'erils ofCR'.\I". H111<•1m//fo-
1i11e1.1 /le;•inc (febrero '.!00'.!),
 ,\l(/f!(/s e.1lm/1igirn.1

el 2 por ciento de las ,·entas a I +D. >Juestra experiencia con irn·ersiones en

capital de informació11 sugiere que dedicar menm del :-i por ciento (cid gasto
total destinado a capital ele información) a 1+ D, probablemente est{t por de-
bajo de la masa crítica, mientras que el l :->por ciento e~ el límite superior que
las organizaciones pueden absorber. O sea. que las inyersiones en m1e,·o capi-
tal ele información deben representar entre el :i ,. el l :i por ciento del gaqo to-
tal en capital de informacitm.
El segundo lineamiento para planificar las irn er'iiones en capital ele in-
formación determina la mezcla de im er'iiones entre infraestructura tecno-
lógica,. aplicaciones de capital de información. La figura ~)-7 presellta los
benchmarks obtenidos por \\'eill' Broaclbcnt en su estudio de múltiples em-
presas. La empresa promedio dedica el :rn
por cien to de sus ga sros en capital
de información a la infraestructura de TI, con porcentajes ltlU\' similares
para las tres categorías de aplicaciones ( 12 por ciento. 1()por ciento\' 14 por
ciento). U na organización focal izada en una estrategia de reducción de cos-
to inYierte considerablemente rnenos en infraestructura (4 2 por ciento). rnu-
cho rnás en aplicaciones de procesamiento de transacciones ( 10 por ciento)\'
menm en aplicaciones de transformación (:i por cien to). L na organización
que aplica una estrategia que requiereJlexi/1i/ldod Y 11p:ilidod (para acelerar el
lanzamiento de lllte\os procluctm al mercado o para promm er la \'Cilla cru-
Lacla) reclireccio11a recur~os de las aplicacio11es de procesamiento ele trans-
accio11cs ( 11 por ciento) a la i11fracstructura OH por ciento). E11 general. las
c111presas focalizada~ en la agilidad hacen i11\ crsio11es en capital de i11forllla-
ción por encima de la media ele la indmtria. mie11tras que las empresas pre-
ocupadas por la reducción de costos. corno era de esperarse. irn ierten una
media que está entre un 1O\' un '.20 por ciento por debajo ele lm promedios
de la industria. Estm bcncbrnarks brindan puntos ele referencia para des-
arrollar u11a estrategia ele imer~io11es para el capital de información.
Como ejelllplo ilustratiYo. Yoh a111m a la cartera de capital de información
deseada por el ( :onsurncr Bank, descripta c1 i la figura q-K. parte.\(\ er ];¡ figu-
ra q __j para la clescripciún colllplcta de las siglas que aparecen en esta figura).
La asignaci(m de recursm a todos lm prm'Cctm potenci<t!cs de la carter<t. co11-
sumiría el 20 por ciento de las erogaciones en capital de información. por cn-
cillla del nin·] de irn·(Tsiún recome11dado. La tabla de imcrsiont"' (fígma q_H,
parte B) rcpa sa tres alternati\ as: irn crsiú11 baja (.-i por cien to del total del gas-
to en ca pi tal de in fon nación). im ersi<'lll moderada ( l Opor ciento) e i mcrsitin
alta ( l.i por ciento). La imersi(J11 modcrada requiere reducir a la mitad la li~­
ta de aplicacio11es propuesta~' posponer la otra lllitad para el aCio siguiente.
 rll' ll 'eil/.1!im1111!1t11/ .10/ne 11/1111 ::::::
Í'1p,11111 <)_/_ Í',1/111//IJ rn111/}(llllfil111.1 rle lo u11/em r!t mjiilol de m/orn1111i1í11
s·'.O)

--i-- -
i
Típicos Focalizaciún Costo Focalizaciún en ~
Capital de 1
Típica fuente de valor componentes en reducciún y agilidad flexibilidad ~
::::_
informaciún 1
presupuestarios de costos equilibrados y agilidad

.\plicadonc,
-r-----
1 \Ll\or 1 elucidad e11 lk¡,!ar al mercado
~
~
::::
~

J4°u )!lo 15°0 17° o ::::

--..
de transformadún ¡ o 1:rcc10 . . '-'Upcnon:...; dan lugat a mgrc~os
::::_
--, ll nias ~~r ~~npkado _ __ -------
""
..:::::._
P1 orm Ll()Jl,l 111 IOl llldL 1011 p._ll._\ g_L'SllOlldl ::::·
\ >lh.·::"·iolH.'S L1 c·mp1 c-..<1 1 :-.pCL 1,ilmc·ntc 1mpnt unte
1 1 t" en '-.L'ClOtL'S c1uc hdCL'll llll llSO lllll'lb\\O \(Jºn 1 Jº·o :?.Oºº 1-lº () ::::
ana 1 1ca" de Id 111to1111._1clllll (111lo1rndc1011 cl1cnlL's.
_____ _ cal1lL1d ptuductos) j
'.O),

\plicacioncs
proccsarnil'nlo 1Pnncipal akncil\n a la rc·duccil'rn de costos 1 12º o -lOº o 15° o \\ºo

tn111.,acci111H's 1 __ ···-- ---·-----·----1--- · - -

--,1
(tea llc·\ihi\1dad l' intc"raciún.
!rnncnta n.·nta cnl/ada.~ ~Xº 0 -+-,º

l
Infraestructura 1 - o 50°0 5Xºo
111troducc1l'm de nuc\ o:-. productos

Gasto total Gasto total

Gasto total
1
\.i\L'l \k gaslu (TI ingTL'l..,(l . . . )
l'odos lo:-. :--1...~L·torL'S -l,l 0 o
1 capital de
informaciún
capital de
informaciún

r
1
7.()'l o
h11:111cicro Promedio
10-20º º
'¡

capital de l·abncaciún 1. 7° o industria 10-25°'0

1J)ºu 1 por debajo por encima
informaciún \linori,ta

L
1

rncdi"dc media de la
¡ .~~~~-dus1r_i<_1-~---------~-- industria

1 t1e11tc: I' \\ c·tll \ \1. llru"dbcnt. l.c1 l't'a¡,!ing thc lll'\\ lnl'rastructurc ( lluston: l l"n ard llu"lll'SS School Pre". 2000), rüg. (1-I.
 '.)O
Fip, 111r1 'J-8. (;11 rle m de C11jJÍl11! de In/ím11rui1í11/1:\/ mtegio de imwrsiá11
o

B. Estrategia de inversión
A. Cartera inversiones capital información (candidatos) capital información
----·~ --
Cartera estratégica capital información
~
Inversión Comparación
Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Adminis- Ad mi nis- total capital Baja Moderada Alta con gastos
tración de tración de tración de !ración tración de !ración informativo inversión inversión inversión de la industria
('atcgoria
productos climtcs operaciones financiera RRllll estratégica

Aplicado11es de 14'Y..
PAM CSll S\'A llCR BSC $WW\\' IO'Yo +
tran.~fórmaciiin -

Ap/icado11es CPS CPS SQA ABC $XXX 10% + 16%

BPC -
analíticas BPC BPC
- 1~

eww1 e F
Aplicaciones de CR\l/CFS CRl\l/LED ITS $YYY
procesu1nie11to PMS wss - 50% + 12%
CRM/SFA Pl{M
de transa('cioncs
CRl\l/OMS
Física Gestión
Infraestructura CRM IVR (I • lJ) 30% + 58%
de TI ·WFH · htúndares C R \1 $ZZZ -
Cll

Inversión total l'n nuevo

$XYZ .25XYZ .SXYZ .75XYZ
capital de información
?
.....
Inversiún en nuevo ;::¡
~
capital de información 20% 5(% 10% 15°/., ;::¡
V,
(% del total)
""~...,
;::¡
Gasto total
(capital de información/ingresos)
6,6'Yi. 5,7% 6,0% 6,3cX. 6,0%
~'
~·
a
"'
l>isjJonibilidad del rnpital de i11jim11rffió11

En este caso, la limitación de gastos impone una disciplina para hacer una
gestión conservadora del tipo de cambio. El escenario de inYersión modera-
da considera una füerte inYersión en aplicaciones para el procesamiento de
transacciones (50 por ciento) e infraestnICtura ('.~O por ciento), lo que refleja
un énfasis en la creación de aplicaciones de CRl\I. Muchos de los procesos es-
tratégicos requieren diferentes módulos del software de CRM. Si hubiera
más fóndos disponibles, se harían más inYersiones en aplicaciones analíticas\
de transformación. Aunque no existen lineamientos absolutos ni bench-
marks, la interrelación entre la estrategia de inYersión en capital de informa-
ción v la cartera de capital de información permite que los ejecutivos exami-
nen las compensaciones costo/beneficio, permitiendo que con el tiempo su1ja
una estrategia económicamente viable de in\'ersión en capital de informa-
ción.

Medir la disponibilidad de capital de información

La disponibilidad de las aplicaciones e infraestructura de capital de in-
formación es el indicador más significati\·o del Yalor que tiene el capital de
información de la organización. Como en el caso de la disponibilidad estra-
tégica del capital humano, la disponibilidad estratégica del capital de infor-
mación mide el grado de preparación del mismo para respaldar a la estra-
tegia ele la empresa.
Se puede contemplar un espectro de posibles formas de medir la car-
tera de capital de informaci(m. El enfoque más sencillo\ usado con más
frecuencia es un simple indicador numérico que identifica la situación
de cada aplicación. La figura ~)-~) ilustra un esquema con seis niYeles.
Los ni\'eles 1 v '.2 se consideran normales v operacionales. Los niYeles '.)
\ •l representan nueYas aplicaciones que se han identificado \' !inancia-
do ' que están en marcha. La capacidad toclaYÍa no existe aún, pero los
programas ele desarrollo se están aplicando para cerrar la brecha exis-
tente. Los niYeles :'! \ (i representan las {treas de problemas. Se necesitan
aplicaciones para apoyar a la estrategia. pero rodada no se ha dado
ningún paso para crear y brindar la capacidad.
Los gerentes que tienen la responsabilidad de los programas de desa-
rrollo del capital de información proporcionan la \aloración subjetiYa
del sencillo sistema de medición ilustrado en la figura ~l-9. El director de
sistemas de información (CIO) es quien tiene la responsabilidad final so-
 ~
Fig111a <J-9. ,\fnli1i!Í11 dr" lo r/i.1Jm11i/Jilidr11/ nlmlr~!!,irn rle 111j1it11/ dr i1jo111wrirí11
I~

Alistamiento estratégico: el estado de disponibilidad

de activos intangibles que respaldan la estrategia

Estrategia Vcnta cruzada de la línea de productos

Situación aplicación estratégica

Nivel Situación

2
Bien como está
Pequeñas mejoras necesarias G
Alistamiento estratégico 3 Nuevo desarrollo en marcha
(según programación)
4 Nuevo desarrollo en marcha
(con retraso)
0
5 Grandes mejoras necesarias

0
(ninguna acción)
6 Nueva aplicación necesaria '..--
Nivel
(ninguna acción) ~
Aplicaciones · Planificación cartera (PPM) 4 ~
estratégicas · Sistema rentabilidad clientes (CPS) 3 :::::
e-
del capital ·Ficha integrada clientes (ICF) 2 )
de información ·Por web (WEB) 3
· Estándares CRM 2 ~
~'
s
 Fig11111 iJ-10. I>i1/Jo11ihi/1r/11d de rn/Ji/11/ rle i11frn11w1irí111'11 C'o11s11111n lfo11h ~
~
a

~
Procesos Excelencia operacional Gestión clientes Innovación ~
:::o
estratégicos :::o..
Cambiar :::o..
a canal :'2_
apropiado ::::;
~

Familias de Gerente Representante Planificador Teleoperador Representante Gerente ..._

puestos calidad centro atención financiero Marketing de Joint :::o..
estratégicos telefónica autorizado de consumo Venture "'
~
Portafolios estratégico de capital de información
~
~
Aplicaciones ~'
de transformación
CSH CTJ CSH [IJ
1- - - - - - - 1----- - -

Aplicaciones SQA ITJ CBP o:.J CPS [..[] BPC ITJ CPS o:.J BPC ITJ
analíticas
L_ - - - - - - 1---------

Aplicaciones ITS [J[J pp o:.J LED LO Cl<'S ITJ

procesamiento ICF ITJ OMS ~ PMS ITJ
PRM I T J SGP ITJ
transacciones SFA [IJ
L_ ______
1--------- 1-----------JI---_[-

Infraestructura WEB o:.J RVI o:.J WEB [..[] WEB o:.J CRMITJ
tecnológica IOT CTJ IOT CTJ CRM [ I J CTI [IJ

0 0 0 0 0 0
S. Grandes mejora~ necesarias (ninguna acci6n)
l. Bien
2. Pequeña mejora
l. Nuevo desarrollo (según programa)
4. Nuevo desarrollo \con retraso) 6. Nueva aplicación necesaria (ninguna acción)
-
_,_
;) 14 Mopa1 es/mtégirns

bre la integridad de las cifras din1lgaclas. El sistema de medición centra la

atención en el proceso ele desarrollo para asegurar que se están realizan-
do los máximos esfuerzos para crear disponibilidad estratégica. I ,a figura
9-10 muestra de qué forma los indicadores de la disponibilidad de aplica-
ci(mes indiYiduales y programas de infraestructura de Consumer Bank
pasan a formar parte de un informe sobre la situación de la cartera. Los
gerentes que consultan ese informe pueden determinar, a simple \'ista, la
disponibilidad estratégica de capital de información de la empresa, así
como las áreas en las que hace falta más foco. El informe es una excelente
herramienta para controlar una cartera de programas de desarrollo del
capital de infórmación.
En el otro extremo del espectro. muchas organizaciones ele TI sofisticadas
hacen eyaluaciones más cuantitatiYas y objeti\'as de sus carteras de aplicacio-
nes. Por ejemplo, encuestan a sus usuarios para eYaluar la satisfacción que
sienten con cada aplicación. Pueden realizar un análisis financiero para de-
terminar los costos operatiYos y de mantenimiento ele cada aplicación. Algu-
nas hacen auditorías técnicas para eYaluar la calidad subyacente del código\'
la operabilidad, documentación v frecuencia de fallos de cada aplicación.
Con ese perfil, una empresa puede construir estrategias para gestionar la
cartera de activos existentes de capital de información, del mismo modo que
uno gestionaría una cartera de acti\'os físicos, tal como maquinaria o automó-
\'iles. Por ejemplo, las aplicaciones con altos niveles de mantenimiento se
pueden simplificar, las aplicaciones con altos costos operatiYos se pueden op-
timizar y las aplicaciones con altos JÜ\ eles de insatisfacción del usuario se
pueden sustituir. Este enfoque más global resulta particularmente eficaz
para gestionar una cartera ele aplicaciones que"ª son operacionales.

Resumen

Los enfoques de indicadores propuestos en este capítulo crean una nue-

"ª mentalidad para gestionar el desarrollo\ despliegue del capital de infor-
mación. La atención pasa de evaluar los resultados del capital de informa-
ción por costos y estadísticas de confiabilidad, a una eYaluación basada en la
alineación estratégica: medir la contribución del capital de información a
los objetivos estratégicos de la organización, sobre todo los procesos críti-
cos \' diferenciadores identificados en la perspecti\'a de los procesos inter-
nos del mapa estratégico ele la organización. El capital ele información se
debe gestionar como un acti\'o, midiendo su valor por la contribución que
Alistamiento del rnjJital de in(on11ació11 313

hace a la estrategia de la empresa dirigida a crear Yen taja competitiYa. Las

técnicas de alineación de la cartera descritas en este capítulo proporcionan
un enfoque práctico para alinear el actiYo de capital de información con los
objetivos estratégicos ele la empresa.
El estudio ele caso incluido a continuación de este capítulo describe el
mapa estratégico del grupo ele tecnologías de la información ele la empre-
sa de gestión ele actiYos T. Rowe Price. El equipo encargado del proyecto
usó el mapa estratégico para alinear la estrategia de TI de la empresa para
proporcionar mejores capacidades a la organización.
 Estudio de caso

T. Rowe Price

Antecedentes

T. Rrn\e !'rice (TRl'A), una ernpresa ele gestión de actinis situada e11 Baltirno-
rc. c.-, ttn destacado proYecdor de SLTYicios clirigidm a imersionistas i11cliYiclualcs
' prograrnas de jubilación rnrporatin>s ..\finales ele ~00 l. los actinis que gest io-
n aba ascendía11 a l .i(i.:)()O rnillones de dólares. TRI'.-\ t'S un asesor ele im ersiom·s
que atiende a rnás de ocho rnillones de cuenta'> institucio11alcs e indiYidualcs pn-
tenecielltes a las carteras de fondos de inYersi(Jn sin gastos de gesti(m \ otras cla-
ses de im crsiones de T. Ro\\ e Pricc. Con m:is de ()()() elllpkados \ agentes\ gas-
tos anuales que superan los cien lllillo11es de d(ilares. T. R<l\\e l'rice lmTstment
Tcch11ologies. !ne. (TRPIT), u11a sub-,idiaria ele propiedad absoluta de TRI'.\.
proporciona sen·icios de i111'orlllaci(m \gestión tecnológica de lllisi<'>n crítica a las
unidades de 11egocios ele la ernprcsa T. R<mc Pricc.

La situación
A fi11alcs del af10 ~000. TRI'.-\ estalilcciú el objetini para toda la empresa de
proporcionar «Senicios ele Ja más alta calidad llllllHliak .\u11quc t'Rl'.-\ contaba
c011 tlll largo historial ele destacada calidad en la gestió11 ele fondos, el rncrcado
cada \CZ lllás saturado ele adrnini-,traciún de fo11dos pcrrnnales e imtitucionalcs
exigía más. (~igantes del sector. corno Fidclit\ Imestrncnts \ \'a11guard. lograron
enormes participaciones de mercado ofreciendo una amplia Yariedad de fondm
para elegir\ un senicio al cliente respaldado por la rn{ts <l\a111ada tecnología. La
gerencia ele TRI'.-\ se propuso def'endcr \ <111111entar su participación de mercado.
Adem:ts ele respaldar este objeti\(J empresarial. TRl'IT tenía que hacer fren-
te a retos 1nm con1tu1es en organizaciones basadas e11 TI: demostrar' brindar el
\ alor ele la tecnología a st1s clientes, las unidades de negocios. \ tarnbién priori-
zar' aplicar con eficiencia los escasos reuir-,os tecnológicos en tocia la ernpresa.
 CA
Fig11 m 9-11. /vloj){J tslmlt;f!;irn del t11'go1io globo! de T. Rowe Price l11vest111rmf Tffh nologies
X

~ ~ FI - aumentar EBITDA
·.... a,¡
- i..
a,¡ ·CJ
CJ - F3 - gestionar F4 - maximizar capacidad
c.= gastos TI de las unidades de negocios
"'~
i..
~i=
= para agregar valor

~
>
-.:: o
CJ
a,¡ ·CJ
-
e.o
"'"'
i..
a,¡
~

E~ed~nela Qperad@nal Liderazgo soluciones

~ "'
~
>a,¡"' 11 - Integrar 18 - Prever
·-u o
t:
a,¡
o
i..
=
i..
soluciones usando
estructuras,
aplicaciones de
tecnología en el
c. c. a,¡ plataformas sector de servicios
~~= financieros
~ ..= ·-
Q., a,¡
y procesos
definidos
"O

a,¡ ~
::::,
"O a,¡ ,S ~
~·...,=
>~a,¡
L1 - Contratar, ""~
V;

