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W1LLIAM OUCH

T EOR A Z
CMO PUEDEN
LAS EMPRESAS
HACER hRENT;
AL DESAFO JAPO"

EDICIONES ORBIS,

Ttulo original: T H E O R Y 7, HO W AMERICA N BUSINESS


CAN MEE T TH E JAPANES E CHALLENG E
Traduccin de Cristina Corts y Patricia Arguelles
Revisin de esta edicin: Vctor Pon Sarradel!

RECONOCIMIENTOS

1982 por rundo Educativo luid-americano S.A.


< Por la presente edicin, Edicin es O ibis, S.A.
ISBN: 8-1-7530-564 4
[ ) I - B : 15162-1984
t.f>mpuCMO, impreso y encuadernado por
f , n l r industria grfica s.a.
Harcelona bant Vicnv JeU Horts
"iiwd fi Spain

Provcnza, >8

Un 1 9 7 3 , cuando empece a estudiar las prcticas directivas de las


compaas japonesas, me enfrasqu en una serie de anlisis tan minu
ciosos que no despertaron mayo r inters. Las bases principales de mis
estudios provenan de ia Comisin Nacional de Productividad, orga
nism o ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigacin,
ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez ms a
la orden del da y, a menudo , me llamaban las compaa s norteameri
canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga
cin . A travs de las discusiones que sostuve co n mucho s de los
directivos, empec a entender ms cabalmente qu cambio s podran
realizarse en dichas empresas tornando co m o modelo, pero nunca
parodiando, el xit o japones. La investigacin inicial la Heve a cabo en
colaboraci n con Richard Pasale. I laber llegado a comprende r el
mecanism o de la compaa japonesa, se lo deb o a muchos ejecutivos
que me dedicaron parte de su tiempo , pero entre todo s ellos quier o
mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita , cofundador de Sony Corporation y amigo mo desde much o tiempo atrs, me
hizo partcipe de sus vastos conocimiento s co m o hombr e de negocios;
en una palabra, me trasmiti todos los secretos que empleaba para
dirigir a su compaa; y Joji Arai, dei Centr o de Productividad japo
ns en Washington, D.C. , fue de gran ayuda en el plan de entrevistas
que sostuve en el japn.
Para ese entonces , ya haba ido yo ms all de! simple hech o de
estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis
mo que todos los dems: es posible que los mtodo s de direccin de
empresas japoneses se empleen con xito en los Estados Unidos? I-'-i
7

mayor parte de los hombres de empresa dudaban que as fuera, y casi


todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todava lo estn, de que
llevar esto a la prctica era una utopa. Para un especialista en la cultura
y sociedad japonesas, las diferencias entre el Jap n y los Estados Unidos
son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre
ellos esa organizacin social. Sin embargo, para un hombre que estudia
la organizacin de las empresas, la similitud fundamental de las activida
des que se presenta entre las compaas japonesas y las norteamericanas
sugiere que es muy posible trasferir algunas de las caractersticas esencia

l
i les de los negocios
japoneses. As pues, el
objetivo era deslindar los
principios propios de la
cultura de los que podan
aplicarse umversalmen

F
i
n

Picrso n quien, co n gran


habilidad, arregl,
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n
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m
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c
a
.
Fu e aqu donde me
enfrente a la mayor
dificultad al tratar de
sustentar m i tesis. E l
director d e Alco a
Foundation, Charles Gris wold , fue la nica persona
que vio alentadoras
promesas en mi inves
tigacin y que me apoy
econmicamente . En parte,
esto se lo deb o a
Arjay Miller, decan o de
la Escuela de
Administracin de
Empresa s
p,ara Graduados de la
Universidad de Stanford,
donde yo formaba
parte del profesorado. El
decano Miller entendi y
apoy mis esfuer
zos co n una constancia
tal que jams podre
recompensarle la ayuda

corrigi y prepar el text o


final para su publicacin.
Pero , sobr e
todo, este libro
reconoc e que
las aceras o las
compa

as que se dedican a la
venta de pantalones lejanos
de mod a , al
igual que lo s hospitales y
las oficinas de correo s
burocrticas, son
entes sociales. Po r lo
tanto, este libro versa sobr
e l a confianza , i a
delicadez a y l a intimidad .
Sin ellas, ningn ser
human o puede tener
xito. Alien I lackett, mi
primer pastor, me ense
lo que era la
rnnfianza al permitir .qu e
cada individuo de su
congregacin,s e desa
rrollar a co m o tal, porqu e
ten a f e e n J- De mi
madre, de mi hermana
y mu y especialmente de mi
padre aprend la virtud de
ja deljc,adgzji,
de la sutilidad , puest o q ue
s ie mp r j Bc ^
u iaro n, jjjjL tpon rs e rn
.Y

q
u

Puesto que emprend


un estudio sistemtico
de las compaa s tipo

m
e

nic a form a p osible de que


Z con objeto de probar
la
tesis
de
que
el
enfoque japons podra
encontra r cabida
entr e
algunas
compaas
norteamericanas,
sostuve
conversacione s
con
muchos
hombre s
d e
negocios . Un o d e los
que ms me ayudaron fue
Joh n Doy le, de I fculettPackard, quien siempre se
mosteaba cscpiico ante
las soluciones sencillas y
trataba de entender la
naturaleza interior, de
suyo profunda, de la
organizacin y de su
administracin. Mcl l.an c
y su herman o Bill , de
Lae Publishing
Company, me permitieron
perfeccionar mis tcnica s
de investigacin
al poner en prctica mis
teoras co n el personal de
Sunset Magazine and
Books , una filial suya,
de tal mod o que pudiese
observar una
empresa que, segn me
pareca, se asemejaba a la
tipo 7., y determinar
si poda evaluar sus
caractersticas claves. En
este libro no aparecen las
estadsticas ni las
evaluaciones, pero la teora
esencial aportada po r
es c trabajo de
investigacin resulta del
tod o vlida, en mi
opinin.
En ese momento , cj
desafo japons se
encontrab a en plen o
auge v
los
norteamericanos
deseaban saber cul iba a

perdure n y aja
res , tale s c o m o l a
confianz a y | a prudencia , e s
a trav s d e u n estreche
cnnracln .
Est e libro analiza la
utilidad de aplicar un
enfoque de direccin ck

empresas japons al
mbito norteamericano ,
ha influencia que h
recibido de la prctica de
los negocio s provien e de
muchas fuentes
Conoc los retos
personales, las presiones y
los placeres de la vid:
empresarial a travs de una
larga y muy especial
amistad co n Charle:
W. Joiner , J r . , quien era, a
la sazn, un o de los
ejecutivos de ChrysIei
Corporation. De Jame s
Farlc y y de sus socios en
Booz , Alten a;u
Hamilton , la firma de
consultores de empresas
ms importante en lo:
Estado s Unidos , aprend
c m o estructurar grandes
organizaciones; i
de Olive r Williamson, un
economist a cuyas ideas
estn revolucionan
do los enfoques sobr e
diseo de las
organizaciones tambin
tom<
valiosos conceptos . La
investigacin que realic
supuso ciemo s di
entrevistas y miles de
horas dedicadas a
recopilar cuestionarios y
ser la respuesta de lo's
Estado s Unidos. Docena

s
de
editores,
literalmente, me pidieron
que escribiera un libro al
respecto. No obstante, en
mi
opinin, todo s ellos
deseaban
un
text o
universitario, o bien una
publicacin en forma de
revista
elaborada a la
ligera.
En consecuencia,
ninguna
de
las
dos
alternativas
me
entusiasmaba y, por ello',
no e mpec' a escribir este

a
n
A
g

Rockwel l International y Hli Lilly el permiso para reproducir los


enunciados de su filosofa corporativa. Est a actitud abierta y de franca
cooperaci n nos beneficiar a todos.
Fl ltimo esfuerzo, el fie reunir todas las ideas y plasmarlas en
pape), empez despus de haber llegado a U.C.L.A . El decano Clay
La For c ha hech o posible que se desarrolle all una atmsfera de
creatividad y apoyo que se convirti en una fuerza motriz que siempre
m e impuls. Mis colegas y alumnos m e ayudaron a'aclara r mis co n
cepto s y a ver nuevas perspectivas. A todos ellos, vaya mi ms sincero
agradecimiento. Sin embargo , quiero expresar las ms sentidas gracias
a mi esposa Carol y a nuestros hijos Sarah, Jennife r y Andrew . Ello s
fueron la razn fundamental que me respaldaba y me compromet a a
no defraudarlos. Si no me hubiesen alentado com o lo hicieron, me
habra sido imposible dar feliz trmin o a las etapas que, paulatinamen
te, fueron conformand o esta obra .
W LLI A M G . OUCH I
Santa Mnica , California

PRIMERA PAR T E

L O QU E S E PUED E
APRENDE R DE L JAPN

INTRODUCCI N

POR QU E S NECESARIO APRENDE R

No hace much o tiempo, organic .una comid a con dos de mis


alumnos del doctorad o y el vicepresidente de una de las firmas ms
grandes y prestigiosas de los Estado s Unidos: una compaa que
aparece con regularidad en las lisias que incluyen a las "diez empresas
mejor dirigidas". La comida brind, a estos futuros maestros, la opor
tunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprove
chand o la perspectiva nica que su posicin y experiencia le haban
conferido. Tra s una larga discusin que abarc mucho s ternas diferen
tes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta:
"Cul es, en su opinin, el problem a fundamental que tendrn cjue
enfrentar las compaas norteamericanas en la prxim a dcada?" Res
pondi: "E l problema ms serio no ser la te-cnoloi/ia ni la inversin
a i tampo c o las disposiciones gubernamentales ni h inflacin l a .cues
ti n clav e ser l a form a co m o respondamo s ant e u n hecho : los iapone s_cs sabe n dirigi r mejo r qu e los norteamericanos . "
Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la Divisin
Duick de la General Motor s Corp. visitaron recientement e a su distri
buidor en Toki o , quien se encarga de importar automviles Buick y
de venderlos a los japoneses. Com o el negoci o pareca ser un enorme
taller de reparaciones, le preguntaron corn o haba hecho para instalar
una empresa de servicio de tales dimensiones. El explic , con cierta
confusin, que lo que estaban viendo no era, de ningn modo , un
13 .

taller de reparaciones, sino una planta de reensamblaje donde los


automviles recin entregados se desmantelaban y reconstruan de
acuerdo co n las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses
que admiran los coche s norteamericanos , no s explic , nunc a acepta
ran !a baja calidad co n que so n ensamblados.
Historias como stas abundan. Sabemo s que la productividad en el
Jap n se ha incrementado un 4 0 0 2 sobr e la tasa correspondiente a
los Estado s Unidos durante lo s aos de posguerra. Y lo que es ms ,
somo s conscientes de que la productividad en los Estado s Unidos est
mejorando en la actualidad a un ritm o ms lento qu e el de cualquier
nacin europea, incluyendo el tan vilipendiado Rein o Unido. Aun
cuand o so n muchas las personas que se han maravillado ante el xit o
logrado por los japoneses, la mayora ha llegado a la conclusi n de
qu e el Jap n es un pas del cual Norteamrica no puede aprender gran
cosa. Consideran que las tcnicas japonesas simplemente no se pueden
aplicar a la situacin norteamericana.
Per o la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. I-os
ingenieros y gerentes de la Buic k no supusieron que lo qvie tan bue n
resultado diera en el Japn , tambin poda funcionar en Flint, Michi
gan; as pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versin
del model o japons. Tomar o n la Planta de Ensamblaje Buick, cuyos
niveles de eficienci a v calida d haban descendido notablement e dentr o
de la corporacin, y, con la cooperaci n de los trabajadores y
su sindicato, disearo n la organizacin de la planta, de ral mod o que
sus nuevas tcnicas de direccin se parecieran a las japonesas. En un
lapso de do s aos, la planta mencionad a hab a ascendido hasta ocupar
el prime r lugar, entre todas las ensambladuras de la General Motors ,
en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la proble
mtica planta de la-General Motors , constituyen los fundamentos de
l o qu e y o Hamo e l enfoqu e d e l a Teor a Z . sobr e direcci n d e empre
sas Sencillamente , sugier e qu e l a clav e d e un a mayo r productivida d
exnl en implicar 2 los trabajadore s en e l proc^sp .
Com o pas, los Estado s Unidos ha n desarrollad o un a noci n del
Valor qu e tien e la tecnolog a y su enfoque cientfico, prrn se. fra
QJyJdadfl dfl yalor que pospp c\ <cr hiirnaqp E l gobiern o destina
cientos de millones de dlares a ia investigacin de nuevas tcnica s en
los campos de la ingeniera elctrica, de la fsica y de la astronoma; y
apoya el desarrollo de complejas ideas econmicas . Si n embargo , casi
no se asignan fondos que ayuden a comprende r mejor c m o se debe
tratar y organizar a los individuos en el trabajo; y est o es, precisamen
te, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses. El problem a
de la productividad en los Estado s Unido s no se resolver ni a travs
de polticas monetarias ni mediant e inversiones m cuantiosas en

programa s de investigacin y desarrollo. La solucin llegara"


aprendamos a dirigir a las personas de tal maner a que puedan
juntas m s eficazmente. I-a Teor a Z ofrece algunos modo s de
Lo s trabajadores norteamericanos s e esfuerzan tanto co m o los

cuand o
trabajar
hacerlo.
japone

ses. Lo s directivos en los Estado s Unido s desean obtene r un buen 1


rendimient o al igual que sus colegas en el Japn . E l incremen t o e n l a
productivida d n o provendr " d e u n mayQr_.gmpen o e n e l trabajo.
La mayor a de los empleados ponen tod o lo que est de su parte,
y mucho s se empean, quiz demasiado, por tratar de mejorar su
posi ci n dentr o de la empresa. Laj ^roducjjda d . considero , es un
proble m a d e organizaci n socia l o , e n trmino s d e negocios ,
dj^ rgamz aci n de l a direcci n d e l a em presa. La productivida d e s u n
problem a
qu e pued e
resolvers e c o
ordinand o Los
CsucZfl
indivirlualgsdg un a man e
r a provecho s a y motivan d o a lo s
empleado s a hacer l o a trav e s l e un a actitud d e cooperaci n contin u a
e n todo s lo s nive les.
L a prime r a lecci n d e l a Teor a Z e s l a confianza . P o r muy extra
o que parezca, la productivida d y i a con fian^a_v.an--de.Ja..^mano. Para
comprende r esta aseveracin, observemo s el desarrollo de la econo
m a britnica durante este siglo. E s upa historia d e desconfianza mu
tua entr e sindicatos, gobiern o y directivos , desconfianza que ha parali
zado la econom a y ha reducido, en forma alarmante, el nivel de vida
de los ingleses. Kar l Marx previo esta actitud recelosa y la interpret
co m o el product o inevitable del capitalismo y co m o la fuerza que, en
su opinin , precipitara el fracaso definitivo del capitalismo.
No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qu ser mutua
ment e excluyentes. Thom a s Lifson, un joven acadmico de la Escuela
de Direcci n de Empresa s de Harvard, ha estudiado detalladamente a
ciertas empresas comerciale s japonesas, tales co m o Mitsui, Mitsubishi
y Sumitomo , qu e poseen oficinas en tod o el mund o y que tradicionalment c han operado com o la fuerza de ventas de las mercancas japo
nesas. Sin lugar a dudas, estas compaas han desempeado un papel
decisivo en el xit o alcanzado por las estrategias de exportacin de la
industria japonesa. Tiene n la capacidad de penetrar, co n gran celeri
dad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa
norteamerican a ha sido capaz de hacerl o y de coordina r operaciones a
nivel mundial. D e acuerdo co n Lifson, la caracterstic a r^pnrja] d e la
empresa comercia l es un sistema de direcci n qu e p r o p ' jjfl sent;
mient o de confian?a entre cLpCISQaa] ^ la compaa . L o s empleados
japoneses, al igual que los norteamericanos , buscan siempre prosperar;
desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos com o t
a ellos mismos ; se desenvuelven en un medi o donde priva una tre
mend a incertidumbre, dond e se compr a y se vende mineral de cobre ,
petrleo crudo, trigo y televisores. En un da tpico, la oficina central

14

t5

de una de las empresas comerciales ms importantes puede llegar a


recibir 3 5 . 0 0 0 mensajes a travs del tlex, cada un o co n una oferta
distinta para vender o comprar. A menudo , el ndice global de renta
bilidad de la compa a alcanzar un nivel mximo , aun cuand o una de
las oficinas incurra en una perdida, ya que sta se compensar co n
crece s en otr o lugar y ia organizacin saldr finalmente beneficiada.
E l xit o d e una empresa d e esta naturaleza depende fundamentalmen
te de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable
hacia este tipo de sacrificios. Est a buena voluntad existe porque las
compaas comerciales japonesas emplean prcticas administrativas
que promueve n la confianza, en el entendimiento de que estos sacrifi
cios siempre sern recompensados en el futuro. Saben que, al final,
todos recibirn su just o pago.
Una empres a norteamerican a que tiene un indudable sello personal,
per o cuyo estilo de direccin se asemeja, al mism o tiempo, al japons,
es la Hewlett-Packard, que se destaca en el camp o de las computado
ras, los instrumentos de precisin y los componente s electrnico s / Un
experto en personal de I- P describi un trabajo especial que le fue
asignado po r un vicepresidente de la compaa. En l se le peda que
desarrollara un nuev o procedimiento, el cual se utilizara en toda la
organizacin. Aqu se le brindaba la oportunidad de proyectar una
buen a imagen, de que su labo r trascendiera, y de lograr un reconoci
mient o personal. Despu s de una seman a de trabajar en el proyecto ,
descubri que, en una oficina totalment e inadvertida, ya se hab a
diseado un mtod o muy similar del cual no se tena noticia. Com o
cualquiera de nosotros , tuvo un moment o de vacilacin, en el cual se
pregunt si aparecera ante los dems com o el invento r de un nuevo
procedimient o basado en aquel que ya exista. Finalmente , decidi ir
co n el directivo pata informarle que el problem a ya lo haba resuelto
otra persona y que el plan precisaba tan sl o unas pequeas modifica
cione s para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporacin .
El saba que podra confiar en que su superior recompensara su
honestidad encontrndol e otr o proyect o que implicara un nuev o ret o
e n s u carrer a y , l o qu e e s m s importante , saha~qpe-podf a confia r e n
que sus compaeros. yr f m j f fl i a j r o m c j a h i c r t o s v honestos c o n l e n
el futuro. Es o es productividad.
IL 01 Ta leccin importanl r que la Teora Z tom a d e j a p rctica
tannnpsa v traduce ei rstiln n n r i r ^ ^ r i r a n n r ] , , ^ - , 0 La s relacio
nes humanas son si em pre_j ^plej a ^vo Iu _bfe s . U n supervisor que
conozc a bie n a sus subordinados puede describir los rasgos de sus
taiiferen tes personalidades, decidir quin se acopla bien co n quin y
organizar, de este modo , equipos de trabajo que funcionen co n un
mxim o de efectividad. Esta s sutilezas nunc a pueden captarse explci
S

16

tamente , y cualquier regla burocrtic a ir en contr a de su naturaleza.


S i e l supervisor s e v e obligado, y a sea po r una administracin buro
crtic a o po r un contrat o sindical igualmente inflexible, a designar lo
s equipos de trabajo estrictament e c o n bas e en la antigedad, esa
sutile za se pierde y la productividad disminuye.
Considrese l a labo r d e u n operari o que maneja una maquinaria e n
una fbrica d e papel higinico d e Procte r & Gamble . L a fbrica
const a principalmente de enorme s mquinas, que hacen pasar la mate
ria prima a travs de un a serie de procesos , los cuales dan, co m o
product o final, los rollos de papel. Un erro r cualquiera en las secuen
cias del proces o puede aparecer hasta tres pasos ms adelante, m o
ment o en el cual tod o un lote estar ya arruinado: prdida de produc
tividad. Tradicionalmente , los operarios de estas mquinas eran super
visados, c o m o se hac e prcticament e en todas las industrias de los
Estado s Unidos , po r una perso n a encargad a d e dirigi r su s esfuerzos .y
eyaluar sus resultados,. Inclus o co n 'el ms sagaz de los supervisores y
co n los operarios ms dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca
sutileza. Cada operario tena su propia forma de evaluar el desempe
o : tiem p o trascurrid o lejo s de l puest o d e trab.aja . pr dida d e de sej
chos _elc _S j un o de los trabajadores sospechaba que un pequeo ajuste
en su puesto podra producir un mejo r flujo dos etapas ms adelante,
no se senta motivad o a ir a hablar co n el otr o empleado interesado
en saberlo. Saba que su hoja de trabajo retlejara el tiemp o que haba
estado ausente de su puesto y que sera sancionado por ello. Ningn
supervisor, po r capaz que sea, puede considerar simultneamente to
dos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un
mod o adecuado, este complej o proces o de produccin . Y si se agrega
ra otr o supervisor, surgira el problem a de coordina r a ambos. Com o
respuesta a esta situacin, Procte r & Gambl e ha creado, en un gran
nmer o de sus plantas, grupos de trabajo setn i autnomos , que se
asemejan much o a lo s que se podran encontra r en las compaas
japonesas , e n las cuale s lo s empleado s supervisa n s u prop ia labor. AI
J

realiza r s u tarea , u n grup o d e sto s to m a e n cuent a todas las


variables que se requieren para obtene r considerables incremento s en
el nivel de productividad.
L a productividad, la confianza v la capjK',l?d. pa distinguir Us
sutileza s n o so n elemento s aislados . La confianza y la sutileza no slo
pueden lograr que el ndice de productividad se eleve a travs de una
coordinaci n ms efectiva, sino que estn inextricablemente vincula
das entr e s. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutile
zas tiene la gran ventaja de poder utilizar informacin importante,
aunque no explcita, se enfrenta, po r lo mismo , a. la gran desventaja
de no poder someterse a revisiones o auditoras externas. Un a deci17

sin tomad a po r razones sutiles es una decisin que no puede resistir


el crud o escrutinio de una persona ajena que no est enterada de
mucho s detalles. Di c h o individuo puede ser u n alt o directiv o que
desconfe del supervisor o de su grup o de trabajo; o bien puede ser
un sindicato o una agencia gubernamental que no confe en la compa
a. En cualquier caso, el recelo que pudiera existir entre las partes,
terminara po r desechar esas sutilezas, ya que las decisiones y las
accione s tienen que ser clarament e justificadas.
"/Hay tambi n un lado humano. Q u sient e e n s u cas a un a persona ,
homb re o mujer , qu e e s tratad a c o n desconfianz a e n e l trabajo? 1
Po r otr a parte, ees una coincidenci a que el Jap n no slo sea un
xit o econmi c o sin o que sus ndices de alcoholismo , drogadiccin
y sui cidi o sean los ms bajos entre las nacione s industriales? E
s sim ple suerte que una mujer pueda caminar sola po r el centr o
de la ciudad de Toki o , a medianoche , sin teme r que le suceda
algo? O ser quiz que una sociedad de personas, que estn unidas
por mu cho s lazos de afinidad, puede
llegar a desarrollar un
sentimiento de confianza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan
en sus relacio nes inrerpersonales y a llevar, de este modo , vidas
productivas y equilibradas?
4.E1 com n denominado r ' d e l a vid a japones a e s l a nrimidy i . El
j nter s p o r lo s dem s , e l apoyo , l a generosida d disciplinada , elemento s
que hace n posibl e l a existencia , se traducen en relaciones sociales ms
estrechas. El aislamiento caracterstic o de la vida modern a preocupa a
mucho s observadores de la sociedad. En la vida norteamericana, la
intimidad se ha encontrad o tradicionalment e en la familia, el club, el
barrio, la amistad duradera y la religin. Sin embargo, todas estas fuentes
tradicionales de intimidad, o de contacto primario con los dems, se
ven amenazadas por la vida industrial que ahora prevalece. De los
norteamerican o s que nacieron en 1 90 0 , un 122 se ha divorciado. En
comparacin , las estimaciones de los nacidos entre 1 9 4 0 y 1 9 4 5 indi
can que un 40 2 terminar po r divorciarse, y respecto de los que
contraen segundas nupcias, un 4 0 1 acabar por divorciarse otr a ve2 .
En cuant o a los norteamericano s m s jvenes , la tasa parec e estar
incrementndose . Prcticamente, lo mism o puede decirse de vecinda
rios, clubes , confesione s religiosas y amistades, vctimas todos de
nuestra forma de vida. Recientemente , dirig una investigacin entre
diversos ejecutivos de la industria electrnica. Les pregunt si tenan
algn amig o ntimo , pero la mitad respondi negativamente. Entr e
tos que dijeron tener amigos ntimos, casi todo s admitieron que man
tenan una sola relacin de este tipo. Tambi n les pregunt si cono
can a alguno de sus vecino s ntimamente ; otr a vez, la mitad acept
que no conoc a a ningun o de sus vecino s muy bien.
IB

-Desde hac e tiempo , lo s socilogo s sostiene n qu e la. intimida d es ur.


ingredient e esencia l d e una socieda d sana. Una vez que la intimidad en
una sociedad comienza a desintegrarse, el proceso contina alimentndo
se de s mismo. Lo s individuos que no han desarrollado un sentimiento
de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perde
rn de vista el significado general del trmino comunidad. Una sociedad
que pierde en una sola generacin su capacidad de entablar relaciones
ms estrechas, puede procrear hijos que poseern por siempre un concep
to sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro,
terminarn siendo un triste montn de individuos sin conexin alguna,
tal corn o l o h a dich o e l socilog o Georg e Homans' .
Parece ser que, de acuerdo co n la mentalidad norteamerican a con
tempornea , la intimidad sl o debe darse en cierto s lugares. La reli
gin, la famiba y otras instituciones tradicionales son las nicas fuen
tes legtimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba
haber una estrecha familiaridad co n los compaero s de trabajo. "Lxs_
sentimient os personale s n o tiene n cabid a e n e l trabajo ", es el sentir
general. N o obstante , nos enfrentamo s co n una anomala. E n e l ejem
plo japons se encuentra una sociedad industrial sumament e prspera,
en la cual la intimidad se presenta tant o en el lugar de trabajo c o m o
en otro s ambientes. 1.a experiencia japonesa obliga a reconsiderar las
creencias tan arraigadas que tienen los norteamericano s acerc a de las
fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
Es posible que los norteamericano s posean un criteri o muy limita
do para interpretar la vida social y eco n mi c a La idea de que la
productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la
intimidad, por ejemplo, probablement e parecer extraa a la mayora
de las personas. Quiz puedan ellos abri r sus mente s hacia perspecti
vas ms amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelo s
nicos de organizacin. Entr e stos, el primero es el model o japons.
Un a vez que lo hayan comprendido , estarn en posici n de entablar
una comparaci n entr e ste y sus propias formas de organizacin y
podrn determinar de qu carecen en su medio . En segundo trmino ,
examinaremo s algunas compaas norteamericanas |>oco convenciona
les que guardan muchas analogas co n tas empresas japonesas, a fin de
describir un panoram a en el cual verdaderamente se pueda aprender
de los japoneses. Finalment e se deb e reconoce r que el estilo de direc
ci n y la forma de organizacin so n un simple aspect o de ese gran
mecanism o que es la estructura de una sociedad. El objetivo ltimo
ser entende r en qu forma se pueden coordina r la estructura de la
sociedad y la direccin de las organizaciones.

CAPTUL O 1

L O Q U E S E PUE D E APRENDE R D E
LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Hac e unos aos, cuand o me encontrab a en el Japn realizando una
investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa
norteamericana y que era gestionada por los mismo s propietarios. A
diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindica
tos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la
planta, un norteamericano , me describi la situacin que haban vivi
do : "No s previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da
designado para la huelga, un grup o de hombre s co n pancartas nos
obligaron a cerrar durante ese da. Pero , cuan grande fue mi sorpresa
cuando, al mirar por la ventana a las cinc o de la tarde, no slo haban
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sin o que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de
los cigarros dejando el rea impecablemente limpia! Al da siguiente
compensaro n la producci n que se haba perdido el da anterior sin
incurrir en tiemp o extra! Com o no entenda lo que estaba pasando, le
ped a un o de ellos que me lo explicara."

"Tenamo s algunas quejas contr a la direccin" , respondi el


trabaja dor. " L a nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra
situacin iera suspender el trabajo. Pero esta es tambin nuestra
compa a y no [queremos que ustedes piensen que somos desleales.'
21

<

C m o podemo s explicar una relacin as entre compaa y emplea


dos ? Cm o puede existir algo tan radicalmente distinto de lo que
prevalece en occidente ? Acas o el xit o econmi c o de las empresas les
lia permitid o compra r la lealtad de su personal? Ser sencillamente
que el orient e es ef orient e y el occident e es" el occidente ? Ser quiz
que esta planta es un cas o inusitado que no puede repetirse en ningu
na otr a parte? Esto s interrogantes me dejaron lo suficientemente per
plejo com o para querer encontra r las respuestas.
E n realidad, m i investigacin haba comenzad o unos 1 3 aos
antes de que realizara ese viaje al Japn , aquel da que me sent a toma r
una clase de econom a elemental en el Williams College. El profesor
sea laba que, desde la Segunda Guerr a Mundial, la productividad
en c! Jap n se haba incrementad o do s o tres vece s ms rpidamente
que en los Estado s Unidos . Es t e milagr o d e l a posguerr a s e hab a
produc.id p a trav s d e l a construcci n d e planta s y rguipas, f ficantes ,
mientr as lo s norteamerican o s soportaba n | rarg a <r nnr n c q i M p o s
ineficace s y obsoleto s. sta fue, en realidad, la explicacin bsica del
xit o econ mi c o del j a p n durante mucho s aos.
M s recientemente , la productividad de aquel pas sigue creciendo a
un ritm o ms acelerado cada ao , mientra s que la de los Estado s
Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fisca
les, llega, incluso , . reducirse. En los ltimos aos, los Estado s Uni
dos han conocid o unas mejoras en el nivel de productividad inferiores
a las de Francia , Inglaterra o cualquiera otr a de las economa s euro
peas ms importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas
plantas ha perdido cierta fuer-za, puesto que los bienes de equipo
japoneses han envejecido desde aquel ritm o inversor tan acelerado de
los tiempos de la reconstrucci n de la posguerra, mientras que las
norteamericana s Irn continuado-reemplazand o sus fbricas ms anti
guas. La distancia que separaba a ambo s pases, en cuant o a la moder
nizacin de plantas y equipo, se ha reducido, en tant o que la que
existe en el nivel de productividad sigue incrementndose. Las expli
cacione s tendentes a justificar ese hech o han comenzado a ser muy
diversas. El Jap n contin a atrayendo a mucho s trabajadores del cam
po, que aportan su tica rural de trabajo a las fbricas. Estn dispues
tos a trabajar largas horas po r una remuneracin baja. Resulta much o
ms fcil para los japoneses lograr aumento s en la productividad
porque pueden importa r la tecnolog a norteamerican a en tant o que los
norteamericano s deben inventarla. E l Jap n h a logrado, d e alguna
manera , mantene r una tic a labora l m ientra s que lo s norrfrimfnermo s
sg-han vuelt o bl andos , indolentes , y sienten que tienen derecho a la
buen a vda sin ganarla.
Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones
22

anteriores: sin embargo , ninguna es totalment e satisfactoria. No pode


mo s educar a los trabajadores de acuerdo co n los valores que tuvieron
validez e n otra s pocas , n o s e desea ocupa r e l segund o lugar e n l
a carrera tecnolgic a para tener que recurrir a otros , y no
podemos cambia r los valore s nacionales d e u n mo d o drstic o aun
cuand o nece siten una actualizacin. Esta s justificaciones tampoc o
explican las di versas formas de organizacin y administracin que
presentan las compaa s e n lo s do s pases. Esta s diferencias merece n
un a considera cin especial. La sola descripcin de la empresa
japonesa es ya de por s interesante, debido al gran xit o que ha tenido
su econom a y a la importancia , cada vez mayor , que reviste el
comerci o de esta nacin co n los Estado s Unidos . Sin embargo , ms
significativo an es el impresionant e contraste que existe entre el
estilo de direcci n japons
y el norteamericano .
E n una ocasin , u n visitant e d e l a Academia Naciona l d e Ciencia
s d e Poloni a m e pidi, co m o especialista e n organizaciones , que
l e describiera los aspectos singulares del estilo tpic o de direcci n de
los Estado s Unidos. La pregunta dio lugar a una situacin po r
dems embarazosa para m . Me percat de que no tena un criteri o
formado a este respecto; si no tena idea sobr e lo que distingua a la
empresa tpica, much o meno s conoc a los factores clave del xit o
de una compa a e n lo s Estado s Unidos . L a verdad e s que y o
supona que las organizaciones responden a principios universales en
cualquier lugar. L a mayo r parte d e los socilogo s norteamericano s
consideran que cualquier teor a que pretenda definir el fenmeno ,
diferir considera blement e por razones culturales. st a es una
reaccin a un perodo previo, en el cual ciertos eruditos argumentaban
simplemente que las diferencias eran culturales y, por consiguiente , no
susceptibles de un anlisis cientfico , co m o si las culturas fueran
peculiares, en tal forma que no permitieran que el anlisis cientfico
fuera
transmitido genti camente . E n esta reaccin contr a e l
pensamient o n o cientfico, quizs los norteamericano s hayan ido
demasiado lejos a! cree r que no existen diferencias importante s entr e
los pases.
Probablement e , los humano s responden de una maner a similar
cuand o se enfrentan a las misma s situaciones, pero cada cultura ofrece
a su gent e circunstancias diamctralment e diferentes. A s pues, si bien
es posible que los mismo s principios de conduct a sean vlidos
e*1 todas las culturas, los patrone s de comportamient o y las
estructuras sociales resultantes, que evolucionan co m o consecuenci a de
las con cione s locales, pueden variar bastante.
El objetiv o que me propuse entonce s fue utilizar la compara

a S
co mp " e n

entre e l Jap n y los Estado s Unidos , tant o para identificar los '
^ ^ bsicos que se aplican en ambas culturas c o m o para

er

diferencias que haban surgido en cuant o al patrn de conducta . Mi


ltimo propsit o era, desde luego, entende r los patrone s norteameri
cano s de organizacin y administracin. El ejemplo japons sirve para
realzar las caractersticas nicas de organizaciones norteamericanas y
las fuerzas que las conforma n dentr o de su sociedad.
Un colega, Richar d T. Pascale, y yo diseamos un estudio de dos
fases para compara r el estilo de direccin norteamerican o y el japo
ns . En la primera, que se realiz durante 1 9 7 3 y 1 9 7 4 , Pascale y yo
visitamos ms de 20 compaas en el Jap n y los Estado s Unidos ,
cada una de las cuales tena una plant a o una oficina en ambo s pases.
La segunda, fase, que implicaba una serie de datos ms detallados, fue
realizada posteriorment e po r Pascale y otros , y po r ello no se describ e
en este libro. Un a vez que la primer a etapa de este estudio lleg a su
trmino , m e concentr e n las compaa s d e l a Teor a Z ,
nicament e norteamericanas , que so n el meoll o de este anlisis.
De las entrevistas de la primera parte de la investigacin surgi una
imagen clar a de las caractersticas fundamentales de ambas empresas,
norteamericana s y japonesas. No obstante , una diferencia insospecha
da prob ser de vital importancia. La tpica compa a japonesa esta
blecida en los Estado s Unido s emple a un enfoque de direccin radi
calment e distinto de la tpica firma norteamericana. En lugar de hace r
una rplica de la form a desarrollada en su nativo Japn , las empresas
modificaron su estilo de administracin para que se adaptara a las
necesidades d e los Estado s Unidos. N o obstante , han retenido muc h o
del sello japons .y siguen siendo mu y diferentes de la mayor/ a de las
compaa s norteamericanas . La mayora de las firmas japonesas han
alcanzado u n gran xit o e n los Estado s Unidos . Independientemente
de su triunfo en los aspectos financiero y operativo , tambin se han
destacado desde l punt o de vista de los empleados. Tod o s los em
pleados norteamericanos , desde los ms modesto s trabajadores y ofici
nistas hasta los directivos ms encumbrados , decan: "s t e es el mejor
lugar en donde yo haya trabajado. Sabe n mu y bie n l o qu e est n
haciend o s e preocupan po r l a calida d ^ m e hace n senti r pqrlr: rin u n
j gran familia."
Po r otr o lado, unas cuantas empresas e n los Estado s Unido s s e han
atrevido a trasplantar su enfoque directivo , genuinament c norteameri
cano , al Japn . Sin excepci n alguna, todo s los intentos han sido un
rotund o fracaso. Qu es lo que pasa? Po r qu las firmas norteameri
canas n o logran transportar co n bueno s resultados sus enfoques e n
aquel lejano pas, mientras que las compaas japonesas son capaces de
pone r e n prctica, con tod o xito, s u estilo d e direcci n e n los Esta
dos Unidos ? As pues, la posicin de los Estado s Unido s co m o
lder mundial e n e l camp o industrial, c o m o principal exportado r d e
tcni 24

cas de direcci n de empresas y de formacin empresarial resulta parti


cularment e desconcertante. Ser, acaso , que el estilo japones es , en
cierto s aspectos, m s universal que e l norteamericano ?
E s t o no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan
fracasado e n e l Japn . E s obvi o que algunas s e han destacado e n
form a mu y importante. S e destacan do s ejemplos. Much o s e h a escrito
acerc a del xit o que McDonald's , cadena d e pequeos restaurantes
dedicada a proporciona r un servicio rpido e informal a sus clientes,
ha alcanzado en el Japn . Dich a empresa tiene, en la actualidad, ms
de 1 0 0 establecimientos en es c pas, incluyendo el res aura rite que
vend e el volume n ms grande de la cadena (e n la Ginza) . Las opera
cione s de McDonald' s en el jap n las dirige un empresario japons
co n un personal y enfoque directivo totalment e japoneses, aun cuand o
sus locales se adaptan a las norma s alimentarias y de servicio que
estipulan las oficinas centrales e n los Estado s Unidos . E l arreglo
concertad o co n la casa matriz es que los norteamericano s pueden
envia r personal directivo para que inspeccion e las operacione s en
cualquier momento , per o ste puede permanece r solamente u n mxi
m o d e do s semanas. McDonald' s e n territori o japons, tocio u n xito
, se manej a enterament e al estilo japons".
Quizs u n ejemplo m s conocido,,sea l a I B M del Japn . Aqu , a l
igual que en cualquier otr a parte del extranjero, la I B M dirige dos
organizaciones po r separado. L a comparta principal, llamada I B M del
Japn , incluye las funciones de fabricacin, distribucin, servicio y
asesora d e una empresa bsicamente completa. L a I B M del Japn ,
dirigida ntegrament e po r japoneses, desde el porter o hasta el presi
dente, tiene un o que otr o visitante norteamerican o simplemente oca
sional. En otr a parte de Toki o , en un piso de un edificio de ot i cias,
s e encuentr a otr a compaa , l a I B M Wor l d Trade-Japan, que e s e l
sitio dond e estn los norteamericanos . Cuando visit este lugar, tenan
un total de 21 empleados, incluyendo secretarias y oficinistas. Si bien
los norteamericano s estn relacionados co n l a I B M del Japn , hacen,
si acas o llegan a hacerlo , dbiles intentos po r manejar directamente la
empresa. E n realidad, un o d e los directivos norteamericano s ms
felices que conoc en el j ap n era el ejecutivo de enlace en el rea de
producci n del Wor l d Trade . Acabab a de convence r a su superior en
los Estado s Unido s de que eliminara su puesto, y se dispona a regre
sar a casa. " E n lo que se refiere a fabricacin, aqu estn haciendo las
cosas tan bien co m o all y, en algunos casos, mejor 1 ' , me
explicaba. "Pero , aun cuando estuvieran pasando po r problemas muy
serios, yo no podra ayudarlos. No acabo de entende r c m o trabajan,
y ellos, a
s u vez, n o comprende n cm o trabajamos nosotros : e s muy
diferente." Ningun a otr a compa a h a superado e l xit o alcanzado

25

po r l a I B M

24

25

y la McDonald's . Quizs no exista empresa mejor dirigida que stas.


Mucho s estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosa
ment e estas dos corporacione s a fin de averiguar cul es la frmula
que las ha llevado a consegui r tan inusitado xito. Esta s empresas,
c o n sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen

ningn intento po r aplicar dichas tcnicas en el Japn . P o r qu?


Qu es lo que
pas que los ha
no dependen de
de direcci n en

han aprendido de las condicione s que privan en aquel


llevado a la conclusi n de que sus logros en el Jap n
y quizs aun excluyen la aplicacin de su sistema
esa nacin ?