·-·!:::1
t: -o ·- e desarrollar v retener
L2 - Promover un entorno L3 - Comunicar -..
=·-
°""'i..
c. a,¡ CJ
a,¡ empicados
que fomente y reconozca
la contribución
v liderar en todos
· los niveles
;::;
-..
i.. c. i.. talentosos
~~~ ~ "''
Clq
:::;
"'"'
Di.1j)()11ihilidod del rnjJif(I/ de i11/in111aci1!11

Agenda de cambio en TRPIT

De A
Propuesta Yalor T. Ccstiún fondos Gestión de fondos
Rowe Price " sen icio al cliente
Función de TRPIT Apoyo táctico Socio cestratégico
Estrategia de TRPIT Implícita Explícitamente
comunicada
Conocimientos TRPIT Competencia técnica Competencia técnica
\conocimiento negocio
TRPIT como fuente TRPIT corno broker de
pnmana soluciones
f:nfasis costo TI TRPIT recupera costos TRPIT demuestra' alor
de negocios
Cultura TRPIT Análisis\ discmión Identificación '
problemas ejecución soluciones
Gestiún proyectos Estimaciones err(meas' Riesgo compartido e
metas no aka111aclas implicaciones con
unidad negocios
Gestión carga trabajo Demasiados prmectm Prioridades estratégica">
' asignación recursos

En respuesta a estas presiones en conflicto Y con respecto a los indicadores de

desempeflo. los altos ejecutinls de TRPIT se esforzaron por mejorar los proce-
sos ele selección, consolidación, comunicación a las partes interesadas Y uso para
infórmar las decisones de negocios de estos indicadores. Para ello eligieron el
Balanced Scorecard como modelo de gestión.

La estrategia
L'.n equipo de facilitadores en BSC trabajó con un pequef10 grupo de líderes
internos de TRPIT para establecer una lista de objetiYos estratégicos:
• Demostrar valor a las unidades de negocios.
• Obtener un conocimiento común de la estrategia de TRPIT a todos los niYeles
• Asegurar una alineación\ una ejecución de la estrategia nüs rápida' com-
pleta, tanto dentro de cada unidad de negocios como entre ellas.
• EYaluar el desempeüo y comunicar los resultados ele forma regular.
 .\loj}(/s e.1/ mtég:irn.1

• Establecer una rnanJr rendición de cuentas.

• EYaluar' priorinr iniciatiYas con ma\!Jr rapide1 \ electiYiclad.
• Un serYicio de la más alta calidad 11H111dial.
Estos objetiH>'i se rnrnrniicaron a las partes interesada, para explicar el esfuer-
1.0que se estaba realizando a medida que el BSC de TRPIT iba tomando forma.
Para facilitar la comprensión de su estrategia implícita. lo'> faci 1ita dores entre\ is-
tarou a los líderes clan: de TRl'IT \ de las unidades de negocios. La Ji-;ta de los
principales carnbios e'ienciales para el éxito de TRPIT -;e conYirtiú en la base ele
desarrollo del mapa estratégico.

El Mapa Estratégico
Aunque TRI'IT es súlo uno ele los ,·arim aportantes al de1e111jJe1!0/í11011C1f10 ge-
neral de TRI'.\. el concepto de utilidades corporatiYas (EBITD,\) aparece como el
principal objctin> financiero de TRl'IT en su mapa estratégico (HT figura q_ ¡ J ).
La administraci(m de lm gastm de TI anida a gestionar el desemp610 de los fon-
dos. que parcialmente es el resultado ele lm gastos que producen. LleYar al máxi-
n10 la crcaci<m de Yalor ele las unidades de negocim implica recorrer la gama que
'ªdesde atraer fondos mediante un excelente StT\ icio al cliente ha'>ta potenciar
mejores resultados de las imersiones proporcionando información oportuna a
lm adrninistraclores de fondos.
Los cuatro ofjeti1'º·' def rlie11/e o .10110. clcscritm en la \O/ imaginaria ele los
clientes ele TRPIT (los gerentes ele ]a.., unidacks de negocios). expresan la nece-
sidad de que TRPIT cumpla con Ja-, ex¡wctati\as con respecto a cmtos v cali-
dad de sen icio. antes de que pueda consickr<'irsela corno un socio creíble que
usa la tecnología de forma-, irn1madoras para lle\ar a cabo la estrategia de la
u11iclacl de negocim.
Los 0!1je/111os de los Jno1e1os i11/l'mo.1 contemplan los objeti\CJS del cliente en rela-
cic'm a tres temas: nrtle11rio o/H'rncio111il. 0!1011:11 r!t lo 1111idorl rft 11eg:orio1 \ f1rfem:go e11
lm sol111io11e.1. El objetin> de proporcionar si-,terna-., rnnliablt"i \ fu11cionalcs se apo-
'ª en el reto continuo ele desarrollar\ ge'>tionar -,oluciones mando 1111 conjunto
centralmente definido de aplicaciones\ arqiiitecturas ele elatm. plataformas de
hanh1·are \ procesos de negocios. Otro objetiYo cl<l\ e enuncia el cambio hmda-
rncntal del papel de TRPIT. que Pª'ª ele ser el prm-eedor fan>rito a ser un inter-
mediador (hroker) objeti\o. un integrador transparente' 1111 administrador ele
soluciones prm-e1 iien tes de fu en tes internas ' ex t crnas ..-\t nnen t ar la compren-
siún ele TRl'Ir de Ja-., o¡wracione-; de las uniclaeles de negocios es el fundamento
clan'. para gestionar las relaciones con ellas,. contribuir a su éxito. Con esta com-
premi<rn. TRPIT está mejor preparada para entregar una rnieYa funcionalidad
según lo programado. así como ideutificar e implcn1e11tar soluciones que crean
DisjJ011ibilidad del rn/Jital de i11jórnwció11

Yalor, usando la tecnología de forma innoYadora para ciar un senicio de superior

calidad al cliente.

La innm aci<ín es una 1eude11cia subyacente de los tres objetinl"l de aprendi1aje'

crecimiento de TRPIT. Lm empleados con talento -,on alentados a innmar cuando
la cultura pasa de \alorar el análisis de los problemas a recmHtcer' recompensar la
idcntilicación de soluciones. Otro objctiYo importante es el compromiso de TRPIT
de crear un entorno que estimule. potencie' espere que todm lm empleados seco-
muniquen' actúen como c01Tesponcle. con independencia de la autoridad formal o
rcspnmabiliclacl que tengan. Por último. los tres objetirns ele aprcmfoaje' creci-
miento colltemplau la necesidad ele contar con personas talentma-, respaldadas por
el lidera1go ,·la comunicación en una cultura orientada hacia la contribución.
Luego de dcs<ll'rollar el mapa estratégico. TRl'IT rápidamente come1uú a
reunir dalos' a comunicar resultados. E11 una reu11iú11 de tlll día entero de clura-
ciún, a la que asistieron alrededor de cuarenta ejecuti\lJS de alto 1ii' el\" mando-,
intermedios. los líderes senior de IRPIT' el clirectorejeuiti\o ele la empresa lan-
zaron 1111 programa de comunicKi<'m cuiclaclosa111ente estructurado que asegura-
ba que cada 111ie111bro ele TRPIT entendía el 111apa estratégico\ cuál era su contri-
buciún a la situaci(m general.

Anécdotas

l 'samio una hoja de cálculo ele Excel 'inrnlada a una prnentaci(m en PrnHT-
Point. TRPIT rápidamente desarroll(l m1 i11fonnc tri111c-,tral interactin> que per-
mite que tanto gerente' como empleados ¡rnecla11 consultar cada objctin> para co-
nocer inclicadorc-,, metas' c0111entarios ele a11:1lisi, ..\unque lm ataque., del 11 de
-,cptie111bre hicieron que la empresa ob,iara una edici{>n del informe. se ha con-
\ertido en una parte i111portante del proce-,o de gestiú11 estrat('gica de TRPrI. Se
institmú un ¡iroce\o for111al para e\aluar' priori;;ir iniciati\ as e-,rratégica-, ' el
BSC aport(J un dc,tacado enfoqlle al an:1lisis ele co,to bc11dicio. el u1111plirnic11to
de c,t:melares. la re"lpomabilidad de la gcstiún de prmectm \ 1;¡., UHltrihuciones
ele TRPIT. C:o1110 parte del BS(. se reali1;m)]] e11u1estas de -,ati-,facci{rn de los
clientes. que proporcionan a lm ejecuti\ °'
i11forn1aci(m pcriúdica '>Obre losª' a11-
ce-, de TRPIT en cuanto a facilitar el dese111pcf10 de la' uniclade-, ele negocim.
Para ClllllJllir COll el espíritu del ohjet l\ o p l. u()fr(1ca111e illlIO\ aciones que
creen \alor ele negocim", el grupo que dclicncle lm i11tcrc-,es de lm cliente> de
TRPl'l se JH''º a trabajar con departa111e11tm de TRI'.\ como ti11a111as. asc-,oría
legal\ rtTursos hu111anm. con el fin de idc11tilic1r' tra;ar procesm claYe, co111-
pre11dn \ priori1ar oportu11idade"l de 111cjor<1 ' de.,,11Tollar soluciones tec110]{¡-
g1ca'i.
 ,1vlojms P.1/mlégirns

Por último, se ha adoptado una herramienta Y disciplina para el análisi'i cos-

to/beneficio, desarrollada por IRPIT para respaldar a su BSC Y patrocinada por
el director financiero de la empresa. que se ha comcrtido en parte irnegral del
proceso de cálculo del presu¡mesto.

Cmo Jntj}(/mdo j){)I Rnlw1t S. (;o/d. de l50/1111rnl Scr11nr11d Col/11/111m/n1c. y 1'0111 .\Ir (;i111ii1. de
T. Rm1•e 1'1ire. X11cs/rn ogmdffi111ic11/o o !'11111 .\lrLi11111.1 r rn.1 rnleg11s j101 rn11;¡}{)1/i1· /(/ n¡1erimri(/
de T Rmce P1ire rn11 11010/ms.
 Capítulo 10
Disponibilidad del capital organizacional

Los capítulos anteriores trataron el tema del desarrollo v la alinea-

ción de dos actiYos intangibles vitales para los procesos internos estraté-
gicos, el capital humano y el capital de información. Para completar
esta alineación de competencias Y tecnologías. los ejecutivos también
deben desarrollar el capital organizacional (ver figura 10-1 ), definido
como la caparidod de lo 01gr111ización j)(/m 1110-uilizar y sustentar r/ jJmccso de
mmbio requerido pam cjcrnlar lo cslrategio. Fl capital organizacional pro-
porciona la capacidad de integración para que los activos intangibles de
capital humano y de información, así como los activos físicos y financie-
ros tangibles, no sólo estén alineados con la estrategia, sino también in-
tegrados Y en funcionamiento cot~junto con el fin de alcanzar los objeti-
vos estratégicos de la organización. U na empresa con alto capital
organizacional tiene una comprensión compartida de su visión, misión,
valores y estrategia, cuenta con una dirección firme. ha creado una cul-
tura del clesempefio alrededor de la estrategia v comparte el conoci-
miento hacia arriba, hacia abajo v en toda la organización. de modo
que todos sus miembros trabajcnjuntos ven la misma dirección. Por el
contrario. una empresa con bajo capital organizacional no logra comu-
nicar sus prioridades \ establecer la nue,·a cultura. La capacidad de cre-
ar un capital organizacional positi\'C> es uno de los mejores indicadores
ele una ejecución exitosa de la estrategia.
La rnavoría de las organizaciones de nuestra base de datos relacionada
con el estudio de mapas estratégicos v BSC identifica de tres a cinco ol~je­
tivos de capital organizacional dentro de su perspectiYa de aprendizaje v
crecimiento. Los ol~jeti\'os típicos so11 «crear líderes», "ali11ear a la füerza
laboral», «compartir conocimientos» y «focalizarse en el cliente». Pero la
definición de estos objetiYos suele ser un esfuerzo od hoc e i11tuitiYo. Los
ejecuti\'os no tienen un marco general dentro del cual focalizar sus ideas
en la cultura y el clima empresarial,\' e11 particular. alinearlas con la estra-
 Fip, 11 m 1{}-1 .. \!1111u /111 m rfe1111f111 !11 1foj}()11if11i irf11rf 01,1.;o 11i·_111101111/ '~
J....

______ _L~~~=~~~( \Í__~~i~~~ !argo plaw para los-~cl'i_or:_i:_¿-;;¡~-=~=---:-~--=_~.~

[Estrategia de productivid;;;f] - -- ------ [ fütrategia de crecimiento] '"/
Perspectiva
financiera /-~'.tejo~-;¿~ /~'';\u~;e~tar (/ -Ampli~r z_/ ~~ M~Jora~-- --~-\
( la estructura ( la utilizaci{m las oportunidades ) . el valor ) \
__ . - -----(
ingrc.sos~-./ y--

~
------~
• _ de costes ·. °"· _del actho
~--._ . . '--. de . "·- de dient·e·s •__•

Perspectiva
. ---___ ----=--- - ..... /
Propuesta
-.
de valor para lo-; die;;¡;,.-- -- _---- .. _
..- -..... / •. ~
---.
·
=--1--
del cliente \ (Precio ) (_ Calidad Disponibilidad; Selección (Funcionalidadl ( Servicio 1 (Asociación (Marca)
". / .. / '-. 7 ..__ / '-.. '-.
1

1__ • .. _ . /

_ ____ A_trihutos_pr<>_ducto/,crvicio
··-·-· ___.. - .. _ _ _ . - ·

_____ __ _
----------

Relación
------

________Imagen
---- -- 1

- -, __::_:_:__:_::_:__:__ 1\, _:_::_::_~ __:_:_ __:, ,-- - - -- _:_:_:__:_.:_:_~~L.: __ 1 - _____f__ - l

l
u - - -

~=~:>~e;:~:~sos ~e gest!~~ oper~~ones J gc~tión ~e ~---de inr~ova~i~n- reg~l~d~r~s y

Procesos i· Procesos 1 1
Procesos 1 Procesos
de f__c1_c dientes_J J sociales
internos ~ Procc"" que rroduccn . : 1_ !'roe~·"" que. llle.J<lf<tn PnKe"" qLil' lllle\()S ll'mce"" que lllCJOldll comun1d.idcs
1c~os _J
! 1 lll'dll

~~llrcga11 P~"~~)'_"':v1c1os l _el 'a101 de los~d 1cntcs l _!1uHJu~l"s

1

j J )_ '':'' --d_."_'_1ned1() <1mh1ent_:___

Capital humano --------_)

- ---:_--_c~pit~-~~-in~ormación ---=-==---=-~)
CREAR ( Familias ~ CREAR :...--
ALINEACIÚ!'i ~puestos estratégico:) DISPONIBíLIDAD ~
s.::::
--~-~=<
./

Capital organizacional ""

Perspectiva
de aprendizaje // ., -,\ ·----.._ :::'

j
--------
\
! Cultura Lideraz~()) ( Alineacto~ (Trabajo en cqui0 J2;'
y crecimiento "...._ --- ----- --------- -- ----- ::::
!Ji1jJ011ilii/idod del mpitol 1ng11111::.r11io110!

regia. Pero a pesar de la falta ele ese lllarco' de la considerable dinTsidad

de sus enfoques i11di,iclualcs. hemos identificado illlportantes elelllentm
comunes que la 111<1\oría de ellm usa. Los hemm si11teti1aclo dentro ele un
lllarco nue\ o. <1u1H1ue toda\ ía exploratorio. para de'icribir' medir el capi-
tal organi1acioual.

Fl capital orgaoizacional norlllalmentc se comtrme en hase a cuatro

elelllentos:

1. C11/t11m: conciencia e internalización de b mi'iiún. la Yisiún' lm \alo-

res ccntralc'i que se necesitan par;¡ ejecutar la e'itrategia.
:2. l.idem:p,D: dispo11ibiliclacl de líden''i calificados e11 todos lm 11i' cln
para n1m ilizar a la organizaciú11 hacia sii estrategia.
'.\. 1!i11mri1í11: objeti\ m e incent iYm incli\ idualcs. de equipo \ dep;1rta-
rnentales 'inculado'i con la obtención de lm objctiYos estratégico-..
l. Fmf)(!¡o 1'11 er¡11ipo: conocimientos de potencial cstr;itégico comparti-
dos en toda la orga11i1aciún.

El mapa estLlfégico describe los carnhim que requiere una ntratcgia.

como minos productos. tllle\os procesos o 1111e\os clientes. Estos Cllll-
liios. a su \ c1. definen 111w,101 r11111p1n/11111ie11/01 y ¡11d11u'1 que 'ie rcq11icren
dentm ele la fiter1a laboral. FI prilller Pª"º para el desarrollo ele una estra-
tegia de capital org<rni1acional es ddi11ir la 11p,e11rfo rft 111111/Jio rc'ulta111c de
una estrategia rn;h amplia. F~ta agenda idc11titica lo~ carnliios de clima or-
ga11i1acional que rcq11icrc la estrategia. 1 ;¡ tigllt';i l 0-:2 rL''illlllC la agenda
ele e<1mbio que surge de Ja, org<mizacio11cs de miest r;¡ b<isc de datos. 1.os
olijctiYos entr<lll etl dos categorías: los cirnbios de crnnport;imicnto rcq11c-
ridm para crear' alor para lm clientes' accionista,.\ lm cambios de colll-
portamiento req11cridos para ejecutar la estrategia. I· 11cu<1ntoala11111ri1í11
rfe -¡ 111/01. se dc'itaca11 tres clases difcre11te'i ele calllbio de conducta:
1. Focali1aci(J11 c11 el cliclllc.
:2. Ser (Tcati\'OS e innmadores.
'.l. Dar resultados.
Otro~ cual ro cam hios de com port am icnto se rel<icionan con la ej1'rnri1í11
rle !11 e.1/mtepy1:

1. C:0111prcndcr la misión. la C'itratcgia \ lm \;dores.

:2. Crear conciencia de la rendición ele cuentas.
'.).Comunicar abiertamente.
l. Trabajar en equipo.
 :_,:¡
Figum 10-2. ,lp,n1do r/1' rn111/Jio 01p,-r1t1ia11io110/ ~

Pt'npt•cthi1
finandt•rn

l't·r,pt't'tha
dddit·nk

Proce~o\
/'er\pl'cti\a reguladore\ ~ \Odale~
tk lo\ J l f O r l ' \ O \ C - - - - - - - - < C - - - - - - - H - , - - - - - - i C - - - - - - - - j
interno\

( Capital de informadún )

Agenda de cambio organizacional en la empresa: definir los nuevos

Crear comportamientos requeridos por la estrategia Crear
alineación valor
CrC'ar valor focaliLado
1. Focalizado en el cliente: entiende al cliente: soluciona los prohlcrnas del cliente
::!. lnrn)\ador: cuestiona supuestos: propone nuevas fonnas
3. Da n:sultados: produce resultados para el cliente y los accionistas
Ejecutar estrategia
4. ( 'ompn:nder estrategia: comprende la misión. la\ isión, los valores y la estrategia
5. Responsahle: define dirección, rnctas y responsahilidades
6. Co1nunicaciones abiertas: crea comunicaciones claras y retroalimentación
7. Trahaj<• en equipo: trahaja traspasando fronteras: cornpartc conocimientos
:..-
::;--
Capital organizacional ~
Capacidad de la organización para movilizar y sostener el proceso :::
Jo

de cambio requerido para apoyar la estrategia '""

:,,

::::

~ rlq'
()
Jo
Disponihilidad del rn/Jitol <nganizarional l)'-)-
,,_;

:'.\'inguna organización identifica a estos siete cambios como su agencia

ele cambio. Habitualmente. una organización identifica entre dos\' cuatro
de estos cambios para su BSC. Por ejemplo, las empresas de sectores cles-
regulados, como los sen icios públicos o las telecomunicacione5, ponen
mucho énfasis en focalizarse en los clientes \ ser innoYadoras, porque
para ellas se trata ele comportamientos cornpletamente nue\'os ..-\nte'S, su
cultura consistía en funcionar eficazmente, cYitar riesgose
Y
•
negociar
e
bien
con los entes reguladores, ele modo que los ingresos resultantes de su po-
sición monopólica cubrieran sus costos. Las empresas farmacéuticas. antes
impulsadas por capacidades funcionales \' disciplinarias que respaldaban
sus estrategias de innm·ación, ahora se centran en prestar más atenci<m a
los clientes\ en impulsar el trabajo en equipo para compartir los conoci-
mientos en roda la organización.
La agenda de cambio. normalmente identifica los tres o cuatro cambios
ele comportamiento más importantes que hacen falta para implementar la
nueya estrategia.
En la figura 10-?i presentamos los objetiYos ele capital organizacional de
tres empresas. Crom1 Castle Internacional (CCI) había crecido r{tpidamen-
te mediante adquisiciones. Su nueYa estrategia consistió en un crecimiento
generado internamente mediante la mtjora del\ alor entregado a los clien-
tes. Este tmeYo enfoque requirió graneles cambios en toda la organización y
CCI usó los cuatro objetiYos de capital organizacional:
• Comunicar las nue\as estrategias a los empleados (cultura).
• Desarrollar liderazgo v rendición de cuentas (liderazgo).
• \'incular los salarios con el desempeüo (alineación).
• Mejorar la gestión del conocimiento global (trabajo en equipo).
Ingersoll-Rand (IR), un fabricante industrial muy diYersificado con 1111
amplio espectro ele productos \' marcas, quería crear una nueYa cultura
de «una sola empresa» que potenciara la fuerza de sus marcas incli\'iclua-
les para crear sinergia en toda la organización. Expresaba así su objetiYo
general ele capital organizacional: «potenciar la fuerza de nuestra em-
presa a través de la ciudadanía dual». Con «Ciudadanía dual» se refería a
mantener la fidelidad tanto a la marca indiúdual como a IR como em-
presa. Para ello, aplicó tres ol~jetiYos de capital organizacional:
• t~jemplificar los principios que guían a IR (cultura).
• Potenciar sinergias entre los negocios (alineación).
• Compartir la mejores prácticas (trabajo en equipo).
 ~~

Fip, 11 m JO-). !'t1ji/es de ni mlegio.1 1ípir(/\ de/ rn /!1!1i/ 1np;1111iwrio111¡/

'"'
'::/)

Crown Castle
Un clima oara la acción
Capital humano Capital organizacional Capital de información

-~--------------~
~:~: E~'~¡ :
Vincular~ /Desan:ollar!~ ~::(/
€
~Desarrollar catacidad
de ider~~fd d
y mantener habilidades : retribución con
Mejorar la gestión
globaf del conocimiento
y comunicación :
Atraer
retener
personal
Proporcionar
alta disponibilidad
, avanzadas en nuestros : de.sempeño Y respons~ 1 1
a de las mejores prácticas : \ de calidad de sistemas
, ~
1

L~~-==~
empleados
:
,
·---~
en t? os
los niveles
____-
,

L____.. , Optimizar inf~ ____':'.____________________ ____,

Ingersoll-Rand
Experiencia de las personas: potencializar la fuerza de nuestra empresa a través de la ciudadanía dual
Capital humano Capital organizacional Capital de información
------~~ --------- ---~ ~--
~

(":~.· e~p~if!ca~)~
Desarrollar " ( Potencializar ) Compartir ::capacidades
Ami;>liar
competencias , sinergias prmc1p10s
mejores prácticas
estratégicas )
empleados
:
' -~
entre negocios
~
ue guían a IR (
o.::~:10logía
--------- : ----------------------- ----------
Media General
:_.....
Capital humano Capital organizacional ;:;--

e
~----------:-------------.. ~

c: :::~~ete~~~) ---------------
/ Focahzarse ,)
::::

~
Promover cultura
-~

en el desarrollo Mejorar ~
empleados de habilidades comunicación cambio y delegación
, de alta calidad
~-~ ______ _,,,/ carreras profesionales empleados de autoridad :::'
~

......____~ ?¿'
----------------~
~
Disponibilidad del rnjJi/11/ º'l!JlllÓff101wf

Media General, una empresa ele comunicaciones multimedia, introdu-

jo una estrategia para conseguir sinergias en su mercado regional (el sud-
este de EL UU .) mediante la conYergencia de prensa, tele\'Ísión' medios
011 fine. Expresó la función del capital organizacional con dos objetinls:

• ProlllO\'er una cultura de cambio y delegación de cautoridad (cultura).

• Mejorar la comunicación con los empleados (alineación).
Con este marco de capital organizacional \'ejemplos de su aplicación
en la pr{tctica, podemos pasar a examinar más detalladamente lm cuatro
componentes: cultura, liderazgo. alineación\' trabajo en equipo.

Cultura

La cultura refleja las actitudes\ comportamientos predominantes que

caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización. «Dar forma a
la cultura" es la prioridad más citada en la sección ele aprendizaje' creci-
llliento de nue"ítra base de datos del RSC. Los ejecutiYos generalmente
creen que ( 1) la estrategia exige calllbios básicos en la forllla de lleYar ade-
lante el negocio, (2) la estrategia debe ejecutarse mediante personas indi-
Yiduales en todos lm tÜ\ eles de la organización'· por consiguiente. (3) ha-
rán falta m1e\'as actitudes ' conductas -cultura- en todos los empleados.
como requisito previo para dichos cambios.
La cultura puede ser un obstáculo o un potenciaclor. Ha\' estudios que de-
muestran que un gran porcentaje de fusiones \' adquisiciones fracasa a la
hora de pro\'(JCar sinergias, 1 \'una de las razones principales es la «incompa-
tibilidad cultural".~ pero ha\' empresas como Cisco que es conocida por su
capacidad para integrar a su cultura a las elllpresas ele reciente adquisición.
IB:\1 SerYices v EDS han creado illlportantes' exitosas operaciones ele co11-
tratación externa, asimilando a su cultura al personal de las unidades contra-
tadas externamente. : La cultura dicta la estrategia o es la estrategia la que
dicta la cultura~ T\osotros pensamos que es esto último. En el caso de empre-
sas como IB~l, EDS \ Cisco, la capacidad de asimilar nueYa'i empresas a la
cultura propia es claramente un acti\'o para sus estrategias de crccillliento.
Sin embargo, la ma\'ot'Ía de las estrategias no es tan destinadas a asimilar a las
l. S. C:hadturi \ B. labri1i. "C:aptming the Real \'alue in lligh-Tech ,\cquisitiom".
//or¡'11rrl !!11.1/11n.1 Re¡,/e;1' (',qiticmbre-octuhrc 1\)\)~)).
:Z. Jdfrcy ,\. Scl1111idt. ,\lo/ung ,\Jnp,e11 ll'rnli L\lcxandria. \,\: Tm1cr PcrriivSllR!\1.
'.:ZOO:Z).
 JfojH1s es/mlégirns

organizaciones de reciente adquisición a las culturas existentes, sino que exi-

gen cambios drásticos de esas culturas. El equipo de líderes debe introducir
nueYas actitudes y conductas en todos los empleados para que la nueya estra-
tegia tenga éxito.
Consideremos la experiencia de Infonnation Management Sen·ices
(IMS ), el departamento interno de· l 'I de una importante empresa de teleco-
municaciones, a principios de la década ele 1000. El sector de las telecomu-
nicaciones estaba en proceso de desregulaci<m' la casa matriz había conn:T-
tido a L~IS de un centro ele costos en un centro de ganancia~. Eso significaba
que I\lS tendría que competir para conseguir cliente'i internos\' externos.
De la noche a la mafüma. I:\IS tm·o que transformarse de JffOYeedor Gttttini
ele l tn cliente morn >pólico dentro de una industria regulada (en la que lm au-
mentm de costos se podían recuperar rneclia11te tarifa~ más altas) en una
unidad independiente centrada en el cliente' competitiYa en el mercado.
Aúo'i ele cultura. Yalores ' enfoques de gestión se habían n1elto obsolcros.
Esta radical transformación cu! t ural se produjo en medio de un cambio tec-
nolcígico en el que la plataforrna ele la tecnología ele la información había
ca111biado los sen icios centralizadm basadm e11 mainframe por sen icios ele
computaci(m diente-sen idor nH)Yile-;' distribuidos. Y lm clientes también
habían cambiado. porque a Slt" prmecdorc..; dt> TI ahora les pedían solucio-
nes' no nueYas tecnologías.
La figura 10-l muestra t111 re-;umen de lm cambios de su modelo de ne-
gocios por lm quepa..;(> 1\IS .\ntes, L\IS podía recuperar sus costm a tra-
Yés ele asignaciones de gastos generales impuestm por la casa 111atri1 a las
di\isiones operatiYas .. \hora, tenía que ubtener ganancia-.,' con-;eguir ne-
gocios con tarifas competitiYas. capacidad de rcs¡rneqa ' sen·icios que
agregaban Yalor a los clientes. Tenía que establecer una mieYa utltura de
entrega de resultados. Las i111plicacione-; ele carnbio cultural eran ob\Ías'
drásticas. La rnte\ a I\IS 'ªno podía considerar a sus clientes como «Cl\tti-
,.º""· Tenía que competir con empresas corno EDS. :\ccenture e IB\1 con-
' enciendo a los clientes, tanto internos como externos, que era la mejor
opci(m en cuanto a conocimientos. El personal de EvIS tuYo que dejar de
medir el éxito sobre la base ele las mejoras que aportaba al sistema dentro
ele! presupuesto\' del cronograma,' com ertirse en un socio de sus clientes
informado. emprendedor" orientado a la acción. an1clá11dolos a mejorar
sus resultados financieros a tr;,1,és de sm soluciones de TI. Estas nun«ts ac-
titudes" conductas fueron fündamentales para el éxito de la estrategia.
J~fS tendría que introducir muchos cambim para que esta estrategia hiera
Di.spo11ihi/irlod del rnpitol 01gr111izr11 iono!

Figum 10-4. C'omlnos requerirlos por lo estmlegia de /,\IS

Mainframe ---- · Tecnología --- Computadoras (desktop), redes,

Internet
Mercados Commodities Socio valor agregado
cambiantes Tecnología ·Producto Solucione~basadas en tecnología
Tecnología --- · Habilidades --- Cliente
---- ·Foco ---

Papel gastos ---- ·Sistemas --- Costos, precios, recursos

generales de gestión
Desregulación
Emfleado ·Cultura Emprendedor
Ma necesario ·Imagen Socio con conocimientos
Dirección ---- · Habilidades Marketing, financiera

Agenda de cambio organizacional en IMS

l. Focalizados en el cliente:
Ser vistos por el cliente como un socio con conocimientos que entiende
la tecnología y el negocio del cliente.
2. Innovadores/aceptan riesgos:
Ser un emprendedor que propone nuevas formas al cliente y es capaz
de actuar con rapidez.
3. Dar resultados:
Aportar soluciones a los problemas de los clientes que crean
mucho valor a precios competitivos.

una realidad. Hacían falta nue\'as tecnologías. nue\OS procesos\' nue\'as

habilidades. Pero a menos que estos cambios pudieran complementarse
con la transformaciún cultural ele pron:eclor cautiH> a emprendedor que
busca ganancias, la estrategia estaba condenada a fracasar.
Hemos \Ísto a muchas organizaciones embarcarse en un cambio cultu-
ral tan drástico como el que tu\ o que hacer ll\IS. La figura 10-:J propor-
ci<ma una \'isión de los objetiq>s de cambio cu! tura! m{1s corrientes adop-
tados por estas organizaciones. La /órn/i:ol'icí11 m el cliente füe el cambio
idemiíicado con lll<l\or frecuencia, sobre todo en muchas empresas ele
serYicios que ahora competían en entornos clesregulaclos (como los secto-
res de telecomunicaciones, finanzas, atención médica. transportes, ener-
gía,. senicim públicos). Los empleados tu\ieron que aprender que los
clientes creaban \ alor \ no los emes reguladores. La organizaciú11 .-\. un
plan regional de salud. intentú crear una cnltura centrada en el cliente
para lm ejecutinis remarcando el «tiempo pasado por los líderes con los
clientes». Los empicados que atendían directamente a los clientes \a te-
nían un estrecho contacto con ellos. pero los ejecuti\(JS también tenían
que pasar tiempo con lm clientes si querían ser buepos líderes. La organi-
1ación B. un banco regional. <¡ttería que sus ernpleados se dedicaran a bus-
car soluciones. no transacciones. de modo que pudieran establecer rela-
ciones más estrechas de asesoramiento con los clientes objeti\'o.
La focalización en los clientes parecería stT mm apropiada par<1 las em-
presas que buscan aplicar una estrategia de soluciones cornpletas. pero
también hemos \is to objeti\'OS relacionados con otra-; estrategia-;. Por
ejemplo. las empresas que compiten sobre la base de la coherencia\' la
confiabilidad. probablemenre querrán establecer una udtura de rn/ir/{{(/ \
111ejoms m11ti1111111. l ·na cultura de red11rrilí11 rn11!i111w r/e uJ\los sería rele\'anre
para las ernpresas que compiten sobre la base del costo total bajo. sobre
todo con prnductm no diferenciados. Y las enipresas que se esfiterzan por
mantener un lider;vgo en lm productos tratan de establecer una cultura
de rreu!h idud e i1111oc111n1í11 de pmrl11r!o1. Pero inclt1so con estas ntlturas alter-
1

nati\ as. los empleados deben 'ieguir focalió11dme en los clientes\ en el \<l-
lor agrcg;1clo que s11s propuestas crean\ dan a detcnuinados clientes.
Los objeti\'OS de i1111u¡ 11ri1í11 \ 11111111/011 de 1inp,01 s011 tll1 mensaje para los
1

trabajadores. que cxp1-csa que está bien poner en dwb el statm quo. Las
organizaciones D \ E. amha-; de sen icim públicos dnregubdos. usaban
expresiones como "entprendedor'. "i1111m aci(J11" \ "crcati\'idad" para rc-
111arcar Jo, comportamientos requeridos en su mte\o 111111Hlo. Las organi-
1aciones q11e introdm-cn programas de\ alor p<ir<t los accionistas quieren
una ct1lt11r;1jorn/i:111/o en los u'111/!11do1. La orga11i1aciú11 (;,una empresa quí-
mica. quería que sm empicados dejaran una utltura basada en la ingenie-
ría\ adoptaran otra que ;1plicara la tecnologíd para comcguir resttltados
financieros. La organi1ació11 H. otra empresa dcsrcgulacl<t de senicios pú-
blicos. mah<i la frase "producir resultados» para indicar que la medida del
6;.ito había cambiado.
Crn11/m'11dn lli 111i.1in11 y /11 n!mll'/.!,iu es i111porta11tc j>dr<t las orga11iz;1cioncs
de especia Ji st as fí mcionalcs qm· deben e1 JCOl lt rar el e qui 1ihrio en tn' m<ll l-
tcncr b c:--;celc11cia dentro de sm silos e integL11v· si11ntlt:mearnc11te a
orr;¡s P'trtcs ele la c1np1-csa. Lt orga11i1aci(Jn I. 11n pbn de salud. q11ería
11 icjor;t r su desem pc1-10 i 11 tcgrando de forma 111;'1 s cst reclia a 1 pcrso11<tl mé-
dico crni el ¡iersonal adrniniqrati\<>. 1.<t organi1aci(Jll J tllla empre-;a de
 f'l/!,llm /().')_ f!l'ji111111111e111r/1mr/11rn rle ;111/01n 111//11mln: 11/p,111101 ejl'111jilo.1 ::::::
'.'-·
s::::
:::
:\gcnd~dc ~-;;~~ -----~)h "¡cti\ () cstrat(·•.-;c~~----- ----í 1ndicador estratégico
rl

, orgam.1acwnal J · ,., , Organi.1aciún ~

-¡------- -- --- ~~ ¡ ~ ~c, 1 r -:11~ 11 ,~cntrada cn--::1 :1 icntc_______ --+¡-. _l_n_c-ucsta él c1;1plcados _.
~
:::,_

-z
1
Atención médica
1 1 ·!encuesta sobre pcrccpc1on crnpkados
, . _ 1 · 1 IL'mpu lidere:-, pasan cun cl1cntc:-.
1 l. ~.~~:·~:~~-~l~<· ¡1i'l1c\111~~¡~;;-;;-,~ul~ura u111 ~1cr/~1.-~u~h~~-;;---- -·¡-:- l:nrnc'tc;-;;-;_:;nplcados Banco rcg,ional :S
"':::;-
~ l'Ollllltlid~1d
-
1 '-.UlUL'IOl1l'S }- SL' oriL·nta haL'](t
::::
2f -~)__i_~lllc'~,~~~'ll~Ol~J~l~l~O '__L"1_1i_JL1<>~ll L'~IC!l1c ( 'alilícacirnlL's empicado-.; (comprador corporati,o) Seguros
~¡q

1( 1)) i UlllL'llldJ lllld lltltU!d lk llll']Olcl:-. UllllllllldS · 1.ncuesta d1sponibil1dad para el cambio Sen 1cJ<1s públicos
-s
,,; 1

: I 2. ln110\ado1~es mno\dL~L'lL'dll\ ~-----

~ /aceptan rll',~OS (l)P~~l~)\ ('J l ult~~ ~np1 L'IHkdot el . ( 'apacitaL:iún para prestar lllll'\ º" -.;en icil)'- SL'r\ icio\ público-.;
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1

i _ __ ( Jllll'Celllé~C ~le J1Ch01léli)

!·) J>1 o~~)~ L'l Í,1 ~q~Uc 10~1

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Farmacl·utica

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334 ,\Jopos Pstm/1;girw

serúcios profesionales, hizo que su departamento de tecnología introdu-

jera innm adores ser\'icios de consultoría mediante una página web. algo
que, en principio, parecía amenazar a los consultores de la empresa. que
se habían acostumbrado a trabajar sólo cara a cara con los clientes.
La responsohilidod (rendición ele cuentas) juega un papel importante en
las empresas que históricamente se centraban en los aspectos internos o es-
taban mm reguladas\" ahora tenían que pasar a focalizarse en los clie11tes Y
el mercado. La organización Lera una empresa fabricante con clientes in-
ternacionales Y una red global de plantas de fabricación y prm·eedores.
Antes, L definía la responsabilidad según las funciones v usaba precios ele
transferencia basados en los costos para medir el éxito ele las unidades de
fabricación en la cadena de abastecimiento. J\í adie era responsable de la
rentabilidad ni del desernpeüo de principio a fin. La m1eYa estrategia de L
simplificó a la organización. proporcionó mavor discrecionalidad a la hora
de comprar materias primas \' midió el desempeüo de cada unidad con
precios basados en el mercado para sus i11p11ts \" 011!/J//l.1.
Las cm111111imrio11es ohiNf(ls son importantes para las estrategias que
requieren un alto grado de integración. La organización N, una empre-
sa farmacéutica. estaba tratando de transferir el conocimiento\" la expe-
riencia de mercado de su diYisión comercial al grupo de desarrollo de
productos. El tml)(/jo en equipo es importante para la agenda de cambio
rnanclo una estrategia redefine el papel de diferentes unidades. La or-
ganización P, una empresa multicli\isional de fabricación con muchas
marcas independientes, quería crear sinergia entre estas marcas me-
cliante una llla\Or integración en el mercado. La ci11dadanía r/110! comu-
nica el papel simultáneo de una marca diferenciada que también tiene
que ser parte de una imagen corporatiYa. La organización Q rccurriú al
mantra "un equipo, un sueflo,, para demostrar que las distintas sucursa-
les, con objetiYos locales algo diferentes. igualmente contribuían al éxi-
to ele la estrategia corporatiYa global.

Medir la cultura

Para medir los \;ti ores cul rurales hace falta apm arse en las encuestas a
los empleados. La belleza, pero también la complejidad. del BSC es que el
acto de medir obliga a que conceptos yagos \"ambiguos como cultura\' cli-
ma tengan que definirse con mayor precisión. Aunque a menudo se usan
Disponibilidad del rnjJi/111 01;¡¿r111iwcio1111I

indistintamente, los estudiosos creen que los dos conceptos son bastante
distintos. El concepto ele rlima tiene su raíz en la psicología social. Chris
Argyris, en un estudio sobre el clima en un banco, lo definió como "las po-
líticas organizacionales formales v las necesidades, Yalores y personalida-
des de los empleados que operan dentro de sistema c~e autoperpetuación
de una complejidad constante,,_:>
El concepto de clima siguió enilucionanclo en la década ele l 9Ci0 \ ac-
tualmente se com,idera que está formado por las influencias organizacio-
nales sobre la moti,ación' el comportamiento de lm cmpleadm. Incluye
dimensiones como la estructura organizacional. el sistema de recompen-
sas' la percepción de calor' aponl por parte de superiores y colegas. El
clima es la jJn1ejJrió11 compartida de las política~, prácticas' procedimien-
tos de la organii'.aCÍÚn, tanto formalt's COlllO informales. F! clima ÍllclU\C la
claridad de los objetiYos organizacionales \ los medios usados para alcan-
zarlos.
l'n libro reciente identifica doce preguntas que de;;criben un ambiente
de trabajo productinl. 1
l. :'.Sé lo que se espera de mí en el trabajo:
'.:!. :'.Tengo los materiales' el equipamiento que necesito para soln·mar
bien mi trabajo:
'.).En el trabajo, -'.tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
todos los días:
-1. En lm últimos siete día~, :he recibido reco11oci11 1 iento o elogios por
hacer un buen trabajo:
,-J. :'.,\li supen·isor, o alguien del trabajo, parece preocupar~e por mí

como persona;
tl. :Ha' alguien en el trabajo que fomente mi desarrollo:
7. :'.l\fis opiniones parecen contar en mi trabajo:
K. d~a misión/el propósito de mi empresa me hace sentir que mi traba-
jo es importante:
~). :'.l\Iis compafleros de trabajo se dedican a hacer un trab<~jo de cali-
cladr

:\. ( .. :\rgHÍ>, "Sorne Problcm' in Co11ccptllali1i11g Orga11i1atio11al Climatc: . \ Ca-,c

Stmh of a Ba11k" . .id111i11i1tmtn•e \11e11n· (¿110 rtcrlr '..! ( 1~1.-,~1: p.ígiua-, .-,o 1-.-i'..!O.
l. \larcu-, Bllckingham \ Cllrt Coflman. !'111nno m111/10 !od11.' /11, 1,.g/11.1. Fdicione' Ce-,-
tión '..!000, S.A. Barcelona, '2000.
 ,\Iojws Ps/mtégirns

10. ¿Tengo alguien que sea mi mejor amigo en el trabajo?-

11. En los últimos seis meses, :alguien del trabajo me ha hecho algún
comentario sobre mi progreso?
12. En este último aílo, :he tenido oportunidades de aprender v crecer
en el trabajo?
Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar la medida de un
clima organizacional sano.~'
La cultura surgió de la antropología. Identifica el simbolismo, los mi-
tos, las historias v los rituales que forman parte de la conciencia organiza-
cional (o la subconciencia).n La cultura intenta captar los sistemas de sig-
nificados, supuestos Y ,·alores compartidos de una organización. La
cultura generalmente es clescriptiYa, mientras que el dima suele ser una
construcción basada en un instrumento desarrollado por psicólogos. que
explica por qué algunas organizaciones son más eficaces que otras. ,\un-
que ambos conceptos están claramente relacionados, el clima se refiere
más a las políticas \ rutinas de la organización tal como las perciben los
empleados, mientras que la cultura es el conjunto común de significados
compartidos entre los empleados con respecto a objetiYos, problemas y
prácticas. Hay quienes creen que el clima es la manifestación obse1Table
de la cultura, pero también están lm que sostienen que la cultura es un
co1tjunto de significados algo más profundos\' menos conscientes. 7 Como
ejemplo, la cultura puede referirse a los supuestos mantenidos por la em-
presa sobre lo que motiYa a los empleados. 111ientras que el clima incluiría
el auténtico desempeílo' los sistemas de recompensas usados en la orga-
nización.
Los antropólogos, que desarrollaron el concepto de cultura, lo hacen
operacional a traYés de extensas descripciones \' narraciones. ObYiamen-
te, una narración es demasiado general para los indicadores\' las metas de
un HSC. Aun así, los estudiosos del comportamiento organizacional están
intentando medir la cultura. Pero antes de medir, las organizacione-; de-

,-,,Para \'er 111{t'i 1rabajo' ,obre la forma de medir tlll buen clima organil'.acional. con,ul-
le D. Pral!. Tite Hmlt/ty Sroreuml: !Jeliciumg flrmhthm11g/1 Rn11//.1 T/111/ !'.111/Jfoyee.1111/(I /¡¡¡,n/1111
ll'i// /Jn'r' (\ icloria, BC: Trafford PubJ1,Jiing. ~()() 1).
(i. Esta descripción de clima\ cultura c,1{1 tornada de .-\aron Reichers \ Ben Sclmcidcr.
"Climate a11d Culture: .\n Fnilution of Comtructs". en (hgr1111:11/Ío1111/ Ui11111/e 1111rl (u/i111e.
t:'dición de Ben Sclrneidcr (San Franci 'iCO: Jossn -Bas'i. l DlJO ).
7. Edgar Schein. 01g1111/:olio11(!/ C11/i111e 1111rl l.mdns/1ijJ: .1 I>rn11111i1 f '/e¡¡' (San Fram·isco:
Jm'ie\'-Bas'>. 1<JíFi).
J)isj)()llibilidod del rnpitol 01;¡.;r111ó1<io1101

berían distinguir entre \'alores \' normas. Los \'alorcs son las creencias de-
fendidas por los más altos ejecutin>s, como connniicación, respeto, inte-
gridad ' excelencia. M 1,a cultura se refleja en las normas que las personas
comparten, que pueden estar ,·inculadas con los \'alores o no. Esta distin-
ción obliga a los ejecutin>s a ir a un ni\'el más profun~lo para decidir qué
debería ser la cultura y a ser claros sobre las actitudes\' comportamientos
específicos que se necesitan para ejecutar la estrategia. Los \'alores en sí
mismos son demasiado \'agos para re,·elar lo que los empleados \'erdacle-
ramente creen sobre la organización \'cómo deberían comportarse. Los
empleados pueden estar todos de acuerdo en que la imegriclad o el sen i-
cio al cliente son importantes, pero no saber lo que estos \'al ores significan
para ellos en su comportamiento diario. Es preferible tratar de medir v
gestionar actitudes\' comportamientos específicos, en lugar de \'aloresY
Charles O'Reilh· ,. algunos colegas han desarrollado un instrumento de
medición, el Perfil de la Cultura Organizacional (en inglés, OCP, por 01-
grmi::alio11(/l rnlll/le Jm1/ile), que contiene un conjunto de declaraciones que
describen posibles \'alores ele una organizaciún. 111 Se pide a los empleados
que clasifiquen cincuenta\' cuatro declaraciones ele' alor con respecto a su
importancia \' releYancia para la organización. La clasificación permite
trazar la cultura de una organización, con un grado aceptable ele confiabi-
lidad\' Yalide1, mediante ocho factores independientes:
l. InnoYación \'aceptación de riesgos.
'.Z . . \tención a los detalles.
'.). Focalización en los resultados.
4. AgresiYidad \' competiti\'idad.
:i. Apo\'o.
6. Crecimiento\' recompensas.
7. Colaboración\' trabajo en equipo.
8. Decisión.
Las declaraciones OCP se basan en normas, expectatiYas sobre actitudes
,. comportamientos específicm. Se pide a los empleados que respondan a
preguntas como: "¿Qué hace falta realmente para a\anzar:,, ,. ":Cuáles son

11. f:-.t<h fi1ero11 lm 'alot-c'i real111e11te deft-ndidm por lo-. altos ejec11ti\'O"> ele F11ro11.
~l. l\ue.-,tro agradecimierno a Charle' ()'Reilh, de la Sta11ford (;raduate School ofBu-,1-
11c'i'-. por e'ita discusiún '\obre la cli-,tinció11 entre 'ªlores' 11on11a,,,
l O. L. O'Reilh. J. C:hatman \' D. Cald\\ell, "!'copie and Organi1ational Culture:,\ Pro-
file Compari-.011 to ,\ssessi11g l'er-.on-Orga1ii1ation Fit", .lrndn11y o/ .\/o1111g,n11n1/ Jo11m11/
(septie111bre de 1<J<J l ): páginas 1117-:í 1ü.
 JlajH1s e.1/mlr~2;irns

las reglas no escritas que ha\' aquí?». El consenso dentro de una unidad u or-
ganización sobre las respuestas representa la cultura de esa unidad. La or-
ganización puede e\'aluar si la cultura es coherente con su estrategia. La fal-
ta de consenso refleja la falta de una cultura común.
En diferentes partes de la organización se pueden necesitar culturas di-
ferentes. Un grupo de I + D de hería tener una cultura distinta ele una uni-
dad ele fabricación, \' una unidad de negocios emergen te debería ser dife-
rente de una unidad madura. O sea, que una organización debe buscar
\'ariaciones de las normas según las fünciones \' estrategias. aunque los
ejecutin>s probablemenre querrán un acuerdo general con respecto a \a-
lores corno integridad. re'.'>pcto \'tratamiento de los colegas laborales. Es-
tos son los marcadore~ ele la cultura empresarial global.
La existencia de uu instrumento como el OCP indica que la cultura se
ha c011\'ertido en un elemento que se puede medir, pero debernos tener
presente que ese instrumento ha recibido la influencia de la bibliografía
psicológica que destaca elementos como b moti\'aci<m \' el clima. Dacio
que la bibliografía sobre estrategia 110 dice que la cultura sea esencial
para la implementación eficaz. los instrumentos existentes para medir la
cultura no captan las creencias de las personas ni su comprensión de la
estrategia. Para alinear la dimensión cultural de forma que se ajuste más
a Ja estrategia de la organización \ no solamente a su forma ele conducir
los negocim cliarim, las declaraciones de \ alor de un instrumento tipo
OCP deberían modificarse para que los empleados pudieran e\'aluar a
una empresa en las dimensiones mencionadas en este capítulo, inclmen-
do a la propuesta de \'alor sub\'ace11te a la estrategia. Hemos sugerido po-
sibilidades tales como que si la cultura se refiera principalmente a las me-
joras continuas\' los programas de calidad. o la creatiYidacl e innmación,
o a una profunda comprensión de las preferencias ' necesidades de los
clientes indi\'iduale'i. El desarrollo de mejores instrumentos para medir
la cultura siguiendo las dimensione~ rc!t·,antes para la estrategia es. sin
duda, una oportunidad para seguir trabajando. 11 .\lternatiYamente. las
organizaciones te11dr{m que desarrollar \ confiar en cuestionarios od hoc
propios para medir esta importante dimen;;ión.

11. Por ejemplo. \Cr lm enfoque' cli-;¡)()11iblcs en Think-,hecl. htlji: ;nc<c.ilii11!11/ml.10111.

lJ¡bado-, en el trabajo acadt·mico de ()"Rcilh. C:akh1ell \ C:hat111an.
 :::::;
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~
~
;::,
;::,_
;::,_
Fip, 1m1 10-(i. Alode/o de lidem::go: járo del /m11 t10 ~
...,
;::,
~-
Objetivo estratégico
(.\) 1ln;irrnlL1r pmli111did;1d Porcc11t;1jc
Indicador estratégico
de puc\lo" ( Lt\c "in '-'llU'\(ff idc111illc1d<) 1
Organización
B;_111co rq~·ional
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'J¿
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lidcLl/g1> :::::
M·
(!\) [)c,;¡1-roll;ir 111w,1m · ( :011tr;1L1cio11t.·..., din·t_ ti\;_¡..., interna." Yl'r...,11.\ cx1cr11;1-; 1 Fabricaciún ~
"'" Ji1\i\ O J>CI lil
de lidcL11go ~

(< :) l ln;1rmll;ir lídnn

1'01cc11taje adhc,i(>11 del p<T\on;il ;¡ <iclo de\ ida del dn;irrnllo del líde1 1 .\1c1H i<>11 111(·dic1 milit;11
--
:\t'i11HT0 de prml'<lm dirigido' por equipo' de tr;¡IJ;¡jo ;1t1todirigidm F;ir111;1Cl-111 ic1
11 )) l l;1nT del lidn;11go
1111 pnH C:'-IO p;1rtú ipatJ\o
L1...,<t de p11t._'...,I<>..., \;H;u1tc..., .\tc1H ii'>11 rnúli<'1
(l.) lle,,m olL11 lidn;ugo En< 11nt,i ;¡ c1nplc;idm
'"''"' 1¡\()
'.\ú11aTo de ;1p1oliation<·..., 11cn·...,;iri;1..., p;1r;1 dcci...,io1H'"i .\tc11ciú11 11H~dic;1
1Fi Fo11w111;ir 1111 c11101110 de
lidt·r;11go el\ todo...,
lo..., 11i\cJc..., l'orn·111;1j<· de p111111i;1ciú11 l;1\'orablc ,, lm lídcn·' <'ll c11c11c\l'1 ;il pn,011<11 1 Telccrn111111ic<1cirnH''

¡(,). \11111c11l<1r
h;diilid;idn
de lidn;i;go de ;dla · (.;ililic;ici«n1 dn;11rollo de lm lídc1n (rctro;ilimc11t;iciú11 de'.\()()") 1 l\;111Co rcgio11;il
g;1r;1111 Í;¡

¡11) li>11L1r pmc,i1'>11 \ cjn111<1r

CSILllCgi;i

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c..~
'.HO

Liderazgo

El lidcra1go. ,obre todo el necesario para la gestiún del cambio tram-

fonnacional. es u11 requisiro fundan1e11tal para cornertirse en una orga11i-
1<tción focalizada en la eqrategia. Para qtte el caml~io tenga éxito t's ncn-
cial que b totalidad de la fuerta laboral nté rnm ilizada \ celltrada en la
cuestión. Ln cuadro de líderes eficaces irn1Htba' sostiene el programa de
tra11sfonnacioncs.
Hemos' is to a las orga11i1aci01H:'S mar do-.; enfoques para definir el pa-
pel del lidcr~ugo: un Jno1e1n para forrnar líderes' un 111orle!o de rn111jil'ie111i111
que define las caractcrhticas del líder. Corno ejemplos del primer enfo-
que. la figura 10-ü describe los objeti\os e inclicidorcs estratégicos que
u;;an \aria;; organizaciones para gestionar su jnD11'10 df' rle1rll'mf!o de 1idne1.
La empres;i A tlll banco regional. prestaba atcnciú11 sobre todo a su pro-
grama de sucesión de líderes. l .a empresa B, una co1npf1ía de rápido cre-
cimiento dedicacla a la fabricaciú11. controlaba su ca pacida el ele atraer bue-
nos gerente;; externos a la empresa para cornplemcntar su crecimie11to
irnerno de gere11tes. l.a ernprcsa C. tilla entidad rnilitar dedicada a Lt
atcmi(m rnéclica. 'ªcontaba con un progra111a de desarrollo de lídncs al-
tame11te estructurado. ª'í que ,jgibba la pcnctraci()JJ' adhesión al pro-
grama en toda la entidad. l.a ernprcsa D. una conipailía fannacéutica.
quería formar lídcre;; en los nin·ks inflTiorcs'. por lo tanto. se prconipa-
ha por b crcaciún ele equipos de trabajo autodirigidm. F.stm cjclllplm. así
corno lm demás de la figura 10-(i. describen objet i' os e indicadotT' rcb-
cio1Jados con el proceso de fonnar líderes.
El segundo enfoque. el 11wrlc!o r/e rn111jJei111rim de !01 1irlne1. S(' ocupa de
la-; con1pete11cias c'pccíficas lmsc1das e11 los líderes. Fn lugar de co1JtroL1r
uí1110 se forman los líderes. este c11foq11c intenta describir 1¡111' es un líder.

Icleutifica las ctractcrí;;ticas que lm líderes dchc11 mostrar para contribuir

a tlll desen1p610 superior.,\ partir de JHtestra hase de datos del BSC. po-
demm clasificar las competencias husc1clas e11 tn_•s e<itegorías generales
(\er figma 10-7):
• Crrn ¡1u/1n: el líder consigue rc;;iiltados fin;mcieros.
• F¡1'1/1/o fo t1/ml1p,io: el líder lllO\ ili1a' guía el prncc'o ele calllliio.
• ])!'1nrm!!o el 111/Jitol /11111111110: el líder lTCa competencias' clcfi11c altos
ni\ eles para la org;111i1acitm.
 El líder que crea \alor \' cjec11ta la estrategia. que son Ja-, dos prirneras
categorías. mejora el capital orga11izacio11al fortaleciendo la agenda de
cambio cultural que acabamos de nT. La tercera ftmci(m. la de de'iarrollar
el capital hu111ano. apma los objetiYos que mejoran las capacidades de la
organizaciú11 \ rehKT/a sm Yalores. Ilustramo'i la aplis·aci6n de estos tres
conjuntos de objetin>s de liderazgo con ejemplos de perfiles creados por
tres empresas (ficticias): Hi-Tek. una empresa de fabricaciún \' senicios
(YcT figura 10-K): Finco. una empresa global ele sen icios financieros (nT
figma 1O-~)):\ Risk \Ianagemcnt Inc .. una cm¡m'sa de seguros i11111obilia-
rios \ accidentes (nT figura 10-10).

Crear valor

Casi toelm los modelos ele lielerMgo ele nuestra base ele datos comien-
zan con un foco en el 1/i1'11/e. lli-Tek les pide a sm líderes que \ ean al
lllltlHlo ~l tLt\é' de lm ojos ele sus clientes. Pasan tiempo con los clientes
para poder pre\er fi1tur<1s necesidades \ oportunidades de n11e\'as sol11-
cioncs. Finco. <1clem:1s de ciar Yalor a los clientes directos. quiere que 'm
lídere" establcnan relcicio11es con otros grupos c-..;tcTnos que crean 1111c-
\as formas ele agregar \alor. Estas podrían inclt1ir a lm 11suario-, finales
(compradores de segurm) de lm prod11ctm de los clientes de Finco\ em-
presa'i que crean 1111c\'os productos\ sen icios <iseguradores. Risk \lana-
ge111ent identifica la cambia11te naturaleza de \tt\ 111crcados \ la necc\idad
de que lm líderes pren'all estos cambim.
/1111m 111 \ 11a/1/ur rie.1.[!_111 e\ otra prioridad par<i crear\ alor. Cada empn'-
1

sa reconoce la i mponancia de estar abierta al cambio \ <I 11 un as fon nas ek

pensar. L·na tercera prioridad e1, la orientación a los 1e.111!turfo.1 /i1111111/cm1.
I Ii-Tek destaca trabajar mejor. m{h r<'tpido \ a menor cmto. Finco sen-
fucr1a por conseguir resultados c-..;celentes para todas 1,11s partes inten·-,a-
das.

Ejecutar la estrategia

Lm lídcres aportan rnoti\aci<ín \ guía <i lm c1,ft1LT/m de lm de111;'ts.

mando cuatro cornportarnit'ntm ctracterhtico-,. Prirncrn. clclwn clarificar
/11 111/1iu11. !11 1·1/mle,!!_iu y !w ; 11/11111 de !u 01g1111u1111!11. ! .O'- líclcl't's ele l li-Tck
1
 ~
~

·~

Fip,11111 10-7. Alodt!o de !irlemzgo:jo(() e11 !11s (()lll/Je/e11rim

Atributos generales Descripción Función

Crear valor
· Focalizado en el cliente
· Innovador/acepta riesgos
· Da resultados
Ejecutar estrategia
· Comprender estrategia
· Responsabilidad
· Comunicaciones
· Trabajo en equipo
· Entiende al clicntt>; soluciona los problemas de los clientes
Cuestiona su\ll!estos; propone nuevas formas
· Produce rc~u L:tdo" para dientes y accionistas
Crea
· Define claramente misión. visiún, valores v estrategia disponibilidad
· Fija dirección, metas; establece responsabÍlidades ' organizacional
· (:ontunica abiertcuncntc; prop<>rciona retroalirncntaciún
"lí·abaja traspasando fronteras; comparte conocimientos

Desarrollar capital humano · Aprendt' de los demás; aprende de sí mismo Creá

· Aprendizaje · Invierte tiempo en el desarrollo de los dem:is disponibilidad
· Formación/desarrollo · (;uía por el e¡emplo; fija niveles personales altos capital humano
· Contribución personal
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!-'(!!, 11 m I 0-8. l'n/il 1/e 111111 ¡1e/n1110 de lu.1 lirlnes: 11 i-lelr (jolmrn1irí11/1n¡¡icios) ~
g:

Atributos generales
-----¡~-----

---- - - - - - - - - - - - - · -- -- -- - ------
------- --- - - --- -- -- ------------
-- -
Competencias de los líderes en Hi-Tek
-- --- - - - - - - --- - - ---1
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..,'.'2_
Crear valor ·Conocimiento del cliente: los lídc1<'s rksl,t< ,td<is cnlw11de11" "" ti1t'nlcs St> ponen en la posición ~
· Focalizado en el cliente de sus< hcntcs \ p.t',lll llempo <on eli< <S p.11.t < 01up1 eudl't "" ue< n1d,tdes lúturas v subyacentes ~·
· Innovador/acepta riesgos \' prC\cr solrn 10nes. :2_
· Da resultados · Pensamiento innovador: los líder es rlcsl<H a dos cucstiouan l;i fo1 rna de pensar convencional
,ry¿""
1
> se cl'nlrctn en las posibilidades. Les g1tst<1 l;i complcjicLtd, idcntdicall v desarrollan nuevas
soluciones\' liirncntan la< realivHLtd v la 11111ov;1ci(rn. ;:;
·Impulso para avanzar: lo.s líderes dc~t;Kados IHiscan formas de hacer el trabajo con mayor rapidez, t;·
a co<.;lt'' 111e111>rc'.'I y co11 tnayor calidad. Fqan IIH'Ll'.\ atnbiLios;i~ para -.,í 11iis111us y para los den1{1s ~

v <teq11<1n rit'Sgos «tlcuL1dos p.ira 111cjorar el descmp<·fto.

""
~
...._
EJecutar estrategia · Liderazgo de equipo: los líderes destacidos vinculan su visiún con la empresa. Encaht>zan el cambio
· Comprender estrategia ~, ( rcan una scn...,anún de urgencia para sati"ifatcr rclo"i e i1nplctncnt;ir estrategias. F~jan la clirecci{n1,
· Responsabilidad cstalikcicndo oj<'tivos y 111anlt'1ticndo la responsabilidad.
· Comunicaciones ·Comunicaciones abiertas: los lídncs dcst<1cados dict'll la vndad. Cornpartcn información
· Trabajo en equipo ahil'rtamt'lll<' <on colegas, gl'rl'nll'S v subordin;idos v cuentan "toda" la historia, no sólo su posición.
Son modelos dl' lider;u~o porque hac<'n lo correcto.
·Trabajo en equipo: los líderes des1ac1dos lr;thajan en colaboracicín con sus propios equipos
y tra~pasan la~ frontera~ orgatJi/acion;-ilc·" y g·eogr;ificas. Poh·nci;ili1<111 a "ill~ equipos para alcanzar
J;, l'XC('ictl( Í<l.
---------·

Desarrollar capital humano
· Aprendizaje
· Formación/desarrollo
· Contribución personal
! d" Lt c111pn·sa. Alin<'an sus lll'<esidadl's personales con las necesidades de la empresa v apoyan
·Construir capacidades: los lídt·rcs dcst;ll ados construyen la capacidad a largo plazo
dl' Lt or~ani1a< ión p<11<1 prnd11cir v rna111cner resultados ¡·xcclcntcs. Sl' concentran en aprender.
· Formaeión/desanollo de talentos: I'" lídt'tes destacados desanollan activamente a loscdemás
par;t cotislniir 1111 equipo luerlt' ahora;· en el tiiturn. hmnan expresando expectativas,
prnporcionando rl'tro;ilimt>ntaci(m v buscando oportunidades de aprendi1aje.
·Dedicación personal: los lídt.'rt'S desta.cados actúan en fo.rmas que apoyan los ohjclivos v_estrategias
d<'< isiones difíciles tontadas pata el lwneficio ge11eral <k la empresa.
Decisión: los líd<'t.·t·s dest;_1.cados l.raccior.1ancon nipidez, un sentido de urg_t.·ncia y tenacidad ante
decisiont'S difíciles. Busc;m hacer contribunones que den lugar a decisiones excelentes.

L
--
Pasión por el negocio: los líclffes destacados expresan ahier1a11wntc su pasión por nuestro negocio,
put g;ma1 <'ll el 11w1eadci v P"' lo qrn· la lecnnlogía v lo-. ;,en icios piwdcn hacer por el mundo.
----------------------· ---------------· ------------·· ------------------ ····--.. - - - - -
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Fig11m 10-9. l'nfi/
Atributos generales
Crear valor
· Focalizado en el cliente
· Innovador/acepta riesgos
· Da resultados
Ejecutar estrategia
· Comprender estrategia
· Responsabilidad
· Comunicaciones
· Trabajo en equipo
Desarrollar capital humano
· Aprendizaje
· Formación/desarrollo
· Contribución personal
:.,o
*'"
.¡;..
rll' rn111/Jt!m1i11.1 de los /írlnes: Fi11rn (1fn11rio.1ji1u1111in11s)
Competencias de los líderes de Finco
I·()( :di1;t1V' t·11 el ,;¡101 del diente: ap01 ta '<>h1cio11c' de :dta calicbd c¡uc "'ti'L" en la' 11ecnidadc'
dt' lo" cliente\: 1n;111tic11c haTft'\ rcLtcio1H_'..., co11 Jo..., t licntc ....
· C11lti1'<1r rcbcionn cbn·: dnanolla \ 111a11tic11c rcl<1Cio11n que prnn1t1t"\C'll la pn·"·ncia e i111pa<to
de Finco en el 111nc1do.
l1npul;,,ar b i11110\aciú11: pnHnllc\c i11110\;_1ci<)JlC\ - es tdJicrlo ;¡J c.unlúcL
llrindar rc,ultadm: prnducc' brinda rnultado, 'upnion-' :1 toda' I;" pa1 tn internad;".
gloh;d: 1ic11c 1111;1 <1tnpli;1 ,-j"iún del c111or110 de JH'gotio..., de Finto~ c..,1;'1 ;il día c11 dc"larrollo...,
· \'j..,j('n1
gloh;dc-., l'll -..11 propi;1 <irc;1 de c\:pcric11ci;1.
l>;1r fonn,1 <l Li c<.,tr;t1cgi;1: co111prc11dc < ú1110 ..,e i111plc1nc11t;1 Lt ,.¡...,iú11 111cdi<111tc C\lratcgi;1..,
rcLH io11;_1d<1..., ( 011 Ll '111H i<'>11 \' pLtnc . . dl' ;1cciú11 que t n11'iiguc11 un;1 \ cnt;1j;1 co1npct it ¡, ;1 . . u . . tcnt;1hll'.
l11...,pir;11 \ l IT<lt ( <i111pro111i"'o: to1111111il d de l(>r111;¡ ;ihic11<1 \ dil<IJ. g;111;11ulo el ;1po\o de lo\ dc1n;'1...,
¡i;1r<1 toll1p;111i1 ' n·,palcL11 la ,i,i<'lll' lm \;don'' 1J1i11cipalc-, dt" Finco.
h>JlH'llLLr intq.~·r;.1ciún \ lr;1h;1jo en cq11ipo: C\ clic11 en el trab;1jo en equipo lOll JHT\(JIJ;t\.
(>rg<111i1<1ci(Jlll'-..., \ llllt11r;1-; -dc1n11c . . 1r;1 co1npetc11ci;1 i11tc1c11l111r;il.
Fo11H'llLll ;1p1r11di1.;~jc org;11ii1.<ll ion;d: ;1...,cgur;t lOllli11uicL1d cid negocio 1ncdi;1111c tr<ll1\lcrc1H i;1
de e 011oci111icn10...,~· ;1u1ncnto de capit;il i11tclcc1u;d.
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l )i,uTll i1nic11to IJ11;,1nc icro ~ cOllllTl i;t!: cnl ic11dc lo . . . L1ctorc..., . . . 11b\':tt ente..., del dc~c111¡w1-10 li 11ancicro
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de \ll propi;¡ ;'11l-;1de11cgolio..., --.,e dedil a a crc;1r \;tlor p;1r;1 Fine().
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 rtp:11 m / 0-1 O. l'nfil r!t rn111 /1e!e111ir1 rle /m / ídne.1: Hil/; ,\lo 1111p,1'1111'11!, ! 111. ! H,\l / ! (Sep:11 rns Jno/Jier/111/ y 111rnle11te1) :::::
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¡, Atributos generales

Crear \alor
· Focalizado en el cliente
· Innovador/acepta riesgos
· Da resultados
Competencias de los líderes de RMI

·Pensar estratégicamente en un mercado cambiante: Jffl'H,' \ nT011occ opor11111id;id{'...,: principalc.-..

tc11dc1H ¡;¡,del llll'lt<tdo '/ti<' co11trilJ11irÍ<llt ;¡ ¡.,, ohjctÍ\m de 1tcgocio' de R\11. (.rea 1111 li1t11ro
( ;1111i110 <l . . q.~-uir h;1jo ( oJH it iolll''l de i11ccrtidu111b1r en líllt'<I con Lt \ i . . . iún y ol~jct i\()<., de la L'lll¡>rc.-..;1.
·Cuestiona y acepta riesgos: di1rcl<1llH'lll<' cuc...,tion;i 'ill!Hlc...,to...,' ( n-c11ci;1..., de IH_'l"'10ll<l"l en todo-;
~
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lm 11i1ck,. lli'I'""''º ;¡ ddcndn "'"' pmici<.>11 q11c ¡>llcdc <rcar conllictn o 'Cl i1npop11l<11. hti11111L1
("·"º"' lo..., dc111;'1'l.
J'"'"2
t 0111po1 L1111ic1110 . . . c11 ::::
·Encabeza el cambio y la innovación: lidcLt el «tlldiio cll pcr"'"'"· "'lllllillr;i, 1 !'"""""'<¡lle
llc\;11;'1 ;_1 Lt c1npn"·.,;1 de...,clc (lo11<lc (_'...,l<lllU>..., ;tlI<Jr;1 ;1 (l(JIHic q1t(·n·11ui..., e...,t;1r. Pn_·,l·' rc<.,po11clc <l
¡:¡·
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o¡>or1u11icbdt.·..., crc;1cLi..., poi el ca111hio. Prod11cc re...,t1IL1<lo..., C'\.CC¡><. ion;ilc..., h11"icl!1do. gc11eL11Hlo \
'
;1 e111<111do 1111C\ ;1..., 111<111crt1..., de hacer!;¡..., co...,;1...,_
"'::::

~ -=~tar
~

estrategia
· Comprender estrategia ·Establecer un entorno de alto desempeño:< n·;i llll "'""' '"'""el 'I"" L1 1 ¡,¡(,11 1 L1 111i,iú11 n1:111
· Responsabilidad e l<1r<Ltnt.·11!c ddi11ida ..... [;¡..., 111ct;1..., de dc...,e111pcf10 \011 ,1gn,...,¡, <1...,, "il' c...,pcr;1 que hay;_¡ ret1 oali111t.·11ticiú11
· Cornunicaciones , '" lllili;;i par;i 11wj01;ir el dnc1npc1-10. 1· "" cl q11c Ja, n'lo111pc11"" /'"r;' q11ic11 rinde
· Trabajo en equipo lllll< IHJ ~ !;¡..., coll\t.TllC.'IHi<1..., p;ir;¡ q11ie11 t1;_d1,~j;_1 poui ~011 ,¡...,j\)J(_'<., \ rc.1 e<.,.
· Hacerse a sí mismo y a los demás responsables de cumplir con los compromisos: "' cpt;i
1 e<.,j><H1...,;1hilid;1d (k i11i< i;_it ¡, ;¡..., q11c e .111...,<111 1111 ...,ig11ílic1t ¡,o i111p;1cto en L1 c111pre~;1. .\<lopt;i
co111p10111i . . o..., c...,pccílico-. \ (_ 11111plc con Li i111plc111e.·11t;1( iún lotal. ,\...,cg11r;-i que lo<., -.11honli11<1do...,
dirc<lm <11111pL111 lm <0111prn111i'°'· .\<Lira J;i, illtl< irnw' prnpi," 1 de Jo, dc111:".
·Trabajar traspasando fronteras: "''"hin e""" iacio11c'" todm lm 11i1cJc, 1 ;itu1·ic"1 dcp;1rt;111w111m
\ l111H ion t.·..., p;1i;1 ohte11c1 úpt i1110<., n·...¡11Jt;1do..., de ncgo< io...,_

Desarrollar capital humano

· Aprendizaje
· Formación/desarrollo
· Contribución personal
·Comparaciones internas y externas: inicie\ e 0111p.t1 ;l prod11c10...,, \lT\ icio ..... C'<.,lr;llq.!,il..., \ procc~<)...,
<Oll olr." c111pll·"" c:...tcni;" o 111ti<Ltd"' Ílltcrll;" d« R\11.
·Se desarrolla a sí mismo y a los demás:< rc;i "" «JJIOJJJ<> 'I""
li>rncnta 1 rd11t-r1;i Lt i1JJp011;11J< i;i
de d"';irrolbr 1 ;qllrndn C<>lll<> jllÍorid;1<\ de 11cgocim. ¡., llJ<Hiclo de lidn;i;go p;ir;i L1
;i111oc\;tl11~u i(,)!l \ 111cj<)Ll co11tillll<1fi<t~. B11...,c;1 de f()J"!ILI pro<1c ti\ a op()rt1111ifLHk..., p;1r;1 dc...,;1rrolbr<.,c
\ t.rtTC! .\po\;1 ;¡lo..., ...,11f>onli11;1<\o..., di1ct.to..., l'll c...,tc pr<HC...,().
~~

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marcan el rumbo, establecen objetiYos y mantienen la responsabilidad.
Del mismo modo, los líderes de Risk '.Vfanagement establecen un entorno
de alto clesempeflo. Los líderes de Finco comprenden el contexto dinámi-
co en el que opera la empresa v adaptan las operaciones ' estrategias de
sus unidades a los cambios del entorno exterior.
Responv1hilidod y Ali11coció11 \inculan la estrategia empresarial con el
desempeflo personal. En Risk l\Ianagement, los líderes se responsabili-
zan v hacen a los demás responsables de la consecución de resultados.
Fijan metas a largo plazo y proporcionan retroalimentación que recom-
pensa a quien trabaja bien y penaliza a quien tiene un desempeüo po-
bre. Los líderes de Finco alinean la excelencia funcional con la imple-
mentación eficaz ele la estrategia.
Los líderes rn1111111 irn n efCctiYamente. El mensaje ' el temo que estable-
cen influyen en los demás para que 'olun tariamente tomen decisiones
diarias que mejoren el Yalor a largo plazo de la organización. U na comu-
nicación honesta permite el control a tra\'és de la socialización, las creen-
cias compartidas, las normas Y los Yalores. Los líderes de Finco comuni-
can la Yisión y los valores centrales. Los de Hi-Tek dicen la verdad, «toda
la historia, no sólo su posición; son modelos de liderazgo porque hacen
lo que está bien.»
Los líderes promueYen el tmbujo en eq11ipo. Los líderes de Finco traba-
jan con eficacia en equipos formados por di\'ersas personas. entidades \
culturas. Los líderes de Risk .\Ianagement ' Hi-Tek trabajan trasponien-
do las fronteras organizacionales, geográficas' funcionales.

Desarrollar el capital humano

\luchas organizaciones de nuestra base de elatos esperan que los líde-

res mejoren su ca pi tal humano. Formo n _Y deso rrollo 11 las capacidades de los
empleados. Los líderes de Hi-Tek' Risk \lanagement crean entornos que
generan oportunidades de desarrollo, con el apoyo de capacitación Y re-
tmrilime11toció11. Los líderes también crean un entorno de aprendizaje. Finco
se centra específicamente en desarrollar el capital intelectual mediante la
acción de compartir conocimientos a traYés de toda la empresa. Risk \la-
nagement promueYe las comparaciones (benchmarking) internas\' exter-
nas para facilitar el aprendiz<~je ele las mejores prácticas.
Disponibilidorl rfpf mpito! mganizrmmw! 3-17

Los líderes también proporcionan modelos de excelencia personal. Hi-

Tek destaca las características personales de dedicación, decisión\' pasión
por el negocio. Finco reconoce que la experiencia en una determinada
cuestión proporciona un valioso bloque de construcción para crear valor
para los accionistas.

Medir el liderazgo

Medir el procrso de desarrollo de los líderes es más sencillo que medir

sus competencias. La figura l 0-fi muestra una serie de indicadores típicos
de dicho proceso. Se trata de indicadores obser\'ables v verificables,
como, por ejemplo, el número de puestos cla\'e sin sucesor, el número de
contrataciones externas \' el porcent<:~je de unidades que respetan el ciclo
de desarrollo de un líder. El modelo de competencias de los líderes, en
cambio, requiere juicios sobre una mavor Yariedad de cuestiones, como la
calidad de las comunicaciones v la capacidad del líder para e11señar v es-
timular el trabajo en equipo. Es frecuente que las organizacio11es midan
estas características en sus líderes usando enrnestos r1 los emplmdos. Las tres
empresas ilustradas en las figuras 10-8. 10-~l \' l 0-1 O usan programas de
retroalimentación de 3GO grados para cuantificar los perfiles de compe-
te11cias. U na unidad de la propia entidad o externa solicita infór1llaciún a
los subordinados, colegas v superiores sobre el dominio que un determi-
nado líder tiene de las competencias fundamentales. Esa retrooli111e11tocirí11
personal se usa pri11cipalmente para formar y desarrollar al indiúduo e11
cuestión, pero la unidad también agrega los datos detallados (y confiden-
ciales) ele los informes indi\iduales con el fin de crear un informe de si-
tuación de toda la organización respecto de las co1llpetencias clan:· de los
líderes.
La Bonneúlle Pm\er Administration (BPA) proporciona un eje1llplo
excele11te del proceso de medición de los líderes (\ er figura l 0-11 ). BP:\
1llide el liderazgo siguiendo dos dimensiones:
a. Los e1llpleados, clientes e integrantes comprenden la misión \' los
objetirns de BPA
b. El líder produce los resultados deseados
La encuesta de e\'aluación interna de la organización (en inglés, OAS
por Organization Assessment StirYe\) muestra que los e1llplcados gene-
ralmente comprenden la misión de la repartición. Las respuestas supe-
rau la alta meta de comparación esrablecida para esre indicador. 1.m da-
tos de una segunda encuesta. llamada «Ull gran lugar para trabajar" ien
inglé~. CPT\\' por (.real Place To \\.ork) compaLlll los resultadm con los
de una encuesta idéntica realizada a empicados de grandes empresas i11-
11macloras nortean1crica11as. BP.-\ cst{1 por dehaio del bc11drn1ark para
este indicador -esrar cnrre las 1()() llll'jores- pero cst{t cerrando la brecha
r{1pida1ncute. BP.-\ tambi{n realiza 11na encuesta an11al independiente a
clientes' partes co11stitme11tes. para conocer hasta (i(mdc comprenden
la misión' lm objcrÍ,<J'> de la entidad. C:11alquicr caída en el dcse111p610
en este indicador Jlloli\a a los líderes de BP.-\ a a11111e11tar sus esfítcr;os
para co111t11iicarse mejor con estos i111egra11les importantes. Por último.
BP.\ mide la Gtpacidaci de s11s líderes para producir los resultados desea-
dos comparando s11 desclllpefJO con las rneras del BSC. ·1 auto la n101a de
é~ito como la de eq11ipo (que ap<1recen en b parte inferior de l<t figura)
son progra111as de rcc01npema" gn1pales q11e c"talilcccn rnctas (general-
mente entre -;eis' diu) al principio de c1da ai1o. e11 hase <l !<is cuatro di-
111cmiones del BS( .. S11pcrllr u11 11mbral en esas nietas sig11ificar{t una re-
corn¡wma cco11ú111ie<L a lin de <u1o sl'gún 1111<1 f(¡n1mla prestalilccida. El
pago por estos logros gn1palcs se n'<t!11a en ctlll idades ig11alcs a cada
11110 de lns n1iernbrm de LL identidad o cqllipo de tr;tli<1jo.
Fn rcsunll'll. cst;1 sen iún devribe dos rnodclos de lidera;go Ltsados
por Lt-., orga11i1acio11es: el lltodel() q11e sig1w el protL'so de desarrollo de lí-
deres se focali1a c11 ní1110 dcsarrolLu1 los lídt'rn -.,us con1pete11ci;1s nc11ci;1-
lcs: el modelo de co1n¡)('tctll ia-., descrilw 1¡111' cs1w1 ,i 1111<1 organi1aci<'J11 dl'
sus lídcrn. F11 Lt pr{1ctic1. por su¡rnnto. c<id<L c11foqL1c contiene el qttt" '
el "dJ1110". Lts c111prcs;1s (jlll' 11s;rn el pn>n'"º de dcs;¡rrollo deben tener 1111
modelo de compctcnci<1s co1110 gllía del''-(' proceso.' las c111prcsas que V'
focalit;lll t'll Ja, competencias dchc11 tenn progTa111as de desarrollo dt' li-
deres.

Alineación

"La ali11eaciú11 es la condició1111ccesaria pre\ ia a la delegación de autori-

dad (c111¡H>\\Cr111ent) ... el indiYiduo fandLtr<Í a todo el cquipo,,, 1 ~ Peter Se11-
ge. e11 La Quinta Di-.cipli11a destaca que el cambio de base amplia reqtiierc
alincaci(i11 cuando todos los miembros de u11 equipo tie11e11 un propúsito

l '.2. l'clcr Sl'ngT. /.11 r/1111:11rielm111/no. Edicirn1n ( ;c-,1 I<'ill '.2000 ..'-! .. \. Barcclo11;1. 1~J()<J.
I>1.1jJ1111iliilirl11d del m/Ji/11! 01;¡!,1111í:111 io1111l

común\ una Yisi(H1 compartida.' con1pre11clcn de qué fonna sm funciones

personales respaldan a la eqrategia general. 1· 11a orga11i1ación alineada fo-
111e11ta la delegación de autoridad de los empleados. la innm ación' el ries-
go. dado que las <lccioncs indiY1clualcs 'an dirigid<ls ;¡ alca1l!ar objetiYos de
alto 1Ji,cl. Estimular' potcmiali1ar la i11iciatiYa in di' idual en una organi1a-
ción no ali11cada conduce al cao-;. dado que <pticnes aceptan los riesgos lle-
' ;mala empresa en direcciones co11tradictorias. Fl d(·cto es similar a la des-
cripción que hi!O ele -;u punto de trabajo cl lllte\'O decano de u11a escuela de
11egocio-;: ""acar de paseo a sesenta cachorros sin correa·"

Lt alincaciún generali11c11tc requiere dos pasos sccue11cialcs: ( 1) crear

conciencia' (~) cst<tblccer i11cc11ti\m. Primero. lm líderes clebc11 co11ll111i-
car los objet i' m cst rat(·gicm de alto 11 Í\el de fon11;1 que to dos los ernplc<tdo"
lm entiendan. Segundo. dehe11 ;1segur;1rse de que];¡-, ¡wrso11as' los equipos
tengan objctiYos' rec0111pc11sas locales qttc. si se alc1111;u1. contribll\cn a la
c011secuci(J11 de los objeti\os de alto nin·I. l ,os lídcn's crean rn111/1111i(/ 1'1/m-
lcp)rn ;1 tLt\ és ele un progr;111i;1 1n ul ti facC·t ico de ( 01111 in icicirn ]('S que t ie11c
1111a amplia gama de 111cc;u1is111os: folleto'. boletines. rc11niorn·" gcnerale~.
programa-, de oric11taciú11' utp<tcitaci<'in. charlas de los cj('c1ttiYos. mtr;i-
1
tll'h cmprnari<tlc"' carteleras de nm ecladn. "

1,;ts orga1li1<tcio11es 1101mal111elllc ITCUlT('ll <t la-. c11n1cstas para dctcr-

Jllinar si lo-., crnplc;tdos -.r111 c011scie11te-. de los olijctiYos cstrat(·gicos de
alto 11iw·l' los c0111prc11dc11 (\tT atributo L bajo "(0111pre11dn rnisic'J1i. ,¡_
si(m' ';tlorcs1· ('11 la ti gura 10-.-1 ). ( :011-.ig11cn Lt (/l11mu /011 nfmté,r.im 'im 11-
la11do la ddl11iciú11 de objcti\m pn-.onale-. \ el -,i-.tcm;i ele compcm;i-
ció1111Tcorn¡w11-.a con )o, olJjcti\ll' de Id unidad de negocio-. ' de Lt
empresa. 1 1

La flgma 10- l '.:2 prcscnt<J los típicos objeti\I>' e indicadores para b co11-
ci cncia cst ra t égica' la ali ncac iú11 estratégica. (:orno se t ra 1a de ej cm p 1os t 0-
111 a dos ele empresas que aplican el BSC :. 110 es 11i11gu11a sorpresa' cr que b
conciencia\ la alineación -.e clellnc11 ... egún los objctiYos e i11dicadorc" del
BSC. Por ejemplo. las orga11i1acio11es ddlne11 b alineación colllo "el por-
cc11tajc ele empleados crn1 objcti\os personales ligados al BSC>.

1~\. Lm m{>todo, dl' comtmictci(Ht 'l' dncrihc11 c11 el c;1pi1ulo K del lilirn de Roben S,
Kapla11 1 Da Y id I'. \; ort 011: ( />1110 t ll i1i1;1 r el ( :u;1drn dl' \ Lt11do 1lll l'gral. Fdici011n ( ;(''' iút 1
:!000. S,. \.. Barcelon;i. :!000.
1 L F11 lm capítulo,()\ !()de (:(>1110 11tili1;ir el ( \11 d]l<llTLt'll dt·Jallc' de la 1 imuLtci<'>11
cnln' c-,1r;1Jcgia \ olJjcti10' \ 1TC(•t1tp('ll'><1' pcr,011alc,,
 ~
Ftj!,·11m 10-1 l. l'njil r!t rn111¡1etn11i(/ rle lo.1 lídt1P.1: /for111cville l'm1'tr/lr/111inistmtio11 (!JP,1) :...;.(

Objetivos estratégicos: el lidl'r<11go t'xigl' estable<<'! u11a dirl'lcic'J!l cbra. centrando l<" l'>itw11.<" de lm empicad<" 1 rnodclando co111portarnit·11tos
de alto dese111pef10. El {·xi to orga11i1ac ional dept'11de del lidera1go rnostrado en todos lm 11in·lcs. Los lídert's de BI'.\ dt'be11 proporcionar
ta11to concie11cia t'strat(gica como alineaci<\n d" modo que BI':\ cst{· en buena posiciú11 para el luturn; los lídcrt's dt' 81'.\ \ innil;111
pt'rso11;1s con estratl'gia, tanto de11trn co1110 li1cra de la c111prcsa. L1m\Ji{·11 se espt'ra que los lídncs de BI':\ produ1c1n resultados para la
t·11ti<L1d' para el grupo de trabajo.
Intención de medir: deterrni11a "l grado en el qu" los clie11tes. i11tt'gr;1111es y nnplcados entienden la 111isic'rn y dirnciún dt' la l'lltid<id.
lkll'n11i11ar el grado"" t'I que los lídl'rl's de BI'.\ logran producir los resultados de lll'gocios IJ11sc;1dos.

Resultados: _Índice calidad y li~t;razgo

segun encuesta evaluac10n empresa
1'1rgu11tas cla\e dc b e11cucsta de e1al11aciú11 e111prcs<1:
BI'.\ - li 1
7':> ·"Los crnplt'ados t'11ticnde11 la 111isic'm, \isiún 1 valores de la c111prcs<1". 77',\ fiii'o111/1/e
Ülil O (:rn11paraci<'•11 alta "Los gerentes i11fon11an" los c111plcados dt' b contrihuciún qul' hace11 a l<i 111isión
:-,o 1 los ohjl'ti\os de b crnprcsa". (1(>'/, fm'omblr-
01il
Ü ( :rn11paraciún IJaj<i
~:) 0:11
Encuesta sobre buen lugar para trabajar Preguntas el;"·'· de b e1Kucst<1 sohr" lllll'll lugar par<1 1rabajar
(calili< a< io11cs dc la l'lltidad)

100~
80
liO
• 2000
D 2001
1'. 7 "L1 gerencia dt'ja claras sus t'Xpcctali\as."
~12',i ""mahlc en 2002 (1'<'11111 12':; {'// 211(}/)
IO D ~002 l'.20 "L1 gl'r«1Ki<1 til'lll' u11a cl;ira 'isión de hacia dúndt' se dirige la c111prt'sa
20 O 100 111ejor.¡·s 1 de u»rno llegar hasta ;illí."
O rdere11ci;is +!!'Ir 1;1,·or<1blt' c11 2002 (1'1'11111 lf'I, t11 2!)(!/)

Encuestas satisfacción clientes e integrantes

l'rcgunt;is cla1t' dc las e11c11t'slas ;111u;dcs "clientes t' integTantt's:

'~mnfil
• l!Jq!J l'.~l "l'Bl./TBL S(' COllllllliC<J CO!l usted de forn1a Sl'llcill;1."
D 2000 7, o /'lil.; 7J1 IBI. i'll 21102
D 2001 P.8 "BP.,\ cornunica cL·1rc1111cntc ...¡11 n1i"iiún v sus políticas." ~
:::,
O 2002 7,11 ('// 20112 1'1'1:1111 (J, 5 {'/{ 211()/ ~
;:::
( :lil'lltl'S ( :lil'lltl'S 1ntegr;llltl'S ..,,
l'BL TBL o-

Logro de resultados: ::::

Logro medio en objetivos de cuota éxito entidad en 2001 · 75%
Logro medio en objetivos de cuota equipo en 2001: 88% de la base, 67% del intervalo
~~~
$""
f)isjJonibilidod del rnjJito/ 01gr111izorio110/ '.Fí 1

La figura 10-1 '.) muestra la descripción que hace ele su estrategia de la

alineación una empresa representati\'a, First CommtmitY Bank (FC:B ).
La perspectiYa de aprendizaje \' crecimiento del banco tiene cuatro obje-
Ü\'os: dos (L 1 y L2) se focalizan en el desarrollo del capital humano; uno
(L4), en el capital de información: \ otro (C\) en la ~reación de capital
organizacional. FCB identifica a la «alineación estratégica,, como su
principal objetiYo de capital organizacional. La empresa pretende des-
doblar el BSC: corporatiYo al grupo comunitario (GC), luego a las di\'isio-
nes dentro del GC \', por último, a los equipos' personas. El programa
de desdoblamiento tiene tres componentes:
• Comprensión estmtégirn: todos los incliúcluos comprenden los elemen-
tos cla\'e de FCB, GC y la estrategia ele su di\'isión.
•Alineación orgoniwcio110!: los objeti\'os ele FCB. GC: y las diYisiones es-
t{m alineados internamente.
• ,4fi11rnrió11 jJcrsonal: todos los indiúduos tienen objeti\'oS alineados
con el GC: ' la di\'isión.
El equipo de implementación del FC:B preparó un instrumento de en-
cuestas a los empleados para medir estos tres objetiYos. El equipo hizo
diecisiete preguntas sobre la alineación organizacional (aparecen en los
tres recuadros de la parte inferior de la figura 10-1 '.)) a aproximadamente
'.)()() gerentes de ni\'el superior v medio. El equipo usó el mismo instru-
mento para realizar encuestas periódicas con el fin de comprobar la situa-
ción\' el progreso del programa ele alineación estratégica.

Trabajo en equipo y conocimiento compartido

No hay mayor desperdicio que una buena idea usada sólo una \'ez.
Ningún acti\'o tiene ma\'or potencial para una organización que el co-
nocimiento colecti\'o de todos sus empleados. La mayoría de las empre-
sas utiliza hoy en día sistemas formales de gestión del conocimiento
para generar, organizar. desarrollar Y distribuir conocimiento a toda la
e1npresa. 1.-,

J.), Fl contenido sobre procesos de gestión del co11ocirnie11to ha -,ido extraído de

D. Can in,,\, l\farch. ":\\Jote 011 Knm' ledge J\lanagen1e11t". Nota 3!lG-0'.\ 1. Han arel Bmi-
ness SchooL Boston. nm'iernbre de 1!l97,
 ~
::_,,
~

Fig11 m I 0-12. I>e/i11iri1í11 y 11mlirirí11 de /11 rn111ie111i11 ni 111l1'.l!,1rn y l!I o/i11m1 irí11

1Atrib~~~: ~~~~::--~ Indicador estratégico Organización

l--~~cie~::1.11se
~ t de que tocios los l'm<enl.t)« de emplc,1dos que pueden 1dentdit<11
t t' · ernpk«1<los ent1endu1 L1 '"11.iteg1.1 1.is fllI011d,1dn est1,t1t-g1t.is de L101g.u111<1uon :\tenciún m(dica
s ra eg1ca · (ern uesu) ' '
- - ---- -------
(.\) RclC>11ar la din·n icn1 estratt'gica. Porcentaje de personal de dire<Tiún con ob1et1\·os Fondos de inversiún
el sentido de urgencia v el propc"ito vinculados con el BS<.

( B) .\linear cslün 1.c" mediante l'orcentajede empleados (de director hacia arriba) Atención médica
. . indicadores y n-con1pcn\;is con ol~jcti\'o:-. tra1ado.., ..,cgún estrategia
Almeac1ón
estratégica (() (:real una hwua laboral rnotiv.1da l'orcent;qe de personal de din"<ciún con BS(. personal Sector procesos
e \ prepar;1da

([)).\linear ohjetini.s person;iles Porcentaje de ernplcaclos con objetivos vinculados Hanco nacional
rnn el BSC:

~
(E) Delegar ;u11rn iclacl a los empicados Ponentaje ele personal de dirección con fonnacicrn ibierno n.umicipal
y desarrollo vinculados con el BSC ansportes)

---------
~
-
:.,...
:::,
:::,
'--

~
~
:s...,'°"·.
::o
 Fi,f.!,11111 /O~! l. !11rlirn1/1np1 rle lo rn111imri11 n/111/1;g1rn y /1111/i11m1i1í11 rle Fin! C'o1111111111ity /Jr1111! (FCB) :::;
:- .
~
"'
Mapa estratégico de FC:B ~
~
:::,
:::,_
:::,_
~

-g_
:::,
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ~

Capital humano Capital organizacional Capital de información :;;;:::,"'

------------------
1)c"11Tol L11nos.
---------------- ---------------------- -------------
( L4) Tenernos ::::
Ñ"
Lsto) desarrollando ( L1) ( '01nprenden10s la información y las
rL'UH10CCJllOS, rL'lL'llL'lllOS
las habilidades que la cstratcl',ia v sabernos herramientas que ~
y contratamos personas
cxccknks
necesito para tener é.\Jto lo que nL·c'Csit:unos hacer rn:ccsitarnos para hacer ~
nuestro trabajo
2..

( ·0111prcndc11Hh ¡;('ll co111unicarit s11 estrategia a tr;11 és del llSC y la dcsdoblarit en cascada a los Indicadores
ul la cstratcl',1a
\ . . alK'llll~:-. lo que
Íll.~CL'SÍtamos hacL'r
ni\ cks apropiado:-. dentro J._e la organi?aciún a s~1 Lkhido tiempo. Fsto ascgurarú
que todo el mundo sepa cuúl es la estrategia de FC!l y c(11110 se puede usar para
priori/ar las act11 idades diarias. ! .os lideres de FC!l traba¡arún para asegurar que
·Comprensión estratégica
·Alineación organizacional
las comttnicacionc:-. cstrakgicas sean abiertas. clara:-. y consistente:-.. · Alineaciún personal

f-----<_«_m_1prc11siún estratégica i\lincaciún organizacional Alincaciún pl'rsonal

PI 1.ntiendo la estratcuia l'<i l.os oh_1eti1os de FC!l estc111 bien alineados con la 1'12 b1tírndo lo que hace el :1rea corpornti1a parn
de la cmprc:-.a . __ estrategia. cmprc:-.anal . . alca11/ar su estrategia
1'2 Se me informa rl'!..!Ularmcntl' P7 1 º" oh.1ct1\ os de mi di\ is1ó11 es tan bien alineados con P 13 h1ticndo lo que hace F( 'B para alcanzar su estrategia
de la estrateuía d:H'll la estrategia de rCB 1'1-l Lntícndo lo que hace mi división para alca11/ar su
p::; hiticndo la ~'.-.tratC!!la PS (,os objcti\ º"de mi di\ Í"iión cstún bien alineados con estrategia
de F( 'll e los de otras di\ ísiones de H ·¡3 I' 1:i lc.nticndo de qué l'orrna mi trabajo dí ario ayuda a
1'-l Entiendo los objctil'!lS P9 \Ji divisi(rn trabaja eticannenteum otras di1 isiones alca11/ar la estnn~gía de FCB . . .
de mi di\ isi"m . de H B para satislaeer las necesidades de los clientes P 16 Lnt1endo de que lonna 1111 traba,10 diario ayuda a
l':i f:ntiendo de qué forma 1' 1O Fs 1'1cil conseguir ayuda de otras divisiones de F( 'B alcan7ar los objcti1os de mí di1 isión
mi di\ isiún '.l'dtda a FC!l p<.tra sat1sfocer las nccesidad~s de l_'_'s el1entes . 11' 17 Mis '_'bjcti1 os per.sonalcs estún establecidos
a loerar -.u cstrall'!!ia P 11 l'v1qorar el t!rado de <illllL'<IL'IOll y s111crg1¿1 L'ntrc las tClllL'lldu pn:scnlL' la estrategia de~(_ 'By los
e d11 isiones de FCB es una alta prioridad objet11·os de 111i división '..>O
L
:_,,
'..>O
;):)4

Generar el conocimiento

Generar el conocimiento implica identificar contenidos que podrían

ser releYantes para otras personas de la organización, así como conseguir
que la gente cargue el material releYante en una base ele elatos electrónica.
La maniría ele las organizaciones tiene que realizar un cambio cultural
para pasar de acumular conocimientos a compartir ideas. Ste\'e Kerr, ex-
director de aprendiz<~je ele General Electric, ha dicho que un componente
principal del sistema de ge'ítión aplicado por Jack \\'elch consistía en de-
rribar barreras en toda la empresa para que pudiera tener lugar la trans-
ferencia de conocimientos, tanto Yertical como horizontalmente. 1'' En las
reYisiones anuales. \\'elch preguntaba a sus ejecuti\(JS "(Qué ideas han ad-
quirido ele otras unidades de CE~ (Qué ideas han aportado a otras unida-
des de GE?"

Organizar el conocimiento

Para que la información sea accesible para los usuarios tiene que estar
organizada de modo que se pueda repre'ielltar ' obtener electrónica-
mente. Los si-;temas para compartir conocimientm -con bases de conoci-
mientos, herramientas para naYegar como motores de búsqueda. interfa-
ces de usuarios y taxonomía'S- proporcionan una forma sistemática de
organizar información 'ali osa. Las bases de conocimientos tienen que
ser depuradas, destiladas, filtradas por expertos en la materia \" conti-
nuamente mantenidas \' actualizadas para que sigan siendo contemporá-
neas v releYantes.