El problem a de la asimetra al exportar estilos o sistemas de direc


ci n se explicara normalment e a travs de la estructura formal de las
organizaciones; empero , este enfoque result infructuoso en este caso .
Tan t o en el Jap n c o m o en los Estado s Unidos las firmas extranjeras
emplean la mism a estructura formal. La tpica empres a norteamerica
na en el Jap n asignar los altos puestos directivos a su gent e y los de
nivel medi o e inferior a personal japons. Po r la mism a razn, la
tpica compa a japonesa en los Estado s Unidos pondr a sus propios
elemento s en las altas esferas directivas, mientra s que en los niveles
medi o e inferior colocar personal norteamericano . A s pues, ningn
anlisis de estructura formal servira en este caso . Otro s estudios han
confirmad o este resultado, mostrand o que la relacin entre el tama o
de una compa a y su centralizacin, nmer o de divisiones e ndice de
lneas de personal es idntica entr e las fumas del Jap n y las de los
Estado s Unidos.
Obviamente , para descubrir lo que podemo s aprender del Jap n es

preciso examinar ms detenidamente


su forma de administracin, que no
anteriores. Po r l o j a n t o , la siguiente
las propiedades fundamentales de la
otro , formular una gua al establecer
occidentales.

las complejidades y sutilezas de


han salido a la luz en intento s
tarea ser investigar, po r un lado,
organizacin japonesa y, po r el
la comparaci n co n las empresas

E M P L EO D E P O R V I D A
La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que
el trabajador cuent a con un empleo de po r vida: ms que una poltica

nica, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran nmer o de


facetas de la vida y el trabajo en el Japn. '
Aunque el emple o de po r vida es el ideal de los trabajadores y el
objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas
las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posi26

ci n d e ofrece r u n trabajo vitalicio. E s posibl e que u n 35% d e l


a fuerza labora l del Jap n trabaje bajo este acuerd o en las grandes
compaas y agencias gubernamentales . Y son precisament e estas
grandes organizaciones las que constituyen el enfoqu e de nuestra aten
cin .
Empl e o d e po r vida significa que una empres a important e u orga
nism o gubernamenta l contrat a una vez al ao , en la primavera , cuan
do los jvene s se gradan de secundaria, preparatoria y la universidad.
Un a firma grande que ocup a sol o "novatos " contrata , a la vez, una
larga lista d e empleados nuevos , aun cuand o n o teng a trabajo para
todos ellos de inmediato. La s promocione s so n nicament e internas y
una person a que tenga uno , cinc o o veint e ao s e n una compa a n o
ser empleada, ni siquiera considerada, po r otra . Un a ve z dentro , el
nuev o empleado conserv a su trabajo hast a que llegue su retir o obliga
tori o a los 55 ao s de edad. Ningun o de sto s ser despedido a no ser
que incurr a e n algn delito importante . U n a destitucin e s una dura
sancin , pues e l individuo que h a sido relevado d e s u puest o n o tien
e esperanza de encontra r emple o en ningun a empres a ci la mis m
a categora , y debe , po r lo tanto , recurri r ya sea a una compa a
ms pequea, que pague salarios m s bajos
y que ofrezca poc a
seguridad, o bie n opta r po r regresar a su puebl o natal.
A l cumpli r los 5 5 ao s d e edad, todo s los empleados, except o los
poco s altos directivo s d e l a firma, deben retirarse. L a compa a l
e paga a cada un o de ellos un a jugosa sum a que normalment e asciende
a cinc o o seis ao s el valo r de su salario. Sin embargo , no hay
pensin n i seguro social. E l Japn , a l igual que otra s nacione s
industrializadas, ha tenido , en las ltimas
dcadas, considerable s
adelantos en el camp o de la nutricin , la higiene y el cuidado de la

salud, de tal suerte que


l a expectativa d e vida h a ido subiendo uniformemente . P o r consi

guiente, la gent e se retira a los 55 aos de edad, co n salario para


5 ms , per o co n la expectativa de vivir otro s 15 20 aos ms
en medi o de una elevada inflacin. Evidentemente , existe un agujero
en las finanzas personales y llenarlo constituye un punto important e
que debe considerarse dentr o de la organizacin de las empresas y
de la sociedad.
A fin de comprende r cabalment e el funcionamient o de este sistema,
es necesario conoce r algo de la estructura industrial en el Japn . En
la poc a de la Segunda Guerr a Mundial, las empresas principales del
J.^pn fstaha n org anizadas e n u p reducid o n me r o d e grupo s llama
do s Zaibatsu. Cada un o d e sto s estab a integrad o p o r 2 0 3 0 d e
las comparta s m s destacadas , agrupad as e n tor n o d e u n ban c o
poderoso . Esta s firmas representaban cada un o de lo s sectore s
27

industriales m s importantes de la economa ; de este mo d o un


grupo inclua normal-

26

27

ment e una compa a naviera, una siderrgica, una aseguradora, una


empresa comercial , etc.
} Alrededo r de cada una de estas grandes firmas se reuna, a su vez,
un conjunto de compaa s satlites, las cuales, en cierto s casos , llega
ban a sumar 10 0 o m s / Esta s empresas satlites eran pequeas orga
nizaciones que empleaban desde una familia hasta 10 0 personas y que,
po r lo general, fabricaban subgrupos o prestaban servicios que ven
dan solamente a su cliente principal. Las satlites no se consideraban
parte del grupo y no disfrutaban de las proteccione s financieras ni de
los otro s tipos de respaldos que se facilitaban a las firmas ms impor
tantes.
/ L a relacin entr e satlites y grandes empresas en el Jap n consti
tuye un monopoli o bilateral, en el cual las primeras tienen solamente
un cliente para su producto y las segundas un nico proveedo r para
cada uno de sus consumo s o aprovisionamientos/Dic h a relacin pue
de degenerar fcilmente en una desconfianza mutua y en serios alter
cados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse
de la situacin y exige la protecci n que le puede brindar una amplia
especificidad contractual y una meticulosa auditora del desempeo
del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confan lo sufi
ciente las unas en las otras co m o para entablar una relacin de esta
naturaleza. Po r ejemplo, en la industria de los semiconductore s de lo s
Estado s Unidos , un comprado r important e de un nuev o producto
comnment e requiere que exista un segundo proveedor.
En la actualidad, los instrumentos semiconductore s (tales com o los
R A M , P R O M y microprocesadores ) s e encuentran entre los produc

tos ms avanzados desde el punto de vista tecnolgico . Las compaas


que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar
constantement e nuevas tecnologas y de abrir paso continuament e a la
investigacin cientfica. Po r lo general, cuando una empresa inventa
una nueva pieza del semiconductor, nadie podr duplicar su diseo y
manufacturarlo durante quiz dos aos. Un dispositivo nuevo puede
llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los
fabricantes de computadoras queran incorporar al instante este nuev o
element o a sus productos . En este caso , la compa a de las computa
doras dice a la de semiconductores: "Compraremo s sus nuevos dispo
sitivos co n la condicin de que ustedes den su diseo a un competi
dor, quien se convertir en nuestra segunda fuente de suministro."
nicament e con la proteccin que le brinda esta competencia , el
comprado r har planes para adquirir el nuevo aparato. De lo contra
rio , estas empresas temen que la nica fuente de abastecimient o pueda
aprovecharse injustamente de esta posicin de monopoli o para elevar
sus precios , reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega
2S

prometidas. As pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siem


pre una prudente distancia.
/ E n form a similar, el presidente de una importante planta ensambla
dura de automviles de los Estado s Unidos conservar varias alterna
tivas en lo que a proveedores se refiere. Del mism o modo , cada una
de los ciento s de empresas que proveen materiales a las plantas ms
importantes en los Estado s Unidos intentar vender sus productos a
varios compradores. Tan t o los proveedores co m o los compradores
desconfan uno s de otro s y no desean expresamente depender de una
sola fuente de suministro o de un nic o clientcJN o obstante , en una
planta automotriz japonesa la relacin que se da entre la poderosa
ensambladura y sus proveedores satlites es de una total cooperacin.
Ta n estrecha es la relacin de trabajo, que el proveedor liega a entre
gar su mercanc a en las mismas estaciones de trabajo justamente en la
lnea de ensamblaje y, en ocasiones , surte gustoso pequeas cantidades
del material, aunque slo sea lo suficiente para tres hora s de produc
cin. As pues, una planta ensamblador.! no tiene que mantene r un
extens o inventario de piezas, lo cual le permite ahorrarse un espacio
sumamente valioso.
Lo s monopolio s bilaterales se traducen en una mayo r productivi
dad, ya que, con el tiempo, cada una. d e las partes aprende a coordi
narse armoniosament e con la otra. Aunqu e los Zaibatsu fueron disuel
to s legalmente despus de la guerra, las relaciones persisten. Est a
situacin se debe principalmente al hech o de que codas las compaas
que forman una estrecha red dependen de los banco s aliados para
obtene r su financiamicnto. Estas instituciones procuran que ninguna

de las empresas se aproveche de su soci o comercial, preservndose as


el espritu del Zaibatsu.
El Zaibatsu y el sistema de empleo de por vida estn vinculados
ntimamente. Tome mo s , por ejemplo, el caso de Kagawa , un destaca
do directivo de nivel medio en una importante aseguradora del Japn .
Kagaw a tiene, en la actualidad, 55 aos de edad y, com o no pertenece
a los altos niveles directivos, debe i curarse. Su patrn le paga una
elevada suma que asciende a 1 20 .0 0 0 dlares, seis veces su sueldo
anua! de 2 0 . 0 0 0 dlares, co m o compensacin. Per o es o no es todo: la
compaa no se limita a decirle "gracias y adis", sino que lo enva a
la firma satlite que se encarga de imprimir sus formas, y all presta
sus servicios, en un empleo de medio tiempo, durante los 10 anos
siguientes. Combinand o sus ahorros y su actual trabajo, Kagawa pue
de vivir cmodamente , aun cuando haya dejado su lugar en la empre
sa grande a los jvenes que vienen detrs. No obstante , la seguridad
que puede ofrecerle esta situacin no es tan firme co m o la que poda
disfrutar en su antiguo emple o con la empresa ms importante. En
29

vez de pagar impuestos a un sistema de seguridad social, las em


presas japonesas y sus empleados financian su propi o sistema de
seguridad social, en el cual no hay una participacin directa del
gobierno .
/Es t e mism o patrn se aplica a todas las grandes firmas que mantie
ne n relaciones estrechas co n sus proveedores, y el movimient o de
personal ayuda, p o r un lado, a cimenta r lo s lazos entr e las compaas,
y po r el otro , a propiciar un trabajo armni c o entr e los satlites y cada
una de las corporaciones . El banco , en el centr o de cada grupo, goza
de un gran poder para coloca r a los empleados que se retiran en
cualquiera de las grandes compaas o sus satlites. Po r consiguiente,
hace r carrer a dentro d e u n ba nc o important e e s una met a muy
apre ciad a Per o quizs el objetivo ms codiciad o sea labrarse una
trayecto ria en el Ministeri o internac ion a l d e Industri a y CY imrrrin
(MTTQ, el cual regula todos los negocio s en el Japn , Sl o el
MII C puede coloca r a jubilados en un banco comercial.
Alguien que comienz a una carrer a e n un a compa a satlite s
e enfrenta a una perspectiva meno s prometedora . Un ejecutivo
joven con aspiraciones, que empieza en una empresa de este tipo,
encontrar que los puestos ms altos estn siempre ocupado s por
jubilados que han dejado una gran firma y que han llegado de "visita"
inesperada mente. Y lo que es ms significativo an, el emplead o de
una empresa satlite no tiene a dnde ir cuand o cumpla los 55 aos de
edad. Tod o lo que queda por hace r es toma r el dinero de su retir
y abrir su propi o negoci o de comid a rpida o irse a vivir co n la
familia de su hijo mayor.
Est e sistema ha llevado a una clara estratificacin de las compaa s
en el Japn . 1.a mayora de ta gent e sabe cules so n los grupos y las
compaas ideales para trabajar. En comparacin , en los Estados Uni
dos no existe un consens o general, entr e la fuerza laboral, respecto de
cules son las firmas ms codiciadas. En el Japn, un empleado sim
plement e desea trabajar dond e pueda tene r ms opcione s llegado e l
moment o de su jubilacin.
L a estratificacin entr e las compaas s e h a vist o acompaada d
e una
estratificacin similar entr e
las
instituciones educativas.
Hasta hace poco , uno de los banco s ms asediados contrataba a su
nuev o personal directiv o exclusivament e entr e lo s graduados d e l a
Universi dad de Toki o , la primera institucin de enseanza superior.
Hoy en da, este banc o ha dado mayo r flexibilidad a su poltica y
emplea un nmero limitado de los graduados en otras instituciones,
si bien su principal fuente continua siendo la Universidad de Tokio .
Este
sistema ha originado una
tremenda presin para obtener el
certificado de admi sin en las Universidades Imperiales, com o la de
Tokio . (Oficialrnen30

te, las universidades ya no so n imperiales porque el jap n no es un


imperio , pero comnment e se las conoc e de esa manera. ) El simple
ingreso en una Universidad Imperial prcticamente asegura la entrada a
un a de las empresas o en departamentos gubernamentale s m s im
portantes, as de estrechos son los lazos que unen a estas instituciones.
Normalmente , cada departamento de una Universidad Imperial asig
na, a las grandes compaas y a los organismo s del gobierno , un
ciert o nmer o d e graduados basndose e n s u propi o criterio . Tan t o
los empleadores co m o los estudiantes dependen del buen juicio de las
autoridades universitarias correspondientes. Aunqu e el sistema tiene
la desventaja de impedir una elecci n libre, permite a un intermedia
rio, que conoc e muy bien tanto a los alumnos com o a los empresarios,
tomar decisiones acertadas. Aquellos empresarios que no cumplen su
promes a de ofrece r oportunidad o desarrollo so n sancionados en el
futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento
ant e un presunt o patrn. Nuevamente , todo.est basado jsn la confian
za que se deposita en.-cl skfgm-a y en la capacidad d e la s persona s
encargadas dr armonizar graduados y empresas.
"
La admisin a las Universidades Imperiales y a las mejores
institu cione s privadas no slo es difcil sino que depende bsicament e
de los resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional
que aplica cada universidad po r separado. Dad o que los estudiantes
de secundaria y preparatoria no toman , por lo general, cursos optativos
, todo s los certificados registran los mismo s cursos, los cuales se impar
te n a travs de libros de text o muy similares publicados por una de
las tres casas que editan materia! de est e tipo. De este modo , las
universidades tendran muy poc o en qu basar su seleccin si no
realizaran dicho exame n de admisin. Adems , las Universidades Im
periales son gratuitas y estn subvencionadas por el gobierno ; as
pues, ricos y pobres tiene n que competi r po r igual. P o r l o tanto , tod a
la presin recae sobr e la enseanza preparatoria. Exist e una feroz
competenci a para ingresar en las mejores instituciones que imparten
est e nivel , y a que los estudiantes quieren obtene r l a preparacin m s
estricta a fin de poder someters e a los exmene s de admisin universi
tarios. Es t o se traduce en una angustia apremiante que lleva a las
familias a tratar de inscribir a sus hijos en las escuelas primarias m s
destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar en las escue
las secundarias y preparatorias ms prestigiosas.
E l resultado fina l m e fue descrito p o r u n viej o amig o japons
durante una de sus visitas. Es a noch e se vea un tanto alictelo, y le
pregunt el moti v o de su preocupacin. "Bueno" , me dijo, "hoy es el
da en que mi hijo de cuatr o aos , que se encuentra en Toki o , est
haciendo su examen de admisin en un jardn de infancia especial.
31

"E st o y seguro que n o lograr entrar. " " E s o e s ridculo", l e contest


. "Conozc o a tus hijos,
so n mu y brillantes, y t tienes
un
empleo estupendo; po r supuesto que entrar." "No", respondi m i
amig o "n o entiendes. En" este jardn de infancia, hay slo 30 lugares
disponibles para ms d e 5 0 0 solicitantes. D e esto s 5 0 0 , ms . d e l a
mitad han estado asistiendo a un curs o intensivo de verano , quC no
hac e sin o entrenar a esos nios , durante och o hora s diarias, seis das a
la sema na, para que puedan aproba r el exame n de admisin de ese
jardn de infancia. An cuand o gan o un buen
sueldo, n es
suficiente para pode r pagar una d e esas escuelas especiales, porque
cobra n 1.00 0 d lares po r semana". Claro que esto s cursos de
capacitacin que tie ne n lugat durante el veran o y despus de las
hora s normale s de clase, no finalizan ah sin o que contina n a
travs de la escuela primaria, secundaria y preparatoria, tod o co n
miras a maximizar las posibilidades de logra r un a alta calificacin en
el exame n definitivo para ingresar en la universidad.
Si bie n puede parecer un tant o extrao , los norteamericano s pue
den entender que una familia jap^n^sa d- recursos n<~> p-iftdn hacer
me) or inve rsin para e l futuro d csusJai j o s qnp facilitar l a " i ? b n r m
-educacjcin durante sus primero s aos . Aunqu e el dinero no asegura la
entrada en una universidad subvencionada po r el gobierno , cuand o el
ni o tiene capacidad, s puede compra r el desarrollo m s ntegr o de
ese talento. Un a intensa educacin tempran a determinar l a entrada
en la universidad, la elecci n de emple o y la vida que este chic o pueda
llevar despus de su jubilacin. El pequeo que comienz a en condicio
nes meno s ventajosas puede contempla r la posibilidad de acceder a
una universidad d e meno r categora, d e obtene r u n puesto e n un
a empresa satlite, y la alternativa de abrir su negoci o de comida
s rpidas o irse a. vivir co n sus hijos.
La s presiones a que se ve n sometidos los nio s de cort a edad
constituyen un motiv o de preocupacin para el gobierno , que est
tratand o de reformar las polticas de admisin a las universidades
pblicas o estatales; pero este cambi o se est gestando mu y lentamen
te . Aunqu e e l sistema n o sea totalment e justo, po r l o meno s e s
ms igualitario que aquel que permite que las universidades emplee n
crite rio s no acadmicos para admitir estudiantes cuyas familias
puedan realizar grandes donaciones.
E l empic o d e po r vida e s factible slo cuand o e s product o d e un
a estructura econmic a y social nica, que no se ha dado en los Estado
s Unidos . Considrense tres factores principales: en prime r lugar, tod
a firma important e en el Jap n paga a todo s sus empicados un a
gran parte de su remuneracin a travs de una bonificacin que
normal ment e s e d a cada seis meses . Est a bonificacin asciende,
cada ao, a
32

cinc o o seis meses de sueldo y, puesto que todo s reciben la mism a


fraccin de su salario, la cantidad no depende del resultado individual
sino nicament e del rendimient o de la empresa. Est e mtod o de
remuneracin traslada, en parte, los riesgos empresariales del negoci o
al trasferiros de los accionistas a los empleados, quienes sufren en las
pocas malas y prosperan en los tiempos de bonanza , en contrast e co n
lo que sucede en los Estado s Unidos , donde el personal puede disfru
tar de incremento s en sus. salarios aunque la compa a ve a disminui
das sus ganancias. La s bonificacione s da n al trabajado r un incenti v o
par a qu e s e sient a part e integran t e df Jba_firma-y los moti v a a pone r
c:u:ru labo r tod o l o que est d e s u-parT c El sistema de empico de por
vida permite a un a empresa pagar una peque a bonificaci n en un
mal a o o, incluso , diferir el pago del total de la mism a a un ao
posterior. D e este modo , una firma puede recorta r s u nmin a quizs
hasta en un 30 2 sin tene r que despedir a nadie. Y para cuand o se
normalic e la situacin, una fuerza de trabajo leal y experimentada
estar lista para seguir adelante. E n " u n bue n ao , los empleados
reciben una gratificacin mayo r a la esperada y tienden a ahorrar gran
parte de sta. Est a medida, combinad a co n incentivo s fiscales al aho
rro , ha dado al Jap n "n ritmo de ahorros_y.d e formacin-de . capital
aproximadament e cuatro vece s superior a l d e los Estado s Unidos . D
e esta manera , los negocio s japoneses pueden expansionarse o
desarro llarse rpidamente durante las poca s de prosperidad.
E n segund o trmino , tod a compa a important e e n e l Jap n
tiene una amplia categora de empleados temporales, mujeres en su
mayo ra. Inclus o ho y en da es rar o que una empresa japonesa
grande contrat e mujeres para puestos directivo s o profesionales. La
mujer de la clase trabajadora comienz a generalment e a prestar sus
servicios en e! rea administrativa o en la de producci n una vez que
termina n su instrucci n secundaria. Se espera que trabajen durante
cinc o o seis aos, se casen, dejen de trabajar y se dediquen a educar
una familia. Cuand o lo s nio s entran e n l a escuela por tiemp o
completo , co n frecuencia las amas de casa regresan a su empresa de
origen. Aun cuando pueden trabajar durante 2 0 ao s ms , s e
considera que las mujere s so n empicada s temporale s y . p o r l o mismo ,
s e les despide d e inmediato
ua po r a mala . Po r otr o lado, las
empresas japonesas han demostrado una gran flexibilidad al programa r
las hora s de traha- jo de acuerdo co n las necesidades de las madres que
tiene n nios que cuidar.
E n las plantas d e l a Sony , po r ejemplo, los turno s regulares d
e producci n comienza n a las 8 de la maana , per o otro s funcionan
de las 10 de la maan a a las 6 de la tarde y de las 10 de la maan a a
las
3 de la tarde, a fin de da r facilidades a las mujeres que tienen otra s
33

responsabilidades. No obstante , el hech o fundamental persiste: las


mujeres sirven de "amortiguador " para proteger la estabilidad del
trabajo de los hombres .
Tercero , considrese por u n moment o e l problem a que confron
tan las compaas satlites. Bsicamente , estn sujetas a la volunta d
y arbitri o de las grandes compaas y tienen pocas esperanzas de co n
vertirs e e n competidores importantes. Dad o que u n nmer o
reducido de corporacione s controla n las principales industrias y en vist
a de que el gobiern o japons estimula la creacin de grandes
empresas y Zai - batsus estrechamente vinculados entr e s, las compaa
s pequeas slo han podido crece r e n mercado s nuevos , tales co m o e !
d e l a electrnic a d e consumo . Usualmente , las firma s pequeas n o
pueden obtene r lo s permisos necesarios para importa r la materi a
prim a que las grandes organizaciones utilizan en sus proceso s de
fabricacin y,
po r ello, funcionan c o m o proveedora s d e estas
ltimas. La s firma s importantes les ceden los contrato s de lo s
servicios m s susceptibles a fluctuacio nes y, co m o resultado, durante
un perodo de recesin estas pequeas empresas
se
reducirn
notablement e o dejarn' de dedicarse a ese negocio .

del

L a co mbinaci n d e bonificacion e s , empleo s temporale s y empresa s


satlites , miti g a lo s efe ctos. ,.de l a incertidumbr y y permite que los
empleados varones de las corporacione s m s importantes puedan dis
frutar d e l a estabilidad que ofrece u n emple o d e po r vida. Est a estruc
tura distribuye los costo s sociales en una forma mu y distinta de la
de los Estado s Unido s y , hast a ciert o punto , e n formas que seran
inacep tables para los norteamericanos . Po r esta razn, se deben
adoptar slo aquellos aspectos del estil de direccin de empresas
japons
que convenga n a las necesidades norteamericanas. Sin
embargo , las otras facetas del emple o de po r vida tales com o la
confianza, la lealtad a la finna y la entreg a del individuo a su trabajo
despus de trascurridos gran parte de sus aos productivos so n los
fundamentos de la Teo ra Z , tal com o l o veremo s ms adelante.

E VA L U A C I N Y P R O M O C I N
Part e de la complejidad de las caractersticas de la organizacin
japonesa radica e n los enfoques adoptados ante los proceso s d e eva
luacin y promocin . Imagnes e el cas o de un jove n llamado
Sugao, licenciado po r l a Universidad d e Toki o , quien h a aceptado u n
puesto en un o de los principales banco s que llamaremos Mitsubeni.
Durant e
10 aos, Sugao recibir los mismo s aumento s salariales y ascensos que
los otro s 1 5 jvenes que entraron junt o co n l. Sl o despus d
e trascurridos 10 aos, alguna person a har una evaluacin forma l
34

35

d e s e m p e o d e Suga o o d e sus compaeros ; n o ser sino hasta enton


c e s c u a n d o u n o d e ellos recibir u n a promoci n m s importante que l
a d e lo s dems.
L a m i s m a lentitud d e este proces o d e evaluacin n o estimula l a
ejecuci n d e ciertos juegos corporativo s a c o r t o plazo, s i bie n n o
eli mi n a del tod o dicho comportamiento . Suga o n o s e siente motivad o
g emprende r prn y rPfC " m a ejercer pre&irupara qu e se.rnme.n .dfrisio n^t ryir p .i >ra n p o r T ^ acertadas a m i t o plazo,_peiL_quc_S_aflioja.ra n i n aceptable s a l a larga . Tampn r n tiene raz n algun a para hacer

punto, las secretarias y derrus personal de una oficina en el Jap n se

a,yanZ3r S U rarrer p n
***p'""<^<; dr I a
dg-iatira - Suga o sabe que
no ser evaluado hasta
tiempo despus, y es conscient e de que
cualquiera que sea injustamente tratado seguir en el banco , debido a la
poltica de emple o de po r vida. Aunqu e este proces o a vece s parece
demasiado lento
a los
ambicioso s ejecutivos jvenes , pj^ptda
erL.C'Ambio,..una actitu d mu y ahierta
haci a
la rn(ip(-r^r4Ao -elreQdim.ie.nr(^ y la evalua- rirtp y ? q n f f 1 i i Q rr -m .aX -i^aKe ct-^LAj-^ i i
incdidar4a-posibilida4-de-que ti
n iv e l
re^l
Ar
renHini?
A

jurx^al^a^fiQalaajate--a^la luz.

La distribucin de los espacios de la tpica oficina japonesa respalda


esta acritud haci a la evaluacin del rendimiento. Considrese el diseo
de la divisin de marketing de una de las principales plantas automo
trice s de l Japn . El rea de trabajo est instalada dentr o de un saln
gigantesco , sin muro s n i cancel e s divisorio s d e ning n tipo . Hileras
de largas mesas, llenan la enorm e oficina; el personal de ventas de
Amric a del Sur ocup a una de ellas, el de Europa , otra, etc. El jefe de
la secci n se sienta a la cabecer a de cada una de las mesas y el direciogeneral de divisin tiene un escritorio al frente del saln, prctica
ment e co m o un maestro de escuela. Alrededor de cada mes a se sien
tan, lado a lado, los empleados y sus secretarias; los.telfono s y los
libro s de pedidos se encuentran apilados en el centr o de la mesa. A
veces , en un ton o solemn e y, en otras, en un o festivo, po r todos lados
se escuch a un constant e murmull o de voce s que permit e dars e cuen ta
lasqu e t o d a s hacen y son rapace s d e hace r.
Imagnes e po r un moment o la sil nacin del seor Fujioka, el direc
to r de divisin, quien de hech o pasa tod o su tiemp o en este lugar con
su personal. A ningun o de sus jefes de seccin se le ocurr e molestarse
presentando una revisin especial anual o trimestral, para impresio
narl o co n el rendimiento de su grupo. "Todos esr-in -rerHo * * r
gne pasa ah . .Cada, uno sabe .qu opinione s so n rc almfn 'fr bienvenida s v
cule s so n ignorada s
" E s t a form a d e vida tan pblica puede resultar intolerable para
cualquiera que posea otr o tipo de valores y objetivos, e incluso puede
llegar a ser opresiva para los mismo s japoneses. A las 5 de la tarde en
34

35

disponen a salir en seguida rumb o a sus casas. Usualmente, los direc


tivos permanece n en su sitio, quiz con algn libro de pedidos abierto
y una novel a oculta en el interior, pero sin pretender engaar a su jefe
o compaeros . Exist e demasiada intimidad co m o para que puedan
hacerlo y, de hecho , rara vez alguien lo intenta. Alrededo r de las 6, el
dii-ft-ror harr. un recorrid o final y mand a al rest o del persona l a sus
rasa1* Sin embargo , la mayor/a se dirige a una librera, o quizs a
un saln de hachiflfco, donde pasan una hor a ms hojeando libros, o
vien do c m o la pelota de acero hace el sonido que da su nombr e al
juego: pa-pa-pa-ebin-ebin-ko. Aproximadament e a las 7,3 0 se
encaminan a la estacin de ferrocarril. Com o la tierra es muy cara
en el Japn , la gente tiende a vivir lejos de sus centros de trabajo; as
pues, un gran nmer o de personas llegan a sus casas a las 9 de la noche.
Lo s vecino s se percatan de la hora, suponen que ese hombr e debe ser
un element o sumamente valioso en su trabajo para tener que
permanece r hasta tan tarde y, de este modo , el hono r de su familia
est a salvo en el barrio. "
Un estudiante japons , que tuve en algn curso , me cont la histo
ria de un buen amig o suyo que prestaba sus servicios en un banco
. Pista persona haba estado trabajando, durante varios meses, hasta
muy tarde para terminar un importante proyecto. Un a vez que ste
lleg a su fin, el jefe de la seccin despach tempran o a su personal
durante una semana. Despus de dos das de llegar por la tarde a su
casa, la madre del joven , con quien viva, le dijo: "Po r favor, ve a un
bar, o a jugar al pachinko, pero no regreses tan temprano. Los vecino s
me detienen en la calle para preguntarme si tienes problemas en tu
trabajo, y es embarazoso tener que explicarles a todos lo que sucede."
Lo s norteamericano s saben que no es un sistema que les gustara
emular, pero sque desearan entende r y del cual pueden aprender.
J^a lentitud de los.proceso s fonnale s de evaluacin y de promoci n
se antoja totalmente inadmisible para mucho s norteamericanos , no
slo porque stos desean una realimentacin y progreso rpidos, sino
tambin porque el sistema parece impedir que los puestos importantes,
sean asignados, desde un principio, a los individuos ms capaces.
Adems, un gran nmero de norteamericanos, que han hech o nego
ciaciones en el japn , han sealado que, con frecuencia, los ttulos
formales y las responsabilidades reales parecen no concorda r en las
compaa s japonesas. De hecho , a menud o se da el caso de que, aun
cuand o es un alto ejecutivo el que ostent a el ttulo de directo r de
departamento, gran parte de la responsabilidad recae sobre un subor
dinado. Es esta, incongruencia entre ttulos formales y obligacione s
reales la que inhibe un peligro potencial dentro del lento proces o de
evaluacin y promocin . Lo s ms aptos reciben fcil y rpidamente
i6

las responsabilidades; sin embargo , el paso irreversible de la promo


cin solamente llega cuando stos ya han probado ms profundamen
te lo que son capaces de hacer. Po r otr o lado, los que ms
hayan contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un
mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.
Est e hecho, observad o po r todos, hace que los empleados estn ms
dis puestos a esperar su turno.
Pero , ees posible que un joven acepte de buena gana ms responsa
bilidad y ms presin sin esperar una remuneracin proporcionada?
La respuesta tiene que ver con su participacin en los grupos de
trabajo. Todo s los empleados, desde los niveles ms altos hasta los
ms bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupos de trabajo a la vez.
r-aHs nnn rnn una labor diferente. Exist e un sentimiento de arraigada
solidaridad entre estos grupos y, aun cuando algunos miembro s van y
otro s vienen, todos saben que a lo largo de su carrer a siempre conti
nuarn
funcionando
en mucho s de estos grupos.
Las
investigaciones ms recientes, que se han venido haciendo en los
Estado s Unidos en
el camp o de las ciencia s sociales , han demostrado, en forma po r
dems contundente, qu e p ertenece r a u n grup o tien e m s influencia
sobr e nuestra s actitudes , motivacione s y . conduct a que cualquie r ot r o
.fenmen o scjl. L o que m s trascende ncia enc_s.Qbj:e_uaapexpna
^ Ir. qnp tii* r-oiT|pafjf ros pirnsrn df~ pJH .Un individuo que forma
parfp Ar un grupo , cuyo s miembr o s est n unido s po r ..un g enuino
sentimiento fraterno,' est sujeto a una influencia muy poderosa. Si la
persona no se adhiere a las norma s de sus compaeros , puede perder
el apoyo y la aprobacin que stos le brindaban y, en casos extremos ,
el ofensor puede ser marginado de dicho grupo. Para alguien que se
siente totabient e integrado dentro de una fraternidad, por pequea que
sea, esto constituye una severa sancin. M s que e l salario los asmasos o el ron trpl jp.rrqniro, es formar parte de un grupo, l cual
repercut e sobr e nuestr o com p ortamiento . A diario tenemos ejemplos
del tremend o poder que un grupo puede ejercer sobre un individuo,
poder que puede llegar al extrem o de transformar radicalmente sus
creencias religiosas, sus actitudes frente al trabajo e, incluso, la imagen
que tiene de s mismo . Muchas de las tcnicas que ms xito han
renido en la rehabilitacin de alcohlicos, de drogadictos y de perso
nas con problemas de sobrepeso se basan en la integracin del sujeto
dentro del grupo, que facilita el tratamiento po r tene r una enorm e
influencia sobr e el individuo.
La organizaci n japones a ar r pt l flkamcoJtx g^nte oaen que inda-Via se encuentr a en una etap a forrn atiya de su vida , l os hace implicar
se .en mltip les grupo s y. de e ste piodo . le s inculca.e e sentimiento de
solidarida d y camaradera que puede observarse entre los Infantes de
37

Marin a de los Estado s Unidos . No son las evaluaciones externa s o las


recompensa s l o important e dentr o d e u n ambient e d e esta
naturaleza; lo verdaderament e trascendental es esa compleja, surt e
nfima impre_Lrin me el individuo deja e n su s compaero s : gen t e a la. cual .n o ,
pued e engaar . E s t e hec h o fundamenta l e s l a piedr a angula r de l xi t o

de infinidad de. organizaciones , n o sl o e n e l Jap n sin o e n cualquie r


otra-parre.

CAM INO S P R O F E S I O N A L E S N O E S P E C I A L I ZA D O S
U n a caracterstica mu y importante, aunque c o n frecuencia soslaya
da, de las empresa s japonesas es que logran desarrollar carreras indivi
duales. Recurdes e a Sugao , el jove n graduado universitario que acaba
d e ingresar para quedarse d e po r vid a e n e l Ban c o Mitsubeni. Su
ga o ocupar un puesto
de capacitacin directiva; le llevar
quizs un a o conoce r a la gent e y familiarizarse co n su form a de
trabajo mientras realiza varias tareas. Posteriormente , se le enviar
a un a sucursal a aprender las operacione s bancarias, incluyendo la
supervi sin de lo s cajeros, el manej o del flujo de informacin , del
papeleo y del personal. De aqu, ser llevado nuevament e a las oficinas
centrales para que se le instruya en lo que es la banc a comercial , en los
aspectos relacionados co n los prstamo s importante s a las grandes
compaas co n las cuales e l banc o mantien e relaciones. Ms.tarde ,
ser..asignado otr a sucursal
donde estar en el departament o de
prstamo s para automviles y prstamos menore s a clientes . De aqu
es posibl e que regrese nuevament e a la casa matriz, ocupand o en
esta ocasi n un puesto en la seccin de personal, un a actividad
t

esencial e importante co n la cual deb e familiarizarse.


Para
entonces , ya habrn pasado
10 aos , y Sugao obtendr su primer a gran promocin , probable
ment e el nombramient o de jefe de divisin. Co n este carcter, ser
trasladado a otra sucursal a cargo , quizs, de nuevos proyectos, posi
cin en la cual visitar agresivamente a lo s clientes potenciales e in
tentar obtene r sus cuentas. Despus , es probabl e que vuelva a las
oficinas centrales, esta vez a la divisin internacional, donde ayudar
a coordina r las necesidades bancarias de las compaas japonesas que
tienen operaciones en Franci a o en los Estado s Unidos.
. Cuando alcance el punto culminant e de su carrera, Sugao ser un
expert o en relaciona r armnicamen t e cad a funcin , especialida d y
oficina del Ban c o Mitsubeni. Comprese esto co n un anuncio que hizo
publicar, n o hac e mucho , uno d e los principales banco s d e los Esta
dos Unidos, anunci o que prcticament e podra haber representado
a cualquiera de estas instituciones
en ese pas. Ocupab a una
pgina

38

complet a del Wall Street Journal y, en enorme s caracteres, deca: " U T I


L I C E N U E S T R O S S E R VI C I O S , P O R Q U ? E X P E R I E N C I A . "
Debaj o de esta frase, aparecan las foto s de tre s altos funcionarios del |
banco . "Conozc a a Fred" , deca. "Durant e 3 0 aos, s e h a dedicado
a l prstamo s comerciale s a las compaas de productos forestales en
el j j Pacifi c Northwest. E s tod o u n experto. "
E l tpic o ba nc o japons n o contar co n una person a que
posea conocimiento s tan detallados acerca de las necesidades, lo s
recursos humano s y los problema s d e una industria, co m o los d e
Fred . E n est e sentido , el sistema japons de rotaci n de puestos
durante tod a la vida del empleado tiene una debilidad. N o obstante ,
cuand o llega e l m o me n t o d e coordina r todas las funcione s para
poder, po r ejemplo, acorta r la brech a existent e entre las operacione
s y los prstamo s c o merciales , a fin de computarizar algunos
datos sobr e dicho s prsta mo s , entonce s el estilo japons ofrec e
grandes ventajas. Adems , si po r alguna razn se llegaran a reducir
drsticament e los negocio s del banc o co n la industria de producto s
forestales del Pacific Northwest , Fre d y su gente se quedaran sin
trabajo, ya que su tip o especfico de capacitacin les permitira hace r
muy pocas cosas m s en el banco . Al ser conscient e de esta situacin,
Fre d tendr cuidado de conserva r sus contacto s co n otro s banco s
co m o una proteccin , po r s i llegara a presentarse ese da y, po r
consiguiente , el compromi s o que lo un e a su empres a es much o
men o s fuerte que lo que habr a podid o ser.
F.n el ras o japons, prcticament e todo s los departamentos.conta- tn
ro n
alguien
que.
c0.a0ZCa.a Jas
personas.,.Jos,
problemas,,y.J o s pmrpHimj unto s d e t-iy-dqnier otra rra dentr o de
la organizacin. Cuand o la coordinaci n se hac e necesaria, ambas
partes sern capaces de comprende r y coopera r entr e s. Quizs

m s important e sea el hech o d e que tod o empleado sabe que


continuar recorriendo
funcio nes, oficinas y localizaciones
geogrficas. La persona de otr o departa men t o que est pidiendo ,
ayud a hoy , pued e lle gar a se r su co m paer o A P t-rahajn, o inclus o
s.u superior , e l dja de maan a. De este modo , no s lo exist e capacid ad
sino tambin incentivos para adoptar una pers pect i va ampli a
respect o d e l o qu e e s l a organizaci n y l a cooperaci n co n los
dem s.
U n o d e los principales banco s japoneses e n California h a desarrolla
d o u n interesante procedimient o para tratar co n los banco s
norteame ricanos. Cuando estn trabajando en un proyect o conjunt
o y tienen alguna peticin o pregunta, su form a de proceder es
la siguiente: "Hacemo s un a llamada telefnica al banc o
norteamericano . Si no obtenemo s respuesta, escribimo s una carta al
presidente de la institu cin explicndole nuestras necesidades y
pidindole que nuestra carta sea remitida a la persona que
corresponda. Uos banco s norteamerica-

39

nos esi-iin t a n e s pe ri a ! i z a d o s que si se llama a una person a equivocad a


ocasiones , hemo s pasado tod o un da al telfono sin obtene r ning n
resultado."
Compres e la trayectoria de una carrera en el Jap n con la que se
desarrolla en la tpica organizacin occidental. En esta ltima, Fred
invertir toda su vida en el rea de produccin, Mary slo lograr
ascender dentro de la divisin de ventas, Ott o estar siempre en el
departamento de ingeniera, y Bo b ser, de por vida, contador . Jean Loui s Bouchet , investigador francs y ex alumn o mo , ha estudiado la
trayectoria que han seguido los altos directivos de 50 de las empresas
norteamericanas ms importantes a travs de un perodo de 30 aos.
Al realizar esta investigacin, Bouche t pretenda descubrir cuntas
funciones haba desarrollado cada uno de ellos a lo largo de toda su
vida profesional. Si recordamos que estos individuos se encontraba n
en la cspide tant o de su compa a co m o de su carrera personal y que
haban acumulado ya la experiencia ms amplia que una person a
puede reunir, resulta interesante menciona r que Bouche t encont r
que, en promedio , dichos directivos haban desempeado meno s de
dos funciones diferentes. Si haban estado a carg o del departamento
de finanzas o del de personal, generalment e no haban trabajado en
ninguna otra rea. Cuando los individuo s dedica n tod a s u vid a a una
sola especialidad, tienden a establecer sus objetivo s relacionndolo s
..con su camp o especfico y olvidand o las necesidade s d e l a firm a en
.ge neral. Adems , no poseen informacin sobre el resto del personal
i sobr e sus problemas , de suerte que se ve n imposibilitados de ayu
dar eficazmente a otro s especialistas dentr o de su propia organizacin.
Est e proces o de rotacin permanent e de puestos se aplica a todo s

cual no han considerado la posibilidad de otr o tipo de cambi o que no


sea promocional . Ya que no s enfrentamo s a la perspectiva de una
economa , que se caracterizar por un crecimient o relativamente lento
en las prximas dcadas, podemos encontra r alternativas sumamente
valiosas en el ejemplo japons.
Un joven directivo de una importante compaa manufacturera del
jap n m e cont una historia muy reveladora. "Nuestra firma estable
ci una empresa conjunta co n una organizacin norteamericana", c o
menz diciendo, "y me enviaron a los Estado s Unido s c o m o ejecutivo
d e enlac e po r u n perod o d e do s aos. L a experiencia m e
result sumament e satisfactoria y los directivo s de ese pas me
parecieron
muy capaces. N o obstante, haba alg o que m e llamaba much o l a j
atencin: sus fiestas. Casi todos los ejecutivos norteamericano s dicen j
que odian estas reuniones sociales. Te la pasas bebiend o durante horas 5
y hablando co n personas co n quienes no quieres hablar, dicen. Sim- '
plemente, no poda entende r por qu" iban a esas fiestas si las detesta
ban tanto . Despus entend e l porqu. Lo s norteamericano s nunca
saben cund o necesitarn encontra r un nuev o empleo.
J
"S e podra presentar, por ejemplo, una reduccin en la demanda del
servici o especfico que prestan sus compaas , en cuy o caso tendran
que dejar la empresa. Com o resultado-de esta situacin, deben mante
ner al da todos sus contactos . Tiene n -que sostener relaciones co n
personas de otras organizaciones que trabajen en su mism o campo ,
gente que puede ayudarles a consegui r otr o empleo si lo llegaran a
necesitar. En el Japn , sabemo s que no tenemo s que ir po r ah bus
cand o un nuev o trabajo, as que no precisamos de ese tipo de reunio
nes. "
E.n lns Estados Unido s se. labra una carrera en div.srs.as organizad o ^
los empleados en-un gran
. dentr o d e un a mis m a
nmer o de empresas
n especialidad . E n el Japn , la
japonesas. Un ingenie
r gente lo
e
,
p
p
r
ro electricista puede ir del
diseo de circuitos al rea
de producci n y
ensamblaje, un tcnic o
puede llegar a trabajar en
una mquina o divisin
diferentes frecuentemente y
lo s directivos recorrern
todas las reas del negocio .
Investigaciones recientes
dirigidas por profeso res de
direccin de empresas del

M. I. T. , de la Universidad de
Colum - bi a y de otra s
instituciones, sugieren, de
mod o contundente , que los
trabajadores de cualquier
nivel , qu e c o n frecuenci a
tiene n qu e enfren tars e a
n uevos empleos, se siente n
m s lleno s d e vid a v
entusiasmo . son ms
productivos y est n m s
satisfecho s c o n s u trabaj o

que aque llos que


permanecen en un sol o
puesto , au n cuand o )os
cambio s n o impliquen una
prornoejn sin o u n
movimien t o simplemente '
lateral . E n lo s ltimos 3 0
aos , l a econom a d e los
Estado s Unidos s e h a
desarrollado a un ritm o tan
acelerado que las empresas
han descubier to que su
expansin ha propiciado la
proliferacin de ascensos,
po r lo
40

har

en
diversas
especialidades , per o dentr o
d e U1U. mism a orgailiza.P " st a es una diferencia
fundamental en cuanto a la
forma com o las dos naciones
se
han
enfrentado al
problem
a
de
la
industrializacin. En
lo s
Estado s
Unidos ,
las
compaa s especializan sus
puestos y los individuos sus
carreras. Com o resultado,
un expert o en semiconduc
tores , un gerent e de cartera
o
un
jefe
de
personal
pueden ser trasferi- dos de la
compa a A a la B y, en un
lapso de cinc o das, pueden
estar
trabajando
eficientemente.
La
productividad total
tom a
ms
tiempo , pero
las
contribucione s comienzan
en seguida. En el jap n es
difcil sacar a un trabajador
de una empresa, trasladarlo
a otra compaa y esperar
que
sea
completament e
productivo.
L.Qs.japQ.s.trS
no
se
espe cializan
snlamentf; e n u n ca m
p o
tcnico ; se especializan en
una
organi zacin,
e.n
aprende r cor ri s e deb e hac e
r para qu e u n n e goci o nic
o y especifico funcione lo
mejor posible.
41

" U n o d e lo s efectos d e l a rotacin permanent e d e puestos e s


l a motivaci n que sient e el empresario, que lo lleva a propiciar el
desa rroll o personal de sus empleados y el compromis o que sto s
han contrad o ant e s u trabajo. E n lo s Estado s Unidos , los patrone
s se
^muestran renuentes a invertir en la capacitaci n tcnic a de su perso
nal, y a que u n expert o puede encontra r fcilment e emple o e n otr
a compaa , e n cuy o cas o s e llevara consig o tod a l a inversin. E n
las industrias aeroespaciales y de los
semiconductores , algunas
empresas "se apropian" los supervisores e ingenieros ms capaces de la
compe tencia. Si bie n es necesari o paga r un sueldo m s elevado para
trae r a un a persona sumament e calificada, e l cost o e s men o r que l a
inversin que requerira una capacitacin interna, puesto que esto s
programa s implican un a gran cantidad de tiemp o y dinero . P o r
consiguiente , las compaa s e n lo s Estado s Unido s planean meno s
cursos d e capacita ci n que los que podran, y la que sufre es la
econom a en general.
Un a organizaci n japonesa, comprometid a c o n las polticas que
dictan el empleo de po r vida, har tod o lo que est a su alcanc e po r
inculcar en su personal un sentimient o de lealtad, cerciorndos e de
qu e sus empleados reciban u n trato human o y justo. E n comparacin ,
e n los Estado s Unido s u n emplead o descontent o puede ser despedido
cuand o el negoci o pasa po r un ma l moment o , y as slo representar
una carga a cort o plazo para la empresa. El problem a es simplement e
cuestin de incentivos . T o s individuo s qu e s e ha n compromet i do , a
man t en er una relaci n recproc a a larg o plazo , s e esfuerza n po r co m
portars e en una forro a .justa.y. responsable fmnfr a la nrra persona.
E n todas las compaa s japonesas daba po r terminad a m i
visita entrevistand o a un o o m s de los altos directivo s de la firma
Siempr e les preguntaba: "Dgame , po r favor, quin entr e los altos
ejecutivos, es el que ms ascendient e tiene,sobr e los dems? "
Invariablemente , la respuesta era alg o as: "Nosotro s funcionamo s
c o m o grupo ; somo s iguales." "Entiendo" , responda yo , "pero ,
alguno d e ustedes tiene ms poder que os dems? " E n todo s los
caso s l a respuesta fina l m e sorprenda: "Buen o , p o r l o general , e l
directi v o ms , res petad o e s e l qu e e.sr a carg o Hel personal " La
situacin no
podra
ser
ms
distinta en
las
organizaciones
norteamericanas . El departament o de personal rara vez constituy e
una funcin important e en un a de estas empresas y , co n frecuencia,
s e encuentr a entr e las que meno s pode r tienen . L a diferencia no
radica simplement e en el compromis o que han adoptado los japoneses
ant e l a administracin d e los recursos humanos . L a razn va
much o ms all.
Lo s japoneses comprende n que, inclus o e l mejo r intencionad o d
e los directivos , no puede sin o trabajar en pos de los objetivos que
le parecen justos
y adecuados. Lo s dirigentes de las grandes

organizacio 42

nes no pueden evitar el establecer "objetivos locales " que promuevan


la ejecucin de las operacione s de su rea especfica, pero que pueden
alejarlos de los intereses de la firma en general. Cuand o se seleccionan
lo s candidatos para promocione s y trasferencia de puestos, el proble
ma de los objetivos locales se cristaliza. Normalmente , la decisin que
determina si un ingeniero o un ejecutivo joven debe ser ascendido, o
no , a ot r o escalafn depende bsicament e de un acuerdo entre el
candidato y su superior inmediato. El jove n aspirante ha estado de
senvolvindos e bien y se le considera capaz de enfrentarse a un nuev o
reto. Co n frecuencia se le da un puesto muy similar en el mism o
departament o o divisin. Despus de todo , se necesita el talent o de
esta person a para el funcionamiento adecuado de ese departamento.
Un ascens o y un aument o de sueldo reconoce n y recompensa n un
bue n rendimiento. Est e ineludible razonamiento "local " conduc e inva
riablement e a una limitada especializacin del talento. Tod a esta situa
ci n resulta de un proces o de gent e razonable y bie n intencionada,
que hace lo que considera correcto . A! percatarse lo s japoneses del
pode r de los objetivos locales, han quitado a los directivo s la facultad
de asignar trabajos, delegando estas decisiones al departament o de
personal. Par a pone r e n prctica objetivos corporativo s ms amplios ,
haciendo frente a las objecione s locales, el personal se conviert e en la
fuerza m s poderos a dentr o de la organizacin , capaz de ganarle la
partida inclus o a un jefe de divisin que desea conserva r los mejores
elemento s justo donde estn. E n estas circunstancias, aparentement e
se hac e caso omis o de la "libre eleccin" , ya que ni el candidato ni su
jefe pueden hace r valer su primera decisin. Sin embargo , en ocasio
ne s se crea un ambient e de plena libertad, sin considera r que los que
toman las decisiones no son totalmente consciente s de las implicacio
nes que sus resolucione s pueden tene r a largo plazo. U n a solucin
estructural seala estas preocupaciones de tipo general. Obviamente ,
un sistema de esta naturaleza debe abarcar severas medidas de protec
ci n contr a el abuso de un poder centralizado de esta ndole; de lo
contrario , la organizacin puede llegar a resquebrajarse y sus emplea
dos sufrir las consecuencias.
L o s enfoques adaptados tant o po r norteamericano s co m o po r
japo neses , frente a la trayectoria que debe seguir una carrera, han
disfruta do de enorm e xito . Cada un o tiene su lado fuerte y su
lado dbil, ambos muy peculiares. E l aspecto ms sobresaliente del
enfoque no r teamerican o se puede observa r en la capacidad que tiene
para organi zar a sus experto s en una fuerza laboral coordinada.
Cada trabajador es capaz de desarrollar una especialidad en cualquier
ambient e laboral y puede, de este modo , ir de una ciudad a otr a y
de una empres a a otr a co n suma facilidad. Es t a innovacin , un o d e
los grandes milagros

de la organizacin occidental , hizo posibl e la diseminacin de la pro


ducci n industrial, que solament e puede dar bueno s resultados si se
logra armonizar, de una maner a coordinada, un grup o de experto s
tcnicos . En una sociedad que ho y en da se trasforma a pasos agigan
tados, la producci n nunc a avanzara a un ritm o acelerado si las
compaas nicament e emplearan un determinado tipo de habilidades
y una clase diferente de trabajador. Cada empresa invertira tant o
tiemp o enseand o sus mtodo s que e nivel d e productividad sera
deplorable. No obstante, dadas la especializactn y la profesionalizacin , lo s empleados pueden ser nmadas , entregados plenament e a su
trabajo, per o sin tene r que guardar lealtad a una sola empresa. Quizs
a la larga, este sistema pueda proba r su superioridad sobr e el japons,
per o hay, po r l o meno s , una buen a razn para dudarlo.
E l lado vulnerable del model o empresarial norteamerican o e s l
a faJta_d..integracin pro f nnda ^.i^<LJns ..rr a b ajadores . I".a uni n dp
sn.s esfuerzos n o tiene cohesin a l g u n a ; s n ronrdi n a c i n P S pnsihl p
co m pre que I1Q se les pida algo que vaya ms all dp s u i - a m p n
Pspprtfjr n d f
arrila
S i las especialidades pueden armarse
correctamente , c o m o las piezas de un rompecabezas, la estructura podr
funcionar; mas si el proces o d e producci n requiere que cada expert o
modifique sus meta s y sus conocimiento s o que desarrolle una serie de
habilidades determi nadas, nuestr o prefabricado enfoque sobr e las
organizaciones
ser infructuoso. Cuand o e l proces o bsico d e
producci n exige una germi na integracin de los esfuerzos para
realizar una labor delicada y suma mente especial, se debe pedir a los
empleados que dejen de lado sus limitadas metas y su estrecho criteri o
profesional y que adopten, en cambio , una actitud de apertura haci a
conocimiento s y objetivos nue vos . Est e tipo d e organizacin h a
funcionado e n unas cuantas ocasio nes cuand o la trascendencia del
proyect o ha logrado que los emplea do s renuncie n voluntariamente a
sus objetivos individuales co n miras a una verdadera integracin. El
Proyect o Apolo , que llev al homb r e a la Luna, ha sido, quizs, uno
de los ejemplos ms notables; pero otro tipo de empresas, com o la
construccin del primer avin y el surgimiento de la computadora,
generan tambin estos esfuerzos conjuntos.
Con frecuencia s e dic e que l a N A S A , l a I B M y l a Boein g
podran estructurar organizaciones nicas
en las cuales
la gente
conformar a la trayectoria de sus carreras, de acuerdo co n las
necesidades de la compaa . Quiz la emoci n y el ret o implcitos
en dicha tarea po dran inducir a los trabajadores co n talento a dejar
de lado la protecci n norma l que les brind a su especia.Uzac.ion y
profesinalizacin . Lo im portante es destacar que dichas formas de
organizacin pueden tene r xit o en los Estado s Unido s y que quiz
sea necesario recurri r a
44

mtodo s de organizacin heterodoxo s para resolver trabajos particu


larmente complejos. La industrializacin puede llevar inexorablement e
a pugnar po r una integracin ms genuina, a enfrentar desafos ms
difciles e inciertos ; y de aqu la necesidad de que empresas singulares,
co m o la N A S A y la I B M , se convierta n en modelos . Sin embargo , no
se puede esperar que todo s los proyectos sean tan emocionante s y
gratificadores co m o lanzar un astronauta al espacio, ni que todo s los
trabajadores renuncien a la seguridad que les proporcion a la movili
dad de puestos, producto de la especializacin, nada ms porque
determinada tarca reviste much a importancia. Po r el contrario , la
industria norteamerican a tendr que descubrir la forma de ofrecer a
los empleados los incentivo s adecuados para que desarrollen habilida
des nicas sin tene r que sancionarlos reduciendo dicha movilidad.
Probablement e las intencione s no sean adoptar ntegrament e el mode
lo trazado po r las trayectorias profesionales en el Japn . No obstante,
si en los Estado s Unido s se pudiera dar un gir o importante en cuant o
a l a orientaci n d e la s carreras , encaminndola s m s hacia el trabajo
en equip o qu e haci a e l desarroll o de.expert o s f anm r,mplr.ndns.xarnp
empresa s s e bencflr-iara n g randemente,.:El empleo de po r vida, la evaluacin de rendimient o y la trayecto
ria de una carrer a son slo algunas de las condicione s laborales que
animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increble de
productividad. No meno s importante s que estas, las funciones directi
vas de cada organizacin -des d e el proces e de tom a de decisiones
hasta las actitudes y los valore s - preparan c) escenario que se necesita
para realizar operaciones eficaces. El funcionamiento de la corpora
ci n japonesa ser el tem a del siguiente captulo.

CAPTUL O 2

E L FUNCIONAMIHNTO
D E UNA CORPORACIN JAPONESA
Lo s mecanismo s bsicos d e contro l d e direcci n que emplea
una compaa japonesa son tan intrnsecos y sutiles que una persona
ajena difcilmente se percata de ellos. Est a conclusi n es del todo
errnea. Si bien es cierto gi jf esto s mecanismo s s e caracteriza n po r s u
minuci o sidad, exigenci a y frre a disciplina, ramliii'n PS verrl-iH qn f
snn tu m men te flexibles . Su esencia no podra diferir ms de los
mtodos de contro l de direccin que aplican
las organizaciones
occidentales.
La visita que realic a las oficinas centrales de un o de los principa
les bancos japoneses en los Estado s Unidos me hizo reflexionar sobre
varias cuestiones muy interesantes. Tal com o podra esperarse, los
altos funcionarios eran japoneses radicados en los Estados Unidos, los
directivos de nivel medi o y otro s empleados eran nativos de este pas
(mucho s eran norteamericanos d e origen japons). N o obstante , e
n este
caso
el
banc o tena
dos
vicepresidentes
netamente
norteamerica nos,
los cuales
provenan de otras
instituciones
bancarias.
Estudiando esta
peculiaridad
me
resultaron
claros
importantes aspectos del siste ma de control de direccin de una
compa a japonesa. En este am bient e hbrido, entraban en conflicto
las diferencias bsicas que. exis tan entr e ambo s enfoques, japons y
norteamericano , sacando a file esas caractersticas ms profundas que
no pueden
apreciarse fcilmen te en las empresas japonesas
establecidas en el japn .
47

E n una entrevista que sostuve con los dos vicepresidentes nortea


mericanos , les pregunt c m o se sentan trabajando para este banc o
japons. "No s tratan bien, no s permiten tomar parte en el proces o de
tom a de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamo s satisfe
chos. " "Son mu y afortunados", agregu, "pero, dganme, si hubiera
algo que pudieran cambia r en este banco , qu sera?" La respuesta no
se hizo esperar ya que era evidente que haban estado dndole vueltas
a este asunto desde tiemp o atrs: "Est o s japoneses simplemente no
comprenden )o que son los objetivos y es o nos vuelv e locos! "
Posteriorment e entrevist al presidente del jane o , un japons que
haba sido asignado temporalment e po r la casa matriz de Tok i o para
que dirigiera las operacione s en los Estados Unidos , y le ped su
opini n sobr e los do s vicepresidentes norteamericanos. "Trabajan co n
empeo , son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos
elementos" , contest . Cuando le pregunt si le gustara que cambiaran
e n algn sentido, e l presidente respondi: "Esto s norteamericano s n
o parecen ser capaces de entender los objetivos. "
Al ver que cada una de las partes acusaba a la otr a de incurrir en
la mism a falta, me pude percatar de que haba necesidad de una nueva
entrevista a fin de dejar el asunto mejor aclarado. La segunda serie de
entrevistas sirvi para sondear ms esta cuestin. Primer o fueron los
vicepresidentes: "Estamo s librando una lucha sin cuartel co n el presi
dente. No hay forma de hace r que sea ms especfico respecto a lo s
objetivos relativos al rendimient o que espera de nosotros . Contamo s
co n todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, per o no
podemos lograr que nos d metas concretas . Nunc a nos dir qu
increment o espera en el volume n de prstamos o qu reduccin desea
obtene r en los costo s de operacin para el prxim o mes , trimestre o
ao. Cm o podemos saber si vamos por buen camin o si no tenemo s
metas especficas q u e c o s l o indiquen?" Est a posici n resulta muy
lgica ya que todas las agencias gubernamentales y compaas nortea
mericanas ms importante s dedican gran parte de su tiemp o a estable
ce r objetivos especficos destinados a evaluar el rendimient o que los
individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administracin
en los Estado s Unido s ensean a sus estudiantes a concreta r un
objetivo general y ambigu o a fin de que sirva para evaluar la actuacin
del personal. La direcci n po r objetivos, la evaluacin y planifica
cin de programas y el anlisis de coste-beneficio son algunas de las
herramientas bsicas de contro l con que cuenta la modern a direccin
de empresas en los Estado s Unidos.
Cuando volv a hacerle una nueva entrevista al presidente japons,
me explic: "Si tan slo pudiera lograr que estos norteamericano s
comprendiera n nuestra filosofa bancaria; lo que el negoci o significa
48

para nosotros ; nuestra forma de sentir respecto al trato que se debe


dar a nuestros clientes y empicados; cul debe ser nuestra relacin con
las comunidades locales a las cuales servimos; cm o debemos tratar a
nuestros competidores y cul debe ser nuestro papel frente al mund o
en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, seran capaces de
determinar, por s mismos , el objetivo apropiado en cualquier situa
cin , independientemente de lo nueva e inslita que resultara, y yo no j
endr fa qu e decirle s nada gnr- Harlrs ninguna mr.ca."
Est e ejemplo ilustra que el mecanism o bsic o de contro l de las
empresas japonesas est englobad o en una filosofa de direccin. Est
filosofa, teora intrnseca de la firma, describe los objetivos y los
procedimientos encaminados a su consecucin . Dicho s objetivos re
presentan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las
autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en p o del
objetivo estn determinadas por una serie de creencias sobre el tipo
de soluciones que tienden a dar bueno s resultados en la industria o en
la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la perso
na que debe tomar una decisin referente a los nuevos productos que
la compaa debe considerar.
Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofa de valores y
creencias (o fines y medios) pueden:inferir de su concepci n general
un nmer o casi ilimitado de reglas o metas especficas que se adapten
a las condicione s cambiantes. Ms an, estas reglas o metas especficas
sern consistentes entr e los individuos. D o s personas que compren
den la teora bsica llegarn al mis m o procedimient o para enfrentar
una situacin particular. De este modo , la teora permite, por un lado,
controla r las reacciones de) individuo ante diversos problemas y, por
el otro , coordina r dichas respuestas de tal suerte que las soluciones se
armonicen entre s. Est a teora, que ms que ideas claras y expresas
abarca concepto s tcitos y sobrentendidos, no puede dejarse asentada
en unas cuantas frases. Ms bien, estas ideas se transmiten a travs de
una cultura com n compartida por los directivos ms importantes y,
hasta ciert o punto, por todo s los empleados.
La cultura de la organizacin const a de una serie de smbolos ,
"ceremonias y mito s que comunica n al personal de la empresa los
I valores y las creencias ms arraigadas dentr o de la organizacin. Esto s
{ritu ale s concretan lo que seran ideas vagas y abstractas, haciendo que
J c o b r e n vida y significado para que un nuev o empleado pueda percibir I
su influencia. Po r ejemplo, decir al personal que la compaa se ha
c o mp ro meti d o a cooperar, de un mod o armnic o y desinteresado,
* u e n a bien; empero , la sinceridad que pueda existir en el compromis o
de los dems produce un cierto escepticismo indetjcndicntcmente del
ambiente de ambigedad c incertidumbre que se crea al ignorarse
49

c m o ^ | H _ d r a aplicar un principio a una situacin especfica. Cuan


do, p o m a parte, el valo r de la cooperaci n se expresa a travs del

r i t u a l
d
tSigt u n prncesn colectiv o d e to m a d e
decisione s e n e l cu al un.documen t o pasa d e directi v o e n directiv o a
fi n d e obten e r s u s ellp oficia l d e aprobacin , el nefito experiment a
la filosofa de coopera ci n de un mo d o muy concreto . Poc o a poc o
las preferencias indivi duales dan paso a un consens o general. Est a
evidencia tan tangibl e revela
un
compromi s o genuin o en
contraposici n co n lo que habra sido un valo r abstract o e ignorado.
La s investigaciones recientes del profeso r Alan Wilkins , de la Uni
versidad d e Brigha m Youn g , sealan que algunas organizaciones nor
teamericanas tiene n infinidad de historias y ancdotas que se transmi
ten, una y otr a vez, d e generacin e n generacin. D e acuerdo co
n esto s estudios, un valo r que forma
parte de una historia
especfica ser siempr e mejor recordad o y ms digno de crdito que si
se expresa e n trmino s ms abstractos. Esta s historias, que forman
una memo ria corporativa y que pueden estar basadas en sucesos
reales o par cialment e reales, so n parte integrante de la cultura de
una organi zacin.
La cultura de la organizacin se desarrolla cuand o los empleados
tiene n una amplia gama de experiencias comune s c o m o si fueran
piedras de toque a travs de las cuales pudieran comunica r infinidad
de sutilezas. Ya que los directivos de las compaa s japonesas han
pasado repetidas veces po r las mismas funciones, pueden referirse a
un sinnmer o de experiencias compartidas, conta r historias y ancdo
tas y rememora r sucesos simblico s que les recuerden a cada un o de
ellos el compromi s o .que han contrad o ant e ciertos valores y creen
cias. M s an, est e denominado r com n les proporcion a una form a
abreviada de comunicacin . En vist a de que la posici n terica, que
sustenta el comportamien t o del individuo, est integrada po r una serie
de concepto s que ste tiene en com n co n los dems, es posible
suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que inverti r tiemp o
negocindolos. D e este mod o , l a cultura com n crea u n ambiente d
e coordinaci n que facilita considerablement e el proces o de tom a
de decisiones y la planificacin de asuntos especficos.

E L PROCES O D E TOM A D E DECISIONE S


Quizs la caracterstica ms conocid a de las organizaciones japone
sas sea la importanci a que-dan a la participacin dentro del proceso' '
de tom a de decisiones. Po r lo general, en la tpica empresa norteame
rican a el jefe de departamento, el directo r de divisin y el presidente
50

de la compa a considera n que la responsabilidad les toc a a ellos


nicamente , que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que
implica toma r decisiones. Recientemente , algunas organizaciones han
adoptado modelo s que propician una mayo r participacin en el proce
so a fin de que todo s los miembro s de un departament o se pongan de
acuerdo sobr e la decisin ms acertada en una situacin dada. La
tom a d e decisiones po r consens o h a sido moti v o d e exhaustivas inves
tigaciones en Europ a y los Listados Unido s en los ltimo s 20 aos , y
la evidencia sugiere de un mo d o contundent e que un enfoque multila
teral da lugar a decisiones ms creativas y resultados ms positivos
que una posici n unilateral. 1
Ho y po r hoy , e l estilo d e participacin occidenta l e s u n proces
o totalment e estandarizado. Generalmente , u n peque o grupo , que n
o comprend e m s de 8 10 personas, se rene en torn o de una mes
a para discutir el problem a y sugerir soluciones. Durant e este proceso
, es necesario conta r co n un o o dos lderes que tengan experiencia en
la direccin de relaciones interpersonales y que sean capaces de ayu
dar a resolve r constructivament e las desavenencias importantes que
pudieran presentarse. El consens o surge en el moment o en que se
opt a po r una sola de las alternativas, y cada un o de los miembro s del
grup o puede decir co n tod a sinceridad a los dems:
f\. Consider o que ustedes comprende n mi punt o de vista.

2. Consider o que yo entiend o sus puntos de vista.

[3. Independientemente de que me inclin e o no po r est a determina


cin , yo la respaldar porqu e fue acordada de maner a abierta y
justa.
A l men o s uno s poco s directivo s aplican instintivamente este enfo
que en cada compaa , agencia gubernamenta l y asociacin religiosa,
per o una gran mayora n o l o hace . Alguna s empresas han instituido
oficialmente esta poltica de participacin en todo s los niveles, dado
que, en un gran nmer o de casos. ha dado mejores resultados que las
decisiones tomadas individualmente. N o obstante , l o que est ocu
rriendo en las organizaciones japonesas es much o ms sutil y trascen
dental que e l tip o d e cooperaci n que s e present a e n los Estado
s Unidos .
Cuand o s e necesita toma r una resolucin important e e n una empre
sa japonesa, todo s aquellos que de algn mo d o pudieran vers e afecta
dos po r sus consecuencia s entran e n e l proceso . E n e l caso d e
u n asunto muy delicado, c o m o el lugar idne o para ubica r una planta
o
Vi

la posibilidad de modificar un sistema de produccin, habr que con


siderar que entre 60 y 80 personas estarn directamente implicadas en
la determinacin. Un equipo integrado por tres individuos se encarga
r de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambi o
importante. Dic h o equipo estar en contact o con esta gente hasta que
se haya logrado un verdadero consenso . Para poder toma r una deci
sin siguiendo este procedimient o se. necesita much o tiempo , per o
una vez acordada, habr mayores posibilidades de que todos los afec
tados la apoyen plenamente. La comprensi n y el respaldo pueden
anular el verdadero contenid o de la resolucin, ya que es factible que
las cinc o o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o
incorrectas. \x> importante en este caso no es la determinacin en si'
sino el inters que demuestre la gente y la informacin que posea a
este respecto. En ocasiones , las "mejores" decisiones pueden fallar y
las "peores " pueden funcionar bien.
Un amigo , que prestaba sus servicios en un o de los principales
banco s japoneses, me describi el procedimient o que se segua en su
institucin. "Cuando se va a toma r una decisin importante, se redac
ta una propuesta en la cual se describe una de las mejores alternati
vas a fin de que pueda ser sometida a la consideracin del personal.
La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el miemb r o
ms joven y en el que haya ingresado ms recientement e en el departamento interesado en definir alguna situacin. Desd e luego, el presi
dente o el vicepresidente saben cules so n las alternativas ms viables
y el joven se esfuerza al mximo para tratar de averiguar cules pueden
ser. Habla con todo el mundo, pide opiniones y dedica especial
atencin a los comentari o s de aquellas persona s que conoce n mejo r a

los altos funcionarios. La finalidad de tod o est o es buscar un denomi


nador comn. Afortunadamente, este sistema de encuestas no puede
proporcionarle al j o ve nj o d a la informacin que su jefe desea obtener ;
as pues, se ve en la necesidad de aadir sus propias consideraciones.
De este modo , las compaas japonesas logran incorporar elementos
muy variados en su proces o de toma de decisiones. La empresa se
esfuerza tanto po r inculcar a todo su personal los mismo s valores y
las creencias que probablement e todos los empleados ms experimen
tarlos aportaran ideas muy similares. Demasiada homogeneidad aca
bara co n la vitalidad y echara po r tierra el proces o de cambio ; po
r este motivo , la tarea se encomiend a a la persona de men o r edad."
Segn mi amigo, es muy posible que el joven empleado incurra en
varios errores al realizar esta labor. Sugerir cosas que son tcnica
ment e imposibles o inaceptables desde un punto de vista poltico, y lo
ms seguro es que omitir mucho s detalles. No obstante, los directi
vos que cuentan co n ms experiencia nunca le dicen lo que debera

incluirse en la propuesta. Au n cuando los errores consuma n tiempo ,


diner o y esfuerzo, lo cierto es que mucho s de ellos generarn buenas
ideas. Permitir que un joven comet a un erro r vale ms que cien clases
destinadas a su preparacin com o directivo y trabajador.
Po r ltimo, la propuesta formal se pone por escrito y se enva a
todo s los niveles, desde los inferiores hasta los ms altos. En cada
etapa, el directiv o en cuestin expres a su conformida d sellando el
documento . Al trmin o de este proces o ringt, la propuesta est literal
ment e cubierta po r todos los sellos de aprobacin de decenas de
personas.
A los dirigentes norteamericano s les gusta hace r este tipo de crti
cas a los japoneses: "Si vas al Jap n a realizar una venta o cerrar un
negoci o pensando que la operacin te llevar dos das, debes darte un
margen de dos semanas y puedes considerarte afortunado si al final te
responden quizs, l-os japoneses se toman todo el tiempo del mundo
para decidir algo." Por otr a parte, tambin es cierto que los hombres de
negocio s japoneses, que tratan asunlos en los Estado s Unidos , dirn
co n frecuencia: "Lo s norteamericano s son rpidos para finna r un
contrat o o llegar a una determinacin. Pero , tardan una eternidad
en ponerla en prctica!"
Es preciso recordar que este proces o de tom a de decisiones, apa
rentement e tan molest o y complicado , se desarrolla dentro del marc o
erigido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicamen
te compartidos. Est e hech o da lugar a una serie de premisas comunes
que justifican la inclusin de un gran nmer o de individuos en cada
decisin. Si cada unas de los 60 personas tuviera, tal com o sucede en
algunas organizaciones occidentales, una perspectiva radicalmente dis

cinta en cuant o a objetivos y procedimientos, el enfoque de participa


cin estara predestinado a fracasar. Com o los japoneses solamente
discuten la idoneidad de una alternativa particular frente a valores
previamente acordados, el proceso puede fomentar una participacin
plena y ser, al mism o tiempo, muy eficaz. Sin embargo, cuando las
empresas occidentales desean llegar a un consens o frecuentemente
tienen que definir, en primer trmino , los valores y las creencias
esenciales y, para facilitar esta labor, hacen que los equipos encargados
de la tom a de decisiones sean deliberadamente pequeos.
Otr a caracterstica clave de los procedimientos japoneses es la ambi
gedad intencionada que existe en cuant o a la definicin de responsa
bilidades en el rea de las decisiones. En los Estado s Unidos hay
negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos
los lmites de su autoridad. Un norteamericano esperar que otra
persona se comport e del mism o modo que l. As, encontramo s inhnidad de abogados u hombte s de negocios que regresan, frustrados e

insatisfechos, del Jap n co n est a queja: "S i tan sl o me dijeran quin


est realmente a carg o d e este asunto, podramo s adelantar algo. " L a
queja que expresan revela que no comprende n que en el Jap n nadie
tien e la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que
un grup o o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta
d e una serie d e tareas. Au n cuand o pudiera parecemo s que ignora r e n
quin recae determinada responsabilidad es una actitud mu y cmoda ,
la verdad es que ellos saben perfectament e bie n que, en una labo r
conjunta c o m o l a suya, cada un o e s totalment e responsable d e todo
s los trabajos. Obviamente , habr cosas que fallarn en ocasiones ,
ya que todo s piensan que ios dems tienen una tarea bajo su control .
Sin embargo , cuand o este enfoque funciona bien , la participacin .en
los proceso s de resolucin de problema s y tom a de decisiones
resulta totalment e natural. Sin embargo , hay otr a razn important e que
justi fica una asignacin colectiv a de la responsabilidad.
Mucho s norteamericano s objetan e l sistema d e emple o d e po r
vida porqu e piensan que conserva r a un trabajador inepto
sera
contrapro ducent e para la empres a N o sera lgic o que se crearan
"cuellos de botella " y problema s d e ineficiencia? E s clar o que los
japoneses han resuelto de algn mo d o este dilema, o no podran haber
alcanzado su gran xit o econmico . E n parte, l a respuesta radica e n
l a asignacin colectiv a de la responsabilidad implcita en
las
decisiones. En un a tpic a empresa norteamericana , solament e Ji m
se encargar de las compra s del material de oficina, Ma r y de la
contrataci n del servi ci o d e mantenimient o y Fre d d e l a
adquisicin d e l a maquinaria d e oficina.
Si Fre d llegara a tene r dificultades serias de ndole personal , o si
enfermara, o si se enfrentara a alguna otr a situacin grav e que impi
diera el desenvolvimient o que normalment e tiene en el trabajo, se
originara un "cuello de: botella". Probablement e se presentara alguna
complicaci n , o la obstrucci n total del procesamient o de los pedidos
de las mquinas para oficina. Aunqu e tod a la compa a sufriera po r
ello, tendran que concederl e un permiso a Fred .
E n contraste , e n una compa a japonesa, Mitsuo , Yoshi r o y o r
i formarn un equipo que ser colectivament e responsable de la
adqui sicin del material de oficina y de la contrataci n de los
servicios de mantenimiento . Cada un o de ellos tom a parte en todas las
determina cione s importantes relativas a la compr a de cualquiera de
esos bienes o servicios. Si o r i no puede presentarse a trabajar, es
perfectamente natural y factible que Mitsu o y Yoshi t o asuman la parte
que le corres pond e en las obligacione s del grupo. Cuando Nor i
se reincorpor e a sus actividades puede volve r a desempear sus
deberes. Est o signi fica que Mitsu o y Yoshi t o probablement e
tendrn que esforzarse

m s de lo habitual durante seis meses o quizs un a o y que es posible


que necesite n recurrir a Masao , quien, antes de ser trasferido a la
secci n d e computadoras, sola trabajar e n e l departament o d e com
pras. Est e flujo de personal puede ser un a realidad sl o si Mitsu o
y Yoshi t o confan en que la organizacin tien e buen a memori a y que
los esfuerzos
adicionales que
realizan en
la actualidad sern
recompensa dos en el futuro. Saben que, a la larga, siempre habra
igualdad y justicia. A s mismo , esto depende de la prctica de rotaci n
de puestos para que las necesidades de man o de obr a a cort o plazo
puedan ser satisfechas internament e sin
tene r que contrata r y
despedir gente se gn lo requiera el moment o que viv a la empresa.
Al igual que todas las otras caractersticas del sistema administrativo
japons , el proces o de tom a de decisiones forma parte de una
complejidad de elemento s que dependen de la confianza y la sutileza
que se desarrollan en un ambient e de intimidad.

VAL O R E S C O L E C T I V O S
Quizs e l aspecto que resulta m s incomprensibl e para l a ment e
occidenta l es la marcada orientaci n de los japoneses hacia valores
colectivos , particularmente el sentido colectiv o de responsabilidad. A
fin de ilustrar estos conceptos , permtaseme narrar la visita que realic
a una nueva fbrica en el Japn , propiedad de una compa a electr
nic a norteamericana, la cual tambin se encargaba de su gestin. Est a
empresa, especialmente creativa, constantement e llama la atencin
po r sus enfoques nuevo s de planificacin, dise o de la organiza
ci n y sistemas d e direccin. Co m o consecuenci a d e este estilo corpo
rativo , la casa matriz decidi hace r un estudio sumament e minucios o
sobr e ios trabajadores japoneses co n objet o de disear una planta que
combinar a lo mejor del orient e y del occidente . A travs de su investi
gacin, descubrieron que las firmas japonesas prcticamente no hacen
us o de incentivo s individuales, c o m o seran, po r ejemplo, el trabajo a
destajo o las evaluaciones de rendimient o relacionadas co n lo s aumen
to s de salarios. Llegaro n a la conclusi n de que siempre es buen o
recompensa r los logros y la capacidad individuales.
En el rea de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraba n
largas filas de jvenes japonesas conectand o co n alambr e producto s
electrnico s dentr o de un sistema de trabajo a destajo: mientras ms
piezas alambraran, mayo r pago reciban. Aproximadament e dos mese s
despus de la iniciacin de la tarea, las superviso ras se dirigieron a!
directo r de la planta. "Honorabl e gerente", le dijeron humildement e
mientras inclinaban la cabeza, "nos apena venir a importunarlo, per o
55

S-1

tenemos que decirte que todas las chicas han amenazado con dejar el
trabajo el viernes". (Desd e luego que esto habra constituido un gran
desastre para todas las partes implicadas.) "Desea n sabe r por qu
nuestra planta no puede tener el mism o sistema de compensacione s
que las otras compaas japonesas. Cuando ustedes contratan a una
empleada nueva, deberan fijarle su sueldo inicial de acuerdo co n su
edad. Un a muchach a de 18 aos debera ganar ms que una de 16.
Cada ao, debera recibir un aument o el da de su cumpleaos. La
idea de que alguna de nosotras pudiese ser ms productiva que las
dems debe ser errnea, porque ninguna podra hacer nada en la
seccin de ensamblaje final a meno s que el resto del personal hubiera
hech o primero un buen trabajo. Deci r que una empleada es ms
productiva es falso y, en lo personal, humillante para nosotras. " La
compaa desech su sistema de compensacione s y adopt el model o
japons.
Otr a empresa norteamerican a en el Jap n haba instalado un mto
do de sugerencias mu y parecido al existente en los Estado s Unidos.
Se inst a los trabajadores a depositar en cajas especiales las recomen
dacione s que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Po r
cada idea que se aceptara, la persona recibira un porcentaje del ahorro
que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tra s un
perodo de seis meses no se haba presentado ninguna recomendacin.
Lo s directivos norteamericano s se mostraro n sumamente sorprendi
dos. Haban od o infinidad de historias acerca de la inventiva, dedica
cin y lealtad del, trabajador japons; no obstante, las sugerencias
brillaban por su ausencia.
Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les pre
guntaron por qu no haban hech o uso del mencionad o sistema. Su
respuesta fue: "A nadie se le puede ocurri r individualmente una idea
para mejorar el trabajo. Colaboramo s juntos, y cualquier idea que
pudiera surgir en la ment e de alguno de nosotro s sera el producto de
las observaciones hechas durante el trabajo y de las conversaciones soste
nidas con los compaeros. Si se responsabilizara a uno de nosotros por
cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiramos muy incmo
dos." La compaa modific su sistema y propuso, en su lugar, uno
en el cual los trabajadores presentaran sus ideas de un mod o colecti
vo. Las bonificaciones se pagaran po r grupos, que guardaran el
diner o hasta fin de a o para celebrar una fiesta en un restaurante o,
si la cantidad lo permita, pasar vacaciones juntos co n las familias. Las
sugerencias llegaron po r montone s y las mejoras en el nivel de pro
ductividad no se hicieron esperar.
Podemo s interpretar estos ejemplos de dos formas muy diferentes.
Quizs el compromis o adoptado por los japoneses ante los valores
5
6

colectivos sea un anacronism o incongruent e co n los modernos con


ceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo , es innega
ble que engendra el xit o econmic o . El colectivism o parece ser
opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en Benjamin
Franklin, Thoma s Ediso n y Joh n D . Rockcfeller. N o parece propor
ciona r el incentivo individual que lleva a ocupar una posicin destaca
da y que ha dado sonados triunfos a las organizaciones norteamerica
nas. Independientemente de sus efectos econmicos , el colectivism o
implica una prdida de la individualidad, de la libertad de ser diferen
te, de comulgar co n valores diametralmente distintos de los de otros
individuos.
La segunda interpretacin de los ejemplos es que el colectivism o
japons es eficaz desde un punto de vista econmico . Hac e que las
personas trabajen en armon a y se motive n entre s para esforzarse
ms. La vida industrial requiere una interdependencia de los indivi
duos. N o obstante, este colectivism o japons tiene otr a implicacin,
meno s obvi a quizs pero de mayo r trascendencia desde el punt o de
vista del rendimiento econmico .
Para la mentalidad japonesa, el colectivism o no es ni un objetiv o
individual por el cual se tenga que luchar ni una met a corporativa que
se tenga que alcanzar; tampoc o es . un lema que merezca respeto y
devocin. Ms bien es un proceso natural que hace que no ocurra
nada significativo co m o resultado del esfuerzo individual. Cualquier
suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectiv o o del
trabajo en equipo. Po r lo tanto, tratar de justificar cualquier conse
cuencia a travs de un mrit o o de un fallo individuales carece de
tod o fundamento. Un profesor japons de contabilidad, notabl e ex
perto de la Universidad Carncgic-Mellon , quien en la actualidad ense
a en Toki o , hizo nota r que los sistemas contables aplicados en la
industria japonesa son primitivos en comparacin con los de los
Estados Unidos. Lo s centro s de beneficios, los precios de trasferencias y los sistemas computerizados de informacin apenas se conocen ,
incluso en las compaas japonesas ms grandes, mientras que en las
organizaciones an ms pequeas de los Estados Unidos son la cosa
ms nonnal . La diferencia en los sistemas contables no me sorprendi
del todo, ya que no estaba completament e seguro de que los mtodos
japoneses fuesen primitivos. De hecho , presenta que su sistema er a
much o tnejor que el norteamericano.
La mayora de las compaas norteamericanas cuentan bsicamente
con dos sistemas de contabilidad. Un o de ellos, que no reviste mayor
inters para nuestros fines, resume el estado financiero global para
informar a los accionistas, banqueros y otras personas ajenas a la
empresa. El otro , llamado sistema administrativo o de contabilidad de
57

costos , tiene una finalidad completament e distinta. Eval a e n detalle


todo s los aspectos de las transaccione s realizadas entr e departamentos,
divisiones e individuas claves en la organizacin, co n e objet o de
aclarar las interdependencias que se dan en las personas. Cuando, po r
ejemplo , dos departamento s comparte n u n mism o cami n para
las entregas, el sistema de contabilidad de costo s carga, a cada
departa mento , parte del cost o implcit o en el mantenimient o del
cami n y del conductor , para que, al final del ao , sea posibl e
evaluar individual ment e el rendimient o de cada departament o y dar
un mayo r aument o al directiv o que haya demostrad o ser el mejor.
Claro est que el procesad o d e tod a esta informaci n cuesta diner o
y , l o que e s ms , puede suscitar disputas entr e los departamento s
po r e l temo r d e que los costo s hayan sido injustamente aplicados a
alguno de ellos.
Un a compa a japonesa no aspira a tener una evaluacin del rendi
mient o individual a cort o plazo y se ahorr a as los fuertes gastos
relacionado s con la recolecci n y el procesad o de tod a esa infor
macin . La s empresas todav a llevan u n registr o d e l a frecuencia con
que un departament o utiliza un cami n y co n qu propsito , per o
individuos co n criterio s afines pueden interpretar para s unas cuantas
cifras mu y sencillas y toma r las medidas que juzguen pertinentes
segn las circunstancias. Aquellas persona s que insisten en un a cuantificacin clara y precisa co n el objet o de favorece r a intereses indivi
duales, necesitan dispone r de un sistema de informaci n elaborado.
Sin embargo , la vida industrial est bsicament e integrada y es esen
cialment e interdependiente. Nadi e fabrica sol o un automvil, nadie
realiza sol o una transacci n bancada . E n ciert o sentido, e l valo r que
el japons atribuye al colectivism o encaja, de un mod o natural, en un
medi o industrial, en tant o que el individualismo occidenta l es terren o

propici o para constante s conflictos . La imagen que vien e a la me m o


ria es la de aquella pelcula de""Charles Chaplin, Tiempos modernos,
dond e e l "insignificante" hroe , caracterizado po r e l mism o
Chaplin, sale victorios o de la lucha que emprend e contr a la insensible
maquina ria industrial. La vida de la industria modern a puede ser
exasperante, incluso hoscil, o natural: tod o depende de la concordanci
a o discor dancia que exista entre nuestra cultura y nuestra tecnologa
.