Desarrollar el conocimiento

Expertos en distintas materias deberían depurar ,. aprobar la infor-

mación aportada por otros. Esa re\'isión aumenta la \'alidez del material
que se publica en el sistema. certifica que el conocimiento es importan-
te v que representa la mejor pr{1ctica, '" recomienda su uso en toda la or-
gamzación.

Hi. S. Kerr. ,:rramforrnational Leader,hip: Le-;,om in \Li,tering Changc at Ccncral

Flcctric". charla dacia cu la reunión cumbre norteamericana de lblanced Scorecard C:olla-
boratiYe (octubre de '.200'.2).
Disj)()nibilidad del rnpi!ol Ol/.!,mii:orimw/

Distribuir el conocimiento

Los sistemas de gestión del conocimiento deben proporcionar a los

usuarios un acceso fácil a la base ele conocimientos. Las organizaciones
usan dos métodos para distribuir el conocimiento. E] primero, llamado
«¡msh svstem», cataloga las necesidades de los usuarios y distribm e la in-
formación selectiYamente, a menudo Yia e-mail, cuando reconoce el uso
potencial de la información para el usuario. Aunque este enfoque proacti-
\'O es algo intrusivo, el disef1ador de estos sistemas reconoce que la mavo-
ría de los usuarios están demasiado ocupados v preocupados con sus tare-
as inmediatas como para tomarse el tiempo para usar un segundo
método, llamado "lmll sntem», por medio del cual buscan la información
existente cuando es relevante v \ aliosa para sus necesidades inmediatas.
Los sistemas de gestión del conocimiento generalmente consisten en:
• Sistemas de bases de datos y de administración de bases de datos que
reúnen v almacenan la base de conocimientos.
• Sistemas de comunicación\' mensajes que recuperan\' transmiten el
material, con independencia del origen del conocimiento.
• '\Jayegación segura que permite a los empleados acceder a bases de
datos desde cualquier lugar, incluso desde medios de uso público,
pero que al mismo tiempo protege contra el uso no autorizado.
Fl reto es encontrar formas de motiYar a las personas a documentar
sus ideas v conocimientos para ponerlos a disposició11 ele los demás. La
sencillez de esta idea queda opacada por la dificultad para ponerla en
práctica. Esta dificultad, sin embargo, no disuadió a la m;noría de las or-
ganizaciones de nuestra base de elatos de BSC:, dado que no abandonaron
el esfuerazo de identificar el tmbojo e11 equipo y el rn11ori111ien/o rnmjJartido
como prioridad estratégica de su perspectiYa ele aprendizaje \ crecimien-
to. La figura 10-14 muestra ejemplos representatiYos de los objetiyos e
indicadores para compartir las mejores prácticas. La organización ,~, una
empresa química, controla el número de ideas sobre mejores prácticas
identificadas \' usadas. También mide el ollljmt por empleado para e\'a-
luar el impacto económico de compartir Jos conocimientos. La organiza-
ción B, una compaüía internacional de seguros, usa su uniYersidad cor-
poratiYa para transferir conocimientos. 1\1 iclc el número de horas de
capacitación recibidas por cada indi\'iduo. La organización C, de seni-
cios financieros, controla el porcentaje de empleados que transfieren co-
nocimientos siguiendo un proceso similar al popularizado por General
 :-....;,(

lU.!,11111 fl)-f-f. /)rji111111í11e1111/11udo1n del /111/)(/¡o n1 e1¡11ijmY el 1m1011111ie11/o rn111/H11tido

Atributo Objetivo estratégico Indicador estratégico Organización

------------

(Al [k,arrollar una organ11acit'>n que aprende .Número de mejore' prácticas identificadas Química
Compartir · Oulf'lll por empicado
conocimientos · Horas de capacitacit'>n por persona Seguro~ internacionales
1Fl1 Desarrollar) lransknr conocimicnl<,,,
continuamente

(C) Asegurar comurncaci<)n Lk idea.-. ·Porcentaje de empicados que participan Servicio"' financieros
:-.ohre mejore-.. prjctic;.1..., en el proceso de prucha

( f)¡ ML~jorar comunic;1citme...; en toda b emprc-.;:i · Porcentaje del personal de dirccci(in que Farmacéutica
u. . a t·anale:-. para compartir conocimientos

(El Crear y utili1ar un -.;j...,tcma) un procc:-.l1 d banco

· Situación de proyectos en Sofiirnre
glohal L0111ún para compartir com1cimíc11to-; de conocimientos ( FlC)
Número de consultas al BC

(F) Asegurar di'l"mihilidad de inronnaci(in Porcenlaje de indicadores. datos y cstadís11uis Servidos financiero~
1 1 cx._1Lld y UJhc1cntc en tod<1 Id 01gd1111._1uon con acce\() en toda la etnprcsa

1- -lnteg~;;ción -1~(;) ~1lcg1<1r ~mple,:lm____ ---- Número de movimiento entre divisiones Fahricación
>
~~ganiz~~ion~L ::;-
'-:;::;-
::e
..,
::::
;q'
/)/1j)()11iliifidod riel mjJ1úi! 01pJ11ll:r11 io1111!

Electric. La empresa farmacéutica D' la empresa de sofi,,are F u-,an 'ii'i-

temas formalizados de gestiún del co11ocimicnto para transferir conoci-
mientos Y medir el niYel de uso del sistema. La empresa E también con-
trola hasta dónde está actuali1aclo el material de SLI -;istema ele gestiún del
conocimiento. La empresa F. ele sen icim financieros. se ocupa de que la
i11formaciú11 de 'itts ba-,es de datos esté completa\ actt1ali1a(b.

Todas las organizaciones de la figura 10-1 l. con e:-;.cepci(m de la . \. mi-

dcn la acciún de compartir conocimientos. no con lm indicadores ele! 011/-
jJ11!. Tal \e/ lo comideran mu\ difícil o creen q11e c0111partir conocimien-
ros es un proceso cuyos resultaclm aparecen bajo la forma de Llll mejor
clesempeúo e11 algún otro lugar de sm 111apas estratégicos. De tocios mo-
clm. parece q11t' las organizaciones podrían SLT mejores a la hor<1 de medir
los resultados como el 11úrnero de ideas lllte\as transferidas o adoptadas o
el número ele ideas ' prácticas 11t1e\ as co111partidas co11 otros equipos '
unidades ele la empresa.

El informe de disponibilidad del capital organizacional

.\1 comie1110 del capítulo ddi11imm al capiLtl organi1acional corno Lt

capacidad ele una organi1aciú11 par<1 tnm ili1ar \ sostener el proceso de
cambio reqt1crido para cject1tar st1 cqr;1tegi~1. 1kmm \ isto qt1e cada 111apa
estratégico' BSC debe co11tc1HT objeti\ os tomados de la cultura. el lidc-
Lllgo. la ali11t\1ciú11' el trabajo en equipo basado en stt agencia de carnhio.
Ilmrramos la\ isi<m completa con llll i11ior111c sobre Lt (lispo11ibilidad es-
tratégica del cipit~d orga11i1<1cio11al. tal colllo se\ e en la ligura l 0-1,->.

U indicador de licler;ugo. en este cjc111plo. 'iC 1Jas;1 c11 el lllodelo de colll-

pct cncia' de los 1íderes ' 111t tcstra el ponet 1t ;1je oli1 e11 ido de los pri 11cipalc-,
at ribu tos. FI i11 forme sigue con dos i11dicadorcs de la cult t tLt. Siendo Li at c11-
ci(n 1 al cliente\;¡ dirncnsiú11 dorni11a11tc. el informe ma un;1 cuuiesta par;1
medir la comprcnsiú11' alineación de los clientes co11 b misi(m de la c111prc-
sa. l n segt111do indicador de la cultur<1 dcri\a ele una enuiesra a lm c111plea-
dos sobre los' ;ti ores flinda111c11rales de la empresa. por ejemplo. "irn1m a-
ció11", <·aceptación de riesgos•" "re'iponsabilidad,, \ "trabajo e11 equip<»» I .a
ali11eaciún se define en dos di111e11si011es: lm ernplcaclos comprende11 la es-
traregia.' los objctiYos e incentiYos de los empleados e-,tán alineados con la
estrategia. La primera dilllcnsión. esa comprensiún o co11cienti1aciú11. es
111edida por medio de llna encuesta que determina el porcentaje de emplea-
 :....~
Fi~ll,/llil 10~15. ln/11r111e de disj)()11i/Ji/idod del rnjJitol 111ga11izoci1111ol C..:.t
~

Atributo Objetivo estratégico Indicador estratégico Meta Real

Bm-/u1 e11 el liderazgo

(Porcentaje de atr\lmtos cla\'e 90% 92'/(
Desarrollar la disponibilidad de los líderes 1 1

Liderazgo en todos los niYeles capaces de movilizar en el modelo de competencias 1 G 1

a la organil:aci(>ll hacia su estréltcgia calificadm por encima del umbral)

h!mlizarirín en el tliente 80'7r 92'/(

(Encuesta dientes; porcentaje de r 1

Desarrollar conciencia e internalizaciún dientes qu<' comprenden r R 1

Cultura de la mi,itm, la \'isiún v los \'alores nuestra 1ni"lión)

Fundarnentalt>s necesaí-io" para (~jccutar Otro1 pa/o¡p,1 /undamt11ta/e1 80'7< !í2'/r
la estrategia (Encuesta pre(.'araciún para 1 1

el cambio en os empleados) f R 1

(:ontiencia e.\lratP,.;ica 80'/r 7!í'/(

(Porcentaje de personal 1 1

que puede identificar las prioridades 1 R 1

Asegurar la alincaci<in de objetivos e incentivos estratégicas de la empresa)
Alineación ,f/inmtián e.1/mtégim
con [;1 estrategia en todos los ni\'eles de la l()(Y/( 60'/c:
<)rga11i1.aciú11 (Porcentaje de personal 1 1

con oh1et1vos e iniciativa' ligadas f R 1

al BSC)

Asegurar que se comparten los conocimientos MejmP.\ ideas rnrnf111rtida.1 5.0 (i.l
~-
:.-
;:::
Jo
"é
Trabajo y el acti\'o del personal con potencial (Número de consultas al sistema 1 1

~
en eqmpo de gestión del conocimien!o por 1 G 1
estratégico
empleado)
:::
;¿-
"'
,~
/Jispo11ibilidod del rn/Jilal 01go11iwrio11a!

dos que entienden la estrategia. La segunda dimensión, alineación estraté-

gica, controla el grado en el que los objetiYos e incentiYos personales de los
empleados están Yinculados con los objetinls e indicadores estratégicos del
BSC. Por último, el trabajo en equipo se mide por el grado de uso del sistema
de gestión del conocimiento que aplica la organización para compartir in-
formación sobre las mejores prácticas.
:\o todos los mapas estratégicos que hemos desarrollado u obserYado
en la práctica -la mayoría ele ellos hechos antes de enunciar el marco de
este capítulo- usan indicadores para los cuatro componentes de capital
organizacional. En nuestra opinión. haY ratones suficientes para incluir
al menos un indicador para rnda 11110 de ellos. El capital organizacional
crea el clima de cambio necesario para implementar la estrategia. Es difí-
cil imaginar un programa de cambio completo que no se apm e en los Ya-
lores culturales, un liderazgo eficaz, una fuerza laboral alineada, el traba-
jo en equipo Y los conocimiemos compartidos. Lo que se puede medir se
puede gestionar. Lo que no se puede medir se oh ida o se pierde. Cada
uno de los componentes del capital organizacional parece ser necesario
para ejecutar bien una estrategia.

El papel de los recursos humanos en el capital

organizacional

Una yez enunciado el informe de disponibilidad de capital organi-

zacional, el equipo de líderes debe establecer metas para cada uno de los
indicadores. Dichas metas. que deben representar una mejora significati-
'ª respecto del clesempeüo actual, estimulan la discusión de las iniciati-
\ as requeridas para conseguir el desernpeüo establecido en cada uno de
los indicadores. La responsabilidad de esas iniciatiYas corresponderá ge-
neralmente al departamento de recursos humanos. Normalmente. cada
grupo funcional dentro de RR.HH. (por ejemplo, el encargado de selec-
ción de personal) reYisará los objetiHlS, indicadores \' metas para deter-
minar iniciati\'as específicas. L na Yez acumuladas las sugerencias ele los
grupos funcionales, el equipo que lidera RR. H H. discute las opciones Y
las Yentajas \ des\'entajas del plan, determinando así aquellas iniciatiYas
que serán más efecti\'as desde el punto de \is ta ele los costos para apm ar
la estrategia. Por ejemplo, para desarrollar un atributo específico, la em-
presa puede elegir entre capacitar a los empleados actuales, contratar
 ~
Fip,11rn 10-/(1. { ·,, Jmigm1110 nlmlep,Ho J}({m dn11nol/11rrfo/){)11i/J1/itf111/ de rn/Ji/11/ ()}p;1111i:ono1111/
~

Informe disponibilidad Programa desarrollo capital organizativo

capital organizacional

Indicador Presupuesto
Metas Indicadores
Atributo de disponibilidad (muestra) Iniciativas estratégicas programa
estratégica
1

de tendencia
estratégico

Desarrollo de líderes · Porn_·ntc~jc de contrataciones

Brecha en el liderazgo
C)()'/r Planificaciún de succsiún interna'.'! \'er"ius externas
Liderazgo (atrilrntos clave)
Proceso de golll'rnahiliclacl l'orccntajc ele participación $XXX
· Ccsti<m c.stratcgia en cursos de liderazgo

Focalint iún en el cliente X()',{ · Con1unicacio11cs · Porcentaje ele em¡ilcados

Cultura · \';tlon"s htndamcntalt" · Ces! iún del cambio cncue,tado~ regu annente $XXX
XO'lr
llcsarrnllo ele líderes · Evaluación ele b cultura

· ( .cstiún del dcscmpef10 · ( lbjct ivm personales

( :oncicncia cst rat{~gica XO'/r · ( :on1pcnsaciú11 ligados a BSC (porcrntajc)
1 Alineación · .\lincaciún C'-ltratl'gico 10()';( v recompensa total l'otn·ntaje que recibe $XXX
An1bic11te laboral positivo con1pcn:-iaciún por incentÍ\'os
1

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Traba ·0
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1· (:o.I11pa.rtir traspa"11Hlo
lrnnter;"
Mejon» pr;'1cti«t>
1()()';í
· Cc\tiún del conocirnicnto
· Elicacia organizacional
Porcent~ücque usa canalc"i
para compartir conocimientos $XXX
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l'tT"lllas cLtsc
quipo Equipos (versus plan) Rot acic'in personal "'
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de dirctTión
· Reton1pcn'.'l.ts
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f)isjJonibilidad del rnpito! 01g,-r1111wrio110! :'Hi 1

nuevos o promover el conocimiento compartido. El resultado de esta ac-

tividad es un programa completo de desarrollo del capital organizacio-
nal, tal como se Ye en la figura 10-1 G. El programa alinea las in\'ersiones
en RR.HH. con la estrategia de la empresa ' se con\"Íerte en el contrato
entre el departamento de recursos humanos y las unidades operati\'as. El
proceso también permite que los diferentes departamentos dentro de la
organización de RR.HH. entiendan sus funciones de apovo a las iniciati-
Yas que ayudan a las unidades operativas a alcanzar los objetivos estraté-
gicos de la empresa. La alineación de RR.HH. con el éxito estratégico
organizacional se busca desde hace mucho tiempo, pero rara \'ez se con-
sigue. En este capítulo hemos introducido un nueni proceso que vincula
los objetiYos e indicadores de la perspectiYa de aprendizaje y crecimien-
to del BSC con el éxito de la organización.

Resumen

La perspecti\'a de aprendizaje v crecimiento es la base de la estrategia

de cualquier organización. Los indicadores de esta perspectiva son los
indicadores de tendencia. Representan los actiwis intangibles de la orga-
nización que crean \ alor por su alineación con la estrategia ele la organi-
zación. Por esa razón es que sólo el BSC, y no los indicadores financie-
ros, pueden cuantificar el Yalor creado por los actiYos intangibles. El
capital humano mejora cuando se concentra en las rdativamente pocas
familias ele puestos estratégicos que implementan los procesos más im-
portantes para la estrategia de la organización. El capital de información
alcanza su máximo valor cuando proporciona la infraestructura v las
aplicaciones estratégicas vitales que complementan al capital humano
que trata de conseguir un desempeiio destacado en los procesos estraté-
gicos internos. Los factores organizacionales incluso más intangibles
-cultura, liderazgo, alineación v trabajo en equipo- también son Yitalcs
para la implementación con éxito de la estrategia. I ,as organizaciones
que introducen una propuesta de \ alor nue\ a deben crear una cultura
de valores centrados en el cliente. La transformación a la nueYa estrate-
gia requiere un liderazgo excepcional en toda la organización. El nueYo
rumbo de la organización requiere que la comunicación y los sistemas de
gestión del desempef10 estén alineados con lo que la organización quiere
lograr, \" la atención centrada en los procesos críticos requiere trabajo en
equipo v aprendizaje.
'.-Hi2

Hav quienes evitan medir estos activos intangibles -capital humano, ele
la información v organizacional- porque por su propia naturaleza los in-
dicadores serán «más blandos» o más subjetin)s que los indicadores finan-
cieros usados convencionalmente para evaluar el desempef10 de una orga-
nización. El movimiento del BSC ha alentado a las qrganizaciones a hacer
frente a este reto. Las organizaciones ahora pueden medir lo que quieran,
en lugar ele querer sólo aquello que hov pueden medir. Las organizacio-
nes han aprendido que el simple hecho de intentar medir las capacidades
de los empleados, los sistemas de conocimiento v el capital organizacio-
nal, con independencia ele la imprecisión, comunica la importancia de es-
tos impulsores para la creación de valor. El enfoque descrito en el capítu-
lo ilustra las nuevas formas desarrolladas por las organizaciones para
medir\'. consecuentemente. crear su capital organizacional. Los indica-
dores de aprendizaje v crecimiento estirnulall los cambios de comporta-
miento de los actiYos intangibles que proporcionan la base necesaria para
ser una organización focalizada en la estrategia realmellte exitosa.
El estudio de caso que se encuentra a continuación, el de la empresa
Ingersoll-Rand, proporciona un buen ejemplo del papel del capital orga-
nizacional en la estrategia de negocios.
 Estudio de caso

Ingersoll-Rand

Antecedentes

Ingersoll- Rancl ( 1R) es una empresa global que fabrica cliwTsos e qui pamien-
tm industriales,. comerciales. especiafoánclose en los graneles mercados de siste-
mas ele seguridad. contro 1climático. rnluciones industriales e infraestructuras.
La rica hi..,toria de lngersoll-Rand ..,e remonta al i-171. con raíces en la industria
de la construcci<m \ la minería. Con los ai1m. la empresa füe ampliando su rcputa-
ci<m' hm en día lngersoll-Ranel es un conjunto de dikrcntes negocios multina-
cionales con marcas que son líderes en el mercado. Su carrera de producto.., inclu-
\C nombres como Schlage para cerraduras ' soluciones de seguriclacl. Thermo

King para equipos de control ele la temperatura durante el tramporte, l lussmann

para los equipos de refrigeración comercial. Bobcat para los equipos compactos.
Club Car para los carritos de golf\· \'ehículm utilitarios. las 1nicroturbinas l'<mer-
\\'orks' los equipos indmtriales' ele construcci<rn de la m;1rca Ingersoll-Rancl. En
la actualidad. IR es una empresa industrial ya]uada en 10.000 millones de dólares.
tiene una !licua laboral ele.)(),()()() empicados' 1:rn plantas ele fabricación en todo
el nnrnclo.

La situación

A niediad<b de la década de l qqo. casi dm tercios de lm ingresos de lngersoll-

Ranel prm enían de act ¡, iclacles ajenas a su tradicional negocio ele fabricar equipa-
mien tos para la construcción' la minería. Pero \\'ali Street tenía una perspectiYa
clikrcnte. Las acciones de 1R rnti1aban siguiendo a las de Caterpillar' John lke-
rc. dacio que la con11uiiclacl irncrsora no tenía claro de qué forma pretendía la
empresa potencializar el \asto surtido ele marcas no relacionadas que había ad-
quirido con los aüos.
 En oct libre de l q~)~). Herb 1Icnkel fue nombrado presidente' director ejcrnti-
' ºde Ingcrsnll-Rancl. I.legó a IR con la 'isirín ele c011\crtirla en ttl1a "empresa in-
dustrial global". Se dio cuenta de que para alc;m;ar esta ,isión. IR tendría <¡lle
transformarse y pasar ele ser una empresa centrada en los productos a ser una
emprc-,a que ofrece solucione-,, con 11egocim sintTgicos ,' u11;1 cartera integrada
de -,oluciones.

La estrategia

1Ienkcl introdujo tlll proceso común ele planeació11 e-,tratégica en toda la en1-
pn_''ª· Por sí solo. el procc-,o ele planeaci(m esta11clari1aclo 110 produjo los resulta-
do-, clcscaclos. La nue\ a orientación hacia el "lTecimic11lo"' la-, "soluciones" 110 se
arraigaba con suficiente rapicle1' e">o creaba una !i·iistración comiclerablc en el
equipo gerencial. Se introdujo un sistem<i c-,tr<tté'gico integrado' ele ge-,tió11 del
clesempeúo p<ira focali1ar a la empresa en la ejeuici(m de la estrategia. El mapa
estratégico' el BSC: se com irticron en herramienta-, cl;l\c para CJllll1ciar' conllt-
nicar la estrategia a toda la e1np1Tsa.

El mapa estratégico

Lt misión de lngersoll-R<ind. connTtir-;c en "t111a empresa indmtrial global

con marcas lídero cn el rnercaclo". c-,1{1 cxpre-,ada en la parte -,u¡Jl'rior de '>ll lllapa
estr<itégico corporati\'Ci (HT figura 10-17). lkvlc la ¡wrs¡wctiYa del rle,e111jJ6/I! /í-
11r111ciern. IR con-,cgllirí;1111;1\or \alor para los accio11i-,ta' mediante tlll gran crni-
rnie11to. alimentado org:inicalllentc \ a tra\ é' de adqlli-,icione-, 'inérgic1'.' la rc-
clucci(m c011ti1rnada de la lia'c de cmtos. ( ;c-,1io11ando agre-,i\ amente el eqllilihrio
entre crecimiento de ing1T-,m' producti\i<bcl. IR limca 111ejorar la utili1aci(lll de
los actinis e irn¡mkir la gencraciún clcl lllljo de caj;i.
Ingcrsoll-R;lllcl ;1ka1varía ,m ohjeti\(>' li1i;1ncit·rm tr;111-,forrn{111do-,c en tt11a
l'llljll'l''<l focali1ada c11 proporciot1ar solm iolll''· c11 lugar de fabricar productos.
J)c,d(' la pn-,¡wctiYa de la n/J1'11111n11riel1/1111/i. la pn>pt1c,ta ele ''t!or de IR co11tit'-
11e tre' tenias: ( 1) proporcionar b' 111cjon·-; -,ohll iones par;t lo-, clientes COI! pro-
dncto-, i1111m adore' que <tporten ,t·nicios de \<tlor ;1grcgado \ lidcra;go en el
llll'l'Cldo: (:.!) dc,arro!L1r aut('ntici-, ;¡-,oci<icio11n l'll Ja-, que <lllth<is p<trll''- ganen
con lm clw11tes a lin ele poder rL1r el 111cjor ';tlor total. ,iica111a11<lo el equilibrio
entre precio. de-,c111pcf10' ,cnicio:' (:\) cn·<1r fidelidad duradcra en Jo, clic11tc'
rnccli<lllte la c>.cl'il'lHÍa en la calid;ul. l'I -,cnicH>' 1t1Lt cjccuti(n1 impccahlc. de
111odo que ni -,iqttllT<t crn1siclere11 dar sm nl'gocio' ;i otr;1-, cntprna'.
IR nwjorar;í \ario-, ¡111unl!\ 111!n11u' par<1 ;i¡icJrtar nt;1 prcJpue-,1<1 de \alor ;ti
tlic11te \.de p;1-,c>. co1i-,cgu1r 1111<1 \l'11t;1j;i ccin1pt·11tl\<1 p<1r<1 Lt c111¡Jl'c-,;i. La Jll'r-,-
 .......
Fig11 m 10-17. ,\lojH/ es/ mlép,irn de illgn10!1-Rrmd '-'
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Una empresa industrial global con marcas líderes en el mercado ~
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-~pulsar valor para los accionistas ;::,..,
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u :: Ttt1n11t1110 ) . rnuii,ullt ) ut1\11,tt1011,tctl\o'l de f11t]O dt C<l].t la ba\l' de co"ito' ;::_
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(Lll cl rnq01 \,dor total
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l'XCl'lct1tia Cll cali<bd,
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L.. <~ -- 2-
jimpulsar gran crecimiento [},mpulsar la demanda mediante Impulsar
¡ mediante innovación , intimidad con cliente/usuario final la excelencia operacional
O 1· ( ,(·-,¡ i()tl<tr Lt ( ;ir1c1 ;i de p1odt1t to!·
1 Polt'IH. i,tli1,1r l dtLd fR \ red clicn!cs .\1l:jc11·<11· t'<)t1ti1111;1111l'llll'
·O= ~~ ! IJ1ht.111do L1 \l'lll.,1j<._1 C()lll.pc.1iti\;1
l . Rt·...,tnHt111;1rllq~ot10..,\ tlltT<<1do" 1
· l)(.·...,;1n_olb1 progr.<llll<t..., de marketing-
ttrncdHL1co11clic·11(t"·.,<Lt\c'
L1' pLkt ica' de salud. seg111icLid
\ medio .1111hic11tc
Q.) ~ 1 ¡Ltr;1 in1puhttr ere< 1111ic11tu · .\l111ctll"-L' (Oll cliente..., \lcjort11 ( ontin11;11nc111c et!( acia \
7j 0... 1 ' 1c11t.1hil1<L1d i11110\ ,tdorc-., qtw llnp11l..,;i11 dcct ¡,id ad de la red de Ldirícaci<°lll
~ Q) l. ldc111dic11 ,1dqu1rir \ ;h1rn1Lll . el Jl\(_Tc;l(lo dc!lfr() C:rea1 centnl corporari,·o
~ i: 1 ..,ul11uotll'"' ((>lllpk1.11l'llLlri.1-., 11 ck lo-., C<Lll<tlc-., ol~jcti\o que -.ea el llll'.j<ff de "ilt cLi"'l'
~ · lk..,;1n·'.)ILll ;1pli(_ ;u toJH'"' 1 Idc111 ificn.' ~cln (_ io11<11 ( :rca1 proce-.,o.., y "ilT\ icio...,
-.,olw 1<>JH'"' 111110\ ~Hlor;1-.,

L
1 ' , 1 c.111;dc' ()h1cr1' o q11c -.,c;in lo-., llH_'.jon_·-.; de \ll tl<t:-.c
dill·n·11l i;1d<11 ;¡..., :on1¡Hc11dc1 llccc-.,idadc.., Di"·CLtr hmc111do rapídc1.
i· ;qn111t.1~
1 \ 1 (

dcl L ic111l' \ 11 . . t1;i1io final

L\ ldc11ti/i(<ll' \
...,q~111c11\<)..., de ( 1n11111e1110
.t.llwH;Hjm (thtl'\ \;tlo1
.'.\lcjorar continu;uncnlc

ª1
leu1ologL1. c0acia \ ck·ctiYidad

-~~ ~
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~~~!:__ar la fuerza de nuestra empresa a través de la ciudadanía dual .
·¡::: g_ ]~ lk,,11rn!L11 . ·~ Poten< i,t!i1,1r /~ Compartir ... \n1plia1.
~ 'J'1 1 \ pnrn_·1p10-., )
tOJllJ>Cll'IH ],[..., e . . lLt\cg·1t,1.., ( -.,¡11u.~1.¡<.,
];¡..., _1!1c1on'\ (,tp.t'(.JCLtcl~r>
l'lltn.'
~~ 1 ~' c111plc,1d~_.. <¡<w g1ua11 a IR. \., 11cg<H 10'
p1act1c,1' <011 tu11olo,~1a ~~

r;.,¡ ~ ~--~====--_:___~___
::::::::====::_~~.:::::::=====:::::::::.~~~::::::::====:::::::::.~~~.:::::::=====:::::::::__ _,
"O
3(i()

pectiYa ele ex1e!e11rir1 e11 el jnoce.10 se constn1\e alrededor ele tres ternas estratégicos
principales:
• lmp11lso r 111 nrelencia of!emcio110! buscando continuas mejoras en las operacio-
nes ele IR. Este tema se focaliza en los principales procesos de la empresa "
contiene algunos ele los objetiw>s estratégicos que podrían considerarse de
"bloqueo\ ataque" lúsico. I .os líderes ele IR consideran que estos son elemen-
tos críticos para la estrategia general" no pueden ignorarse. El tema ele im-
pulsar la excelencia operacional subraya los procesos clan' como seguridad,
salud. medio ambiente, fabricación. desarrollo de productos. TI \ sen·icios
compartidos en toda la empresa.
• lmp11!.rnr fo de1111111da /ller/i({11/f i11/i111úlad rn11 el 1lie11/d11.11wrio/i1wl asociándme
con clientes cla\"C, gestionanelo la cadena de Yalor \'ampliando los StTYicios.
Este tema se focaliza en la segmentaci{m e identificaciún ele mercados. la ge-;-
tión ele canales' la gestión ele las relaciones con lm cliente'>.
• lll1j){{l1rn 1111 gm11n-eri111ie11/o111edia11te !(/ i1111o; 1a1i1!11 buscando soluciones tllleYas
para los clientes de 1R. bte terna desarrolla\' gestiona la cartera de produe1os
\ serYicios de IR, con el fin de proporcionar una Yen taja competitiYa duradera.
Como respaldo a e-,tas capacidades ele los proce'íoS internos. IR creó un tema
de njJcrie11ri11 de lm penu11m en su mapa estratégico para aclarar las prioridades
culturales ele la elllpresa, gestionar las habilidades' competencias críticas de las
personas ' h<1cer frente a las necesidades ele infraestructura que las perrnitcn.
Devle la perspecti\'a de la experiencia de las personas, IR potenciará la fiwrza de
la empresa a tra\és de la ciudadanía dual: la t111idad ele negocio\ la corporaci<m.
I.a ciudadanía dual, que combinará lm talcntm. la energía\ el entusiasmo de to-
das las personas ele IR. difere11ciar:1 a 1R como empresa\ la fortalecerá debido a
la potencia colecti\a de las unidades de negocios in di' idnale-..

Anécdotas

IR 110 sólo adoptó el BSC:. si110 que de5arrolló' pmo en marcha un sistema de
gestió11 estratégica (en inglés, Sl\IS por Strategic '.\lanagement SYstc111) en tocia la
empresa que ahora forma parte ele su calendario corporati\CJ. El "S'.\IS,, de 111gcr-
'>oll-Ra11d inclmc el siguiente grupo ele prnce-,os i11tegradm ele gestión:
• Planeaciún estratégica.
• Planeación ele operaciones" del presupue'lto.
• Gestión ele iniciati,as estratégicas.
• Re\isioncs operatiYas trimestrales\ 111e11suale-,.
• Comunicaciones internas' externas.
• (;estión del clesernpcüo.
Dis/Jonibilidrul del rnf1ilol 01ga11iwrional

• Plancación del desarrollo ele la carrera profesional.

• Planeación de la sucesión.
Como ejemplo de comunicación externa, Ingersoll-Rand diseüó gran parte
de su memoria anual 200 l usando los elementos principales del sistema de ges-
tión estratégica. La memoria incluye una explicación del marco del BSC ' el
mapa estratégico de IR. El siguie11te fragmento está extraicfo de esta memoria:
El .1isle1110 de geslió11 es/mtégirn de IR rn11sisle e11 tre.1 co111po11e11/es jm11rij}(/lf1:
el mapa estmtégirn, el BSC y el prou:10 dr {.!,P1lió11 del de.1e111jmlo. Codo 1111a de los
1111idades de 11egorios de IR//(/ nf!ado 1111 111r1jJ1J es/mtégirn ev111si;;o de su (l(//;;idar/
.Y rnrlo mopo 111divid11al está oli11e11do rnn o/ro de fojemrq11í(I 01;i:,mliwcio11ol, !011 e!
fin de oseg11mr que lo nnjneso OV(lllZI! defórnw coordi11r1rlo o alm11zor 1111es/m ;1i-
sw11.

C1110 ¡ncjia mdo jHil ,\/ iclwel. l. U11 l'h, de li11/1111arl Srn1ecr11 d Collrilioml Íi'"· y IJ011 R11 I', ;•Írt/m-
11r/rn/r sc11io1de IPC/11"101 !t1111w1101 rll' fllgn10/!-R1111r/ ..\'11t.1fm 11gmrleri111Í1'11/o o Hn!i He11ht! y 111.1
rn/eg111 ¡un rn111j}({r/Í/' /11 njwne11cir1 de IR ron 11010/ms.
 Cuarta parte
Creación de estrategias y inapas estratégicos
 Capítulo 11
Adaptación del n1apa estratégico a la estrategia

Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetiYos de las

perspectiYas ele los procesos internos\' aprendizaje\' crecimiento. que son
la base ele cualquier estrategia. Ninguna organización puede tener la pre-
tensión de destacarse en cada uno ele los objetiYos 'is tos en los capítulos
anteriores. Además, los procesos internos difieren en las prioridades de-
pendiendo ele la estrategia. Por ejemplo, una empresa que compite por
conseguir el liderazgo en los productos debe subrayar a los procesos de i11-
110,·ació11 como los más importantes. mientras que una empresa que busca
tener costos bajos dará manff imporrancia a lm procesos de gestión ele
operaciones. Pero incluso más allá del relatiYo énfasis en un determinado
conjunto de proce<;os internos para una estrategia particular, todos los
procesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una pro-
puesta ele \alor diferenciadora. :\Iichael Porter sostiene que "la esencia ele
la estrategia est{1 en las actiYiclacles: en elegir realizar actiYiclades de forma
diferente o realizar actiYidades diferentes ele las de los ri,alcs.» 1 Sigue di-
ciendo:
/Ji odernoció11 e.1lmlép.:irn entre 11111rlws octhiirlrulcs es ju11dr1111c11lof 110
.1rífo Jmm fa ·omtajo rn111pctiticio sino lrmzhié11 jJom fo rnslrntabilirlrul de eso
·ue11/r1jo. Pam 1111 rhi11f es 111ás rlijfrif ip;uofor 1111 rn11ju11to de orth1!(/orlc.1
i11/c1Te!ocio11rulo.1 que imitar el e11/iJquc de 1111 detcm1i11orlo eq11ijJo de -¡ien-
los, ig1wlm la /ernologío de 1111 jnore.10 o rejnorl11rir 1111 nmju11/o de Uffr1rlc-
l'Íslims r/e 1111 jnor///c/O. /,os jJ//eS/OS de /mfmjo f){/SOrfO.\ 1'11 sis/el//OS rfe 111'/i-
<Jir/orfes son 1111111!0 111rís S11.1/c11/ob!e1 q11c los que 11' /){/son e11 ucthiir/{l(/cs
i11di-uiduofes. ~

l. J\lichacl l'orter. ,,\\'hat b Stratc¡.,J'\ :,,_ H111;11ml ll11sii11'" Re;11e;1· (11m icrnbre-dicic1111Jrc
1(j(j(j ): página (i l.
'.Z. Ihídem. ¡ügiua 7:\.
 Los mapas estratégicos de las organizaciones deberían seguir e'ita rece-
ta. Los objeti\'os estratégicos ele las perspecti\'as de procesos internm \ ele
aprendizaje \ crecimiento no pueden optimizarse de forma indi,idual.
Tienen que estar integrados Y alineados para brindar la propuesta ele \a-
lor sub\'acente a la estrategia de la organización. Fn e'ite capítulo ilmtra-
mos el proceso de \·arias estrategias genéricas: pero. obYiarnente. para
cualquier aplicación particular. la organinción debe adaptar estos mapas
estratégicos genéricos a la medida ele -.;u situación.
En su trabajo inicial. Porter emmci(J dos estrategias sustentables bási-
cas: bajo costo o diferenciación. 1 Fsta clasificación ha soportado la prneba
del tiempo, aunque pmteriores trabajm han dado distintas suhcategorías
de difrTenciación. '.\Iichacl Trean \ Free! \\'iersc111a propmieron trc-., tipm
genéricos de estrategia: excelencia operacional (su interpretación ele la es-
trategia ele "b;1jo costo" de Porter) \ clm estrategias diferenciadas, intimi-
dad con el diente\ liderazgo en lm productos. Nosotrm adoptamos e ilus-
tramos estas tres estrategias genfricas en un libro anterior. 1 ,\rnoldo1 Iax \
Dea11 \\'ilde han enunciado una cuarta estrategia genérica. el "distcma de
bloqueo" (s\stern lock-in). en el que la-.; c111prnas atraen complemc11tado-
rcs -organizaciones con prodt1ctos \ sen icim qt1e 111ejoran la oflTta de
productos\' sen icios de la organización- de sus est{u1dares.-, El ejemplo
m{ts obYio de una cmprna q11e aplica con éxito el sistcrna de bloqt1co es
l\Iicrosoft. aunque empresas con10 I11teL \'isa\ efül\. también '1<111 conse-
guido la w11taja competitiY<1 al obligar a 11111ch<1s otras orga11i1acio11es <1
aceptar sm est{mdarcs. La "i1mrn aci(m en el \ alor". i11troclucida por\\'.
Chan Kim \ Renéc '.\Iauhorgnc. propol'Ciona otr<1 pcr'-pectÍ\<1 de I;¡ l(>rmu-
laci(J11 cstratégic<1. 1' Bajo la i1111m aci()]l en el' alor. las empresas consiguen
tlll alto desc111pei10 s11ste11tablc e11 un conjunto seleccionado de atrili11tos o
caractcrhticas del sen icio de e-.;pecial prdert'nci<1 cnt re lm gr<111des seg-

:\. \licl1<1el l'ortl'L !r1111f!1///1;•1 lr/;•1111/11gf': ( 1 11111/ ~111/11//1111,~ .~11/w11111 l'n/111111111111

1'\11c\<1 York: Free l'ff". l~l;-;,>1.
l. \lick1l'I Tn-;in \ lrl'd \\icr'l'llld. //11 /!1.111/!Íiw u/ \lr11kl /.1111/111 1Re;idi11g. \l.\: .\d-
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li. \\. (. h.illl \R .. \. \Ln1horg11l' .. \;1l11l' ]111H>\.llil>II' !lit· .'-.tr;itt·g1c l.og1c ol ll1gl1
(.rm1ili··. !1111;•1111/ /i111/111•11 lle;•11;1 (l'IllT<> l'lC)71: ¡i;'1gi11<1' IO:',.J J:2: ( l'l'dfillg \Lirkl'i '>¡>.i-
ce·. !!111;<111d /i111111111 /!1;<11<1 11·11LT<l 1'1'1'11: p;'1g111.1' :-;:»-'!:\. 1 '>11-;111·g1. \ aliw I1111m;1ti011
,111d tlil' h.11rn1 lnlgl' h1111<>111\ "\/111111.\/111111~11111·11/ /!1;•11;1· 1pri111;i11T<1 1•1•l'l1: pagi11;1' 11-:l:I.
. ld11/J/ariri11 riel 111r1/)(I e1/ml!;p,irn 11 111 e.1/rrile/¿Ja

Fig11 m 11-1. Crmci1í11 de ¡10/01 e11 111 rnde1111de11/}{[1/ni1111rnlo

Dis¡iosición
c!ieme a pagar \'alorcartado
p'rn los clientes

_¡_
Precio

\'alor total creado

\'alor captado
ror la em¡iresa
losto: cantidad ra-
gada a empleados
: pro\·e1.xiorc"

\'alor captado por

( "t1'to de· pro\ ee- los prm eedore'
dores 1o costo
ele ormtunidadl
_L

mento'\ de cliente'\. al tielllpo que mantienen bajos lm precim' lm costm

de ese clesempeilo superior dejando de lado aquellas características que no
son crítica" para la satisfacciú11 del cliente. Para cualcplÍera de estm enfo-
ques estratégicos. las e111presas deben de'larrollar mapa'\ estratégicos pn-
'io11alin1dos que representen sm propue'lla'i de\ ~tlor. así como la alinea-
ción de la" capacidades ele procesos internos\ aprencli1aje' crccimic11to
que darán lugar a tlll cloemp610 financiero de JÚ\ el superior.
En general. cualquier e'ltrategia es Lt aplicaciún de 11110 de los prillli-
pim funclame11talc.., ilmtrados en la figura 11-1. ( omiderando a toda la
cadena de Yalor. desde los prm eedores ha -;ta los el icn t C'I. pode111m ide11 ti-
ficar el Yalor creado: el precio máximo que lm clientes C'lt:m dis1rnestos <1
pagar. nwnm el cm to de lm productm' 'len icim proporcio11<1do' por lm
prm ecdores (i nclu,c11do a los em plcaclm). Esta crcaci()]l de 'alor lota l 'IC
puede diYiclir e11 tres segnwntm:
• l '11/or mjJ/({(/o f!o1 lw Jnm1cerlo1e1: los precim pagadm a los crnplc<tdm \
prmccdores. mc11os -;u costo de oportunidad (ga"to" realc~ rn;'1" lll:tr-
ge11es cedidm de las \t'IJla~ a clientes altcrnati\o~L por proporcio11;1r
productos\ sen icios a la e111p1-cs<1.
;)74

• l 'o/or rnjJ/ado por la e111preso: el precio neto recibido ele los clientes me-
nos los precios pagados a empicados \' proYecclorcs por los produc-
tos o serYicios yenclidos.
• l 'o/or rnptado por los clientes: la diferencia entre el precio máximo que
est{m dispuestos a pagar por lm productos o se1Ticios v los precios
reales pagados.
Cuánto del \alor total creado se distribuve entre estos tres participantes
ele la cadena de Yalor depende de su fuerza relati\'a v su poder de negocia-
ción. Esta dinámica se refleja en las famosas "cinco fuerzas" del modelo de
Porter. 7 Por ejemplo. ~Iicrosofr e Intel. corno pro,ecclores de fabricantes
de computadoras personales. captan gran parte del \'alor de la cadena clc-
biclo a su posición casi monopólica en los sistemas operatiYos y los micro-
procesadores, componentes básicos de las PC. Los clientes de PC también
captan parte del \'alor gracias a la feroz competencia entre los fabricantes
que producen un bien pr{1cticamente inclifcrenciaclo. En el comercio mi-
norista, "'al-J\lart conduce duras negociaciones para conseguir que los
productos de los prmTedores tengan un precio cercano al costo de oportu-
nidad de los pro\'eedores. Esto le permite ofrecer precios más bajos que la
competencia (creando así\ alor para sus clientes). al tiempo que retiene un
atracti\'o margen entre los precios recibidos de los clientes\ el monto pa-
gado a sus prmTeclores -empleados, \'endedores v agentes inmobiliarios.
Los distintm tipos de estrategia -bajo costo, liderazgo en lm produc-
tos, soluciones para el cliente, sistema de bloqueo n una combinaciún ex-
clusi\'a de atributos ele productos ,. senicios en una estrategia de inno\'a-
ción en el \'alor- son formas alternati\'as de e~tructurar la posiciún de una
empresa en la cadena de \alor, de modo que pueda obtener una atracti\'a
ganancia entre los precios recibidos de sus clientes \ el costo de los pro-
ductos' scnicios adquiridos ele sus prO\ecdores. Si la oferta de una em-
presa no es exclusi\'a en relación a la competencia. entonces el poder pasa
a lm clientes, que ganan buena parte del Yalor creado. La empresa no di-
ferenciada opera con márgenes bajos entre el precio neto que recibe de
los clientes Y la cantidad que paga a pnneedores Y empleados.
En definiti\ a. la estrategia exitosa de una unidad de negocios posiciona
a una empresa en el escenario cornpetitiYo para qtie pueda captar una sig-
nificativa cantidad de \'alor. U na yez que este posicionamiento se ha iden-

7. \l. Portcr, (,'11111/Je/ilh•e Stmfr/!,:1: Tcc/111ir¡un/01. l1111h:iug !11rlwt1ie.1 11111/ C:r1111/Je/ilu11 ('\uc-
\<I York: Free !'re''· 1<JKO).
,idoptació11 del 111ajJr1 estmtlp:ico r1 lo es/mle[!;io

tificado, la empresa puede traducir esta estrategia en un mapa estratégico

y un BSC. Ilustramos este proceso con Yarias de las estrategias genéricas.

Estrategia de bajo costo total

Empresas como Southwest Airlines, Tm·ota, Dell Computer, \'anguard

I\lutual Funds, l\1cDonald's v \\'al-Mart ofrecen una experiencia de com-
pra de «bajo costo total» a sus clientes.K La oferta inclme precios alta-
mente competitiYos combinados con calidad constante, facilidad y rapi-
dez de compra \' una excelente -aunque no mm· extensa- selección de
productos. Los precios competitÍ\'OS son una característica obvia ele una
estrategia ele bajo costo total. pero los precios bajos "ª no bastan para
conseguir un éxito competiti\'o. El Yugo fue el auto más económico del
mercado de EE.UC. durante la década de rn80, pero dejó de Yenderse
porque era ele tan baja calidad que los consumidores no estuvieron dis-
puestos a comprarlo a ningún precio. El costo total para un cliente de
adquirir ,. usar un producto o sen icio incluye el costo de las fallas \ el
costo de detectar \' corregir los defectos. Las empresas que adoptan una
estrategia de bajo costo total tienen que brindar una calidad sostenida
para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar v corregir
defectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requerido
para comprar v recibir el producto o serYicio. Las empresas de bajo cos-
to total reducen ese tiempo \' también el que 'ª desde que se hace el pe-
dido hasta que se recibe el producto o sen·icio.
Por último, las empresas de bajo costo total mantienen b<:yos sus
costos ofreciendo a sus clientes una selección algo limitada, pero que
satisface las necesidades de sus clientes objeti\o. \\'al-:\lart ofrece me-
nos productos (o «unidades específicas de imentario») que un gran su-
permercado o centro de compras. Southwest Airlines niela desde un
número limitado ele ciudades más pequeüas de EE.UU., e\'itando así el
costo más alto ,. la congestión ele operar en aeropuertos más graneles y

ti. Treacv' \\"ierserna >e rcf(Tían a esta e>trategia como "excelencia operacionaln. '.\o-
>orrm estamm de acuerdo con Poner que la excelencia operacional no e-, una estrategia.
Cualquier empresa tiene que -;er operati\'illnente excelente para implementar su estrate-
gia particular. La propuesta de Yalor debe representar lo que la empresa ofrece a sus clien-
te,,, no cómo gestiona sus procesos i11ter11m. \iosotrm ahora reinterpretamo-. la estrategia
"operacionalmente excelente" de TreacY \' \\'iersen1a \'le cambiamos el nombre por el de
ntrategia de /!11jo costo /0/11/.
 1\lajms estmtlgirns

con mavor actiúdacl. Tovota, en su ascenso a un lugar destacado. ofre-

cía a sus clientes opciones y colores limitados. McDonald's \·ende sólo
un número limitado de hamburguesas diferentes. Al reducir la gama
de productos v sen·icios ofrecidos, las empresas reducen sus propios
costos de producción v senicios, y eso les permite ofrecer una excelen-
te propuesta de valor de bajo costo total a sus clientesY
La figura 11-2 muestra un mapa estratégico genérico para una estra-
tegia de bajo costo total. Los procesos internos clave tienen lugar dentro
del conjunto de la gestión ele operaciones. Las empresas que aplican una
estrategia de mejor costo total, como \\'al-1\fart, Costeo, Tovota y McDo-
nald's, deben tener relaciones a largo plazo con excelentes proveedores.
Además, estas empresas deben contar con procesos operativos de alta efi-
ciencia que conviertan los injmls de los pn>veedores en 011LjJllts -productos
\' ser"Yicios- para sus clientes. Este proceso de conversión no sólo debe te-
ner el costo más bajo de la industria, sino que también tiene que ser cons-
tante, de alta calidad v con mucha capacidad de reacción, con ciclos cortos
que permitan corn,ertir los inputs, o sea, los pedidos ele los clientes, en
outputs, productos y servicios. Los procesos de distribución a los clientes
también tienen que ser de coste bajo, puntuales v sin errores. Las empre-
sas gestionan su riesgo operativo para maximizar la disponibilidad y mini-
mizar las interrupciones.
Los procesos de gestión de clientes de una estrategia de bajo costo total
están relacionados con proporcionar conveniencia \' facilidad de acceso a
los clientes. Los objeti\'os incluven procesos sencillos para realizar pedidos,
por ejemplo, pedidos v facturación por Internet (el caso de Dell v
Amazon.com), v control rápido ele admisión en las compaiiías aéreas, hote-
les y agencias de automóviles de alquiler. Las empresas de bajo costo total
proporcionan un soberbio servicio posventa en cuestiones operacionales
relacionadas con facturación, condiciones ele entrega, defectos v devolucio-
nes. También tienen que destacarse por saber reconocer la gama ele pro-
ductos y servicios que prefieren los segmentos más grandes ele clientes. Por
ejemplo, \\'al-1\fart generalmente \'ende súlo las dos marcas principales de
cualquier categoría más su propia marca. Del! tiene una gama limitada de

D, Fl cmto basado en la actiúdad re\ela con exactitud el costo ele lm excesm, un costo
que muchas organin1cione-, no saben reconocer debido a ]a, cli'itonione-, introducida-, por
'lus tradicionales si'ltemas de determinación de costm, \'er Roben S, Kaplan \ Robin C:oo-
pcr. C:ost G' l:ffi'r/" L'.1i11g ln!egmterl <:0,1/ S,y,1/e1111 to f)ri¡'e !'mfito/Ji/ity 11111/ l'e1fon111111cc (Boston:
1lar\'ard Busine-;s School Pre,s, 1~l9K),
 Fip,11m 11-2. l'/1111/i//11dt11/f//111 e.1/111!1'.1.!:/rn: /111/0 rn.1/11 /olrrf
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378 ,\lojHIS l'.I/ mtégirns

opciones (procesadores, teclados, monitores) para cada componente de

una computadora. Tovota agrupa las opciones en amplios paquetes' ofre-
ce menos colores para reducir la diYersidad ele automóYiles que tiene que
producir v que las concesionarias tienen que guardar en stock. Fstas em-
presas se destacan en la irn·estigación de mercado ---comprender el limitado
conjunto de productos ' opciones m{ts deseados por los segmentos más
grandes ele clientes-y mantienen sus costos operatiYos bajos con una línea
limitada ele productos v senicios.
Las empresas de bajo costo total son seguidoras v no líderes en los pro-
ductos. I\ o invierten mucho en la i11111ruoció11 de productos\ serYicios. :\!e-
cesitan la capacidad de reproducir las innm aciones de los líderes. de
modo que sus productos v sen icios no se n1eh·an obsoletos: con el tiempo.
los consumidores se cansaron de tener sólo automóYiles Forcl T de color
negro, aunque eran más baratos que lm \Thículos nueYos v nüs coloridos
que ofrecía General l\lotors en la década de 1q:zo. Cuando introducen
nuevos productos, las empresas ele bajo costo total destacan las característi-
cas que les permiten ofrecerlos a los precim más bajos del sector. El foco
principal ele la innm·ación está en los procesos, no en los prod11ctos. 1,as
empresas buscan continuamente innoyaciones en los procesos que reduz-
can el costo v mejoren la calidad \ capacidad de respuesta a los pedidos.
co11\'ersión, distribución y gestión de clientes. ;\ medida que la compafüa
se expande. también se destacan por agregar capacidad con rapidez\' efi-
ciencia para conseguir economías de escala en sus procesos ele compra,
operaciones\ distribución.
El clesempef10 de los procesos rcg11!otorios _Y 1orioles es fundamental. no
sólo para reducir los peligros para empleados \' comunidades, sino tam-
bién para evitar acciclernes e incidentes medioambientales que son muy
costosos para la empresa. Los ejecuti\'m senior, a menudo consideran las
tasas de accidentes como un indicador de tendencia del futuro desempe-
úo operatin>. Creen que «si los empleados no ~e cuidan a sí mismos. seg11-
ramente tampoco cuidan el equipamiento\' los procesos de la empresa".
Los jnocesos de oprendiz.aje _Y creci111ie11lo, como Yimos en el capítulo'.). su-
bravan las comjJclenri({s de los e111plmdos para mejorar los procesos. Estas in-
cluyen el conocimiento ele la gestión ele calidad total, el six sigma, el sistema
justo a tiempo v la gestión basada en la acti\'idad, que permiten que los em-
pleados tengan la habilidad\ el conocimiento necesarios para reducir los
costos continuamente, reducir la duración de los ciclos v mejorar la calidad.
Los objetiYos ele la lcrnología de!(/ i 11/fm11(lrió11 de la empresa están dirigidos a
 ::,...
Fig11m 11-3. l'/a11tillo de 1110/m tslm/!;p,-irn: lirfemzgo m los Jnorl/11/0.1 ~

~
:::
..,
3:
Valor a largo pla1.o para el accionista
~
Perspectiva Estrategia productividad ~
financiera
:::
Ccstionar costos 1ngresos por Márgenes brutos: ~
nuevos producto~ :::
totales cido vida l~lS
~
~

"Productos y seroicios que llevan las fronteras existentes de desempeño a lo altamente deseable" ~
Perspectiva
:r~~
del cliente Primt>rrn,
en llegar
Productos alto desmpeúo: más pequeflos,
1nás rápidos, tuás liviano~, rnás 1rescos, rr1ás
Nuevos
segn1entos
"::::::
~

exactos, n1ás brillantes, rnayor ahnacenan1icnto . de clientes

al mercado
~
;:::'

13:::

Perspectiva
de los procesos
internos

"Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talent

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnológicamente preparada
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Capital humano
Profunda
expenenc1a
---------------
Capital de información
Ern\Jlcados creativos
y versáti es; trabajo en equipo
~
Prototipo
v simulación virtual
Capital organizacional

---------
Diseflo v fabricación 'Creatividad,
asistida p<;r computadora in11clVaci{n1
füncional rnult ifimcional · de producto (CAD/CAM)
--------------- -1
mejorar la experiencia de rnrnpra de los clien1es (facilidad para hacer pedi-
dos)\ reducir los costos de la empresa\ de st1s cliente~ con respecto a hacer
pedidos Y adquirir productos\ sen icios. l ,as relaciones clecrr(micas con los
prm·eedores \ lm clientes son críticas para dicha reclucci611 de costm. Lm
intercambios electrónicos tambié11 hacen que los procesos de pediclm' dis-
tribución no te11ga11 errores. sean accesibles. oportu11os \ puntuales. ( )tro
objetiYo relacionado e.., proporcionar a los empleados elatos exactos' pu11-
tuales sobre el costo. la calidad\ el tiempo del ciclo ele sus procesos\ de los
clientes de la empresa. Estos datos respaldan a los empleadm en sm alli\i-
dades de mejoras co11ti11uas. Los siste111;1s de información tambié11 deben
hacer comparaciones i11tcr11as (be11chmarkingl de lm procesos. ele modo
que los gerernes puedan identificar las 11 wjores pr;íct icis \ compartirlas con
tocia la org-;111ilaciún.
Fl capital organi1acional de bs compaf1ías de bajo costo total debe re-
forzar el conocimiento local de los procesos\ el hecho de compartir las
mejores pr{lCticas en todos los niYClcs. U objetiYo 110 debe ser 111ante11er
en secreto las pr{Kticas qlle hacen que una 11nicbd sea b m{ts dica; de la
empresa. sino introducir las i1111macio11cs \ conscg11ir qtte sean adoptadas
por el rna\or número po,ible de tmidades. La ntltura debe fol'!alccer el
mensaje ntratégico dt· la empresa de .. rncjor. rn{ts r;ípido, m{ts ccon(>mi-
co". 111

Estrategia de liderazgo en los productos

Las ernprcsas corno Som. '\Icrccdn e l11tcl prestan Illltcha <t!CIH i1'¡n a
la i1mmaciú11 \al lidera1go e11 lm prodtttlm. las empresas farmacéuticas
tamhié·n colllpiten por conseguir una l1t11cio11alicL1d 'tqx-rior dc..,anolbn-
do \ materializanclu la r<'t¡Jida aprobaciún de lo" entes n·guladorc' para
los JlllC\OS productos que 01i·ecc11 tlll trat;m1ic11to mejor para dcrcn11i11a-
da'i categorías de enfermedades. La propuesta de Yalor de las crnp1-csas
con lider;ugo en lm productm dc..,t<1ca las caracterís1ic1'i partiudan''' la
fo11cio11alidad que lm clientes\ alor;111 \ por las que cst;'111 dis¡rneslm a pa-
gar m{ts. I ,0s objctiYm estratégicos de cst a propt te't a de 'alor i ncl ll\ e1 i t lll

10. u\kjor- l"ll "'ll' C<l"' ,ig11itic1 llldl()[ c;ilid.td 1101ifor111idad lllll j,¡, n¡wcili1a1io-
1ll',), 110 "11wjor, 1·11 c! 'l'lllido del 111<11·or dn1·m¡)('úo q11c ofrnc11 ];¡, c111pn·'ª' co11 lidcra1-
go c11 lo-, productm <> 1·11 t•I -,c111ido de c'Ltr ltnl\() rn:i, <i mcd1d<1 d1· Lt' 111·n·,idadc' 111di1 i-
dt ta 11·, de 1111 clic111 c.
. ld11J!l11rió11 del 11111/)(/ t1/rn/1;girn 11 lo t1/111teg111

desempcflo excelente en dimensiones como ra pidcz. exact i t11d. tamafio o

consumo de energía, q11e sea s11perior al ofrecido por los productos de la
competencia.
I .as empresas con lidera1go en los prodt1cros quieren ser las primeras
en llegar al mercado con stts i1mm adoras o mejoradas características '
tímcionalidades .. \1 llegar primero. pueden exigir precim altos a lm
clientes que 1nás Yaloran ];¡ exch1si\a ftnllionalidacl de los productos. o
bien. captar una alta participaciún de mercado en situaciones caracteri1a-
das por un cmto alto si se cambia de prm eedor o por un sistema de blo-
queo que les permiten dcknder su Yelltaja inicial sin recortar los prccim.
Y. como Yimm en el capítulo:). las empresas con lidera1go en los produc-
tos también se esliierzan para extender la htmionalidacl superior de sm
producros a múltiples segmentos del rntTcado.
La fig11ra 11->1 1m1cstra un mapa estratégico genérico para las empre-
sas que limcan 11n lidc1a1go t'n lm prod11ctos. I.m pr<Kl"iO"I internos clan·
están t•n el conjt1nto de la i11110< 111i1í11. Las empresas deben sobresalir en la
1

pre\ isiún de necesidades de lo" clientes\ c11 el dcscubrin1icnto de 1111c\ as

oport11mdadcs de prod11ctos \ scnicios. 1·iencn que mantener 11n cq11ili-
hrio óptimo ernre ( 1) la irncstigaci('>11 htmLtmcntal qt1c permite 1111c\ os
<tdeLmtm cient íficm \ t ecnológicm. (':!) Lt in t rodt 1cciún de estm aclclan tos
nwclia11tc lllte\as plataformas de productos Y('.\) b mejora ele las pLtt<1for-
mas de productos actuales con prod11ctm deri\ ados imrementales. pero
innm adores. Deben tener excelentes procesos de de-,arrollo de productos
que lancen los productos al rncrcaclo con nHtch<t rapidu. \ clchcn propor-
cionar protección <i sus in no\ <Lcioncs 111ediantc la t·xcclencia en sus proce-
sos de patentes. regulacione'i \ 111arLas.
1ns procesos de pys/11í11 1/1· ojJnorin11c1 para las c111pr('\as con lidcra1go
c11 los productos 110 -,on lm de rncnor costo en];¡ indmtria. Siu c!llbargo.
tienen qt1e ser s(>lidos para q11e puedan dar l11gar a la continua introdm-
ci(m de 111tl'\Os productos. Las e111prnas qt1it'IT!l procesos opcratiYos \C-
locL·s para que las limiraciones de la capacidad de fabricaciúu 110 inliib;rn
la penctraciún en el rntTcado. Los procesos opcrati\os también ric11cn
que ser flexibles para pcn11itir pcqucf1m cambios en Lis características de
los productos en hase a b retroalimc11taciún del merctdo \ permitir talll-
bién la cxperimentaci(m en lí1H:'a para reducir los costos de fabricaci{nJ.
una \ez que dichas características se han estabilizado. Tocios estos aspec-
tos indican que la flexibilidad \ la mejora de los procesos operatiYm son
nüs importautes para las empresas con lidcr;11go en los producto~ q11c la
producción a b<uo costo de productos altamente estables. Los márgenes
aportados por los productos más inno\'aclores superan a los costos ele
producción, algo más altos. Pero los procesos operatiYos inflexibles que
retrasan la introducción de productos i11110\'adores significarán un alto
costo para las empresas líderes en productos debido a la pérdida de in-
gresos de alto margen y de participación de mere<'iclo.
Los objetiYos de la gestión de clientes se focalizan en dos procesos críti-
cos. Primero, las empresas con liderazgo en los productos quieren identi-
ficar a sus clientes de Yanguardia y aprender de ellos. Estos clientes tie-
nen a menudo ideas excelentes sobre las nue\'as características '
füncionalidades que más se Yalorarían. Las empresas que están cerca de
sus clientes más exigentes pueden generar muchas ideas de nueYas capa-
cidades para lanzar al mercado, pero los clientes actuales no siempre son
la mejor fuente de ideas. C:on frecuencia, las capacidades de los produc-
tos innm·adores son tan nue\·as v diferentes ele las actuales que ni siquiera
los clientes más aYanzaclos saben apreciar los beneficios de una mejor
funcionalidad. Por lo tanto, las empresas con liderazgo en los productos
también necesitan tener la capacidad ele educar a sus clientes sobre los
beneficios de una funcionalidad superior, demostrándoles cómo pueden
captar el \'alor de las nue,·as características que ofrece el producto. Los
objeti\'os que captan los cambios en los procesos de los clientes pueden
indicar el éxito de la funcionalidad del nueyo producto.
Las empresas que están siempre introduciendo productos radicalmen-
te nueyos deben Yigilar la gestión de los procesos regulatorios v sociales
asociados con sus nuevos productos. Sin mucha experiencia en la produc-
ción o el uso de los nueYo~ productos, las empresas líderes en productos
deben esforzarse por evitar los efectos secundarios adversos de su intro-
ducción. Para ello necesitan objeti\'os relacionados con la mejora de la se-
guridad del producto, la salud de empleados\' clientes\' los impactos me-
dioambientales de la fabricación ele los nue\ os productos. Dado que
normalmente los productos de estas empresas innm adoras tendrán ciclos
de \'ida cortos, las empresas tienen que ser altamente sensibles a los costos
medioambientales totales, que incluyen el retiro del producto, a lo largo
de la duración de esos ciclos. Y las empresas deben tener excelentes rela-
ci<mes con los Gobiernos para que los nue\'os productos y sen icios reci-
ban la necesaria aprobación de los entes reguladores ven el menor tiem-
po posible.
AdojJ/arión del 11to/Jo eslmlégirn r1 lo t'S/mlegio

Los objetiYos ele aprendizaje\ crecimiento de las empresas con lideraz-

go en los productos en cuanto a capital humano, rnpital de in/órmrffió11 v rnpi-
tal O/goniwcional Ya se han visto en el capítulo:) v aparecen resumidos en
la parte inferior de la figura 11-3.

Soluciones completas para los clientes

e na tercera clase de propuesta ele valor destaca la construcción de re-

laciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de Yalor, los clien-
tes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o perso-
nales v confían en que desarrollará solucione" hechas a su medida.
Consideremos a IBM entre l q()() \ 1D80, cuando dominaba el sector in-
formático. No ofrecía los precios más bajos \ no siempre entregaba sus
nuevos productos a tiempo; sus productos 110 eran los más a\ anzados tec-
nológicamente, ni los más potentes, ni los m{ts rápidos. Pero IBl\J ofrecía
a su cliente, el director de senicio'i informáticos ele la empresa, solucio-
nes completas (hard\\are, soft\\an:, instalación, servicio ele campo, capa-
citación, educación y consultoría), adaptadas a las necesidades individua-
les ele la empresa. Esta relación con el cliente le permitió a IBl\I
conseguir una rentabilidad excepcional durante un largo período, hasta
que los cambios tecnológicos. a los que la empresa respondiú con lenti-
tud, erosionaron su Yentaja competitiYa.
Otras empresas que sobresalen en la relación con sm clientes son Cokl-
man Sachs en los serYicios financieros\' l\Iobil en EE. l' U .. con su experien-
cia de compra superior en graneles estaciones de se1Yicio con muchos 'ill rri-
dores para que el acceso sea rápido, el sistema Speedpass. para pagos
r{tpiclos y cómodos, tiendas con productos de con\'eniencia, lavabos limpios
,. seguros, estaciones de serYicio bien iluminadas' empleados amable~.
Las empresas que ofrecen este tipo ele «soluciones para el cliente» des-
tacan los objeti\'os relacionados con la naturaleza integral de la solución
(la \'enta ele múltiples productos\' sen icios todos unidos), el serúcio ex-
cepcional (tanto antes como después ele la \'enta) \' la calidad de la rela-
ción. ,\dquirir nue\'os clientes, a menudo resulta costoso,. se logra a traYés
ele un único producto de ingreso. Después de la costosa adquisición de un
cliente nueYo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de reten-
ción, normalmente son más bajos que el costo de adquirir clientes com-
pletamente nue\'os). profünclizar la relación con él: ampliar esa relación
 1\lojJm es/mlégirns

para incluir la \'enta de múltiples productos v senicios relacionados. Las

ganancias obtenidas de los clientes en el aflo ele su adquisición pueden ser
negati\'as debido a los altos costos de dicha adquisición. El objetivo, sin
embargo, es captar\' retener clientes para conseguir una alta remabilidad
que dure el manir tiempo posible.
La figura 11-4 muestra un mapa estratégico genérico para empresas que
aplican una estrategia de soluciones para el cliente. Los procesos internos
cla\'e están en el conjunto de objeti\'os de gestión de clientes. Las empresas
desarrollan una profunda comprensión de lo que 'itts clientes \'al oran. esta-
blecen firmes relaciones de confianza con ellm, integran los productos\' so-
luciones existentes en paquetes individualizados\ los anidan a alcanzar el
éxito. Los procesos de gestión de operaciones apman a lm procesos de ges-
tión de clientes ofreciendo a los clientes una amplia línea de productos'
ser\'icim. Fsto implica, a menudo, agregar productos\ sen icios de los pro-
' eedores a los de la propia empresa\ entregarlos a los clientes a tra\'és de
canales de distribución sin interrupciones. Como en el caso ele la estrategia
de liderazgo en los productos, una empresa que aplica una estrategia de so-
luciones completas para el cliente puede tener procesos operatiw>s que no
tengan el costo más bajo del sector, "iiempre que los procesos de costo m{ts
alto contribll\ an a mejorar la experiencia de los clientes en la compra\' el
uso de los productos\' scr\'icios ele la compafüa. Los procesm de innm ación
de la empresa se focalizan en encontrar rnteYas formas ele crear Yalor para
lm di en res. La i m esrigación se dirige m{1s a comprender las futuras necesi-
dades \ preferencias de los clientes que a la i1mm aci(m básica en el pro-
ducto. También se puede dirigir a encontrar nue\ as formas para que los
clientes accedan\ men los productos,. senicios de la empresa.
Los procesos rep;11/otorio1 y .1orioles de las empresas que aplican una es-
trategia de soluciones completas para los cliente"i pueden focalizarse en
conseguir la aprobación de los ente'i reguladores para ofrecer scr\'icios
que traspongan las tradicionales barreras del sector. l\Iuchas industrias
del sector sen icios, como crnpresas públicas de elcctricidael \ gas. tele-
comunicaciones. empresas financieras, de atenciún médica o transporte,
que han sido clesrcguladas en lm últimos \Tinticinco af1m. quieren am-
pliar su oferta con productos\' sen icios no regulados. Dadm lm \esti-
gios de regulaciones que toda\Ía quedan. necesitar{t11 una aprobación
del ente regulador para ofrecer ntte\os senicim a lm cliente'i. Estas em-
presas tarnbién pueden querer usar sm excelentes capacidades ele sen i-
cio para crear un mejor \'alor social en las comunidades donde operan.
 :..i...
ri:!!,'/llfl 11--1. 11fr111tilf11rle11111/)(/ eslmt<!.!,irn: 10!111io11e1 rn111/Jfe/01 J)(Jm el 1fie11fr ""-
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~
::::
"'>

Valor a largo plazo para el accionista a:

Perspectiva Estrategia producti<•idad Estrategia aumento ingresos ""-
:'2_
financiera
l ngn'"lO\ poi ::::
Reduci1 \Lt:\.i111i/dl \ISO ~
de \('r\jl
CO.'i{O de ;1cti\<>.., cxi . . tcnlc:-i 1111c\o-., diente..., ::::
'.)
~

::;
"Proporcionar la mejor solución total para nuestros clientes"
~·
Perspectiva ~-
a
del cliente (f.;tlidad de "'lw io11e' ~ÚJlH·rn de Jlloduclm· lktemi,-111 ::::
~oporcio11;_uLt:-i ;1 clic111c" de clic111c,
\lT\ icio" por clie111c ~
::::
~/
~
2:..
::;
~

~-
::::

Perspectiva
de los procesos
internos

Una fuerza de trabajo capaz, motivada y tecnológicamente preparada

Perspectiva Capital humano Capital informativo Capital organizacional
de aprendizaje ·11amkri1
y crecimiento . \111Jilio < 011ju11to CR~l
lOIIOCi111iCl1(<).'-.
de li;1hilidadc, \ d;1t;1 111ini11g
de clie11tc'
útiJc, para clic111c'
:...-:;
X
'.'.,;;.(
 ,\lapas eslmtégicos

Las competencias de los empleados se focalizan en las habilidades ' C(mo-

cimientos relacionados con los diversos productos v servicios que la em-
presa ofrece a los segmentos ele clientes que son su objetivo. Los emplea-
dos también deben poseer un excelente conocimiento ele esos clientes '
ser muy sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia base
ele habilidades, de modo que los clientes que requieran o reciban servi-
cios puedan ser atendidos por una sola persona y 110 enúados de un em-
pleado a otro.
La ternología de la información se focaliza en los datos sobre los clientes
y en las capacidades analíticas para saber más sobre sus preferencias v
comportamientos de compra. Las bases de datos amplias y preferente-
mente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventaja
competitiva a las empresas que dedican atención preferencial a sus
clientes. Los programas informáticos de CRM aportan una visión com-
pleta e integrada de todas las transacciones de cada cliente con la em-
presa. Combinando el software de CRM con un sistema de costos basa-
do en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de los
clientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo así una va-
liosa información que les permite transformar relaciones poco rentables
en relaciones con buen rendimiento económico. Las capacidades de da-
tamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras para
identificar segmentos de clientes v proporcionarles productos v servi-
cios en base a sus preferencias individuales v su comportamiento de
compra. Los sistemas ele gestión del conocimiento sirven para transferir
lo que se ha aprendido de los clientes ele \ anguardia tanto al desarrollo
de nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado a
otros clientes.
Los objetivos de rnpital mgrmizocional permiten crear un clima Y una
cultura que presten especial atención al cliente entre los empleados. Los
empleados deben comprender la primacía ele los clientes v el valor que la
empresa consigue por desarrollar v mantener relaciones de larga dura-
ción con los clientes.

Estrategias de bloqueo (lock-in)

Durante la década de 1990, la creciente importancia ele industrias de la

«1meva economía» basadas en la información, corno el software y el hanl-
Adapt(/rión del majH1 estmt~r;iro (/ la estrategia ~87

ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propició la

popularidad del lock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia genérica. 11
Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lar-
ga duración creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de
proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes m¡meras. Los clientes
que están pensando cambiar su computadora compatible con \Vindows,
de Microsoft, por una Macintosh de Apple perderán el acceso a muchos
programas de aplicaciones que sólo funcionan con el sistema operativo
\\'indows. Los clientes que deciden vender o comprar productos a tra\és
de un ser'\'icio de subasta que no sea el de eBav perderán acceso a la gran
cantidad de compradores y vendedores que sólo usan el sistema de eBay.
Un cliente con amplias bases de datos que sólo funcionan con un paquete
de software de IBM tendrá muchos gastos v una considerable incertidum-
bre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sis-
tema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quiera
usar una ta1jeta de crédito distinta a Visa o :'.\fasterCard, de mayoritaria di-
fusión, correrá el riesgo de no poder cargar sus compras a su ta1jeta en
muchos de los servicios donde querría comprar. Todas estas son situacio-
nes en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientes
les resulte difícil optar por la competencia.
Estas estrategias de «bloqueo» no siempre son posibles. En general, las
oportunidades para aplicarlas sólo aparecen en ciertos momentos v en
ciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a la ex-
pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pue-
den ser enormes. Microsoft v Cisco tienen capitalizaciones bursátiles que
son cientos de miles de millones de dólares más altas que el valor contable
de sus activos tangibles, en gran medida porque sus complejos sofü,·are y
hardware se han com·ertido en estándares de la industria, son difíciles de
imitar y a los clientes les resulta muv costoso cambiarlos por otros.
Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de la invención de
las computadoras personales o de Internet. Durante décadas, Gillette ha
yendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguie-
ran comprando, pero también las hojitas de afeitar que funcionaban me-
jor con su máquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid ganó dinero
con la Yenta repetida de su película, no con la cámara que era la compra

11. Las estrategias de bloqueo aparecen descritas en los capítulos :J' (i del libro de C:arl
Shapiro' !Ial \'arian, !11/or11111/io11 R11/e.1: .i Simtegir G11ide to the Xchl'orh L'co1101ny (Bmton:
Han ard Business School Press, l DD!l).
inicial del consumidor. Los fabricantes de equipamientos para ascemores.
telecomunicaciones\ usos médicos, generalmente ganan más dinero con
la \en ta de sen icios de reparaciún. mantenimiento \ sofr\\are posYenta
que con la Yenta inicial del equipamiento. El \alor de estas estrategia'i de
bloqueo requiere que las patentes, lo'i acuerdos dt; licencias o el conoci-
miento especializado impidan que la competencia pueda ofrecer los pro-
ductos\' s<:'l'Yicios pos\·enta que son la fuente de grandes\' continuas ga-
nancias para los fabricantes. Para que este tipo de estrategia tenga éxito.
la empresa fabricante debe ser prm'Cedor exclmi\o ele los producto'i \ser-
\ icios de 'ieguimiento.
Hax \ \\'ilcle, en su trabajo sobre el modelo estratégico Delta, describen
una potellte forma ele bloqueo. a la que ellos denominan "sistema ele blo-
queo". que se crea cuando el principal producto propiedad de una empre-
sa se transforma en el estándar de la indmtria. 1 ~ 1!ax\ \\'ilde mencionan
como ejemplos al sistema operatiYo \\'ind<l\ls \ el e'itándar de redn de
Cisco. El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen imersione-;
significatiYas en capacidades \' recursos específicamente destinadm al
producto de la empresa. Por ejemplo. los clientes pueden desarrollar pro-
gramas de aplicaciones \' crear graneles \ complejas bases de datos que
fimcionan sólo con un detenninado sistema operatiYo. Fn otro ejemplo.
las empresas de teleco1rnmicacio11es pueden desarrollar. comprar e insta-
lar un sol't\\are que es compatible sólo con lm co1m1utadores analógicm \
digitales de im cletermi11aclo fabricante. En estos casos. los clientes siguen
fieles a su prm·cedor original\ siguen cornprándolc scT\'icios de manteni-
miento\' actualizaciones del producto. para e\itar las intern1pciones del
senicio, las demoras\ los costos adicio11ales que tendrían si decidieran
optar por un prm eedor al tcrnati\'o de hard,,·<ire o soft\\ are.
El sistema de bloqueo requiere que la com¡wte11cia no pueda imitar el
producto principal por impedimento legal o por el secreto de su compleja
construcción,. continuas actualizaciones. El Yalor creado con este sistema a
tr<l\'és de un estándar propio aumenta de forma no lineal a medida que au-
menta la participación de los clientes. Es un ejemplo ele una competición en
la que «el ganador se lo lle\'a tocio->, inclm enclo ma\<ires rendimientos \
protección contra la competencia.
Hax \' Wilde, basándose en el trab<üo ele Adam Brandenburgcr \ Barn
N alebufL presentan las acti\'idades de los crn11jJ!e111e11tr11/ores para reforzar

J'.2. [!ax\ \\'iJdc, n1c !Je//11 f'rn¡n/. '>Obre todo el capítulo .-J.
, ld11J!loci1!11 del 11111/}(/ e.,/mlc~l.!,irn 11 lo n/mltg111

las estrategias del sistema de bloqueo. 1 ' Los complementaclores no son

pro\'eedores ni dientes de la empresa. pero crean mucho \alor mediante
la Yenta ele productos compatibles\ \;diosos a los clientes. o mediante la
compra de sen icios adicionales a los actuales prm'Ceclores de la empresa.
Por ejemplo. las 111{1s de '.W.000 empresas\ los m:1s de cinco millones de
programadores que hacen programas ele aplicaciones para el siqema ope-
ratiYo de \licrosoft son complementadores ele l\Iicrosoft. Otros ejemplos
vm empresas que mejoran las capacidadn del sistema operatinJ Pahn
produciendo programa'i \'capacidades que ponen a disposición de lm pro-
pietarios de productos Palrn. \ los productores de hard\,are \ sofi,,are que
se basan en la plataforma de procesamiento lntel Pentium. L'nited Airlines
' ,\merican ,\irlines. aunque son altamenre competitiYas para los clientes.
en realidad son complementadores de proYeedores como Bocing. por
ejemplo. :\1 coordinar sus pedidos. permiten que Boeing tenga una econo-
mía de escab suficiente como para desarrollar una nueYa generación ele
acn man:·s.
I ,m complcmentaclores. como los millones ele programadores que
hacen programas ele aplicaciones compatibles con los sistemas operati-
\m de \licrofosL maxirni1a11 sm propias ganancias\' también crean un
sistema de bloqueo cuando quieren hacer programas para el sistcllla
operatiYo maclo por el ma\or número de clientes. Y los clientes prefie-
ren un sistema operatiYo para el que el ma\or número de complc111e11-
tadores e..,t:1 continuamente preparando nuc\os programas ele aplica-
ci<mes. La solución ele equilibrio tiene un solo sistelll<1 operatiYo que se
conYierte en dominante \ resulta difícil de desplazar. Claro está que la
competencia es posible si los colllpeticlorcs innoYadores e11cue11tran for-
mas creatiYas ele reducir los costm para lm clientes\ lm complementa-
clorcs cuando cambian por otro producto o scnicio. Por ejemplo, Linux
se ha con\'erticlo en un c01npeticlor creíble de \licrmoft al proporcionar
un sistema operati\'o de fi1ente abierta que atrae a s11 propio ejército de
programadores emprcndcclorcs que mejoran ' desarrollan las aplica-
ci<mes de Linux.
Otra forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa pro-
porciona un lugar dominante para las transacciones entre comprado-
res \ \'endcdores. La empresa se transforma en una especie de única

1:\. BaJT\" J\alebuffY A.dam Brandenburger. Co-Opetil/011: .~ f{t;10/11/w1111n .\//111/se/ F/1111

<:0111/!/11c.1 Co111jiclilir111 1111d <:oojitmlio11: Fht (;111111' Fheon Simlc.!!,_Y F/111/'., U1011gi11g iht (;11111c o/
n/l\i11n.1 (J\11eya York: Doubled;n. 1<J<Hi).
390

cámara de compensación para la transferencia de información, dinero

y bienes físicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el éxito de
eBav. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder a
un lugar donde se reúna el mavor número de Yendedores. Del mismo
modo, las personas que ponen a la Yenta sus productos acuden al lugar
que tiene el mayor número de compradores potenciales. En el caso de
las tarjetas de crédito, los consumidores quieren una tatjeta que sea
aceptada en el mayor número de tiendas v los comerciantes buscan las
tatjetas que la mayoría de compradores tienen. El equilibrio hace que
sólo algunas ta1jetas de crédito sobreYiYan (como Visa v MasterCard).
Para las páginas amarillas telefónicas, a pesar ele la competencia en la
era ele las telecomunicaciones desreguladas, los comerciames buscan
anunciarse en las guías telefónicas más usadas por los consumidores y
estos, a su vez, recurrirán a las guías que traigan el mayor número de
comerciantes locales.
Una ocasión como la conferencia anual del Foro Económico Mun-
dial que se celebra en Da\'os, Suiza, es otro ejemplo del tipo «el gana-
dor se lo lle\·a todo». Empresarios, políticos \' periodistas quieren ir a
una conferencia internacional por afio v eligirán aquella en la que es-
peran tener la mavor oportunidad de intercambiar información con las
personas más importantes e inf1uventes. U na vez que la conferencia
de Davos consigue una masa crítica de asistentes importantes, muchas
otras personas quieren participar en esa reunión v excluyen otras posi-
bilidades.
La supremacía del inglés como segunda lengua es otro ejemplo de in-
tercambio dominante. A medida que los negocios mundiales se globalizan,
los finlandeses necesitan hablar con los chinos, los japoneses con los holan-
deses v los suecos con los suizos. !\luchas personas del mundo de los nego-
cios que no hablan inglés como lengua madre habían decidido aprenderlo
para poder comunicarse con el gran número de norteamericanos que sólo
hablan un idioma. Esta masa crítica luego hizo que fuera más útil para
otros usar el inglés como idioma por defecto al comunicarse con personas
de otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho,
todo el mundo empezó a considerar al inglés como su segunda lengua, ya
no hizo falta que hubiera norteamericanos o ingleses presentes para que el
inglés se convirtiera en el idioma natural ele comunicación. En todas estas
circunstancias, un lugar de intercambio (o un estándar) termina conYir-
tiéndose en ganador.
 ::....
Fig11 m 11- '5. Plo 11til/(I de 11wjm eslmtrSgtrn dt sislt111a de h/01¡11m/ "/111k-i11" ::::,_
::o,
~
::o,
:::::.
""·
~

::::,_
Perspectiva Estrategia productividad "'-
financiera
-§.
Rebajar costo ::o,
producto nivel ingTeso "'$
Cliente usuario final "'
~

~-
:::; ·
Perspectiva
del cliente
C~
roporcionar
innovación
en una plataforma. -""
::o,
::o,
~
J

Gestionar ~ Gestionar ~elaciones Innovar ; G~stionar procesos ~

~

complementadores \ con clientes sociales y reguladores

\
- '~
::o,

Perspectiva
de los
procesos
internos

Perspectiva Capital humano Capital de información Capital organizacional

de aprendizaje
y crecimiento
------------
Desarrollar habilidades
que mejoren el producto
---------------
Ampliar
el conocirniento
del comportamiento
-------------
Proporcionar plataforma
conveniente para dientes
Entregar beneficios
a dientes
y el estándar propietario y complementadores y complementadores
de los dientes
~
.~
 ,\lojH11 e1tmtégirns

Un factor el a Ye para c01wert irse en un lugar dominante es explotar

las yentajas del que se nmeYe primero, comprometiendo una masa críti-
ca de compradores \' Yendedores con mayor rapide1 que la co111pete11cia.
De esa forma, el siguiente comprador o Yenclcclor descubre que el bene-
ficio incremental es mucho m{ts alto si la operaciú11 se realiza en nuestro
dominio (con acceso a la gran base establecida de compradores\' \ende-
clores) que si se usa un lugar alteruati\(l que sólo cuenta con unos pocos
compradores ,. \'ernledore'i. El Yalor del lugar de intercambio aumenta
de forma no lineal con la par! icipación \ el uso. Para mantener las \TJ11a-
jas del que se mue e primero \' alejar a la competencia, quien proporcio-
na el lugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorar
la facilidad \' el \·alor del u5o, ele modo que los cosros de optar por otro
lugar sean cada \'ez más altos. Si no lo hace así, mi ri\·al tendrá la oportu-
nidad de ofrecer un lugar ele intercambio superior cuya facilidad ' Yalor
de uso sea suficientemente mejor como para justificar los costm de optar
por otro lugar de intercambio más pequeúo.
Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemos
definir los objetinis e indicaelore.., ele 1111 mopo c1/mtégirn rlc bloqueo (Yer
figura 11-:í).

Perspectiva financiera

En la perspectiYa financiera, una estrategia de bloqueo destaca el cre-

cimiento de los ingresos sobre la producti' ida d. Las oponunidades de
obtener altos márgenes \' participación ele mercado por medio ele la i111-
plementación de una buena estrategia de bloqueo son ma\'(ires que los
beneficios de una estrategia de reducción de costos. Pero dado que uno
ele los elementos del éxito es conseguir la participación ele mercado r{tpi-
damente, las empresas usan precios lx~os para atraer clientes \' comple-
mentadores. De ahí que las empresas que aplican la estrategia de blo-
queo tengan su objeti\'o ele productiYiclad basado en reducir el costo de
proporcionar el producto ele entrada. Los objctiYos de incremento de in-
gresos son:
• Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos.
• Ingresos prm·enientes de márgenes altos por la' en ta de productos\
serYicios secundarios (como las hojas de afeitar) a usuarios del pro-
ducto básico.
AdajJfació11 del 111af!a estm/1igirn o lo es/mlegia

• Ingresos por proYeer a terceros el acceso a la gran base de clientes lea-

les de la empresa.

Perspectiva del cliente

Todas las empresas que adoptan estrategias de bloqueo tendrán simila-

res objetiYos de resultado en cuanto a la adquisición y retención ele clien-
tes, así como la profundización ele las relaciones con ellos. La rápida adqui-
sición ele clientes crea\' sostiene las \'entajas del bloqueo conseguidas. Las
empresas pueden medir el porcentaje\' el aumento del número de clientes
que usan su producto o estándar propio. :\demás de medir el número de
nue\'OS clientes o el aumento porcentual de la base de clientes, la empresa
debe preocuparse por medir el\ alor actual neto de por\ ida de los clientes
recientemente adquiridos. La adquisición de clientes puede ser costosa y
una empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esforzar-
se por adquirir clientes a tlll costo por debajo del Yalor que puede ganar a
lo largo de la duración e'iperada ele la relación establecida con el cliente.
Un segundo objetiYo de resultado relacionado con los dientes, fortalece
el bloqueo, intenta retener \' extender el alcance de la empresa con los
cliellles actuales. U na empresa puede aumentar su participación en los ne-
gocios del cliente estableciendo programas de fidelidad que otorgan re-
compensas en base a compras graneles \ acumulatiYas. Los indicadores
pueden incluir el porcentaje de clientes que participan de programas de fi-
delización, la \Tnta a los clientes que participan en esos programas \ el
porcentaje de clientes que merecen la condición de faniri tos en estos pro-
gramas. Otros indicadores son el número promedio de productos por
cliellte y los ingresos por cliente prmenienres de los productos\' serYicios
secundarios ele la empresa.
La participación en los gastos del cliente ~el porccnt<~e del gasto total
de un cliente en una determinada categoría que captura su empresa- es
otro potente indicador de atrincheramiemo. Para asegurar'Se de que la
empresa capta los beneficios de su base de clientes. puede comparar su
participación en las Yen tas ele niien)s sen icios con su participación en la
base instalada. Si su participación en los productos' sen icios complemen-
tarios está por debajo de la participaciún instalada, entonces la competen-
cia está captando m{ts beneficios\' la empresa no está explotando las Yenta-
jas ele su base instalada.
 ,\lojJas es/mtégirns

Hav retención de clientes cuando las empresas elevan los costos que
deben pagar los clientes actuales por elegir otra opción. Una empresa
puede medir el número (o el porcentaje) de empleados capacitados en
los productos v senicios de la empresa. Puede medir las inversiones he-
chas por los clientes en activos complementarios, ¡_:orno bases de datos v
software, usando el producto propio de la empresa. :Vfidiendo la deser-
ción ele clientes v el porcent<tje de clientes perdidos, la empresa se entera
de que hav clientes para los que el costo de optar por otro proveedor no
era lo suficientemente alto.
Además de estos objetivos corrientes. la empresa debe identificar la
propuesta de valor que atrae v retiene clientes al estándar propio. Prime-
ro, el estándar tiene que ser fácil de usar\' de acceso también sencillo para
los clientes. Segundo, los clientes deben creer que los demás hacen un am-
plio uso del estándar, de modo que tengan la oportunidad de intercam-
biar archivos (para un estándar ele sofü\are) o encontrar a orros que usan
el mismo estándar (por ejemplo, comprar o vender en eBav, asistir al Foro
Económico t\lundial o hablar inglés). En c11anto al estándar propio, lm
clientes a menudo esperan continuas innm aciones que mejoren su foerta
o facilidad de uso, al tiempo que también esperan una compatibilidad con
\'er'iiones pre\'Ías de modo que su i11\'ersiún en el estándar propio no que-
de obsoleta.
Las empresas también deben tratar a sus complemcntaclorcs corno si
fueran clientes ..\1 igual que con los usuarim finales. las empresas pueden
medir su adquisición. retención' profundidad de relación con los com-
plernentadores. La propuesta de valor para los complementadore-., es si-
milar a la de los clientes. Los complementadores \'aloran una base grande
e instalada ele usuarios finales que también son clientes potenciales para
ellos. Quieren un canal de distribuci6n com eniente para llegar a esos
usuarim finales Y Yaloran una plataforma estándar ampliamente 11Sada
que les permita desarrollar\ distribuir sus productos con facilidad.

Perspectiva de los procesos internos

Procesos de innovarión

Las estrategias de bloqueo requieren poderosos procesm de i1111m,a-

ció11. Primero, la empresa tiene que desarrollar el producto propio o el es-
Adaptarión del mapa estmlégiro 11 la estrategia

tándar protegido que sirYe de base para el bloqueo. Luego, tiene que pro-
porcionar una interfaz para el producto o serYicio que los complementa-
dores Ylos propios productos posteriores de la empresa puedan usar fácil-
mente. La meta es proporcionar una interfaz que facilite poderosas
interacciones entre clientes y complementadores, pero que no imponga
muchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya esta-
blecido su producto o servicio como estándar propio o intercambio domi-
nante, su proceso de innovación debe seguir 1mjorando la funcionalidad
del producto central -seguir entregando valor v elevando los costos ele
cambio para el cliente- al tiempo que mantiene la compatibilidad con an-
teriores generaciones de productos, de modo que la considerable inver-
sión ele los clientes en personas y activos complementarios no se destruya
a medida que compran nueYas versiones del producto. De otra forma, los
costos de elegir otra opción para los clientes serían bajos y estarían stuetos
a la competencia cada vez que se introdtüera una nueva generación.
El proceso de innoYación también debe buscar nuevas formas de am-
pliar la aplicación del producto central que atraigan más complementa-
dores v clientes v e\Íten a la competencia. Por ejemplo, Real Plaver co-
menzó con un producto que podía usar audio por Internet, pero pronto
mejoró la funcionalidad con un producto que también permitía videos di-
gitales. La innovación debe intentar desarrollar nuevas características que
rebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan pro-
ductos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al producto
central de la empresa sin desechar sus i1l\'ersiones previas en un produc-
to de la competencia. Por ejemplo, :Vlicrosoft \\'orcl finalmente triunfó so-
bre el WordPerfect no sólo incluvendo al \\'orden el conjunto de produc-
tos ele Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de \\'ordPerfect
continuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos v usando las ya cono-
cidas instrucciones de WordPerfect, mientras que iban trabajando v cono-
ciemlo el \\'orcl.
Por último, sobre todo para el soft,,are, el proceso de i1moyación debe
encontrar formas ele pre\ cnir el uso no autorizado ele! producto que ha-
gan clientes o complementadores que no lo paguen. Aunque la protección
legal. discutida bé~jo los procesos regulatorios Y sociales, dé a la empresa
acceso al sistema judicial para reducir el uso no autorizado, se trata de ac-
ciones costosas\" rara vez eficaces en su totalidad. l\Iucho mejor sería de-
sarrollar métodos mediante los cuales la empresa pudiera limitar comple-
tamente el uso de su producto sólo a los usuarios autorizados. Indicadores
como las pérdidas por piratería\' las estimaciones de uso no autori1ado'
no reembolsado proporcionan seriales del fracaso de la empresa en e'ita
dimensiún.

Gestionar a los complementadores

Los complementadorcs proporcionan una htente cLwe de s11stentabili-

dacl para las estrategias de bloqueo al aportar productos,. 'ie1Yicios \'alio-
sos que obligan a lm usuarios a utili1ar el producto o estándar propio de la
empresa. I11dicaelores corno el número de complcmentadores' las 'entas
de productos\' sen icim de los complementadores a los clientes cuantifi-
can este objetiYo. Para tener éxiro con una estrategia de bloqueo. las em-
presas deben desarrollar la capacidad de influir sobre personas que no
son empleados' sobre acti\'m que 110 son de su propiedad.
l 1 n impulsor de la retenciú11 de lm compleme11tadores es el 1ii\el
ele imersiún que han hecho en el producto o la tecnología propieta-
rios de la empresa. La im-crsión puede incluir la capacitación\' las ha-
bilidades de los empleados de los complementadores en la tecnología
propietaria, así como im-crsiones específicas en sof't\\'are, equipamien-
to e l +D. Los impulsores para atraer' retener complementaclores son
sen·icios ,. beneficim que la empresa proporciona. l;n ejemplo 'ierían
los ingresos que han ganado los complementadores por usar el pro-
ducto central \' la tecnología ele la empresa: con~ideremos. en el caso
ele la adopción de la tarjeta \'isa. lo'i ingresm e intereses que recibe ttn
banco por las cuentas a cobrar por tarjeta de crédito, o los ingresos
por soft\\·are de los complementaclores a partir de productos creados
en base al sistema operati\·o ele l\licrosoft.

Gestionar a los clientes

Lt empresa que aplica la ntratcgia ele bloqueo quiere atraer ntte\·os

clientes reduciendo los costos del cambio de t''iOS clientn.' también quie-
re crear altos cmtos por cambiar para los clientes e:\istentes. Para reducir
los cmtm ele cambio para clientes potenciales. un objcti\o ele la gestión ele
cliente~ sería rebajar lm costm de búsqueda ' crear conciencia sobre el
producto ele la ernpre~a. !11dicadores como cl 1Htl1H.TO de citas. 11úmcTo ele
co11s1tltas ele Internet' clasificaciones de IJttse<idorcs poptdarcs d{' l11tcr-
,idr1jJ/ori1í11 de/ 1110/)(/ e.1/m/1;girn 11 /11 e.1/mte,1.u11

net proporcionan indicaciones de la facilidad de acceso al producto de la

empresa. La empresa debe esforzar"ie por atraer clientes altamente Yisi-
bles e inflmentes para proporcionar credibilidad' conciencia adicional a
su producto o tecnología propietarios. Empresas corno ,-\pple C:omputer'
Digital Equipment C:orporation, en las décadas de 1~HiO Y 1mo. genera-
ron conciencia ' 'en tas iniciales de sm productos propios ofreciendo
c0111putadoras a rnli,·ersidades v escuelas primarias. Los jón~nes. que sue-
len sentirse lllll\' córnodos con la nue\'a tecnología, se familiarizaron con
los productos de la empresa v luego los seleccionaron para usarlos en sus
trabajos una Yez acabados sus estudio-;. Con el fin de eYitar la imer'Si(m ex-
ccsiYa de la empresa para conseguir nue\'m clientes (por ejemplo. la dis-
tribución masi\a de disquetes gratuitos que hizo ,-\OL en la década ele
1q~JO con su software v una oferta de acce~o grat ui ro a 1nrerner durarne
treinta días). valdría la pena incluir 1m indicador del costo de aclquisici6n
de cliente-; en el proceso interno de su gestión.
La empresa ele\ a los costos del cambio mediante la capacitación de los
actuales empleados de lm clientes en el producto' la tecnología de su pro-
piedad, o subsidiando las imersiones de los clientes en conocimiento' ha-
bilidades de recursos humanos. FI número de empicados de lm clientes
capacitados en tecnología propia de la compaC1ía muestra que tan amplia
es la im ersión específica de lm clientes con la co1n paúía.

Gestionar las operaciones

Los altos márgenes obtenidos con una buena estrategia ele bloqueo re-
duce la presión sobre los proce-;os operati\(JS para que -;can los más efica-
ces del sector. Es más importante que lm proce-;m operatiYm tengan la rn-
J)(/cidod de crear el producto o senicio propio sin tener que subcontratar
la tecnología principal a lm 1irmTedores. Una \e/ que la tecnología pro-
pietaria se entrega a los prm ecclores. se\ ueh e ndnerable a la imitación o
apropiación por la competencia. C:oca-C:ola bloquea a su amplia red ele
ernbotellaclon's' distribuidores siendo el prmccdor único de la fürmula
-;ecreta ele la bebida. :se podrían haber mantenido el seuTto' la imposi-
bilidad de imitación de e\te producto durante 1111 siglo si lm embotellado-
res también produjeran el jarabe bajo contrato con Coca-Cola:
Las operaciones también deben proporcionar llll<t plataforma de scn·i-
cio o producto {acil de mar' de "c11cillo acceso para clientes \ comple-
398 Mapas eslmtég1rns

mentadores. Si el producto de la empresa es de difícil acceso o uso, enton-

ces los clientes y complementadores incurren en altos costos por trabajar
con ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejem-
plo, para empresas como eBay v AOL, una interrupción importante de los
sistemas informáticos podría resultar fatal para la fi~lelidad de los clientes.
Estas empresas tienen que responder de forma rápida y masiva ante cual-
quier degradación del acceso y uso de los clientes si no quieren que opten
por proveedores de la competencia. La confiabilidad del sistema, los
tiempos de espera v la velocidad de acceso proporcionan valiosos indica-
dores de la facilidad de acceso. Por último, la empresa quiere atraer conti-
nuamente a nuevos clientes con su producto o sen·icio central, de modo
que las continuas mejoras de calidad v costo le permiten mantener bajos
los precios de ingreso (o sea, reducir los costos de cambio para los clientes
potenciales) mientras que sigue siendo rentable o, al menos, limita las
pérdidas de las ventas iniciales a los nuevos clientes.

Gestionar los procesos regulatorios y sociales

Un empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetivos

reguladores principales. Primero, debe proteger su producto propio ele la
imitación Y el uso por parte de la competencia, y del uso no autorizado por
parte de clientes, complementadores Y prm eeclores. Para ello hace falta
una fuerte protección legal que impida que la competencia copie el pro-
ducto o la tecnología principal v que los clientes usen el producto sin pagar
por él, tal como se ha \isto con los problemas de piratería Y reproducciún
fraudulenta que han tenido muchas empresas ele software. La empresa
debe proteger a su producto con todo \ igor v hacer respetar la exclusi\'Í-
dad que ofrece, ele modo ele seguir disfrutando ele los beneficios ele una
buena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los con-
tratos y penalizar a quien los viole para asegurarse de que clientes, pro-
veedores y complementadores no se desdan ni\ iolan el estándar propio o
las reglas de intercambio.
Segundo, la condición del sistema de bloqueo por la cual el ganador se
lo lleva todo conduce a altas participaciones de mercado que ine\·itable-
mente atraerán la atención de las autoridades gubernamentales antimo-
nopolio y de abogados ele empresa expertos en litigios civiles. :"Jo es ilegal
tener una participación ele mercado alta. pero la empresa que la tenga
debe ser extremadamente cauta con respecto a sus prácticas empresaria-
Adr1/JfrHió11de!1110¡10 estmtégirn r1 fo estmtegia

les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una ex-
plotación de los consumidores gracias a su posición de monopólica (elimi-
nando todo el Yalor captado por los consumidores en la figura 11-1) y los
precios que son demasiado b;:uos se pueden percibir como lesiYos para la
competencia. Los precios tienen que «serjustos». La ep1presa debe eYitar
la agrupación forzada ilegal ele productos ' senicios Y, en general, las
prácticas que violan las leves antimonopolio de un país. Tal como descu-
brió l\licrosoft en la década de 1~)90, e IBM 'AT&T en las décadas de 19i0
v 1980, los litigios antimonopolio son extremadamente costosos, dañan la
reputación de la empresa' la distraen en sus esfuerzos por mantener' me-
jorar las ventajas de su sistema ele bloqueo. Las empresas con altas partici-
paciones ele mercado tienen que ser diligentes en la comunicación a todm
los empleados de las prácticas ele negocios que ponen a la empresa en si-
tuación de nilnerabiliclad ante los litigios anti monopolio. Los indicadores
ele los incidentes que hacen 'ulnerable a la empresa cuando hay acciones
antimonopolio se deberían desarrollar conjuntamente con el equipo de
asesoramiento legal. Esos indicadores de incidentes pote11mi!es de litigios serí-
an análogos a los indicadores de incidentes medioambientales v de seguri-
dad usados por muchas empresas.
En la gestión de los procesos sociales, la empresa debe dirigir sus inver-
siones en la comunidad a acti\'iclades que aprffen su tecnología propia. En
este capítulo"ª hemos mencionado que Apple dona computadoras a escue-
las primarias v Cisco usa una filantropía "para contextos específicos" con el
fin ele establecer la Cisco :'.'-Jet\\ orking Acade1m para la capacitación de ad-
ministradores de redes ele computación (\ er capítulo ()). Esa clase ele im er-
siones en la comunidad genera atracti,as oportunidades de trabajo para
graduados en educación secundaria, al tiempo que ali\ ia la escasez ele em-
pleados calificados para administrar' mantener complejas redes que, por
cierto, han sido construidas con «ruteadores" ele Cisco. Las empresas pue-
den medir la amplitud ele sus in\'ersiones sociales que refúerzan su modelo
ele bloqueo. La meta de esa filantropía para un contexto específico no tiene
que ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseada para el
gasto filantrópico de las empresas sea cero.
400 J,fapa 1 es t m / ép:iros

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital humano

El requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igual

que para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos in-
ternos críticos de esa estrategia. Para la innoYación, la empresa necesita
científicos e ingenieros que sean líderes en la tecnología propia. Para ges-
tionar a clientes\' complementadores, la empresa necesita empleados que
co11ozcan la acti\'iclad \'las necesidades de estas partes interesadas\, por lo
tanto, puedan crear\ darles serYicios atractiw>s. Para gestionar las opera-
ciones. los empleados deben tener un intenso foco en los dientes, propor-
cionando un serYicio superior\' una capacidad de respuesta que mejoren
la fidelidad entre dientes\' complementadores. Tales acciones mantie11en
altos los costos de cambio entre estas partes interesadas críticas.
Para gestionar los procesos regulatorios, los empleados de las empre-
sas con alta participación de mercado\' exitosas estrategias de bloqueo tie-
nen que conocer bien las acciones que pueden conducir a litigios\' restric-
ciones gubernamentale~. Deben ocuparse de estar siempre dentro de la
le\' en sus acciones con los dientes\' complementadores. I11duso los em-
pleados ele rango inferior pueden realizar acciones o incluir frases en los
correos electró11icos que serían extremadamente perjudiciales si se dieran
a conocer durante procedimientos legales\' reguladores.

Capital de información

El capital de informació11 es a menudo el núcleo de una estrategia de

bloqueo. I ,a información proporciona Ja plataforma usada por dientes.
complementadores' competidores. Lo ideal es que la plataforma de in-
formación sea compleja para que la competencia no Ja pueda imitar fácil-
mente. pero de fácil acceso\ uso para clientes' complementadorcs. Pro-
porcionarle a un recurso de información complejo una interfaz f~tcil de
usar es u11 reto para la tecnología de la i11formaci(m de una empresa.
Las \'entajas de un sistema de bloqueo se \en fortalecidas cuando la
empresa tiene amplio conocimiento del co111portamiento de los clientes'
complementadores. Los sistemas ele gestión de las relaciones con los
clientes\ las bases de elatos de clientes, que también inclmen las actiYicla-
,idojJlarión rJp{ nwjJa 1'5/mtégirn r1 1o estrategia 101

des de los complementaclores, son un acti\'o valioso para las empresas que
aplican la estrategia de loch-in.

Capital organizacional

La cultura de una empresa con estrategia de bloqueo debe centrarse

mucho en los clientes\' complementadores. U na cla\'e para el éxito es dar
un senicio excepcional para que los clientes v complementaclores perci-
ban siempre que optar por un prm eeclor alternati\'o sería un paso cargado
de incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente com-
parable por parte del ri\'al. Toda la empresa debe centrarse en ele\ ar el
costo del cambio\' en reducir ese costo para clientes\ complementadores
potenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dado
que afecta a la inno\'ación, los procesos de gestión de clientes v comple-
mentaclores, los procesos operati\'(JS v los procesos regulatorios v sociales.

Resumen

l' n mapa estratégico bien trazado debe mostrar las interrelaciones en-
tre los procesos internm ele la organización v los acli\'os intangibles que
crean una \'ent<~ja competiti\'a sustentable. Una estrategia, enunciada
como dice ~Iichael Porter, tendrá éxito cuando el co1tj11nto ele actividades
integradas v alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas ele
\ alor -\'a sea de bajo cm to total. liderazgo en los productos. soluciones
completas para el cliente o de sistema de bloqueo- mejores que las de la
competencia. En este capítulo hemos \'isto que la propuesta de \'alor ele
la perspecti\'a del cliente. los procesm internos críticos\' los acti\'CJS intan-
gibles ele la perspectiva de aprendizaje\' crecimiento de un mapa estraté-
gico será completamente diferente para empresas que sigan estrategias di-
ferentes. Este capítulo materializa nuestra opiniún en cuanto a que el
mapa estratégico\ el BSC ele una empresa deben contar la hi-;toria de su
estrategia, una historia que diferencia a la empresa ele su competencia.
Lo5 estudios de ca'io que se encuentran a continuaciún muestran ejern-
plm de cuatro empresas que aplican cstrategia'i bastante diferentes. Tata
Auto Plastics sigue 1111a estrategia de bajo costo total. aunque con el intere-
sante giro de esforzarse por sobresalir en la gestión de su proceso de de-
402 ¡Hopos estmtr'gicns

sarrollo de producto con el fin de ofrecer a sus clientes una solución com-
pleta para todo el ciclo de Yida. MDS es una empresa cliYersificacla que se
ocupa de cuestiones ele la salud v la ciencia ele la vida con una estrategia
que incluve innm,ación y crecimiento en nueYos mercados. Boise Office
Solutions quiere competir, pero no en la proYisión ~bajo costo de produc-
tos estándar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in-
tegre sus unidades de negocios v potencie una red de distribución que
otorgue a los clientes un acceso sin obstáculos a todos los productos v ser-
\ icios. Thomson Financia) ofrece informaciones v soluciones integradas a
sus principales clientes del sector financiero a tran>s de una interfaz de es-
critorio que da a los clientes acceso rápido v completo a su gran variedad
de productos \' servicios financieros.
 Estudio de caso

Tata Auto Plastic Systems

Antecedentes

El Grupo Tata, ele la India, es líder en \'arias industrias, tanto en fabricación

(materiales, energía, ingeniería, productos químicos \' productos de consumo)
como en sen icios (telecomunicaciones, informática, comunicaciones, senicios fi-
nancierm, hospitalidad). Tata A11to Plastic SYstems (TAPS), subsidiaria del Grupo
Tata, füe hmclada en colaboración con el Grupo Faurecia, ele Francia, y el Grupo
Foggini, ele Italia. Los clientes de TAPS son las principales empresas automotri-
ces del mundo. como Fon!, Faurecia, l\lG Rmer, \"en la India, empresas como
Tata Engineering. Fiat 1nclia, General '.\lotors \' Bajaj Auto.
TAPS ofrece productos interiores \' exteriores de alta calidad como tableros.
acolchados ele puertas, conductos de\ entilación. paragolpes\' terminaciones de
estilo\' acabado europeo. Los clientes exigen niYelcs constantemente altos de ca-
lidad, entregas justo a tiempo y reducciones ele costos afio tras ai'lo. TAPS, en res-
puesta, adopt<i una estrategia ele liderazgo basada en el costo total.

Mapa estratégico y BSC

La perspecti\'a financiera ele TAPS es sencilla e inclme el objetiHi de alto niYel

ele aumentar el re/rmw .10/Jre el rnjiif(/1 empleado (en inglés, ROCE) por encin1a del
costo medio ponderado del capital (en inglés. \L\CC:). hte objeti\'o se \'e re-,¡xtl-
dado por el ele incrementar el negocio (ganar por encima del \\',\CC) con los
clientes actuales \' los nueYos. \' ampliar las exportaciones para obtener maHires
ingresos\ rentabilidad. El componente de producti\·idad destaca el liderazgo en
los costos\' la maximizaci<in de la utilización de actiH>s (\ er figura 11-b).
La perspecti\'a del cliente identifica el modo de satisfacer las expectati\as ele
los clientes en cuanto a calidad, costo y entregas para cumplir con ~us objetiYm de
404 i\J(ljio.1 es/ mlégirns

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ingresos, crecimiento' rentabilidad. L\PS tiene los objeti,os de mantener 'lll po-
sici(m actual de destacado prmeeclor importante de niH·l I cu la India' comer-
tirse en prmeedor ele ni,-cl II en el n1LTcado global. La perpcctiYa del diente Sl'
focal ita en un sen icio completo a bajo cm to, desde el coucepto de producto has-
ta .su desarrollo. ingeniería' entrega.·¡ Al'S 'e e-,fi1erta por aceptar la total n·s-
ponsahilidad por el producto ante sus clientes, proporcion;'n1doles un alto 'alor
por el dinero que pagan a tra' és de calidad. costos' entrega de productos' '-lT\i-
cim <k ni,c] mundial.
Los objeti\m de la pers1wctiYa interna se focali1<111 en crear procesos' adqui-
rir las competencias necesarias para respaldar los ohjetiYos del cliente. L1-, rnn1-
petencias internas giran alrededor de dos tema-, ntratégicm: lider;11go de costos
para penetrar el mercado indio' el mercado global. e i11nmaciún para crear dist'-
f10' competc11cias ele i11ge11iería que cumplan con ni,ele-, globales. para poder
ascender en la cadena ele 'alor cu i<h aiim futuros.
La pnspcctiYa de aprewfoajc ' crecimiento apm a la creaci(>n de un clima
para alcan1ar los ohjeti\os de las otras pers1K·ct1Yas, estableciendo co111pctencias e
integrando la tecnología de la informacic'in a todos los prnccso-,.
Los actuales objet iYos e indicaelorcs del mapa estratégico ele Tata ,\u to Pla"fic
aparecen en la figura 11-7. lk los treinta' cinco indicadores de la ernpre-,a, once
cran indicadores que'ª existÍ<lll (todos en las pcrspecti\as fin<tncicra' de proce-
sos irncrnos)' \cinticuatro fueron completamente nul'\OS para la elllpresa.
Perspectiva Indicadores existentes Indicadores nuevos
Financiera 7 ')

Del cliente O (Í
Procesos i 11 ternos -1 1()
ne aprendi1aje
' crecimiento () (Í

Los indicadores existentes se focali;aba11 en objctiYos financieros' operacio-

nales a corto plato. Los tllle\m iuclicadores estratégicos pu-,ienrn <:\ acento en
las oport i midacles de aumento ele los ingrcsos forjando lllll'\ as re laci011c-, con
los clientes. no súlo por cl niH'l de cxcelcmia e11 costo, calidad' tiempm ele es-
pera sino tarnhié·n por el ¡¡j,e] ele excelencia en el de-.arrollo de procluctm' la
gcsti<'>n de prm ceros, así corno la mejora ele la-, ctpaci(Ltcle-, de lm empicados,
]o-, -,istcrna' ' lo-; prou.·so-, ele alineación orga1ii1aci011al.

Resultados

Lm cjenlli\m de T\PS man act11alllll't1tc· el BSC: par;1 l'<¡ttililirar Ja, cxpl'ctati-

'ª' entre -.u-, cli\lT'-ª' parte' i11tcre-,ada-, (\lT !ig11ra 11-7\. FI 111ap<1 cstratt'gico' el
 Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
aprendizaje de los procesos del cliente financiera
y crecimiento internos

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-~ ~ejorar continuamente
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/ ("- seguridad, eficiencia y calidad
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e; C•..__ ___<t_~"'_!'crsc>tÍas acle_<_u_;i~~s__.-~) (__ ele alto dcscmpeüo
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-------·-----Nuestros valO~es fundamentales y nuestro principal
___________________j>l"_ºP'1.~~ so~__ los ci~ient~s_cl_~-~~d()_~~ que hacemos __________ ;5
~ __J
~r
408 J Ja f)(j s e.11mt1igi cos

BSC han aportado claridad\ alineación\ la empresa ahora se centra en áreas de

clesernpeüo estratégico. \'arias iniciatiYas \ inculaclas a objetin>s del BSC: 'ie han
focalizado más v e-;o ha permitido que lm equipos obtengan mejores re'iultados.
A continuación se presentan dos ejemplos:
1. El objeti\CJ de TAPS de liderazgo en los costos deutro de su industria, per-
teneciente a la perspectiYa financiera, ha sen ido para idemificar \ arim in-
dicadores para controlar lm costos, corno la relación elltre costos ele ope-
ración Y ventas y la reducción de costos lograda por encima del costo
estándar. lh1a reYisión mensual del descmpefrn de estm indicadores ha
descubierto {irea-; a mejorar. Se han adoptado Yarias iniciativas, corno pro-
yectos six sigma para reducir el consumo de energía \ materiales, la re-
ducción de residum \' la mejora de los -,istcmas de TI para conseguir una
mejor gestiún de la información. Ade1llá'i de lm significatinis beneficios
tangibles de estas iniciatiYas. la atención ha creado propiedad de cmtos a
1iiYcl departamental Y funcional.
'.l. El objerirn de 11tor rn111jJe/e111ios en la perspectiYa de aprendizaje ' creci-
miento dio lugar a la identificación ele brechas en conocimientos v habilida-
des en áreas funcionale'i claYe. La ernpresa ha clcsarrollaelo una hoja de ruta
para resoh er las brechas .

.-1gmrlern1w.111 lio¡i;1 !i11hsl1i. rlc Fol11. l11to l'!wti11, y o .\Ju/1r1111cd ,\/unen. dirfflor e¡ern/i;10 de
/n110;111/h1e .\ledi11, 111rn!11/)(lmrio11y11/ww !'11 e! dn11rro!!o riel mio Fil'S.

MDS

Antecedentes

Con la casa central en Toro11to. l\IDS es una empresa internacional que .,e
ocupa ele proporcionar productos\ sen icim, para la prcwnci(m, el diagn(J-,tico'
el tratamiento ele enfcnncdaclcs. Cori1a tanto en la Bolsa de Comercio ele !\ttc\a
York como en la de Toronto, está presente en' cintitres países, da trabajo a má-,
de 10.000 personas' s11s ingresos en el ali.o fiscal ~00'..Z hicron de l .~00 111illoncs
ele dc'Jlarcs ca11aclicn-,es. 1\IDS e., una em¡ffC'><l di,ersificada que opera en tres
principales '-CCtores: l\lDS Isotopos proporciona agente-, para imágenes de 11wcli-
ci11a nuclear. material para si'itcrnas ele csrcrili1aci()]] \ sisternas de terapia para b
planificación \ aplicaci()]l de tratamientos contra el c{lllccr: :\IDS Diagnfotirns
proporciona información' sen icio-, ele laboratorio para ¡>rc\c11ir. diagnosticar\'
tratar cnfcnueclaelcs:' l\IDS De'iutbrin1icnto' Desarrollo de Drogas proporcio-
na ser' icim ele imcstigació11 por rnnt raro a la industria Ltrrnacéut ica, desarrolla
instrulllentos analíticos para anidar a la111ar nue,as drogas al lllercado' es pio-
.i.doptorió11del11wjJ11es/mtégico11 lo estmte¡.;i11

nera en el desarrollo de prototipos funcionales en la búsqueda de formas comple-

tamente nue\'as de descubrir drogas.
l\IDS tenía un largo historial de crecimiento comtante en tanto de las ganancias
como de lo-; ingresos. De todm, modos, sus ejecuti\'m pensaban que la empresa ne-
cesitaba mejorar mucho en la ejecuci<Ín estratégica. Para ;\IDS. el éxito en la ejecu-
ción de una estrategia significaba dos cosa.,: primero. debía tener éxito financiero.
definido por la obtenciún de una tasa de crecimiento anual com1rnesto de las ganan-
cias del l.i por ciento durante un período de :i aflos, al tiempo que mantenía la mis-
ma tasa histúrica de crecimiento del l :"i por ciento de lm ingrc-;m. Segundo. 1\1 ns te-
nía que transformarse. Los ejecutiw>s de '.\IDS creían que sus mercados' la posicic'm
que tenían en esos mercados les proporcionaban una enorme oportunidad ck pa-,ar
de ser una e111pre.,a lllll\. buena a -;cr (en palabras dcjirn Collins) una empresa \Cr-
claclerarnente grande. Para COI!\ ertirse en una gran ernpre.,a. l\I ns tenía que dedi-
carse a lo que era estratégicamente importante, desconectar una serie de acti\ icla-
cles \ alinearse m<b claramente de arriba a abajo. como una organilación.