IN TE R S " NT EGRALIST A " PO R E L IND IV IDU O


E l antroplog o Tiloma s Roble n h a descrit o e n detalle e l proces o
d e incorporaci n de los jvenes a los banco s japoneses. 2
La
etapa de formacin culmin a co n una ceremoni a formal que s e
celebr a e n el auditorio de la institucin. El presidente del banc o se
halla en el

58

podi o y, a su lado, el director del program a de adiestramiento. Lo s


jvene s se sientan en las filas de adelante y sus padres y hermano s
detrs de ellos. El presidente da la bienvenida a los nuevo s miembro s
que ingresan en la comunida d bancaria y los insta a hace r el mayo r
esfuerzo a fin de no defraudar la confianza que sus maestro s y orienta
dore s han depositado en ellos. Ms tarde, se dirige a los padres y les
habla del reto que para la institucin significa proporciona r a sus hijos
no slo un trabajo honrad o sin o tambi n un desarrollo ntegr o desde
el punt o de vista fsico, intelect-.ial y moral . Un representante de los
progenitore s tom a despus la palabra y agradece al banc o la oportuni
dad concedid a a sus hijos, y recuerda a los jvene s la lealtad que
deben a su nueva familia. P o r ltimo, un o de los jvenes , en represen
taci n de los recin ingresados, se pon e de pie y agradece a sus padres
y a la institucin tod o el apoyo brindado , y se compromet e a trabajar
co n denuedo para dar tod o lo que se espera de ellos.
La mayora de las organizaciones occidentale s adoptan una actitud
de "inclusin parcial", un acuerdo entre empleados y patrono , en el
cual se establece que la relacin que los unir se refiere exclusivamen
te a las actividades vinculadas directamente co n la ejecucin de un
trabajo especfico. Mucho s socilogo s occidentales han argumentado
que la inclusin parcial propicia la salud emociona l en el individuo.
Esta r incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de
un terren o social a otro , y, de este mod o , las tensiones que se han
acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el otro . En con
traste, la empres a japonesa form a relaciones inclusivas. Un a serie de
mecanismo s proporciona n el respaldo social y el desfogue necesario
para lograr un equilibrio emocional . Lino de estos mecanismo s es la

capacidad que tienen los miembro s del grupo para intercambiar pape
les y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un brev e perodo a
fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. Considrese un
ejemplo: en una planta.norteamericana en el Japn , ir a jugar al golf con
el director dos veces al ao se haba convertido en una tradicin. El
viaje en tren de cuatro hora s de ida y cuatro horas de vuelta, ms el
juego de gol f se llevaban tod o el da. El directo r de la planta, que era
norteamericano , decidi programar el paseo, e hizo una lista de pun
to s crtico s de estrategia y administracin que, segn l, estaban en la
ment e de sus subordinados. Cuando el grupo se acerc al punto de
partida, mostr su lista y dio a conoce r la agenda para los siguientes
18 hoyos. Est a actitud desanim y desilusion a sus subordinados, y
el da transcurri sin pena ni gloria.
Un directivo japons me interpret es ra historia. L'-O una compa a
japonesa, seal, reina un ambiente de bastante formalidad que, en
ocasiones, llega a ser hasta autoritario. Rara vez el empleado mostrar
59

estar en franco desacuerdo con un superior, o expresar sus motivo s


d e queja. Cuand o s e prev tod a una vida d e trabajo e n comn , n o s
e puede permitir el lujo de dejar que surjan desavenencias serias. De esta
forma, se desarrolla un model o de interaccin que se apega a las
reglas de un estilo determinado. Las situaciones de conflicto y rechazo
perturbaran la armon a que deb e sostener la relacin de trabajo. Po r
otr o lado, ninguna compa a puede conservarse sana con discrepan
cias y resentimientos reprimidos. Un cambi o simblic o de papeles en
que se aceptan diferentes patrones de comportamiento , permite un
desfogue. En el ejemplo de la partida de golf, la implicacin era que
el jefe y ios subordinados estaban compitiend o co m o iguales. Cuando
el ambiente fsico se iocaliza lejos del lugar del trabajo, los patrones
aceptables de conduct a tambin se alejan de la norm a diari a En estas
circunstancias, los subordinados s e pueden sentir e n libertad d e hace r
preguntas y objeciones que se han reprimido en la oficina y esperar
que el jefe responda de un mo d o positivo. De igual manera, las fiestas
organizadas por los miembro s del personal, donde abundan la comida
y toda clas e de bebidas alcohlicas, constituyen una oportunidad nica
para que los empicados aparenten un estado eufrico y desinhibido
que les permite "regaar" al jefe y hacer comentario s que seran tema
prohibido en condicione s normales. De esta manera, la organizacin
proporcion a al grupo la oportunidad de un cambi o de papeles que
puede ser necesario para que se desarrollen unas relaciones sociales
saludables.
La orientacin "integralista" de la organizacin japonesa es producto
de un accidente histnco y de fuerzas sociales y culturales muy podero
sas. De acuerdo con un criterio generalmente aceptado, el accidente
histrico es el industrialismo que materialmente se volco sobre el Japn
despus de que un sistema poltico feudal le haba impedido la
entrada durante dcadas. Se oblig a las compaa s a construi r plantas
cerca de las poblacione s donde pudieran reelutar trabajadores. En
contraste con el largo y gradual proces o de urbanizacin que caracte
riz a Europa , el Jap n se encontr , de pronto , co n una poblacin
rural desigualmente distribuida que se enfrentaba a la embestid a de la
industrializacin. La s plantas enviaban gente a los hogares pidindoles
a los padres que enviaran a sus hijos a trabajar a la fbrica, la cual se
encontrab a a 30 40 kilmetro s de distancia. Lo s jefes de familia que
amaban a sus hijos no se decidan a dejarlos ir a vivir y trabajar en un
lugar extrao . La s compaas se vean en la necesidad de construir
dormitorios , ofrecer una dieta sana y asegurarles a los padres que sus
hijos recibiran una educacin fsica, intelectual y moral , adems de
una capacitacin tcnic a que los preparara para enfrentarse a la vida.
En el cas o de las mujeres, la empresa las instrua en las labores
60

domsticas propias de una joven espos a En estas circunstancias, no


era posible que se diera la inclusin parcial ni tampoc o una unin
dbil o tentativa; ms bien se tena que entablar una relacin ntima
y plena entre empleado y patrono. '
Algunos expertos japoneses argumentan que los patrones sociales
bsicos , desarrollados bajo el feudalismo, prepararon el terren o para
que los japoneses establecieran una relacin dependiente de la fuerza
paternalista a fin de satisfacer sus necesidades a cambi o de una lealtad
incondicional. De haber existido una actitud de esta ndole, segura
ment e habra apoyado la relacin "integralista" de trabajo.
Cuando la vida social y econmic a estn integradas en un todo
nico , la relacin entre los individuos se vuelv e ntima. En lugar de
que la solidaridad se presente exclusivamente en el trabajo, los lazos d
e afinidad s e vueiven mltiples. Est a relacin tan estrecha n o permi
te escapar de las tensiones y frustraciones huyendo a otr o ambient e
totalmente diferente. Un a intimidad de esta naturaleza no da cabida a
actitudes egostas o actos deshonestos "dentro del grupo, ya que no es
posibl e apartar lo s sentimiento s heridos. 1.a gent e que compart e un
dormitori o de la compaa , que juega en el equipo de bisbo l de la
empresa, que trabaja en cinc o diferentes comit s y que es conscient e
de que esta situacin continuar po r el resto de sus vidas, desarrollar
una relacin nica. Lo s valores y las creencia s se vuelven compatibles
en una amplia variedad de aspectos, estn o no vinculados co n el
trabajo. El verdadero nivel de esfuerzo y rendimient o de cada persona
sale a la luz y la estrecha relacin agudiza en los individuos esa
sutileza que les permite comprende r mejor las necesidades de los
dems. Est a mezcla de apoyo y limitacin favorece una confianza
mutua porque la afinidad de metas y la posicin de apertura total
desechan el temo r de una decepcin o el dese o de defraudar es a
confianza. As, vemo s que la intimidad, la confianza y la comptensi n
se cultivan en un ambient e en que los individuos estn unidos por
mltiples vnculo s dentro de una relacin "integralista".
Lo s observadore s sociales, desde tiemp o atrs, han destacado que
las relaciones "integralistas" se desarrollan en "instituciones totales";
no obstante , han considerado que stas son situaciones anmalas cir-,'
cunscritas a prisiones, manicomios , rdene s religiosas y unidades mili
tares. Amita i Etzioni , de la Universidad de Columbia, asegura que
una red "integralista" constituye un medi o eficaz de contro l social,
medi o en el cual los individuos pueden ser libres per o tambin capa
ces de coexistir pacficamente. 4
Sin embargo , Etzioni , al igual
que otros , h a sostenido que esta forma d e contro l social e s
bsicamente incompatible con la modern a sociedad industrial, ya que
el industria lismo inevitablemente conduce a un alto grado de especia!
izacin en la

ol

man o de obra, a cambios frecuentes en los niveles directivos y, po r


consiguiente , a una inclusin parcial dentro del grupo. Lo s japoneses
son un claro ejemplo de que el "integraltsmo" es posible en la vida
industrial. nicament e queda por establecer si el "integralismo " y la
intimidad son deseables en dicho mbito . En la posibilidad de com
prender cabalment e en que se diferencian realmente los norteamerica
nos de los japoneses, est la clave de lo que podemos aprender de
ellos.

CAPTULO 3

LAS COMPAAS JAPONESAS


COMPARADAS CON LAS
NORTEAMERICANAS
Un model o es una abstraccin de la realidad. Es un vago intent o
por definir los rasgos ms importantes y distintivos de una cosa con
el objeto de poder captar fcilmente su singularidad. I.os captulos
precedentes describen un model o de organizacin japonesa que expli
ca sus caractersticas nicas. Au n cuand o este enfoque nos permite
describir un fenmen o complejo , tiene la desventaja de su extrema
simplicidad, has organizaciones reales en el Jap n reflejan estas pecu
liaridades de diferente modo . Ninguna empresa incluir iodos y cada
uno de los rasgos mencionados. Po r otra parte, prcticamente rodos
los directivos de las grandes compaas en el Japn hacen lo posible
por lograr estas caractersticas esenciales.
El objetivo que pretenda al describir el model o japons de organi
zacin era estructurar un marc o de referencia que nos sirviera para
compara r y comprende r ms ntegramente el patrn norteamericano.
Resulta, pues, que terminaremos con dos abstracciones de la realidad
que describen una serie de tendencias fundamentales, las cuales captan
la esencia de una forma de la organizacin, esencia que en ocasiones no
logra salir a la superficie. Al hacer esto, descubrirnos que el modelo

63

norteamerican o s e contrapon e a l japons e n todo s los aspectos impor

tantes.

E L CONTRAST E

angustia e histerism o entr e los ejecutivos, quienes sienten que han


fracasado s i despus d e tres ao s n o han obtenid o u n ascenso. Recien
temente , la enorm e afluencia de gente , co n el ttulo de Mster
en direcci n de empresas, a la industria ha alimentado la histeria.
En
1 9 8 0 , aproximadament e 4 5 . 0 0 0 profesionales poseedores d e u n ttulo
de Master ingresaron en la industria norteamerican a en comparaci n
c o n los 4 . 0 0 0 que entraro n hac e 2 0 aos. Lo s graduados d e
las
Organizacio
Organizaciones norteamericanas
Proces o
nes
colectiv
japonesas
o de
Empl e o a cort o plazo
tom a
Proces o rpido de
Empl e o d e
*~. de
evaluacin y promoci n
po r vida
decisione
Carreras especializadas
s
Proces o
Mecanismo s explcitos
^"Respon
lento de
- de contro l
sabilidad
evaluaci
Proces o individual d e tom a
colectiv
a
n y
d e decisiones
3fiteres,
promoci
"integrali
Responsabilidad individual
n
sta"
ntere s segmentad o
Carreras n
?
o
especializa
das
Me
c
a
n
is
m
o
s
i
m
p
l
ci
t
o
s
d
e
c
o
nt
r
o
l

escuelas de
direccin
de
empresas
suelen creer
que
todos
los
que
estn en su
posicin,
en
virtud
de su mayo
r capacidad
y
preparacin
, subi rn
ms
rpidamente
a la cim a
de
la
industria

norteam
ericana.
La
impacie
ncia de
estos
individu
os
les
lleva
a
cambia r
de
emple o
si
no
son
promoci
onado s
e n u n
plazo
corto
.
D
e

N o slo e s precis o
considera r los elemento s
del model o norteameri can
o
sin o
tambi n
las
diversas formas
en las
cuales
engranan
dichos
elemento s para estructurar
un sistema de trabajo. Po r
lo general, las compaas
norteamericana s
ofrecen
empleos a cort o plazo. En
el rea administrativa y de
produccin, c o n frecuencia
las
empresas tienen
un
ndice anual de rotaci n del
5 0 ? y, en ocasiones , dich
o ndice alcanza hasta
un
90? .
Una
organizacin
puede invertir quinc e das
e n l a capacitacin de lo s

empleados
nuevos ,
despus
lo s pon e a
trabajar durante un perodo
que puede comprende r de
dos a seis meses antes que
dejen la compaa. Inclus o
en niveles ejecutivos, llega
a presentar se
una

hecho , los estudios realiza


do s po r algunas escuelas
de
administracin
de
empresas revelan
que los
alumnos que obtuviero n el
grado
de
Master ,
usualmente trabajan en tre s
empresas
diferentes
durante
los
diez
ao s
posteriores a la obtenci n
de su ttulo.
L a velocidad co n que s
e muev e l a gente nos
plantea
una
interesante
paradoja.
El
joven
ejecutivo con aspiraciones
quiere ascender rpido a
escalafones
superiores
donde pueda tener mayo r
participacin en las

rotacin del 2 5 ?
anual,
lo cual significa que el
grupo de directivos,
que
deb e coordina r todas las
operacione s
de
la
compaa,
est
modificndose
constantemente .
Lo s
estudios dirigidos po r e l
pro fesor Rober t Col , d
e l a Universidad
d e
Michigan, ha n demostrad o
que los porcentajes
de
rotaci n de las empresas
norteamericanas
so n de
cuatro a och o veces ms
elevados que en todas las
organizaciones japonesas y,
lo que es m s significativo
an, las renuncias y los
despi dos son asuntos que
prcticamente no aparecen
en
las
grandes
firmas
japonesas.
Un a rpida rotacin de
personal requiere un proces
o gil de evalua cin y

promocin . La constante
necesidad
de reemplazar
directivos coloc a
en
puestos muy importantes a
empleados
nuevo s que
todava no
captan
los
aspectos
sutiles
de
la
organizacin.
Est e
acelerado pro ces o
de
evaluacin y promoci n
a menud o
suscita
una
especie de
64

decisiones y los
acontecimiento s cotidianos.
Si estos ambicioso s jve
nes trabajan en una
compa a cuy o proces o de
evaluacin y promo ci n
est en funcin de un
conocimien t o profundo de
la capacidad de los
empleados, se
impacientarn ant e la
lentitud de las polticas de
la empresa. Co n frecuencia,
buscarn una organizacin
que identifique y reconozc a
en seguida el talento y que
realice promocione s
indepen dientement e de la
edad y antigedad en el
puesto. Pront o descubren lo
que Einstei n saba desde
tiemp o atrs: que el
movimient o es relati vo.

Au n cuando este jove n


sigue recibiendo ascensos
una vez al ao , sus dems
compaero s tambin ; as
pues, la desesperacin po r
que darse estancado y no
movers e m s rpido que
los o t r o s - vuelve a
apoderarse de l. Si n
embargo , en este caso
existe el peligro de otr a
desilusin. Un a vez que ha
ascendido a niveles
superiores, el directivo
espera ahor a poder tene r
influencia sobr e las
decisiones, per o no tarda
e n descubrir que est o e s
imposible. E n una
compa a que tiene una
elevada rotaci n y
oportunidades rpidas de
progreso, la gent e apren
de a funcionar sin
depender ni tene r que

consultar a otros . Nadie


parece conoce r o
interesarse en sus
problema s y nadie parece
estar cerc a el tiemp o
suficiente para sacar
adelante una
responsabilidad conjunta.
La gente y los
departamentos se aislan de
los dems. Par a llevar a
cab o cualquier tarea, cada

un o debe atenerse a las


cosas que pueda hace r solo.
E n estas circunstancias, n
o e s posible tene r u n gran
impact o sobr e las
situaciones. Po r lo tanto ,
el directivo ve frustradas
sus ambicione s una vez
ms. Algunos optan po r
seguir la carrera co n
65

miras a encontra r u n ambiente ms prometedor. L a historia, clar


o est, no tiene un feliz desenlace.
Un a firma norteamerican a ha ideado un mtod o mu y singular y
realment e eficaz para hace r frente a este problema . L a Jewe l T e a
Company , de Chicago, es una cadena de tiendas de comestibles , fr
maco s y otro s tipos de comerci o al detall. Un a de mi s alumnas ingre
s en esta corporaci n despus de habe r obtenid o su ttulo de Master.
Volvi a visitarnos seis mese s m s tarde, y no s relat la siguiente
historia:
"IDurante las vacacione s de Navidad, todo s mi s ex compaero s de
clase, que trabajaban en el re a de Chicago , no s reunamo s a intercam
biar impresione s sobr e nuestr o prime r trabajo. Tod o s hacan alarde d
e la importanci a y complejidad de sus respectivas labores. Un
colega nos dijo que estaba diseando un a red de computaci n a nivel
mun dial para una corporaci n archimillonaria, otr o describi cm o
co m prab a y venda millone s de dlares en obligacione s cada da.
Cuando lleg m i turno , m e preguntaron qu estaba haciend o para
Jewel . L a pregunt a m e inco mod u n poco , pues c m o poda
explicar que, des pus d e cuatr o meses d e trabajar e n u n almacn
d e Os e o Dru g e n Chicago , slo haba lograd o ascender a asistente
encargada de anima les de peluche. C m o les iba a decir: 1 Fjense que
superviso un estante de juguetes que tiene 1,6 0 metro s de largo y 1,60
metro s de alto!" Sin embargo , a esta chica se le ha asignado, al mis m
o tiempo , un "padri no'.', un important e ejecutivo que co m e co n ella
co n ciert a regularidad, le pregunta sobr e su situacin en-el trabajo y le
dice que, aun cuand o est aprendiendo tod o el funcionamient o de
la empresa desde
los niveles inferiores hacia arriba, en las altas
esferas se le tien e en alta estima.
No obstante , un caso ms tpico sera el de las firmas norteamerica
nas que responden a la rotacin co n un proces o rpido de evaluacin
y promocin . Ms an,--en estas empresas los empleados posee n co n o
cimiento s sumament e especializados. A niveles operativos, un a em
presa co n un ndice de rotacin del 5 0 2 deb e capacitar a la mitad de
su fuerza laboral cada ao . A fin de lograr semejante hazaa, el trabajo
se divide en tareas lo suficientemente sencillas c o m o para que puedan
se r aprendidas en uno s cuantos das.
Desd e luego, la simplicidad de las tareas las vuelv e insoportable
ment e tediosas, po r lo cual el trabajador dejar su emple o a la primera
oportunidad que s e l e presente. D e este modo , s e produce u n crcul
o vicioso .
En los niveles directivo s y profesionales, la especializacidn es an
mayor.
Lo s
directivos
que
n o
s e
conoce n
entr e
s
personalmente dependen de otro s para se r "profesionales", es decir,
para responder
66

de una maner a estndar a los problemas. Se espera que un ingenier o


electricista de grad o superior afronte las dificultades de la misma
forma que lo hiciera su predecesor. Si estn seguros de esto , los
directivo s pueden hace r planes que incluyan a dich o ingeniero sin
teme r que ste reaccion e de algn mo d o inesperado e incompatibl e
co n e l proyecto. D e esta manera , l a uniformidad e n las
reacciones reemplaza
a
la
intimidad
co m o
mecanism o
de
coordinacin . Para el ingeniero , el objetivo es volvers e un expert o en
su camp o y lograr un reconocimient o a nivel nacional. Co m o es
conscient e de que su em pleo actual no puede durarle tod a la vida y
co m o desea mantene r viva la posibilidad de
entra r en
otras
compaas , se ve en la necesidad de conserva r un alto nivel de
especalizacin que le permita tener cabid a en cualquier empresa.
Una person a que satisface los requeri miento s
de
una
sola
organizacin corr e el riesgo de quedarse sin empleo. La s empresas
norteamericana s coordinan , e n general, los es fuerzos
de
los
expertos
armonizand o
las
diferentes
especialidades. Co m o
consecuencia , poco s empleados son capaces d e lograr s u inte graci
n y coordinacin .
D e esta forma , no s enfrentamos a una serie d e individuos que
posee n diversas habilidades, aptitudes y objetivos , persona s que so n
extraas entre s. El directo r de divisin, que ascendi a travs del
rea de produccin , no comprend e las sutilezas del departament o de
personal ni entiend e nada de aspectos contables , y no puede, po r
consiguiente , dirigir ni evaluar co n conocimient o de causa el desem
pe o d e dichas funciones. Puest o que e l director d e almacenes n
o entiende la naturaleza del trabajo cjue realizan los programadore s
de computacin , entr e ambo s nicament e puede existir u s a relacin
dis tant e y formal. Nada se puede dejar a la imaginacin o a un
acuerdo tcito , ya que siempre habr discrepancias. As pues, los
mecanismo s de contro l se vuelven formales y explcitos, perdiendo tod
a esa sutile za y complejidad que puede existir en la vida cooperativa .
Una vez, tuv e la oportunidad de colabora r con una gran empresa
norteamerican a que fabrica y vend e producto s electrnicos . Dicho s
artculos son "independientes" en el sentido de que cada uno vien e en
una caja, no requiere aditamentos y son distribuidos, generalmente ,
po r un vendedo r que trabaja po r su cuenta. La compaa , que goz
de una gran prosperidad durante mucho s aos, se enorgulleca de la
agresividad y el espritu emprendedo r que caracterizaba a sus vende
dores. A medida que iba pasando el tiempo , la naturaleza del negoci o
evolucion hacia los sistemas de productos. I.o usual era que un
client e no comprar a un product o "independiente" sin o un sistema de
.productos que formab a u n tod o integrado. E n cuant o a nivel tecnol
gico , cada parte difera considerablement e de las dems, y nadie
67

pod a comprende r todo s los elemento s del sistema; consecuentemen


te , los vendedores de todas las divisiones de producto s tenan
que trabajar en form a conjunta a fin de realizar una venta . Po r este
moti vo , era imprescindibl e que los vendedores integraran sus
esfuerzos para
ofrecer
al
cliente
un
mtod o
unificado.
Desgraciadamente , el sistema d e contro l an propiciaba que cada
vendedo r permanecier a independiente. Debid o a la elevada rotaci n
que exista entr e los
directivos y los vendedores, los primero s no podan basarse en juicios

subjetivos para evaluar el rendimient o a largo plazo de lo s vendedores


'
sin o que tenan que depender de cuantificaciones explcitas del volu i
me n de ventas si deseaban determinar aumento s y bonificaciones . L o s
)
gerentes d e ventas, po c o familiarizados c o n los vendedore s y c o n
todo s los aspectos de un sistema, no se decidan a depender de evala;
cione s po c o objetivas para definir las contribuciones , y preferan b a *
sarsc e n cuantificaciones del voiume n individual d e ventas. Cuand o
los vendedores se percataron de que su nivel de rendimient o dependa
,
en realidad del nmer o de producto s vendidos, no- les importab a

mayo r cos a dar instrucciones o coordinars e c o n los dems. Compren


dan perfectament e que dich o comportamient o en el fond o era auto
destructivo , per o el intrincad o sistema de contro l no les permita
:
adoptar una actitud de mayo r cooperacin . Co n esta nueva poltica, la
i
compa a pas po r una poc a de gran desorganizacin e incurri en
numerosa s prdidas.
;
De un m o d o similar, todas las caractersticas de la form a norteame
rican a de organizacin se entremezclan y se apoyan entr e s. La s
i
partes integran ur sistema que muc h o se asemeja a aquello que el socilog
o Ma x Web c r describi c o m o organizacin burocrtica. ' E l
I trmin o

burocracia ha llegado a tene r un sentido peyorativo; sin embar- .,


go , originalment e pretenda describir un mtod o de organizacin que
er a sumamente eficaz. Po r qu vrtualmente todos los acadmicos
. contemporneo s consideran que ei estilo burocrtic o es deficiente?
Po r qu todos los que no s enfrentamos a las burocracias las vemo s
inflexibles, insensibles y estriles?
La respuesta puede estar relacionada co n el context o social de las
organizaciones. Webe r vivi y trabaj hac e 7 5 aos e n Europ a Cen
tral, en lo que entonce s era Prusia. En es a poca, las compaa s
y agencias gubernamentales rara vez empleaban
ms de uno s
cuantos ciento s de individuos. P o r lo general, las ciudades tenan
apenas
algunos miles de habitantes. Mucho s miembro s de la mism a familia
trabajaban juntos en un negoci o o en una oficina de gobierno . L o s
unan lazos de familia, de amistad o religin, o bie n la relacin de
trabajo era l a que permita una identificacin. D e hecho , Webe r obser

v que la causa principal de la deficiencia administrativa era el nepo -

tism o y el favoritismo: los vnculo s sociales eran tan numerosos e


ntimo s que el proces o de tom a de decisiones tar a vez resultaba
impersonal o "racional". E n estas circunstancias, Web e r propuso que
el tipo ideal de organizacin alejarfa a las personas , obligndolas a
especializarse desde un punt o de vista tcnic o y a recibir una direc
ci n y evaluacin formales para poder mantene r una actitud imperso
nal en las relaciones humanas. Para Weber , la organizacin necesitaba
ejercer presin sobr e las fuerzas no racionales de la intimidad social y
equilibrar el trabajo productiv o co n un trato justo basado en la habili
dad y eficiencia m s que en la poltica o la amistad.
Desd e la poc a de Webe r , las organizaciones occidentales y particu
larment e las empresas norteamericanas ha n conservad o la forma buro
crtica c o m o u n sello distintivo. Per o e l context o social s e h a trans
formado.
En
lugar
de
tener
una
sociedad
estrechamente
unida, integrada po r personas que s e conoce n bien y que casi n o
pueden vers e objetivamente , contemplamos , e n l a actualidad,
organizaciones burocrtica s en un ambient e en que ios individuos
apenas si se co n o ce n o s e preocupan po r lo s dems. E n ve z d e
lograr u n equilibrio entre intimidad y objetividad, tenemo s una
sociedad alejada de la subjetividad per o prxim a a la automatizacin,
caractersticas que se aplican tambi n a las organizaciones de trabajo.
El equilibrio de fuer zas se ha visto reemplazado po r un impulso
bastante asimtrico hacia
l a formalidad, e l automatism o y e l individualismo. E l nic o mo d o d
e que las organizaciones puedan ser satisiactorias, desde un punt o
de vista econmi c o y emocional , es mantene r un equilibrio entr e
intimi dad po r un lado y objetividad y claridad po r el otro.

El context o histrico y social que rodea a las organizaciones desde


sus comienzo s es un factor decisivo en su condicionamient o y da
lugar a otr a diferencia importante entr e as organizaciones norteameri
cana s y las japonesas sus orgenes tan diamctralmente opuestos.

UN A TRADICI N D I F E R E N T E

El sbinkansen o "tren bala " cruza rpidamente la campia japonesa y


en su recorrido va dejando atrs conjunt o tras conjunt o de alqueras
siempre rodeadas po r arrozales. Es t e panorama tan peculiar no fue
product o de la casualidad sin o una consecuenci a de la tecnolog a del

"

arroz, product o bsic o de la dieta del japons. El cultiv o del arroz


requiere un sistema de irrigacin que slo es posible a travs del
arduo trabajo de mucho s campesinos. Adems , se necesita la coopera
cin de po r lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este produc
to . E l
siquie-

trabajo

de

una

sola

familia

no

puede

producirle

ni

68

69

ra el arroz indispensable para

sobrevivir, per o si se unen los esfuerzos

lado. Es t e conflicto , siempre latente


e n e l sen o d e una sociedad co m
de.
t2
s
de
familia
volcan
s
se
es
puede
gigante
lograr
scos
un
que
excede
yacen
nte.
bajo el
As
,
agu
a
vemo s
Una
que la
escasa
lucha
parte
po r la
de
su
supervi
territor
vencia
i o es
ha
plana
hech o
y
que los
propici
japones
a para
es
la
aprenda
agricul
n
a
tura.
trabajar
Aprov
juntos
echa n
de
un
po
r
mo d o
medi o
armni
de
c
o
terraza
indepe
s, cada
ndiente
pi
e
mente
cuadra
de
las
do de
fuerzas
tierra
que
arable.
pugnen
La
s
por una
casas
ruptura
se
o
constru
desinte
yen
gracin
una
social.
tras otr
a
lo
El
ms
Jap n
cerc a
es una
posible
nacin
para
erigida
conser
ntegra
va r la
ment e
tierra.
sobr
e
E
l
las
Jap n
cumbre

sufre
tambin
d
e
desastres
naturales,
tales c om
o
terremoto
s
y
huracanes
. Desd e
tiemp
o
atrs, las
viviendas
se
han
construid
o
co n
materiale
s ligeros
para que,
en
caso
de
que
los techo
s
se
desploma
ran debido
a
las
fuerzas
de
la
naturalez
a,
no
aplastaran
a
sus
ocupante
s. E s t o
ayudara,
adems,
a que las
labores
de
reconstru
cci n no
lleva ran
much
o
tiemp
o
ni
resultaran
muy
costosas.
Durant e
el
perodo
feudal
y
hasta
la
restauraci

n Meiji
de 1 8 6 8
,
los
seores
feudales
trataban
de
impedir
que
sus
subditos
se
desplazar
an de un
poblado
a otr o po
r
el
temo r de
que
un
vecin
o
poderos
o pudiera
reuni
r
suficien
tes
agriculto
res
que
le
permitier
an
obtene r
grandes
cosechas
y organi
zar un
ejrcito
que
amenaza
ra
su
segurida
d. Parec
e
ser
que po r
este
motivo ,
la
construc
ci n de
puentes
se
posterg
hasta
finales
del
si
glo X I X
, y a que

los
puentes
favorec
an las
migraci
ones.
Si
aunamo
s todas
estas
caracte
rsticas,
tendre
mo s un
estilo
de vida
que
refleja
la
imagen
de una
nacin
cuyos
habitan
tes
guardan
una
homog
eneida
d
en
cuant o
a raza,
historia
,
lenguaj
e,
religin
y
cultura.
Durant
e
mucho s
siglos,
y
a
travs
de
ciento s
de
genera
ciones ,
han
vivido
e n e l
mism o

pueblo,
conviv
iend o
co
n
los
mismo
s
vecino
s. L a
proxim
idad
de sus
vivien
das y
la poc
a
intimid
ad de
que
dispon
an,
permit
i
a
los
japone
ses
sobrev
ivi r y
uni
r
sus
esfuerz
os pat
a
trabaja
r juntos
en
armon
a.
En
estas
circuns
tancias
,
era
inevita
ble
que
surgier
a
un
valor
social
trascen
dental,
un
valor
sin
el
cual la

comunid
ad
no
poda
seguir
adelante:
el
individuo
no
importab
a.
Para
la
mentalida
d
occidenta
l ,
este
tip o de
sociedad
resulta
depri
mente
.
Ten e
r
que
subordina
r
las
preferenc
ias
individua
les
al
bienestar
del grup o
y sabe r
que
las
necesidad
es
personale
s nunc a
tendrn
prece

denci
a
sobr e los
intereses
de
los
dems,
va
en
contr a de
la form a
de pensar
de!
homb r e
norteame
ricano .
Per o e l
argument

o
que
co n fre
cuenci a
esgrimen
los
filsofos
y
socilog
o
s
occident
ales
es
que
la
libertad
individu
al existe
slo
si
las
personas
estn
dispuesta
s
a
renun
ciar
a
sus
intereses
personal
es
en
aras del
bien
comn .
En
una
socie

dad
integrad
a en su
totalidad
po
r
individu
os
egostas,
las
personas
estn en
constant
e pugna
entr e s
y
la
libertad
-no
se
da
por
ningn
7
0

prensiva,
surge
en
todas
las
poca s y
en
todas
las
culturas,
ya sea que
el
pensador
se
llame
Platn,
Hobbes o
B.F
.
Skinner.
El meollo
c o n s i s t e en
aclarar qu

institucion
es
contempor
nea s se
encuentran
detrs
de
este
antagonis
m o entr e
automatis
m o
y
totalitaris
mo.
E n
algunas
po cas,
la familia,
el
ncleo
social ms
importante
, mediaba
entr
e
estas
fuerzas
opuestas
para
preservar
el
equilibrio
en que se
daba
la
libertad; en
otr
o
moment o ,
la
Iglesia
o el Estad

o
desempe
aro n un
papel ms
crtico
.
Quiz
la
instituci
n central
que
prevalece
en
la
actualidad
es
la
organizac
i
n
laboral.
A
fin
de
dar
trmin o a
la
comparaci

n
establecid
a entr e el
patrn de
vida
japons y
el
norteamer
icano
,
hagamos
un
recorrid o
en
avin
po r
los
Estado
s
Unidos
.
S i
nos
asomamo
s po r l a
ventanill a
sobr e e l
estado de
Kansas
,
veremo s
alguna
que otr a
granja
aislada,
rodeada
po r verdes
campos .
A

principio
s
del siglo X
X , e n e l
estado
d e
Kansa s n o
hab
a
automviles.
E l vecin o
m s cercan o
s
e
encontrab a
quizs a tre s
kilmetro s
de distancia;
los invierno
s era n largos
y la nieve
profunda. L o
s
valores
sociales m s
importante s
eran,
inevitableme
nte , l a con
fianza
en
s mi s m o y
la
independenc
ia. s a era
la
realidad
del lugar y
del moment
o
que
los
nio s tenan
que
aprender
a
valorar.
La
clave
de
la
Revolucin
industrial fue
descubrir
que
las
formas
no
humana s de
energa
podran
incrementa r
la
riqueza
de
una
naci n much
o m s d e l
o que nadie

hubiera
podido
soar.
N o
obstante
,
hab a una
trampa
en
tod o esto.
A
fin
de
capitalizar
esta enorm
e
riqueza,
la energa n
o
human a
necesitaba
grandes
complejo s
llamados
fbricas, que
abarcaban
cientos
,
inclus
o
mile s
de
trabajadores
,
reunidos
en un sol o
sitio.
Ms
an,
la
ubicacin
de
varias
plantas
en
un
lugar
cntric
o
permiti
que
la
generaci n
de energ a
fuera
ms
eficaz. Casi
de la noch e
a
la
maana , el
mund
o
occidenta l
sufri
una
transicin,
pues de un
pas
agrcola se
transform
en
un
Estad
o
urban o
e
industrial.

Nuestro s
adelantos
tecnolgic
o
s
parecen n
o
concorda r
y a
co n
nuestra
estructura
social:
en
ciert
o
sentido, el
japon
s
est mejo r
preparado
para hace r
frente
al
industrialis
mo
moderno .
Si bie n los
norteameri
ca no s
todava
defienden
su form a
de
individuali
smo
un
tant
o
extrema,
los
japoneses
mantiene n
reprimido
este
sentimient
o
,
acentuand
o ,
e n
cambio , u
n
acendrado
cooperativ
ismo.
De
hecho , la
producci
n modern
a y la vida

industrial
en general
se adaptan
mejo r a
una
actitud de
cooperaci
n
que
de
individual
ismo, tal
co m o l o
practicam
os en l
a
actualidad
.
L a
solucin
n
o
estriba
e
n
renunciar
a nuestro
individual
ismo sin
o
en
lograr un
conocimi
ent o m s
ntegr
o
de
la
estrech a
relacin
que exist
e
entr e
sociedade
s
y
estructura
s
de
trabajo.
Lo
s
nuevo
s
diseos
de
organizac
in
reflejan
este
criterio.
71

D i c h o concept o ecolgic o est mu y e n bog a entr e ios socilogo


s que realizan estudios e n este campo . Es t e punt o d e vista
ecolgico , tomad o del model o biolgico , sugiere que tant o i a form a
intern a d e una organizacin c o m o la textura delicada de una rosa o ia
burda piel de un elefante no so n m s que el resultado de un proces o
de adapta ci n a u n ambient e ecolgic o e n particular. 2
El
argument o seala que e l model o japons (Tip o J ) implica avenirse
a las condicione s d e homogeneidad , estabilidad y colectivism o una
forma en que se amal gaman
los diferentes comportamiento s
individuales. En contraste , el estilo norteamerican o (Tip o A)
constituye una adaptacin natural a las condicione s de heterogeneidad,
movilidad e individualismo -e st il o en qu e l a gent e s e relacion a
dbilment e entr e s y rara vez logr a un a intimidad
U n us o estrict o del model o ecolgic o supon e una lenta evoluci n
d e toda un a especie m s que d e u n organism o individual. Po r
ejem plo , un elefante no puede desarrollar una quinta pata aun
cuand o la necesitara. O la especie se adapta y sobrevive , o termin a
po r extin guirse.
E l proces o d e adaptacin favorec e a los
organismo s que s e transforman par a amoldarse a las condicione s
ambientales. La s nuevas caractersticas de los sobreviviente s se
vuelven estndares. Si la socie dad occidenta l se ha estado
pronunciand o sistemticament e en favo r d e organizaciones tipo A ,
tal c o m o Web e r sostena, entonce s c m o podramo s explicar el xit o
lograd o po r las empresas japonesas en los Estado s Unidos ? C m o
estas organizaciones tipo J , siendo una modi ficacin del genuin o
estilo japons , han logrado conserva r gran parte de su sello japons"
dentr o de un ambient e que ha dado origen al tip o A co m o estil o
dominante ?
L a complejidad del problem a n o termin a aqu. E n una ocasin
, cuand o iba e n l a mita d d e m i investigacin, m e encontrab a
descri biend o los resultados preliminares a un grup o de ejecutivos
de la I B M . U n o d e los directivo s coment : "S e d a usted cuent a que
cuan do describe este estilo japons parece que est hablando de la
I B M ? Permtanm e aclarar que la I B M ha desarrollado este estilo a su
manera, no hemo s copiado el japons." Si bien la opinin de este
individuo puede n o ser compartid a e n absoluto po r otro s empleados d
e l a I B M , m e sorprendi e l hech o d e que l a form a d e organizacin
que, e n m i concepto , ten a races culturales, e l tip o j , podra, d e
hecho , n o tene r ningun a bas e de esta naturaleza. L o s tipo s A y J
pueden se r tipo s generales , capaces de sobrevivi r en una variedad
de medios , aun cuand o el A se adapte mejo r a las condicione s que
co n frecuencia prevalecen en los Estado s Unido s y Europ a Occidenta
l y el tip o J a las que normalment e privan en el Japn . Quizs exist e
ciert a diversi dad en las condicione s sociales que reinan en el
occidente , o es

72

probabl e que stas estn pasando po r una poc a d e transicin. Podr a


se r que una variante d e l a organizacin tip o J , n o idntica pero
similar al genuin o estilo japons , posea atributos que vayan acordes
c o n la situacin norteamericana.

L A S C O M PAR A C I O N E S
A fin de corrobora r esta posibilidad, concert una serie de entrevis
tas co n directivos de diversas industrias. A cada un o de estos ejecuti
vo s se le entreg una lisia de las siete caractersticas que presenta el
tip o japons, pero sin que hubier a ningn indicio que delatara su
origen. Se les pidi que enumeraran las firmas norteamericana s que,
e n s u concepto , presentaran dichas particularidades. E n prime r
lugar, me interesaba identificar una o dos compaa s que, segn
ellos,
se adecuaran a este tip o co n objet o de-someterlas a un
minucios o estu dio. Par a sorpresa ma , los ejecutivos nombraro n
una y otr a vez las misma s empresas: I B M , Procte r & Gamble ,
Hewlett-Packard,
East ma n
Kodak , e l ejrcito
d e los
Estados..Unidos. Esta s organizaciones, comnment e consideradas entr
e las mejo r administradas del mundo , resultaron tener , en opini n de
nuestros entrevistados, las caracters ticas similares a las de as
compaa s japonesas!
En la mism a poca , haba invitado a colabora r en una de mis clases
a un soci o de una firma de consultore s en direcci n de empresas
dedicado a la bsqueda de ejecutivos, es decir, que en representacin
de una importante compaa , trata de encontra r y contratar gent e que
satisfaga las necesidades especiales de un determinado nivel ejecutivo.
Explic a mi s alumnos que las fuentes principales de las cuales provie
ne n los ejecutivos mejo r calificados son, e n u n gran nmer o d e casos ,
unas cuantas compaa s "alimcntadoras" que en la industria se les
conoc e po r su capacidad para transformar una gran cantidad de sus
empleados jvenes en directivos capaces y de gran xito . P o r lo
general, si la empresa, que anda en busc a de un ejecutivo, puede
inducir a alguno de lo s directivos de un a de estas "alimentadoras" a
dejar su emple o ser porque satisface los requerimientos pretendidos.
En otra s palabras, lo ideal para el jove n que comienz a a labrarse un
porveni r sera colocars e en una de estas organizaciones que de algn
mod o se las arreglan para desarrollar el talento. Mis alumnos espera
ban co n ansias ia sesin de preguntas y respuestas, y la primera que
se formul fue: "Dgano s los nombre s de estas compaas alimentadoras." L a lista que proporcion inclua a IB M , Hewlett-Packard, East
ma n Kodak Company, Procte r & Gamb l e y tres o cuatr o ms.
Nunc a olvidar ese momento . Obviamenl c , l a form a d e oreaniza73

ci n japonesa era d e ndole genera l y n o s e circunscrib a nicament


e a ! territori o japons. L a diferencia entre lo s tipos n o era
simplement e trivial, ya que implicaba el desarrollo de una habilidad
para manejar los aspecto s sutiles d e l a administracin. E l problem a
era descubri r l a form a c o m o estas empresas llevaban a cab o est a
tarea, aprender po r qu han tenid o tant o xit o en los Estado s Unido
s y comprende r las similitudes y desemejanzas que haba en relacin
co n el tipo japons.
Estas compaas , que se han desarrollado espontneamente, en los
Estado s Unido s per o que tiene n mucha s caractersticas similares a las
firmas japonesas, las h e denominad o organizaciones tip o Z . Escog
este nombr e intencionadament e para hace r referencia a la distinci n
mencionad a anteriorment e entr e l a "Teor a X " y l a "Teor a Y " d
e Dougla s McGrego r , y m i argument o guarda una relacin afn. 3
Dougla s Mc G re g o r fue, durante mucho s aos, u n distinguido pro
fesor de la f.scuela de Administraci n Industrial Alfred P. Sloa n del
Instituto Tecnolgi c o d e Massachusetts ( M . I. T.) . Sosten a que mucho s
de los factores que so n claves en el xit o de un directiv o pueden
entenders e al conoce r la concepci n que st e tiene de la naturaleza
humana. McGrego r considerab a que estas suposiciones s e clasificaban
bsicament e e n do s categoras que denomin Teor a X y Teor a Y .
Un directiv o de la Teora X asume que el individuo es esencialment e
perezos o e irresponsable y que, por lo mismo , necesita una estrecha
supervisin. Un ejecutivo de la Teor a Y supone que las personas so n
fundamentalmente trabajadoras y responsables que tan sl o requieren
respaldo e incentivos.
E l esquema que estructur considera que las organizaciones occi
dentales son, bsicamente , de los tipo s A y Z (e l tip o J es el trmin o
reservado para las que s e encuentran e n e l Japn) . As co m o n o e
s posibl e decir que un a person a ,es totalment e del tipo X o del
Y, tampoc o se. puede determina r si una organizacin pertenec e
ntegra ment e a la clase A o a la Z No obstante , puede se r de
utilidad comprende r los tipos A y Z co n el objet o de determinar las
tendencias bsicas de las organizaciones. Un a ve z que se haya
establecido la diferencia entre los tipos, m e propong o averiguar po r
qu las compa as
Z que
prevalecen en
la actualidad, han
alcanzado un xit o tan singular.
_

CAPTULO 4

LA ORGANIZACIN Z
Cada una de las compaa s tipo Z tiene su propi o sello distintivo: el
ejrcito de los Estado s Unido s tiene caractersticas peculiares muy
diferentes de las de la I B M o de la Eastma n Kodak. No obstante,
todas exhibe n rasgos que recuerdan much o a las Firmas japonesas. Al
igual que estas ltimas, las compaas tipo 7. tienden a ofrecer em
pleos po r perodos largos, frecuentemente de por vida, aun cuando
esta poltica no est formalment e establecida. A menudo , la relacin a
largo plazo surge de la intrincada naturaleza del negocio ; comnment e
se requiere much a practica y un largo proces o de aprendizaje. Po r lo
mismo , las empresas desean retener a sus empicados ana vez que han
invertido en programa s de capacitacin destinados a familiarizarlos
con las condicione s particulares que privan dentr o de su organizacin.
El personal desea conserva r su puesto, ya que mucho s de sus conoci
miento s slo se aplican en este mbit o especfico y no s les seria lcil
encontra r un trabajo tan interesante y tan bien remunerad o en otr a
parte. Esta s caractersticas, que propician el empic o de por vida,
hacen que los momento s de evaluacin y promoci n lleguen co n
mayo r dilacin. Aqu observamo s una adaptacin importan ce de! tipo
japons. La s compaas tipo Z no esperan diez aos para ponderar
e! rendimient o de un individuo y recompensarlo a travs de un as
censor ninguna empresa occidental que se adhiriera : esta poltica

retendra a mucho s d e sus elemento s ms valiosos. Po r consiguiente,


estas compaa s no subestiman la importancia de las entrevistas desti
nadas a evaluar la actuacin dei personal, y las incluyen entr e sus
actividades rutinarias. Sin embargo , los ascensos llegan m s lentamen
t e que e n las compaa s tipo A .
Un a carrera que se hace en una empresa tip o Z tiene much o de ese
"peregrinar"' caracterstic o de las firmas japonesas, que lleva a un
individuo a recorre r funciones y departamentos. Es t a prctic a permi
te , de un mo d o eficaz, que las habilidades se orienten haci a las necesi
dades especficas de la compaa , logrndose as una coordinaci n
m s estrech a entr e las diversas etapas del diseo, fabricacin y distri
buci n de un producto. Un empleado que fomenta esta clase de
desarrollo "n o profesional" corr e e l riesgo d e obtene r un a preparacin
que, a l corre r d e los aos , n o sea "comercial " para otra s
compaas. Po r l o tanto , permanece r e n u n puesto durante much o
tiemp o condi cion a el futuro de una carrer a de una maner a crtica.
P o r lo general, las compaa s tipo Z cuenta n c o n los datos ms
actualizados, los ltimos sistemas contables , los ms moderno s mto
do s formales de planificacin y direcci n po r objetivos y todo s los
otro s mecanismo s explcito s d e contro l distintivos del tip o A . N
o obstante , en las empresas Z dichos mecanismo s se emplean
para efectos de informacin , per o rara vez so n determinantes en las
deci siones importantes. E n contraste , los directivo s d e las grandes
organi zaciones, hospitales y agencias gubernamentales se quejan,
co n fre cuencia, de que se sienten incapaces de utilizar su criterio
frente a los anlisis cuantitativos, los modelo s computerizados y las
interminables listas de cifras.
La administracin occidenta l parece
reflejar, casi inva riablemente, un carcte r distintivo que podra
expresarse, as: lo racio nal, lo objetiv o se4 acerca m s a lo
racional que a lo subjetivo, lo cuantitativ o e s ms objetivo que l o n
o cuantitativo y , po r consiguien te , el anlisis
cuantitativo es
preferible a los juicio s basados en la cordura , los conocimiento s , la
experiencia y los aspectos sutiles. Algu no s observadores , com o el
profeso r Harold
Leavitt, de la Universidad de
Stanford, han
manifestado que la inclinacin po r lo explcito y cuantficable ha
trascendido los lmites razonables, y_ que lo aconseja bl e sen a
regresar a lo sutil y subjetivo. 1
E n una compa a tipo Z , l o explcit o y l o implcito parecen coexis
tir en estado de equilibrio. Aun cuando las decisiones implican un
exhaustiv o anlisis de los hechos , tambi n toma n en consideracin si
la alternativa es adecuada y si convien e a tos intereses de la compaa.
U n a empresa que incluye tantas subespeciaidades prcticamente n o e s
capaz de logta r una comprensi n tan plena. Quiz la razn fundamen
tal sea la diversidad de departamentos que se ve n imposibilitados para

76

establecer una comunicaci n eficaz entre s dentr o d e l a compaa.