Mapa estratégico

Como empresa que gestiona 111últiples negocim. cada unidad ele l\IDS tenía
una diferente pro1me-,ta de \'alor para los dientes\ una diferente forma ele crear
\'alor para esos dientes. Por lo tanto. l\IDS tenía un conjunto ele estrategias (inti-
midad con el cliente, excelencia 01wrati\'a. i1mm aci<Ín ). según la unidad de nego-
cio que se tratara\ la base de clientes que tu\ icra. El mapa c-,trat(·gico ele la empre-
sa era inte11cio11alrncnte amplio porque representaba una cartera de estrategias.
Lm componentes del mapa estratégico que aparecen dentro de rcctángulm -los
\ alores finHlamentak·s \ el eles tino estratégico compartido- eran connrnes e inal-
terables (\'er figura 11-K). El mapa conumicaba un equilibrio igual entre \alor para
el accioni-,ta \'una cultura apasionada. A.um¡uc cada unidad de negocio de l\IDS
seguía un camino diferente para crear \'alor, la estrategia corporatiYa aseguraba
que los objetiY<>s ele las perspecti\'as finaciera. del diente. de lm prnce'>m internos
\'ele aprendizaje' crecimiento. titeran colecti\ amenteª' a1uaclos.
Comlmi! 11110 e111Jne10 d11mde111 dedirnr/11 o lm cie11ci111 de lo \li/11dy lo ¡ ido: la \isión
1

general de \IDS era comtuir una gran crnpre-,a global clcclicacla a cucst iones
de la salud\ las ciencias de la\ ida. Para -;er global hacía falta extenderse mu-
cho m{ts all{1 ele su histúric1 base canadiense\' norteamericana.
·ljJ11si1111({(los jwr lo close de rn1pre1r1 que e.1/r11110,1 rn11slr1nn1doj1111/11.1: la pasi(m pro-
ksio11al compartida por Jo, empleados ele l\IDS liaría que b empre'ia fuera
claramente diferenciada' competiti\amente \'ita!. l\lantener esa pasión daría
lugar a u11 Yalor superior para los accionistas e impulsarÍ<I el objeti\'CJ de com-
truir u11a empresa duradera.
410 .vlojJOs estmtégiru1

Desarrollar a un valor superior pam los oC!'ionistas: MDS lograría un Yalor supe-
rior para los accionistas a largo plazo consiguiendo una tasa ele crecimienro ele
sus utilidades por acción anual promedio compuesta del 1:) por ciento duran-
te 5 aüos seguidos.
Fl: 11 umentar Úlfil'l<rns: el aument.o de los ingresos era un objetin> cla\'e del
éxito financiero para impulsar el Yalor para los accionistas. MDS fijó una tasa
de crecimiento anual promedio compuesta de los ingresos del 15 por ciento
durante cinco aüos consecuti\'os.
F2: Aumentar el retomo sobre Pl m/Jital: dacio que l\IDS se estaba com·irtiendo en una
empresa que hacía un uso más intensiw> del capital, tenía que ser más disciplinada
\'rigurosa en las asignaciones de capital. Dejaría los negocios no productirns \' po-
tencializaría la tecnología para generar man>r rentabilidad.
F}:, lu mentar el
ma 1gen opemlivo: MDS gestionaría los gastos operatinis pero es-
taría preparada para desembolsar dinero si los gastos superaban los ingresos.
Eliminación de actiYidades no eficientes y sin \'alor aüaclido era una prioridad.
Cl: Construir relariones dumdems: todas las unidades ele negocios, a pesar de
la diferencia ele clientes \' propuestas de Yalor. se centrarían en atraer. au-
mentar v retener las relaciones con los clientes. Las unidades ele negocio
cumplirían con las propuestas de yaJor que pusieran énfasis en las relaciones
estrechas con los dientes, las soluciones innm,adoras \' unos serYicios de cali-
dad superior.
11: Co111jne11der mejor 111u'.1/rm dientes)' 111errndos: el conocimiento profünclo ele
clientes\' mercados impulsaría tocios los procesos de MDS. El mercado in-
cluía competidores, prm·eedores, reguladores, clientes actuales ' clientes
potenciales. Con todo este conocimiento, MDS estaría más preparada para
entrar en nueYos mercados, ofrecer soluciones innoYadores, satisfacer ex-
pectatiYas Y mejorar continuamente.
12: Entrar estmtéfiia1111e11le e11 1111e1101 111errrfflos: este objetinl era la chl\"e para el
potencial ele crecimiento füturo a medida que '.\IDS aportaba capital. conoci-
mientos y redes de \'iilor a las nueyas oportunidades de mercado. El momen-
to oportuno para entrar en los 1111ewis mercados era importante y necesitaba
equilibrar los efectos de la dilución con el ciclo \ita! de la oportunidad de
mercado.
13: Oji·ner ,10/11riones in110Mdoms: mediante esfuerzos internos y asociaciones,
MDS integraría ciencia. inYestigación y tecnología para aportar soluciones in-
nm,adoras con Yalor agregado.
14: Satisfruer requisitos y .rnpemr exjJedritivos: el cumplimiento ele los compromi-
sos con los clientes era esencial para crear relaciones duraderas. MDS cumpli-
ría con los requisitos ele los clientes de contar con especificaciones Y acuerdos
Ad(jptución del mapa estmlrgiro o !11 estrategia 411

de dcscmpeüo, y siempre intentaría proporcionarles una experiencia que su-

perara sus expectatiYas.
15: A!Pjomr rontinum11e11te la seguridad, la e/lcienri(J )'la mlidod: para ser una gran
empresa, MDS debe encontrar formas de mejorar continuamente la seguri-
dad, la producti\'iclacl' la calidad de sus operaciones.
P 1: Atmer _\' retener a las pe nonos (Jr/ernrulas: la cla\'e del éxito continuado de
MDS era la habilidad para aumentar\' desarrollar su cúmulo de talentos. Las
«personas adecuadas» tendrían competencias ' \a lores compatibles con la
cultura\' los objetirns estratégicos de l\IDS.
P2: Construir una rnltu m de olio drsnnjJeiío: \'ita! para el futuro de MDS era fo-
mentar una cultura basada en los \·alores, de alto desempeüo y orientada ha-
cia los equipos, en la que las personas pudieran concretar su potencial.
P): Pote11cioliwr la es/mlegio 111edio11te j1latajim11as de lernologío: la tecnología era
esencial para potenciar la estrategia. 1,as plataformas adecuadas ele tecnología
mejorarían el retorno sobre el capital 'permitirían prestar más atención a la
construcción de relaciones duraderas.
i\'uestros valores ji111dm11entales _Y 1111estro Jni11cipal jJrojHísito .1011 los ci111ie11tos de todo
lo que hocemos: los Yalorcs fundamentales ele MDS eran comunes y compartidos
en toda la empresa. Todo lo que MDS hiciera estaría alineado con los \'alorcs
centrales y con la estrategia.

Resultados

En 1~l9H, habiendo alcanzado los mil millones de dólares en ingresos, \.IDS se

fijó la meta ele llegar a los dos mil millones en el 200'.). La empresa lanzó el BSC:
en agosto de 200 l. Los resultados del 2002 muestran que lm principales indica-
dores financieros, incht\'cndo el flujo de caja de las operaciones \' las utilidades
por acción, fueron los más s(i]idos de los últimos cinco aüos. 1\1 DS estaba en el
buen camino para alcanzar su meta de los dm mil millones de dólares en 200'.~.
Los ejecuti\'(lS atribuyeron parte de este éxito al BSC:, diciendo: "l fay un enorme
\'alor estratégico en el uso del mapa estratégico y el BSC para clarificar la fímción
ele una estrategia corporati\'a \' para describir la estrategia ' las expectati\'as ele
desempeúo de las unidades de negocios" \' "Cada uno de los 10.000 empicados
está ahora \·inculado con la estrategia a traYés de BSC: indiYiduales o de equipo".

Coso Jnej!rmlo por ,\Ji/ic X11gel y.f 11y Weisn de Ho/1111ced Sr1ner111·d C:ollob11mtii 1e. X11estm ogm-
decimiento o Rob H11ni.1,.Jolr11 Rogns y .111.1 rnleg11s J}()r rn111partir lo njJeril'llrio de ,\JDS rn11 110-
so/ms.
 Fl~!l,111!1 I l- 1J. ,\/oj10 n/111/tg1rn r/1 /ioi1e O/Jícc So/11//1111.1
-
I~

Perspectiva
Estrate,;ia crecimiento
·
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J./Aurncntar
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Estrategia productividad

financiera
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~cnt;tliks d« los clie111y
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Perspectiva v~lor_<!if_~!_ncÍ~d:!ª~~ lo~ _<}_~ntes ~~~;:nd;;l~ rel:~~n~:~/;;;l \
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Perspectiva Mejorar la ex erien-¡;{¡;d~---;;fiint~sip-

Potenciü~seroicio ac~ente_Jl Racionaliza--:-operaciones~,
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~on,tiu«c,{m ~~L11k«l1ng) ~ ~ ~"º'""'~

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lnnm1ru1r)11 (;ntián rfr rl1tnln F.velnll iu ojJn11110110/

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Perspectiva Gestionar cambio organizativo :.---
aprendizaje
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y crecimiento ~;,1~-)­ /l;;[t•g;,~1:-J:~~ .\linear~ ~
'"t~Tllología" - -. -._ organi1aciú1~
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lks;irrnllar 1111c\as c;qi;icidadl's ( :1rar pL11ali>1rn;1 ( :R\1 ( :01nu11ic;ir Lt \'isi1-J11 de ( licntc" :::::
Identificar nue,·as h11ll iones · Cn·ar 1nlornws de cli«nlcs · :\linear ÍtH entivo.., < on ,·isiún J~'
v responsahilid;idcs \'ele º"-·....iiún
C>
:::::
. lrloptolir!11 del 11111/}(/ es/mlt/::irn r1 !11 e.1/mlcgio

Boise Office Solutions

Antecedentes

Boise Oflicc Solutiom. c111prcsa de distribuci(J11 de prnd11cto., de olicina' lec·

nol(Jgicm, nrncblc.., ele oficina' prncluctm de papel. \ali1ada c11 '.\ ..-¡()() millone.., de
dólare.,, había crecido mediante aclq11isicione-,. F.,tl' legado clcridJ en que
,·arias de 'IUS líneas ele negocios operaran de fonna i11clepe11clientc. Lm clien·
tes rnmidcraban al material de oficina corno bienes a adquirir a lm precios m:1s
bajo..,.

La estrategia

Boisc aclopt(J 1111a 1111c\a e-,trategia ele CR\I que co1i-;olidaría e integraría a s11s
unidades de negocim' potencializaría una red n·1ltral de di-,trihuci(m para pro-
porcionar a lm clientes el acceso -,in ob'>táculm a todm lm productm' -,en icim.
Se !ijti el olijetinl de aumentar la rcnt<ibiliclad e-,t,1bkcic11clo una clara clistimión
entre un senicio al cliente de alto \alor -ge-,ti(m del prme-,o de "crnnpras .. - ' 1111
\alor lil11itaclo. en el que lo-, precio-, '-l' lij<lll por cada artículo. :\Jcjoraría el' alor
para ]o-, clientes 11ll'clia11tc el ll'º ele enfoque.., de 111arketi11g de ¡wr-,ona a per..,o-
na. con la con..,iguit·ntc lTcaci<'Jn ele cxperienci<i-, perso11ali1adas i11cle¡w11die11tes
del canal mado por lo-, cliente..,,' liarL1 1111a pn·\isi(ni de Ja., necesidades\ prc!l_·.
rencia-, i11diYicl11alc-, de los clientes para hacerle-, okrtas a medida. Boisc tarnbit;ll
reduciría los gastos opcrati\Cl'- nicjorando lm prmesm' reduciendo la repeti·
ción cn las 1111iclades de negocios. Par<t que la nm·ya e-,tratcgia tmina éxito. Boi-
se necesitaba imertir en ten10logí<t de información centrada c11 el cliente. así
co1110 realincar. guiar' nTq11ipar a la !\1cr1a laboral sig11iendo cl 1111e\o 111oclelo
ele -,olucioncs para el diente.

El mapa estratégico

Boisc trazó su mapa estratégico para representar su mte\a estrategia ele solu-
ciones para el diente (HT figura 11-q). La )X'r-,pcctiYa financiera reflejaba la
normal comhinaci(n1 ele objetiYos de aumento de ingrc'º' ' eficacia operatiYa.
Destacaba la importancia de la segmentación de dientes midiendo el creci-
miento, la contribución a las ganancias' el costo del '>en icio por cada segmento.
La figura 11-1O1nuestra lm irnlicadores de cada objeti\<J del mapa estratégico.
Fn la perspectiYa del cliente, Boisc midió la propuesta de 'alor con una en·
cuesta sobre la satisfacción del diente en rnanto a relación, sen icio' facilidad de
acceso: estos fueron los elementos principales de la 1111e\'a orientación ck Boise
414 A1apas e.1/mt(v;irm

con respecto al valor y el serYicio a los clientes. El segundo objeti\'o, crear un \'alor
elifcrenciaclo para el cliente, se midió por el éxito en la adquisición de nue\'OS
cliemes en los segmentos objetivo, la retención de los existentes y las estimacio-
nes ele su \'alor de por Yida, para determinar el éxito de la compaüía en su esfüer-
zo por terminar con la espiral descendente de los precios de los commodities.
Los objetivos de los procesos internos se organizaro;1 en tres temas:
• Excelencia operacional: racionalizar las operaciones.
• Gestión de clientes: potencializar el serYicio al cliente.
• Innovoción: redefinir las expectati\'as en cuanto al \'alor para el cliente.
Con el fin ele racionalizar las operaciones, Boise quería pasar más clientes a un
canal ele comercio electrónico que permitiera un acceso más corn·eniente, aumen-
tar la eficacia del contacto con los clientes \' reducir los costos operacionales aso-
ciados con ese contacto. El éxito de este objeti\'o se mediría por el porcentaje de
transacciones en segmentos objeti\'o que usaran el canal del comercio electróni-
co. Boise midió el objetivo de reducir los costos de las operaciones no sólo en dó-
lares de ahorro sino también en el número de operaciones repetidas eliminadas
mediante la consolidación de contactos.
Para potencializar el sen·icio al clie11te, Boise quería personalizar la experien-
cia de realizar pedidos, reducir el número de interacciones totales y hacerlas más
fáciles en general. Este objetiYo lo midió con tasas que Yaloraban la capacidad de
cubrir toda la gama de necesidades de los clientes en una sola llamada, las entre-
gas a tiempo \' el desempef1o en el ser\'icio, así como por el número de proble-
mas o preocupaciones sin resolYer. También tomó en consideración las reaccio-
nes anecdóticas ele los clientes a campaüas de promoción \ \'entas en fa\'or de
niveles más altos de serYicio (no basados en precio o promociones) para determi-
nar su transformación en un pnweedor de confianza \' Yalor agregado.
En cuanto a inno\'ación, Boise quería redefinir las expectati\'as de valor ele los
clientes demostrando que podían conseguir un mavor control general de sus gas-
tos en suministros de oficina. Esto requería encontrar m1eYas formas de marke-
ting de persona a persona \' también adaptar las especificaciones indi\'idualcs de
forma masi\a \' eficaz. Boise comparó el número' el porcentaje de localidades
que participaban en planes de compras por contrato, así como los parrones gene-
rales de compras anualmente con los del sector del cliente \' con las medias del
país. También e\'aluó los patrones de compras hechas por indiYiduos dentro de la
organización del cliente.
En relación con el aprendizaje y crecimiento, las capacidades tuvieron que cen-
trarse en la nueva estrategia dirigida al cliente. Las capacidades de los empleados
se midieron por el porcentaje de personas capacitadas en las habilidades necesa-
rias para la m1e\'a estrategia (una campaüa interna de connmicación llamacla "One
Boise")' la capacidad de traducir la comprensión de la estrategia en contactos con
 F1~2,ll lr1 11- /()_ BSC de C'R1Vl de lfoise O/fío' Division
::c.
:::::..,

~::::
::a,.
Objetivos Indicadores :::::..,
~ ~
....
...
U•"'
Q,j
-
Q,j

u
F 1: crecitniento rentable

F2: crecer <>rgánica1nente

· Valor agregad<> econúmin>/EVA
· Ctilidarles antes de intereses e impuestos
· Crecimiento por segn1ento valor ~
~
;:::
::::
::::
c.. i::
"' ~ · Contrihuriún del itnpacto ganancia/valor por segn1ento
"'
~
- i::
~i.;::: F3: reb~jar costos · Costo de servir por st'grnento valor
~
· Costo de servir por canal
~ Q,j ~
·-=u ...5 C]: propuesta rJe ya]or · Encuesta de dientes (rnediante repn_·scntantcs ventas)
a
~·

--
Q,j•"' · Adquisición por segmentos ::::
c..- C2: crear la diferenciación · Retención por scgn1cnto ~

"' u ::::
~~
·Valor ele por vida al diente
~
iWPjorar exprnPnria dd d1Pnll'
11: personalización 1nasiva · Porcentc~je de respuesta a campaflas
"
::::

· Número de dientes usando PIN (número identificación personal) :S.::::

~"'
"'o 12: n1arketing persona a persona
Potenciar vn1ffio o dzenle:·;
....... Q,j"'
u o 13: hecho a la primera · Nún1ero reducido de casos de dientes
t: o i::
· Respuesta a carnpaüas no promocionales
c.. c.. 14: servicio personalizado y proactivo
Q,j - -Q,j