S e hablan a trav s del vag o e impreciso lenguaje de los nmeros ,
porqu e el idioma de las cifras es el nic o que todo s pueden entender
razona blement e bien . Consideremo s un ejempio.

UN A C U E S T I N D E E S T I L O S C O R P O R ATI V O S
Un a de las industrias ms difciles de sacar adelante durante la
dcada de 1 9 7 0 fue la de los relojes digitales. En sus comienzos , el
reloj digital o electrnic o constitua un misteri o para tod o aquel
que se desenvolva en ese medio.
La s compaa s relojeras ms
antiguas y prestigiosas, c om o la Tim c x y la Bulova , se mostraba n
recelosas de la nuev a tecnolog a de los semiconductores , que vena
a reemplazar al diapasn y al resorte principal. La s fbricas de
semiconductores , que conoca n esta tecnologa , surtan piezas a otra
s compaa s y no esta ba n familiarizadas co n l a distribucin a l
consumido r individual. Tuv e ocasin de observa r la reaccin de do
s de estas compaas ant e la oportunidad d e emprende r u n nuev o
negocio : previamente identifica mo s a una de ellas co m o un claro
ejemplo del tipo A y a la otr a c o m o un ejemplo relativamente claro
del tipo Z. Me encontrab a estudiando estas dos organizaciones po r
causas muy^ ajenas a la industria relojera, cuand o pude atestiguar el
desarrollo de un interesante caso.
Desd e el principio, pareci abrirse tod o un futuro de posibilidades
ant e el negoci o de los relojes digitales, que prometa convertirs e en
una gigantesca industria. Est e nuev o producto , que era ms preciso,
fiable y barat o que el convencional , propon a la alternativa de
reem plazar a casi todo s los relojes del mund o occidental. La
compa a A realiz un cuidadoso anlisis de su. mercad o potencial,
estimando el nmer o de piezas que podran venders e a diferentes
precios , el cost o de fabricacin y distribucin a las relojeras y el
potencial de benefi cio s para l a empresa. L a compa a A , que
desde
much o tiemp o atrs surta
importantes componente s
electrnicos , posea
la capacidad tec nolgic a necesaria.
Lo s
ejecutivos de la organizacin saban que el negoci o d e los artculos
d e consum o n o era desconocido , pero sentan que podan desarrollar
los conocimient o s que el proyect o requera. Despu s de haber
analizado
la
situacin,
decidieron
compra r
una empresa que
fabricara cajas de reloj, otr a que hiciera pulseras de reloj, y en uas
cuantas semanas, se encontraba n de lleno en el mercad o de lo s
relojes. A pesar de haber comenzad o de cero , la compa a A
rpidamente obtuv o una important e participacin d e mercad o y
,
18 meses despus, desempeaba ya un papel decisivo en la
nueva industria, obteniend o pinges beneficios en los relojes
digitales.

77

Lo s ejecutivos de la organizacin Z tambi n se percataro n de las


oportunidades que ofreca est e negocio ; tambi n fabricaban el comp o
nent e electrnico , que es el coraz n de la mquin a L o s anlisis de
mercad o que llevaron acabo prometa n elevadas retribuciones en este
terreno . N o obstante, e n una compa a Z , las cifras n o son las
que dicen
la ltima palabra. Lo s altos ejecutivos de la firma
preguntaron si el proyect o se adaptaba realmente a su "estilo".
Examinaro n
la previsin de
beneficios, pero,
a la vez,
se
preguntaron si la nueva empresa sera un xit o fugaz o s, transcurrido
un tiempo , continuara siend o una innovaci n o estando a la
vanguardia del mercad o de los relojes. Y lo que es ms significativo an,
pareca ser que entrar en este campo se contrapona a la filosofa de
la compaa En la compa a Z se considera que hablar de la
ideologa de la empresa no es ni un desacato ni el ideal que se pretend
e alcanzar. Ms bien, la organiza ci n est integrada po r una serie,
de directivos que se dan perfecta cuent a d e que una cooperaci n
estrecha entr e ellos depende d e u n consens o en cuant o a ciertas
polticas y objetivos bsicos. Est e acuer do da origen a la filosofa de
la empresa, una concepci n muy amplia que contempl a una relacin
armnic a entr e el negoci o y sus emplea dos, dueos, clientes y
public o e n general. Est a noci n deb e tene r cabida en cualquier
situacin especfica y es, po r consiguiente, de vital importancia que los
directivos estn lo suficientemente familiarizados co n la cultura de la
compa a para que puedan interpretar la filosofa de un mo d o tal que
propici e la cooperaci n y no el surgimiento de conflictos . Un
element o de estos" concepto s ideolgicos se refiere a los tipos de
producto s que la compa a deb e fabricar y, en esta ocasin , tod o
pareca exclui r "al reloj digital. Aparentemente , y de acuerdo co n
este razonamiento , la filosofa pesaba ms que el anlisis financiero y,
po r 1 tanto , el proyect o del reloj deba darse po r termi nado.
Per o no fue as. Un segundo element o important e de la ideologa
de est a corporaci n era el respeto a la libertad del personal, que le
permita trazarse los objetivos que.considerara valiosos. E n particular,
la facultad que tien e un directo r de divisin para establecer meta s y
esforzarse po r alcanzarlas es un derech o que se tiene en mu y alta
estim a E n este caso, u n jove n e important e directivo , co n una
brillan te trayectoria en su haber, era el interesado en que la
compa a entrara en el negoci o de los relojes. L o s altos ejecutivos de
la empresa no comulgaba n co n su idea, pero , aun as, no estaban
dispuestos a sacrificar la libertad del di r e a l vo. Do s valores esenciales
entraba n en conflict o poniendo a l a direcci n ant e una difcil
disyuntiva. o sor prendent e e n este cas o era que do s valores, n o
beneficios n i participa ci n de mercado , se encontraba n en pugn a
dentr o de la compaa Z.
78

Quiero aclarar que con esto no pretendo decir que la organizacin Z


no se interesa po r la rentabilidad de un negocio. Las cifras no dejan lugar
a dudas. La empresa Z se encuentr a entr e las firmas norteameri
canas m s rentables y d e mayo r expansin. Tod o directiv o e s cons
cient e d e que los proyectos sobrevive n mientra s produzcan ganancia s
much o m s que otra s compaas. N o obstante , e n l a organizacin
Z los beneficios n o s e consideran u n fin e n s mismo s n i
constituyen una form a d e "llevar e l marcador " e n e l proces o
competitivo . Ms bien, los beneficio s son la recompens a que obtien e
la firma po r conti nuar proporcionand o a sus clientes un valo r genuino
, po r favorece r el desarrollo personal de sus empleados y po r
comportars e co m o un ent e corporativ o responsable. Mucho s d e
nosotro s y a hemo s escucha do antes estas palabras, y ese tip o de
imagen pblic a que frecuente ment e ocult a una realidad intern a much
o meno s fascinante, despierta un a gran suspicacia. U n o d e lo s rasgos
distintivos d e l a compa a Z e s que estos valores n o son un a
impostur a n i un a trivialidad sin o que
constituyen el fundamento sobr e el cual se sustentan toda s las decisio
nes . Cab e destacar, sin embargo , que el proces o no es infalible. Algu
no s directivos de la firma se muestra n escptico s ant e la idoneidad de
esto s valores y.e l supuesto compromi s o que l a empresa h a adoptado
frente a ellos, pero , en trminos, generales, la cultura permanec e intac
ta y rinde valiosos frutos.
Po r qu una filosofa de direccin , si se supon e que las organiza
cione s que s e encuentran dentr o d e una econom a d e libre empresa
deben tene r tan slo u n afn d e lucro ? E n una compa a grande, e
s imposibl e determinar en uno s cuantos mese s si una secci n del nego
ci o resulta productiva o no . Vamo s a supone r que usted llega a
ser el director de una nuev a divisin creada para entra r en el merca
do de los relojes digitales. Uste d compr a la electrnic a a otr a divisin,
compart e e l personal d e venta s co n otro s departamentos, recu
rre a un equipo central de ingenieros para que se encargue del dise o
y mantenimien t o de su product o y su proces o de fabricacin ; us
te d depende, en sumo grado, del buen nombr e de la compaa para
la promoci n de su mercanc a y asigna a sus nuevas operacione s
un grup o de directivos y tcnico s calificados, quienes so n el resulta
do de los programa s de capacitacin de la empresa. Cunt o se le
deb e cobra r a usted po r utilizar todo s estos servicios ? Nadi e pue
d e decirlo co n precisin. Inevitablemente , alguien calcular unas ci
fras que, e n unas ocasiones , s e conoce n com o "precio s d e transferen
cia " y en otras c o m o "nmero s mgicos" , los cuales servirn para
calcular sus costo s a fin de restarlos de sus ingresos po r concept o de
venta s para poder cuan tfica r, de este modo , el mon t o de los bencfi
cios . N o obstante , todo s saben que este tip o d e estimaciones dan una
7y

idea muy inexacta del ndice real de beneficios, que es imposible de


definir co n precisin.
Supongamo s que s u compaa s e rige, d e hecho , po r criterio s es
tricto s de rentabilidad. Si se le est cobrand o meno s por los
servicios del departamento de diseo, tender a emplear todos los
que pueda eliminando la posibilidad de que otro s hagan uso de ellos
dentro de la empres a Si otr o director de divisin le pide prestados a
tres de sus empleados ms experimentados, puede negarse o bien
envia r tres individuos que no posean tant a experiencia, ya que el
xito de otr a persona no se refleja en sus beneficios. En mucho s
sentidos,
una apreciacin inexact a del valo r se traducir en un
mecanism o formal
y explcito
que
d
co m o
resultado
una
coordinacin deficiente, una productividad baja y un alto nivel de
frustracin.
La vida de ias organizaciones es interdependencia, es fe en el ser
humano. Es , as mismo , una vida de ambigedad. Arme n Aichian y
Harold Demsetz , dos distinguidos economistas de la Universidad de
Lo s ngeles, han afirmado que cuando se habla de un trabajo en
equipo, la evaluacin del rendimient o individual tendr que ser, forzo
samente, un tant o ambigua. Sabiend o esto y comprendiend o la extre
ma complejidad de la interdependencia en su negocio , la direccin
general de la organizacin Z ha determinado que las evaluaciones
explcitas no sean el factor decisivo en la tom a de decisiones. Conside
ra que si la mayora de los altos ejecutivos conviene n en lo que la
empresa debe hacer y en el procedimient o general que debe seguir,
entonce s podrn depender de una confianza y buena voluntad mutuas
que lo s llevarn a toma r decisiones much o ms acertadas que con
cualquier ot r o sistema d e contro l formal.
Adems, son consciente s de que los mecanismo s de control explci
to s e informales no son capaces de dar buenos resultados por s
misinos. nicament e pueden desarrollarse en ciertas condiciones, ta
les com o empleo estable, proces o lento de evaluacin y promoci n y
una carrera no muy especializada. Sin embargo , en una organizacin
de productos , tecnologas y pases mltiples, donde no es posible
llegar a un consens o total en cuant o a valores y creencias, lo sutil y
lo implcito debe recibir, incluso en dichas circunstancias favorables,
el respaldo de un anlisis y control formales.
Al final, la compa a Z autoriz al director general a entrar en un
segment o relativamente pequeo y especializado del mercad o de relo
jes digitales. Se le presentaba la oportunidad de "cultivar" un nuev o
proyect o si llegaba a tener xito ; no obstante, la empresa inicial era
pequea para que, en cas o de llegar a fracasar, no daara la condici n
genera l de la organizacin. Despu s de transcurridos tres aos desde
que ambas compaas tomaro n sus decisiones, el panorama era bas -

tante diferente. Tra s un tremend o auge en sus ventas y beneficios, la


compa a A haba tenido que hace r frente a una cerrada competenci a
provenient e de otra s firmas que gozaban de una mayo r experiencia en
este campo. Diecioch o mese s despus de su xit o inicial haban incu
rrido en severas perdidas y vendido el negoci o de relojes a un compe
tidor. De este modo , volvieron a encontrars e com o en un principio.
La compa a Z tambin empez teniendo excelentes resultados aun
cuand o su pequeo negoci o ofreca mayores limitaciones y, tras el
perodo inicial de bonanza, experimentaron, del mism o mod o , una
fuerte competenci a y un descenso en los beneficios. Si n embargo , en
lugar de liquidar la empresa decidieron dedicarle meno s atencin ,
continua r dando servici o a los relojes que ya haban vendido y mante
ner la estructura y el patrn de la frustrada empresa, quiz com o un
valioso ejemplo del cual podran aprender los futuros directivos.

U N A C U E S T I N D E E S E N C I A C O R P O R A TI V A
E n las organizaciones tip o Z , tal c o m o hemo s podido apreciar, e l
proces o de tom a de decisiones implica, por lo general, el consens o y
la participacin de los empleados. -Los socilogos han calificado al
proces o de democrtic o (e n contraposici n a otro s que son apticos y
autocrticos), ya que son muchos los criterios que intervienen en la
elaboraci n de las decisiones importantes. Est e mtod o de participa
cin es un o de los mecanismo s que permiten una extensa difusin de
la informacin y de los valores a travs de toda la organizacin, y
seala, tambin, de un mod o simblic o e inequvoco , los intentos de
cooperaci n de la firma. Mucho s de los valores esenciales para la
cultura de la empresa son difciles de observar o constatar, pues
algunos de ellos no salen a la luz ms que una vez cada determinado
nmer o de aos en el moment o en que se presenta una crisis (po r
ejemplo, el compromis o de sostener un empleo po r varios aos , que
sl o puede ser advertido en un perod o de recesin) , mientras que
otros , co m o e l compromis o frente a u m conduct a desinteresada, son
difciles de palpar. Esto s valores y creencias deben expresarse de un
mo d o muy concret o si lo que se pretende es que los empleados
nuevos los comprenda n y depositen su fe en ellos, especialmente si los
recin llegados traen la idea de que todas las compaas son bsica
ment e iguales, ya que no son dignas ni de su confianza ni de su
credulidad. U n proces o d e tom a d e decisiones por consens o permite
que se comparta n los valores y la informacin y, al mism o tiempo ,
evidencia, de un mod o manifiesto, el respeto que la organizacin
siente ante dichos valores. Cuando ias personas se renen para discu1

80

ti r un problema o toma r alguna decisin, es fcil nota r e incluso


habla r d e una entreg a evident e a un a labo r d e equipo. Normalmente
, las organizaciones tipo Z dedican muchas energas al desarrollo de
habilidades interpersonales necesarias para que un grupo tom e una
decisin acertada, y quizs est o se deb a en parte a dich a razn simb
lica.
En las compaas tipo Z, se puede dar un proces o colectiv o de
tom a de decisiones, pero la responsabilidad ltima sigue recayendo en
un sol o individuo. Es dudos o que las organizaciones occidentale s
pudieran llegar a tolerar el compromis o colectiv o que caracteriza a las
organizaciones japonesas. Conservar, un acendrado sentido de respon
sabilidad individual contin a siend o un factor crtic o para la sociedad
occidental ; sin embargo , tambin crea mucha tensin en la empresa
tip o Z. Cuand o un grup o se adentra en un proces o po r consenso , se
pide a los participantes que realment e depositen parte de su confianza
en los dems. Se enfrentan, entonces , no a un destino com n sin o a
una fusin de destinos individuales. Cada sujeto saldr de la reunin
con !a responsabilidad personal de alcanzar meta s acordadas colectiva
ment e po r e l grupo. E l procedimien t o po r consenso , tal co m o l
o define ei profeso r Edga r Schein , del M. I. T. , es aquel en que se
puede pedir a los miembro s del grupo que acepten la responsabilidad
de una decisin que, e n s u opinin , puede n o se r l a ideal, per o que
h a sido convenida po r el grupo en una discusin franca y
exhaustiva. 2
Est a combinaci n de tom a de decisiones colectiv a co n
un tipo de responsa bilidad individual requiere u n ambient e d e
confianza. L a nic a form a d e que u n empicado s e compromet a
personalmente ante una decisin acordada po r un grupo y trabaj" con
ahinco para ponerla en prctica,
e s que est convencid o d e que todo s comparte n ohjetivos
compatibles y que nadie est procurand o su beneficio propio .
La orientacin "integralista" de las compaas tipo Z es, en mucho s
modos , similar al estilo japons co n algunas variantes importantes. La
similitud tiene que ver co n la orientacin del superior hacia sus subor
dinados y de los empleados de cualquier nivel hacia sus compaeros .
Est e tipo de empresas muestran, por lo general, una fuerte preocupa
cin po r el bienestar de los empleados c o m o una parte natural de las
situaciones de trabajo. La s relaciones humanas tienden a ser informa
les y hacen hincapi en que un ser human o ntegro alterna con todo s
aquellos que se encuentran a su alrededor, y no que los dirigentes
traten solamente con los trabajadores y lo s oficinistas co n el persona l
de manienimiento . Est e enfoque "integralista", rasgo fundamental de
la organizacin , conserv a inexorablement e una marcada atmsfera
igualitaria que e s caracterstica d e toda s las compaa s tip o Z .

de Una concepci n "integralista", es decir, si un directivo ve . a un


subordinado co m o ral en vez de un ser human o completo , estos
vnculo s tan deshumanizados adoptan, fcilmente, un cariz de autori
tarismo . Lo s sentimientos de supcMoridad e inferioridad prevalecen
en las situaciones que se circunscribe n a "mis " obligacione s co m o jefe
de departament o y a "tus" deberes c o m o trabajador. Est a actitud,
fuera de lugar en una sociedad democrtica, implica una distincin de
clases. El subordinado se sentir alejado irremediablement e tant o del
superior que asume esta postura com o de la compa a que representa.
Co n frecuencia, el jefe se siente aliviado, en pane , de la tensin y las
ansiedades que conlleva el tener que responder a las necesidades de
otros , independientemente de que stos sean directores, empleados o
colegas. La mayora de nosotro s no podemos hace r case* omis o de las
peticiones o quejas de superiores y compaeros , pero si nos volvemo s
impersonales y formales y, po r consiguiente, ajenos a las necesidades
de los subordinados, esta posicin nos permite desechar un motiv o
ms d e preocupacin. Ciertamente , reconocemo s que dichos senti
miento s son indebidos, injustos y estriles; empero , las presiones a
cort o plazo obligan, co n frecuencia, a toma r ese rumbo .
Una organizacin que mantien e una orientaci n "integralista" y
obliga a los empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes
co m o verdaderos seres humanos, da orige n a un entorn o en e! cual
no Cs posibl e la despersonalizacin, la autocraci a es po c o factible y la
comunicacin , la confianza y la rrntrega son cosas normales. En una
compa a tipo 7. co n la cual estoy familiarizado, cada vina de las
plantas de la empresa celebra una reunin mensual, al trmin o de un
da de trabajo, en donde se consume n con moderacin cervezas y
refrigerios y frecuentement e se organizan juegos infonnales y repre
sentaciones humorsticas. Si un directivo no participa con regularidad
en estas convivencias , difcilmente alcanzar el xit o y todos los as
censos que espera. Ser ste un ejemplo de "poltica en el trabajo", de
"l o important e es a"quin conoces , no lo que sabes"? Ser simplemen
te un legado del pasado?
listas tertulias, ral co m o yo las entiendo, se parecen a los momen
tos de esparcimiento compartido s po r jefes y subordinados despus
del trabaje) e n e l Japn . E n ambo s casos, tenemo s a l mis m o grup o d
e gentes que laboran juntas pero desempeando ahora un papel
diferen te.
La jerarqua de la organizacin, que pierde en estas
circunstancias parte de su rigidez, brinda al individuo la oportunidad
de alternar en una posicin de igualdad o, cuand o meno s , sin la
necesidad de asumir las
funciones jerrquicas tradicionales.
J,os
tcnieo s pueden mostra r
Si las relaciones
humanas asumen un
enfoque fragmentado en
vez

disposicin favorable
te cumu n
una
al ver a los supervisores
c o m o gen
y corriente , apartando la
idea de que el superior es
alguien de quien

82

se deb e recelar. Lo s directivos les manifiestan a sus subordinados que


los aceptan co m o iguales, c o m o seres humano s que son. E n esta
compa a en particular, los dirigentes deben estar dispuestos a partici
pa r en los juegos frivolos y las representaciones humorsticas que se
organizan en las reuniones informales, donde su evidente falta de
talento y el sentimient o de mortificacin que los cohib e los conviert e
en seres de carn e y hueso ante sus propios ojos y los de sus subordi
nados .
Muy pocas personas son realmente superiores a sus empleados en
todo s lo s aspectos. Mientras no s aferremos a nuestros papeles de
organizacin, podremo s mantene r el sueo utpic o de que verdadera
ment e somo s superiores en todos los sentidos. No obstante, si hace
mo s que estos individuos alternen en el terreno social, la falacia se
desvanece. La fuerza natural de la jerarqua de organizacin favorece
un enfoque segmentado y una actitud clasista. Un a relacin "integralista" permite encontra r el equilibrio que propicia una situacin de
mayo r igualdad.
El igualitarismo es una caracterstica esencial de las organizaciones
tipo Z. Pista postura ideolgica implica que cada individuo puede
actuar conform e a su propi o arbitri o y que es capaz de trabajar de un
mod o autnom o sin necesidad de una supervisin estrecha porque es
digno de confianza. Nuevamente, la confianza es la base que sustenta
la creencia de que existe una congruencia entre los objetivos, que
ninguna' person a pretend e lesionar los intereses de las dems. Es t a
peculiaridad, ms que ninguna otra, explica la profunda entrega, la
lealtad incondicional y los altos niveles de productividad de las firmas
japonesas y de las organizaciones tipo Z.
Volvamo s a citar brevement e ios concepto s sobr e la naturaleza
human a encerrados,-en l a "Teor a X " y l a "Teor a Y " d e Dougla s
McGrego r . La obra de McGrego r se vio influida, en forma decisiva,
por la de Chris Argyris, alumno licenciado por la Universidad de
Harvard. 5
Argyris sostena que
el nivel
mxim o de
motivaci n
se alcanza cuand o cada empleado persigue objetivos
individuales y expe rimenta una independencia y un crecimient o
psicolgicos . U n a super visin exagerada disminuye el incentivo ,
retarda
el desarrollo psicol gic o
c
inhibe
la
libertad e
independencia personales. No obstante , dicha supervisin slo servir,
co m o un respaldo en la "Teor a Y " , cuand o el superior conf e en
que el bue n juicio de sus subordinados los llevar a actuar de un
mo d o consistent e con los objetivos de la organizacin. As, se origin
a la correspondenci a entr e un estilo iguali tario de administracin y la
fe mutua.
La trascendencia de la confianza sale a la luz en el estudio que
Rosabeth Moss Kante r realiz sobr e las sociedades utpicas / L a sefio8

ra Kant e r describi al grupo Aman a (refrigeradores), al Oneida (vaji


llas y servicio de mesa ) y otra s comunidades utpicas que se destaca
ron co m o empresas comerciales. En ellas, un o de los valores centrales
era el igualitarismo igualdad de influencia y poder. Fieles a este
valor , renunciaron a toda forma explcita de supervisin. El proble
ma, entonces, era el mod o de asegurar una disciplina frrea y un
arduo trabajo sin una supervisin jerrquica y un contro l de la pro
duccin . El riesgo principal era la posibilidad de cae r en la satisfac
cin de los intereses personales a travs de una actitud indolente,
egosta y esquiva ante el cumplimient o de las obligaciones. Com o este
comportamient o n o poda corregirs e fcilmente sin una jerarqua, s e
tena que encontra r otra maner a de limitar estas tendencias. La solu
ci n fue unificar los objetivos particulares de los miembro s co n los de
su comunidad para que un individuo autnom o buscara , de un mod o
espontne o y natural, esforzarse en el trabajo y coopera r en bien de la
colectividad. A fin de lograr esta ntegra socializacin, las comunida
des utpicas se implicaron en una serie de prcticas que tenan la
finalidad de desarrollar objetivos comunes . Entr e stos, los ms drs
ticos , una sexualidad abierta o un celibato total, han distinguido a
todos los grupos de esta ndol e que han tenido xit o en lo s Estado s
Unidos. Desd e el punto de vista de- la seora Kanter , ambas meta s
logran la misma finalidad: cada una de ellas evita que surja una lealtad
hacia un individuo determinado, preservndose as la fidelidad de
todo s hacia l a comunidad. L a sexualidad abierta n o permite elegir
libremente al compaero , ya que los hombre s de ms edad son asigna
do s a las mujeres m s jvenes y las mujeres de ms edad a los
hombre s ms jvenes . Ta n pront o c om o la pareja muestra algn tipo
de preferencia recproca en este sistema, se repite el proces o de asig
nacin. El ejemplo ilustra lo difcil que es lograr una integracin toral
en una sociedad occidental, as c o m o la importancia que revisten los
objetivos altruistas en las organizaciones no jerrquicas.
La s organizaciones tipo Z, a diferencia de las comunidades utpi
cas , emplean instrumento s jerrquicos d e contro l y , por l o mismo , n
o dependen enteramente de la congruenci a de objetivos entre los
em pleados parai mp on e r el orden.
Sin embargo , s se basan,
definitiva mente , en medios simblico s para promove r una actitud
de igualita rismo y confianza mutua, y en parte lo logran, estimulando una
relacin "integralista" entr e el personal. La autodireccin reemplaza,
en gran medida, a la direccin jerrquica, lo cual intensifica el
compromiso , la.lealtad y la motivaci n del empleado.
Argyris inst a los directivos a integrar a los individuos en organi
zaciones y a no hace r del lugar de trabajo un sitio burocrtico ,
imper sonal, hostil y enajenante. En un sentido real, la organizacin
tipo Z
85

se acerc a muc h o a la consecuci n de ese ideal. Es una cultura de


condescendenci a , un a sociedad d e iguales que coopera n entr e s
para alcanzar objetivos comunes . N o s e basa exclusivamente e n l a
jerarqua y en los mtodo s de supervisin y contro l para dirigir el
comporta miento , se fundamenta adems en la confianza y la entreg a
al trabajo.

en mayores gastos al aumentar el personal de relaciones industriales y


tod o el mund o sufre las consecuencia s al conta r co n una cooperaci n
menor , un nivel ms bajo de productividad y meno s ganancias que
compartir . As,' vemo s que el xit o de una jerarqua, o burocracia ,
puede resultar sumamente costoso . Per o cualquiera que sea el cost o

QU HA Y DETR S D E L A TEOR A
D E L A ORGANIZACI N Z ?

En comparacin , los clanes funcionan cuand o el trabajo de equipo


y los cambio s hacen que el desempe o individual sea casi totalment e
ambiguo . Y si se desea alcanzar un equilibrio equitativo es preciso
conta r co n un compromi s o a largo plazo, respaldado po r un consens o
en cuanto a objetivos y mtodo s de operacin . Puest o que la actua
ci n y la retribucin del empleado slo pueden juzgarse imparcialmen
te despus de transcurridos vario s aos, las relaciones debern ser
duraderas y desarrollarse en un ambient e de confianza plena.

L a diferencia entre un a jerarqua - o burocracia - y e l tipo Z e s l


a gra n consistenci a que ha alcanzado la cultura intern a de estas organi
zaciones. El tnnin o clan es el que mejo r se adapta a su descripcin,
ya que son asociacione s ntima s de personas comprometida s en una
actividad econmic a per o unidas po r infinidad de lazos. 5
Lo s
clanes son distintos de las jerarquas y de los mercados, que so n los otro
s dos mecanismo s sociales fundamentales que permite n regular las
transac cione s que realizan los individuos. E n u n mercado , tant o los
servicio s de un ingenier o c o m o las canastas de un artesano tiene n
que entra r en una competenci a de ofertas. Cada un o de ellos conocer
el valo r real de sus productos de acuerd o con lo s trmino s que
estipule el mercado . N o obstante , e n una burocraci a los trabajadores
desconoce n el sentido real del valo r de sus servicios. Po r ejemplo,
ningn tip o de concurs o fija el sueldo anual de un directo r del
departamento de diseo. En vista de que cada puest o es nic o en
su gnero , las compaas dependen de ia jerarqua para evaluar el
rendimient o y estima r e l sueldo que debe ganar e l empleado. A s
c o m o e l mercad o tiene xit o porqu e le concedemo s legitimidad, la
jerarqua funcionar mientra s confiemos- e n que puede impartir

justicia. E n tant o e l vice presidente considere que el presidente es


un hombr e justo y bie n informado, que evaluar en una forma
imparcial su comportamiento , permitir que la jerarqua oper e sin
obstrucciones . No obstante , la desconfianza traer co m o consecuenci a
una serie d e proteccione s con tractuales similares a aquellas que se
estipulan cuand o se vende un servicio a una firma externa. La
elaboracin y aplicacin de este contrat o elevar considerablement e
los costo s implcitos en la supervi sin d e dicho directivo.
Un ejemplo ms com n es el del empleado que trabaja po r horas y

que aprende, co n el tiempo , a desconfiar de la justicia que puede


ofrecer la jerarqua corporativa, situacin que lo lleva a pugnar po r
una representacin sindical y po r la estipulacin de sus derechos
dentr o de un contrato . El trabajador paga costo s adicionales a travs
de las cuotas sindicales, la compa a se ve en la necesidad de incurrir
86

financiero, estos mecanismo s de protecci n actan cuand o la nica


maner a de evaluar equitativamente la contribuci n individual es me
diante una supervisin burocrtic a ms perspicaz.

En realidad, el mercado le pide a cada individuo que procure su


beneficio personal. Y com o en este medio existe un mecanismo que
determina con exactitud la forma com o una persona contribuye al bie
nestar comn, cada una puede ser recompensada de acuerdo con sus
aportaciones individuales. Si alguien decide no colaborar en definitiva, no
recibe retribucin alguna y, de este modo, se logra la equidad.
En un clan, el individuo tambin goza de una libertad que le
permite actuar conform e a sus deseos. Sin embargo , co m o en este
cas o se ha logrado que todo s los esfuerzos se dirijan a un objetivo
com n y que la capacidad del sistema para evaluar las sutilezas de las

contribucione s a largo plazo sea tan precisa, todos los miembro s


buscarn espontneamente.hace r aquello que repercutir en bien de la
colectividad. De este, modo , el monje, el marin o o el trabajador japo
ns que trabaja en una industria automotriz, gente que parece habe r
asumido una actitud netamente altruista, est, de hecho , persiguiendo
objetivos que les benefician personalmente. Al no inhibir el comporta
miento , ambo s mecanismo s permiten desarrollar al mxim o el poten
cial y la libertad del ser humano .
Sl o el mecanism o burocrtic o dice explcitamente al individuo:
"N o haga usted lo que quiera sino lo que le decimos , para eso le
pagamos." P o r s solo, dicho mecanism o engendra enajenacin, des
truccin de las estructuras sociales y un quebrantado sentido de auto
noma. Est o explica po r qu los empleados de las compaas Z refle
jan un sentimiento ms marcad o de autonoma y de libertad indivi
dual que los que trabajan en las compaas tipo A. Al experimentar
estas sensaciones, el personal de las empresas japonesas se siente
much o ms motivad o que el de las firmas occidentales.
87

88

La s organizaciones Z se asemejan m s a un cia n que a un mercad o


o a una burocraci a y, en este sentido, fomentan una relacin estrech a
entr e el trabajo y la vida social. Considres e este ejemplo: las cifras
que reflejan la importanci a de los empresario s chino-norteamericano s

son ms elevadas de lo que podra pensarse, debido a la fraccin que


representa con relacin a la poblaci n total. Durant e mucho s aos , la
explicaci n ofrecida po r los socilogo s fue que a lo s norteamericano s
negros se les negaba sistemticament e el acces o a los banco s y a otra s
fuentes de capital necesarias para emprender un pequeo negocio, mien
tras que a los asidco-norteamericanos se les brindaban mayores oportu
nidades para entrar en estos mercados. No obstante, tal com o lo
han demostrad o mucho s estudios, tant o los negro s c o m o lo s asiticos
se enfrentan a las misma s dificultades para reuni r el capital que re
quieren a fin de pone r en march a diversos proyectos. 6
Sin
embargo , lo s asitico-norteamericanos trajeron consig o de su tierr a
natal la tradicin de las sociedades informales de crditos rotatorios ,
el Tano mosbi para lo s japoneses-norteamericano s y el Hui para lo s
chino - norteamericanos . Un Tanomoshi o Hui normalment e est
constituid o po r un a docen a d e individuos interesados e n posee r s u
propi a esta ci n d e servicio , u n cami n d e carga o algn otr o
negoci o pequeo. Un a vez a l mes , e l grup o s e rene par a cena r e n l a
casa d e alguno d e los miembro s y cada person a lleva un a suma de
diner o previament e acordada, po r ejemplo 1.00 0 dlares. E l anfitrin
d e es a noc h e guarda tod o e l dinero , digamos uno s 1 2 . 0 0 0 dlares, e l
cual destina a c o m pra r ot r o c a mi n , o a abri r s u estacin d e
servicio. E l grup o sigue reunindose as durante doc e mese s
consecutivo s hasta que todo s hayan puesto y sacado la mism a
cantidad, en est e cas o 1 2 . 0 0 0 dlares. D e este modo , l a gent e que

hubiera tenid o grandes problemas para ahorrar dicha suma es capaz


de reunir n capital.
S i examinamo s est e .proceso co n mayo r minuciosidad encontrare
mo s que tiene propiedades singulares. Lo s primero s que recibe n e
l diner o realment e pagan una tasa meno r de inters que los ltimo
s beneficiarios. El prime r anfitrin puede disponer, durante un me s
y sin intereses, d e los 11. 0 0 0 dlares aportados po r las otras
personas; m s tarde, contar co n 1 0 . 0 0 0 dlares (ya que tiene que
dar 1.00 0 dlares en la segunda reunin) , y as sucesivamente. Po r
otra parte, el ltim o anfitrin tiene que pone r 11. 0 0 0 dlares, cantidad
que, deposi tada en un banco , le habra producid o intereses antes que
le tocara su turno . N o dudamos que ste pueda ser u n proces o
injusto; n o obstan te, persiste. La segunda caracterstica interesante
es que no hay co n tratos que firmar ni garantas que ofrecer, aun
cuando los ltimos prestatarios estn dispuestos a ceder a otro s
elevadas sumas sin la seguridad de que stas les sern restituidas. No
hay ni siquiera eviden-

cia de un. prstam o que pudiera discutirse en un tribunal en caso de


que se incurriera en un incumplimient o de pago.
El ingreso en una sociedad japonesa-norteamericana, co m o la Ta
nomoshi, est limitada estrictamente po r la regin geogrfica del Jap n
en donde se haya nacid o y po r el lugar de origen , en el Japn , de los
antepasados de una persona. Entr e los chinos-norteamericanos, la en
trada en el Hu est restringida a aquellos que estn unidos por lazos de
consanguinidad. As pues, se puede nacer en un Tanomoshi o en un Hui
y nunc a pode r escapar de los vnculos familiares, comunales , sociales,
religiosos y econmico s que mantiene n unidos a estos grupos. Si un
miembr o llegara a faltar a alguna de sus obligaciones , seguramente sus
familiares asumiran la responsabilidad o tendran que resignarse a ve r
a todas las ramas de la familia marginadas de la red econmic a y
social d e l a comunidad. A s e s c o m o esto s grupos, vinculados desde
un punt o de vist a tnico , evitan la necesidad de contrato s o garantas
que respalden un prstamo. Pero , ti y la injusticia implcita en las tasas
de inters pagadas po r los primeros y los ltimos prestatarios? Pode
m o s entende r este fenmen o d e do s mod o s distintos. Primer o , obser
vamo s que est a falta de equidad a c or t o plazo se compens a en
el futuro, o r n o los adultos d e estas comunidades tnicas normalment
e participan en mucho s Hus o Tanomoshis durante tod a su vida, y com
o llegan a pertenece r simultneamente dos o ms , surgen infinidad
de oportunidades para saldar esas antiguas" deudas al toma r una de
las ltimas posicione s de la cadena. Adems , si se adeuda una
cantidad a alguien es posibl e que se le pague al hijo o al herman o
de dicha persona, quien, a su vez, tiene la capacidad de retribuir al
acreedor
inicial a travs de un sinnmer o de favores. Lo fundamental es que
existe una memori a comunal , parecida a la memori a corporativa de la

Teor a Z, y que el grupo tenga una cantidad estable de miembros . Lo s


efectos de este mecanism o de memori a son de gran alcance. Depen
diend o de la conduct a que observ e co m o prestamista o prestatario, un
individuo puede ser o no invitado a participar en otro s grupos y
puede ser incluido o excluid o de actividades religiosas y sociales que
pudieran influir sobr e el posible cnyuge de sus hijos, el futuro econ
mic o d e s u negocio , etc. D e hecho , mientra s m s valiosa sea s
u participacin en el Tanomosbi, mayo r ser el preci o que puede
exigir. Con frecuencia, ste puede significar su ingreso en otras
asociaciones ms codiciadas. Au n cuand o los individuos de un Hui o
Tanomosbi no comparte n totalmente, las misma s metas , estn
simultneamente com prometidos ante u n conjunt o congruent e d e
objetivos relacionados co n el mantenimient o de la estructura social
de la comunidad y estn tambin sujetos a una evaluacin a largo
plazo de un mercad o unido po r lazos tnicos.

8':)

E l trabajo d e esto s clanes est cimentado , as mismo , e n l a confian


za. Marce l Mauss, un antroplog o francs, ha hech o nota r que
estar dispuesto a deber algo a otr a person a es una muestr a important
e de confianza. 7
Po r ejemplo, en la mayor a de las sociedades se
consider a ofensiv o tratar de pagar inmediatament e un favo r que se
acaba de recibir de un vecino . Hacerl o significa que se desconfa de l
y que se tem e que pueda aprovechars e de la situacin solicitando a
cambi o algo que el prestatario consider e particularment e difcil o
desagradable. A s pues, cuand o la gente permit e que existan mucho s
favores
de po r medio , est dando muestra s de una confianza
recproca , confianza que, a su vez, facilitar las relacione s sociales
futuras.
L o important e aqu e s destacar que las empresas so n organismo
s sociales y que, c o m o cualquier otr a entidad de est a naturaleza,
estn profundamente condicionada s po r e l medi o e n que s e
desenvuelven. Ta l c o m o podremo s apreciar posteriormente , la
organizacin tip o Z slo pued e tener xit o e n condicione s sociales
que favorezcan e l em pleo de po r vida. El Hu y el Tanomoshi han
logrado descollar en los Estado s Unido s porqu e los inmigrantes chino s
y japoneses vive n jun tos e n barrios habitados po r minora s tnicas .

D I F I C U L TA D E S E N L O S P R O C E S O S D E A D A P TA C I N
A pesar de sus extraordinarias caractersticas, la estructura que
posee el clan en la industria presenta ciertas peculiaridades que po
dran ocasionarle algunos conflictos. Un clan tiende siempre a desarro
llar un a xenofobi a o te mo r a. los extranjeros. En las palabras del
presidente d e una d e las principales compaas Z : "Simplemente , n
o podemo s traer a un extra o a ocupa r un puesto en los niveles

altos. L o hemo s intentado, per o lo s dems n o l o aceptan. Consider o


que se es uno de nuestros problemas ms serios." En otro s sentidos,
tambin, la empresa tipo Z se opon e a cualquier situacin que pudiera
apartarla de sus principios. Dad o que la cohesi n del grupo se
fundamenta en una comuni n de creencias m s que en la aplicacin de
una jerarqua, la organizacin tiende a rechazar indiscriminadamente
cualquier in consistencia. E l problem a radica e n que e s difcil,
quizs imposible, diferenciar
de anteman o entr e una idea
incongruent e que puede se r til y adaptable y otra que simplemente
resulta absurda e inmoral. Compaas co m o l a I B M , l a Genera l
Motor s y l a X e r o x , dond e l a innovaci n es un facto r crtico , optan
po r separar a sus investigadores y a aquellas personas que dan origen
a nuevas ideas de producto s envindolos , en ocasiones , al sitio m s
distante de las oficinas centra les co n objeto de resguardarlos de la
cultura corporativ a que a veces
90

resulta opresiva. Obviamente , lo que sucede en este caso es que


dicho s cientficos se alejan realment e de la cultura bsica, desarrollan
mucha s ideas diferentes y acaban po r descubrir que los ejecutivos de
l a cas a matriz , encargados de! proces o d e tom a d e decisiones, recha
zan sus ideas po r considerarlas excesivament e heterodoxas .
E n una organizacin tipo Z , e s imposibl e modifica r l a conduct a
del individuo a travs de un cambi o en los mtodo s de evaluacin
del rendimient o o del clcul o de beneficios: la nica form a de
influir sobr e e l comportamient o e s tiasformand o l a cultura. Una
cultura evolucion a lentamente , porque
sus valores
estn
muy
arraigados y se integran formand o una fusin de creencias que tiende
a mantene r el statu quo. P o r consiguiente , una organizacin tipo 7. corr
e el riesgo de convertirs e en un dinosaurio industrial incapaz de
reacciona r lo sufi cientemen t e rpido ant e una variacin important e
del medio . Cuand o se trata de cambio s operativos , las organizacione s
tipo Z tienden a ser increblement e adaptables. Result a ms sencillo
adoptar un nuev o
mtod o para ejecutar una tarea sin tene r que reformar un cdig o que. .
especifique las obligacione s del trabajo y sin preocuparse po r los
posible s efectos negativos que dich o cambi o tendra sobr e la form a de
evaluar el rendimiento . st a es una de las caractersticas que conticre n
mayo r fuerza a las firmas japonesas. La s compaa s japonesas en los
Estado s Unido s estn cobrand o fama po r la rapidez c o n que adoptan
cambio s en el procedimient o sin que tod a la maquinaria burocrtic a
constituya un obstculo . No obstante , la coordinaci n del sistema se
logra a travs de un apego a los valores fundamentales arraigados, que
son celosament e respetados. Si la adaptacin requiriera una trasfonna ci n de esto s valores, las organizaciones tipo Z estaran en seria

desventaja. Considrese un ejemplo.


Tuv e oportunidad d e trabajar co n una enorm e empresa minorist a
que durante mucho s aos haba obtenid o jugosos dividendos de una
serie de tiendas de regular tama o ubicadas en pequeas poblaciones.
L a empres a s e haba esforzado po r cultivar u n valor esencial entre
los directores de cada almacn. Le s haba inculcado la idea de que
eran empresarios independientes que no reciban rdenes de nadie,
in cluyendo al presidente de la compaa. Se fomentaba en ellos
una actitud agresiva de "yo puedo" hacia su negoci o individual y su
remu neracin se basaba ntregrament en la rentabilidad de su tienda.
Cada directo r comprab a sus mercanca s a proveedores locales y
manejaba su negoci o co n bastante xito . Un da la compa a decidi
que el creci mient o futuro no debera circunscribirse a los pueblos
pequeos sino qu e tendra que trascender a las reas metropolitana s
ms importan tes. Consideraban que esa disciplina y ese afn
emprendedo r que los distingua dara en Bosto n los mismo s bueno s
resultados que en Lly ,
91

Minnesota . L a diferencia estribaba e n que, para pode r sobresalir e


n lo s
mercado s
metropolitano s
altamente
competitivos,
l a
compaa tena que desarrollar sus propias redes de distribucin de
almacenes, conta r c o n sus propio s camione s d e reparto y , e n
algunos casos , contrui r sus plantas propias de producci n a fin de
pode r rebajar costo s y pode r pasar este ahorr o a ios clientes
potenciales. En estas circunstancias , cada directo r tena que asumir ant
e tod o una actitud de cooperaci n para
poder
coordina r este
intrincad o sistema
co n los otro s directores , ya que de ello
dependa su xit o personal. Tod o s vean clarament e la necesidad del
cambio , pero nadie era capaz de ponerl o en prctica. Esto s
directivo s llevaron consig o a la nueva empresa es a vieja postura
independiente, tan hondament e albergada y tan fuertemente respaldada
po r los sistemas de salarios, mtodo s de capacitacin, estructuras
corporativas y dems
valores. La compa a h a perdido diner o
continuament e e n estos mercado s metropolitanos , si bien contin a
teniend o xit o en los pequeos pueblos, preservndo se as la antigu a
cultur a de la organizacin.
Toda s las empresas tip o Z que conozc o experimenta n una prdida
d e profesionalidad. 8
Y a s e trat e d e u n analista financiero,
d e u n ingeniero, de un vendedo r o de un expert o en gesti n de
personal, la compa a tipo Z manifiesta un nivel bajo de
profesionalidad. Sistem ticament e entrevist a todo s los ejecutivos
a nivel de subdireccin y direcci n en do s compaa s de alta
tecnolog a : una de ellas, un claro ejemplo del tipo A, y otra , un claro
ejemplo del tipo Z (o lo ms clar o posible) . Entrevist , as mismo , a
un grupo de empleados selecciona do s a l azar e n cada empresa. E
n l a compa a A , m e presentaban orgullos ament a todas las
persona s c o m o "...el directivo m s promi nent e en el camp o de
relaciones pblicas del sector" , o c o m o "el ingeniero electricista
ms innovador, poseedor d e 2 0 patentes e n dise o de circuitos" ,
o c o m o "el directo r de personal que marc a las pautas.e n temas d e
evaluacin d e rendimientos e n e l sector". E n comparacin , en una
compa a Z el nfasis se centrab a en el equipo de trabajo que haba
lograd o armonizar el personal, y el trmino , especializacin apenas
surgi en las conversaciones , aun cuand o se hiz o much o hincapi en
que la empresa slo contratab a a los jvene s ms capaces y de m s
talento para despus dedicarse a perfeccionar los. Las oficinas de los
directivos de la compa a A estaban general men t e repletas de
estantes de libro s y revistas y, co n frecuencia, la gente m e mostrab
a algn artculo que haba escrit o dentr o d e s u especialidad. En la
compa a Z las personas lean men o s publicacio nes, escriban meno s
artculos y asistan a meno s reuniones profesio nales. En una posicin
extrema , las compaas tipo Z adoptarn esta postura: "Aqu sabernos
lo que hacemos ; tod a nuestra gente es experta

92

en su campo , para qu recurrir a otra persona? " Obviamente ,


el problem a surge si la compa a entr a en un mal perodo. Sus
directi vo s y empleados no lo sabrn, ya que no tienen un punt o
extern o de comparacin .
En relacin c o n la discriminacin sexual y racial, las compaas
tip o Z tienden a adoptar una actitud drstica en este sentido. Aqu
no s encontramo s ant e otr a paradoja, pues si bie n las empresas tipo Z
normalment e se esfuerzan po r ofrecer las misma s oportunidades a las
minoras, en cierto sentido se enfrentan a mayores obstculos que las
organizaciones tipo A. Cuando visit a los directivos de la compaa tipo
A, me impresion la diversidad tnica que exista entre las altas
esferas
directivas: hispano-norteamericanos, asitico-norteamericanos,
hngaro-norteamericanos y anglosajones-norteamericanos. En esta em
presa, a oportunidad de ascender simplement e se brinda a la person a
ms productiva e n los ltimos tiempos. E l hech o d e que e l gerente
sea un element o negativo o extrao , que su promoci n este basada
en abusos a los empleados o en actitudes, de motivaci n y estmulo,
no reviste mayo r importancia. L o nic o que cuent a e s s u contribuci
n a l nivel d e productividad d e l a empresa y , po r consiguiente , u n
grup o mu y heterogne o de personas . logra - llegar a los altos
niveles. El entendimient o y la armon a que esto s individuos puedan
alcanzar en su trabajo una vez han alcanzado los puesto s ms altos, es
otr a cues tin.
En la compaa Z exist e tal homogeneida d entre el grupo de altos
directivo s que un miemb r o de mi equipo de investigacin denomin a l
a cultura dominant e "B o y Scou t Macho" . Co n est o pretenda decir
que el cuerp o ejecutivo estaba constituid o po r personas disciplinadas,
sanas, honesta s y esforzadas pero que, a la vez, estaba ntegrament e
formado po r hombre s blanco s d e clase media. L a empresa Z h
a colocad o en un lugar prioritario los objetivos y programas de motiva
ci n al personal y destina gran parte de su tiemp o y dinero a contra
tar, capacitar y desarrollar mujeres y minora s tnicas. P o r qu
se habla, entonces , d e u n tpico "B o y Scou t Macho" ? Imagnese po r
u n momen t o que usted e s u n alto directivo e n l a compa a Z . E
n s u divisin hay una vacant e para un nuev o directo r que se haga cargo
del rea de marketing. Hay do s personas sumament e calificadas que
mere ce n el ascenso: un ingenier o netament e norteamerican o y una
mujer norteamericana de origen mexicano . La diferencia entre ambo s
es la experiencia adquirida en el pasado. A lo largo de su carrera
le ha tocad o a usted evaluar a 40 50 ingenieros anglosajones, ha
trabaja do co n ellos da tras da durante 20 ano s y sabe c m o
manejarlos, c m o interpretar la sutileza de sus impulsos," valoces y
creencias. Tien e la certeza absoluta de que el ingeniero rene todas las
cualida93

des necesarias para desempear el puesto de director de marketing. Pero,


qu hay de la muchacha de origen mexicano? Co n cuantas de estas
personas ha trabajado? A cua'ntas ha tenido oportunidad de evaluar a
este nivel? Probablemente sea la primera. No puede estar seguro de que
lo que usted considera iniciativa lo sea verdaderamente, ni que lo que
usted juzga com o ambicin, madurez o integridad concuerden con la
realidad. Lleva tiempo y experiencia aprender a intuir las sutilezas de la
personalidad de un individuo cuyos lazos culturales lo hacen totalmente
diferente. Y com o estos aspeao s sutiles lo son todo en una organizacin
tipo Z y com o no puede tener la seguridad de haberse formado la
impresin correcta del candidato, la mujer se encuentra en marcada
desventaja, ya que nadie que se precie de estar en su sano juicio elegira
la incertidumbre sobre la certidumbre.
Quiz ninguna otr a forma de organizacin sea ms sexista o racista
que la corporaci n japonesa. No es su intencin margina r a los que
son diferentes ni considerar que los varones japoneses son superiores.
Simplemente sus organizaciones funcionan co m o sistemas sociales
culturalmente homogneo s cuy o control jerrquico o explcito es su
mament e dbil y no puede, po r ello, tolerar ningn tipo de diversidad
cultural, fin tant o las mujeres o las minoras tnicas (caucsicas o
coreanas , por ejemplo) sean culturalmente distintas, no podrn sobre
salir en el ja p n . La firma japonesa en los Estados Unido s tiene una
tolerancia considerablement e mayor frente a la heterogeneidad y pue
de, por lo tanto , funcionar con tod o xit o co n mujeres y blanco s en
puestos altos, pero la tendencia hacia la homogeneida d sigue latente.
La empresa tipo Z adopta una actitud todava ms abierta hacia la
diversidad, pero necesita tambin una buena dosis de uniformidad.
Quizs el otr o extremo , la organizacin que culturalmente se opondra
a la firma japonesa establecida en el Japn , sera la burocraci a federal
de los Estados Unidos.
En cierto sentido. da burocraci a federal es un microcosmo s de
nuestra sociedad. Aqu se cristalizan los valore s del individuo que lo
llevan a busca r una igualdad de oportunidades para todos aun cuando
este ideal no siempre llega a ser una realidad. Lo mism o resulta vlido
en el caso de las administraciones locales y estatales, per o considere
mos , por un momento , el cas o de los organismo s federales. La igual
dad de trato y oportunidades se tom a c o n much a ms seriedad en los
departamento s federales que en cualquiera de las organizaciones del
sector privado. Est o significa que el gobiern o debe promulgar una
serie de disposiciones burocrticas tendentes a evitar, en lo humana
mente posible, la aplicacin de disposiciones injustas o caprichosas
que pudieran perjudicar a las mujeres y minoras tnicas. Po r desgra
cia, estos preceptos burocrtico s deben estar estructurados en tal for94

rha que no
disposiciones, que

den
\uga r
a ningun a ambigedad entre las
nada se deje al criterio de un directivo , ya

que se abrira la posibilidad de una interpretacin discriminatoria. De


este modo , las norma s burocrticas no son nicamente explcitas e
inflexibles,
sino restrictivas
e
impersonales
tambin.
Est a
burocratizacin tan minucio sa se basa en la suposicin de que no
se puede confiar
en que los burcrata s lleguen a compartir los
objetivos de igualdad de la sociedad y a respaldar una organizacin
igualitaria Po r consiguiente, se les proporcion a una serie de reglas,
para que no usen su criteri o ni acten de acuerdo con su arbitrio. Si
para nosotro s la igualdad dentr o de nuestras instituciones pblicas es
un valor inapreciable, estaremos dispuestos a pagar cualquier preci o
para preservar en ellos la demo cracia.
Desde luego, dicho precio se traduce en ineficiencia, inflexibilidad,
indolencia e impersonalidad. A menudo , las oficinas federales no
usarn la lgica porque el sentido com n no se aviene a las reglas.
Po r lo regular, los burcratas, programados para no permitir que los
valores personales se inmiscuyan en sus decisiones, nos trataran a
nosotros , sus clientes, en una forma indiferente. Co n demasiada Irecuencia, la maquinaria gubernamental responder lenta e ineficazmen
te y la coordinacin entre sus dependencias ser deficiente, porque
han aprendido a no confiar entre s, a no depender de las sutilezas y
a no entablar intimidad.
Las organizaciones sociales so n incompatibles co n la formalidad, la
distancia y los contratos . La nica manera de que se desarrollen
armnicament e es propiciando un ambient e de intimidad, sutileza y
confianza. Sin embargo, estas condiciones slo surgen a travs de un
largo periodo de homogenetzacin cultural durante el cual los habitantes
de un pas aprenden a coexistir y llegan a abrazar un acervo comn de
valores y creencias. En una nacin tan joven y heterognea com o los
Estado s Unidos, ese nivel de acuerdo cultural no est todava en el
horizonte. Estado s Unidos no es Japn . Lo s norteamericano s no son
un conjunto homogne o de personas; sus instituciones no pueden
funcionar de un mo d o totalmente sincronizado. Po r otr a parte, no
pueden permitir que dichas instituciones se vuelvan tan insensibles c
irreflexivas hasta el punt o de hacer intolerables para ellos las relacio
ne s sociales y la vida de trabajo. Debe n encontra r esas innovacione s
de organizacin que permitan equilibrar libertad e integracin, inno
vaciones que van ms all de su actual interpretacin del individua
lismo.

SEGUNDA PART E

LA TEOR A Z EN LA PRCTICA

CAPTULO 5

D E LA A A LA Z:
LOS PASOS D E L DESARROLL O
Tod a empresa, desde la ms imponent e de las corporacione s h.isra
el ms modest o de los comercios , sabe que edificar una organizacin
no es lo mis m o que edificar una casa. Rsr a tarea podra comparars e

m s bien a las etapas de maduracin de un matrimonio . Una organiza


cin que se encuentra en un proces o de constante desarrollo se ven
dr abajo si no se le presta la debida atencin. Si, por el contrario , lo
nico que mantiene unida a la compaa es una gran dosis de entu
siasmo, lo ms probable es que esa atmsfera ideal y fantstica se
desvanezca en poc o tiemp o para dar paso a un resquebrajamiento de
la institucin. El proceso de evoluci n es lento, normalment e se
necesitan mucho s aos para que llegue el moment o de la transicin.
No obstante, s es posible advertir otro s pequeos per o importantes
progresos que el individuo va realizando y que son fciles de observar
en su actitud y entrega al trabajo. Lo s pasos que aqu se describen servi
rn para guiar a cualquier persona, empresario o empicado, director
ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambi o hacia la Teor a Z.
La s etapas resumen mis experiencias personales al aplicar l.i Teor a Z en
diversas compaa s incluidas en la lista de las 5 0 0 de la revista fortune.
En todas tilas , el proceso , tal co m o aqu se describe, tiene co m o finali
dad desarrollar la capacidad de la organizacin para coordina r sus recur09

so s humanos , n o tecnolgicos , con e l objeto d e incrementa r s u nivel


d e productividad. E n ciert o sentido, est o implica cultivar e l talent o
del individuo, pero abarca tambi n la creacin de estructuras, incentivo
s y concepto s filosficos de la direccin totalmente nuevos.
Hasta ahora, n o teng o una teora complet a del proces o d e cambio
. No puedo asegurar al lecto r que esta secuencia de pasos lo llevar a
estructurar una organizacin eficaz. E l managemen t tiene muc h o d e
arte y mu y poc o de cienci a y no puede, po r consiguiente, someterse a
los rigurosos mtodo s d e cualquier descripcin. N o obstante, hay algo
de lgica en el ordenamient o de estos pasos. La base que fundamenta
estos razonamientos es mu y simple: ETob ieti v o e s logra r qu e lo s
empleado s s e compromet a n a adoptar,un a actitu d men o s egost a y d e
mayo r cooperaci n en su trabajo- Para que un individuo pueda llegar
a asumir un compromiso , debe entender primer o la situacin que
tiene ante s. Est a comprensi n e s posible cuand o s e permit e una libre
expresin del escepticismo a travs de un proces o de anlisis y debate.
Se debe propiciar un ambient e de confianza y sinceridad para que las
personas puedan comunicars e abiertamente co n sus compaeros , sub
ordinados y superiores, para que sean capaces de expresar viejas
creencia s y formular pregunta s difciles que siempre estuvieron en sus
mentes . No obstante.4M coop eracu/Vnjps un factor clave para que tod o
esto sea una realidad.
A lo largo del proces o de cambio , es necesario tene r mu y presente
que ninguna de estas etapas seguir una secuencia de 1-2-3. Mucha s
se solaparn entre s, poiqu e la transicin a la Teor a Z, com o la
mism a Teor a Z , es integralista. M i intencin e s proporciona r una
lista de todos los factores que integran el cambi o y ayudar a predecir
situaciones futuras. As mismo , debemo s tene r muy en cuenta que la
transformacin na atae al individuo en particular, sino a toda la
empresa.
Nadie intentara larJifica r to d a l a organizaci n a l mis m o tiemp o
, especialmente si esto abarca, de acuerdo co n los concepto s de
la
'Icor a Z, no sl o a la corporaci n sino tambin a sus clientes, pro
veedores y comunidad a la cual sirve. Au n cuando el directo r ejecuti
vo sea quien respalde el cambio , comenzar necesariamente po r una
parte de la compaa. En otro s casos , los directivos encargados de
una sola divisin o departamento pueden ser los que tome n la iniciati
va. En una ocasin , el proces o de ir de la A a la Z fue promovid o po r
un jefe de departamento cuand o vi o que el xito de su rea dependa,
en gran medida, de un cambi o en el resto de la organizacin. Con
much a paciencia y perseverancia expuso , ante mucho s otro s directivos
de su mism o nivel, la necesidad inminent e de una renovacin . Final
mente , esta unificacin de criterios llam la atencin de! presidente de
10

la compaa , quien
ofreci decididamente su
apoyo
a este
esfuerzo conjunt o que trascenda a todos lo s rincone s d e l a
corporacin . E n otr o caso , u n alto ejecutivo d e una destacada
compa a electrnic a advirti las seales de alerta que, en su
opinin , eran un indicio de que los beneficios n o coincidiran con l a
pensin d e cinc o aos atrs. st a era una razn ms que poderosa
para motivarl o a introducir una modificacin emesevmQmento.
j ^ " E s a pequea^chispa^que incit a a l cambi o proviene , generalmente, d
e j m a person a c i a v gq u c s e interes a l o
suficiente po r l a
organizacin com o
para
dedicarle su
tiemp o
y
energa,
independientemente del riesgo que significa tornar la iniciativa y
asumir la responsabilidad del proceso . Un directivo que decide llevar
a su departamento, divisin o compa a po r u n rumb o diferente
puede crea r una atmsfera d e con fianza y motivaci n que se
prolongu e po r algn tiempo, quiz hast a un ao . Si durante este
perodq los subordinados captan algn tip o de progreso, el proces o
de
cambi o
comienz a una
etapa
de
autososteni- miento .
Normalmente , tod o comienz a del mod o siguiente;

P R IM E R PAS O : . C O M PR E N D E R L A OR GA NI ZAC I N
Z Y E L PAP E L Q U E U S T E D D E S E M P E A
Para empezar, pida a cada un o de los directivos implicados que lean
un- poc o y se familiaricen co n las ideas de la Teor a Z que aqu se
exponen. L a bibligra f o que se encuentr a al final del libro
sugerir otra-s^feteotes de informacin. Algunas de estas personas se
mostrarn scpticasjmt e estos
conceptos , mientras que
otras
comulgarn co n elto-Duran t e esta etapa y otras subsecuentes es
important e presentar la lectura y las ideas en forma tal que inviten al
individuo a manifestar abiertament e su escepticismo. Pro po n g a la
disrusid n d e las i d c a s . No jnterpre te e l recel o y l a incre dulidad
com o ..falta de cooperaci n o actitudes deliberadament e renuente s: si
lo hace , lo s scpticos se re servarn sus dudas y nunc a conocer
sus inquietudes. Y dado que en
l a m a yo r a j J e J s _ c 3m p a i ^
que
los
confiados, es preciso discutir ampliamente los motivo s que
originan suspicacias para que se presente el cambio .
Un a gcgiinil ^ ra?iin mrfs sjg nifirat iva que justifica la manifestacin
del
escepticismo r,<ftrf
relac ionada ro n |a crpf'C'rin d e u n
ambiente propic io pura la ro n fian 7a, st a se fundamenta en la
premisa de
que d/is
seres
compartan
objetivofirfsrnrialmente
compatible s en el futuro y _rjfnrn , as, unji ran s a vlirla para,
drpnsirar una f< rerfproca. Duran te el proces o dlcarnb i o de
organizacin, la naturaleza de estas metas se vuelve ambigua. Si al

escptic o se le pide que abandone sus anti101

aquellos que han logrado recorre r co n xit o e l cami n a que v a d e


la A la Z sea su integridad. Cuand o digo integridad no me.refiero..a.
d ar sermon e s d e moralid a d a otro s ; habl o d e reacciona r d e u n mo d
o ntegr o y consistent e ant e las dificultades, los cliente s y empleados
, lo s superiore s y subordinados , los problema s financiero s y de
pro duccin . U n a p erso n a ntegr a trat a co n igual
respeto a
secretarias y ejecutivo s y s e dirig e a lo s subordinado s comparte ndo_xciiLClos.Jos conrepr os y valore s
qu e caracteriza n a su s relacio nes
familiares. Es de esperar que un individuo c o n est a cualidad se
comport e
del mis m o mo d o aun
cuand o se modifiquen
las
circunstancia s de la empresa . Un a person a as e s digna d e nuestr a
confianz a y e s posee dor a de cualidades nica s que pueden
beneficia r a otro s durant e el proces o d e cambio .

guos objetivos directivos cuand o no tiene la certeza de que sus propsi


tos puedan compaginars e c o n las nuevas ideas, no ser capaz de desa
rrollar una forma especfica de confianza, sino que optar po r una ms
generalizada. No s referimos a aquella que surge cuand o dos indivi
duos saben que ambos desean tene r una relacin de trabajo armnic a
y que ningun o pretende lesionar los intereses del otro . Per o "cmo
establece r una base fidedigna d e confianza? D e acuerdo con m i expe
riencia, I-4 huena voluntad se expres a propiciand o la autenticida d y
la sinceridad en las relaciones . Puedo estar seguro de que una person
a que n o pretende ocultarm e nada, n o tiene intencione s d e
perjudicar me . Cul es la mejo r forma de lograr esto ?
De todas las maneras en que se puede fomenta r la franqueza, la
nica realmente im p o rtan t e e s predica r c o n e l ejempl o. E l
lder, que abiertamen t e disient e d e los dem s y que s e sale d e l o
estableci do , para provo ca r una atmsfer a qu e acog e co n agrad o
tod a clas e d e opiniones , ser capa z d e engendra r u n cambi o .
Desd e luego , est e proces o conduci r a u n aspect o clav e e n todo s
esto s esfuerzos: l a evalu aci n de l rendimient o .
E l trmi n o
<inrrrida H n n ir^ p tj p hostilida d n i t a mpo c o dulzura; consider a
tan sl o una apreciaci n realist a d e do s problema s y do s tarea s
realizadas. L o s empleado s exigir n finalment e una evaluaci n d e
s u rendimien t o ante s d e hace r a un lado esa actitu d de a ut o
protecci n y da r lugar a una ma yo r cooperaci n . Cuand o u n jef e
pretend e habla r c o n franqueza, l o que m s interes a a los
subordinado s
e s
d iscuti r
sinrodeo s
s u re ndimient o, s u
remuneraci n y sus perspectiva s futuras. Est e tipo de sinceridad es el
que se busca co n mayor afn.
r

fin esta etapa inicial de lectura y discusin, la esencia de las ideas


de la organizacin tipo Z es importante; no obstante , el proceso me
diante el cual se desarrolla la dinfusin es igualmente significativo, ya
qu - de he reflejar el igualitarismo."'1 ^ franquez a v l a participacin , qu e
so n lo s objetivo s ltimo s de l cambi o . El lder, que forma parte de
una compa a bsicament e tipo A, se habr habituado de tal maner a a
una relacin autoritaria que lo ms probabl e es que no sea
plenament e conscient e de ello . Si bien es posible que consider e que se
est compor tand o de
un niodo
abierto
e
igualitario, las
investigaciones prueban, en un gran nmer o de casos , que sus
subordinados no ven la mism a actitud positiva en l. Si va usted a
desempear el papel de lder, est preparado para recibir una crtica
franca cuando adopte una postura autcrata. Ms importante qu e l a
mis m a crti c a e s s u respuesta . Si sta es invariablemente sincera e
igualitaria, estar favoreciendo un clim a d e confianza po r doquier.
f

Una ltima advertencia a todos los que intentan dirigir.un proces o


tle cambi o en la organizacin. Quiz la cualidad ms notabl e de todo s
10 2

S E G U N D O PAS O :
A N A L I Z A R L A F U . O SO F A D E S U C O M PA A
El enunciado de los objetivos de su empresa su filosofa confiere al
individuo fij sentid o d e los valores con los cuales debe trabajar y confor^gie. a ios cuale s deb e viv ir . Sugiere una fonn a de comportarse en la
organizacin y el mod o com o sta debe responder a su gente, clientes y
comunidad a la cual sirve. Una filosofa puede proporcionar una respues
ta a interrogantes co m o "E s sta la manera correcta de llevar a cabo una
negociacin?" , o "Hag o est o porqu e los beneficios so n trascendenta
les para la empres a o porqu e lo s ideales de la compa a so n much o
m s importantes? " Si le parece inslito que una organizacin dependa,
po r encim a de todo , de una filosofa, reconsidres e esto: nnrt fi los ofa
^expres a claramen t e e l esprit u qu e mpdya._a_Ja.Qtgan.2-i''in ptirt rpy
tod os su s miembr o s as l o comprend a n . Direct a o indirectamente
, dicha filosofa determin a la forma corn o propios
y exrraos
evalan, confan y aprecian a la empresa y sus productos.
Aunqu e en el captulo 6 describ o detalladamente el mo d o corn o las
organizaciones construyen esta filosofa, quisiera describi r ahora el
mo men t o e n que debe presentarse este paso dentr o del proces o que
no s lleva de la A a la Z. Au n cuand o es de importanci a extrema ,
usualmente llega en el segundo lugar. Su grup o de directivo s debe
hace r un anlisis de cul es la filosofa que realmente prevalece en ese
.

moment o dentr o de su organizacin. Hgase usted mism o esta pre


gunta: cul es nuestra estrategia empresarial, nuestros objetivos de
mercad o y el valo r que le damo s al ser humano ? Lo fundamental aqu
n o e s defini r J o qu e debera se r s u emp resa, si n o l o qu e es. La s
razones que justifican este anlisis so n muchas.
10 3

' ' E n prime r trmino , n o es, posibl e estructura r un a filosof a bordari rjp r n F I y^r^n E s necesario comprende r antes la cultura de su e m p r e
sa examinando las cuatro o cinc o decisiones claves que ha tomado la
compaa en el pasado. Cules resultaron acertadas y cules errneas?
Dnd e estn las omisione s c inconsistencias? Celbrese una serie de
reuniones destinadas a identificar dichas decisiones y descubrir los
principios que se aplicaron repetidamente a lo largo de estas discusio
nes. A partir de tod o esto, comenzarn a surgir las bases de la
filosofa deseada.
p El segundo motiv o que justifica la importancia de una filosofa es
la discordanci a que exist e ent r e l o qu e lo s alto s directivo s declara n
oficialmen t e aconsejable y o qu e realment e lleva n a ca b o a trav s del
IDOPi) . D j r h a s i n r o n s i s r e n r i a s e n t r e h e r h n s y p a l a h r - j s .sadrn a la luz
e n e l anlisis v la sinceridad v apertura r o n qu e , s e d i s r n r a n s e H n n n a
j e a l importante del ambient e d e franqueauquf : se. propiciar M
e atrevera a afirmar que mucho s de los problemas ms significativos
tendrn que ve r co n las promocione s y la contratacin de p e r s o n a l
Una decisin que define un ascenso es normalment e tan compleja que
alguien que vea las cosa s desde fuera podr explicarla en las formas
ms diversas. Una discusin abierta
de las razones especficas que
determinaron los ascensos en el pasado, ayudar a esclarecer las bases
sobre las cuales se evala el rendimiento individual, estimular una
actitud franca y crear un ambiente de confianza.
(>)En tercer lugar, el examen revelara l a relacin qu e exist e entr e un a
estrategi a empresaria l y una filosofa d e direccin . Toda compaa tiene
algn tipo_de_estrategia.de.jiegocios_quai:on_Erc.cucncia se refiere simplemejrcte a. o.bieti yos_Snanderos^tal^CQm o _ participaci n de mercado, in
cremento de ventas y evaluacione s de. ccjsJxis_Q_rentabi^dad. n otras
ocasiones , la estrategia se ocupa del desarrollo_tecnoL.gicQ _CQmp.etencia directiv a y otra s meta s m s generale s. N o obstante, rara vez s e
considera que pueda haber alguna conexi n explcita entre la forma de
enunciar los objetivos y la necesidad de comprende r la naturaleza de
la organizacin. Pero la relacin es fundamental c ntima.
t

En una ocasin se present una total discrepancia. Recurdese el caso


del joven y brillante directivo que deseaba entrar en el camp o de los
relojes digitales. Se suscit un conflict o entr e la orgullosa filosofa de
incentivos de la compaa , "hag a l o que desee" , y el enunciado de sus
objetivos: " N o n o s expandiremo s e n rea s e n las cuale s n o
tengamos una experienci a previa. " st e es un clar o ejemplo de que
una organi zacin no puede preve r todo . Al percatarse de que
haba
un clar o antagonism o entr e ambas situaciones, los altos
directivos meditaron cuidadosamente l o que deban hacer y decidieron
que era m s impor tante permiti r al directivo pone r en prctica sus
ideas.

Existe n muchas tcnicas diferentes para llevar a cab o este anlisis.


Quizs una firma opte po r contratar los servicios de un consultor
externo y otr a se incline por designar, entr e su propio personal, un
equipo especial que se encargue de discutir el asunto. Tambin es
posible realizar entrevistas personales, o bien pasar un cuestionario
muy sencillo entr e los directivos solicitando su opinin sobre diferen
tes temas. Cada un o de estos enfoques es viable, tod o depender de
las circunstancias.
El captulo 6 examina ms detalladamente cm o se llegan a identifi
car los enunciados presentes y futuros de la filosofa. Normalmente ,
este paso debera seguirse apenas iniciado el proceso de cambio , qui
zs en el primer mes, pero inmediatamente despus que se haya
tomado una decisin provisional para continuar con el anlisis de la
organizacin.

T E R C E R PAS O : D E F I N I R L A F I L O S O F A D E D I R E C C I N
D E S E A D A E I N V O L U C R A R A L L D E R D E L A C O M PA A
Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que
prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las
r rr r -or j as iirl-ii ales P< inadecuada, cules e.StO^mlidas^QJljAt^^^
ca s y dnd e s e encuentra n las o m isiones . Precisamente en esta
etapa se vuelve decisivo el papel que desempea c! lder formal o el
director general.
E n ltimo trmino , u n proces o d e cambi o d e organizacin n o
puede tene r xit o sin el respaldo directivo y personal dei individuo
que ocup a el puesto m s destacado de la jerarqua. 1
No se puede
esperar que este alto dirigente brind e su apoyo a una definicin de
filosofa empresarial que, e n s u opinin, deja muc h o que desear. E n
u n a com paa, la discusin de la Teor a Z haba hech o que se
despertara un profundo inters
en torn o a la importancia de la
participacin igualita ria. Despus de esto, habra resultado absurdo
que ej director general expresara su disconformidad con ciertos
elementos claves de la dclmi- cin cuando otro s haban llegado ya a un
consens o a e s e respecto. En ocasiones, est o sucede cuando se espera
que un grupo de directivos disienta abiertament e de la opinin del
director general. Si un grupo de stos, incitado po r su lder, adopta
un enfoque de participacin al examinar algn
problema, estarn
comenzand o a practicar una rcla- ci n igualitaria nueva para ellos.
El lder puede temer f r u s t r a r dicha iniciativa si se enfrasca en una
discusin y opt a por reservarse su opinin personal sobre asuntos
claves. Po r consiguiente, el grupo que analiza el problem a llega co n
frecuencia a un consens o suponiendo
10 4

que cuenta co n el consentimient o tcito de su lder. Po r desgracia, eT


resultado ser un co mpro mi s o pblic o que no es respaldado indivi
dualment e y que se traducir en un dbil intent o de cambi o que, en
definitiva, ser infructuoso.
Po r otr a parte, pongamo s po r cas o que l a person a d e mxim
a responsabilidad desea comparti r todas las decisiones co n sus
subordi nados. L o s lderes pueden teme r que una participacin parcial
origine u n comportamient o inconsistent e que sera
interpretado
co m o u n compromi s o dudos o ant e el igualitarismo, situacin que
hara fracasar todos los esfuerzos. Uno s cuanto s expertos consideran
que a los sub ordinado s n o les import a comparri r sl o ciertas
decisiones , puesto qu e este tipo de participacin co n frecuencia
significa un gran adelan to para ellos. La impresin de inconsistenci
a puede ser evitada si la person a ms important e de todas las
implicadas en el proces o expresa abiertament e y de anteman o sus
intencione s en ese sentido. Ciertas resolucione s sern sometidas a un
proces o total de tom a de decisiones po r consenso , otra s a un mtod o
parcial en que se buscarn daros o sugerencias y en que la direcci n
se reservar la decisin final. Po r ltimo, otra s determinacione s se
tomar n en privado y posteriormen te se informar a los dems de
los resultados.
Desd e luego, mientra s ms confe e l superior e n que otro s
respal dan este punto de vista y mientra s ms se procur e el
beneficio de todos, mayo r ser e l nmero,d e decisiones que podr
comparti r co n ellos.
Mientra s ms resoluciones se compartan ,
mayores frutos se obtendr n de la cooperaci n del equipo directivo .
As pues, el direc to r general se siente motivad o
desarrollar, co n
el tiempo , una rela ci n de confianza que pone al alcance de sus
subordinados la autori dad que l tiene para toma r decisiones. No
obstante , nadie espera que esto suceda desde el principio, y reconoc e
r abiertamente este he ch o permitir al jefe mxim g interveni r en una
form a inocua en el estable cimient o del enunciad o futuro de la
filosofa.

C U A R T O PAS O : P O N E R E N P R C T I C A
L A FILOSOF A C R E A N D O TAN T O
E S T R U C T U R A S COM O INCENTIVO S

r
En ciert o sentido, el sistema formal, que determin a quin
debe rendir cuentas a quin, sirve para cubri r los errores ocasionales
en informacin y cooperacin . De acuerdo co n mi ideal, una
organiza cron eficaz y perfectament e integrad a e s aquell a qu e n o
tien e or g ani - OTarnfi divisin?"; ni n i n g n ti pA i l p fti nutllTJL aparan te
las ta ciert o punt o y a orra e s c a l a d o equipo de baloncest o que
desarrolla una buen a

labo r de conjunt o podra encajar en esta descripcin. El problem a


c o n el que se enfrenta uno de estos grupos es enorm e dentro de su
complejidad y la velocidad co n que surgen los problema s es grande.
No obstante , un buen equipo resuelve esras dificultades sin tener que
recurri r a ning n sistem a forma l d e tip o jerrquic o y c o n un mnim o
de especiaiizacn en cuanto a posiciones y tareas. Cada jugador corrA
prende tan bien su labo r y la relacin que sta guarda c o n la de susl
compaeros , que la coordinaci n se sobrentiende. Si n embargo , en un |
equipo meno s cooperativo , los jugadores intentan acaparar el baln, J
tratan de encesta r al mxim o posible y, al hacerl o frecuentemente,
abandonan sus puestos defensivos. Ant e est a debilidad humana, el
entrenado r reacciona ejerciendo su derech o a controla r estrechamente
a cada jugador, obligndolos a seguir sus in micci n es, a no objetar su
autoridad y a ejecutar jugadas y movimiento s previament e descritos.
Un equipo co n estas caractersticas nunc a podr llegar a tener la
cordialidad, las satisfacciones y el rendimient o de ot r o que funciona
c o m o clan.
No obstante , la mayora de las organizaciones necesitan una estruc
tura que las gue hacia la cooperacin , la sutileza y hacia una perspec
tiva a largo plazo cuand o se presentan situaciones confusas. No es una
desgracia para ningn directivo , cuy o sueldo anual asciende a ms de
7 0 . 0 0 0 dlares, admitir sus debilidades y establecer comit s formales,
relaciones de tip o jerrquico, grupos de personas y tareas que apoyen
sus deseos de aprender a trabajar co n otro s individuos de un mod o
armnico .

Q U I N T O PAS O : D E S A R R O L L A R H A B I L I D A D E S
PAR A L A S R E L A C I O N E S HUMANA S
La habilida d qu e s e requier e par a trata r a lo s c l i e n t e , c incluso a la
fami])a, es lo que la gente debe aprender pata apocarl a a coleg as y
Orpaero s de trabajo. Est e talento para las relaciones humanas es
vital en las empresas tipo Z, ya que trabajar cooperand o y tomand o
en consideracin a los dems no es tan sl o un mod o de halagar el
eg o del individuo o de obtene r o que se desea. Fjirra n en juego
mucho s otro s factores rns importantes . Permtasem e mostra r l o que
quier o decir.
E n ciert o sentido, una Organizacin t j j oZ tien e xi t o p o r l a flexibi
lidad qu e p n w . para modifica r s u estil o cu a nd o as se requiera.
Al igual que el equipo de baloncest o puede variar rpidamente de
tina formaci n a otra, una compa a Z es capaz de satisfacer las
necesida des carrtbiantes de los clientes y la tecnologa. En una
empresa Z no
10 0

107

/ . . % ^

se ha determinad o formalment e quin deb e rendir cuentas a quin,


hech o que origin a una gran diversidad d e respuestas. A menudo , n
o se han definido co n precisin ni la asignacin de responsabilidades,
ni la autoridad que se tiene sobr e las personas o las situaciones, ni lo
que separa un departamento de otro . Pero , debido a la claridad
de la filosofa empresarial, las ^ n g o f > i r n r n
7 tienen acceso a 1
sm j j y a
,ln rr>mpjfjfi En estas circunstancias, el nmer o de galones en la
mang a del directo r no dice necesariamente quin tiene autoridad.
Cuand o se rene un comit especial al estilo Z para que resuelva un
problema , se incluir a cuatro personas del mism o nivel jerrquico,
tres subordinados que estn ms familiarizados co n el problem a y tres
cuya autoridad y escalafn no han sido precisados y que pueden ser
superiores, iguales o subordinados, nadie lo sabe co n exactitud. En la
mayora de los casos, cuand o se especifica clarament e la categora de
las personas, todos caen en patrones de interaccin bien conocidos .
Tod o s saben cund o disentir, cund o asentir y c m o hacer frente a las
discrepancias. Desd e luego, en una situacin as, la person a que sabe
ms es ignorada en cuant o a su posicin jerrquica; no obstante, se
logr a ocultar el conflict o y ia relacin social se desarrolla armnica
mente . E n una compa a Z sucede tod o l o contrario .
T

Co n frecuencia, el lder ms capaz se dedica a escuchar la mayo


r parte del tiempo. Lo m s important e es la habilidad para observa r
el patrn de interacci n que se da dentr o dei grupo y saber
cundo intervenir. Un cas o que me vien e a la ment e es el de aquel
directivo que utiliz inteligentemente su silencio. En lugar de llenar
todos los espacios co n palabras, haca pausas de vez en cuando, lo
cual permita sacar a la luz aspectos bsicos que comnment e se
encontraban
bajo la superficie.
Co n demasiada frecuencia,
los
directivos inexpertos de las empresas Z datan vueltas, una y otr a
vez, al mism o asunto slo po r el hech o de llenar esos intervalos
tan desagradables, i..a base es:
'P ermi ti r qu e e l silenci o rein e hast a qu e s e vuelv a ta n ap remiant e
qu e djrie que r.l conflu.tP o t:l puntO-Jrripart an t e salga a flote", expres
en una ocasi n un alto ejecutivo.
La habilidad para pode r interrogar directamente a los compaero s
no es suficiente. No tiene mayor sentido pedir a los empleados que
aprendan a toma r decisiones y enfrentar conflictos dentr o de grupos
que no tienen jerarqua ni estructura si los problemas ms importantes
no se pueden resolver. Sin embargo , una vez que se han seguido los
primero s paso s para su resolucin, se deber comenza r su capacita
ci n formal en la toma de decisiones por participacin. Exist e un gran
nlimer o de consultores , profesores y asesores competente s que poseen
una vasta experiencia en este campo . La s habilidades que deben ense
arse so n bsicamente de dos tipos.