=
~~~~~~~~~,

~ .$rlJ .....
Q)
Rarimwfizar opemrwne.\
· opt11no
' · · ¡os, serv1nos,
· · pro 11 1en1as) 1 · Mix ele nnaks
~ Q,j
15: rrux cana 1es: (pedH ~ .. . .
"O 16: simplificar procesos · Porcenl'1:Jt' de canales mteracllvos por segntcnto valor
· Porcent<~je de canak~ interactivos por scgtnento necesidad
· Porcent<~je elirninación secundarios
· Ahorros

L l: tll('.jorar las capacidades de nuestra gente Porcent~~jc capacitado en habilidades"( )ne Roise"
~.~'E o ·P .
orccnt<~JC e1e nuevos puestos "O ne B. 01se " cu l.
)tcllos
·...5 g3 .~ L2: alinear una orgarli1.aciú11 alrededor visión · Enn1esta personal dirección con "una visión"--unnprrnniso con estrategia
~ :.Q 8 de "One Boise" · Pon.:ent;~je personal dirección con incentivos alineados con c~trategia
~ 5 ·¡;¡ 'lé:rnología CRM i•ersus plan (Rl, R2, R3, etc)
v-. -. tJ l .~):' .mtegrar ten10 1og1as
~ QJ ' cave
l · Porcent~~)C . ¡·onnes "() ne B01sc
. n1 . " rea 1·11..ac1os
~ ~ ~ · Porccnt~je infonnes "One Boi:-.c" realizados con diente:-.
· Porcent<~jc infónnes "()ne Boise" realizados para la gerencia ~

:,_,
416

lm clientes\' propuestas de Yalor para ellos. Lt tecnología para la nueYa estrategia

requería el uso de sofh,are de CR!\I en toda la empresa. l'n indicador fue la gene-
ración ele inforn1es sobre hitos rclatiYo'i a la implementación ele esta importante
iniciatiYa de TI. Las capacidades de TI se midieron por el porcentaje de informes
implementados en tres {ireas crítica-,: con el equipo de' c11tas en el campo. en las lo-
calidades ele los clientes' con la gerencia de Boise. La alfneación de la empresa se-
ría medida por el porcentaje de per'iOual con incentinJs Yinculadm con la mteYa es-
trategia\ por una encuesta que daría el niYel de conocillliento \ compromiso de los
empicados con la estrategia de "One Boi-,c".

Anécdota

Da\·e Couclge. Yicepresidcnte senior de marketing, infonnú que los gerentes

generales' los gerentes de' en tas de Boise Office Solutiom habían adoptado rá-
pidamente la estrategia One Boise centrada en el cliente. Ahora podían ofrecer a
sus clientes. tan sensibles a lm precim. una soluci(m integrada ele productos ele
oficina que les ciaría ma">r Yalor que el ofl'Ccido por la competencia con sm pre-
cim bajos. La estrategiajmtificó una iniciatiYa interna de ternología de la infor-
mación que lllejorara el proceso de' en tas al proporcionar a los Yendeclorcs me-
jor información sobre el cliente. Couclge recurriú al BS(: para medir' con1tt11icar
los heneficim de la estrategia One Boise para los ejecuti\ClS corporatiYns senior.

!111111/y l!11sv//, de li11/111ued Snnnrml Collr1homli<'t, jnt/J1111í n/e m.10 . •Y11c.1/m 11p,111rlni111ie11/o
11 f)o¡1e C:1111dp,e. Seo!/ Il'il/111111.1 1 1111 rn/eg11.1 j}()r rn111/H11/i1 /11 nj1airnm1 de /lo11e O//Íll' So/11/iow
(()JI JWl!I/ JU\.

Thomson Financia!

Antecedentes

Thornson Financia! (IF) es uno de los cuatro grupm que forman Th01mon
Corporation. Con 11.000 cmpkadm Y operaciones en cincuenta ' trc, países,
Thom-,on Corporation es un destacado prmeedor global de 'iolucio11es ele infor-
mación integradas para clientes empre-;ariales \ profe-,ionalcs. En el af10 '.:200'.:2, sm
ingresos superaron los 7.KOO millone-; ele d<'>lares. Th01mon proporciona informa-
ciones críticas. con tecnología de apm o' aplicaciones que anidan a stts clientes a
tomar mejores decisiones con n1anir rapide1. Th01mon atiende a más de '.:20 millo-
nes de usuarios de informaciún en los campos de Jcyes. impuestos. contabilidad.
educación superior. inforrnaciún de referencia. capacitaci(rn' eYaluaciú11 empre-
sarial. serYicios tinancicrm. i11\"estigaciún científica\ atenciún médica.
AdajJ/r1rió11 del moj1a estmtégirn 11 lo estmtegi11 417

A fines de 2001, el director ejecutirn de Thomso11, Dick Herri11gto11, había lle-

Yado a cabo irnportanres actiYidacles de transfon11acicí11 en tocia la empresa. 1la-
bía escinclicln el qo por ciento de lm negocios de impresión para completar su es-
trategia de transformacicí11 \ ser una cm1we-;a electrónica en el HO por ciento e11 el
200:): había aclq11irido actin>s importantes en contenido,. te~nología, como I lar-
court. para ganar escala en cada 11110 ele los grupos de mercado' buscaba un mar-
co para ciar rigor al sistema operatiYo de Thomson con el fin de impulsar el creci-
miento orgánico' al mismo tiempo, conseguir eficiencia operati\a. E-,te último
prmecto era el que necesitaba la ejecución de una estrategia coherente\' clemm-
trada como la ofrecida por el BSC. A. fines de 2001, Th01mo11 clecidi(i implemen-
tar el BSC: en tocia la empn.''ª como prngran1a general corporatiY<>.
TF l"1 una ernpre-,a ,·aluacla en l ..íOO millone-, de cl(ilares que proporciona i11-
formaciún' solt1cio11c'> integradas a todo el sector financiero llllllHlial. Su-, clientes
-,on principalcmente bancm de inYersión. empre-;as de administraciún ele fondos.
di\ is iones de relaciones con los im tT'>OITS corporatiY<>s' otra'> empresas. grandes'
pequcúa '· que 11ecesi tan in f'orn1aci(m fi11a11cicra e11 tiempo real para a poYar sus de-
ci sicmes ele cornpra \ \t'llfa. llistúricamente. TF era una empresa que se focali1aha
en el producto' que competía con otras corno Rcuters o Bloornberg. pero reciente-
mente '>e hi10 famosa en el mercado por sm marcas de-, tacadas como 1LX. Securi-
tie, llata. First Call A.nahst \ A.utEx. bte fue el ob,io resultado de la adquisici(Jn
agre,iYa. por parte ele J"hom'ioll. de 11umero-,as compaf1ía-, que hacían un uso in-
temiYo de la tecnología y estaban pmicionacla-; en exitosm nichos del mercado. en
un proceso que se extendió a lo largo de la-, décadas de 1qHO' 1q~)O. ,\ fines del
200~. TF tenía aproximaclarnellle q_'.200 empleadm en todo el murnlo ,. operaba
en \Cinticinco países.

La situación

TF va estaba respondiendo a una 'lerie de apremiantes plataforn1as en el mo-

mento de la adopci(m inicial ele! BSC: a principim de 2002. El mercado estaba ex-
perimentando cambios tecnológicos (creciente uso de tecnologías ba-,acla' en In-
ternet). cambios regula torios ' cambios econúmicos (la explmión de la burbuja
b11r-,{11il en mar/O de~()()()' los ataques del 11 de septiembre). Fl sector estaba su-
friendo: cada \TZ se a1mnciaban menos acuerdos linancien>'>' la mavoría ele em-
presas recortaba personal' gastos. Los clientes ele TF que hist(Jricamente hahí<tll
estado dispuestos a pagar un precio superior por los sen icios de suscripción al
rico contenido informati\'Cl ele la empresa. ahora lmscabau consolidar cuentas \'
reducir sm costos. Thomson Financia!. reconociendo la necesidad de dar más' a-
lor de forma m{ts eficaz. intentaba reorganizar su infraestructura tecnológica' su
estructura organizacional para que prestaran más atención al cliente. De hecho.
la capacidad de '>atisfacer las necesidades ele la empresa del cliente creanclo la es-
418 Afopos es/m/15girns

trategia llamada «One TF» va estaba funcionando cuando comenzó el programa

de BSC.
Dave Shaffer, director ejecutinl de Thomson Financia!, tiene numerosas fün-
ci(mes \ responsabilidades en el grupo, incluvendo las de Yicepresidente ejecuti-
vo y director ele operaciones de Thornson Corporation. ·En este último cargo pro-
puso con firmeza potencializar mejor todos los activos de Thomson v encabezó
los primeros esfuerzos de TF por transformar a este conjunto de negocim en
"One TF".

La estrategia

El nuewJ rumbo estratégico de TF fue, en parte, una ampliación de su reorga-

nización en unidades estratégicas dirigidas al cliente a fines de 2001. Estas unida-
des incluían al grupo de gestión de irn·ersiones. el grupo bancario y de interme-
diación financiera, el grupo corporativo y a un equipo global de gestión de
cuentas v ventas para conseguir las cincuenta cuentas más importantes del mun-
do. El enfoque de TF también implicaba trazar un mapa del flujo de trabajo del
cliente demro \ en cada uno de los tres segmentos, potencializando los actinJs
apropiados y desarrollando soluciones para toda la empresa que cubrieran la ca-
dena de \·alor. Si aparecía una brecha, TF planificaba asociarse estratégicamente
con el cliente v otros pn1\'eedores para completar\' aportar una solución integra-
da ele información. Esto c011\'ertía a TF en socio estratégico ele sus clientes, en lu-
gar ele ser un vendedor ele productos en un mercado cada vez más indiferenciado.
Como dijera Sharon Rowlancls, directora ele operaciones ele TF, en un memoran-
dun que envió a los empleados a mediados de 2002, «Un impacto positivo del ac-
tual entorno ele negocios es que los clientes continúan asociándose con proveedo-
res indiYiduales como TF v comprando soluciones integradas de alto valor con el
fin de gestionar mejor füS costos".

El mapa estratégico

Dado que las unidades de negocios tradicionalmente tenían la función princi-

pal en la ejecución de la estrategia, TF adoptó un único mapa estratégico que servi-
ría al propósito de unirlas en una estrategia común dirigida a propurriono r /enzolorío
de escritorio hedw o medido, ron aplirnciones de flujo de tmlmjo e i11/im11ación «i111jnesci11di-
hle" integ;rada (ver figura 11-11 ). El mapa de "One TF" contenía, por lo tanto, un
conjunto de objetivos que se podían aplicar a toda la empresa:
a. Fi11011cieros: aumentar ingresos mediante la ampliación de mercados, o sea,
aumentar la presencia tanto geográfica como de productos e incrementar la
 ::c..
Fig11m 11-11. Afoj)(/ e.1lm/1;gmJ de F/111111.11111 Finonria/ "'-
~
::::,
,._,
Valor para los accionistas ~;
Perspectiva
financiera "'-
~
¿Qué esperan ::::
los accionistas?
5
~
::::,
F2-Ampliar
segmentos mercado ~
l::i
----------------- ~-
~·
Mercados/ a
clientes !Mejores decisiones con mayor rapidez: Rentabilidad del capital invertido: Relación Marca ::::,
..._
¿Qué valoran ::::,
MC2 - Beneficio
$"'
nuestros
clientes? MC 1 - Soluciones integradas demostrado con
información v tecnología precio según valor l::i
~

"'
Tu
_;'
::::,
Procesos Mercados y consumidores Soluciones
internos
d:n qué procesos
debernos I7 - Mejorar procesos
destacarnos 14 - Racionalizar de apoyo fünciones
para entregar y usar plataformas
valor a nuestros y herramientas
I 1 - Comprensión 12 - Enfoque
dientes v alcanzar cornunes y flexibles
profunda y previsión disciplinado para
los objet'ivos de necesidades evaluar
financien>s? de clientes oportunidades

Personas Personas
¿QuéJJCrsonas

e=~·,~·~~
v con Ktones
;lebernos tener P 1 - Desarrollar P2 - Desarrollar P3 - Retener
para alcanzar continuatnentc un eficaz equipo y atraer personas
nuestros líderes v gerentes ele ventas ele alto desempeño
objetivos? *"
'-O
 participación ele mercado. En cuanto a la producti\·iclacl. mejorar el retorno
sobre el capital imertido (ROIC) aumentando el EBITDA.. gcstion<mdo las
cuentas a cobrar Y lm ga~,tos de capital.
b. f)ef 1fic11/e: proporcionar a los clientes las solt1ciones adecuadas en cuanto a
infonnaciún Y tecnología en el nm1nento adecuado para que puedan tornar
mejore"> clecisione.., con n1ayor rapide1 \ obtener u11 beneficio clemmtrado
(ROIC). Desarrollar relaciones estratégica.., con cliente-, importa11tes \pro-
mociouar la marca Thomson Financia! como líder. global. innoYadora \ con
autoridad.
c. Fe11111.1111/n11os: :\Icrcaclos \ clie11tc-;: comprender el flujo de trabajo del clie11-
te mediante an{disis ele Lt cadena ele\ alor para informar -,obre desarrollo ele
productm, potencial ele \enta'> cru1ada.., Y oportunidades ele asociaci(m. So-
lucione-,: racio11ali1ar la tecnología consolida11do platafonna">. cornpo11entes
' herramientas. Operaciones: mejorar la confiabiliclacl ck los si-,tcmas Y la
con-;istencia del SlTYicio.
d. Peno11r11: preparar líderes. atraer\ retener a person;t! ele alto clcse111pci1o
-sobre todo aquellas personas con experiencia en el sector- \ ampliar las
habilidades de \Cillas (indmenclo el rn11ocimie11to cit'l producto). Por últi-
rn o. crear ' refor1ar una cu! tura co111 ú11 focali 1ada en la estrategia.

Anécdotas

Dado que las iniciatiYas ele gestión del cambio tienden a aparecer\" cle-,apare-
cer, el BSC: lite recibido inicialmente con cierto e-,ccpticismo \'el comcncimiento
de que el BSC: no es más que un programa ele indicadores. \'arim gerente"> claH'
de 1T Ya habían usado el BSC: en sits antcriOJT"> empresa-, \ en general decían
que esos programas no eran eficaces.
Según el director financiero DaYicl Turncr:
L'1w 11do f f ep,·111; en cf 2001. Tf' em 111111 e111jne,11 de1n'11/ m fi:od11 en fo 1¡111' 110 n11-
l ío 11 Jnocesos ce11/mfi:rulo.1 f11í.1irn.1 y sí e.1/mlep)11.1e111dirnrfore.1111dcjJe11die11/c.1. /,11 i11-
tmd111ció11 def BSC: .111/mmí 110 .11ífo e1 rn.1/0 de 111 de1ce11tmfi:11111í11 .1i110 lr1111h11'11 fo.1
bc111jinos de rn111bi11r, orfe111á.1de11J}()r/11r 111111 cf11111 lw¡11 de m/11 q111' /.u1io10 1111e.1/m
tm111/orn1ori1!11. L1e11ri(/f111e11/e JnojJoffi0111Í 111111 rlisrijifnw y 1111 i11cn1/1110 j}(/1'11 (11i-
11c111·0 1111es/m e.1/m/eg:io, 1111e.1/rn g:e11/ey 1111e.1/rn1 jJroce.10.1.

TF también ha instituido \ alineado informes operatiYos mensuales de las

unidades ele negocios sobre indicadores daYc \principales iniciatiYas que irn¡ml-
san los resultadm trimestrales del BSC. Son compatible-; en todas las unidades.
con escasas diferencias basadas en las características cxclusi\ as de la unidad.
.idoj1/oriá11rlef11wjill 1'1/ml(!!,1rn o lo e1/111/eg111

l'na reducida comunidad de gerentes\ otrm 1huario"> de lm progra111a' del

BSC se reúne trimestralmente para cornpartir las 1uejorc-, prácticas. TF podrá
potencializar contim1a111e11te lm progresos alcanzado-, en otras partes de la em-
presa\ de-,arrollar el mo del BSC para extraer inclmo rnás 'alor en el fut11ro.

C.1110 Jm'jlomrlo Jmr li1111111/Jy /)011/011 y !1011rlo .\lo1c1. de f!11!t111rN/ \1rne1111t! Col/o/Jom/1;'c. y !!u
!'o; r/111! de Flw111 \(}I/ . .\" 111'11 /(/ 11gmdni 111 ie11 to 11 !>ir/; !fo)/ i11g/011 y !>11; '(' \/111 //n ¡w} (())l/ j){fl/ 1} /11 1 \ -
jiainu i11 de T/101111011 rn11 11n.10/m1.
 Capítulo 12
'

Planeación de la can1paña

En capítulos anteriores describimos los componentes que sirven para

construir la estrategia v crear valor. Demostramos que los procesos in-
ternos crean y entregan una propuesta de valor específica a los clientes
objetivo. Mostramos cómo alinear los activos intangibles -capital huma-
no, tecnologías de la información y capital organizacional- con los pro-
cesos internos críticos para que la propuesta de valor se pueda mejorar
continuamente. Estas conexiones, sin embargo, sólo representan un
modelo estático de creación del Yalor. En este capítulo veremos la diná-
mica de la creación del valor.
Se deben agregar tres ingredientes al mapa estratégico para crear la di-
námica de la estrategia.
1. Cuantijirnr: establecer metas v validar las relaciones de causa v efecto
en el mapa estratégico.
2. Definir el límite de tiempo: determinar de qué forma los ternas estraté-
gicos crearán valor a corto, mediano v largo plazo, de forma equili-
brada v sostenida.
3. Selerrionm iniriativas: elegir las i1wersiones estratégicas y programas
de acción que le permitirán a la organización alcanzar el desempeüo
buscado dentro ele los marcos temporales establecidos.
Sin cuantificación, un objetivo estratégico es simplemente una pasiYa de-
claración de intenciones. «Reducir el ciclo de desarrollo del producto», por
ejemplo, indica que el desarrollo de productos es uno ele los procesos críti-
cos a mé'.jorar si se quiere que la estrategia tenga éxito. «Reducir el ciclo de
desarrollo de productos ele tres aüos a nueve meses» indica que hacen falta
ideas radicales e innoYadoras para conseguirlo. «Reducir el ciclo de desarro-
llo del producto de tres aüos a nueve meses» indica que para lograr un cam-
bio tan radical debemos pensar fúera de un esquema tradicional con el fin de
alcanzar resultados extraordinarios. «Reducir el ciclo de desarrollo de pro-
4'.24 ,\lapas e.1/ mlé[!:irn.1

dueto de tres aíios a nueYe meses (t 11 + 4 )» indica que se trata de un prm ecto
a largo plazo en el que la consccució11 del objeti\C> último se alcanzará dentro
de cuatro aíios a partir ele ahora. Para que la organizaciún pueda alcanzar
este objcti\'o dentro del período especificado, necesitará programas de ac-
ción específicos. Por ejemplo, el proceso de desarrollo del producto deberá
restructurarse \ se tenclr{m que adquirir nueYas habilidades\' nueYas tec110-
logías. La figura 12-1 identifica iniciatiYas específicas" el pre'iupuesto aso-
ciado que se necesitan para alcanzar el objetiYo general del tema estratégico
«mejorar el desarrollo interno del producto en 1Ii-Tek \lanufacturing'"
Fijar metas forma parte de cualquier ejercicio de pla11eació11, pero el
enfoque habitual es fragmentado \' no acurnulatin>. Por ejemplo, el de-
partamento ele ingeniería define metas para reducir el ciclo de desarrollo
del producto. mientras que el departamento de RR.HH. establece metas
para retener a los miembros cla\'e del personal ele dirección. El mapa es-
tratégico permite que una organización adopte una perspectiYa holhtica.
I .a organización, clarificando tocia la lógica de creaciún de 'alor de un
tema estratégico, ahora dispone ele un marco que integra los diYersos pro-
cesos para implementar la estrategia: fijar metas, definir\' seleccionar ini-
ciati,as para alcauzar el desempeüo buscado' autorizar los presupuestos
para las iniciatiYas. El conjunto de objetin>s, metas, iniciatiYas y presu-
puestos 'inculados para un tema estratégico, como el que aparece en la fi-
gura 12-1, brinda una funda111entaciún de negocios completa y autónoma
para esa estrategia.
El rema estratégico e-; un componente crítico en la construcci<m ele la
estrategia. Crea un 111odelo 111icrocrn11ó111irn de 1111r1 dimensión ele la estrate-
gia, pero esta requiere que se gestionen simultáneamente \arios temas es-
tratégicos de creación de \'alor. El mapa estratégico del li-Tek l\lanufactu-
ring, que \emos en la figura 12-2, identifica siete temas estratégicos
complementarios \' simult{meos, cada uno de ello'> creando Yalor en un
momento diferente. Los temas de i1111ouucirí11 crean Yalor en 1111 período de
tres a cinco aúos. El tema de de.101To!lu del "producto inten10" (que aca-
bamos de describir) ' el tema de la «asociación tecnoVigica" aseguran el
flujo de nueYos productos que sostendrán el crecimieuto en el futuro. Los
temas de gestión del r1ie11te-»\ en ta de soluciones» \ "gestión ele relacio-
nes»-11ecesitarán de uno a tres aúos para cambiar la relaci<m con el cliente.
Los temas de gestión de opemcio11es -operacione-; <~usto-a-tiernpo"' "fabri-
cación flexible"- crearán Yalor rápidamellte mediante reducciones ele cos-
te' mejoras de productiYidacl. El tema del ri111/ru/u110 rcspo11sr1ble -«cons-
 Fig11m 12-1. C11011ti/imció11 de lo estmtegio en lli-Fek J\1rn111járt11ri11p; '.!i:
~

"'
~
::;.
Tema estratégico: desarrollo interno del Balanced Scorecard
"'·
;::,...
Mapa estratégico Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto
"'
~
~
-,
......
~ ~
..... ¡¡,¡
u ... .\lillll'lltO
Au1nc11to de i11gTesos
por 11t1c\'o.., producto"i
' '
: · ,,\u111cnto anual ingresos : +~Y/( ·XX
~
::::
s.
~
¡¡,¡ u mgn'"º"' : · Porcentaje ingn-·~o~ '.HY/( ·XX ;:::,
o.. i::
"'~
... i::
: por llUC\'o'i productos
"'
~t.::
· Sati~LinT IH'Ct.'"iidade.., : · Retenciún de t !iente\ 80'/r · ( ~e ... tiún de relacione'i ~.\.'.A
~ ¡¡,¡
·,: : =
u
¡¡,¡
¡¡,¡
...
P1oduttos
i11110\';t<lon·...,
diente" relacio11ada"i
a n·q1aTinliento..,
de a\';111/ada
: ·Partil ipat i{n1
1
e11 los ga...,10..., dd diente
10'1, · Progr;11na
de /Jarti(_ ipaci(H1
~BBB

~~
o..-
..."' -u
en )(_'ndi(_io~

~ · Acelnar d desarrollo : · Prin1ero~ en llegar ;r,(/r · Progr;1111a de cxliihici{i11 :!?;( :( (

.::..... lk'i<lrrollo inttTllO
d(_' produtto..,
de llllt'\·os producto"i al rncrcado anual del ":ctor
de ( l;i"• llllllHii,d : ·Tiempo u~ado p;1ra ~) lllt'~t'\ · Rei11gt'11itTÍa del ticn1po ~lll ll)
' llegar al menado dt• ( i( lo de dt·..,arrollo

. \dquirir. de"mo!Lu : · llispo11ibilidad de 100'/r · Modelo de competencia . . j;EFE

Fun1a Lthoral \ 1rtcrnT habilidades ' con1pctt·1u ia e~pccializada: · Nuevo progra111~1
t"... tablc \ ;tlt;tlllt'lllt' l''-tr;1tégira'.-. de contrataciún
· Retem iú11 dd pnsonal ~),)(A · Forrnacii'ln
'alifi< arla j;FFF
clave de direcnún de \upen i~on-..,
· Pnigra111;1 dt· he1wfício~ .1)(;(;(,

Presupuesto total Sllllll ,¡;.

N;
::..;.t
 .¡:..
Fig11m 12-2. Aloj)(/ r.1/111/1~!!,irn del li-'f'eh ,"vfon11j(11!111i11g N;

°'
----~-

Perspectiva 1( _Producto ( Socio ~·on ) ( Ent!·ega ·)

del cliente . mnovador ~nocnrnentos conhablc/

~-+-~~~+---~+---------=== 1
Ciudadano re.
Perspectiva
.....------ .....
de los
procesos Fabricación)
internos flcxibl_:,/

L---+----
:,....
Tecnología ~
~
Capital humano ::,
Perspectiva ......-----.... "'
de aprendizaje Socios Fuerza laboral !
y crecimiento con el cliente diversificada ~
~~
--,
~
 Fig11m l 2- >. Plonmcirí11 de la u1111/H11/o en Ci/!JIO Pruj1er/y & C'o.11w/ry ::s
;::,

""
;::,
"'e;;

140J,~
El objetivo empresarial era ;::,_
reducir el cocf1cicnte
combinado en 'l7 puntos en !i años --
~

;::,

"'
;::,
1O'l • ~
;::,
() 1 2 ''~ 4 " ::::,
;::,

(
Efectividad
operacional
!
Gestión de clientes Innovación
l_
Temas Mejorar
Foco en el mercado Alinear suscripciones Elevar
estratégicos la product iviclad
objetivo y redamos suscripciún ele seguros
de los agentes

Año Total
1
2 -11 -6 -17

3 -4 -2 -6

4 -4 -5 -9

Total c-11 puntos 11 -6 puntos 1 [

-2

-10 puntos 11
-3

-10 puntos 1-37

-5

puntos
~
¡...:;
-1
truir la comunidad"- da forma al éxito a largo plazo asegurando la dispo-
nibilielael de una plantilla ele caliclacl. Y cada uno de estos temas estratégi-
cos tiene su propio plan de acción microeconórnico.
U sanclo una metáfora militar. cada temo c1!mtr5p:irn es an:tlogo a una ba-
talla; la estrategia indun' una "batalla" para rnejorzlr la \Tilla ele solucio-
nes Y una "batalla" para reducir el ciclo de desarrollo del producto. Las
batallas son los componentes críticos de una campafla militar. pero a tlle-
nos que las batallas se organicen dentro de una lógica estratégica m{1s am-
plia. se pueden ganar batalla'S ,. aun así perder la guerra. Lo mismo pasa
con nuestro llloclelo de estrategia empresarial: los ejecutiYos pueden eje-
cutar con éxito un proceso crítico. una parte ele la estrategia, pero no al-
canzar el desempeí1o deseado. Pierden la guerra, en efecto. porque no
han ejecutado ni coordinado otros temas estratégicos.
El tllapa estratégico de la empresa proporciona el 111odclo 111onDeco1l!í111irn
para planear tocia la campaf1a. Los mismm principios de cuamificar metas,.
establecer plazos ele tiempo para el logro de los objeti\(JS asociados con los te-
rnas estratégicos, también se aplican al lllapa e~tratégico general.
El caso C:igna. introducido en nuestro anterior trabajo. proporciona un ex-
celente ejemplo de la gestión dinámica de telllas estratégicos paralelos. 1 Cerr\'
Isom aceptó la presidencia de C:igna Properf\ & Casualt\ en 1qq;) cuando la
cfü·isión estaba al borde del fracaso. I ,as pérdidas se habían sucedido de talma-
nera que la cliYisión estaba al borde de la quiebra. Cinco aúos m:1s tarde. Isom
\ ~u equipo gerencial habían transformado a la di\'isió11 en una entidad ele al-
tas ganancias, con 11mchas unidades ele negocim que conseguían un descmpe-
flo en las ganancias ubicado en el cuartil superior. lsom la111(> esta destacada
transforlllación creando una clara imagen de lo que C:igna P&C: podía llegar a
ser en los próximm cinco aí1os. L' s(i la expresión e1/m ioli.1/0 para definir el
cambio básico de estrategia que podría crear el é>.:ito: en el füturo. la di' isiún
suscribiría pólizas sólo cuando su conocimiento específico de un riesgo de sus-
cripción superara al del sector. U c11r11til111pnio1 clelini(J una meta que, a1mq11e
clíficil de comprender cuando la orga11i1aciún estaba al borde de la quiebra.
consolidó el orgullo ele los ernpleadm por trabajar para una orga11i1ació11 de
alto dcsempeí1o. Fl objeti,·o a cinco aflos proporcionó una\ e11tana de tiempo
realista para alca111ar la meta del c11artt! superior.
1,a' isiún creó la imagen cid clest ino. I ,<1 estrategia clefiniú la lógica para al-
c;1111ar la \isi(m. \'isió11' estrategia son con1pleme11tos esenciales. Fn Cigna.

1. Roben'-,, l"apLt111 lla1id !'. "orton. !1í1111111/1//j11 ,¡ ! .\111 n;1rcdo11;1: C«·,tiú11 '.!tHlll. ~00~1.
Plo 11N1Ciá11 de lo rn 111p(/ 1/(1

la \'isión de Isom era atracti\'a, pero no iba a tener credibilidad a meno'i que
los gerentes pudieran desarrollar una estrategia para mostrar cómo se podía
materializar la \isión. Isom utilizó una técnica sencilla. pero inteligente.
cuando «Cuantificó" su Yisiún. La industria ele los seguros usa el indicador de
coeficiente (ratio) combinado como sustituto de la renta~iliclad. El coeficien-
te diYide los gastos de la organización -reclamos pagaclm m{1s gastos operati-
\'OS- por sus ingresos cleriYados de las primas. En un mundo ideal, con ingre-
sos operati\(JS que superan a lm gastos. el coeficiente combinado debería ser
menor a uno. Pero como el efectiYo por el cobro de primas se irn ierte hasta lo
que se necesita para atender lo'i siniestros. las empresas del cuartil superior
pueden tener ratio~ combinados de 1()'.), dependiendo ele la rentabilidad de
las im ersiones para proporcionar la fi1ente adicional ele ingresos necesaria
para la rentabilidad.
Fn 1~)q'.), el coeficiente combinado de Cigna P&C fue de casi 140. La es-
trategia ele alto nivel de Isom para conseguir un coeficienre combinado del
cuartil superior, ilustrada en la figura 12-'.), tenía cuatro temas:
1. \lcjorar la productiYidacl ele los agentes.
2. Focalizarse en lm mercaclm objeti' o.
'.).~\linear los procesos ele suscripciún \' reclamo.
4. \lejorar el proce'io ele suscripciú11.
Isom estableció una línea de tiempo\' una meta aproximada para redu-
cir el coeficiente combinado para cada tema de la estrategia. De este modo.
di,idió el ol~jeti\'o aparentemente imposible de una red11cci611 de treinta\
siete puutm del coeficiente combinado en componentes rn{ts reafütas \ ma-
nejables. cada 1mo de los cllales tenía lln objcti\!l \' tlll marco temporal espe-
cífico. En lugar de un gigantesco salto imposible hasta el cuartil sllperior. la
\'isiún se había traducido en una estrategia t¡lle co11sist ía en una serie de pa-
sos más pequeflos en distintas fases temporales. 1,a organi1ación \'eÍa ahora
tlll can1ino factible para alcanzar la \isiún de IsonL quien declarú: "La es-
tructura del BSC nos anidó a aclarar nuestra estrategia' a mantener a la or-
gani1ación/árnli::m/o en cornertir mieqra Yisión en realidad,,,

El uso de mapas estratégicos para planear la campaña

Los mapas estratégicos proporcionan una foto est{1tica de la estrategia

ele la empre;,;a. Cuantificar metas. est<tbleccr límites de tiempo para los lo-
gros. <t'iÍ como planear,. autorizar iniciati\as. permiten que el mapa estra-
430 Aiopos eslmtégiros

tégico se convierta en una representacion dinámica ele la creación ele valor

a lo largo del tiempo. Hemos desarrollado un proceso en seis pasos, lla-
mado pla neorión de lo mm parla, basado en la lógica ele causa v efecto del
mapa estratégico. La figura 12-4 describe los seis pasos:
l. Definir el la brerho de V(llor para accionislas/j}(frtes interesadas: fijar las
metas de largo plazo v la brecha de ,·alor que debe cerrarse.
2. Reronriliar lo propuesto de valor para el diente: identificar los segmen-
tos de clientes objetivo y las propuestas de valor que proporcionan
nuevas fuentes ele valor para el cliente.
3. Establecer el límite de tiempo para el logro de resultados: mostrar cómo se
cerrará la brecha en el horizonte de la planeación.
4. 1den! ifiro r los lemas eslratfgiros (poros proresos críticos): asignar la brecha
del valor a los temas estratégicos.
5. Identificar y alinear los arlivos intangibles: definir la brecha en la dispo-
nibilidad de capital humano, ele información v organizacional.
G. Jde11tifirnr_yfzn(/nriar las iniriativ(Js estmtégirns req11erid(Js pam ejerntar la
eslmtegia: financiar la estrategia.
El proceso da lugar a una serie de planes de acción que incluven metas,
iniciativas y recursos para cada parte de la estrategia en el mapa estratégi-
co v el BSC ele la organización. Ilustramos el enfoque de seis pasos con el
estudio del caso Consumer Bank, discutido en los capítulos 7 v 9.

Paso 1: Definir la brecha de valor para los accionistas

a. Definir los objetivos e indicadores financieros generales (o misión).

b. Definir las metas v la brecha de valor.
c. Asignar la brecha de valor a los objetinJs de crecimiento y producti-
vidad.
Los mapas estratégicos comienzan, en la perspectiva financiera, con obje-
tinJs de creación ele valor para los accionistas mediante dos caminos: un com-
ponente de aumento de ingresos a largo plazo v un componente a corto plazo
de mejoras a la procluctiYidacl. La figura 12-:> muestra los objetinJs financie-
ros de Consumer Bank. El objetivo general para los accionistas era «aumen-
tar drásticamente las utilidades por acción». l _a meta de largo plazo para este
objetinJ general era «aumentar los ingresm netos en 100 millones de dólares
en cinco años». Esta meta de largo plazo crea unabrer/w decmlor, que es la dife-
rencia entre la aspiración futura v la realidad actual. La brecha de valor co-
 Fig11m 12-4. Uso de nwjios r'slmlégirns /){/m j>lo11m1/o rn111po1/r1 ~
;:,
;:::
;:,
"'a:

Perspectiva ~
,.._
Productividad Valor de largo plazo Crecimiento ;:,
financiera
para los accionistas "';:,
s.;:,
:::;,
;:,

Perspectiva Cliente
del cliente Metodología
1. lkli11i1 la hn·l ha de \;dor para el ;t((_.ioni'ita

'.!. Rt·<o11ciliar la prop11e'ita de \·alor para el e._liente

.'L E ... 1ahlnc1 cl lílllitc de tiempo para la t1·eaci611

el<-\ alor
Perspectiva
de los procesos
internos
( ~c~ti{u1
dc opcr;icio11t·s
( ~c"it iún
d<' dicntcs
11111<1\a< iú11
dl' prnd11ctos lri:~.11ladrn.l·~
-
\ sonaks
__/
J
)
i Idcntilicar (o.., pron'"º' que< n:an \'alor (lc111;1:--.)

( 1t.ll d1'ip()J11bil1d.L<I de lc1...,,1<ll\O\C~t1.tleguo'i

Procesos que crean valor (temas)

-- _t__ jt -tt_
~- ldc11tilíc ar\' li11;l1lciar Ja.., iniciati\';l"i e..,trat{·g-ic1-;
1

(..1pi1"l h11111;1110 )
w w
Perspectiva 11 1 1 1 1
de aprendizaje ( :;ipital dc i11i(m11acic'in
y crecimiento
1 1
(;;tpital oq.~·.:u1í1a<·i<111al
....
~
432 /Hopas estmt~[{icos

Fig11ra 12-5. Estudio de caso: definición de la diferencio de valor en Cons11111n 8ank

Estrategia Aumentar Estrategia

de productividad drásticamente de crecimiento
las utilidades
por acción
Meta: .-\umenrar
ingreso' netos
t"ll 100 millones
Reducir los costos de dólares Aumentar Agregar y retener
por cliente en ~) af1os los ingresos clientes de alto valor
por cliente

Meta: Reducir el costo Meta: Aumentar los Meta: Aumentar

anual por clicntt" ingresos anuales el número de
de 100 a í 5 dólares por clit>nte de clientes de alto\ alor
200 a :rno dólares de 200.000 a fül0.000

numica a la organización que hace falta un cambio drástico, dado que esta
meta de largo plazo no se puede alcanzar sólo con mejoras continuas.
El hecho de definir el tamaüo de la brecha del valor es un arte. Los
ejecutirns deben equilibrar los beneficios derivados de impulso a la orga-
nización para que logre mejoras contundentes en el valor para los accio-
nistas, con la realidad de lo que es posible lograr. U na meta a largo plazo
que se considera imposible de alcanzar no sólo fracasará a la hora de mo-
tivar a los empleados, sino que puede llegar a desmotivarlos v hacerles
creer que la cabeza de los jefes está en las nubes, no en la realidad de lle-
var el negocio día a día.
La primera prueba de viabilidad se produce cuando el equipo ejecutivo
asigna la brecha de valor general a los distintos subobjetivos financieros.
Consumer Bank estableció tres subobjetivos para respaldar al objetivo ele
alto nivel de aumentar los ingresos: ( l) un subobjetivo de productividad
para «reducir el costo por cliente», (2) un subobjetivo de crecimiento para
«aumentar los ingresos por cliente» ,. (:)) un segundo subobjetivo de creci-
miento para «agregar \' retener clientes de alto Yalor». Las metas de los
tres subobjetiYos financieros fueron:
l. Reducir el costo anual por cliente de 100 a 7 :) dólares.
2. Aumentar los ingresos por cliente de '.ZOO a 300 dólares.
3. Aumentar el número de clientes de alto Yalor de 200.000 a G00.000.
P!a11eación de la camjJoila 433

Si Consumer Bank lograba alcanzar las metas de estos tres subobjetivos fi-
nancieros en los siguientes cinco aüos, entonces podía lograr su objeti-
vo general de «aumentar los ingresos netos en 100 millones ele dólares». Aun-
que esta tarea ele alto niYel proporciona un cierto desglose de la meta general a
largo plazo, pocas personas de la organización comprenderán cómo se pue-
den alcanzar los tres subobjetivos financieros e incluso si: es posible alcanzar-
los. Esa es la flmción de las metas en las restantes tres perspectiYas del mapa es-
tratégico. Las metas financieras de alto niYel clan forma a la definición de lo
que resta de la estrategia. Después de trabajar con los objetirns y las metas de
las otras tres perspectivas, la gerencia puede llegar a la conclusión de que las
metas financieras no son alcanzables\' hav que reYisarlas. De ese modo, el des-
glose de la meta de al to nivel de Yalor para los accionistas puede requerir \'arias
iteraciones. Por otro lado, la fijación de metas de largo plazo para la organiza-
ción estimula un pensamiento innm·ador a niYeles interiores de la entidad que
puede dar lugar a niveles de desempef10 muy superiores a los vistos en el pasa-
do. La creación de una brecha de valor para el desempeüo financiero estimula
a los gerentes v empleados a aportar ideas sobre la forma de mejorar radical-
mente las relaciones con los clientes, los procesos internos v el capital humano,
ele la información y organizacional, con el fin de producir el nivel deseado de
desempeüo.

Paso 2: Reconciliar la propuesta de valor para el cliente

a. Clarificar los segmentos de clientes objetivo.

b. Clarificar la propuesta de valor para el cliente.
c. Seleccionar los indicadores.
d. Reconciliar los objetivos del cliente con los objetinJs de crecimiento
financiero.
Las mejoras de costos v procluctiúdad son relativamente fáciles ele es-
tablecer v planear. Después de todo, las cantidades gastadas actualmente
son úsibles en la organización v se pueden comparar con el costo de los
procesos de otras organizaciones. Las oportunidades de mejoras de costos
v procluctiYidad deben ser tangibles. l\lucho más difícil es enunciar cómo
alcanzar las metas relacionadas con el aumento de los ingresos. El creci-
miento de los ingresos requiere una atención explícita a determinados
grupos de clientes, así como yender más a los clientes actuales v también
Yender a clientes nuevos. Es bastante improbable que ese crecimiento su-
ceda automáticamente, o sólo porque la organización ha aprobado un
 .¡;,.
Fip,11m 12-6. Estudio de caso: tffo11rifiorirí11 de lo propuesto de volor /)(/m el dimll' e11 C'o11s11mn Uo11k ~
.¡;,.

De(A)

rtlflg;;:;--~
Atributo.\ produttos/spn1iám .--------Relru:iór;--- -----,
1

c~8E0:
Marca
de confianza

· Ex_celencia operacional _c~u~struida alrededor de set~vicios fina~icit-·n>s l?ásicos

· Ofertas múlttples; las d1v1s10nes se ocupan ele los clientes ele Jormas cl1ver"1s

A(B)
/!tributos /Jrodurlo.1/1er1,ú io1 Relarión Imagen Indicadores
· Encuesta de satisfacción
~ frc~~';"d-
d Oferta Asesor Compras
en un solo
Marca clientes
~:,; ~_/ integrada de confianza · Particieación en sus gastos
lu!!'ar
y y · Retención de clientes

· Una estratefiia de intimidad con el diente

·\lenta cnuada de n1últiples ~crvicios
· Asesor de confianza

Segmentación de clientes

Segmento
-
Ahora +5 años
s.2:
;:,,
~

(A) "Transacciones" 70% (140.000) 30% (180.000) ~

(B) "Relaciones" 30% (60.000) 70% (420.000) ~

~-
$
Planeación de la cwnjJa ;lo

plan financiero basado en una hoja de cálculo que supone un 11 por cien-
to anual de aumento de los ingresos. La empresa debe identificar la pro-
puesta de Yalor que ofrecerá a los clientes de los mercados objetiYo que
dará lugar al aumento de ingresos buscado.
La figura 12-6 ilustra el cambio en el mercado que Consurner Bank es-
taba intentando. Para alcanzar la meta de mayores ingresos por cliente, el
banco planificó que sus empleados fueran asesores financieros de confian-
za, capaces de ayudar a los clientes a desarrollar e implementar planes fi-
nancieros a largo plazo. Estableciendo estas relaciones, el banco introdu-
ciría proactiYamente un paquete de serYicios integrados hechos a medida
del cliente, en lugar del enfoque antiguo de esperar a que los clientes soli-
citaran productos v serYicios individuales. La estrategia anterior del banco
estaba dirigida a clientes de «transacciones» (segmento A) que usaban sólo
una pequeüa parte de los servicios del banco, según sus necesidades. La
mayoría ele clientes (alrededor del 70 por ciento) recurría a otros proYee-
clores ele serYicios financieros para sus tarjetas ele crédito, hipotecas, in-
versiones, planes de jubilación v seguros. Haciendo una venta cruzada de
múltiples servicios integrados a los clientes ele «relaciones» (segmento B),
el banco aumentaría sus ingresos por cliente. El banco fijó la meta de que
en un plazo de cinco aüos, el 70 por ciento de sus clientes pn>Yendría de la
propuesta de Yalor de las relaciones. La perspectiva del cliente, con su de-
finición del nue\o segmento objetivo, la propuesta de valor que permitiría
que la Yenta cruzada fuera creíble y efectiva, y las metas de retención de
clientes y yenta cruzada se convirtió en el foco de los objétiYos, metas e ini-
ciativas de las perspectiYas ele los procesos internos y la de aprendizaje v
crecimiento de la estrategia.

Paso 3: Establecer el límite de tiempo para la creación de valor

a. Establecer el límite ele tiempo para la obtención de resultados.

b. Asignar la brecha de valor a diferentes temas.
La figura 12-7 ilustra el límite de tiempo para la creación de Yalor ele
Consumer Bank, o sea, cómo se creará valor a lo largo del tiempo median-
te los diferentes procesos internos. El horizonte temporal para la estrate-
gia era de cinco aflos. Los procesos de p;estió11 de operaciones reducirían el
costo por cliente. El principal impacto de esta estrategia se dejaría sentir
en los primeros dos aüos a medida que el costo por cliente bajara de 100
 .L..
Fi/.!,·11111 12-7. i..,tudio de ca-,o: nlof1/e11111in1/11 de fo fí11m de /1e111/)() rfef ¡10/or t'll <:011.111111n 1!11111!

Productivida. d ct0.\i 1mcntar

Íngrt'"iO"i llclO~
~\ 11 rne111a1
<mi~ ~
______.L.-.._ _________..../
Reducir \ .el 11úmcro
por l lienV ' de ( lwnics

Atributos pr--;,duclos/servicios Relación Imagen

\ (---¡·1 ·.~¡~(~o;;::;:;;;-'\:
(
----~ ----,,\~e~) c:ornp1a . .
~Prc(io_,/ __) '-----(,aHa~ ,i111cgrad;1_ _ _) : ~)
en 1111 \olo
- - -------- ~ 1

Año 1
Gestión operaciones Gestión clientes '""omióo ;.;;doct~
---------- Ingresos
--------- netos
Costo/cliente #A t!B Ingresos/cliente
--~-¡ ,-)(-)------· -llOK---,-íOK ----·-----~--

() - J¡;'.!OO _ __ $20~1 _
1 ')() 1.iO 100 :zoo ':!.7
'.! so J(í() 17:> '.!'.!() 1 17
'I
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7:-) 170 :1:)0 '.!()() ' ')()

~----------~-·~_0_:i_ - -J
1 7:-l ISO 100 11')
;, s7,-, IKOK l'.!OK :;, 1:\:),\1
~----

.'f; l .iO\I
~ } Onda larga
tí (innovación de producto)
"'=
:¡: '.}; 1()()~! :...-
"'.... Onda media :::;-
bll
....=
} (gestión de clientes)
?
$;,()\! /

)
) Onda corta
(gestión de operaciones) :::
)¿'
() () +l +'.! +3 +4 +:-, aflo~ ::::
~
P/o 11mci1!11 de lo rn 111/)(/ iio

dt>lares a 80 dólares por aüo. Si esta meta se alcanzaba. los ingresos netm
de la empresa se duplicarían en lm primeros dm aúos. pasando ele '.20 mi-
llones de dólares a 47 millones. Los procesos de p.:es/ ió11 del rlie11te aumenta-
rían el número de clientes de relacione-, (segmento B). ,\unque habría
a\ anees rodos los aúm, el crecimiento principal se ciaría en el tercer aúo.
lle\'ando los ingresos netos de ese aüo a~)() 111illones de dúlares. de los .17
millones del segundo af10. Los procesos de i11111ruoci1í11 introducirían m1e-
\'Os productos \ scT\'icios que con el tiempo aumentarían los ingresos por
diente ele 200 a '.100 dólares por afio. El desarrollo de nue\'os productos
normalmente lle\'aba de dos a tres aúos. así que el impacto ele los procesos
innm adores se dejarían selltir sobre todo en los aúos tres, cuatro\' cinco.
En el quinto afio. cada componente de la estrategia habría quedado esta-
blecido, lo que permitiría al banco alcanzar e incluso superar lo que ini-
cialmente se había \isto como una 111eta a largo plazo altamente agresi\·a:
aumentar lm ingre'io'i netos por encima de los l 00 millones ele dólares. I ~a
asignación de esta meta a largo pla10 a )o<.; grupos separados de procesos
internos permitió que todos\ ieran que la meta era alcanzable, así corno
los aumentos ele ingresos e"perados durante cada uno ele los cinco aúos
del horizonte ele planeación.
El cle-,glose de las metas financieras de alto tÚ\el en metas para proce-
sos internos específicos permite realizar pruebas ele factibilidad en ni\ eles
más bajos ele detalle. La organización ahora puede \~dorar si las metas de
alto 1li\ el de la perspecti\a financiera (perspecti\a de las partes ilirtTesa-
das. para organizaciones sin fines de lucro\ del sector pt'1blico) son alcan-
zables o si necesitan rebajarse. Según nuestra experiencia. metas financie-
ras aparente111ente imposibles. a menudo pueden ale<mzarsc mediante la
subdi\'isión en rneta'i ele menor alcance en el tÚ\ el del proceso interno.
Cuando se anuncia por primera \TI el objetin> financiero de "duplicar el
\'alor para los accionistas" o •«nm1entar los ingresos netos por un factor de
seis", todos los miembros de la organización son escépticos. Tal \eZ esos
ni\elcs de desempeúo no se ha\'an alcanzado 11une<1 en el pasado. -'.Por
qué el htturo tendría que ser diferente~ Ll'i metas financieras en sí mis-
mas s011 difíciles de internalizar e inspirar. Sólo cuando se desglosan c11
metas para los procesos internos \ tema-. estratégicos \ se les asigna un
marco temporal e~pecífico. los 111iembros de la organizaciú11 se "ienten cú-
moclm con la pmibilidacl ele alcanzar la meta general.
 iV!apas eslmtégirns

Paso 4: Identificar los temas estratégicos

a. Identificar los pocos procesos críticos (temas estratégicos) que tienen

el mavor impacto.
h. Establecer indicadores v metas.
La propuesta de valor para el cliente define ele qué forma la empresa crea
Yalor para sus clientes v, por lo tanto, también para sus accionistas. El plazo de
tiempo \'inculado con el Yalor describe cómo se generará este Yalor et l el hori-
zonte de planeación mediante los procesos de los cuatro grupos internos. En
la segunda parte de este libro identificamos dieciséis procesos de creación de
valor para los cuatro grupos. l _a mayoría de las organizaciones tiene que apli-
car cada uno de estos procesos, pero no todos son decisi\'C>S para el éxito de
una estrategia concreta. El paso 4 identifica los pocos procesos críticos de cre-
ación de Yalor que se espera tendrán el mayor impacto en la propuesta de va-
lor para el cliente y los objetirns de productiYidael financiera. Este paso alinea
los procesos internos críticos (los impulsores) para alcanzar las metas ele los
objetiYos financieros y del cliente de la organización (los resultados).
La figura 12-8 resume los procesos de creación de valor seleccionados
en Consumer Bank. El banco eligió dos procesos ele gestión ele operacio-
nes para satisfacer a los clientes actuales v aportar los aumentos de pro-
ductividad deseados para la perspectiva financiera. «Proporcionar una
respuesta rápida» (medida por el tiempo para satisfacer pedidos) le per-
mitió al banco trasladar un mayor apovo a la tecnología de autoavuda ba-
sada en la web. «Minimizar problemas» redujo la incidencia v el costo de
los errores, mientras se aumentaba la satisfacción de los clientes.
Los procesos de gestión de clientes cambiarían la base de clientes ele
transacción/conveniencia (segmento A) a clientes de relaciones de alto valor
(segmento B). El banco identificó tres procesos críticos: «Comprensión del
mercado objetivo» (selección de clientes) basado en aclarar la propuesta de
valor para el cliente, segmentar el mercado v comunicar el mensaje a clien-
tes potenciales de los segmentos objetivo. El banco seleccionó «cambiar por
el canal apropiado» (adquisición de clientes) como segundo proceso crítico.
Una campafla ele telemarketing migraría los clientes de la antigua fórmula
del «banco físico» a un enfoque más efectiYo desde el punto de vista de los
costos del «banco virtual». El tercer proceso, "hacer una venta cruzada de la
línea de productos» (aumento ele clientes), medido por el número de pro-
ductos por cliente, se basaba en la gestión de relaciones que ofrecería una
gama más amplia de serúcios al cliente.
Pla 11earió11 de la cr1111pa1lo 4'.l~l

La meta del proceso de innovación, que era incrementar los ingresos por
clientes en un :)0 por ciento, exigía que el banco creara servicios adicionales
que sus representantes pudieran vender a los clientes (de relaciones) objeti-
"º· El banco seleccionó el proceso de innovación «desarrollar nuevos pro-
ductos», que se podía medir con los «ingresos por nueYos productos». Por úl-
timo, el banco identificó un importante objetivo regulack>r y social, que era
crear una fuerza laboral diYersificada que reflejara la mezcla demográfica de
las comunidades en las que actuaba.
O sea, el paso 4 indicaba cómo se podía desglosar la estrategia del ban-
co para aumentar los ingresos netos en 100 millones de dólares en siete
procesos de creación de Yalor. Llegado este punto, el banco realizó una
prueba de viabilidad estableciendo metas para cada uno de los siete indi-
cadores que, en opinión de los participantes, eran alcanzables en función
de los límites de tiempo establecidos. Por ejemplo, una participación del
;)()por ciento en un segmento, un coeficiente de ,·enta cruzada ele 2,S pro-
ductos por cliente\' un cambio en el mercado del 40 por ciento en el mix
del canal daría lugar al crecimiento deseado en los clientes objetiYo, así
como a la meta de ingresos por cliente. La creación de objetiYos, indicado-
res \' metas \'Ínculados en el mapa estratégico le permitió a Consurner
Bank definir v probar los dnculos entre su meta financiera de alto niYel
(aumentar los ingresos operativos en l 00 millones de dólares en cinco
aflos) \'un grupo de metas para los indicadores no financieros que aporta-
ría el desempeil.o financiero deseado.

Paso 5: Crear la disponibilidad de activos estratégicos

a. Identificar el capital humano, el capital de información ' el capital

organizacional que se necesita para apovar los procesos estratégicos.
b. \'alorar la disponibilidad de estos actiYos para apovar la estrategia.
c. Establecer indicadores ,. metas.
En el quinto paso, la organización establece metas para los objetiYos de
aprendiz<~e ,. crecimiento que alinean ,. crean disponibilidad de capital
humano, capital de información y capital organizacional, o sea, los actiYos
intangibles. La figura 12-~) describe los objetirns de aprendiz<ue v creci-
miento para Consumer Bank. Para cada uno ele los siete procesos internos
de creación de Yalor identificados en el paso 4, el equipo gerencial formu-
ló dos preguntas: ( 1) «(Qué familias de puestos son críticas para gestionar
 '"""
~
Fig11m 12-8. Estudio de caso: identijírncián de los jnoctsos que n-eo11 volor en Co11s11111er Jfonk

Productividad

Perspectiva
financiera

Atributos productos/servicios Relación Imagen

~ --------------- ~
Perspectiva
del cliente ~

Procesos
Perspectiva \1i11i111iza1 de creación
de los pn>blcrnas de valor
procesos
internos
· Eisa de error 'J'iempo para · ( :oeficicnte de : · Carnbio rnix: · Participación · Ingreso~ · Mix
del servicio satisEtcer venta cnuada : de cana] : en e] por nuevos de diversidad 1 Indicadores
rcq11eri niicn t O"i seg111cnto productos 7_!PJSU,\
nnnunidad
- - - ¡- - - - - - - - ---- -
:;...
.....,
;::,
O, 1% < 24 hrs 2,5 40'7< 30'/c 50'}¡, 1,0 ~
Metas ;::,
V,

"';:::;._
~
~~
e:)
"'
Plr111eaciú11 de la rn 111jJo 1/r1 14 1

este proceso(»\' (2) "¿Qué sistemas de información son crítico-; para mejo-
rar este proceso(,, Las respuestas a estas preguntas establecían las priori-
dades para desarrollar' alinear el capital humano y el capital de informa-
ción con la estrategia.
Continuando con nuestro ejemplo, los ejecuti\ os iclei1tificaron a los ge-
rentes de calidad como la familia de puestos estratégicos para que el pro-
ceso de gestión ele operaciones «minimizara los problemas». Del mismo
modo, identificó un sistema de seguimiento ele incidentes corno la aplica-
ción estratégica de TI para este proceso crítico. Para el objcti\'o ele «Glm-
biar por el canal apropiado» dentro ele los procesos ele gestiún de clientes.
el equipo ejecuti\'o identificó a los empleados de tclemarketing corno la
familia de puestos estratégicos' al sistema de gestiún CRl\I corno el siste-
ma de información estratégico. Para el objeti\ o de «desarrollar IHJC\'Os
productos» dentro de lm procesos de innoY<tción. la familia de puestos es-
tratégicm fiie el gerente del¡oi11! -¡1e11! 11 n\ quien buscaría socios para el de-
sarrollo ele nueYos productos. ,. el sistema crítico ele información fue tlll
sistema de gestión ele prmectos.
E11 cuanto al capital organizacional -cultura. liderazgo, alineaciún '
trabajo en equipo- C:omwner Bank estableciú dos objetiYos de rn//11m: un
foco en el cliente\' una dedicación a los Yalores fundamentales del banco.
Las prioridades de lidem::.go fueron alinear el modelo de competencias ele
los líderes del banco con la estrategia. El objetiYo de oli11eo1irí11 pnso11ol se
centró en dos aspectos: conciencia estratégica (el grado en el que cada
persona entendía la estrategia) ' ni\ el ele alineación de los objetiYos per-
sonales con el BSC. Por último, el objetiYo ele tml)(/jo c11 er¡11ipo fue compar-
tir las mejores prc'tcticas e11 toda la organización.
Fijar las metas para los objetiY<Js ele aprendi1ajc' crecimiento requiere
un enfoque diferente al usado para los objeti\'os ele las otras tres perspecti-
\ as. Los objetiYos de aprendizaje\' crecimie11to deben colocarse en un alto
1Ü\'el de disponibilidad para facilitar la mejora de los procesos internos crí-
ticos. La figura 12-1 O muestra los indicadores seleccionados en C:ousumer
Ba11k. Para el capital humano. la meta tite alcanzar una clisponibiliclacl del
100 por ciento para la cartera de familias de puestos estratégicos elegidas
(figura 12-~l). Del mismo modo, se estableció una meta del 100 por cien-
to de clisponibliclacl para la cartera de aplicaciones estratégicas de TI (fi-
gura 12-~l). C:onsumer Bank midió su «cultura focalizada en el cliente" a tra-
\ és de una encuesta directa a los clientes. El objetiYo era conseguir que el
100 por cierno de sus clientes ere eran que lm empleados del banco traba-
442

jaban pensando en el cliente. El banco recurrió a una encuesta a los em-

pleados para determinar hasta dónde sus líderes cumplían con sus perfiles
de competencias. Usó la misma encuesta para medir la «conciencia estraté-
gica» de los empleados. Para estos objetiYos se fijaron metas del iO v 90 por
ciento. Un proceso de definición de objetiYos personales alinearía al perso-
nal con la estrategia. Lo que se pretendía era que el 100 por cien de la fuer-
za laboral tmiera objetivos personales ligados al BSC. Por último, Consu-
mer Bank buscaba mejorar la acción de compartir las mejores prácticas
mediante la introducción de un sistema de gestión del conocimiento
(KMS). F~jó la meta de que cada miembro de la entidad fuera usuario v con-
tribuyente activo del KMS.
La figura 12-~l representa todo el mapa estratégico de Consumer Bank.
La figura 12-1 O describe el BSC que complementa este mapa. Ampliando
la lógica del mapa estratégico a las metas específicas de capital humano,
capital de información v capital organizacional, el banco crea una entidad
que está completamente alineada con la estrategia. Esta es tanto com-
prensible como ejecutable. Como dijo un ejecutiYo cuando se completó el
proceso:
Siempre tuvimos objetivos estralé[!;irns para mejorar las lwbilidades de
nuestra gente e invertir más en lenwlogías de la injón11ación que mejoraran
lo exfJeriencia de los dientes. Pero rnando la presión pam ronseguirgrman-
rias a corlo plazo nos alrnnzó, estos júeron los primeros programas en desa-
fHnecer. Ahom todos ro111pre11de111os que debemos rnmenwr a invertir e11
nuestra gente, nuestros sistemas _Y nuestra rnltura, si queremos tener alguna
posibilidad de alrnnwr nuestras 111etasfi11anciems a cinco rulos.

Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratégicas

a. Definir las iniciatiYas específicas requeridas para apovar los proce-

sos y para desarrollar los actiYos intangibles.
b. Clarificar y asegurar la financiación.
El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando cla-
ramente el cortjunto de procesos críticos que crean Yalor así como los acti-
vos intangibles requeridos para apoyarlos. El BSC identifica indicadores v
metas para cada o~jetirn del mapa estratégico, pero los objetiYos v las me-
tas no se alcanzan simplemente porque se han identificado. Para cada in-
dicador del BSC, los gerentes tienen que identificar las iniciativas estraté-
 Fip:11m 12-9. Estudio de caso: de/i11icirí11 de lo disj1011ibi!idod de olli11os eslmt1'girns n1 Cons11mn Br111k ~
"'
~

Productividad
;::"'
:3;
~

Perspectiva "'"""'
...._
financiera "'..,
"'
~
Atributos productos/servicios Imagen "'
~.

"'
Perspectiva
del cliente

Procesos
Perspectiva de creación
delos de valor
procesos
internos

Perspectiva de
aprendizaje Capital de
y crecimiento la mformación

~ ~ ~~ Capital
organizacional
· Enfocada hacia el cliente · J\lineaciún modelo · ( :onciencia estratégica · Cornpartir n1tjores prácticas
· Valores fündarncntales de cornpctcncias · Objetivos personales ~
~
~
1-H

gicas necesarias para alcanzar la meta. Y deben proporcionar lm recursos

-personas, financiación\ capacidad- que se necesitan para completar exi-
tosamente cada inicia t i\'<L Las inicial i\ as crean lm resulta dos \ son la hase
para su exitosa ejecución.
Consurner Bank, por ejemplo, estaba experimentando un índice de fa-
llas en los senicios del;~ por ciento, que daba lugar a la pérdida de mu-
chos clientes i111portante'>. qjó la meta de reducir los errores en el scnicio
al 0.1 por ciento \. para lograrlo. identificó dos iniciati\ as estratégicas:
instalar un nue,·o sistema de seguimiento ele problemas' rediscúar lm as-
pectos críticos de ,-arios procesos. Con 1a identificación \' gestiún de estas
iniciati\'as, el banco pronto alcanzó su meta de un O, 1 por ciento de erro-
res. La reducción del índice ele defectos frenó la pérdida de clientn \.por
consiguiente, logró alcanzar este objeti\o relacionado con su estrategia.
Los planes de acciún que definen\' proporcionan recursos para la-; ini-
ciati\'as estratégicas deben estar oli11eudo.1 alrededor de los ternas estratégi-
cos (nT figura l '.Z-q) \ deben \'erse corno un conjunto integmdo de im·ersio-
11es. no como tlll gnipo de pro\ectos aislados. Cada tema estratégico
representa una funcla111c11taciún ele negocim independiente alrededor ele
la cual la organizaciún alinea e integra procesos e iniciati\'as. La figura 12-
11 ilustra los planes de acción para 11110 de los temas de Consumer 8ank,
"dirigir al cliente hacia el canal apropiado". Este tema requiere un pro-
grama de telemarketing para atraer rnte\·os clicutes al banco' para dirigir
su uso hacia sen·icios re'ipaldados por la tecnología. Es m1 terna que afécta
a un componente de la propuesta de \'alor para el cliente, a saber, la rela-
ciún con un asesor personal \ las compras en llll solo lugar. El principal
impacto financiero de este tema es la adquisiciún de mte\os clieutes e11 el
segmento objeti\'(>. Para que el proceso de telcmarketing en este tema ten-
ga éxito. el banco debe mejorar las habilidades de la familia de puestos re-
le\'ante, los empicados de telemarketing, brindarles los siqemas de iufor-
mación adecuados' reforrnular el clima organizacional. La figura 12-11
muestra el grupo parcial de indicadores \' metas del BSC: necesarios para
ejecutar el plan. Cada iudicador tiene como mínimo una iniciatiYa estraté-
gica necesaria para alcanzar el \alor buscado.\' el banco especifica, para
cada iniciatiYa, la financiación \' el personal que se necesita, así como la
persona (el ducüo de la iniciatiYa) que tiene la responsabilidad principal
de gestionar la iniciatiYa \ proporcionar resultados.
Consideramos el proceso «dirigir al cliente a los canales apropiados".
Su meta, alcanzar un cambio del '10 por ciento en el rnix de canales, re-
 .......
Fig111r1 12-10. FI use (:011111111n lir111h ~

Perspectiva Objetivos estratégicos

~
Indicadores estratégicos Metas C>

:::,...
~
F1 · Aunw11tar };.¡:-, utilidadc.., por acciún · lngrcv>s neto.., (\'Cr'.;us plan) +$100M ~

F2: AgTcga1· y rctcTH..T < lic11tc~ de al10 \';do1· · \lix de ingrt"'ÍO\ :HJ';( (.\):70'/r(K) :::
Perspectiva financiera F~): .\urncntar lo'.-1 ingrc'.'lo~ por diente (por <.,cgnH'nto objetivo) :::,;
F 1: Rcducí1 el costo por< líen le · Ingn_·<.,os por clientt· $:100
· Co . . 10 por cliente $7:; i
~ectivo del dienk C l: Convcrtir....,c en a . . c:-,or fit1a11cicro
de conria1ua
(:~: P1uporcionar un <.,ervicio -;uptTio1
· Satísfün íún de clientes (e11< t1<·st;i)
· C;1>tm del díent<·
· Rctcntiún de dientes objetivo
'JO'.lr
::¡()</(
')()';(

11: ( ,ornprt'tHkr los . . cgna·ntos cliente\ · Parti< ipaci6n e11 el "icgtnl'nlo :1011<
Gestión de clientes I~- ( )ricntar"ic al llltTcado lltt'la · ( :an1hio niix de canal -10';(
"'o
~"'
l:·L \'cnta cruzada de la línea de producto" · ( :odiciente d(_' venta cn11ada <.!,~)(/,

>
.B i5Q.l g rnw,·o~-prndu~~.~;-,--
"'
7";;;;;;vación de productos 11: ll<·,,mullar 1111t"'"' producto' · lng·ic<;>s 1-""-
Q.l ¡..,
c.. c.. Q.l
¡..,
~ ________ (pont·nLtl'l______________ L_·'_ ___~
~~e .~ 1 ·. I~t..,a de de >l'.rvic.i~>
o,.¡ ..9 ·~
"'""'Q.l
"O
.
Gestwn de operaciones
_J__
1
L-}: t\lini111izar prohlcm;i."I
¡¡;: ¡;rnporcíonar rc,¡Hiesta r;ipída ~ íernpo p_;11a Lt
1 ·

~- req11cnm1c11to'l
ctT<ffC<.;
"""¡"" 1011 <(~~;:\, _I
Ciudadano responsable 17· ( :on-;tntit c01n111licbd que refleje diveP'\i<bd · l\1ix. diver..,idad 1 n 1 \lf\ <ornunidad 1,0~
-'------

I'""''°' · llí,pornhíli(lad <k-¡;-;-' pHc.,to.C".

l.
~·=º
.•.
> ~ ....
~ ~
Capital humano

de la información
LI: .\scgu_rar dísponíbílídad de
f--------------+--'-''_1_r_a_1c~·g~"-"-º-'-
Capital L'.!: ,\,cgu_rar dí,po11íbílidad de ínf(mnacíún
"'tratcg1ca
cstratcg1co."I
- [)í,poníbdídad de la cu"i<"r.t
1nlon11anon
~
, I 1OO'X

100'/,
---l

tJ"'C·•
c..
Q) QJ
"'¡..,
=8 ....
(,)
l.'.):
L4:
(:rcat una cultura orientad;.1 hacia el llientc
Construir rnadrn de lídcn·'
· Fncuc-;tcl a cliente.\
· Encunla de '.l(i()" (modelo lídera1.go)
100';(
70'A
¡.., c.. Q.l L:l: Alinear la organi1.aciú11 · Encut:"'ila <onciencia c..,tratégic1 ~)()<,!(
Q.l ~ ¡.., Capital organizacional I.(): Cornpartir las 1n~jo1r."I pr;íctica.., · ObjctÍ\"m pn,onal<'-' ;tlíncados ]()()'!,
"'""'Q.l (,)
"O ..... rn11 BSC: (poncntaje)
• l tili1aciún/an'ptacit'lll K'.\1S 100'.i
:.;..1
446 1'v1ajJOs estratégirn.1

quiere tres iniciativas estratégicas: ( l) una campaüa de telemarketing, (2)

la adquisición de listas de clientes potenciales y(~) un programa de apoyo
de correo directo. El tema también requiere un programa de capacitación
para desarrollar habilidades específicas de marketing, la inclusión de sis-
temas nuevos de información y un nuevo instrumento de encuestas para
solicitar retroalimentación a los clientes. e

Cada una de las iniciativas es esencial para el éxito general. Los recur-
sos provistos por el coruunto de iniciativas deben verse como una inver-
sión integrada, no corno programas aislados de mejoras. Muchas organi-
zaciones de hoy en día estudian las Ül\'ersiones e iniciativas en forma
aislada y por funciones. Las inversiones en TI se revisan por separado de
las inversiones en RR.HH. y, a su vez, ambas se revisan con independencia
de las inversiones en marketing y capacidad física. Este enfoque de pla-
neación aislada no contribuye a que la implementación de la estrategia
tenga éxito; cada una de las iniciativas estratégicas no es sino un compo-
nente de una compleja receta cuyo éxito depende de que todos los ingre-
dientes estén presentes simultáneamente. Esta es otra razón por la que in-
tentar atribuir creación de valor a las inversiones en RR.HH. o TI es poco
práctico. El valor se crea mediante un conjunto integrado de procesos,
cada uno de ellos con el apoyo de un conjunto integrado de iniciativas. El
tema del mix de canales en Consumer Bank tiene la meta de aumentar la
base de clientes de 200.000 a G00.000 en cinco aüos. Este crecimiento de
la base de clientes aporta alrededor de G7 millones de dólares anuales,
aproximadamente dos tercios del objetivo financiero general. La relación
del resultado financiero tangible con Ja inversión requerida (representada
por $MMM en la figura 12-11) para todo el co1~junto de iniciativas que
mejoran los procesos internos y apovan los activos intangibles crea la fun-
damentación financiera. La lógica de causa-efecto del mapa estratégico
deja clara esta Yinculación.

Resumen

El mapa estratégico, al proporcionar una descripción clara\' completa

de la estrategia de la organización, da a los ejecutivos una mejor capaci-
dad para ejecutar sus estrategias. Las personas no pueden gestionar lo
que no pueden medir v no pueden medir lo que no pueden describir. El
mapa estratégico soluciona este problema proporcionando un marco para
una representación sencilla, de una página, de las relaciones causa-efecto
 Fi¡;11ro 12-11. Estudio de caso: jilo11 de r11úó11 esfmlr;girn en Co11s11111er fümk '.:2
~
~

:;;
;:::
:::;.
e,
:::;
Tema estratégico: "Cambiar al canal apropiado" ~
,--~~~~~~~~~~~~~

Mapa estratégico BSC

,--~~~~~~~~~~~~~~~~~

Plan de acción "';:::

.._
--,
Indicador Meta Iniciativa : Presupuesto ;:::

Aumento ingn-'"iO:-. neto:-. +SIOOM · Base de datos rentabilidad dientes: $,.\,\,\ ~

;:::
(contribuciún \'<)limwn) +$t>7M ;:::,
· !Vtix de ingn·~o:-. 70'1< ;:::
(< lic11tc rclacioncs)

----------------- -------------¡---- --------

· ~,11i...,Ltcciún dt' ()icntc..., <)()';( · lniciati\·a de \eg111c11taciún $1\RB
· Par! ú ipaciúu (_'Jl ...,ll"i ga:-.t( )..., .)()(/( de clientes
· \1(-'.iort'"i e11n1e..,ta:-. a diente . . $CU:

• (:;unhi() n1ix (;tn;_tle:-. !O'lr · Campaf1a de telernat keti11g '.j;J)I JI)

· (:olllpra prn li'.'lta $EFE
· ¡\po~o cmTt.'O directo '.liFFF

· llis¡><rnibilidad puestos 100'\ · Progralll;1 dt' tapaciL1t. iún de :!;(;( ;(.

t-'...,tr;1tégico..., ltaliilidaclcs tei<'<>fll'r<l<iotes

· llisponibili1L1d 100'·( · c\plicaciún siste11i;1 ( :R\I $111111

si"itc111a i11J()nnaci{J11

Crear ·Cultura •H"icntada hacia el diente: 100'/r · Educaciún interna :!illl

la dispo11ibiliclad · Encuc-;ta de lid<-·r;:11.go 70'1( · Programa cit.' cle~anullo lider<11.gü ::;¡u
<>rga1 ti1.aci< H1al · ( :oncie11< ia t'"itratt'·g~ca <)()'/r · ( :ornunidad c111plcados '.f;KKK
· Crnnpart ir 111t:jore"i pLíctich IOO'lr • Reu11io11t'\ \l'ln;i11;dc.., del eqllipo $1.LI.
..¡_.
Presupuesto total $MMM _,
,¡:.
448 ,\lopo.1 c.1/rr1/1igicos

entre los objetiYos para los resultados\ lm impulsores de la estrategia. Las

declaraciones de los objetiYos expresadas con palabras de un mapa estra-
tégico se comierten, a su \'ez, en un BSC de indicadores, metas e iniciati-
vas. El mapa estratégico\ el BSC permiten que todos los integrantes de la
organización tengan una comprensión común de la estrategia. En el caso
de las muchas organizaciones mencionadas en este libro, el mapa estraté-
gico ha facilitado desempeüo extraordinario al permitirles 'incular sus
procesos de gestión con una estrategia claramente definida.
El mapa estratégico por ~í solo, sin embargo, no es sino una repre-
sentación e.1/(¡/ irn de la estrategia. Identifica lm resulta dos \' los i m pul-
sores de la creación de Yalor. Este capítulo describe cómo se puede
usar el mapa estratégico corno una herramienta di11rí111irn ele gestión. La
fijación de metas agrega las dimemiones de tiempo' \'elocidad a la es-
trategia. Las metas identifican las brechas en el desempeflo que deben
cerrarse' l<t escala de tiempo en la que los cambios deben tener lugar.
La fijación de metas\ la definición de los impulsores de su éxito en un
mapa estratégico permiten probm la' iabilidad de la estrategia.
I .as iniciatiyas estratégicas son las acciones necesarias para cerrar las
brechas elltre el clesernpef10 esperado' el actual. Son los impulsores defi-
niti\'os del cambio. L n objetin> de de.,em peflo 110 se alcanza simplemente
midiéndolo. Para ejecutar la e-;trategia hace falta que las iniciati\'as se ges-
tionen acti\'amente. La integración de lm irnlicadores, metas e iniciatiYas
del mapa e'itratégico, proporciona una descripción completa de cómo se
crea Yalor, o sea, una descripción completa de la estrategia de la organi1a-
ción \'de su exitosa ejecución.
El estudio del caso del ejército de EE. UL. que se inclmc a continua-
ción, ilustra el desafío de captar las dimemione.., simult{meas' conflicti,as
de la estrategia, manteniendo la disponibilidad para misiones a corto pla-
m, al tiempo que se transforman las w1e\as capacidades requeridas para
futuras amenazas' compromisos.
 Estudio de caso

El ejército de EE.UU.
f/oy 1110111e11/o.1 e11 lo /1i1/01i11 e11 /o.1 q11e /u.1 lm1ws de jirn11/o 110.1 f!e1111ile11 <'tr /0.1
re/0.1 defjí1t11rn rn11 111111 rloridod j11e-, i11111e11/e 111111111p:i1111!1/e. l.0.1 /m/ws
1
de e.1/e 1ílti-
1110111/0 li1111nporfo111111 de n11.1 mm1 opor/1111id111/n .. ·1/wm 11e11111.1 r/111m11e11/e /m 1-e-
/o.1 que /e11e11101 de/1111/e-y In es/0111u1 /111nn11!0 /101/e.

Thoma' F. \\'liite
lt-\" Secretario del Ejército
Libro HTde del ejército '.200'.2-'.200'.~

Antecedentes

Lm ataq11t"' ele! 11 ele 'cpticrnbre. Lt guerra global co11tr<1 el tcrrori-,mo' Li

comtantc tra11,formaciérn del ejéTcito en t111a h1tT1a lll<·t, ligera con 111a\l>r 111mili-
dad proporcio11aro11 la -,itt1aci<'!ll propicia para la i11trodmci<'m del BS(. en el ejér-
cito d(' EE.l l'. Fl ejéTcito Jk,<ill<l algunm af1m c,for1<'t11dme por tramfonuar la
fitn1a operati\a' la hase imtitmional en l;i /11e1:11 o/!¡e/1; 0. la !i1cr1a de e'l1Jectro
1

cornplcto del fitturn que pudiera potenciali1ar lm <I\ anee' tccnolc\gicos' la lkxi-
hilidad orga11i1acio11al. Si111t1lt;'1m·a111c11tc. el cjé·nito c'talia apm anclo la guerra
global co11tr;1 t'l tcrrori-,mo. una tllll'\'<t !(m11a rk g11crr<1 qt1e rcqt1nía el clnplic-
g11c de f11LT1a' c11 <1cti\o. rc,ena' \ b (.i1ardi;1 '\acirn1aL ª'í u>11H> la i11tegraci(i11
con !úcT1a' co11j1111ta' \ 'ocim dt' coalicic'i11. Lt lll'U',idad de 11u11tellLT el hiclll"'-
t<tr de l<l' tropa'\ 'll' 1;11nilias 'cguÍ<l siendo u11<1 prioridad ccJ11,ta11te para cl cjt"r-
cllo.
FI ejército h<tlJí<t c-,tado 11,a11do el rni,1110 ,¡,tema de i1dúrn1acit'>11 de-,de 1<1ti'.\
¡iar<t dar <1 co11ocLT' contrnlar b prcpar<1cic'lll' di,p()J1ili1lt<Ltd dc Lt fÍlcTta. FI ,¡,_
te111a no proponio11alia tilla' j-,ici11 co111pkta de la 'lltt1acl!'>11 del cjé·nito' -,e h<t'l<t-
li<t en i11dicadon·, de rc,ult<tdo' l'JJ cLlt()' fru 1w11tc111c11IL' .itLt'lado'. L1' 1wcc·,i-
ci<Hk' r<'1picL1111L'l!l(' c<1111liia11tc' de Lt t'stratcgia 111ilitar 11<1cio11<1I ' el p<tpcl
l'\c>l11t1\ci d(' la, l11cl'/a' clt· to111hatc de tictT<t liací<111 que p<tr<t c·I cjc"nito lt1c·r;1
esencial contar con un mte\o enfoque para la disponibilidad de la información.
El reto era crear una Yisión completa de la disponibilidad e1/mlégirn que informa-
ría a los líderes sobre la capacidad del ejército para satisfacer las necesidades de
hoy y las del füturo. El ejército decidió crear un nueYo sistema. llamado Sistema
de Disponibilidad Estratégica (en inglés. SRS por Strategic Reacliness SYstem).
con el BSC como base.

Arquitectura estratégica del BSC del ejército

El equipo encargado del prm ecto modificó el mapa estratégico genérico para
que reflejara la misión del ejercito. Colocó la misi(m en la parte más alta del mapa
estratégico' la perspectiYa financiera en la parte inferior como inductor o facilita-
dor del cumplimiento ele la misión (wr figura 12-12). Las perspectiYas del cliente,
de los procesos internos' de aprendizaje Y crecimiento se mantm icron, pero con
nombres ligeramente difere11tes: por ejemplo. los clientes pasaron a ser partes inte-
resadas.
l\fientras que las múltiples perspectiYas proporcionaban el marco para el BSC
del ejército. los ternas del mapa estratégico captaban las prioridades estratl'gicas
de la entidad. Los líderes del ejército. tanto e11 entre\ is tas como en declaraciones
allte el Congreso. continuamente hablaban de /1n1011r11, di1j)(J11ibilidod y /m111/orn111-
rió11 como claras prioridades. Las /m,101101 eran la piedra angular del ejército -el
bienestar ele las tropas' sm familias era fundamental para el cumplimiento de la
misión-. La d11jJ011ibi/1dod actual era esencial para que el ej<'.Tcito pudiera satisfacer
las necesidades inmediata-; ele la estrategia nacional de clefema. \"la lm11s/011111ffiá11
era el esfücrrn ele cambio que aseguraría la preelllinencia del ejército de FE. L l'.
en el mte\o entorno de seguridad. El tema de las /J11e1111.1 Jmírtirns n11Jne1rll'iole1 co-
municaba el estándar de práctica para asegurar la eficiencia\ el uso óptimo ele los
JTcup,o~ en tocios los procesos. Las rn111jiele11ri111 re11/m/n marcaban las capacidade~
que el ejército debe mantener para u11nplir con las rcspomabiliclades militares del
pah, hteran las que fueran, Por último, el tema de (/\eg11m11e1111101 remarcaba la ad-
c¡uisiciún' el uso ele los recursm requericlm para ejecutar tocio lo anterior.

El mapa estratégico

Perspectiva de las f){frfrs interesadas

El pueblo norteamericano, el presidente. el secretario ele defensa, el congreso

'los comandantes en combate hteron tocios uimickradm clientes o partes intere-
sadas fundamentales, :Qué pretendían del ejército~ Dacia la naturaleza incierta
ele lm fítturm requisitos ele defensa. era una pregunta difícil ele contestar. I ,as par-
 Fig11m 12-12 .. \loj}(/ r!t /(! 111isián r!t! ejhrilo :s.
;:::::
~
;:::::
~-
Misión El propósito del ejército es servir al pueblo norteamericano, r.roteger intereses ~'
nacionales duraderos y cumplir con las responsabilidades militares nacionales :::::....

Parte
Competencias principales -
~

;:::::
,...,
;:::;
Dar forma
interesada Conducir
S-
:::::
:::::;,
;:::::

Proceso
interno

1'9 1'11
Buenas prácticas empresariales

Aprendizaje Promover
y crecimiento ,·;dores militares
Ll L2

Asegurar Asegurar recursos

Recursos Personas, dinero, infraestructura, instalacione~. instituciones (I'.)) ,.
recursos ~
RI ~{
tes interesadas esperaban fuerzas preparadas \' dispuestas. pero las principales
preguntas persistían: :Preparadas\' dispuestas para qut'? :Qué nin'l de prepara-
ción? :Para qué clase de colllbate?
Finalmente. las autoridades (líderes) reafirlllarn11 un conju11to de compe-
tencias lüsicas e11 las que el ejército debía destacar'íe para satisf~1cer cualquier
requisito de las partes interesadas. Estas competencias se habían ide11tificado
antes e11 u11 docu111e11to de estrategia del ejército .. lr111y Plr11111i11p, C' Prn/:,To111 (;11/-
d(l11re (guía de plancaciú11' programas del ejúcito). Se podía11 culllplir todos los

requisitos de u11 escenario de guerra ele gra11 illlporta11cia. las dema11das de

lllúltiples escenarios. de apmo al n1alltc11i111ie11to de la paz. la cooperaci(>11 co11
los aliados \ la reacci(m anre u11 desastre local 'íi el ejército 111a11tc11ía u11 cletcr-
mi11ado 11i\ el de dcsc111pcflo en cada una de esl<l'í compete11cias.

Perspectiva de los procesos internos

FI reto ele ejecutar u11a estrategia est<Í i11cluido en la pcrspect iYa de los pro-
cesos internos. que em111cia la relaciún e11tre la di'íp011ibiliclad actual\ la fittura
dcfi11icla por el jJ/011 de u1111/H11/(1 de tu111,jo1·111(1ti(í11 <1 largo plazo. FI objctÍ\o último
es comcrtirse e11 la Futura Fm-rza Objeti\·a. pero C'íte ohjeti\o tie11e que equili-
brarse co11 la prioridad de ma11tc11er la clispo11ibilidad actual e11 apmo de la
guerra global contra el terroris1110. El desafío estratégico para las <tutoridaclcs
milit;1n·'í e'i co11trolar las c0111¡K'11sacio11n estratégicas e11tre c-.,us dos priorida-
des. El BSC ª' ttda a co11trolar b te11'íi(i11 entre retrasar la tra11sforn1aci(i11 para
que se puedan cu111plir los requi'íito-., de di'í})()Jiihilidad ac111al. \ los colllpr0111i-
..,os para q11e Lt prcparaciú11 de hm a-.,cgure 1111 ;l\;l!1ce cu11ti11110 hacia el u1111pli-
lllie11to del pla11 de la umpaf1a de tr;tn'ílúrrnaci(>n. Lo-., do-; terna-; de la di-.,poni-
hilidacl \ la tr<111sf(m11;1ci(m -.,e reprc-.,e11ta11 co1110 círculos e11trelaz<1do-.;. Fl
ejército de FF.l'l'. debe tn<111te1H.T la temi(>11' el equilibrio aprnpi<1dos entre
-.,¡¡-.,cuerpos par;t ;1segurar que ha\ llt<._T/<l'o fon11ad<1..,' ¡ffep<tr<tdas li'iLh p<1Lt ha-
cer liTnte <t las 111i-.,i011e-., ele hm \ la-; del ll1t11ro. con );1s conqH·te11ci;1-., n·111r;1k-.,
que haga11 falta.
Lt cjcu1ci(>11 de h11e11a.., pr<'1ct ict'í e11qne-.,;1ri<1Jc.., apm ;1 b pt.T'ípect i\;1 de los
procesos internos aurne11t;111do Lt elic;1cia gc11eLtl del cj(Tcito. tanto c11 di-.,p011ih1-
licL1d colllo c11 tL111-.,l(muaciú11.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

FI tc111;1 pri1icip<tl de la )llT..,pecti\<t de aprc11di1<1JC \ creci111ie11to n lw jJ1111n1111

[o-., ,o]cbclos -.,011 el <tl111<t del cj(Tcito. FI cjc"nito tic11e el Ílll¡>l'LtlÍ\<'
111 li1111ntr11.

de c1t·;1r 1111 c11tcm10 l'll el q11e los -.,olcbdo-., \ ..,,1.., Lt111il1<1' p11ccLi11 pro-,per<1r. l.o..,
PI(/ 11eruirí11 de lo rm11JH11/o

Yalores militares deben penetrar en la \ida del ejército, con atenciún al desarrollo
del liderazgo presente en todos los tÚ\Tlcs de la orga1ii1ación.

Perspectiva de recursos

El lema de asegurar recursos proporciona lo'í cimiento-. para el mapa estratégi-

co. La obtenciún ele los recursos requeridos para cumplir con la misión\ satisfacer
a las partes interesadas es un impulsor cLwe del éxito. Lo-. recursos 110 se definen
'íimplcmente como financiero-.,, Ya que inclmcn JKT'íona'í, dinero, i11fraestrnctu-
ras. imtalaciones. in'ítituciones \ tiempo para 11tili1ar lm recursos. Cada uno ele e-.-
tos elementos elche ser proporcionado al ejército\ todm deben innTtir'íe de f(>r-
1na inteligente para que -.u misi<'>n ¡rnufa cu1nplirsc.

Impacto

F1 general .J ol 111 l\I. Keane, Yigési111011mT110 YÍcedircctor del cjt'Tcito de FF. l · l · ..

describió los bcndicim del si-.tema de disponibilidad cstraté·gica c11 u11a dcclaraci(m
liccl1a ante el s11hco111ité de disponibilidad del comité de sen icios armados de la ( :,'1-
mara ele Rcpl'l''íC!ltantc'í de FF. l' l ... el 1Kde111<tr10 de~()()'.):

/',/ .1isfr1110 de di1j)l111i/1ilidrul n!mtrgirn del e¡r;11ito v /mio en 111r11rlw e1111rt11/i11'

de 2002 rn11111 !1!'1n1111irnto /:,/of1ol dt pnli1í11 e.1/m/1;,í.!,lrn y e;1ri/11(/rirí11 dt lo disj}()lli-
f¡if/d(/d. fJrn/)()11io11r1 o lw r111/01idr1dn di'! l'jr;11it11 i11/01111r1ri1í11 e\(/r/o, o/J/e!ic 1r1, Jne-
dirti·,10 _Y e/a11tri11/r· .\()!ne disj){)11ifiilid(/(I, rn11 1i/ji11 1/e 1111)¡1m11 dmslirn111e11/e lo gn-
t/1111 de lo.1 11·1111101 e1/m/1;g1rn.1. /)01 J11i111no ;1e: /e11e11w1 1111 1/1fr1110 de gnlirí11
e111Jnn1mol l'11 el 1·/e11il11 r¡11r' i11ff'gm lo mjorn}(ui1í11 10/m· r!i1j)()J1ihil1d11d, !011/11 de
lw ro111j1011e11/e1 r11//;101 rn1110 los de lo u·v1; 1r1. lo 1¡11e jJl'rn11/t ol f'j1;11ito 1111·/om1 ti
(//}()yo 11lo.110111r111rlo11/n 1'/I m111!10/e, i11;1n/ir en /11.1 .111lrlrulw y .1111j((111ilir1.1. irle11tijl-
mr y 11rl11j;/or li/lrnm Jnúrlirn1 1·111Jne1r11ioln _Y lm111/ornu11 ((1 e/r;uito f'll /11 j11n:r1
ol;je//; (!. r1/r 1/1/1'1//(/ r/e 111jo1111r11/1ÍJI llltjOJ(/ rfr joill/(( rfn/ornrfo 111/l'S(U! lllllrfli rfl'
1

1111'dir lo rli1j1011i/Jilidod, 11·1111ie11r!n m/1n111r1ri1111 11/}(n/11110 rn11 p1nisi1í11 _Y r1111111•1J/(/

l'I olrr111n· de !os 1!(!/m 111midemd111 .. lfrl/(11'11111.1 r1 lm rnntio11e.1r¡11e11/ntr11111 /({ r!i.1-
/}()11i/1ilirlod, r111/rs de 1¡111· 1e rn11;1/n/1111 e11 Jmd1!t111(/1.

F.1/1' 1111nj11I' jnf'j111mrln /)(11 f,1111111 nu1l'11/11,1.!. y />1111/1/11 Iililli. di' nol11111nl .\rnn'rn1d <ul/11!)()111-
t/;11', 11111 !11 rnudo r/e 11111111'/1!1111 rnll',!!,111 del e/1·11/!n di' FF. l 'l '.
Quinta parte
Archivos de casos
 Capítulo 13
En1 presas del sector privado

Fn este capítulo documentaremos tres estudios de caso de mapas estraté'-

gicos en empresas ele serYicios pertenecientes al sector priYado. Dos de ellas
-:\ ortlrnestern l\l utual' \leclia Cenera!- adoptaron el BSC al i11trocl11cir n-
trategias radicalmente nue,as. >Jortlmestern \lutual carnbiú su estrategia
centenaria ele ofrecer productos ele seguros de alta calidad a tran~s ele su equi-
po protl'sional de' endedores, por una estrategia focal izada en ofrecer segu-
riclacl financiera general a sus clientes. \Icclia ( ~eneral había crecido de su
ba-;e tradicional como editora de uu diario' se había comerticlo en una po-
tente empre"ª regional de medios con múltiples negocios de publicaciones,
traus111isioues' medios electrónicos. La empresa q11ería ganar sinergias a
partir de sus diYersos negocios mediáticos usando una estrategia a la que lla-
mú «COnYerge11cia". coordinando lm clikrentes medios en un mercado dado.
ele modo que cada uno de dio-, pudiera ofrecer infónnación de calidad -,egún
sm pmibiliclacles. pero de sel e una perspecti\a general ' 1111iticada .. \mba s
empresas renirrieron a mapas cstratégicm para clarificar. co111t1nican aline-
ar a sus organizaciones con las nueYas estrategias.
\"oh·olina11s ns(¡ el mapa estratégico para solucionar u11 serio problema
ele gestiún: la falta de compremi(m por parle de lm empleado'> de la e-..tra-
tegia de la empresa ' el consiguiente descemo ele s11 satisfacción' corn-
promiso con la organización. La claridad ofrecida por el mapa estratégico
llcYÚ rápidamellte a rncjora' sustanciales en la 111oral de los empicados. lo
que se tradujo en un alto desernpef10 en cuanto a clientes' li11anzas.

Northwestern Mutual

Antecedentes
'.\ortlme,tern \lutual es una de las crnpresas lll:ts antiguas,. 1-cspctadas de
FLLL Con sede central en ~lih1a11kee. la c0111pafüa. co11 sus stdisidiarias' afi-
458 ;\Jopas estmtégirns

liadas, ofrece seguros, productos de inversión y setTiuos de asesoramiento

para responder a las necesidades de los asegurados y clientes en cuanto a pro-
tección financiera, acumulación de capital, presenación del patrimonio y dis-
tribución de activos. Desde su fundación en 18:íi, la empresa ha siclo dirigida
por un fuerte sistema de valores v una cultura de integridad con una premisa
principal: hacer lo mejor para sus clientes. Como sodedad mutua, Northwes-
tern Mutual no tiene accionistas. Se concentra directamente en sus tres millo-
nes de miembros. La actitud de la empresa ante la mutualidad, que incluye su
estrategia ele inversión a largo plazo v su intensa atención a los fundamentos
operativos, le ayuda a mantener las calificaciones más altas de solidez financie-
ra otorgadas por las cuatro principales agencias de calificación del país. En el
aúo 200~. Northwestern Mutual espera seguir siendo la empresa norteamerica-
na líder en seguros de vicia individuales que paga dividendos a los titulares de
SUS póliJ'.aS.

La situación
Tradicionalmente, el modelo de negocios de Nortlrnestern Mutual se basaba
en proporcionar seguros de vida de alta calidad y algunos productos
secundarios, rodo ello a través de un único equipo de ventas formado por repre-
sentantes financieros profesionales. Aunque la empresa había \'endido productos
de i1wersi(m durante varias décadas, su principal acti\'idacl seguía siendo la wn-
ta de productos de seguros basados en el riesgo. Pero el mundo había cambiado.
Entre mediados v fines ele la década de 1~l90 la empresa amplió su foco en res-
puesta a las cambiantes necesidades de los titulares de póli1a-; y clientes, a los
mercadm de inversión más fluidos\, finalmente, en 19~19. por la entrada en vi-
gor de la Lev Gramm-I .each-Rlilev, que formalidi la competencia directa entre
compafüas de seguros, bancos ,. otras instituciones financieras. Northwestern
Mutual pasó, entonces, a aplicar una estrategia orientada a anidar a los clientes
a comeguir seguridad financiera mediante soluciones integrales que contenían
productos de seguros v también de inversión. En el aflo 2001, Ecl Zore asumió
como nuc\'o director ejecutivo de la empresa. Tenía un amplio historial en imTr-
siones v la firme creencia ele que el compromiso ele los empicados v la medición
del desempeúo resultarían críticos para el futuro éxito de la organilación.

La estrategia
J\orthwestern l\lutual adoptó una estrategia basada en mejorar su negocio de
seguros central\ ampliar el de productm de inversión. para dar respuestas a las
necesidades din'rsas de titulares de pólil'.as v clientes. La visión de la empresa era
Empresas del sector privado 4:i9

aprovechar sus fortalezas tradicionales -la creación de relaciones duraderas, la

oferta de asesoría experta\' una sólida propuesta de Yalor del producto- para con-
vertirse en la principal empresa que ofrece a sus clientes seguridad financiera para
toda la vida. Para ello, la companía formaría una "red de especialistas-,, un mode-
lo de trabajo conjunto que permitiría a su tradicional fuerza de ventas de seguros
de vida recurrir a expertos en productos e im·ersiones cuande lo necesitaran, para
atender las crecientes necesidades de seguridad financiera de los clientes. Esta es-
trategia exigía a la empresa equilibrar su deseo de ampliar su capacidad de dar
respuesta a las necesidades de los asegurados y clientes, al tiempo que mantenía su
foco en los fundamentos que le habían permitido ser la principal compaflía de se-
guros de vida.
Northwestern Mutual vio en el BSC la herramienta para comunicar y monito-
rear el éxito ele su estrategia. El BSC también sin·ió para alcanzar los objetiw>s de
Zore de fortalecer el compromiso de los empleados\' lleYar a la organización a una
cultura basada en los el desempeiio y las mediciones.

El mapa estratégico
Como sociedad mutua dedicada a hacer lo que es mejor para sus asegurados\'
clientes, el ol1jetit1ofi11a11ciero general de l\ortll\\"estern l\Iutual es aportar un füerte
Yalor ele producto bajo la forma ele capacidad de pago ele diYidendm' una excep-
cional solidez financiera (Yer figura 1~-1 ). Este objetivo financiero principal se ve
respaldado por otros cuatro: dm relacionados con el aumento de ingresos por se-
guros\' productos de inversión\ otros dos que refuerzan el compromiso de la em-
presa de gestionar agresivamente sw, hmdamentm operatinis. como mortalidad
' morbilidad, gastos operatiY<lS' resultados de la inversión.
Desde la jJer.1jJeclivo del rfiente. el mapa estratégico de '.\Jortll\\cstern l\h1tual
describe c(rn10 logra diferenciarse de su competencia comcrgente. La empresa
tiene el objetivo de que sus asegurados v clientes sigan Yiénclola como pnJ\ccdor
de clase mundial de productos líderes\" sen·icios basados en las relaciones. Tam-
bién subra' a el asesoramiento experto ' la planeaci(m basada en necesidades
para ciar respuesta a la amplia variedad de requerimientos financieros de los
clientes. Deb Beck. vicepresidenta ejeulli' a de planeaciún \'tecnología, comentó:
"Nuestro pen,onal tiene una larga historia realizando análisis\ planeaciones ba-
sados en las necesidades. l\uestra estrategia lmsca potencializar esta fortaleza
para que podamos satisfacer más necesidades de seguros e iiffersión de nuestros
clientes a traYés de un enfoque ele planeación sólido e integraclc»»
La jJenjJer/Íi)ll de los jmJresos intemm de :\'ortlm-cstern .\Iutual gira alrededor ele
dos temas principales. El primero se centra en los procesos necesarios para ani-
dar a la empresa a ampliar su "red de especialistas". Por ejemplo. para que la
4()() ,\lo J1m e.11r11/1~2;i rn.1

"red,, sea rn:ts s(>lida. la e111presa seguirá arnplianclo s11 exclmiYa fuerza ele \Cllta'I
co11 un mejor proceso ele selccció11 ' retención ele representantes. a-,í como una
mejor producti\ idad financiera. Estos objetin>s. a su 'ez. se \ crán respaldados
por otro objetin> de "red" en la perspectiYa de aprendizaje' crecimiento. el de
aumentar las capacidades ele los especiali-,ias \ fomentar el trabajo co11jtt11to e11
casos complejos de clientes.

El otro terna de los procnos internos destaca las actiYidacles internas de la ofi-
cina central que im¡mktn los lú11dame1lto' opcrati\(JS de la empresa. Esta quiere
que sus empleaelos encuc11t1-e11 formas ele trabajar llut'\·as' m:ts eficientes' que
gestionen proyecto'> ele la empresa para obtener máximos bcneficim.

Dentro ele sus procesm reguladores. la en1p1-e-,a tiene el objetiYo. co111partido

por la red' la oficina central. de asegurar que el uunplimicnto siga siendo 1111
pu11to de énfasis. Otro objetiYo dual para la red \ la ofici11a central es adoptar
lllll'\as tecnologías alineadas con la estrategia.

La empresa fome11tar;'t la lealtad. la producti,icl<1cl \ el crecimiento JlLT'lonal

ck lm empicados. comprornctit~nclolc-, con el éxito' la estrategia de la firma.'
tamhié·n proporcio11:n1clole-, un entorno laboral ele alta calidad.

Anécdotas

La alta gerencia ele \:ortlnH''lttTll :\lutual c-,t;\ mando el BSC: co1110 111ccuiis-
lllO para lacilitar Ja-, discmio1Je-, regulares de cada tri111e-,tre -,obre la ejcrnci<,Jll de
la e-,tratcgia de la l'lllprc-,a.
Según Bn k:
!1r11fr de 111 f¡,,ffe:11r/e111 /1nrr11111t11/u n r¡11e m111f11110 l11c11 1011 1111n/111 /0111111 rle
11111/110/id11d y 1111n/m .1i.1/e11111 de <'1ilur. 1 1!1fere111i11 rle o/m.1 c111/!rn111. 11n111/rn1
1111111r11111.1 he11w1jnml1:111/o t\d111i;'11111c11/I' 111 i111/imrfornjí1111111itrn1rlc111r/n /!111-
:11 rn1110 !11 !'<'11/111111011 rft /({I 11ff1011n f!llr1riti!n y /o1 rn11!!11r10.1 tri111e1/mln. F11 111
111,i!Jll', he11w1 imr/11!0 111e11/11111111e1/r111 r!a11io11t1 !t111e11r10 Jne1e11!t 1111//()1i:o11/e11
111111 lwp,o /!!11:0. r11rfiuí11r/0¡10.111!0.1111/!i1!01. /1111/0 /i1111111ie1111 101110 110/í1111111iem1.
rle lo j){)lítirn rlc 111/i1/1un lr11 11e1n1rli11/e1rft111e/.!,lll11rfo, y die11/n. Fl /JS(' 11u1 nrn-
r/1111 logmrfo dcjorn111 J'i',f.!,lllr11 nn1 !11 n/mlr,!!,Úi de fil n11Jne111 e11 111c11/e.

La emprc">a ha u~ado el BSC como clerncnto de una a111plia carnpaiia de ccl11-

caci(m ele los empicados ~obre su estrecha cmwx1ó11 con la C">tratcgia de la orga11i-
zació11. Dijo lkck:
C111111do Ld /,ore J11e 11011ilm1do 111/l'i'O rlirfflnr ejn11/1; 10. el rn111/Jrn111110 de 10.1
1'111/Jf('(/d!is jJ11.11Í (/ .IN !11 ll/IÍ\1111(/ Jmomf11d. Lif!'l!/I!.\ q11t el nsc )/(}\ ¡/(/ urnd11r/11 11
lle;111r el rn111jnD11ii.10 o olm 11i;1ef. y111¡111· los e111J!fmr/01 !11111 J1or/1rlo ; 1i11w!i:11r 111t¡or
d 11f!orle 1¡11e 111.1j111111011n /1111n111 /o.1 0!1jtl1;10.1 n/10!1'.!},1rn1 rle !11 e111Jne111.
 F1g11m l )-/. \lr1/){f n/m/1;girn de Xnl'fl111 esfrm ,\111/110/ 1
~
S-
,-- ~
Northwestern Mutual: ayudar a los clientes a tener seguridad financiera toda la vida ::::::

::::::....
Nuestro éxito viene de ... ~
-.,,._
~ ~
....u ...."'
r.1

~~--~==~~~~
...... Q) ---------------------------- Entregar valor a los asegurados y clientes -:..
~
V U
~
c..=
rlJ r.1 ---0~-------~ (-~ ~---------------
t = lo~ i11g-rl·so;
Le.sttonar \
los ftu1<Ltllll'lllc>-, )
( (; .
Lesttonar los gastos
Crecer los ingresos ~-
~¡;:: ) por productos
por protcn ton--------- ___,./ ~~ de lll\'t'rsiún 2-
~-------- - - ------------------------------
- - - - - - - - - - - - - - - - ~
- - -
- - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

.~ ~ Nos diferenciamos al proporcionar a nuestros clientes ...

.. = --------~--~

------------------------------~------------ ----
VU

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Q) .... /~- l'rod11ctos líderes ~-)
c..-
rll u ( · \larca súlida r{;~-' Í d dt.· expertos,. 1_)la11ific.·aacc~i<'>11
"'- ~ basada l'n tiecesidade~ enrebno~
~~
-...._--'. \kjor \'alor del producto _
-----------.:_ ~ --------------- --........_______ ----- --------
Ser excelentes en aquellas cosas que impulsan nuestra estrategia ...
Para la red [- ---Pa;a la ofi.~ina central
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\segu1 <11 <11rnpl1rn1t:11to11ne¡01 ~\:
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y fomentar la lealtad, productividad y crecimiento personal ...
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Proporcionar 1111 entorno
lalimal de alta calidad
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~nprorncter a
'-"~'.011 la
---- los empicados
estrategia v el éxito
de la c1;1pre'ia
,..,V ~ ¡,,
- Q) u ...¡.....
""O>,
462 :Hopos estmtégiros

Nortlfüestern ~lutllal ha hecho u11 desdoblamiento en cascada del BSC hacia

todas las unidades de negocios Y los departamentos de apoYo. La empresa nom-
bró coordinadores departamentales del BSC: para ayudar a inculcar los principa-
les conceptos del BSC en todos los IÜ\ eles.
El BSC también se ha comertido en una parte Yisible del ciclo anual ele plane-
ació11 estratégica de la empresa. Todas las m1eyas propuestas de financiamiento
de prm-ectos están ,·inculadas con los objeti\"C>S estratégicos de la empresa Y
>iortlmcstern l\llltual ha comenzado a \er resultados. En el mismo afio en que co-
menzaron a alinear prm ectos con el BSC. la empresa experimentó una mejora
ele! 21 por ciento en el número de proyectos t¡lle cumplían con los objeti\ClS de al-
cance. programación Y presupuesto.
El af10 pa'->ado. l\ortlmestern \[utual comenzó lllla ;;cric de encuestas a los
empleadm pensadas para medir. entre otras cmas. su ¡Ji, el de compromiso' de-
dicación. La encuesta 111ás reciente mostró llna mejora espectacular del número
de empleados que creían "entemler el rumbo de los negocios de la empresa' ,·er
una clara \inculación entre sus trabajm'" lm objetinls de la co111paf1ía". La aplica-
ción del BSC fue una de las ral'.(mes principales de esta mejora.

Cmo Jnejill mdo ¡){)1 .·!11111 Dhi11gm. de !Jolr111ad Srn11'1111d Lul/11/!111i1//·,1e. r [)eb11m/1 !ierh, de
,\º01/h11'r1tcm .\111/11ril. X11n/m 11gmderi1111c11/1111 Fd í'.orc ¡wr rn111Jm1ti1 /11 n/Jnie11ri11 dt .\"l!/"//1;re.1-
tcm .\/11/1111/ rn111111.10/m.1.

Volvofinans

Antecedentes

Fl111dada en l q,)q \"con la sede central en ( ;()tcborg. Suecia. \'ol\C>finans e' la

empresa líder en financiamiento de \chículo'i de Suecia. Slls prt'-stamos en el aiío
200 l alcanzaron loe, 2'.\..)00 millones de coronas suecas (2. 700 lllillones de cV>la-
res). Esta peqlleúa. pero podcrma empresa de préstan1m. da trabajo a ;drcdeclor
de l ~)() per..,onas' tiene una rnisi<m lllll\" concreta: re;;palclar Lis \enta"> de pro-
ductm \"oho' Renault en Suecia mediante el financiallliento de productm' 'c11-
tas. Fon! Credit Intcrnational pmee el :iO por ciento de la rnmpaf1ía'" el .iO por
ciento restante est;í en manos de conce-;ionaria' "i11ec;1'> de \ºoh·o. I .as c01Ke'->iona-
rias son. en consecuencia, clientes de la empresa ' talllhién sm dueiios. Otro.e,
cliente'> son las flotas (empresas que operan más de cincuenta alltOlllÓYile.., de la
rnrnpa11ía)' c011..,umidores indiYidualcs t¡lle bmcan atractiYas condiciom'' finan-
cieras p<tra la colllpra de su autolll{l\il.
E111pre5as del ser/or privado

La situación

En 19~16, los ejecutiYos de\ "oh ofinans obserYaron una preornpante falta de\ isi{m
compartida entre los empleados. I .os estuclim re\ elaron un menor compromiso. una
'latisfacción erosionada\' escaso conocimiento de los objcti\Ch corporatiYos entre lm
empleados. La empresa buscaba una herra111ienta que an1dari1 a la füerza laboral a
ap<ffar la misión general de la firma: uprornonT la Yenta de Yehículos Yol\'O \' Renault
en Suecia mcdiame rnmpetitiYas soluciones de financiación. que resultaran atractiYas
para concesionarias. diente<; particulares' empresas". Intrigadm por la experiencia
del grupo sueco Skandia con el BSC Ypor los artículos publicados en Ho ruo 1d B11.1111ess
Re1wu' sobre el tema, el entonces gerente general de \'oln>finans,.iunto con la audito-
ra de negocios l\larianne Si:iclcrbcrg, formaron un equipo para estudiar la rnestiún. El
proyecto dio como resultado un BSC que se podía exhibir usando presentaciones en
Pm1erPoint Yhojas de cálculo de Excel. pero se detu\o porque resultó difícil hacer cir-
odar el BSC en la rnmpaf1ía \ fue imposible que lo 1nili;ara más de una pe1vma por
Yez.
El pro\'ecto estm o inm(l\ il hasta agosto de '.ZOOO. cuando Bjiirn Ingemanson
se con\'irtió en el nuevo gerente general. Decidido a renm ar el esfuerzo, Inge-
111;111so11 autoridl la creaciún de un 11uevo sistema de TI que facilitaría el U'>O del
BSC' su circulaci<m por la intranet de la empre-;a. Inge111anson \ '>ll equipo tam-
bién decidieron centrar la iniciati\'a re110Yada en el principio ele la organi,,aci(m
focalizacla en la F'itrategia (SFO) de "hacer de la estrategia una tarea ele todos".
l.a empresa adoptó una cultura abierta,. descentralizada en la que los empicados
'e sintieran libres de expresar lo que pensaban\ cuestionar las ideas ele la geren-
cia. Pero la realidad era yue pocas personas htera ele los miembros del equipo de
alta gerencia participaron de las cliscusione'> -,obre e'ltrategia \el de'iarrollo del
titturo negocio. Ingemanson '>e dio cuenta de que era hora de 1110Yili1ar el capital
intelectual para implemelltar la estrategia.

El mapa estratégico
Durante una serie de anillladm seminarios a los que asistieron gerentes' emple-
ados interdisciplinarios de muchas funciones\ JÜ\·elcs -ha-,ta un tercio ele la hter;a
laboral ele la empre'ia- el e<p 1ipo encargado del BSC comend> a trazar el mapa e-,-
tratégico ele \·oh ofi nam (Ycr figura 13-'.2) ..\1 documento le pusieron el no111 brc de
l ági1iwire11, 111 Ioja ele Ruta. I ns empleados de JÚ\ eljer:irquico inkrior definieron la
ma\or parte de lm objeti\ClS e indicadme-, del mapa. tlll primer paso efecti\Cl para
alinear a toelm con la estrategia.
La empresa ielentificó inicialmente más de treiuta' cinco objcti\ClS ,, luego com-
binú \'arios hasta llegar al número 111{1s manejable de \ei11tid<'is. Los ejecuti\CJS deci-
dieron también remarcar el licler;ugo de producto\ la excelencia operacional como
 F/.!!,11111 I )-2. \111/)(1 nlmlegir o de. In l 'o/¡10/Í!l(lll.\ *"'
G
*"'
---------------·--------
~- \\im·o alli\'o ~
-+\ \' n·n1;i ,¡(. d" L" \Tnl;is

Estrategia crecimiento
~- ~--------------------
Estrategia eficiencia
....'°
11.l :n'<·i111~:~~ //~------- ------~

Q·_:~~0
·¡:¡ l~~ Líder n1crrado
por atr_;t.l IÍ\'a"l)r·ídl't llH'ltddo dcnl~ rncdiantc rnj.., ( ~est i ún en ad111i11istraciún

'=
0

\d(' "tT\'Ício ... de T1_11ajas ¡m1ksional de contr;tto..,

¡¡=
° ..,o]ll( [(lflt''I

fí11:11H wr;t'/ ,
1.1 ,1d1111n1..,lLICIÚl l,·:)
lin<1111;1.., Ilota" / .1cl1nini:..traciú11 de:! 1·it·..,go cficicnte"i
/ - -~-

11.l

=
~
(/s_;:-:r~~~,-;1- ~, (--_...-Pr1~uctc.., ;1t1 acti\'(>."i
u ·~':'_t.1 \ l'S/\ L~~j L "''------~~~~ "lolucior~~~ _

i - --- --~-- Relaciones estrechas con los clientes

¡------------ <--~en il io p1otc ... ion-:~T--)
- _l:::_c_:_--~--~f-.=::::::::.:::::_c·c_ c..:_c:::.::_:..:__:_:::=.:-=-::: ----------------· -----.;._ ~~ -----· - -----'- -
_ l Desarrollo lf Ventas y mercadotecnia Administraciún Eficiente Lealtad
.- -~
1

o o ,1
"'"' producto
-~
11 / ------------.._
(.cirnt~n_il;H i<Jll~
del riesgo
-----
manejo de créditos de clientes

tlHTC<td(~ ;)\<.Ollllllll,l_C~
"'= , J //,,/ ---- ---- ¡/É<lu.<.aciún ~~

~
11.l ....
u 11.l :\c(Í\'ÍtL!d (:11idadc~
i i\j/l.í.dcl '-,()lll(it)}\{'...,
cldt.tlCll;llh) (_'_·fHICIJ({'<.,
COl1Cl'<.,Ío11;11~t(»
.º-
.=
Q., ....
1

Lj \
('l\
\"(Olll.t'¡>IO...,
de
lOtl <LJ>O\(J ,¡(!\\() ~ \'oh·o ___,.//
.. ) <1rH il'ra \ de
llHÍ;1111Ít'lllO
eficiente
de clic111t·'.'I
diciente
l-~~-Ji~~~~-1~~)~/ "'~~... ------- ~ --~
--~

·¡¡¡ ,-__ _:_:_::____:_::__:_:__:_:__:a__: - :-

11.l 11.l Colaboradores motivados e implicados '.:;'

r ~
8 "¡f
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Cultura__
/f~ 111 ¡,¡ J'1<ll~'
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/~l0c1ga~-~" (C:olaho1;1dor~"S : /----~
__ Competencia
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Tecnología
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G
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'....° .o... 1 ( ,!( 1L.1 ) ( tk lr;ihajo \, 1 . (('lllLHlos : c·OlllJll'll'IH ¡;¡ AJ"':'º 11 s-¡mníhilícL-1d ;:,
l'll J;¡ c~d1<bd
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J'°q'
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1 '-...,l'lllll' \()(
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~----~-----------·
--- - --- --- ~--/""/ ________ _,,.., ~-

:::
cla\'es para poner en marcha la estrategia de \'oh-ofinans. Dentro del mapa estraté-
gico, temas como rnl(/l)()mdou's 1110/hxulos _Y nn11Jnm11Ptidos, /!,r111m1cir1 jJ(/m <1111/)(ls J)(/rfes
rn11 l(ls rn11 mnn's/011(1 rim l 'oh10 \' estmle,íl,i(i de nPri111ie11to y tjirie11ri(/ ~junto con una cade-
na ele\ alor que iba desde desr11Tollo del jJl'od11rto hasta 1(/ lmltod del rlie11te- proporcio-
naron el marco para las relaciones e:tusa-ef(Tto del 111apa. Aunque el equipo ele!
BSC inclu\ ó flechas que indicaban las conexiones causales e1u·l mapa. decidieron
hacer circular una nTsÍ(rn sin flechas porque era 111:ts lacil de\ isualizar. El equipo
usú el mapa estratégico para connniicar la estrategia de alto nin·] de forma cfie:ll \
contundente a todos los empleados.
Los puntos destacados del mapa fueron los siguientes:
• C'o/ri/Jomdore.\lj1e1sjm'fh1(/ de ojJl'e11d/:(lje: para cumplir con su 111isi(m, \'ohofinans
necesita una füerza de trabajadores rnoti\ada, <tcti\él!ne11te colllprornetida \'con
conocimientos. Ahora aplica una cultura de aprendizaje alenta11clo a todos a par-
ticipar en las discusiones sobre la estrategia, potencialilar la cultura existente ba-
sada en el consenso. En oposición al prm ecto inicial fallido de BSC, el equipo
adoptú ohjeti\'os de "ªPm o tecnolúgirn eficiente,,\ "alta disponibilidad ele infor-
mación,,_

• Penperti-t10 de Jnoresos: en esta perspecti\'a comTrgen el énfasis en el lidera1-

go de producto \' la excelencia operacional. Esta secciún del 1napa describe
formas de lllejorar el desarrollo del producto. las \Tillas \' el marketing, la
gestiún del riesgo\ el énfasis en la fidelidad del cliente. Los ohjetirns inclu-
\Cll desarrollar productos i11110\'aclores de financiamiento. educar continua-
mente a las concesionarias \'oh o sobre las ofertas de \'oh ofinans. st.T\·ir efi-
cientemente a los clientes \ administrar los contratos de forma r<ípida '
exacta. La f1echa de izquierda a derecha indica la dirección ele la cadena de
\'alor de la empresa.
• !)nsjmt/11r1 del rlic11te _Y /Jnsjm'fh1(/ji11r111riem: los objeti\os del proceso alimen-
tan a los objeti\'os de estas dos perspecti\'as. Por ejelllplo. u1mpliendo el oh-
jeti\'o de "liderar el mcTcctdo en soluciones\ conceptos li11ancieros,, (lo que
refleja su (·nfasi-. en lid<.Ta1go de producto). \'ohofinans espera mejorar su
capacidad para asociarse exitosamente con las c011cT..,ionaria-.. 1.a asociaci<'>n
con éxito. él Sll \TI. respalda el crecimiento lllediante «SO]ttcÍones (inancÍerél'i
atracti\'as,, \' "nl<Ís scr\icio-.; de adrninistraci<'m de crédito-.". Pero las concesio-
naria-. no son los únicos clientes de \'oh·olinans. FI lidcr<llgo ele 1ncTcc1do en
soluciones\ conceptos financieros ta1nbién rc-.palcb el ohjcti\o de "¡>aq11etc"
atracti\os de solttciom·-,,, para Ilotas\ muarim linalc-.. Fl senicio a estm
clientes. a su \TI. apma otro objeti\o h<1jo el tenia de e.,fmlt/.!,io rle nni111it11!0
en la pnspecti\a financiera: "líder del n1ncc1do dentro de 1't administracic'in
\ fi11a111a-.; de flou-.'" Otro objetÍ\o de lct" pnspecti\a de prncesos-«étdminis-
traciún eficiente de contLllos,,-- se \i11c1tla directan1e1Jte con el objcti\o de
4()(¡

eficiencia financiera ele ser el "líder del lllercado en la administraci(m de c011-

tratos con eficiencia de costo""·

Anécdotas

El proceso inclusin> ele clcsarrnllo del lllapa estratégico de \ºohofinam pag<> al-
tos diYidendo!,. E-,tuclim recientes reYelaron que los en1pleadm tienen ahora un llla-
\Or clolllinio de la estrategia del departalllento ,. ele la elllprcsa. La moral' el com-
promiso con los objetiYos de la cornpaf1ía talllbién han mejorado mucho, al igual
que el dominio de los elllpieados ele la clin:m1ica ele la inclmtria. E-,tas mejoras tan1-
bién dieron lugar a resultados tangibles. En el afio ~001. la participación ele lllerca-
clo ele la empresa en el financiamiento de a1uomóYiles mte\os a traYés ele las crnice-
sionarias \'oho en Suecia -,e amplió. dando lugar a significatiYos aumentos en la-;
cantidades prestadas' en el número ele contratm en ,·igor.
Su énfasis en el liderazgo ele producto' excelencia operacional también dio re-
sultados. La empresa lanzó el "\'oln> Car]o;111". un plan de seguros que paga las rno-
tas lllensuales del préstamo ele los clientes en caso ele que pierdan el empico o con-
traigan una enfcnneclacl ele larga duración ...\ mediados de ~00~. más ele 100.000
cliente-; se habían inscripto en el plan. La cornpetencia de \'oh ofinans ha lanzado
tardíamente productos similares. Y la empresa se enorgullece de tener el cm to más
bajo por contrato administrado en su mercado. \'oh'otinam es miembro del l Iall of
Fame de Balanced Scorccard.

<:1110 Jnepomdo j}()r C(/)l-herlnih Helgrgrm. de liri/11111nl SrnrN111d Col/11/Jom!h 11'. S11n i11. Y
!Jll/!'1'11 Kellerfo/1111011, rn/1111111i.1/11 rlel !!11/1111ad Srn1e1111d Ref!or/. \'11n/m 11gmrlem11it11/o 11 .\111-
rio 11111' Siide/1erg y J!¡iim l 11gn1111111011 /}(11' rn111j!ll rtir /11 nj1erie111i11 de 1 '11/; 111/í 111111.1 rn11 1w111/ m.1.

Media General, INC.

Antecedentes

De un 1wc¡ueúo imperio periodístico fundado alrededor ele IX:íO, la empresa

.\Iedia General ubicada en Richrnond, \'irgi11ia, ha pasado a ser la nm ena em-
presa de periódicos por su em·ergadura ele las que cotizan en Bolsa en EE. L L.,
con diYisiones en el campo editorial. com11nicacio11e' de radio' tclcYisión ,. me-
dios electrónicos. Concentrada en el sudeste del país, la empresa publica \'ein-
ticinco periódicos de tirada diaria con una circulación combinada de más de 1111
millón ele ejemplare.,. Las \eintiséi' emi-,oras de telc,isió11 afiliadas a la red de
.\Iedia General llegan a más del'.)() por ciento de los bogare' nortearnericanm. La
 Fig11m I >- >. ,\/11/1111'.1/m/1ig,-irn dt Merli11 (;ewmf ~
s
------- ~--------------- ~
::::
/ Maximizar el valor ~) -~

~ lo.
~
....
( de los accionistas :§:
-------~------- -·
..... Q.I
u .... ............... -------------
Q.I u
p.= ~------.
3_
~ ::::
<11
lo. =
~i..:::
-~ ____ ~recimiento establi) ,---------~
~mentar);;~ c--Aclminist~~-) - ------- - ( º!!t1mlza ;.1 uso '?
::i·
~}!;gres~~ los costo~.- ~-ª
__c_'------_v_o_s
___________ :S
¡ - Lectores/Esp~ctadores/. /L='_J[JJCJ D D Cg~nteb [ ] D D mr==-1\
::::_
Anunciantes ::::
~ Q.I
~=---- ------- L----iJ
·~u = 1 Usuanos

~
Q.I {Asegurar el involu~ramient"J - - - - - Pr~v_eer
.....--- ------;---~con la comumda_c:l_-/"::>E . ~
Q.1 •"'
p..- serv1c10 de
<11
i...-
u /' Proveer contenidos - - ) ----- - - - - ("r . xce1~neta ~~-•:..l-~ calidad
Q.I Q.I precisos, competitivos ~tegndad'. l~~arcrnhdad
i:i.. "O (
~-- --~~- ·-----~~-------
---
Ventaja de la convergencia mediante: ___ ___________
--p;:;;;;;~¡:---..-. -~~ -- - -- - - - ~~nstruir fuertes
Desa~drolladr Y lentregl.ªdr d
pub~)c ~) comu~
la confianza y la / asociaciones con la
-~ ~ · ·
1dent1dad
___
· conten1 os e a ta ca t a
.
mediante mejoras
.
- ---
.
•
. .
Proveer mnovac1ones
en contenidos
tíQ.I
p.
= lo.
Q.I ------ _____ - __ continu~s- __ -~- --- --~- -- Multimedia/Multimercado

( articipaci~n
<11
lo. =
.....
~- Obtener nuevos-~- ---- _,/Desarrollar y promove) ventas
º"'
¡¡,¡ anunciantes e '\ ( mejores contenidos, -----------------------
i:i..
incrementar la ) \ e incrementar la Crear y adquirir nuevos
en cuentas_,/ "·.. circulación y los ( productos y servicios

.810 - . _, e·
ya existentes /./ ··-_espectadores __, ..._ · _-

Q.I ....
------------------------------
----==- __..------------------~
------------------------ ------------- --------------- .

~ ·¡r ~ carr~ras
e:
"O ¡¡,¡ Desarrollo de las -----~-----------
Atraer y retene) y las Mejorar la
·,: .,.. ·5
emplead~
empleados de habilidades de omunicación con
á:l "g ....
:zC.J_________ - ---L_J-~
alta calidad '---.Jos los empleados
t ~ utí
p. Q.I
-- --~--::: .-· ·---- - - -
~----------
----
--~

i:i.. Media General

Valores internos Integridad Calidad Innovación t
-1
 .\Jr1/Jm e.1/ mtégirns

compaflÍa tambil-n opera m:1' de cincuenta cn1 presas on 1i ne relacionadas con sw,
negocios gráficos' de radio ' tele\ isi(m. E11 el afio ':.!00':.!. dio trabajo a 1n:1s de
H.000 personas,. generó ingresos por Yalor ele H'.\7 111ill01w-, de dólares.

La situación

Durante décadas. l\Icdia (,cncral ltabía tenido una expa11si(m un tanto al azar
más allá del sudcqe ele los EF.l'l'. Cuando J 'itc11art Bnan 111 -,e cornirti(> en
pre-,idente \ director ejecutiYo en 1C)C)(), Lt crnpl'l'sa se embarcó en una tra11s-
forrnaciún rnasiYa, dc-,prcndiéndose de negocim antiguo-, ' aclquiric11do otros
m:1s adecuados para -;u 11t1c1a c-;trategia regional. .\un a-,í. la-, prc-,ionc-, cornpetiti-
'ª' \ el explosi10 cn.-ci111icnto ele la tele\ isi<'l!l por cable e l1JttT11ct impuk1r011 a la
baja el \étlor de la"> acciones de l\kclia ( ;e11eral.

La estrategia

La declaraciú11 de mi,i(m de \!celia (,cneral era "ser el principal prm<..Tclor de

noticias. c11treteni111ie11to e inforn1aci(>11 de alta calidad en el -,udc">te mcdia11tc la
construcci(>n continua ele 111u po-,iciún de '>olide1 en 11wrcados uliicaclo-, es-
tratégicarnt·nte". !'ero Bnan rec011oci(> que el éxito c-,taba en Li sinergia. en L1 ex-
plotaci(>n de Ja, fortale1as incliYidualcs 1 cokcti1a-, de las tres di\isioncs de \kclia
( ;c11eral. El ohjetiYo. cxplica. era "coordinar diít.~rcntcs medios c111m mercado ciado
para proporcionar informaciún de calidad de b 11iejor forma qt1c cada lino pudiera.
pero desde una pcrs¡wcti,·a global' u11ilic1da,., Este enfoque. conocido como, rnn-
,·ergencia". se com irt i<> en b piedra anglllar de b c-,1 ratcgia de \leclia (;en era l.

La com ergcncia exigía 1111 s<>lido t rahajo en eqlli po, b11cua cornllnicaci(¡11 1
11mcl1a cooperaciún. !lila kuaf1a nada clc-,prcciable para unidades tradicio11alrnc-
ne aut(momas' ettlturalrnente dispares qt1c a menudo competían entre sí.

Mapa estratégico
,\doptado en el aüo '.ZOO':.!. el BSC: fomcnt(J la ,i-,iú11 común que comertiría a la
comTrgc11cia en \lila realidad (nT figura 1'.-\-'.\ ).

Perspectiva del cliente

Ddi n ir a sus el ien te-, ,. reconocer sus di fr·1Tn te-, m·ce-,idades resultú ser 1ma de
las tareas má-, desafiantes para el ccptipo interdi-,ciplinario del BSC. La c11u11cia-
b11preso1 del sertor jnh1w/o

ci<m de una propuesta de Ya!or común para el cliente oblig<i a que la~ clifrrern ias
ele opinión salieran a la superficie .. \clcrn:1s, para las organi1aciones ele rneelim. la
perspcctiYa del clic11te repre-,entaba el eje de una temión hiqúrica entre la \Tr-
tientc editorial. que atendía a lm lectores,' la \Crtientc publicitaria. que atendía
a lm anunciantes. Alllfia-, bases de cliente' competían en bmca de espacio' tie111-
po de ernisi<m. Finalmente. lm jcf(·s de di,isi(m de \ledia' ( ;eneral percibieron
m{1s clifére11cias que coincidencias entre su-, respecti\CJS lectores ' tele\ identes.
aunque todas bs audiencia-; querían noticias e inforrnaci<m de calidad. Los ucon-
tenidm exactos. precisos' rcle\ antes" pasaron a repn_·-,en tar el objct i\ o de l\leclia
( ;cneral ele '>tT la !!tente dominante ele informaci<m en cada rncrcado. En -;w, di-
' CT'IO"> 111edio-,, la ernpresa busctha proporcionar a '>tts a111111cia111e-,-clie11tes "1111a

1111din11 iil deseada". pote11ciali1ando el alcance dclllogr{dico' geogr;ífico con pa-

quetes puhlicitarim rnultimedi;1' nntltimercados.

Perspectiva de los procesos internos

El tellla estratégico de Lt pt-r-,pecti\a de lm prme-,os internm najJo/e1111r1li:111

!il y e/ ¡010 en ti 111dnte a tr<l\ é-, de \arios -,1tlllernas:
1011;1e1pJ'!li111

l'm111m1n 111 1011/ír111:11 _1111 1dn1/1d11rl juíh1irn: 1n<'ts <111:1 de '-ll Yalor inlicrc11tc. la i11-
l cgridad \ lajmtina sat i -,facen las principales e\.pcct<i t i"is del el ientc. (0111/ rn i1
/Íln/e1111on11rio11t1 n111 lo rn1111111ir!11d sin i(J para apmar el C()llJ]lro111i,o co1rn1nita-
rio ident iticado en la JK'r'>JK'l 1¡,a del el ic11 te. !.a i lllage11 de marca inducía' -,e-
ría inducida por c»tm objct i' os. \Icdia Len eral promocio11<1rí;1 sm rnarcis in-
di' idualc-,' 'incularía la 111arca corporati'a con las m<trc1-; i11cliYidualcs entre
todas sm parte-. interesadas.
I>eso1rnll11J'Y nzlll'p,111 1111 rn11/n1idu 111/Jn1111: el objeti\(J ele de1111T11!/r111111 rn11/n11du
.111/Jn/01 se refrría direct;rn1entc a la comergc11ci;1. Lt mesa de noticia-, común
ejemplitic<i e-,te objetiY<> e11 acción. Lm editores de diarios. las emisoras de te-
]c,isi(>n' radio' Jo, medios intnacti\Ch de u1111HTcado dacio trahajaría11j11n-
tm' tomarían las dcci,iones diarias -,obre la J(¡rnu de cubrir u11a cletcrmi11<1da
nota desde sm rcs¡wtti\CJs puntos de' is ta clz1sicos. Orquestando la cobertura
ele eqe modo . .1\Icdia Cenera! creía que podía au1ne11tar el 11ú111cro de lecto-
res, tele\ iclentes ' usuarim.
<:rtrnY odq1111fr 11111'<'W Jnor/111/(}\ _Y 1en 11101: una rn<nor interacci(m entre cliYisio-
1

nes. unidades ' departamentos (compartir rnte\as ideas. hacer rcl(:rencias

cn11ada-; de 1nedio-, similares) aYucbría a las empresas ele '.\Icclia (,encral a
identificar ' explllt;1r lllte\as oportunidades de crecimiento. Fste subtema
conduciría al crecimiento de los clientes a ambo-, lacios ele la perspecti\a del
cliente.
470 .\loj}(/.1 e.1/m/1igirns

(;mwr 1111e110.1 11111111rio11/e1: colllprendienclo lllejor los negocios ele sus anuncian-

tes, Media (;cneral podía atender mejor a lm clientes actuales-\ atraer otros
nucYos- con paquetes creati\CJS multimercado' multimeelia que ofrecían cco-
nornías ele escala. El aumento del porcentaje ele anunciantes rnultimedia ' el
cuidado ele las relaciones a largo plarn apm aba el objeti\'o de la perspecti\'a fi-
nanciera de aulllentar los ingresos por publicidad.
/)or 1111 sen1irio de 11!!11 rnfid11rf: este objeti\ll de excelencia operacional refol'laba
las eficiencias' el crccirniento rentable ele la ¡wr-;¡wcti\'a financiera. :\demás
de la man>r eficiencia obtenida a tra\'('s de Ja.., mejoras de lm procesos, la con-
\'ergeucia alentaba a las unidades a potcnciali1ar ">U poder de compra para re-
ducir costm mediante un proceso de compras coorclinaelas. La~ mejora"> ele ca-
lidad incluían establecer guías sobre rnándo intcrrurnpir la prograrnaci(rn con
a\'anccs ele noticias, así como est{rndarc"> de\ eriticaci(m de lm hecl1m par<1 las
noticas on line (este objcti\'o tarnhién contrihu\C'> a la conlianza del público).
las «soluciones iimm adoras" podían incluir una re\ is ta
Co11/e11ido i11110;1(1(fo1:
sobre estilos ele ,·icla, producida a partir de contenidos potencializaclm. a ser
clistribuidm en rnúltiplcs mercados.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Pro1111rc1n !11 rn1111111úwio11 rn11 fo.' e111¡1fe11do.1 facilitaría una n1aYor intcracci()]]

para los objctinh principales de los proceso-., intcr11m. !'1111110; n !11 rnf/11111 del r11111-
1

hio y el t111/Jo;cnwn1/. (l/efn.1,11ri1í11rfe1111/0111f11d! dr !01 1·111J1fmdo1 implicaba fomentar

la cTcati,idad ,. la 11111maci(m. así como alentar la toma de clccisione-., entre em-
picados de 1mcles 111lcnore'i. Estm ohjeti\Ch tm iero11 Ll ma\·or inlluencia -.obre
la-, dos principale-, hte11tes de aumento de ingrcsm.

Perspectiva financiera

l'otemiali1ar el conreniclo de las noticias con múltiple-, lttcntcs le perrnitiría a

\leclia General dar 1H1C\ <h productos\ scnicim. F:,to. junto con nucYas adquisi-
ciones, representaba el objetiYo ele aurnento de ingresos en cuanto a lectores\ es-
pectadores. (Lb ,u,cripcione-, lideran las péTdidas en lm medios de conn111ica-
ciú11). Lm ingresos por publicidad. rdol'laclm por los paquetes multimedia '
nmltimcrcado. serían la otra foente cla\'e de ingresm. I.a excelencia operacional,
con la comiguiente mejora ele las clicicncias. mejoraría la gestión ele costos\ acti-
\'OS.
E111prnw del .11'1/or J1m 1(1do -171

Resultados

Según Bnan, el primer gran logro del mapa estratégico tite facilitar el cambio
cult1tral masiYo. AJ proporcionar 1tn lenguaje colllpartido ' formas co1111mcs de
medir el éxito, el mapa anidó a los emplcadm a \lT el Yalor de cooperar para al-
ca1uar objetiYos com1u1e-,. l\lcdia Cenera] ta111bié11 obttt\O tina co111prensiú11 mu-
cho m{ts profunda de las necesidades de '>tts cliente-,. Sm acciones, que''ª '>l' est{tn
recuperando. han reaccionado bien bajo el BSC:: las utilidades por acción casi '>C
triplicaron en el '.200'.2 (Yalor anterior a los ajustes ele las normas contablc'í). Los
ingn_·sm de la empresa a1trncntaron 1tn ·!por ciento en el '.200'.2. un aúo cruel para
la indttstria editorial. Y la connTgcncia estaba limcionando: lm paq1tctcs de p1t-
hlicidad nrnltirncdia aportaron llll sorprendente -!'.2.:J por ciento de aumento de
los ingrcsm a la cliYisi(m de medios intcracti\"(>S de \!celia C~encral en el '.200'.2.

(11111 Jnep11 mdo ¡wr P11triri11 Jj 111/1 _1J1111 irt 1\01/i. de Jfol1111ll'd Srn1em rd (0/111/)(lm/ i<'I' ..\' 11nl m
11gmdni111ie11/o 11 S/e;m rl Ifrrn 11 jJor rn111p11 rlir !11 njJerinl! 111 de .\/11/i11 (;t11tml rn11 11010/r111.
 Capítulo 14
E1npresas del sector público

En este capítulo presentamos estudios de caso ele los mapas estratégi-

cos de:
• La Real Policía \lomada del Canadá (RCJ\IP).
• La Administración de Desarrollo Económico (ED.\) del Departamen-
to de Comercio de EL L U.
• El i\Iinisterio ele Defensa del Reino Lniclo (i\IoD).
• Sistema escolar del condado de Fulto11 (FC:SS).
La Real Policía \Iontada del Canadá (RC\IP, por su nombre en inglés)
ofrece sen·icios policiales a municipios, proYincias, territorios\ a tocia la
nación canadiense. Desarrolló un mapa estratégico para coordinar' aline-
ar 'iU"> diversas iniciati,·as. que iban desde senicios de policía a la comuni-
clael hasta la lucha internacional coordinada colltra el terrorismo. El 111apa
estratégico hizo opcratiYa la misión ele la RC\IP de "hogares seguros' co-
111u11iclaclcs seguras».
La EDA promueYe la acti,·iclacl económica en las comunidades nortea-
mericanas en dificulracles económicas. l' n ll\H:='\ o administrador desarro-
llú un mapa estratégico' un BSC para la En\. con el fin de reviYir una
agencia guberna111ental de'imorali1acla' de bajo desempei10. La claridad
'el foco ele la tllteYa estrategia sin·ieron para que la FD"\ se com irtiera en
una agencia gubernamental eficiente' efecti,·a que actualmente alcm1a e
inclmo supera Ja., llletas de creaciún ele puestos ele trabajo ' de fomento
de la imcrsión del sector priYaclo.
El '.\liniqerio ele Defensa del Reino l'nido (l\IoD). con un presupuesto
de ~,í.000 millones ele libras esterlinas ( 10.000 millones ele dólares)\ m{ts
ele'.)()().()()() empleados militares' ci,iles, e~ la quinta entidad militar que
m{1~ gasta en el mundo. Su misi6n es proporcionar la clefl'nsa nacional. a~í
como fomentar la pa;' seguridad internacionales. Fl '.\linisterio de De-
tensa del Reino Unido desarrolló un mapa estratégico para facilitar un
importante programa de modernización que transformaría a las fuerzas
armadas preparándolas para el nue\'o entorno de seguridad. Además ele
conseguir beneficios por una mejor comunicación interna, una mejor
toma de decisiones\ un mejor trab<uo en equipo, e,ste organismo del Rei-
no U nido también usa el mapa estratégico \ el BSC: en sus negociaciones
con el Tesoro de ese país para demostrar el impacto de las diferentes si-
tuaciones ele financiamiento en la misión del ministerio.
El sistema escolar del condado ele Fulton, en la región metropolitana
ele Atlanta, Georgia, es tal yez el primer distrito escolar en adoptar el
BSC. Ampliando una excelente iniciatiYa de calidad \a existente, el pro-
ceso de desarrollar una estrategia sirYió para alinear a sus diversas panes
interesadas -alumnos, profesores, directores escolares, padres, comuni-
dades v administradores del distrito escolar- con indicadores específicos
del desempef10 organizacional. El FC:SS ha conseguido sustanciales v re-
conocidas mejoras de desempeüo con su nueYo sistema de gestión.

Real Policía Montada de Canadá

Antecedentes

La Real Policía Montada ele Canadá (RCl\f P) e' la organización policial hi,tó-
rica del país. Creada en 1873 e inspirada en la Roya] Irish Constabulan, (guardia
ci\'il real irlandesa),, las unida de-, montadas del ejército ele FF. lTL .. la Real Poli-
cía Montada ele! Noroeste fue creada para lle\'ar la le\', el orden' el gobierno ca-
nadiense a los territorios del noroeste (ho\' en día Alberta \' Saskatche\\'an).
Actualmente, la Real Policía l\lo11tacla de Canad{t es el 'er\'icio nacional ele po-
licía canadiense\' una dependencia del \finisterio del Procurador General ele Ca-
nadá. La RCJ\11' es única en el mundo dado que es, simultáneamente. un cuerpo
de policial nacional, federal, proYincial \'municipal. Da un ser\'icio policial fede-
ral completo a todos los canadienses' servicios policiales por contrato a lm tres
territorios, ocho pn>Yincias (todas excepto Ontario \ Quebec), aproximadamente
200 municipalidades\' hasta sesenta\' cinco comunidades aborígenes First "Ja-
tions. Con más de 22.000 empleados, aproximadamente 7}0 destacamentos loca-
les en todo el país v un presupuesto que supera los 2 .tiOO millones ele dólare~ ca-
nadienses, la RCMP encabeza actualmente los esfitcrzos antiterroristas del país y
la lucha contra la delincuencia organiLada, mientras sigue demostrando excelen-
cia en los sen icios policiales comunitarios en la totalidad de Canadá.
F111pre.1as drf sPCtor público 475

La estrategia

En el aíí.o 2000, la RCMP comenzó a desarrollar un sistema ele administración

del desempeiio estratégico que le permitiera hacer tres cosas:
l. Describir la visión v el rumbo estratégico del recientemente nombrado Co-
misionado (G. Zaccardelli), quien tenía el mandato de llevar a la organiza-
ción al siglo XXI con un nuen) modelo policial capa1 ele enfrentar los retos
del tercer milenio, y quien también sentía pasión por la excelencia organi-
zacional.
2. Alinear los elementos dispares de una organización nacional alrededor de un
conjunto de prioridades operacionales v estratégicas comunes.
'.). l\lejorar la credibilidad con agencias de financiamiento, mediante la ejecu-
ción exitosa de esta estrategia v el logro de resultados demostrables v medi-
bles.
La base de e'ta pasión por la ejecución de la estrategia füe el descubrimiento
de un nue\'l) marco estratégico, un documento que expresaba los objetivos poli-
ciales de más alto orden de la RCMP. El marco estratégico alinea la estrategia
fundamental de la institución -«Hogares seguros v comunidades seguras"- con
las prioridades organizacionales que impulsan e influven en este resultado.
En el centro de la estrategia hav cinco temas estratégicos clave:
• Reducir la amenaza v el impacto ele la delincuencia organizada.
• Reducir la amenaza de Ja actividad terrorista.
• Reducir la participación ele los jóvenes en los actos clelicti\'ll'>.
• l\laximizar el apovo de operaciones e iniciativas internacionales.
• Conseguir comunidades aborígenes más seguras v más sanas.
El equipo de liderazgo ele la RC:Ml' decidió que los cinco temas representaban
las principales "palane<1s,, del éxito. Si la institución tenía éxito en los cinco temas,
lograría su principal objetivo de "hogares seguros v comunidades seguras".

El mapa estratégico
La RCMOP decidió adoptar el BSC como herramienta para gestionar la eje-
cución del marco estratégico. El BSC: le permitiría lograr lo siguiente:
• Traducir el marco estratégico en una serie de objetivos, indicadores v metas
coherentes. En pocas palabras, el BSC describiría v mediría la estrategia de
la institución.
• Que la responsabilidad por los resultados del marco estratégico fuera más
abierta v transparente.
4 /(j

• .~segurar la alineaciún organizacional dc-,doblando el BSC a cada una de la-,

di\ isio11es \' :1reas füncionaJe.., ele l<t org<lllizaciú11.

El rnrnisionaclo de la RC:l\IP gestionaría el rnapa cstrat:1girn del C:omejo Eje-

rntini btratégico (SEC:l (\er figur<t l l-1 ). Fste !llapa proporci011a clireni(¡n \' cla-
ridad a cada uno de los rnapas estratégicos subsidiarim \,u11a clara línea de \isi(H1
entre las operaciones de la policí<t en uua diYisi(in o dcst<tcalllento' las priorida-
des del comisionado.

Fl mapa estratégico del sn: adopta la l''ltntctlll'a tradicional del sector públi-
co para de'icribir la t''>trategia. !.a uC'>trelb polal"' para Lt estrategia es el dont-
mcnto del marco t'">tratégico que da 'ida <I la lllisi(m de toda la organi1acic'm.

La perspecti\'a de 1/ie11/n . .1orios y jill rle.1 i11tne.v1d(/I capta la pro1rnesta ele' alor de
la RC:l\IP para lm principales grupos a los que atiende: agencias de financian1ien-
to. otrm ni,e]e-, ele goliienw (nacional e internacional)' ciudadanm que reciben
directanwnte lm sen icio-, policiales. Por ejelllplo, la prn1nwsta de \alor para la-,
oge11no1 dejí1111111i11111ie11/o es que la Rl'\IC: -;ea "la organi1aci(m mejor gestionada
del gobierno", mientra' que b propue-,ta ele\ alor para los 101io1 e-, "'i' ir lm \'a lo-
res centrales que Jl<J"> con\'ierten en -,ouos de confian1a". ( :ada uno de e-, tos olijeti-
'º' contribu\c al olijctÍYo prilllario de 1nnre/e11/n n1!(/111/1101i1í11j}()!tci(/!1¡¡11111~11d11.
En resume1L la prop11csta gennal de ,,i]or de la R(.\11' pre-,ta -,cr,icios p<>licialc-,
de \'<111guardia' de cla-,e 1rn1ndial a 11n cmto 1nínirno a -,ocios. ciudadano'' parte'
interesada-,.

Lo-, temas de /11on'101 i11/1T1101 V'' inuilan co11 Li-, principale' propttnta-, de
\ alor. Por ejemplo. lm proceso-, de cornunicaci(m. a-,ociaci(rn \ alia111a del
terna de /e111/er /!1/1'1//n JT'>p<ilda11 el objeti\o de SlT u11 -,ocio de conlia111<t. I.m
pn>n''º' del terna de nj1e11111011e' maxirni1<t11 el 11-,0 del modL'lo de operaciones.
una metodología de Lt RC\11' para <tctuar -,ic·111prc con Jia,c en las infor111<1cio-
ncs de inteligencia' reali1ar imc-,1igacionL''· F-,tl' objeti\o -,e coloca en l'I cen-
tro dente terna. dado que dc-,t<tcir'>c en el nwdclo operacional a11rnc11tar;í la
calidad de toda' Lt'> oper<Kio11n polici;dn que apO\ an l'I u1a1To e-,tratégico.
Por último. lm procom del fema de la nn·!t111i(/ 111 !11 /!,nl11í11 re-, pal dan lm re-
qui,itm dL' la-, agemi<l'> de financiamiento.

I.a ¡wrspectÍ\a de jJo,011m. 11jne11di:11¡e e 1111111;1(/111!11 capta la i111porta11ci<1 que la

RC\IP otorga a proporcionar 11n entorno laboral dinámico\ '>eguro a -,m cm-
plcadm.

Anécdotas
l'sando el mapa estratégico del SEC como guía. -,e de-,arrollaro11 BS(. para Lt-,
rL''ita11te'i cinco líneas de negocios ' cuatro límcione-, de la sede corporati\ a. así
F111jJre101 de! Sl'C/or jJúh!ico

como para cada una ele las catorce c\iYisi011e-, operati'ª' \'cuatro centros adminis-
tratinis regionales en todo el pab. Este enfoque tradicional ele los mapas estraté-
gicm se ,¡o aumentado por tlll signiflcati\(J ~l\ancc en la forma ck discf1arlos'
usarlm. en grandes instituciorn's del sector público.

En el mapa e-,tratégico del SH. h<t\' incluida una rclcTens-ia a las cinco priori-
dades estratégicas contenidas en el marco e'ltratégico de la RC:l\ll' (terrorismo.
cklincue11cia organi;acla, jm-cntud. conntnicbclcs ahorígcnn' policía internacio-
nal). C\l111prendicndo que cada tina de ella-, requería una coordinación estratégi-
ca a niYCl nacional, la RCl\Il' desarrolló cinco mapas C"itratégicm "' irt ttales" para
estas prioriclaclc-,. Estm rnapa' \an acon1paf1ado-, de indicadorc-,. 111cta-,' la-, ini-
ciati'ª' requerida, para ejecutar cada u11a de Ja, cinco prioridades c-.tratégicas.
Cada prioridad c-,tratégica' mapa estratégico \irtual perte11ccc a tm ejecutiYo de