10 8

La primera que deb e aprenderse es la habilidad para reconocer


patro nes de interaccin en los grupos encargados de la resolucin de
proble mas y tom a de decisiones. As co m o en una escuela de
medicina se jnse a a interpretar los rayos X que resultan
incomprensibles para el
/ o j o inexperto , d e l a mism a maner a s e puede aprender a "ver
" la
/ interacci n de un grup o de un mo d o especial, diferente al que
podra
*
lograr
u n
lego e n
l a materi a
Pode r
cap tju^.X MujJcjj m_^ rjjp^o p U r^pirUmenf p
pnr
1^3
snliinn.cfihuyend Q enfrentarse
co n eLyexdadcro pro blem a, ser
capaz_.de. _oh&ei3caL J a J o j r m j i j:p.mo_.ciertos. miembro s
iflterfieren
con. l a sinceridad
d e l a pol m ica.de . un_m
odo._sutiL.poder nptar cun d o l a discu sin TQrpa un rumb o
diferente, todas stas son habilidades adquiridas. Un mtod o que
ayuda a desarrollarlas se basa en.rep rescnrarion f. q n r sirn .ilk"
tino r p u n i r i n f o r m a ) Tod o lo que OS participantes tienen que hacer
es intercambia r papeles: los subordina dos hacen de supervisores,
y viceversa, a fin de poder juzgar lo que otro s sienten cuando se
encuentrance n una situacin diferente. Otr a posibilidad es ej,
ejercici o d e l a nTccra- .Ll n grupo, ob serv a e l c omporta m ien to d e
sus compaero s , to m a not a s y realimenta a los que estn tomand
o parte de la discusin, informndoles quin, en su opinin,
contribuy poco , etc . Esto s comentario s proporciona n una clara
idea de quin tiene que aportar tns, o quin, en algunos casos ,
tien e que intervenir meno s a fin de lograr un .equilibrio dentr
o del grupo. Durante'un a reunin, se puede lograr el mism o
resultado si se pide a los participantes que hagan una pausa cada
45 minuto s o cada hor a y tome n un descanso de 5 minuto s para
discutir el proceso que se est realizando en la sesin ms que la
esencia de la misma.
Un a vez que s e h a aprendido a reconoce r l o s modelo s d e
interac ci n dentro del grupo, se proced e lgicamente a ensear
esa habilidad que permite dirigir a un grupo ayudndole a
identificar rpidamente los factores esenciales, llegar al meoll o de
los conflictos y a soluciones creativas que cuenten co n el respaldo
de todos. Est a capacidad tam bin puede ser adquirida a bas e de
prctica.
Si el objetivo de estas variaciones estructurales es lograr un ambien
te de cooperacin , se debe obligar entonce s a los individuos a trabajar
untos para que comparta n informacin, recursos y planes. Una
de estas estructuras tpicas es el comit integrado por siete u och o
indivi duos que representan a ios diversos departamentos
implicados, po r ejemplo, en la planificacin de un nuev o
producto. Si cada uno de estos individuos es un miemb r o
respetado y sumamente influyente en su propia secci n y puede

continua r trabajando simultneamente en su departan-ento v en el


comit , este ltimo organism o poseer enton ces la informacin, la
influencia y la energa paja sacar adelante una accin conjunta.
Ciertamente , el comit podra degenerar tambin en
IU9

una serie de altercados; no obstante , el resultado depender de la


atmdsfera que reine dentr o de la empres a Si dicho s comit s se presen
tan c o m o parte d e u n intent o ms general para propiciar l a coopera
cin , y si al mism o tiemp o se estn suscitando cambio s en lo s
progra ma s de incentivos, mtodo s de evaluacin y trayectorias
profesionales, esto s apoyos estructurales sern de much a utilidad.
Cuand o el comit o el crcul o de contro l de calidad es un propsit o
aislado de coopera cin , puede
convertirs e en escenari o de
mltiples e intiles contien das.
Un segundo respaldo estructural, que, aunque ms reciente, se est
generalizando c o n gran rapidez, es la f o r m a /-Ir- /irgqpi-7-ar-i^n morfin a)
Normalment e se emple a cuand o dos departamentos, que estn al mis
m o nivel, per o que tienen ciertas fricciones, debe n coopera r para sacar
adelante un proyecto . En lugar de nombra r un comit , se pidi al
directiv o que estaba a carg o de la tarea ms delicada, que simultnea
mente sometiera sus informes a la consideracin de los do s jefes del
departamento que estaban e n pugna. Un a d e estas matrices hacia que
los directores de planta y los ingeniero s corporativo s trabajaran jun
tos , asignando a los ingenieros destinados a cada planta la ejecucin
de otro s trabajos en diferentes lugares, segn se fuera necesitando.
Tan t o e l director d e planta c o m o e l departamento central d e
ingenie ra deseaban tene r el contro l exclusiv o de los ingenieros. La
solucin matricial haba determinad o que lo s ingeniero s de cada
planta infor maran al mism o tiemp o al directo r de la planta y al
jefe de la divi sin de ingeniera. Ambo s tendran que. estar de
acuerdo en la asignacin de las tareas, en la evaluacin anual
del rendimiento individual y en todas las recomendacione s para los
ascensos de cada ingeniero. Cada un o de los jefes se encontrab a
en una matriz del sistema de dependencias. Desd e luego , una matriz
puede dar lugar a la ms feroz de las batallas o a la ms armnic a de
las relaciones; tod o depende, una vez ms , del clima de organizacin
que impere en ese momento . Finalmente , en el cas o de los
ingenieros, este soporte es tructural desarroll un ambient e de
cooperaci n a medida que la compa a se encaminaba hacia un tip
o Z m s definido. Desd e enton ces , la matriz, com o apoyo
estructural, ha sido copiada po r numerosas compaas del sector.
Adems de las influencias culturales tan sutiles, es necesario desig
na r los incentivos que se dan explcitamente a cada persona. Lo s
incentivos hacen que directivos y empleados sean lo que son dentr o
de una organizacin. Qu es lo que usted personalment e tiene que
hacer, en funcin de la filosofa actual, para ser un individuo de xito ?
Qu e s l o que debe hace r e l director d e pieduccin ? E l director d
e ventas? Quiz los incentivos a cort o plazo sean el estmulo que
usted

UO

y sus compaero s necesitan, per o posiblement e lo nic o que sirva de


acicate al director de ventas sea llevar al mxim o sus ventas de ese
da. Es t o puede significar el tene r que exigir cambio s frecuentes en la
producci n para agilizar los pedidos de un nuev o cliente , lo cual
indirectamente ocasionara una elevacin de los costo s de fabricacin y
un deterioro en el nivel de productividad. El directo r de produc
cin , po r el contrario , puede sentir que lo nic o que lo motiv a a! xito
es reducir al mnim o los costo s unitarios. Es t o se traducira en una
lucha contr a todas las peticiones que pretendieran modificar los pro
gramas de producci n aun cuand o ello significara ganar un cliente
importante. Y qu piensa e l director del departamento d e investiga
cin , el capataz, las secretarias y los oficinistas? En cada un o de los
pasos, se debern evaluar sistemticamente los incentivos reales que, e
n u n moment o dado, tienen todo s los empleados.
No obstante , slo los errore s ms importantes pueden corregirs e en
esta etapa temprana. Cuando los incentivo s de los altos ejecutivos no
son, evidentemente, los apropiados, se debe buscar una solucin in
mediata que les permita seguir cooperand o entr e s para pone r en
prctica los ltimos pasos del proces o de cambio . Sin embargo , las
cosa s son muy diferentes en los niveles inferiores: para que los incen
tivos en lugar de ser a cort o plazo sean a largo plazo y para que su
enfoque individualista se trasfonn e en cooperacin , es precis o que
suceda algo ms. Una forma popular d e incentivos s e conoc e co m o
plan Scanlon.
E n u n pla n Seanlon ^ l a compa a establece , ante s d e proced er a
cualquie r cambi o , un a frmu l a qu e especificargu e s i los benefici os s e _
Elevan po r encima de. ciert a cantida d definid a c o n anterioridad, una
fracci n dete rm inad a d e eso s beneficio s ser pagada a ]os empleados y
{ j u ma restant e riv hda a los accionistas. 1.a cantidad entregada a los
empleados puede ascender a l 2 0 , 5 0 70 2 d e esta ganancia adicional.
Obviament e , no es posible fijar una distribucin "justa " de una mane
r a objetiva. L a cuestin que e n definitiva queda po r resolve r e s
cunto debe pagar la compa a para contrata r y conserva r a los
empleados cuy o dinamism o y tenacidad ayudan a asegurar el xit o de
la empresa. Per o el salario pagado a dichos elementos no deber ser
demasiado alto , ya que los accionistas se sentiran defraudados y
podran decidir vende r su s acciones . Nadie ms deseara comprarla s a
su preci o ante rio r y la compa a se vera imposibilitada para reunir el
capital necesa ri o a fin de construi r plantas nuevas, 'lod o s esto s
factores deben ser considerados al estructurar dichos incentivo s para
satisfacer las necesi dades tant o d e patrones com o d e empleados.
Y no todo s los incentivo s tienen que ser econmicos . La_natuxakar-.
dejM-ilSa^ia ^asigriJidQr ^

"' a

a
11 i

un a persona y el tiemp o que los alto s directivos dedican a los miem


bro s de su persona l pueden se r ms valiosos que cualquier aument o
ofrecido po r otr a compa a (si los salarios Z so n justos, probablemen
t e dicho aument o n o significar u n salario much o ms elevado) .
Las compaa s Z. estn singularmente dotadas para ofrecer incentivo s
que n o sean d e tip o econmico .

S E X T O PAS O : E V A L U A R S U P R O P I O R E N D I M I E N T O
Y L O S R E S U L TA D O S D E L S I S T E M A
Siempre me ha parecido difcil convence r a los directivo s de la
utilidad del mtod o cientfico. Cuand o p Q " e e n prctic a un a inn o
vacin dr organizacin, df-her-in realiagrce-alguna s prueba s par a c o
- rxobora r si tuv o los efedros, esperado s. Di ch o exame n no tiene que
ser complicad o ni tampoc o terriblement e costoso , per o debe ayudar
a persuadir a los escpticos de que sus dudas eran infundadas. Po r otr
a pacte, la comprobaci n puede servi r para enfriar el entusiasm o de
un creyent e fiel que n o v e l o dbiles que son lo s intentos d e
cambio . Ante s que los altos directivos ponga n e n prctica los concepto
s direc tivos de la Teor a Z en los niveles inferiores, deben evaluar, en
prime r trmino , su actuacin persona l a fin de determinar hasta qu
punt o han sido positivo s los resultados de la filosofa.
L a nica maner a d e verificar s i st a tuv o u n impact o negativ o e
n un principio t a trav s He un anlisi s del rendimient o qu e se ha
tenido inri.ividualmf,atf.JJn dirigente que s e h a esforzado po r
coopera r m s intensament e y po r propicia r en mayo r grad o la
participacin de sus subordinados, que inclus o ha llegado a abrazar
intelectualment c un nuev o enfoque, es difcil que sea el propi o juez de
su progres o perso nal.
La etapa inicial de, verificacin podra
abarcar un cuestionario brev e que cada directiv o enviara a sus
subordinados inmediato s pi dindoles que lo evaluaran a l c o m o
jefe en cuant o al nivel de participacin que permite , su actitud
frente ai igualitarismo y otro s cambio s relacionados po r su capacidad
directiva o co n las polticas y las estructuras. Desd e luego,
una
evaluacin de este tip o ser de utilidad sl o si se basa en juicios
sinceros . Un consulto r extern o o un sistema
intern o
de
cuestionarios,
cuya
distribucin
y
recolecci n ofrezcan plen a
seguridad, proteger el anonimat o de los interrogado s y garantizar Ja
veracidad de las respuestas.
Otr a form a de realizar el exame n es invitando a una person a no
implicada en el cambi o a visitar las operaciones , entrevista r a algunos
directivos y subordinados y escribi r sus impresiones sobr e la organiza
cin . D e preferencia, est e "au ditor" n o deber estar informado sobr e
112

el alcanc e o naturaleza del proces o hasta que haya escrit o el intorme


. Sabe r el objetiv o de la evaluacin dar colo r necesariamente a
sus observaciones .
Posteriormente, y adems de estas pruebas relativamente formales,
cada directivo puede realizar una comprobaci n personal que, en
mi opinin, resulta
bastante fidedigna. Cuando tiene
lugar
la
transicin a la organizacin Z, lps dirigente s debe n sentirs e meno s
host ilizados y m e n os satisfechos,. Meno s hostilizados , .porqu e lo s
subordinado s neces i- tarn
meno s
ayuda
para
resolver sus
problemas, porque
la falta de informacin ya no constituir un
obstcul o para enfrentarse co n los proyectos nuevos, porque habr
meno s presiones para hacerlos elaborar una poltica
o unas reglas
especficas para toma r una decisin sobre una situacin dada. En suma,
los .directivos acaban teniend o m s tie mpo para planificar, p ^ a t y,
reflcxjpn.ar, Ya no pasan sus trabajos totalmen te a subordinados, que
estn cada vez ms atareados, sino que parte de las horas, que antes se
invertan en arreglar una coordinaci n deficiente y en solucionar
conflictos, se destinan ahora a comits y reuniones. El resto
del
tiempo est disponible para ir ms all de una direccin correctiva
y construir una estructura ms eficaz.
L a labo r d e lo s directivo s n o s e simp lifica. A l lograr convertirs e
e n una organizacin tipo Z , n o sl o s-sentirn meno s hostilizados
sino tambi n meno s satisfechos en ciert o sentido. D u dar n .de_.su
rtenl o djrectJVQ . pondr n p " tel a d e jiiiri o l a habilidad d e su s
subordinado s par a coordin a r y s e sentir n inse guros en si-posici n
de. alto s ejecuti v o s . Un directivo de una compa a autocrt ica tiene
rns satisfaccio nes a cort o plazo. Nadie.que.se.jencueiitre debajo de
usted duda de su p al ab r^jodo s^p re gu n ^ ^
capaz y podero
so. A largo plazo, todo s los empleados siguen sometiendo , co n la
mism a seguridad, sus asuntos a la consideracin de un jefe que cada
vez se siente ms impotente , y la coordinaci n de la empresa
deja much o que desear. Si n embargo , en una organizacin Z los
subordi- nadp.'ypnr 1<J genera l reta n v. en ocas iones, incluamid i
nili^ a n a yi .s Supe rio re s - Cualquiera que piense que esto e s
divertido e s porqu e n o lo ha vivido, al meno s no desde el punt o de
vista directivo. Si est o le est ocurriend o co n cierta regularidad,
siga adelante co n confianza. Imagine la respuesta que sus recin
subordinados tendrn cuand o sus subordinados los traten del mism o
modo . Definitivamente, la organi zacin tipo Z tiene xit o en la
medida en que los trabajadores del rea de produccin escuchen la
realimentacin de sus clietites y siempre que todos los miembro s de
la organizacin participen realmente de un
clim a d e integracin e igualdad. Est e ambiente exige ms d e l o
V dirigentes y quizs esto explique po r qu los japoneses no sonren
con demasiada frecuencia.

i 13

S P T I M O PAS O : I N V O L U C R A R A L S I N D I C A T O
E n algn moment o , d e preferencia antes que s e discutan cambio
s significativos e n las condicione s d e trabajo, po r ejemplo c m o hace
r que e l emple o s e vuelva ms estable (Pas o 8 ) o introduci r u n
proces o lent o de evaluacin y promoci n (Pas o 9 ) , la nuev a compa
a tipo Z tendr que inclui r al sindicato en sus planes. Cualquier
empresa que tenga a algunos o a todo s sus empleados representados po
r un contra to colectiv o de trabajo, o po r un sindicato, dedicar mayo
r atenci n a este tip o d e movimientos . Trata r co n u n sindicato e
s un o d e los elemento s qu e ms conmoci n causan dentr o del
proces o d e desarro ll o d e organizacin. " E l sindicato " h a llegado a
ser entre los directivos sinnim o de mal a calidad, baja productividad,
trabajadores apticos, absentismo , paros laborales e inclus o de hurto s
po r parte de emplea dos. En ocasiones , al o r hablar a los altos
ejecutivos parecera que los sindicatos hubiesen inventad o esto s
problemas . Co n frecuencia, estos dirigentes han fundido en una sola
queja la existencia del sindicato y sus frustraciones po r n o pode r
comunicars e adecuadamente co n e l personal. Sl o si la direcci n
llega a comprende r clarament e la dife renci a que existe entr e estas
do s realidades y a formular una filosofa sistemtica de las relaciones
humanas en la empresa, podr sacar adelante su trabajo conviviend o
co n un sindicato.
El profesor Richar d W aitn, de la Universidad de Harvard, ha
hech o que estos importantes concepto s tome n una form a definida: los
sindicatos no necesariament e so n "un smbol o de relaciones trabajadorempresa deficientes. Mucho s movimiento s sindicales e n los Estado s
Unido s surgieron de un intent o po r protege r los intereses de los
empleados que sufran constantes atropellos po r parte de la direccin,
situacin que h a desarrollado un a relacin contencios a c o n l a
direc cin . Si n embargo , las compaa s japonesas conoce n l a
sindicacin sin que s e aprecie ningn efect o adverso e n l a relacin,
s i bie n dichos movimiento s luchan continuament e contr a posibles
infiltraciones del partido comunista . La s investigaciones recientes del
profesor James Medoff, de Harvard, y Kathry n Abraham , del M. I. T. ,
indican que, en general, las compaas con sindicacin en los Estado
s Unido s han reflejado una mayor productividad que las no afiliadas a
un movimient o sindical. 1
Todo s estn en contr a de los bajos
niveles de productividad y de las relaciones humanas negativas dentr o
de la empresa, per o no es precis o que tod o el mund o est en contr a de
lo s sindicatos.
Recurdese que el xito de la organizacin tipo Z depende, en gran
medida, de tina distribuci n igualitari a de l poder . Un a form a de lograr
est o es a travs de la creacin de agrupaciones de trabajadores, tal

mtod o proporcion a sistemas apoyados en la influencia del personal a


travs de los planes Scanlon o de organizaciones tipo Z, tal com o se
describe m s adelante en la etapa final (Pas o 13) . No obstante, un
terce r mtod o cre a centros distribuidos de poder mediante la forma
ci n de sindicatos. S - m reptan los, principios de igualitarism o v
equidad , entonc e s deber aceptarse , as mism o , e l principi o qu e apoy a
& l os sindicato s.
Si n embargo , en muchas compaas una direccin irrespousable e
injusta ha obligad o al sindicato a desem[sear el papel de adversario.
Al no tene r confianza alguna en la compaa , ha tenido que recurrir
a los extremo s de la burocracia. l.;,l sindicat o insist e e n u n r eglamento
labora l detallad o qu e especifique....qu.e-r.ipP d e trabajadores deben llevar
la s
mquinas ,
qui n
dfiK
r^p
- "" 4 '^ ,
etc_sj.Qji.exie.nsos...cd.igp^riro- tgggn
a jojucmplejidas df las
injustas exigencias.d e los dirigentes,.. La conseoicnc i a invQluntaria...de.
St.a..prctica_cs una. prdida de flexibili
dad. Es com o si se le dijera a los jugadores de un equipo de baloncesW
to que un o de ellos se encargar exclusivamente de ios tiros a distan-*
cia, que otr o se dedicar nicamente a ocupar puestos defensivos y
que otro s dos se ocuparn siempre de los rebotes. Aun cuando la
distribucin real de las tareas prcticamente no puede equipararse a
est e tipo de especializacin en un equipo de baloncest o , el efecto
sobr e la productividad sera desastroso si al atacante rio se le permitie
ra recoger lo s rebotes , aunque stos le llegaran just o a las manos . La
forma de sindicalismo norteamerican o ha ocasionad o fuertes costo s en
el nivel de productividad. Par a contrarresta r esta situacin, mucha s
compaa s japonesas , antes de abrir plantas manufactureras en los
Estado s Unidos , se aseguran primer o conta r c o n los servicios de tos
abogados ms prestigiosos en asuntos laborales. Las organizaciones
japonesas que se encuentran operand o ya en los Estado s Unidos
invariablemente advierten a otras empresas que lo que puede arruinar
su nivel de productividad es un contrat o sindical inflexible. Si asi
estn las cosas , es fcil comprende r por qu las empresas norteameri
canas , que en su mayora tienen que luchar contr a estos convenio s
laborales tan restrictivos, encuentran sumamente difcil competi r co n
los japoneses.
Cuando los objetivos de la direccin se enl rentan co n la hostilidad
de un sindicato, la compa a puede reaccionar debilitndolo. Un in
crement o en las prestaciones de! personal puede funcionar. La direc
cin , incluso, puede intentar desconoce r a las plantas afiliadas, echan
do fuera al sindicato. Pero , a la larga, estas medidas estn destinadas
al fracaso.
Una compa a que cambi a de. uii estilo de direcci n autocrtic o a
co m o se hace en Alemani a
un o democrtic o
Occidental , Franci a y
se ganar 11 4
Suecia. Un segundo
rL

confianza de sus
empleados, quienes

l5

tendrn meno s necesidad de la protecci n que brindan estos gremios.


E n lugar de sabotea r este movimiento , urja d 'rerrjf n papir-nt * - r i w n i .
brir que el sindicat o lleg a a reconoc e r finalment e l a necesida d d e una
mayor flexibilidad en . J Q S reglamcmo s laho.rale.s...paxa incrementar
la productividad y ofrece r mav o r segurida d e n e l emp leo. De hecho ,
en un ambient e sano el sindicato acta
fflT""'
conduc t o a trav s
del cual la.empresa puet k i^nmiinicarsp ro n .lns empleados, organizados
y explicarlei,.las..p.lanes df bcnrf~ir.ins a la, vrr que rs,capaz de integrar
actividades educativas , sociale s v recreativas . Conquistar el apoyo del
personal y del sindicato es un factor esencial, ya que en una compaa
tipo A, donde lo s empleados que trabajan po r hor a desconfan de la
direccin , cualquier intent o para sacar al sindicato sera considerad o
co m o una seal de mal a voluntad. Si la empresa cre e en una mayor
participacin del trabajador, lo s empicados se preguntarn por qu no
participar a travs de un sindicato. Ser acas o que quieren erradi
carl o para aprovecharse de nosotro s en el futuro? 1
Po r otr a
parte, la compaa , evocand o abusos pasados, recuerda a los lderes
sindicales de cada planta que se han especializado en provocar ,
combati r e incluso humillar a la direccin siempre que fue posible.
En ciert o sentido, estos
lderes
sindicales co n conocimiento s
especializados y escasa motivacin , .representan tod o lo opuesto a
una compa a tip o Z . E n vista d e estos veterano s d e guerras
pasadas, argumenta l a empresa, son muy pocas las esperanzas de crea r
un nuev o vncul o con los empleados. Co n todo , cualquier intent o que
haga la direccin po r sacar al sindicato es interpretado po r los
empleados corn o un acto de mala fe.
Para que una situacin pueda funcionar co n el sindicato o cualquier
especialista en relaciones industriales, tant o el personal corn o el cuer
p o directivo deben* estar convencido s del valo r que tienen otr o tip o

podra destinar una sesin de. medio da para eslablecer el programa


de las conversacione s futuras. En una convivenci a que abarcara tres o
cuatro das y que se celebrara en un sitio neutral, ios individuos
podran reunirse de un mod o ms "integralista", comenzand o a reem
plazar los estereotipos co n imgenes ms reales de la gente. La com
paa necesita darse cuenta de que los miembro s del sindicato son sus
empleados y que la estructura del mism o puede contribui r al xito de
la empresa. Desd e este punto de vista, la direccin sera capaz de
justificar una concesi n financiera al sindicato, que podra ser emplea
da para realizar los trabajos y seminarios de los propios afiliados. A
no se r que los miembro s del sindicato puedan analizar internamente
todos estos aspectos en detalle, expresar su escepticismo y desarrollar
habilidades para las relaciones humanas, ninguna medida que tom e la
direccin podr resolver el conflicto . La s discusiones continuarn
durante dos o tres aos cuand o meno s antes que ambas partes estn
listas para seguir los pasos que se-describe n en la etapa final. E)
proces o debe comenza r tan pront o co m o sea posible, una vez que la
direccin haya cumplido su responsabilidad de definir y desarrollar los
principios y las estrategias bsicas.

O C T A V O PAS O : C M O H A C E R Q U E E L E M P L E O
S E V U E L V A M S E S TAB L E
La estabilidad del emple o e s en parre, un o de los resultados direc
to s de la poltica. Cuand o a los empicados que tienen mejores alterna
tivas se les ofrece una atrrylsfpra labora l e n l a cua l puede n encont r a r
i g^ ld ad , r r t n s atrartivns y tambin les es posible participar en las
r l f j - j s i n n es qu e afecta n s u trabajl e s fci l hac erle s desisti r d e res cindir
r n ' TE n el Japn ,
de incentivo s que
n n t M l donde el bajo
van^ms all de una
t ndice de
nt"
simple actitud de defensa
'H' r'
y
agresin,
incentivos
que
lectores,
cualesquiera que
sustenten una relacin de
sean
sus
convicciones ,
trabajo productiva. Despu s
estn
completament e de
de todo , los sindicatos y
acuerdo
conmigo .
La
las
compaas
que
no
relacin entr e el sindicato y
colabora n en estos cambio s
la
direccin,
cuya
reducen la productividad y
complejidad llega a ser hast
tienen
que
dirigirse de
a confusa, es difcil
de
algn mod o al fracaso.
clasificar, ya que el asunto
tiene muchas implicacione s
Es muy
posible que
emocionales. Se necesitarn
estos
argumento s
tan
numerosa s discusiones den
controvertido s
levanten
tr o de la compaa , dentro
mucha s
polmicas.
No
del sindicato y entr e ambas
espero
que
todos
los
r

, i
m

instituciones.
Un a form a d e abrir
lneas d e co municaci n e s
celebra r
semin aras entre
lo s directivo s d e lne a d e i
a compa a y I ns i e r e s
sindicales. S e
1
1
6

desempleo
dificulta
seriamente
encontra r
trabajadores, las empresas
han adoptado la prctica
com n
de
utilizar
empicados eventuales. Po r
ejemplo, la planta Sony en
Ichinomiya , en las afueras
de Tokio , mane ja turno s
de cuatro , seis y och o
horas
co n tiemp o de
entrada
variable que
se
adapta a los horarios de las
mujeres que desean trabajar
mien tras
sus
hijos
pequeos van a la escuela.
Esto s
turnos
implican
algu no s
costo s
d e
programacin , pero stos
pueden compensars e co n
u n grup o de empleados
experimentados
y
dedicados que permanezcan
en l a empresa durante 3 0
4 0 aos.
La
rescisin
involuntaria, los despidos
en masa y especficos de
los empleados son asuntos
que
interesan
a
la
poltica de la compaa .
Algunas
empresas
sostendrn que
se ven
obligadas a destituir a su
personal
cuand o
la
econom a se debilita y las
ventas declinan. Para
i 17

una compa a n o competitiv a que abandona e l camp o d e los negocios


, despedir al personal es un procedimient o habitual cuand o la econom
a sufre una baja. Sin embargo , es posibl e que una empresa o una econo
m a que se enfrenta a un altibajo important e a cort o plazo no haga
un par o forzoso s i compart e s u infortunio co n todo s los miembro s
que l a integran. L o s accionistas pueden participar aceptando meno s
bene ficios o incluso prdidas moderada s durante un ao. A camb i
o de esto , un grupo de empleados mu y experimentado s y sumament e
dedi cados los recompensar e n lo s ao s futuros co n cuantiosas
ganancias. D e igual manera , los empleados d e todo s ios niveles
pueden ayudar co n la carg a al aceptar semanas ms largas de trabajo y
remuneracio nes de meno r cuanta , olvidndose de las gratificaciones
y realizando,
durante algn tiempo , tareas que les disgusten. E n los ltimos aos ,
I lewlctt-Packar d ha adoptado la prctica de hacer quincenas de nueve
das, de. congela r nuevas contratacione s y de congela r viajes y prerro
gativas. Mientras que en otra s compaa s se proceda a despedir al
personal, esta medid a le permiti a H-P conserva r el suyo. El resulta
d o fue que est a empres a tuv o e l ndic e d e rotaci n voluntari a
ms bajo, la fuerza de trabajo industrial m s experimentada y un a de
las tasas de crecimient o y rentabilidad m s elevadas.
En esencia, el destino de la mayo r parte de las compaas se vincula
a la seguridad de conservar el empleo. Una compaa que se adentra con
frecuencia en tecnologas que le son desconocidas, arriesga, a sabiendas,
las inversiones que haya hech o en los renglones de investigacin, planta y
equipo. Sin embargo, supone tambin una mayo r propensin al fracaso
que casi nunca se reconoce. Al entrar en un nuevo campo , lo que
usualmente hace la compaa es move r a los antiguos empleados para
colocarlos en los nuevos puestos y contratar a personal ajeno a la empre
sa co n el objeto de que gente experimentada se haga cargo de estas reas.
Si ios esfuerzos para que,.todo llegue a feliz trmino se frustran, entonces
a todos los empleados a quienes se les pidi que se arriesgaran en esta
empresa, salvo unos cuantos afortunados, se les echar a la calle. Para la
firma, el cost o de este cese se traduce en una mayo r dificultad para
contratar empleados valiosos en el futuro, en un costo mayor de rotacin
voluntaria y en un deseo meno s vehemente de participar que despliegan
visiblemente los empleados que an permanecen en la empresa. Si se
sumaran los costos reales que todo esto implica, pocas compaas se
atreveran a hacerles frente. En cas o de ocurri r un gir o de esta naturale
za, no sera la tasa de iunovaci n la que disminuira, sin o que los nuevos
negocios slo seran emprendidos por aquellas compaas que tienen ya
conocimiento s sobr e ellos.

Un tacto r decisivo para hace r que el emple o sea ms esrabie consis


te en un lento proces o de evaluacin y promocin .

N O V E N O PAS O : T O M A R S U S D E C I S I O N E S E M P L E A N D O
U N P R O C E S O L E N T O D f i E VAL U A C I N Y P R O M O C I N
El movimiento_ s relativo . L a s j ve n e $ generacione s son impacien
tes. Aunqu e esto s do s aforismos se mantiene n constantes , es de vital
importancia aminora r el proces o de evaluacin y promoci n co n el
objet o de que los empleados tome n conscienci a de la importancia que
tien e el rendimient o a largo plazo. De esta forma, se olvidaran. d e lo s
resultados inmediatos y bsicament e harn tod o lo.qu e sea congruent e
y teng a sentido co n los objetivos a cort o o largo plazo.
Est e enfoque pone de manifiesto que son los mejores individuos los
que siempr e se inclinan po r alternativas extrema s y que son los jvenes
impacientes los que, en un moment o dado, pueden dejar, guiados por
un impulso irreflexivo, una carrera ms prometedora en una compaa
tipo Z para unirse a una tipo A. La solucin al problem a es muy
sencilla: promoverlo s rpidamente tal co m o lo hace la competencia , de
mod o que no abandonen la empresa, per o ascenderlos lentamente en
relacin co n sus compaero s para que puedan tene r perspectivas a
largo plazo. Po r supuesto, aqu no s en fren i amo s co n una dualidad, ista
soluci n exige': que se promuev a rpidamente a un grupo enter o de
nuevos banqueros , directivos , etc. , que entraro n ai mism o Ftcmpo (ms
o meno s durante los mismo s seis meses, generalment e durante el pri
me r trimestr e del ao) . No hay nada que motiv e a los mejores indivi
duo s a dejar la compaa , puesto que a todo s se les mejora a la misma
velocidad.. Ahor a bien, si todo s van a ser ascendidos, es innecesario
hacerles una evaluacin salvo que quiera un o hacerl o po r simple diver
sin. A la larga, sern los mejores los que se destaquen y ocupe n los
puestos de mayo r responsabilidad mientras que, al mism o tiempo , con
forman valores slidos, duraderos y actitudes en las cuales reflejen su
deseo de cooperacin . Est a es una ventaja tan grande que tal vez valga
la pena gastar un poc o ms y pagar los sueldos de aquellos individuos
qu e tienen un rendimient o bajo durante los primero s aos . Un a modifi
caci n genera!, quiz mejor, de este proces o es promove r a tod o el
grup o rns rpidamente de lo que merecer a una person a promedio ,
per o n o tan aceleradamente co m o ocurrira co n los ms valiosos. E n
este caso , meno s individuos estaran bien pagados durante los primeros
aos , per o algunos recibiran un salario meno r del que les correspond e
y, por lo tanto , se iran en busca de mejores alternativas. Es posible que
el resultado final sea preferible.
No cab e la meno r duda de que quien trabaja arduamente y no es
objet o de un reconoc t ni en to , con tod a razn se sentir frustrado y
abandonar !a empresa. Per o un rendimiento ptim o no tiene por qu
premiarse co n un ni ayo r salario durante los primero s ao s de! ejerc11 8
i 19

c i de la profesin. Lo s individuos de 21 aos, que saben que su


capacidad es superior al promedio , generalment e pasan por un pero
do largo de privaciones econmica s co n el objeto de llegar a ser
me'dicos. Evidentanent e , debe usted pensar que estos hombre s consi
deran esos aos difciles com o una inversin en sus ingresos futuros
que compensar con creces las prdidas de las cuales fueron objeto.
Per o he de aclarar que, en el j apn , esto tambin es vlido para los
abogados, contables y ejecutivos. Lo que s es trascendental es que
estos jvenes se percaten de que su rendimiento, superior por muchas
causas, ser reconocido y bien recompensado en el futuro. Co n el fin
de inducir a estas generacione s bisoas a aceptar un proces o ms
lent o de evaluacin y promoci n formales, es menester conta r con un
sistema de evaluacin no econmic o , como , por ejemplo, un o en el
cual se les permita participar en form a ms estrecha en los proyectos
de los cuales se encarga n los superiores y en el cual se incluya una
asesora y una instruccin ms estrechas. Est e sistema no dar origen
a incentivo s a cort o plazo, pero s les transmitir la idea de que, en el
futuro, recibirn un mejor sueldo. En un proceso de organizacin en
que revise en forma exhaustiva cul ha sido el rendimiento del perso
nal, ser posible que no slo uno sino varios de los jefes rcalimenten a
sus empicados sobre la eficiencia que hayan demostrado durante los
ltimos 6 12 meses.
En esta etapa, algunas otra s de las innovacione s puestas en prc
tic a po r el tip o Z contribuir n a aminora r el ritm o de las pr o m o
ciones . Po r un lado, a medid a que la rotaci n disminuy e y todo s
lo s ejecutivos , sin import a r s u edad, adquieren m s responsabilida
des, ser posible que cada jove n empleado se rodee de un crcul
o ma yo r d e gent e experimentad a . Algun o s llegarn a tene r e n form
a espontnea una especie de mento r que les dar la realimentacin
especfica necesaria en, la cual habrn de creer . Est a atmsfera de
cooperaci n les brind a mucha s oportunidade s a los nuevo s emplea
do s d e participa r e n tareas importante s que implica n u n reto , e
n dond e pueden, adems , ver c m o s e desenvuelve n los ejecutivo s
d e ma yo r antigedad . E s t e tip o d e desaf o slo s e present a a l
se r pro movi d o dentr o d e una compa a tip o A . Despu s d e unos
cuan tos aos , la mayor a de los veteran o s de la organizaci n
pedirn especficament e que sean los jvene s quienes les ayuden en
un o
u otr o
proyecto , del
cual
sean
responsabl e s vario s
departamento s ; y estas peticione s respaldarn la confianz a que se
tien e en el he ch o d e que las recompens a s futuras s e convertir
n
en
realidad.
E n verdad,
en una organizacin tipo Z, ios
empleados no reciben me no s informacin sobr e el rendimient o y
las expectativas; por el con trario, reciben ms. Sin embargo , al
mism o tiemp o saben que
12

ascender dentro de la escala jerrquica y obtene r un mejor sueldo


dependen del rendimiento que se manifieste a largo plazo.

D C I M O PAS O : A M P L I A R L O S H O R I Z O N T E S
PROFESIONALE S
En los ltimos aos, a medida que se ha vuelto cada vez ms y ms
evidente que la econom a de los Estados Unidos ha entrado en una
etapa de recesin, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo o
profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibi
lidades de seguir progresando. L o s resultados actuales sugieren que
los individuo s a quiene s s e le s permit e ocupa r diverso s pues tos deniro
de la rompqna,_rnnsr;i~va n sn cnnwiasm n y su eficie ncia y se sienten
casi
tan
satisfecho s co m o esa s "estrellas " qu e contin
a n
ascendiendo. Po r el contrario , aquellos que se quedan en el mism o
puesto y no pueden movers e vertical ni horizontalmente, pierden
rpidamente su inters,
su
entusiasmo y su dedicacin.
Po r
consiguiente, y com o resultado de esta investigacin, varias compaas
norteamericanas han empezado a desarrollar programa s sistemtico s
para que todo su per sonal, ya^pextenezca a l cuerpo_ administrativo
o se trate d e .simples oficinistas , pueda te ne r acces o a diverso s pue stos.
En las escuelas de administracin de empresas de la Universidad de
Columbia, en el M.I.T . y en la Universidad del Sur de California fue
donde se realiza ron la mayo r parte de estos estudios.
El enfoque sobre c m o ensanchar los horizontes de las carreras no
especializadas estar determinado por cada sector y, hasta cierto pun
to, por cada empres a En las compaas de seguro o en el mercad o de
as ventas al detall, la naturaleza de lo s empleos no cambia radical
ment e de un a o a otro . Esto s sectores pueden desarrollar un proceso
sistemtico en el cual les hagan publicidad a los distintos puestos y
alienten a los empleados a asumir cargos afines que les permitan
aprender algo nuevo. En las empresas que crece n a pasos acelerados,
este proces o se presenta espontneamente: a medida que se abren
nuevas tiendas, oficinas o fbricas, los puestos vacantes deben ser
ocupados por individuos que comprendan a la compaa, y el mejor
candidato ser el que provenga de un puesto similar, aunque no
idntico.
Co n el objeto de que este sistema tenga xito, corresixjnd e a
las altas esferas directivas dar el ejemplo. Si los altos directivos
cambiaran de funciones cada tres o cinc o aos, de tal suerte que el
subdirector de personal se hiciera cargo del departamento de exportacin,
y ste, recprocamente, se encargara del rea de fabricacin interna,
entonces ,
121

c o n e l transcurso del tiempo, cada un o d e esto s


trasmitirle al nivel inferior los conocimiento s y
A su vez, los integrantes de esto s niveles haran
nes, y est e proces o se repetira una y otr a vez
larg o de toda la organizacin.

altos ejecutivos podra


habilidades necesarios.
sus propias aportacio
espontneament e a lo

L o ms difcil d e este proceso , especialmente s i s e trat a d e


una empres a que ha apoyado durante much o tiemp o la especializacin,
es empezar. Ser normal
escucha r las quejas de la gent e del
departament o de informtica en estos trminos : "Pueden traer ustedes
a un progra mado r de la planta, y al c ab o de un da tod o el
sistema se habr derrumbado. Apenas si pueden sumar, meno s an
entende r nuestro sistema de computacin. " A su vez, la gent e del
departament o de marketing dir: "S i deja usted que un o de eso s
tipos se acerque a cualquiera de nuestros clientes , estaremo s fuera
del mercad o en un ao. " L o nic o que puedo decir e s que , d e
acuerdo co n m i experien cia, las compaa s tiende n a sobrestima r el
valo r de la especializacin en mucho s casos
y a subestimar la
importanci a de tene r gente en cada departament o que entienda a las
dems
divisiones. Cuando, hast a ciert o punto , se han establecido
algunas condicione s de cooperaci n y es factible pone r en prctic a un
cambi o de esta naturaleza, el ambiente que se haya creado conducir
a un resultado ptimo . L o s nuevo s productos que se introduzcan
estarn listos a tiemp o y sin ningn fallo, porqu e se habr n
coordinad o mejo r lo s aspectos de diseo, fabricacin y marketing.
Cuand o las plantas entienden los sistemas, y viceversa, es ms fcil,
rpido y "eficaz introduci r nuevos sistemas de informacin. Despu s
de todo , para los programadores de la planta una maner a d e imprimi
r infofmatizada n o e s nada nuevo . N o sola ment e no es necesario
que se le capacite en computacin ; a fin de cuentas, han estado en
el otro,_ extrem o de la mquina tecnolgic a durante aos - y s e han
estado "quejando d e sus fallos- . A s pues, estarn en posibilidad de
hace r sugerencias sobr e c m o mejora r los impresos para los otro s
programadore s -sugerencia s sobr e cosas que los especialistas e n
computacin n o entienden- . Promove r una mezcla mejor de expertos
en campos afines ser de gran beneficio para todos.
Si se desea que el program a de movimient o de puestos tenga xito ,
deber
contars e co n u n grup o d e directivo s que conozca n
plenamente el acerv o cultural y las habilidades del resto de las
divisiones y no slo de la suya propia. Al trabajar en conjunto , pueden
establece r compro miso s que no beneficien nicament e a sudepartamento, sin o a todos los dems que deben coordinar . Al ubicar
correctamen t e as caracte rsticas de la organizacin tipo Z, est a
informacin se distribuir po r todos lados y surgir el incentiv o que
permitir que se desarrolle un ambient e de cooperacin . Cada un o de
los elemento s de la organiza12 2

ci n tip o Z se relaciona entr e s. En forma aislada, ningun o podr


logra r nada a fondo. Es en conjunt o c o m o constituyen un sistema de
cooperacin .