la RC:\IP. ln panel de ejeuiti\m se reúne pcri(>dicm1e11tc· para anali1ar los a\<tll-
ce-,, en co111 paraci(m con las prioridadt" l''>l ratégica '·
Para ~begurar la alineación\ cjecuciún con-.istente de esta' prioridades c-.lLl-
tégicas. cada objl'ti\(J ck los 111apas estratégico-,' irtuale-. hw asignado duna lím·a
de negocios. o línea de ser\'icio corpor<1tiYo, \ p11csto l'll el 111apa estratégico rclc-
\"<llltc. Lb línea-, de ncgocim. del mis1110 llHHlo. desdolilaron lm ohjcti\lJS. indica-
clorc-,, mela' e iniciati'ª' a lm lllapas es1ra1C·g1uh ele b-. di\isiOJll''· El resultado li-
nal lúe un conjunto de estrategia.,' incuLiclas' alineada' para la cjecuci(m de\;¡-,
cinco prioricL1de-, estraté·gicts de la organi1~1Ciú11 policial. Lt' líneas ele negocio'
Ja-, diYi,ionl',, talllbié11 agregaron ohjcti\ m a -,u-, co,trategia-, que reflejaron las rl'-
alidaelcs t''Jll'l ílicas de sm operacio11es.
Fl último Pª'º en b i111plcrne11taci(m del BS(. fuero11 lo-, infor111c' de dc-.c111-
¡w1-10. l.a Rc.i\11' ha creado 1111 sencillo "panel de rna1Hlm< para l'l corto pl<110 -.e
ha dc-.arrollado una hoja ele L;'tlculo ele E'-.cel qul' pnrni1c i11lúr111ar lm ª'anee-..
c·11 comparaci(J11 con lo-. ohjeti\ ch\ la-. cone-,pcJ1Hlil'111c-, llliciati\ ª"· n1dicadon_·,'
Jlll'tao, identificados l'll el B"íC .
.\ p;irtir de o,epticnilJre del af10 focal '.?00 l-'.?00.-i. la i11tl'Jlcicn1 c"• po11cr l'll mar-
cha una plancaci(Jll de acti,icL1dcs co111plct~1111L'llte focali1ada l'll la c·str<llL'gia \ Lt
a-,1gnació11 ele rccur-,m o,egún Ja, iuiciati' ª'de prioricbd L''l r<1té·gic1111cntc· ;tli11ea-
cLt' en todo' los 11iwks ele Li organi1aciún. I.m pLlllc-, ha-.ado-, en el BS(. dirigi-
r<in la asig11aciún presttptte,taria. 'a que los rcniro,os 'e ;1-,ignan a la-, i11iciati\as
ali11eacla-, con la-. prioridadc' identificada-, en los objctiYm \en los BSC. l.a pla-
neaci(m de acti\idades o,e centrará. en ckcto. en la'i i11iciatÍ\as críticas que impul-
o;an las prioridade' estratégicas.

C1110 Jm'j!11mrln j)()i_l11r/1'/';1' f'((/e1111111. di' J-i11/11111nl S11nt111nl (o/!11/1nm/i;1t. y (;!'o// (;m1011 di'
/11 /U ... \11'..\'111'.1/m 11gmdni1111rnlo 11/ 1u11111101111do h111111dcl/1 poi rn111/1111/11 /111 \j1n-ir111i11 de /11 1111-
lil 111/1)11 (()// l/(l\{){ / 111.
478 1Vlapas es/mtégicos

Administración de Desarrollo Económico (EDA)

del Departamento de Comercio de Estados U nidos

Antecedentes

El Departamento de Comercio de EE.UU. a\'uda a Lis empresas y comunida-

des del país a tener más éxito, tanto dentro como fuera de fronteras, mediante el
trabajo ele trece oficinas diferentes que dependen del Secretario de Comercio.
El Congreso creó una oficina, la Administración de Desarrollo Económico
(EDA), en 1D65, bajo el programa Guerra a la Pobreza del presidente L\'ndon
Johnson. La misión de la EDA es trabajar con los gobiernos estatales\' municipa-
le-. Y las organizaciones sin fines de lucro para anidar a impulsar la acti\'iclad eco-
nómica en comunidades que pasan dificultades.
l\Iientras que la funci(m básica de la oficina ha permanecido inalterada desde
sus comienzos, el ªPº"º a la EDA ha ido mermando con el paso ele los años. El pre-
sidente Reagan pidió la abolición de la EDA durante su primer discurso sobre el
estado de la nación. Durante su presidencia, la oficina no fue un programa federal
oficialmente autorizado, lo que quiere decir que ni el Congreso ni el Poder Ejern-
ti\'o dieron los pasos necesarios para aprobar una legislación que autorizara ex-
presamente la continuidad de acti\'idades de la oficina.
Cna peculiar característica de la práctica del gobierno federal permite que los
programas que puedan asegurar su financiamiento operen aunque no cuenten
con autorización oficial. La EDA \'Ol\'ió a ser autorizada en 1DDH, pero los muchos
años de incertidumbre habían cobrado un alto precio. Golpeada por las reduccio-
nes de su füerza laboral (expresión del Gobierno para referirse a los despidos), los
presupuestos cada vez más reducidos y un füturo incierto, la organización había
desarrollado una mentalidad de «cierre del negocio" en la que sobre\'iYir era Jo
que más se \"aloraba.

La situación
La llegada del presidente George \\'. Bush en el año 2001 significó para la
EDA una oportunidad Y 1m desafío. El presidente Bush reconoció el potencial pa-
pel positi\"o que programas como la EDA podían tener para aYuclar a su gestión a
alcanzar el objetiYo ele «no dejar a ningún sector geográfico o demográfico reza-
gado en la persecución del suef10 americano». El presidente Bmh también trajo a
\\'ashington el mismo estilo ele gestión orientado a los resultados que había utili-
zado como gobernador de Texas. Harían falta cambios drásticos si la EDA quería
sobre,·i\"ir.
f~·mpresw del sectorpúblirn 47q

El presidente Bush eligió a DaYid ..\. Sampson como subsecretario de comer-

cio para el desarrollo económico. El doctor Sampson llegó a la EDA con un am-
plio historial ele desarrollo económico en el sector pri\«1do. l.' na ele sus primeras
acciones fiie actualizar\' reafirmar la misión ele la Ell.\:
!~11 111isirí11 de lo ED.4 es m;11dar a 1111es/ms socios en todo ,,z J){/ís r1 crmr riqueza y
111i1ii111i:or lo pol!IP:a J1m1111niie11do 1111 enlomo dr 11ep:ocio.1 ./(1vom/i/e que otmip:r1
i11vr1:1iones de rnpitol Jni;irulo y empleos 111edir111/e el de.1r11Tol!o de mj)(ltidode1, ¡1la-
11mrió11. 111hsidio.1 pam la i11vestip:arió11 de m/íw-s/mr/11ms r i11iciati1ias estmtép,irns
de alto rnl1dod.
El doctor Sampson también fijó un objeti\o agrcsin>: transformar a la En.\ en
la primera agencia de desarrollo económico nacional.
Para cumplir con su misión \ alcanzar el objeti\o establecido por el subsecre-
tario, la EDA se embarcó en una estrategia global para transformar a la oficina
bas:mdose en tres pilares de cambio:
• Establecer una sólida gestión organizacional.
• Desarrollar indicadores ele clesempeúo basados en los resultados.
• \lejorar la comunicación con las principales partes interesadas.

Mapa estratégico de la EDA

La EDA existe para satisfacer las necesidaclcs tanto de las partes i11/ere1odas
como ele los die11te.1 (\er figura 14-~).
Las partes interesadas -la Casa Blanca, el Congreso, el Departamento de Co-
mercio\ los contribuyentes- proporcionan dirección\ supenisión al trabajo de la
FDA, juegan un papel crítico en su financiamiento\ actúan como guardianes del
interés público. La EDA daría satisfacción a las partes interesadas con\'irtiénclme
en una agencia eficaz. eficiente,. orientada a los resultados.
Los clientes de la EDA son conrnnidades en dificulates económicas, socim in-
\·ersores ,. empresas del sector priYado que directa o indirectamente reciben ani-
da de la EDA ,. cmechan los beneficios del crecimiento económico. I .a EDA debe
mejorar a las cornuniclacles que atraviesan dificultades actuando como asesores
preparados y preocupados por su desarrollo económico. También tiene que ha-
cer imersiones para prorno\'er el crecimiento\ mostrar resultados \'isibles. Estos
logros harían a\'anzar la agenda local de la administración.
La EDA cu111plir{1 con los objetiw>s de las partes interesadas satisfaciendo las
necesidades de sus clientes,. alcanzando sus metasji11a11ciern.1.
Para atender a sus clientes, la EDA debe proporcionar un proceso transparen-
te\' sensible que responda a las necesidades de las entidades a las que atiende. La
480

EDA, proporcionando información ' anida técnica, colaborar:1 con su"> -,ouos
para crear muchos puestos de trabajo calificados' bien pagados.
La EDA debe ser fiscalmente responsable del logro de füS objetiYos de cliente-,.
Debe simplficar los procesos aclministratiYos' también debe potencialiLar Sll'I limita-
dos recursos capitalizando la im·ersiún del sector pri,·ado. ,
Para crnnplir con las expectati,·as de accionistas' clientes' lograr sus objeti-
\ m financieros, la ED.\ clebe ejecutar tres tema.., eqratégicos: lirlem:p,o dt polítirn
i11tenw, im1ersió11 de olto i111j)(/rf1J y eve!n1rio opem1io110!.

Demostrar liderazgo político le permitirá actuar como asesores preparados en

temas de desarrollo económico. Para alcanzar la posici(m ele lider<ugo. primero
deberá fortalecer las capacidades de ime-,tigación. L·na mejor información conso-
lidará la habilidad ele la FDA ele tomar decisiom.'s füpcriores sobre Sil política de
i11Yersiones. Las capaciclacles de imcst igaciún, también le darán la credibilidad
necesaria para pre..,entar opciones polítict'i a lm rn:1s altm 11i,·eles ele gobierno.
Las im ersio11es de alto impacto a1m1e11tar:lll la capaciclacl de la EDA para de-
sarrollar ma\'(Jres oportunidades de empico ele caliclacl. Las e<tpaciclades mejoradas
ele im estigación apoYar:m los esfuerws por destacar las prioridades de fi11a11cia-
micntn. ,\su \ez. el énfasi-, puesto en Ja-, prioridades de lina11ciamicnto k permiti-
rán a la Elt\ ampliar la corriente ele acllerdos im irticndo con rn1e\ os socios. Fl foco
puesto en la diligencia debida promm er{i inn:rsiorn'' iniciales de m<l\ or calielael'
facilitar:i el control pmterior a las aprobaciolll''>. El impacto ele estos cslltcrzos pro-
clllcirá ma\ ore-; beneficios por cada dólar aportado por los contribun'lltt''i.
Los dos primeros tema' tcndr:m la anida ele 1111 tercer terna estratégico. b n-
cele11rio 01p,m11::.r1nm11il. Se refiere a lo-.; proce-,os i11ter110•, IH:'cesario-.; para que la
Ell\ sea llna organi1aci6n eficiente' cf{'ctiYa. Primero tiene que alinear los re-
cursos con las prioriclacle, estratégica-.; asignando las personas aelecnaclas a la-, ini-
ciati' as <¡lle son fundamentales para sil estrategia. "\continuación. cleher:i mejo-
rar la estrategia de co1m111icación \' estandari1ar los procc-,o-, para crear Yalor
aportando la rn111jJ1e111irí11\'lm111edio.1 para alcm1ar sus objctinis, \'la FD"-\ rnaxi-
n1i1ar:1 la efectiYiclacl organitacional pote11ciali1anclo la tecnología que permita a
los procc'iOS clan' obtener un alto cle-;empeúo.
1'01 último. nada -,e podría logar -.;in la-.; habilidades. la utltttLl' la i11frae-,trnc-
tura necesarias para que lm empleados de la FD.\ c11n1pL111 con Sil trabajo. La
FD"\ a\wlar<Í a su personal a mejorar ,u, habilidades analítie<t'i \ desarrollar co-
nocirnie11tos tecnol(¡gicos para qlle puedan realit<lr 'u' limcio1ws. C:omplcn1cnta-
r{1 al personal actllal atra\T!Hlo persona' de 1Tcrn1ocida tr<t\ cctoria' experiencia
para que ocupen los p11e-,to-, cLl\ e, pno esto solo 110 bastar:i: la cultura ele Lt En\
debe fomentar 1111 c..,píritu que k permita e-,tableccr 1111a ettltllra orie11ucla al clc-
-,crnpef10. El capital de información debe estar' inrnbclo con el cipital l11m1a110.
 Fij.!,·11 m 1-1-1. i\loj)(/ /~si mlt;p:iro de lo Rto! JJofirío .\/o11/od([ de C{/ 11odrí ~
%
~
~

...
Marco estratégico

Servicio policial de clase mundial (dientes, socios y partes interesada.\) ~

~
::'?....
Jo
:::;
~

~
Vi\ ir los \~llores centrales
Sobresa 1ir en la función Ser la organización mejor
que nos com ierten
en un socio de confianza
policial de vanguardia administrada del gobierno ~
::;

A
Construcción del puente Operaciones Excelencia en la gestión

Sobresalir en gestión de recursos

1:je111pliticar principios
Ser líderes
y prúctias gestión moderna
comunitarios

~1rar responsahi idad 1

( 'omunicar nuestra \ isión ~e71 todos los 111velcs

Fuer-;.a laboral de excelencia (personas, aprendizaje e innovación)

Hrindar equipos Orgulloso;) Políticas y prúcticas

v lecnología y c0171pro111iso Entorno laboral
de RRlll I para respaldar
l;abi 1itado~·as con el sen icio positini y sano.
la estrateuia
~
------------ ...4.
X
 ...;:::..
Fig11m 14-2. 1\loj}(/ eslmlr~!.!,irn rle lo ogtnrio de desorrnllo eroná111irn /~DA) del /)e/)(/r/r1111n1/o de Comercio de FFUU ex;
t~

Ser una agencia lficiente y lifectiva, orientada a los rernltados

Parte interesada

< .a.,;1 gLi11c1. < )\1 B

( :ongn_·.,o t'll co1111111idadcs
lkpto. (.1i111t·1cio t1i11 dilini!Ltdcs
( :011t1 ihll\('lltl'., \lo-,tLtr
n·-,1dt;ido-,

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_L_ \ i-,ihlcs

/~_-('l.
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Fi11a11c1era
Cliente . -~
( 1i111t111idadc-, L+\ !\Lt:>.:Íllll/;ll' ('lll[llc!>S
!ll;·1, ctlilic1do-, \
con dilintlt;1dt·.,
Sol Íos l'll Íll\tT'-irllll''-
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l'rop1>1< 1011a1
1111 pn>tl''º
\Lt:-.:i111i1;11
eficiencia
' cln t ¡, idad
l
!\Ltxillli1a1
l< >tc11Ciali1aciú11
< el sector priYado
( _ in-lrn 111.1< ion tr;111-,pan·11tt·
, .1\11<L1 tn111ta ~ -,e 11 ,¡[¡lc
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Lidera-:.go políti_c_a_i_11_te_r_1_1:-¡
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Excelencia orga11izacio11al

/
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1(·n](>l1wía
h;diilita<Cna \kjora1
( \ ;1111pli;t1 de proces<i., ntr;1tegia de
\ polític;t dt· c111prc.,arialn u>1111111iraciú11
l'n>IH>ffl<JILll
\"' i11HTsio11n / / tbH·
<>fJCIOlll'\
l'll política' ~-------/
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Aprendizaje y crecimiento -..,.
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el 111;í:-.:iJ110 do111i11i1>
t;1lc11t1> tl'll]( >k>gi< () ::
J:
Empresas del sector jJú/Jliro 48:~

La EDA. establecerá un sistema de información que mante11clrá a los empleadm

conectados entre sí. así como a las partes interesadas Y clientes, proporcio11ánclo-
le' la información necesaria para que hagan su trabajo. Estos son los elementos
que permitirán el éxito de la ED,-\.
Focali1ándose en estos elementos que respaldan sus procesos ele trabajo inter-
no. la EDA podrá sen·ir mejor a sus clientes, alca11Lar sus metas financieras, satis-
facer a las partes interesadas Y finalmente cumplir su objetiYo de «ser el principal
promotor del desarrollo económico nacional en el gobierno federal".

Resultados de la EDA
Los resultados ele la EDA son Ya 'isibles. Ila siclo elegida por la Oficina de
Gestión,. Presupuesto de la Casa Blanca corno una agencia gubernamental eficaz
'"efectiYa que alcanza o supera sus metas ele crear empleo' fomentar la inYersión
del sector priYaclo. La Casa Blanca recompensó a la ED,\ con una mayor solicitud
de fondos para el aii.o fiscal 2004. Considerando la posición del presidente sobre
las necesidades fimclamentales ele seguridad nacional. lo logrado por la EDA es
un hito destacado en sus treinta Y ocho afrns ele historia.

C1110 jnepomdo poi· ,\lorio l!og11r1110. rle lio/1111ctd .~co1Pn11rl (.ollo/Jomtiue. y S1111r/y K. 1!01110 y
/)1111ette H.. f.:.oe/1ele de /11 Fn-1. X11nlm 11/.!,'lllllnililirnto 11/ doctor. f>1r,•irl S11111¡1.1011 y .111.1 rnlcgw jJ111
rnlil/H11·ti1· /11 nj!Nie111io de /11 LJ>.1ro1111010/m.1.

Ministerio de Defensa del Reino U nido

Antecedentes

Con un presu¡mesto ele '.Li.000 millones ele libras esterlinas (40.000 millones
ele dólares)' m{1s de ~rn0.000 empicados entre personal ci,il' militar. el '.\Iinistc-
rio ele Defema del Reino L~ nielo ('.\loD) está entre lm departamentos guberna-
mentales más grandes de Gran Brc1ai1a' es la quinta entidad con m{1s gastos mili-
tares del mundo. Integrado por el Ejército, la ,\rmada \'la Fueu.a :\érea, así como
por once "PlTsupue-,tos de máximo niYel" (semejantes a unidades de negocim es-
lratégica-;), esta inmensa organización tiene una amplia misi(m: proporcionar la
defensa nacional \' fomentar la paL Y seguridad i11ternacionalcs. En lm últimos
aüm, el '.\Ion ha ampliado su inllucncia en tocio el mundo con misione' humanita-
rias \ pacíficas en regiones tan alejadas en1re -,í como Kosm o. el Golfo Pú-;ico '
Timor Oriental. Dentro del país, las acti,idacles del ministerio \an desde opera-
ciones ck búsqueda' rescate hasta la gestión ele plagas agrícolas.
 .\lojJll 1 es/ mlé/.!Jm.1

La situación

El 1\1 inisterio ele Defensa decicliú adoptar el BSC: luego de una JT\ i si(m estra-
tégica de la deknsa reali,1aela a fines ele la década de 1q~)(). una e\aluaci(Jll radical
ele las implicaciones estratégicas ele los objeti\m ele política exterior del país que
pn>Yocó la 111odcrni,1ación de la-, fuer,1a., armac\a., británica-,. Corno parte de e-,ta
re,isión, el 111inisterio también estudió fonnas de contribuir a una agencia más
amplia de moderni1ación que se pudiera extender a tocio el gobierno. Con la
anida ele Yarios equipm estratégicos. la Oficina ele (;csti<Ín ele la Deféma (en in-
glés. D.1\IB por Dcfencc \Ianagemcnt Board) del n1iniqerio comenzó a explorar
ideas para mejorar su gesti(m en respuesta a la iniciatiYa ele 1110clernioci()]1. Fl
111oclelo del BSC: prometía permitir al 111inisterio simplificar s11 gestión del clcse111-
peii.o. así co1110 analiútr \ comunicar la estrategia a tocia la organización.

El mapa estratégico

FI rniuiqcrio co111cn1ó a tra,1ar su mapa e-,tratégirn' crear s11 BSC explicando

priu1ero Sil estrategia: u generar capacidad de deféusa para ganar batallas" (YCr fi-
gma !-!-'.\). l.ucgo idcntifid> clm ternas generalc-, para el mapa. e/í1ie111i11 opemrin-
110! 111ejomdo ' 111ejM 1110 d1 los 1Prt1no.1. Junto,. esos temas clefinirfan un camino
para lle' ar a cabo la estrategia del l\loD' cumplir con s11 misión. así como llegar a
todos los objetiYos ele las c11atrn per..,pectiYa"> del mapa .

.-\!exponer la-, per-,pecti'ª' del 111apa c-,trat(·girn. el \loD clecieli(J prescindir

ele la tradicional ter111inologÍ<l ele pcrspccti'a lin<mciera. del cliente. ele procc.,m
interno~ ' ele <1prernli,1aje \ crecimiento. En '" lugar. opt(> por definir -.,m pcr">-
pccti\·as de la -.,ig11ic11te rn;mcTa:
• Re-,ultados conseguiclm: .. :Est<lllHh c01higuie11do lo que el gobierno quie-
re:,, (Eq11iYale11te a la perspecti\ a de Ja, parte> inten·-,aelas).

• (;e.,ti(m ele rccursm: ":Est<rntm ge'>tionando bien nuestro personal. reputa-

ci(rn. infrac.,tructura ele ele fema ' pres11puc-,to~ ( h¡tti\ aknte a la ptT">pecti-
1 a financiera) .

• l'roce-.,os habilitadorc-,: u:Qué procesos dclwmm l»tahkccr () tnejorar para

;ipmar n11ntra e-,tratcgia~" (Similar a la pn-.,pecli\a de Jo.., prmc''°' i11tn-
nos).

• C:omtn1ir para el fitturo: ,.:( <'>1110 podernos im ertir en pn.;ona-,, tecnología

e inli·acstructma para <11)()\ar nll(''tra t·-,tratcgi;t; · (Rdleja la ]llT.,pccti\a de
aprc11di1ajc \ crccirnie1llo).
Ll 1n<1pa del \loll co!llie11c rn1111crosas tkclias q11c CO!llTtan ohjcti\m. Para
nt;1 ()rg;111i1aci(in del -,cctor público -e11 Lt que Jo, nT11rso, '<1n lirnit;1d<» <'in-
f:l11jJre.1os del sector j11íblirn

Yertir en 1111 1Tett!"10 significa quitarle fondos a otro- es crucial mmtrar la com-
pleja red de interacciones' camalidad que el equipo del prmecto ele! BSC con-
sidera. He aquí una \'Ísión 111ás eletallacla ele 'arias líneas de razonamiento que
se entrecruzan en el n1apa estratégico:

Penf!ec/i¡ 10 de rn111/111ii jH1111 el ji1t11ro: -,egún lo que piensa el equipo del

BSC, la capacidad del i\loD ele cumplir con su estrategia ' misión co-
mienza con la imersiérn en personas adecuadas. tecnología e infraestruc-
tura de modernización. Por ejemplo. el objeti\'(J ele "imertir en perso-
nas" significa una línea específica de pemamiento: si el i\loD asegura
condiciones de 'ida satisfactorias para los hombres \ nllljen_'s alistados.
les proporciona tiempo suficiente para que estén con sm familias \ cuida
de ello-, ele otras formas. su moral mcjora1X Con una moral más alta. el
ministerio wrá mejoras en retención (que el BSC inclmc corno un indi-
cador) ..~su \TI. una mejor rete11ciú11 apoYarú los olijetiYos de "poblar ni-
\Clcs" ' "reputaci(m,, ele la perspecti\a de gestión ele recursos. así corno
«Gtpacitaci(m,, ele la ¡wrspcctiYa ele procesos habilitadores. Cna capacita-
ción eficaz también contribm e a una rcputaciún pmitiYa \ a comcguir
niYelcs suficientes de alistamiento. bto. a -,u \TI. se traduce en "efcctiYi-
clacl militar". que es el resultado central a conseguir para contribuir di-
rectamente con la estrategia.
• l'e1:1jJn/¡¡111s de !0.1 jnwno.1 !111bilitodo1e.1, p,P1iirí11 de Jff/11''11' y re.111!!11dm rn11.1ep:11i-
rlos: el éxito ele los objctiHls de la per-,pectiYa de comtrnir para el htt11ro se
comierte en numerosos objctiYos ele la-, otras pcrspecti\as. Por ejemplo. si el
mini~,ierio puede ck,<tr las tasas de retenciém. cnt011Ct's scr:t rná' libre para
gastar menos en i11centiYm de rctcncic\11 e iniciatiY<h de reclutamiento. Lm
gastm reducidos en estas :ircas. <i '>U \t'l. liberarán fondm para otrm objcti-
' os irnportantc-,. como mejorar tecnologías' t·q11iparnic11to. Con la tecnolo-
gía' el equipamiento aclecuadm en la mano. el !\loD lHtede alcanzar su olJ-
jetiYo ele "adqui-;icióu". que -;e traduce en rnejor ··i11fraestrmt11ra ele
ele fema,,' "JJresupucst<l anual". do-, ohjeti\ClS que -;e -,u111a11 a la "l'Ít'cti\ iclacl
rnilitar ·.

Resultados
Fl 11so que h<JCecl ministerio ele '>t1 n1apa estraté·gico' del BSC: h;1 nwjorado b co-
1m111icaciél11' el trabajo en equipo dentro de la orga1ii1aci(J11. i(Jrtalcciernlo la torna
de dccisirnll''· Igualmente \it<d. Lt conrnnicaci<'ll1 con otra-, imtituciom·-, guhcn1a-
1nenulc-, tamliié11 lia rncjorado. Por cje1nplo. el !\[oJ) ae111ali11e11tc ma su rnap<i'
BSC: d11Lmte [a-, 11egmiacio1w-, de li11anciarnie11to con el f c-,oro. que l'S la entidad
que <ll1toriza las asignacione-, de fi)]lclm p<tLl el rnini-,tnio. Fli1ni11anclo la-, c111ocio-
11e-, dt· ];¡, di-,cmionc'> -,obre li11;l!1C1arnie1lttJ' lKTn11tit'•11dolc <ti \[o[) dcrnmtL1r de
486 ,\lojms rslmtégirns

fórma desapasionada el impacto de los diferentes escenarios de financiamiento, el

mapa estratégico v el BSC cernran estas conversaciones cruciales en lo que realmen-
te importa: los hechos v las prioridades del l\loD v del Gobierno.

Coso prep11111rlo Jmr /,1111/Pll KPl/er/0!111so11, rnlri/)()mr/om de Brilr1111Pd Srnrernrd Report. rn11 /11
grnern.1111¡y11d11 riel 111jJitrí11 dt /11 .im111r/11 !leo/, .\likc Potter: el rn1111111r/011te rle /11 F11er:r1 .iéic11 Hml
lJes C:ooh, y Simon Homud: del Pnjorn1r111a ,\I111111ge111en/ [mm del ,\/ini1tcrio de IJ1ji 11.10 riel Rei- 1

no l '11ido. Sues/ro esj1eriol ogmderi111ie11to 11 Sil' Kn1i11 '/i•h/iit, .111bsl'Cretrni11 jJ1T1111111enle del ,\li11iste-
rio de D1'.fi 11sa del Reino ['nido, por rn111J}(/ rfir 111 nperienrio riel ,\fo/) 11111 11oso/ms.
1

Fig11m 14-3. ,\lrij}(/ es/mtégico del ,\linistnio di' Defe11.111 del Reino C11ido

Efectivida
operacional
mejorada

Perspectiva
resultados
conseguidos

Perspectiva
gestión recursos

Perspectiva
procesos
habilitadores

Perspectiva
de construir
para el futuro
E111jnesr1s del sector jJ1íh1ico 487

Sistema escolar del condado de Fulton (FCSS)

Antecedentes
El sistema escolar del condado de Fulton inclu\e setenta\' siete escuelas pú-
blicas en dos sub-distritos, al norte \' al sur de la ciudad de .~tlanta. El distrito
tiene 70.000 alumnos\' un presupuesto anual de :ifül millones de dólares (datos
del aüo '.ZOO 1). Cuenta con un historial de excelente planeación \' gestión. En
1~)q8, el doctor Stephen Dolinger, superintendente del FCSS, lanzó un progra-
ma de calidad llamado l\Iodelo de Excelencia, guiado por los criterios educacio-
nales del Premio l\lalcolm Baldrige. Los criterios asignaban hasta 1.000 puntos
según el desempeüo obtenido en siete categorías: liderMgo: planeación estraté-
gica; foco en el estudiante, las partes interesadas \' el mercado: información \'
análisis; foco en los profesm-es \' personal no docente; ge~tión de procesos y cles-
empef10 organizacional. Los administradores comiderahan que el l\lodelo de
Excelencia anidaba con las acti' idades tácticas locales \' su implcmentaci(m,
pero le faltaba alineación entre la estrategia. la medición del desernpeüo ' la
mejora del clesempeüo.
El FCSS contrató a l\lartha Tador-Cree1maY. en nmiembre ele 1\JDD, corno di-
rectora de planeación estratégica con la misi(rn principal de mejorar el sistema ele
gestión del desempcf10. Tador-GreenwaY había trabajado antes corno Yicepresi-
denta de desarrollo organizacional en Cnited \\'ay of.~rnerica. donde había lide-
rado la primera implementación del BSC: en una organi1ación sin fines de lucro,
en 1~)~Hi-1 qq7. En su opinión. el BSC aportaba un marco estratégico\' una ima-
gen más amplia donde la iniciati\'a del l\Iodelo de Excelencia podía fimcionar.
Tador-Gree1rnay facilitó el desarrollo de un BSC para el FCSS que organiuba
objetiYos e indicadores del desernpeflo en cinco categorías: rendimiento escolar.
partes interesadas. procesos ele instrucción\ administración, aprendi1aje \' creCl-
rniento del personal\' desempeilo financiero (Yer figura 1-1--1 ).

Mapa estratégico

Los objeti\'m con alto 1JiyeJ ele impacto social del rnapa estratégico del FC:SS
representan objeti\'Cis de logros de lm estudiantes: dominar los programas de e~­
tudio \'ser competiti\'Cls a ¡Ji, el nacional. El sistema medía el dominio de la-, asig-
naturas mediante las calificaciones de ex:unenes' las tasas de estudios termina-
dos \' graduación. '.\Icdía la clasificación nacional de sus alumnos mediante
exámenes uniformes como las pruebas de aptitud académica (en inglés S.-\T. por
Scholastic .~ptitue Test),, las ele colocación ayan1ada (en inglés .\PT. por .~chan­
cee\ Placement Test),, también con el descmpeüo obtenido por los alunmos dos
a11os después de haber terminado los estudim secundarios. en la tminTsidad o
en el mundo laboral.
 ...;::..
Fi,~11 m 1~-~. ;\/ojHt es! mt/girn del siste111r1 evolo r del rn11dodo de F11l!o11 X,
X,

Logros Plan de Estudios Alumnos

de los estudiantes para estudiantes com peti ti vos
en todo el país

Parti.cipac~~n
y satisfacc10n
de clientes
y partes interesadas
El clima escolar
es seguro
v enriquecedor
Los padres
part1npan
v están satisfechos
La comunidad
participa v tiene
percepnón positiva
íl
Procesos Las instalaciones Los recursos
de instrucción El transporte Los alumnos
La instrucciún son seguras est{111 en su sitio disponen
y administración es seguro
es decti\'a v est:m bien el primer dí<i de comidas
eficientes y eficaces v diciente
mantenidas de clase nutritivas

i
Aprendizaje Los profesores
y crecimiento El personal
y otros empleados
es competente
del personal están satisfechos
>
...;..
::::::
~
~
~
Desempeño Buena
gcstiún fiscal :::::
financiero
J~'
~·
~
Emjnes(ls del serlo/' /Jiíblirn

El siguiente 1li\·el del mapa estratégico captaba un conjunto ele ohjetiYos para
conseguir un buen renelimiento escolar, creando un r1im(/ seg11 m y en l'ir¡11fferlol',
medido por la asistencia, la participación extracurricular\' la percepción ele pa-
dres \' alumnos respecto de la seguridad. Este ni\'C-'1 ta111bién contenía ol~jetiYos
para otras dos partes interesadas: los j}(/drn /}(/rf iri/H111 _Y estrí11 sotisj{ rhos, medido
1

por una encuesta a los padres sobre caliclacl, capacidad ele rl'spuesta \' c0111unica-
ción: \'lo rn1111111idrul j}(tl'firi/}(/ _Y tiene 11110 jJeffejJriá11 j)()sifit1r1, medido por el número
ele horas de Yoluntariado: donaciones ele dinero, scTYicio \ producto: número ele
organizaciones co111unitarias \' empresariales comprometidas con el FCSS: \' 1111a
encuesta a la co11H1nidad sobre calidad, co111unidad \' seguridad.
Los objetiYos de procesos internos relacionados con la generaci(m de \·alor a
los estudiantes\ a la conlltnidad incluían e/('rfi·uidod de lo i11slrnffir)11 (fonnaci(m
de docentes\ uso de tecnología), lm11sjJ01fr (seguridad\ llegadas a tiempo). i11s-
tolorio11e.1 y ro11sf/'ttffirí11 (inforllle de inspecci(m ele las instalaciones, solicitudes
de lllanteni111iento acu111ttladas), /ne/)({mtirín pom el u1111ie11:0 de rloses (porcenta-
je ele libros\ profésores disponibles el prilller día de clase, matriculación exac-
ta \' pronústicos ele costos) \ 1111fl'irir)11 cstudir111til (participación de alu1rn1os en
programas ele comidas).
1ns objetiYos de aprendizaje\ crecimie11to se relacionaban con la rn111/Jefe11rio
del jJnso11rt!, medida por profesores co11 al 1nenos siete aúos de expcrie11cia. títulos
superiores\' certificación nacional: la so!i1jonirí11 de los e111jhodo.1, medida por la
asistencia del personal, la deserción\' calificaciones de cornunicaciún, trabajo en
equipo\ moral.
El FCSS coloct> la pcrspcctiYa financiera en la hase del mapa estratégico con
tlllohjeti\·o de IJ11e110 p:r'sfiá11 jivol. llledida por los gastos de respaldo a la instruc-
ci(m. equilibrio de fondos\' Yarianzas presupuestarias.
El equipo del prmTcto trabajú para asegurar que hubiera procesos y{didos de
recopilaciún e informaciún de dato'.-. para cada uno de los indicadores. Estableció
metas de dcsempef10 en todo el sistema para cada indicador basadas en tenden-
cias históricas\' haciendo comparaciones (benchrnarking) con otros distritos es-
colares. Las escuelas locales desarrollaron a continuación iniciati\as destinadas a
contribuir al logro de las metas fijadas. A. fines del ~001, todas las escuelas del
FCSS estaban usando el BSC para desarrollar sus planes estratégicos \ guiar la
asignación de recursos.

Resultados

Entre las reacciones' el impacto a corto pla10 del BSC aplicado por el n:ss
se encuentran las siguientes:
490 .\Iajios estmtégims

• Hubo un 22 por ciento de mejora (del fifí por ciento al 88 por ciento) en un
af10 en el número de alumnos que superaron una prueba estandarizada de
matemáticas.
• El director de una escuela desarrolló una herramienta para hacer un segui-
miento ele los progresos de alumnos y profesores durante el af10 sin tener
que esperar a los resultados finales del período escolar.
• El director de una escuela secundaria declaró: «Quiero que el 90 por ciento
de mis alumnos apruebe todos los estándares. Eso es lo que pongo en el
plan".
• Cn superintendente adjunto de un departamento adrninistratini comentó:
"El plan nos ha obligado a hacer duras preguntas sobre por qué existen de-
terminadas partidas presupuestarias. ~Por qué estarnos haciendo X, si X no
nos ayuda a alcanzar nuestros objeti\'os?,,
• El director de una esrnela primaria elijo: "El BSC me dice qué prioridades
son importantes para avudar al sistema a hmcionar mejor".
En el afio 200 l, el consejo escolar del condado ele Ful ton aprobó un plan ele
incentin>s por dcsernpef10 para el superintendente Y lm miembros del gabinete
del distrito escolar en base a la consecusiú11 de los objeti\(JS del BSC en todo el sis-
tema. De mayor significado fue la aprobación ele un plan de incenti\'os financie-
ros para profesores que consideraba una asignación ele hasta 2.000 dólares a em-
pleados que colltribm eran a alcanzar las metas dentro del plan estratégico de su
esuiela local. Las escuelas incliYiduales fijaron sus propim benchmarb ' metas
para este plan, guiadm por las metas centrales Y aprobadas por la administración
central. El mte\'O programa ele incenti\'os cambió el enfoque de las escuelas loca-
les ele medir el desempei'10 a recompensarlo.
Ln artírnlo publicado en Uti:e11 el 7 de febrero ele 2003, informaba del di'irnr-
so anual sobre el estado ele! sistema pronunciado por el doctor Thomas :\1. Pan1e,
superintendente interino del FCSS. En él decía:
f) sis/Cl/711 esrolar fw m1011zodo de jomw es/o!J1e Y rfefi/Jcmrfo en fa 1111'.jom rfel
re11di111ie11/o esrolor y el dc.1e111jN1/o mg1111i::.11rw11ol. Jln110,1 ido s11bie11do de jom111
co11slr111/e sin bmsq11edod ... He11w1 lm11sfom111do 1111eslm 1np;o11izoriá11 11s1mdo 111111
co111hi1111rió11 de los 111ejore1 jHáctim1 ed11rnli11111 y c111jn-e1oriolcs. F1111rio1111111111 rn11w
1111a /2JOll e111/Hc10 rnyo negocio c,1 lo cd11rnná11.
Entre los beneficios de los dos aftos anteriores mencionados por el doctor l\1\'-
11e estaban:
• El porcentaje de alumnos que cumplían \'10 superaban los niwles ele lectura
'matemáticas fijados por el Estado había aumentado alrededor ele llll .i por
ciento.
EmjJresos del Sff/or jilíb!iro 4~) 1

• Los estudiantes de educación secundaria que conseguían créditos académi-

cos para la lllÚYersidad antes de graduarse habían aumentado del l O al l (j
por ciento.
• Un 7() por ciento de estudiantes que hicieron las pruebas de colocación
ayanzada sacaron una nota ele'.) o superior (un aumento del '.)q por ciento en
comparación con dos af10s antes' un 17 por cicllto más alta que la media re-
gional).
• El número de estudiantes presentados al examen SAT aumentó de 1.8>17 a
'.\.19'.Z en ocho aüos; la calificación media aumentó de 9D'.Z a l .(J:rn durante el
período. En el FCSS, el 88 por ciento de lm estudiantes del último aüo de
educación secundaria se presentó al examen SAT, comparado con la media
nacional del 4:i por ciento.
• Sólo el 7 por ciento de padres del FCSS expresó preocupación por la seguri-
dad, comparado con el '.) l por ciento del país.
• Las horas ele \'O\untariado aumentaron en más de 87 .000; ahora habían
98.000 Yoluntarios apoYatHlo a las escuelas del FCSS.
• El 8'.Z por ciento ele padres expresó satisfacción con las escuelas ele sm hijos,
comparado con la media nacional del (i8 por ciento.
• Las rnteYas escuelas abrieron a tiempo\' dentro ele presupuesto.
• El primer día ele clase comenzó con suficientes textm, equipamiento' sumi-
nistros en todas las escuelas.
• El presupuesto final estmo dentro ele\ l por ciento ele los ingresm' gastos
proYectaclm.
Fl doctor Payne también recurri{> a la fábula ele Fsopo de "la tortuga\ la lie-
btT» para recordar que la pcrscYerancia, 110 la rapidez, es lo má-, importante
cuando se trabaja para alcanzar un objeti\Cl. Fl FCSS usará -,u sistema ele gc,tión
del desempeüo basado en el BSC para seguir mejorando \' mantener su rep111a-
ci{m como uno ele los principales sistemas escolare-, ele (~eorgia \'de todo el pab .

. !gmdere11w.1el11j)()n1111/r,111 de ,\1111//111T11ylo1-(;1ee11;rny11111' 1101jnoj11nrio11ó1/l'ctso Y dorn1111'11-

/111 i1í11 jJll m 111 hi1/01i11 del si1ln1111 /'1rn/111 del co11d11do de F11l/011,
 Capítulo 15
()rganizaciones sin fines de lucro

La aplicaciún del Balanced Scorecard a las organizaciones sin fine'i de

lucro ha siclo 1111a de las extensiones m{ts gratificantes del concepto origi-
nal. Estas organizaciones se esfüerzan por cumplir con su misión, 110 por
conseguir destacados resultados financieros. Incluso m{ts que las empre-
sas con fines de lucro. estas organi;:aciones necesitan un sistema global de
indicadores financieros' no financieros para moti\ ar' eYaluar su desem-
peúo.
Fl mapa estratégico de la Ópera Lírica de Bmto11 (BLO. por su nombre
en inglés) demuestra cú1110 se puede medir el dc-;ernpeúo de una organi-
1aciérn. incluso cuando el re-;ultado es algo tan intangible como una músi-
ca hermosa o una experiencia eqética. La BLO adoptú el BSC: después de
un período ele r{tpido crecimiento' m11cl10s é:xitm. de modo que pudiera
tener una estrategia clara para el futuro que fuera facilmente comprendi-
da' apmacla por su personal. el consejo de administració11 \ los direno-
res artísticos. El mapa e'ítratégico de la BLO representa lm resultados de-
seados\ los impulsores del desempeúo de sm tres principales imegrantes:
fieles' generosos donantes. la comunidad operbrica nacional e interna-
cional\ los residentes del área de Roston. Fl mapa e'itratégico ha dado lu-
gar a i11iciatiYas relacionadas con la misión sugeridas por los empkadm
de la primera línea, una mejor alineación de los procesos de la gerencia'
el comejo' el apmo a un nento operístico de primera magnitud en Bos-
ton.
Teach for ,\merica ( IT,\. enseüar por :\mérica). recluta un equipo na-
cional de proft'sores extraído de recién graduadm uni,·ersitarios con mu-
cho talento' gra111noti\aciú11. que se compro111cten a cnseúar en escuelas
públicas urbanas' rurales durante dos aúos. TF.\ dn<trroll(, su mapa e'>-
tr<1tégiuJ para repre-;entar los objcti\ os e illlpulsores de sm dos tc1nas
princip<des de cambio social mediante lm miembros del equipo. Primero.
494 .\l(/pas estmtég1ros

los miembros del equipo mejorarían la experiencia educati\'a de los alum-

nos actuales a traYés ele su actiYiclad docente realizada durante dos aüos.
Segundo, influirían en la futura \' fündamental reforma educatiYa me-
cliante las consiguientes decisiones de carrera profesional y actiYidades de
participación wJluntaria. TFA ha usado su mapa estratégico para compro-
meter a una nue\'a generación de donantes en su misión, alinear el reclu-
tamiento para su equipo docente, personal \' miembros del consejo, así
como para prestar una atención más intensi\'a a las actiYidades que apo-
yan las iniciatiYas de los ex alumnos.

Ópera lírica de Boston

Antecedentes

La Ópera Lírica de Boston presenta nue\OS cantantes de clase mundial, direc-

tores de orquesta, directores artísticos \ cfoeüadores. Su misión es producir es-
pectáculos operísticos profesionales de alta calidad. desarrollar futuros talentos
ele la ópera\ pronHl\'er el gusto por la ópera a tran~s de programas de educación
para la comunidacl. Esta declaración de misión ele tres elementm bastó para sm,-
tener a la BU) durante su crecimiento inicial. Entre 1qq3 \ '.2000, los suscriptores
se duplicaron \ d número de representaciones aumentó el .iO por ciento, lo que
la com irt ió en la empresa de ópera de crecimiento m~ts rápido en Norteamérica.

La situación
'ti
En el aúo '.2000, la empresa enfrentaba el reto de rnál debía ser fütt1ro. Inclu-
so con la base de t111a lll<l\or audiencia. los ingresos por \'Cilla ele entradas seguían
siendo menos del 10 por ciento de los gastos opera ti\ os. La BLO necesitaba con-
' ertir más 'uscriptores en donantes,. atraer un financiamiento significatinl ele '>m
pal rocinaclores. l' n miembro cla\'e del consejo pem(l que la estructura de gober-
nabilidad de la BLO, tipo cajón de cocina,"ª no baqaba' que era esencial contar
con un proceso formal de planeación e\tratégica para crecer hasta la etapa siguien-
te. Participante actiYo de ,·arias entidades artísticas. e-,te mie1nbro del consejo ha-
bía ,·is to fracasar a otras organi,raciones porque sus líderes no habían compro111eli-
clo acti\'amenlc al consejo en la-; deliberaciones sobre estrategia,. planeaci(m.
Jmice Del Sesto, directora general. form(l un equipo de altos ejccuti\os de la
BLO ,. miembros destacadm del consejo para desarrollar una estrategia explícita
c¡t1e se pudiera describir con 1111 rnapa estratégico del BSC. El eqt1ipo incluía al
presidente del co11sejo. el presidente del comité de plancación ' personal aclrni-
01g(f111wcio11es sinfines de turro

nistratiYo senior, además de Del Sesto \' la directora general adjunta, Sue Dah-
ling-SulliYan. Ellan Kaplan. miembro del consejo con amplia experiencia en la
implementación del BSC en organizaciones sin fines ele lucro. actuó como comul-
tora interna\' facilitador<L

El mapa estratégico
El equipo organizó su mapa estratégico siguiendo tres temas estratégicos de
alto niYel. cada uno de cllm relacionado con un grupo clave ele clientes (Yer figu-
ra l:i-1 ):
1. Potroci1111rlore.1 jiefes y ge11eroso1: los ingresos por la venta ele entradas, incluso
agotando todas las localidades en cada fünción, cubrían menos del '.):) por
ciento de los gastm anuales. Los suscriptores que estaban dispuestm a pa-
gar cantidades por encima del precio ele las entradas (la ópera es la expre-
sión artística más cara ele producir) eran críticm para el éxito a largo plam.
La BLO necesitaba un apoyo amplio v constante de clonan tes, fundaciones\'
la comunidad. Los objeti\iis del cliente para este tema estratégico eran
atraer nuen>s clonan tes. aumentar el apovo de los donalltes actuales' reclu-
tar m1e\OS miembros del consejo que an1clara11 a la BLO a conseguir su~ ob-
jetin1s estratégicos.
'.!. Sit11ari1í11 11orio11(ff e i11tenwcio11of de 1111íjJem: la BLO no podía pretender corn-
petir con los graneles teatros de ópera del mundo. pero quería diferenciarse
ele las muchas cornpaúías regionales que había en el país. Sabía que atraer ri-
cos neófitos operísticos ofreciendo continuamente a \lozart, Puccini' \'crdi
no sería adecuado para cumplir con otrm elementos de su rnisi<Ín. La BLO
quería influir en la situaci<m nacional e internacional de la ópera a tn1Yés ele
producciones artísticamente interesantes e i1111ovacloras. l.os objetinis del
cliente para este segundo tema estrat(·gico eran atraer al mejor tale11tojmc11.
que luego ten11ina actuando con las compaflías ele ópera más prestigiosas del
mundo.' desarrollar un estilo BLO único: producciones frescas. sencillas'
elegantes de obras populares menos conocidas' contemporáneas.
'.). Cm111111/d11rl: para atraer a 1111e,as generaciones de espectadores. la BLO bus-
caría apoyo a la ópera en la comunidad del gran Boston \desarrollaría pro-
gramas ele educación operística para niúm. sus familias v escuelas.
Con los objetiYm del cliente definidos para los tres integrantes de alto ni,eJ. el
equipo encargado del prnn:cto pudo co111cn1;ir a definir objetiYos para los tres te-
rnas estratégicos . .\lejomr 10.1 1ef111io11c.1 rn11 10.1 cfienll'1 im¡mbc'i sobre todo lm objcti-
,·os de conseguir patrocinadores lides y generosos: lm procesos ele nrele11rio oj1e-
mcio11111 impulsaron sobre tocio la proclucci(m ele representaciones innoYacloras \'
 ..c...
Fip,1110 15-1. Moj}(/ eslm!t;p,irn rle lo (Jjmr1 /)rirn de /fos/011

'.\t1c-.,tr;1 llli-.,i(111 l'' ;1-.,l'gt1Lt1 l'l lut11ro <t L1rgo pL11<1 dl' la <lj>l'Lt l'll Bo-.,1011 \ l'll :\11c\;1 l11gL1tcrr<1 ( 1) prodt1cit·11do L1-., ll'J!l<''l'11tacio11c-.,
prok-.,ionaln dt' 111;'¡-., ;tita ctlicL1d dc o]n;¡-., del \ariado rl'pcrtorio o¡lt'rÍ>tiui <¡lll' -.,c;111 ;1rtÍ">tictlllc11tc c\cdc11te' ;i-.,í lOlllO lllll,ical \
tl';ttLtl11w1ttl' i1111m;1dor;i-.,: (~) dt·-.,;1J'lolLt11do Lt prúxi111;i gc11t'1;1cic'111 de L1k11to opl'rí-.,tico: 1:\) atLt\l'lldo \ cd11c111do a 1111<1 co1111111i<Ltd
dinT-.,;t -.,olirc Lt úpc1 ;i para c¡11c '"' ntil'rnliro' -.,e com icrLtll l'lt c11t110,j;¡,t;i-., l'\j>l'l Ltdrnc-.,. l'd11c;idon_·o,, patrocinadorc' \ \olu11tario'i.

1';1tnlli11:1d01<'' '"'< riptrnl'' 'ii111:icic'l11 11:icic111,il i1tl<TILI< irn1:il d(' Lt c'1¡H'r;i (:01111111id:id

. \il'lll ¡, lll
;1 progr;1111:1'
Cliente ,·d11l;1< ic'111

Procesos
de negocios
internos

~
....;;;.,
:::::
~
:::::
Jo

~
~
~-
~
/,
01ga11i::.orio11!'.1 si11jí11e.1de111110

de calidad que se reconocerían nacional e internacionalmente:' el tema de la in-

llOYación o aumento ele la conciencia de marca apuntaba hacia una mejor ecluca-
ci(m. una ma\ or conciencia Y 111{1s apo\'CJ en la comunidad del gran Boston. Los
tres temas estratégicos dieron lugar a estrechas Yinculaciones entre la perspectiYa
ele lm procesm internos v la del clierne en el mapa estratégico de la BLO.
Los objctiYos ele aprendizaje ' crecin1iento estaban relacionados con el de-
sarrollo del capital humano. la alineación organizacional ' el despliegue de tec-
nología que mejorarían el desempeüo ele los procesos internos limdarnentales.
Y la ¡msjJec/icJfl ji11r111riern, con ohjetiYos ele salud fiscal ' pla11eació11 ele creci-
miento. sirYió ele cimientos para el mapa estratégico de la BLO.

Anécdotas y resultados

El equipo encargado del prmecto de la BIO aplicó el BSC: clescloblánclolo

hasta llegar a los departamentm incliYiclualcs dentro de la compai1ía de (>pera.
inclmo los líderes artísticos. El proceso foment(J una unidad e integridad de
propósito que 110 había existido antes. El consejo aclquiri(J mucho más conoci-
miento' experiencia ele las tres prioridades para i<i compaúía de (1pera' 110
desvi(J sw, eshterzos hacia iniciati,as marginales con pocas posibilidades ele re-
compensa para alguno ele lo-, tres tellla'i estratégico-,. Toclm los integrantes de
la cornpariía estaban alineaclm con la BID' focalizaclos en su estrategia .
.Jan Del Sesto. directora general. escribía lm tres ternas en la parte superior de
la pizarra ele la sala ele reuniom's ante-, ele cada reimi(m de dirección. clicienclo:
"Quiero que rn1estras com·cr-,aci<me-, se relacionen -,ólo con las actiYiclacles que
respaldan a Jo-, ternas. De esa forma. nos mantendremos atentos a nuestro-, objeti-
' °'"·Antes del BSC, Del Sesto notú qtte los C\Tlltos para recaudar f(mdos tenían
pocos inclicadore-, del l'xito ,. poca ,-inculación con la estrategia. lkspués del BSC,
la oticina ele desarrollo fijó prioridades para su trabajo' pmicion(> sm acti' i<Ltdes
diarias para qtte se centraran en "clo11antcs fieles' gencrosm·•. E-, tos clepartame11-
tos 110 dilapidaron sus escaso-, recttrso-,. como en el pasado, en progran1a-, qtte 110
tendrían un rendimiento sw,tamiaL l 11 per-,onal jm en artí-,ticarncnte formado
cornprencli(J por prinH. Ta \TZ ele qué fon11a su trabajo diario afectaba la acti\ iclad
de Li BLO' el curnplirnicnto de st1 misi(m. El ]KT'lrntal co1m·11z(¡ a focdi1a1v· en
inici;1ti\ ª'' C\t'nto' co11 pmihilidaclc-, de cau-,ar el rna,or impacto en los objetiYm
org;u1izacionalc-, ..-'\parecieron iniciati\as qtte akctaba11 ;1 Yarim dcpart;um·ntm:
un miemhrojon'n del pcr-,onal di-,cúó 11na rn1na aplictci(m ele base de datm que
111ejoraha la infonnaci(m sobre donantes' aumentaba el (xi to de la-, acti\ iclades
ele c1pt;1ci(in. El departamento de desarrollo co111c111(> a trabaj;1r m:1s e-,trcclia-
me11te con el departa111ento de marketing boletería en i11iciati'ª' de asie11tm \'11''
educ;1ci()11 de donantes. !\lucl1a-, idea~ 'ittrgieron de lo' crnpleadm. c·11 jmc11
miembro del t·q11ipo de prod11cciún organid> ttlld 'isit;i guiada detr;'" clcl tel<'lll
498

para miembros del consejo\ posibles grandes donantes para mostrarles cómo se
producía la magia de fJ1 jlrw/(/ 111rígirn. Para los objeti\(JS de la co111t111idad. la em-
presa montó un m1eYo programa. Carn1e11 011 t/1e Cm11111011. dos noches de ópera gra-
tis representada delante de más de 130.000 espectadores en un parque del centro
ele Boston en septiembre de 2002. ('\Jota del traductor: el parque se llama "The
Common", nombre que hace referencia a su origen. h1gar de uso común donde los
habitantes de Boston podían lleYar sus animales a pasear). Para muchm fue su pri-
mera experiencia operística.
Fl BSC: se había conYertido en una herramienta de gestión útil para fijar prio-
ridades entre iniciati\'as. moti\'ar a los empicados, alinear al consejo' captar apo-
"º externo para las producciones de la B LO ' sus actiYidades de extensión hacia
la comunidad.

Xues/ro agmderi111ie11/o por e! !idem:go dcj1111ire !Je/ Se.1/0 !di1n/0111 ge11e111/), S11e !J11hfi11g-S11-
!liva11 (direclom gmem! 11rl¡1111/11) y los 111ie11i!no.1 del rn11se¡o de 11d111i11i.1tmrirí11 de fo 81.0. Sherij
X11d11 (jnesidm!t ), Krn Freed (rn111i/1i de J!f1111ifírnrió11) y F!len l\11jJ!a 11 ( rn11rnltom del proyn/o 8SC!.

Teach for America

Antecedentes

\\'ench Kopp fundó Teach for America (TFA) en l q89. basada en su tesis de
graduación con honores en Princeton. 1 Su Yisi(m era asegurar que 1111 día todos los
niüos de este país tm ieran la oportunidad ck conseguir t~na excelente educación.
TFA recluta un cuerpo nacional de profesores extraído ele estudiantes que acaban
de terminar sus estudios u1ii\'ersitarios, gente con talento\' muy motiYada, que se
comprometen a dedicar dm aiios a enseiiar en escuelas públicas urbanas\' rurales.
TFA füe uno de los ernprendimientns sin fines ele lucro con más éxito ele los últi-
mos ai1os. En el aiio 2002. más de 8.000jó\'enes habían siclo miembros del cuerpo.
llegando a más ele un millón ele alumnos en dieciséis zonas urbanas Y rurales.

Estrategia
La estrategia de TFA se basaba en un modelo explícito ele cambio social en el
que los miembros del cuerpo tenían dos funciones. Primero, mejorar la experien-
cia eclucat iYa \ ele Yida de los alumnos actuales a traYés ele su trabajo como profe-
sores durante dos aí10s. Segundo, influir en la reforma educatiYa fundamental a

1. \\'endv Kopp. One IJ01 ,Jl! Chi!drm ... : The l '11/iliely Tri11111f!h o/ Tearh jOI ,i111erirn 1111d
!1'11111 ! /Jwned i!onp; !he Jt'rn (l\ueYa York: Public Affair'i, ~001 ),
Orgrmiwciones sm fines de Zurro 499

lo largo de toda su \'ida, usando para ello sus carreras profesionales \ actiYidades
de participación Yoluntaria,
Incluso antes de desarrollar un BSC, Teach for ,~merica había establecido cin-
co prioridades organizacionales fundamentales v había comenzado a medir el
descmpeüo de cada prioridad. Las prioridades eran:
1. Asegurar que los miembros del cuerpo experimenten un verdadero éxito
en cerrar la brecha entre sus alumnos \ los alumnos de zonas más pri\'ile-
giadas.
2. Fomentar el liderazgo ele lm ex alumnos en la búsqueda de los cambios sis-
téinicos necesarios para materializar nuestra \'isió11.
3. Asegurar que nuestro nHwimiento sea tan grande \' tan diverso, étnica \ ra-
cialmente, como sea posible.
4. Desarrollar una base ele financiamiento sustentable para respaldar nuestros
esfuerzos.
:J. Construir una organización próspera\' cfo·ersa, capaz de producir resulta-
dos sobresalientes\' comtantes e11 el tiempo.
Se habían lanzado iniciati\'as específicas para impulsar un mejor desempeiio
para cada prioridad.

El mapa estratégico
Con estos excelentes antecedentes en la formulación de estrategias v la
medición del clesempeüo, representar tanto las prioridades como los indica-
dores dentro del marco en un mapa estratégico era una evolución natural. El
personal senior de TFA tradujo su \isión, misión v prioridades organizacio-
nalcs a un mapa estratégico del BSC con ohjeti\'os estratégicos \inculados en-
tre sí (wr figura 1:J-2).
La perspectiva del impacto social, en la parte superior, reconocía explícita-
mente dos objeti\'os de alto nivel: mejorar el desempeüo educati\'o de los es-
tudiantes de hov \' mejorar las oportunidades de educación de los alumnos de
maüana. El primer objeti\'o era difícil de medir debido a la falta ele indicadores
estandari1ados de alta calidad en la miríada de escuela!>, regiones, materias y ni-
veles donde enseii.aban lm miembros del cuerpo. La TFA eligió usar un indicador
subjctini basado en miembros del personal que «lo reco1101can cuando lo \'Can".
El personal de TFA, en reuniones de persona a persona realizadas al final del aüo
escolar, preguntaba a los miembros del cuerpo si sus alumnos habían comen1<ldo
el aüo académicamente, si lo habían terminado Y cómo lo sabían, Los miembros
del cuerpo que podían aportar eYiclencias r<l!onables de progresos (definidos
más específicamente por un estándar interno) de sus alumnos contaban para este
indicador.
 :_:,,

hp., 1m1 1 5-_? . .\10/111 1'_,¡ mlep.,irn de Fe111/¡/01.l111nim

Mejorar las perspectivas de niños Causar impacto en las perspectivas

Im~:~to socia~-__-_-J-1 que actualmente crecen en de niños que mañana crecerán
1

'--------~

/
/1 comunidades de bajos ingresos
·L__li_H_l_ic_a_d_c_>l_l_·1-(.-<-ti_Y_i<_L_H_l_1_11_ic-·1_11_h_1_c>-,-c-ll__,·1 Clil'rpo
en comumdades de bajos ingresos

· l111pacto sohrl' cll'niú11 prof(·si<>11al

¡ · \iú111cTo de 1111cnil)lc>' que ingn·,.111 l'XailllllllO._,
c·11 cl t lllTpo (\ 111f1os <tll'l1d1clos) · Crl'cimic11to l'll ;'trca'> ininatiYas
· Rl·sultaclo' dl' nllldios ¡ll'ric'idico' o ú11ic()\ npniaks
· l'())ll'llLtjl' d(' mic·mhn>s que c11111pl!'11 · Rcs11ltados c'>tudios único-,
( b toLtlicLtcl de ' l l l()lll]Jr0111iso
¡-- ------1
iPerspectiva 1

\ Miembros del cuerpo

1integrante- _ _ _ _ _ _J,
L______ \ (producen impacto consiguiendo
Exalumnos (producen impacto
consiguiendo cambio social)

~·~:~~:~.:::: ·,~,.'.~,','.~'.:'.~'"º ª "f'"º'> __~V · "" •',

1
n 1" ¡, "" ¡,,,,, i'"'
~-----;---~~,~~·~i~_T_1_l'__l_~~,~~~l'~,~~~~lic e rn111pro1111so _J

- --------- ----1---- --f-__\,___ ----- --

rr= Aumcntar~aU:a:;~~~~-11 l,:;eccimm ,;;;-¡~:,:~tcjs- Aume~ Aumentar

Impulsores clave 11 calibre y diversidad ¡ de alta calidad para efectividad de institutos efectividad de red
operaciones cartera solicitantes ¡ unirse al cuerpo de capacitación apoyo regional
~----------J

l
11
internas 1 · :\u11w1ci dl' ,o!tc1t.111tn I · \lcttH,l c,tl1d,1d cuc1po · l'olllllLlJL ,,lt1,f.!lc1(l!l · l'm<cIJLljt' s,1t1,L1Cc1(m · Efectividad canal
de 111;-::-.:1m;i c,d1d,lll '¡ 1 · l'oncnLl)l' cxall1t11d 11_1Jl'll1')1-o' del uwrpo 1111e111lnos del <_uc1 po COlll lill lClCl< ll lt";
pi i111cT;i ll'\i-;ion con Lt ctp<tnLtci(lll con red de apoyo ·Porcentaje

(
- /

o
1

'¡
1
• Calilicacim1n que
dan mie111liros
del nterpo
:t los proksorn
· :\-l{·trica agluti11ador;1 de cxalu11111os
c¡11e asisten
a l'\'t'!l(OS -
:,.....
-..,
s::::
· Aumentar base Cata/izar ;:
~e:~~°_:___:!:_!__l:erpo
P '· L __________ Mejorar efectividad miembros del cuerpo movimiento exalumnos
:::::
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J-;
:::
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s·
2·
)
/.

Perspectiva
financiera
-~~----------
¡-------~---. - - - ] -
1

1
Aumentar .Y diversihc·a·r·
base ingresos
--1 •~~-segurar posición fisc~Ivia-ble
mediante buena gestión financiera
v controlando aumento de costos
~ 1 ~
)
~

• ¡~~;~.=:~l~~t~:-- .._~~ • lk:l.t1n p<>t l'llt i111;i pot ddi;q<> dd ptn11pttl''>lt>

• '\t.1'1ll'l<J <k d<>il.llill''> liidi\ 1dt1;tl(''> ~-........___ • ( ·:<l\lt>_ll<H llll<'llliJJ<> f'c!_ < lll'I J><>
·'\tilllt'l<><it-tq~J<>lll''>(<>Jti<>JJ<i<l'i)\.¡j¡l1t<l\-....---...___·_~>ll'\l'l\,l!>JH'l.lll\,J
!

- -------- -----~-----
--"-·----·-~- ----=--====---==-------~-
Construir 1111a hase financiera sustn1tahlc --------------- --------

Formar
--~
1Asq~urar ge;.tión l ' Mejorar
Realizar Construir eapacidad
Prepararse para
Perspectiva~ un equipo diverso
y con talento
efet'liva en toda
. la organización
1
capacidades
tecnológicas
experimentos
inteligentes
de nuestro consejo
nacional
la expansión
capacidad 1
1

~------------_J L.-----------~¡ 1 ---------

organizacional
• ~ÚJJJ('J()
0

• '\ l JllH'J <> J >< >'>iiJ!n • l'<>J(('iil.tj(' • i'<>l<<'llLlJ<' dt· • '\tÚIHT<1 • ll<'>Llll''> t;ipt:1d<1'>
( ;JJI< li< Lit (" <ir- "''i<·ti\()\ ¡ J('J ">11;il '>;1t ¡,¡t'< lio dt· l''-JH'lillH'lll<>'> p<>l <> ;¡ ILl\l·., d(' ,¡lÍ<l'> lllll'\ (/\
• l'<ll<<'llLljl' n·tc11Hi<> .1111 Lii('' ,JI( .111/,\( ¡(), «>JI L1tn11<1l<>g1;i <''>li .tl<··gi< " ' ck 1111<·111!>1<>'> • ' \ lJ('\ () ,¡t Í<>

<ir- IHt<'li<>' 11;1li.q;1d<>n" • !'<11 (('J Jt.q<' • i'<>I< l"llLIJl' dt· n·.tl11.1d<>' d<·I < llth<'jo 11.1ti<111.1l i11-,1itt1I<>
• 1'<1i<l'llLljl' di\lT'>i<i.1d d(' "('i('Jll!'\ <¡JJ(' 11 l ll'\ " ' Jll ()\ ( '( t " ' l''>Liiil('( id<>
dl' JH'l '><>ll.tl 1l'l;JH'JI l .q>.ll il;lti(>JI pn·p.1L1°d•"
• l'<>nt·11t.tjl' '>;11i,l.1t< irn1 ,¡ !i<'lllJ><>
<\<-1 1)( 'J '><JI J,ti

Construir una organi:acion próspera y di«crsa

:_.t
502 ;\!opas estmtégirns

El segundo objetiYo de alto ni\'el, crear el cambio social, necesitaba varios in-
dicadores nuevos:
• Número de ex alumnos (antiguos miembros del cuerpo) que ocupan cargos
desde los que pueden influir en el cambio social.
• Número de ex alumnos que participan en iniciativas especiales.
• Resultados de estudios únicos.
TFA re\"Ísaría anualmente las carreras profesionales de los ex alumnos para
determinar cuántos estaban actualmente ocupando cargos importantes que pu-
dieran influir en el cambio social. Los ejecutiYos de TFA remarcaron cuatro cami-
nos específicos a recomendar a sus ex alumnos: presentarse a cargos públicos o
trabajar en políticas públicas, formar parte de las autoridades escolares o ele dis-
trito, ser profesores realmente sobresalientes en el aula y publicar trabajos sobre
educación y comunidades de bajos ingresos. El tercer indicador se basaba en estu-
dios orl hoc, como los realizados por Surdna v Stanford, sobre el impacto de la ex-
periencia ele Teach for America en sus ex alumnos.
Los indicadores del impacto social avudaron a comunicar mejor al personal,
los proveedores de recursos v especialmente a los miembros del cuerpo que el
éxito no se limitaba a sus dos aii.os ele experiencia educati' a en el programa. Para
alcanzar la Yisión de la TFA, los miembros del cuerpo tenían que conYertirse en
agentes de por vida del cambio y la innm·aciún en la educaciún.
TFA organizó sus operaciones internas a tra' és de tres temas estratégicos liga-
dos a las prioridades organizacionalcs existentes:
• Aumentar la cantidad' diversidad de miembros del cuerpo.
• Mejorar la efectiúdad de los miembros del cuerpo.
• Catalizar el movimiento de ex alumnos.
La perspectiva de capacidad organizacio11al contenía ,·arios objetivos típicos
ele aprendizaje v crecimiento relacionados c011 el talento \' la f}i\ ersidad de los
empleados. el despliegue de tecnología v la alineación ele las metas de lm em-
pleados con la estrategia. Ln objeti\CJ nuevo se centraría en construir más capaci-
dades para su consejo nacional ele administradores.

Resultados
Teach for America ha usado su mapa estratégico Y el RSC en una variedad ele
entornos para ayudar a comunicar su rumbo e iluminar futuros retos. Por ejem-
plo, en una reunión importante de "im'ersores,, que habían aportado grande' su-
mas de dinero para anidar a TFA a crecer, una presentaciún del mapa estratégi-
co y del RSC dio lugar a una fuerte discusión sobre cómo medir el impacto de sus
Orgo11iz.ocio11es sinfines dr lucro :iO'.)

ex alumnos. Esa cfocusión y otras posteriores lleYaron, finalmente, a mejorar el

nueYo indicador del impacto de los ex alurnnm del cuerpo que todas las partes
interesadas aceptaron. Otra discusión del mapa estratégico fortaleció la atención
sobre un proceso interno claYe. :-\nteriorrnellte, los líderes senior tendían a pen-
sar en el proceso ele colocar miembros del cuerpo en distritos escolares, como
parte ele sus esfuerws más amplios de formar ' !Tspalelar a dichm, miembros.
Después de articular la «colocación" como un elemento -,eparado, la organi1ación
dedicó mucha energía a hacer tocio lo posible para asegurar que el proceso de co-
locación transcurriera sin dificultades.
En los últimos aúos, a pesar de la siruación de financiamiento reducido,. ma-
\'or control sobre las organizaciones sin fines de lucro. Teach for :-\merica ha se-
guido prosperando. Las solicitudes de admisión pasaron de un poco menos ele
'.'i.000 en el 2001, a l '.UWO en el 2002 ,. cerca ele 1G.000 en el 200'.1. Esto ha permi-
tido 1111 aumento del número ele nue\'OS integrantes del cuerpo de algo más de
~JOO a cerca de 1.000 (casi logrando, con un aúo ele antelación, el objetiYo para el
2004 ele 2.000 nuenis irnegrantes del cuerpo). El objetirn de medir la efecti,idad
de los miembros del cuerpo los llen'i a reYisar la capacitación profesional \' a for-
talecer la red regional de apoyo «aún más". El mm imiento ele exalumnm sigue
ganando fuerza, por ejemplo, a tra,·és ele la nueYa ,. ampliamente solicitada Ofici-
na ele Carrera Profesional ' Oportunidades CíYicas. Aunque los ejccuti\'CJS senior
son cautos, esperan continuar con su crecimiento anual del '.)() por ciento en la
captación ele fondos ' alcanzar su meta para el 200'.) ele cerca de 2?-1 millones ele
dólares en ingresos actuales, en comparación con los 12 millones conseguidos en
el aúo 2000. Y la organización ha seguido comtrmendo su capacidad para el fu-
turo ampliando su estructura tecnológica, incorporando nueYos miembros con
mucha fuer1a al personal" adquiriendo destacados miembros nueYos de rele\'au-
cia nacional para su consejo directiYo .

. 1gmdne111os el opoyo de/ erry /lo 1111'/'. dil'l'l'lor de opemci1111e1 rle Tmrli fo1 .1111crirn, por rn111j!ll r-
til' lo nperie11ci11 de /11 111g1111iz111ió11 rn11 110.10/ro.1.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de una
~Symnetics
empresa media se deriva de activos intangibles que las
medidas fi nancieras tradicionales no ca ptan.
Sosteniendo q ue las empresas no pueden gestionar lo México:
que no pueden medir, Robert S. Kaplan y David P. Tlacoqueme catl 2 1 - 102
Norton introdujeron un revolucionario sistema para Colon ia del Valle
medir resultados llamado el cuadro de mando integral CP 03 100 México D.F.
con el fin de permitir a las empresas c uantificar Tel: S2 (SS) SSS9-l 463 ó 3006
intangibles tan importantes como personas. www.symnetics.com .mx
información y cultura.
Ahora , más de una década después, miles de Argentina:
empresas alrededo r del mundo han adoptado el c uadro Billinghurst 12 47
de mando integral no sólo como un sistema de C 1 l 74ABV Buenos Aires
medició n, sino como un sistema de gestión estratégica. Tel: S4 ( I 1) 4964-2061
y los resultados han sido muy destacados. Mientras que www.symnetics.com.ar
entre el 70 y el 90 por ciento de las estrategias
fracasan, las emp resas que recurren al cuadro de Chile:
mando integral ejecutan sus estrategias de fo rma rápida Av. Vitacura 2909 Of. 40 1
y exitosa. ¿Cómo lo hacen) Las Condes, Santiago
Basadas en su trabajo con más de 300 empresas Tel: S6 121 244-2650
durante más de doce años, Kaplan y Norton han www.symnetics.cl
c reado una herramienta nueva que ha resultado ser una
in novació n tan impo rtante como e l cuadro de mando Colombia:
en sí: tos mapas estratégicos. Según Kaplan y Norton. Av. 19 # l 18-95 Of. 309
del mismo modo q ue no se puede gestionar lo que no Ed . Centro Ejecutivo Santa Barbara
se puede medir, no se puede medir lo que no se puede Bogotá, Colo mbia
describir. Te l: S7 (1) 620-8945
Usando docenas de vívidos ejemplos de empresas. www.symnetics.com.co
Kaplan y Norton muestran cómo c rear mapas
estratégicos a med ida que permiten a las e mpresas: Brasil:
Aclarar sus estrategias y comunicarlas a todos los R. Ne/son Gama d e Oliveira, 825
empleados. 057 3 4-150, Sao Paulo
• Identificar los procesos internos clave que conducen Tel: S5 (11) 3746-0137
al éxito estratégico. www.symnetics .com.br
• Alinear inversiones en perso nas, tecnología y capital
o rganizativo para conseguir el mayor impacto EE.UU:
posible . Ba lanced Scorecard Colla borative lnc .
• Exponer fallos en las estrategias y adoptar medidas SS Old Bedford Road
correctivas a tie mpo. Lincoln, MA O1 77 3
Tel: (78 1) 402-1194
Propo rcio nando el eslabón perdido entre www.bscol.com
fo rmulació n e implementación de la estrategia, (este
libro) es como un plano que describe, miele y alinea
activos intangibles con el fin de alcanzar resultados
excelentes.

Robert S. Kaplan es profesor de la cátedra Marvin

Bower de Desarro llo del Liderazgo en la I-larvard
Business School y presidente del consejo de
administración de Balanced Scorecard Collaborative.

David P. Norton es co-fundado r y preside nte del

Balanced Scorecard Collaborative . Kaplan y 1 orton
son co-autores de Balanced Scoremrd ( 1996)
}' T/Je Strategy Focused Organizatio11 (2000) ,
ambos publicados por I-larvard Business School Press.

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