D C I M O P R I M E R PAS O : P R E P A R A R S E P A R A A P L I C A R
L A TEOR A E N E L PRIME R NIVE L
Hasta ahora, todas las etapas para pone r en prctica el sistema se
han centrado, en los empicados profesionales y directivos. Muchas
sugerencias instarn a los directivos a tratar con los jefes de prime r
nivel y co n los empleados de oficina, producci n o que trabajan por
hora s co n unas manera s nuevas, pero el grupo que ha sido nuestr o
objetiv o hasta este momen t o est constituid o por lo s empleados d e
nive l medi o y superior. Tradiciona l mente , la mayo r parte de las com
paas norteamericana s han hech o cambio s en la parte ms baja, de la
jerarqua. La Teor a Z est en pro de) enfoque opuest o emprendido
po r las firmas japonesas y por algunas de las empresas norteamerica
nas, tales co m o Genera l Motors .
La s razones para empezar en !a cim a se reducen a un aspecto
bsico : un empleado de bajo nivel no puede participar a meno s que
los que se encuentran po r encim a de l lo inviten a hacerlo . Si una
organizacin empieza co n un a jerarqua sumament e rgida, la evolu
ci n deb e empezar en la parte superior de esa jerarqua. El nic o
cambi o que puede producirse en la parte inferior de una organizacin
de est e gner o es una revolucin , y fue sta la solucin que trajo
c o m o consecuenci a el movimient o sindical laboral de los Estado s
Unido s en su forma antagnica actual.
Usual mente , llevar a cab o las etapas antes mencionada s requiere de
un o a do s aos, y sus resultados se manifestarn co n tod a claridad.
U n a mejo r integracin de esfuerzos y de anuencia para coopera r se
traducirn en mayo r eficiencia y productividad. Cada vez co n meno r
frecuencia, los ejecutivos se vern obligado s a dar respuesta a los
objetivo s a cort o plazo y a interrumpi r las actividades de las plantas y
oficinas. Lo s jefes de prime r nivel ya no tendrn que liarse en luchas
de pode r ni tendrn que competi r co n los directivo s de nivel medi o
po r los mismo s recursos. Est e ambiente ms saludable repercutir e n
todo s los empleados, desde el vendedor y el maquinista basta en los
directivos . Unicament despus que estos resultados empiece n a vis
lumbrarse, podr pensarse en pone r en prctica esta teor a co n el
personal de primer nivel.
En la mayora de las organizaciones, el empleado que trabaja po r
hora s y el jefe de prime r nivel vi veri en un mund o aparte fie los

profesionales y de los ejecutivos. Un enfermer o se encuentr a tan lejos


de un cirujano c o m o un cajero de banc o de un responsable de crdi
tos. E n u n vast o nmer o d e compaas norteamericanas, lo s
emplea dos que determinan la productividad y calidad bsicas de los
produc to s y servicios saben muy poc o acerc a de lo s planes
futuros o del rendimient o actual de la organizacin. Rara vez se les
pide su opinin . Recibe n poca s prerrogativas, s e les paga po r hora s e n
vez d e po r me s y n o e s d e extraar que n o permanezcan durante
much o tiemp o e n l a empresa. Co m o consecuencia , esto s empleados
saben poc o acerc a d e la compaa , tienen poc a confianza en la
direcci n y poc a tolerancia para aceptar un intent o atolondrado co n el
cual se pretende modificar de lleno el estilo de direccin .
P o r mucho s motivos , e l jefe d e primer nivel tiene l a tarea m
s difcil de todas. De b e soporta r a lo s empleados inexperto s que
todava no tienen much a confianza; debe conta r co n la dedicacin
necesaria para cumpli r co n sus cuotas de producci n y hacer,
simultneamente, que sus superiores crean en l para que pueda influir
a favor de los empleados cuand o sea necesario. Lo s obrero s y los
directivos esperan que el supervisor sea el representante de sus
intereses y ambo s tiene n sospechas de que pueda aliarse co n la otr a
parte. Mientra s la direcci n y los obrero s se encuentren en los
extremos , el jefe se encontrar entr e dos fuegos. Sl o cuand o la
direcci n confe en su propia habili dad para hace r que los dems
coopere n co n ella, podr verificarse un. cambi o de esta magnitud en la
planta y en la.oficina.
Si los empleados que se encuentran en la parte inferior de la pirmi
de corporativ a desean que se les incluya en una relacin de coopera
cin y confianza que surge de la posicin actual que ocupan, tendrn
que superar e l m s profundo d e los escepticismos. L a nica form a d
e llevar esto a cabe* es po r medi o de grandes esfuerzos y recibiend
o seales claras y consistente s de la parte superior. Lo s obrero s de
la planta y d e camp o n o s e codea n co n quienes toma n las decisiones,
n o los ven de frente.
Percibe n sus verdaderas intencione s
veladamentc, a travs de las resoluciones y de las polticas co n las
cuales se les dirige a distancia. Aunqu e un enfoque m s directo de
comunicaci n sera una ayuda, simplement e jams habr un nmer o
suficiente de altos ejecutivos que les proporcione n a todo s los
trabajadores evidencia de primera man o de que se trata de un cambi o
bien intencionado. Po r el contrario , las polticas y decisiones que
afecten al empleado que traba ja po r hor a deben expresar en forma
constant e la sinceridad, la co n fianza y las miras a largo plazo
sobr e las cuales se hace hincapi. Conozc o una compa a en dond e
un grup o de obrero s y directivo s decidieron, a la luz de un enfoque
de verdadera participacin, modifi car la disposicin de las mquinas
para que, a la larga, el flujo de

12 4

materiales fuese mejo r y ms productivo. Cuando se anunci el plan


oficialmente, c o n tod a razn los trabajadores se sintieron orgullosos y
deseosos de empezar co n el nuev o sistema. Sin embargo , inmediata
ment e despus, un sinnmer o de rdenes inesperadas pospuso el
cambio . Seis meses despus, el plan casi se haba olvidado por com
pleto ; a decir verdad, jams se efectuaron las modificaciones previstas
y los trabajadores no volviero n a confiar en los esfuerzos subsiguien
tes que se realizaron po r instituir la Teor a Z en el primer nivel. De
hecho , se haba destruido po r complet o la fe que tenan en todo el
sistema. De all en adelante fue imposible pone r en prctica los mto
dos de la Teor a Z. Deb e lucharse para que exista una congruencia.
Per o solamente cuand o los ejecutivos de nivel alto y medi o y os
profesionales desarrollen ntegrament e las etapas anteriores, dicha
congruenci a ser posible. Sl o entonces , empezarn a desaparecer las
fronteras entre ambas partes, se liberar al supervisor de esa postur a
precaria y se le dar un nuev o enfoque a la direccin .
As pues, lo que en realidad implica"esta etapa e s un a dosi s generosa dejaacienc.ia. En vez de precipitarse en corregi r viejos errore s al
implantar una direccin po r participacin en las plantas y almacenes,
las compaas Z que han alcanzado el xit o se han tomado la tarea de
que. los altos niveles de las organizaciones comprenda n primer o qu
es lo que van a hacer y se comprometa n a ello. En est a forma, es
plausible iniciar un programa duradero de cambi o en las plantas y en
lo s almacenes, donde se determinan la calidad y la productividad.
Introduzca usted este cambi o co n hechos , n o co n palabras. Haga que
todo s participen y cercires e de reconocer , de inmediato, los resulta
dos de cualquier esfuerzo. T a ! c o m o expuso ant e su jefe un obrer o
descontento : "S u actitu d v a ta n e n cont r a de lo qu e predic a, que
me nieg o a segui r s u eiemplo ."

D E C I M O S E G U N D O PAS O : B U S C A R L U G A R E S P R E C I S O S
D O N D E P O N E R E N P R C T I C A L A PAR T I C I PAC I N
Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabili
dad del emple o y coordinaci n interdivisional, entonce s el compromi
so y la productividad de los empleados po r hora s ya habrn
empezado a ser mayores. Aunqu e no conozc o ninguna form a
sistemtica para verificar la proposicin, supongo que una gran parte
de la productivi dad deficiente que les atribuyen los dirigentes a los
obreros , en reali dad es el resultado de informacin no recibida,
de maquinaria no reparada y d proyecto s cuya coordinacin , puesta
en mano s de direc tivos apticos que compite n entre, s, deja
much o que desear. No
12 5

obstante , compaas tales c o m o Procte r & Gamble , Henna n Miller y


Genera l Motor s han lograd o incrementa r su productividad de forma
significativa a travs de la aplicacin de enfoques de participacin a
nivel del rea de produccin . Solicteles a los obrero s sus sugerencias
co m o grupo, en vez de ve r qu han depositado uno s cuanto s en forma
annim a en lo s buzones puestos para ese fin. Y no tem a ponerlas en
prctic a En una oficina, los pedidos que se les tomaba n a los clientes
se pasaban a la zon a de distribucin de la compaa. Si n embargo ,
esto s clientes siempre llamaban en el mo men t o en que ms ocupado s
estaban los trabajadores durante el da. La actitud tradicional de la
direcci n haba consisti d o siempr e en hace r un alarde de tolerancia ,
aunque ell o implicara reprimi r l o que realment e sentan. Per o co n e
l enfoque tip o Z , los empleados decidieron poners e e n contact o co
n esos clientes , explicarles el problem a y tratar de entende r cules
eran sus necesidades. S e cre u n sistema mediant e e l cual s e
super e l "cuello de botella " ocasionad o po r las visitas y tod o est o
se debi a las ideas de los empleados, no de la direccin .
Esta s innovacione s en particular son completament e congruente
s co n lo s principios d e l a Teor a Z , aunque cada una d e ellas
empez hace varios aos, muc h o antes d e conceb i r las ideas d e este
libro. D e estas experiencias que culminaro n co n el triunfo, algunas de
las cuales se describen en el captulo 7, han
surgido
nuevos
enfoques para distribuir a los trabajadores en equipos semiautnomo s
y para proyec tar a las plantas y oficinas c o m o sistemas socotcnico s
que reflejen las consideraciones humanas y mecnicas.

D E U M O T E R C E R PAS O : P E R M I T I R E L D E S A R R O L L O
D E R E L A C I O N E S , " 1 N T E G R A I. IS TAS "
La s relaciones "integralistas" son ms una consecuenci a que una
causa de la integracin de organizacin. En parte, ayudan a conserva r
la naturaleza igualitaria de la organizacin ai hace r a jefes y subordina
do s temporalment e iguales y demostrar, as, que la disrancia que existe
entr e ellos no es inconmensurabl e ni infranqueable. Sin embargo ,
sera un erro r que la organizacin esperara obtene r los beneficios de
la productividad y de Ja integracin social simplement e po r hace r
Nevar uniformes a sus empleados, comisionand o a algunos para que
escribieran el himn o de ta compa a y promoviend o competicione s de
bowling y picnics. stas son formas de expresin de solidaridad y de
adhesin que emergen de un grup o de empleados a quienes les gusta
trabajar juntos y disfrutan al comparti r sus sentimienros de integra12
6

cin . Cualquier organizacin que tenga la fortuna de conta r co n una


atmsfera de esta naturaleza no podr mantenerla en secreto.
Ser imposible dar origen a una relacin "integralista", pero una
vez que los cambio s Z estn en proces o de desarrollo habr oportuni
dad de que sta florezca. La s sesiones regulares de preguntas y res
puestas que se mantengan entre los empleados que trabajan por horas
servirn a estos propsitos. Cambi e impresiones con sus subordinados
acerc a de cm o funciona la compa a en relacin con los competid o
res y sobre sus triunfos y problemas. Preprese no slo a hacer, sin o
responder tambin algunas preguntas difciles. Esto s aspectos que se
relacionan co n las actividades laborales so n la clave de las relaciones
"integralistas" y 'as alejan de la actitud paternalista que suele desarro
llarse en algunas compaas.

CONCLUSIONE S
Se pretend e que las etapas aqu mencionada s se utilicen tan sl o
co m o una gua y co m o un tem a de discusin; jams se ha intentado
convertirlas en un libro mgic o de recetas que solucione tod o lo
referente al desarrollo de la direccin. Exist e una secuencia lgica
com n a todas ellas independientemente de que, al ir de la A a la Z,
se presenta un solape. Po r ejemplo, puede decirse que, en general, los
cambio s que han tenido xit o al converti r a una organizacin burocr
tic a en otr a en donde reine la participacin, han ocurrid o en la parte
superior de la jerarqua y han. descendido paulatinamente hasta llegar a
la base. Per o el ordenamient o preciso de los pasos no tiene que
presentarse en forma exactament e igual a la descrita aqu. El proceso
lleva tiempo. J a n slo c o m o una indicacin, bast e decir que debe
haber un perodo de marge n de dos ao s aproximados a partir de la
iniciacin del proces o para que este pueda filtrarse a todo s los niveles
directivos. Solament e entonces , la mayora de los ejecutivos habrn
llegado a comprender , en parte, c m o funciona una organizacin de
tip o Z y habrn observad o algunos indicios visibles de que la alta
direcci n se encuentra completament e compenetrad a co n este proce
so . Un a coordinaci n ms homognea , reacciones ms rpidas y una
planificacin ms eficaz son algunos de los aspectos que deneran
empezar a hacerse evidentes. Sin embargo , no todo s los ejecutivos
entendern el proceso , tal vez apenas la mitad refleje su dedicacin, el
haberse compenetrado , y est o ser tan slo el principio. Ir de la A a
la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las
plantas y oficinas tal vez requiera entre 10 y 15 aos . I .os sistemas a
gran escala que han triunfado en la actualidad son la n reducidos "<i

nmero, que no es posibl e hacer una evaluacin fiable de estas cifras


Un a vez iniciado el proces o de direcci n participad va, podr susten
tarse po r s mism a porque hace una llamada a los valores fundamenta
les de todo s los empicados. Y, de hecho , al propiciar una meior
coordinacin , permite que haya mayo r productividad y eficacia Siem
pre sera fructfera, a meno s que la alta direccin o algn sindicato
que se vea amenazado o se sienta desalentado, lo frene intencionadamente .

CAPTULO 6

D E LA A A.LA Z:
PLAN DE ACCIN
A PARTIR DE UNA FILOSOFA
El fundamento de cualquier compaa Z es su filosofa. La idea de
combina r los asuntos prcticos de una empresa con intereses idealistas
puede parecer extraa; a pesar de las creencias populares en contra ,
filosofa y negocio s son compaero s perfectamente compatibles . En la
medida en que las decisiones pragmticas de una organizacin proven
gan de un conjunto integrado de ideales consistentes, habr ms posi
bilidades de que tengan xit o a largo plazo. Una filosofa puede ayu
dar a que una empresa manteng a su sentido de unicidad estipulando
explcitamente aquello que es o no importante. A s mismo , logra que
la planificacin y la coordinaci n entr e los individuos que comparte n
esta cultura en com n sean adecuadas. Sin embargo , la filosofa, ms
que una vaga noci n de lo buen o y de lo mal o de una compaa , debe
constituir un credo cuidadosamente meditado, al que sera convenien
te que los empleados tuvieran acceso en forma de una publicacin.
Algunas empresas co m o Hewlett-Packard, Dayton-Hudson , Roc k
well , Ei i Lilly e Intel, entre otras, ya han adoptado este criterio.
Para la compaa Z es de vital importancia conta r con una filosofa.
Puest o que este tip o de empresas dependen de una visin a largo
plazo, las decisiones tienen que sopesarse cuidadosamente. Dado que
129

la tom a de decisiones se basa comnmen t e en la colaboraci n y partici


pacin , todos los empleados deben ser consciente s de cules so n las
metas aceptables. Permtasem e explicarlo d e otr a forma. U n a orga
nizacin grand e es similar a nosotro s mismos . Al igual que tenemo s
creencias , actitudes, objetivos y hbito s que no s hace n nicos , la
organizacin desarrolla co n el tiemp o una personalidad caracterstica,
a la cual he denominad o la cultura de su organizacin. Mientra s
algunos individuos tienen una personalidad bien definida e integrada,
otro s luchan contr a sus conflicto s internos . Alguno s son estables,
otro s errticos. L a mayora d e las personas tiene n e n com n creencias
ampliamente aceptadas, en tant o que a otras no les ocurr e lo mismo .
En las organizaciones se observ a una variedad similar de culturas o
personalidades corporativas.
Inclus o las organizacione s que han alcanzado un nive l mxim o de
integracin, no llegan a definirse tan cabalment e co m o sucede co n el
ser humano . Puest o que estn formadas po r sujetos nicos en su
gnero , sus culturas deben da r cabida a un a vasta serie de diferencias
individuales. N o obstante , algunas tienen que toma r conscienci a po r s
mismas de los valores y creencia s fundamentales que representan. A
travs d e u n proces o tan explcit o c o m o ste, s u filosofa puede con
vertirs e en el element o ms poderos o para vincular las actividades de
los empleados mediant e un consens o de las metas y los valores. La
filosofa constituye un patrn de respuestas frente a los problemas ,
explica po r qu cierros comportamiento s obtendr n una recompens a y
da orige n a la imagen de la compaa , que inclus o puede afectar la
imagen que el individuo tiene de s- mismo . Aplica r los principios
expresados en la filosofa a las tareas laborales diarias para que evolu
cionen los patrones culturales de comportamient o e interaccin, es tan
importante c m o d a creaci n mism a d e l a compa a Z . Ms an, e
l desarrollo de la cultura de una organizacin puede reemplazar parcial
ment e a los mtodo s burocrtico s autoritarios y a la supervisin es
tricta de que son objeto los trabajadores, propicindose, as, un incre
ment o de la productividad y creando condiciones favorables de trabajo.
E n ste captulo s e incluyen algunos ejemplos d e los enunciados d
e las filosofas corporativas ; e n e l Apndic e aparece l a descripci n
co m pleta d e otras . Po r supuesto, s i stas n o s e pone n e n prctica
decidi damente , carecern de tod o significado. Po r lo tanto , el
desarrollo d e una filosofa d e organizaci n definida s e iniciar co n e l
conjunt o d e valores y creencias fundamentales que so n homognea s
entr e s desde el punto de vista intern o y congruentes co n las
realidades externas del mercad o y del medi o social. En los siguientes
ejemplos
se
pon e
de manifiesto
la
consistenci a
de
estas
caractersticas y las discrepancias qu e existen
en cuant o a su
evolucin . Alguno s enunciados ya depura1.30

dos han sufrido cambio s o modificaciones com o resultado de las


experiencias de la compaa . Otro s son tan slo provisionales y se
refinarn co n el tiempo . No obstante , cada un o de ellos describe una
personalidad corporativa caracterstica y, en conjunto, todo s ayudarn
a cualquier organizacin, grand e o pequea, de carcte r social o eco
nmico , que desee aclarar sus creencias y valores trascendentales.

LO S K L E M E N T O S D E UN A F ILOSOF A

El proces o mediante el cual una filosofa y cultura se hacen explci


tas , en cas o de que no exista un enunciado de las mismas, puede
cobra r diferentes fomvas. Un mtod o muy popular utiliza el enfoque
de la encuesta alimentacin, en el cual una o do s personas entrevistan
individualmente a los directivos claves y despus hace n una "alimenta
cin" , presentando ante tod o el grupo un resumen de los puntos de
vista que cada un o tiene sobr e la filosofa. A esta etapa inicial, segui
ran una serie de disensiones sobr e los puntos bsicos de la estrategia y
direccin y del estilo y forma. Po r lo general, est o llevar a un
consen s o sobr e los elemento s de la filosofa que deben coexistir para
que los diversos componente s de una empresa se conforme n en una
nica estructura lgica. De este mod o , si se permite que otro s emplea
do s discutan este enunciad o preliminar para elaborar un model o acoli
tad o po r la mayora, la filosofa resultante puede convertirs e en el
ncle o del sistema de direccin .
Otr o enfoque ms adecuado a las organizaciones que cuentan con
un o o dos lderes o fundadores, alienta a los individuos claves a
establece r los principios que, en su concepto , han llevado a la empresa
a alcanzar su xito . Po r consiguiente, si se desea que tal enunciado
funcione eficazmente c o m o base del sistema de contro l y de tom a de
decisiones, deb e discutrsele ampliamente y aceptrsele en todo s los
niveles de la organizacin. Obviamente , otra s compaas pueden desa
rrollar tambi n sus propias formas de iniciar el proces o que definir
la filosofa y cultura de organizacin.
U n a filosofa corporativ a debe incluir 1) los objetivos de la organi
zacin, 2) los procedimientos operativos dt: la organizacin y 3) las
restriccione s que tiene la organizacin co m o institucin situada en un
entorn o socioeconmi c o determinado. As pues, especifica n o slo
los fines sino tambi n los medios. En la mayora de los casos, estos
enunciados estarn incompletos. En algunas reas, los fines no estn
totalment e especificados, y en otra s los medio s estn parcialmente
definidos. Esto s defectos pueden encontra r su orige n en el desarrollo
1.3 !

de nuevas tareas, o bien pueden surgir de la ambigedad po c o usual


en algunas de sus operaciones . Sin embargo , se elaborar un enuncia
do complet o de la filosofa que sirva, en trminos generales, a tod o
empleado y directivo com o una gua, tal com o indica, por ejemplo, el.
siguiente enunciado de fines:
OBJETIVO: Obtener una rentabilidad suficiente para financiar el creci
miento de nuestra compaa y obtener los recursos necesarios para alcanzpr los
dems objetivos corporativos.
E n nuestro sistema econ mico , los beneficios que generan nues
tras operacione s son la fuente primaria de los fondos que se requie
ren para prosperar y crecer. Constituyen el indicador esencial del
comportamien t o corporativ o a largo plazo. Sl o si continuamo s
cumpliend o co n nuestro objetiv o de rentabilidad, ser posible al
canzar las otra s rutas.
Desd e hac e much o tiempo , nuestra poltica ha sido re invertir la
mayo r parte de nuestros beneficios y depender de esta reinversin,
de los fondos obtenido s al vende r accione s a los empleados y de
otro s renglones de.flujo d e efectivo, para financiar nuestro creci
miento . E s t o se puede lograr si nuestro rendimient o sobr e el valo r
net o es aproximadamente igual a la tasa de crecimient o de ventas.
A o tras ao , deberemo s esforzarnos po r alcanzar esta meta, sin
que est o redunde en detrimento de los dems objetivos.
H E W L E T T-PAC K A R D

El enunciado de los objetivos debe incluir no slo aquellos de


carcter fin andero 1 5
co m o la Casa de crecimient o y rentabilidad,
sino tambin algunos menos^tangibles co m o la velocidad del avance
tecno lgic o y la calidad del servicio a clientes. Co n frecuencia, las
compa as no especifican estas ltimas reas, argumentand o que su
progres o no puede medirse de forma fiable, y que, po r esta razn,
es injusto compromete r a los directivos a cumplir con esta clase de
objetivos. Si n embargo, .en
la empresa
Z, estos objetivos
aparentemente ambi guos pueden ser comprendido s po r todos de
un mod o complejo y sutil, y los directivos ms experimentado s
pueden emitir juicios certe ro s sobr e el progres o observado . Para
ello, es necesario desglosarlos en sus aspectos financiero, tcnico , de
desarrollo y otro s ms vtales para el xit o de la organizacin, sin
importar cuan ambiguos parezcan ser. Si el enunciado de objetivos no
incluye las reas confusas, los directivos dirigirn sus esfuerzos a
aquellos que pueden evaluarse m s claramente y que se hayan
determinado de form a oficial;

13

po r otr o

lado, los fines tcitos , tales co m o el avance tecnolgic o o el servicio


a clientes, tendern a perder fuerza y no se concretarn. Po r lo
general, estos objetivos que no se han definido expresamente slo
podrn evaluarse a largo plazo, mientras que los de ndole financiera
se calificarn mensual, e incluso semanal mente . As pues, un enuncia
do complet o de objetivos nicamente se presentar en una compaa
que tenga capacidad para lograr la confianza de sus empicados, que
pueda comprende r las sutilezas y que sea capaz de desarrollar relacio
nes estrechas.
Despu s de precisar los propsitos o principios operativos, la se
gund a parte de la filosofa debe estipular cules son los medio s de la
organizacin. En t mi i nos generales, prescribir cm o compartirn el
pode r los directivos y los trabajadores, c m o se tomarn las decisio
nes, cules sern las relaciones que se mantendrn con las comunida
des locales, etc .
Est e enunciad o de medios rige l*,.. decisiones y acciones de los
empleados y directivos cuando, debid o a las presiones y falta de
tiempo, podran toma r otr o rumbo . Po r ejemplo, la filosofa de Day ton-Hudson incluye una secci n en que'-describe las reas de autono
m a de las compaas en operacin , c o m o una form a de protegerse de
la tendencia natural que adopta la alta"direccin mediante la cual hac e
objet o a las subunidades de una direccin errnea e incluso mal
asesorada. Adems, el enunciado complet o describe las prcticas por
seguir al desarrollar y tratar a los empleados, especialment e a quienes
se encuentran en los niveles inferiores, para que, cuand o menos ,
puedan defenderse de los abusos de sus superiores. A continuacin ,

se presenta otr o
Hewlett- Packard.

extract o

de

la

seccin

"Nuestra

gente "

de

NU ES TR A G E N T E

ORJETR^O: Ayudar a que las personas de H-P compartan el xito de


la empresa, que ellos mismos han hecho posible; ofrecerles la seguridad de
un empleo de acuerdo con su rendimiento;
reconocer sus logros
individuales y asegurar la satisfaccin personal que se deriva de un
sentimiento de realiza cin en el trabajo.
Estamo s orgullosos
de la gent e que trabaja en nuestra
organiza cin, de su rendimiento y de la actitud que tienen had a su
trabajo y haci a la compaa. La empresa se ha estructurado en
torn o al individuo, a su dignidad persona! y al reconocimient o de
los logros personales.
13 3

Consideramo s que las polticas generales y la actitud de los direc


tivos hacia sus subordinados son ms importante s que los detalles
especficos del program a d e personal. La s relaciones que s e desarro
llen entr e los miembro s de la empresa sern buenas solament e
cuand o todo s confen en las razones y en la integridad de sus jefes y
de la comparta. De lo contrario , dejarn muc h o que desear.
La oportunidad de comparti r el xit o de la empresa se ve refleja
da en el nivel de sueldos y salarios superior al promedio , en nues
tro s planes de reparto de beneficios y compr a de accione s y en
otra s prestaciones que existen en la compaa.
Es m s fcil que haya ms oportunidades de desarrollo en una
compa a en crecimiento , que personas calificadas para ocupa r los
puestos vacantes . st e es un aforismo consumad o en HewlettPackard ; exist e un gran nmer o de oportunidades y toc a al indivi
duo, a travs del desarrollo y de la superacin personal, decidir
c m o habr d e aprovecharas.
Queremo s que la gente disfrute de su trabajo en H-P, y que est
orgullos a de sus logros. Est o significa que debemo s cercioram o s de
que cada persona recibir el reconocimient o que necesit a y merece .
A fin de cuentas, so n los individuos en todo s los niveles quienes
detennina n las caractersticas y la estabilidad de nuestra empresa.
I lEWLETT-PACKARD
Al elaborar el apartado de medio s de una filosofa, hay que identifi
ca r las situaciones en que un directivo estara propens o a alcanzar un
objetivo de mayores ventas o ms rpida produccin , adoptando m
todo s en los cuales abusara de sus empleados o hiciera caso omis o al
desarrollo tecnolgico . Esto s mtodo s no pueden identificarse en un
lapso breve , pero finalmente causarn un gran dao al bienestar de la
organizacin. Si se hace una detenn i nacin y supervisin enrgicas de
los objetivos , pero no as de los principios de operacin o medios , los
directivos pueden tender a adoptar cualquier mtod o que los lleve a
alcanzar sus fines. Po r lo tanto, es esencial que la filosofa especifique
no slo los objetivos , sin o tambi n los medio s que se utilizarn para
su consecucin . Para que el enunciad o de la filosofa sea complet o
debe incluir tant o !o sutil c o m o lo complejo, de tal maner a que los
empleados y ejecutivos, tengan presentes estos elementos.
Por ltimo, la filosofa tiene que relacionar a k organizacin c o n
tod o el medio que la rodea. En las empresas 7, la filosofa describe la
relacin idnea que debe existir entre la compaa y sus propietarios,
empleados, clientes y pblic o en general, tal co m o se muestr a clara
ment e cti el caso de Dayton-Hudso n que aparece a continuacin :
13
4

P R O P S I T O S C O R P O R A TI V O S
L a corporaci n tien e propsitos especficos para servir a cada un o
de sus cuatr o componentes . Esto s propsitos y objetivos primordiales
so n lo s siguientes:
A . Actua r co m o agente d e compra s d e los consumidore s a l
satisfacer sus necesidades y expectativas en cuant o a mercanca s y
servicios.
B. Contribui r al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea
dos .
C. Ofrece r un rendimient o financiero atractivo a nuestros accionistas.
D . Servi r a l a comunida d e n l a cual operamos .
D e l o anterio r s e desprenden detalles especficos sobr e e l
servicio que la compa a puede dar a cada element o situado en la
seccin de las comunidades , en las que la compa a opera , que van
desde la decisi n de "observa r los ms altos precepto s legales, tico s
y mora les " hasta el compromis o de "contribui r anualmente co n un
5 1
del ingres o fiscalmente gravable " para el mejoramient o de las
comunida des a las cuales la compai a pertenece .
Est a aseveracin sobr e el papel que desempe a la firma en un uni
vers o ms amplio, podra parecer pertinente , pero , d e hecho , define
lo s principio s fundamentales de lo s cuales se derivan las otra s partes
d e l a filosofa . E s precisament e est a apreciaci n bsica de! concept
o de organizacin , de su funcin dentr o de la sociedad y de la econom
a l a que n o cambia . Meta s clarament e articuladas, c o m o l o son
stas, dan a la alta direcci n el mejo r punt o de referencia para
determinar si , en el futuro, se debe n modificar de algn mo d o lo s
objetivos y los medios. P o r l o tanto , una definicin complet a
constituy e ms que una simpl e normativ a orientad a a los beneficios
y a la importancia que
sto s revisten para l a compaa . Independientement e d e esto , s e en
cuentr a el significado que estos beneficio s tiene n para todos .
Hewlett- Packar d consider a que stos so n l a maner a c o m o e l pblic o e
n general retribuye los esfuerzos de la empresa a cambi o de que le
ofrezca algo verdaderamente valioso.
U n ejecutivo tien e que
demostra r que l a introducci n de un nuev o product o supondr
mejoras reales e impor tante s para lo s clientes, y que no se trata
nicament e de un artculo que s e vende.
Ta l c o m o no s explica l a filosof a d e Hewlett-Packard , los
directivos no pueden intenta r dar algo de valo r al cliente
y
considerar los beneficios co m o indicador d e s u xito . P o r otr o
lado, e l enunciad o tambi n pon e nfasis e n que s i l a empresa n o e
s rentable , n o podr seguir subsistiendo. Co n base a est a idea, la
direcci n se percata de

que no puede emprender nuevos proyectos, por muy interesantes y


atractivos que le parezcan, si no est implcito un beneficio. As, el
enunciado de la filosofa orienta al directivo a buscar aquellos fines
que tengan un valor real para el cliente, y que sea lo suficientemente
alto para producir dividendos a la empresa. El objetivo especfico de
Hewlett-Packard es "proporcionar productos y servicios de ptima cali
dad a nuestros clientes, obteniendo y conservando su respeto y lealtad".
La tarca de desarrollar un enunciad o filosfico bien definido y
complet o desde el punt o de vista interno , puede ser extremadament e
difcil. Hacerl o de la nada podr a ser imposibl e desde el punt o de vist a
intelectual. Sin embargo , est o es m s sencillo cuand o se parte de los
conocimient o s emprico s d e lo s individuos que han aplicado consis
tentement e su criter o de la justicia para resolve r los problema s de
la empresa y quienes han basado
su trabajo en las implicaciones
prcticas de sus creencias .

A P L IC A C I N D E L A F I L O S O F A
Normalmente , estas filosofas tiene n una mayo r difusin e n e l J a
pn que e n los Estado s Unidos . E n oriente , c i directo r genera
l usualment e escrib e u n libr o que describ e s u interpretaci n
persona l de la filosofa de la empresa. s t e incluye una explicaci n
de cul es la mejo r forma para que la compa a y sus empleados presten
el mejor servicio a la econom a y al
pas
a travs
de la
productividad de sus esfuerzos. Adems , se describ e la obligacin que
tienen
los directivos de propiciar una mayo r eficiencia en los
empleados y ofrecerles un futuro.
E n comparaci n , est e tipo d e interpretacione s s e observ a mu
y poca s veces en los Estado s Unidos . Quizs la excepci n ms notabl
e sea el libro My Years with General' MotorJ ' de A]fred P. Sloan , junt o c o
n THJNK d e William Rogers , una biografa d e los Watso n e I B M . E
n lo s Estado s Unido s es ms com n escribir la historia de la
compaa . Algunas d e estas narraciones , c o m o l a d e l a 3 M Compan
y e n s u 7 5 . " aniversario, Our Story so Far, presentan, elemento s tant o
de la cultura c o m o de la evolucin de la empresa. Po r lo general,
estos escrito s se centra n en las innovacione s de importante s producto s
y en lo s resulta do s financieros, ms que en descripciones de las
metas y en las pres cripcione s para lograrlas.
Aunqu e en los Estado s Unido s la mayora de las empresas no
cuenta co n u n enunciado complet o d e s u filosof a corporativa , mu
chas tiene n en ment e (per o no po r escrito ) gran parte de ella. Alguno
s de los ejemplos aqu mencionado s y que se han reproducido en
el
13 6

Apndice , se iniciaron precisament e co n un largo perodo de ges


taci n de este tipo , es decir , existieron en alguna forma durante
40 aos , mientras que otro s se desarrollaron y estructuraron apenas
muy recientemente .
La s empresas norteamericanas tienden a apoyar la filosofa con una
mezcla de programa s formales de capacitacin y co n una tradicin
oral , co n objet o de trasmitirles a los nuevos empleados sus valores y
prcticas inherentes . Cuand o estos mtodo s comunica n consistente
ment e los elemento s de la filosofa a los nuevos empleados, es posible
elabora r un criteri o ms amplio, profundo y complejo . Si n embargo ,
la desventaja principal de este sistema es que da cabida a una mayo r
inconsistenci a y menospreci a a los ideales que, al no haberse escrito ,
parecen no haberse reflexionado cuidadosamente. Si se redacta y dis
tribuye un enunciad o bien definido y extens o de la filosofa de la
empresa , todo s lo s empleados podr n referirse a l si se presenta
alguna situacin ambigua. E n este caso , las decisiones n o sl o refleja
rn la rentabilidad inmediata sin o tambin otro s elemento s a largo
plazo. Permtasem e dar un ejemplo de est a aplicacin.
Hac e poc o tiempo , e n un a entrevista^ que mantuve co n u n directo r
de marketing, le pregunt si el enunciad o filosfico de su empresa
tena realmente un impact o sobr e su:trabajo diario, o si nicamente se
trataba. de un a interpretaci n utpica. M e contest que, co n frecuen
cia , abra el cajn superior de su escritori o para consultar este postula
do . Haca algn tiemp o que haba tenid o la necesidad de determinar
el preci o de. un nuev o product o que la compa a estaba por introducir
en el mercado . Da d o que no haba nada que se le pareciera, no
contab a co n u n punt o d e comparaci n para saber qu preci o deb a
asignarle. Al principio , nicament e iban a poder fabricar un nmer o
muy reducido de estas nuevas mquinas, po r lo cual su cost o sera
bastant e alto , asegurando, as, una rentabilidad inmediata. Si el pro
ducto ten a una buen a aceptacin y la empresa lograba acaparar casi
tod o el mercado , el increment o de producci n hara que los costo s se
redujesen rpidamente. La teora estratgica que prevalece en la indus
tria sostiene que primer o debera cobrars e un bajo precio , aunque la
compa a perdiera diner o en cada unidad vendida. Sin embargo , a ese.
preci o la competenci a tampoc o podra obtene r beneficio , de tal mane
ra que al incrementarse las ventas y reducirse los costos , la casa matriz
obtendr a un alto rendimient o gracias a su posicin dominant e en el
mercado . Est a teor a implica que l a primera compa a que obtuvier a
grandes volmenes de producci n podra rebajar los costo s de fabrica
ci n y mantene r permanentement e una ventaja sobr e sus rivales. En
tal situacin, los beneficios a los cuales se renunci a cort o plazo, se
compensara n co n crece s a la larga.
137

En consecuencia , la primera inclinacin de est e directiv o era dar un


precio , a pesar d e tene r prdidas. N o obstante , senta que algo n o iba
de acuerdo c o n esta lgica; as pues, consult su ejemplar de la filoso
fa corporativa. E st a le record dos cosas : primero , que el objeti
v o d e l a compa a era produci r nuevas tecnologas ; y , segundo,
que la rentabilidad es una recompens a qu e lo s clientes dan a la
empresa a ca mbi o d e algo que les sea verdaderamente valioso. A l
revisar estos conceptos , pud o aclarar su decisin: haba llegado el
m om en t o de que e l precio produjera u n beneficio. S i e l nuev o
product o n o ofreca realmente alg o de valo r para el cliente, si no le
era til, la compa a n o debera fabricarlo. Po r otr o lado, s i era mu y
valioso para e l c o m prador, entonce s ste estara dispuesto a pagar
un rendimient o a la empresa al adquirirlo. Y lo que es aun m s
importante,- dedujo que pone r precio s demasiados bajos alienta l a
creaci n d e productos masi v o s en los cuales los beneficios sern
para el intermediario, en vez de busca r nuevas tecnologa s que quiz n
o fuesen productivas sin o hasta diez ao s despus. Pens que esta
estrategia hara que la empresa decidiera fabrica r producto s para
igualar los de la competencia , dedi cand o sus esfuerzos a increment a
r lo s volmene s de produccin , tal c o m o ocurr e co n los fabricantes
d e automvile s e n los Estado s Uni do s en vez de anticiparse a
preve r el futur o en un intent o po r com prender cules seran las
necesidades a larg o plazo de sus clientes , empleados y propietarios.
Lo important e aqu no es cuan errne a o acertada fue la decisin
del director de marketing. La s persona s inteligentes no llegaran a un
acuerdo sobr e cste'punto . Ms bien , en. vista d e que l a compa a
tena un enunciad o explcit o de su filosofa, el directiv o pud o
seguir un proces o analtico complej o y profundo, a travs del cual sopes
mucho s elemento s y argumento s antes de toma r la decisin final.
Adems , saba que el directo r de producci n y el director general de
su divisin tambi n estaban comprometido s c o n est a filosofa y que le
haran las mismas preguntas c o n respect o a s u estrategia d e precios .
Tod o s lo s niveles directivos que hablan el mism o idiom a y comparte
n lo s mis m o s valores, podran explora r concepto s que n o s e
circunscribiera n a volmenes de produccin , costo s y beneficio s a
cor t o plazo.
E l hech o d e que los enunciados filosficos estn amplia y claramen
t e difundidos po r tod a l a empresa constituy e para los empleados n
o directivo s u n medi o d e proteccin . Tod o s comprender n l a
filosof a de la compaa , que vers a sobr e sus derecho s y su
participacin en el proces o d e tom a d e decisiones. As , u n capataz
qu e abuse d e esto s derecho s o que n o t om e e n consideraci n las
opiniones d e los subor dinados, no podr argumentar que sas fueron
sus rdenes ni que sa es la prctica com n de la empresa. L o s
empleados podrn evaluar las
13 8

accione s directivas de acuerdo co n un patrn com n y presentar sus


quejas al departament o de personal o ante otr o nivel administrativo.
Gracia s a que se compart e una filosofa, todo s hablan el mism o idio
ma. Mientra s mejor comprenda n todo s la cultura corporativa , mejor
ser la comunicaci n en todo s los sentidos.
Cada vez es mayor el nmer o de trabajadores Z que utilizan las
filosofas de la compa a en sus tareas laborales diarias. Esto s docu
mento s no so n una recopilacin de concepto s obsoleto s y olvidados,
no sl o se distribuye a los empleados y despus se desechan; son
documento s que tienen vida. E n cualquier caso , l a empresa pon e
nfasis en el significado de este enunciad o en sus programa s de for
maci n para el nuev o personal: operarios, oficinistas y profesionales.
Es muy rar o que una person a ocup e un puesto directiv o si no ha
estado algn tiemp o en la empresa. 1.a alta direccin , al evaluar a los
candidatos c o n e l objet o d e ascenderlos, por l o general considera
explcitamente hasta qu punt o van teniend o en cuent a la filosofa
corporativ a en su trabajo.
Lo s enunciados que se comentar n son lo suficientemente generales
para que puedan aplicarse a todas las actividades de una empresa.
Comprende n cada una de las actividades de la compaa , sean estas
investigacin, fabricacin, ventas e inclus o el servici o de expedicio
nes . En consecuencia , algunas veces las divisiones y los departamen
to s deben interpretar la filosofa en una situacin determinada. Casi
siempre, cada una de estas unidades hace su propi o enunciad o explci
to de lo que est a filosofa ms general significa para su circunstanci a
particular. Par a ello , es necesario que haya un dilogo entr e jefes y
subordinados a fin de logra r un cabal entendimiento . Quier o hacer
hincapi en la seriedad que se les da a estas interpretaciones dentr o de
la organizacin. Sl o dentro de un ambiente de cooperacin , confian
za y sinceridad ser posible que un escrit o cobr e vida. Aunque forman
parte integral de una cultura corporativa , y co n frecuencia son el
primer paso de una organizacin que est en etapa de evolucin , en
ltima instancia slo constituyen parte de ese cambio .
De acuerdo co n mi experiencia, he visto que las empresas Z tien
den a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. A muchas
les apenara que las pusieran com o un ejemplo para seguir. En efec
to , los enunciados a los cuales se ha hech o referencia tal vez no sean
los ms claro s y completo s que existan. Sin embargo , dentr o de
sus escenarios corporativo s desempean un papel importante. A pe
sar de no ser ejemplos de perfeccin, pueden estimular la iniciativa
y creatividad d e 'o t r a s empresas para que desarrollen sus propias
filosofas y diseen las caractersticas que acompaa n a la organiza
ci n Z.
13 9

DEPURACI N D E L DOCUMENT O VIVIENT E


EL enunciad o filosfico de Hewlett-Packard es un o de los ms
completo s y mejor definidos. Cada perodo determinado se le hacen

correccione s con el objetivo de darle una perspectiva contemporne a


que abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Est e enuncia
do, al cual todo s los empleados de esta compa a conoce n muy bien,
aunque no cuenta co n una adhesin universal, dirige y ejerce influen
cia sobr e las decisiones operativas que se llevan a cab o en la compa
a. Al analizar la historia de este proceso , se logra comprende r c m o
surgi su gua de operaciones .
En 1 9 5 7 , la Hewlett-Packard, una compa a pequea pero prspe
ra, tena 20 aos de vida, habiendo iniciado sus operaciones do s
hombre s fabricando osciloscopio s en el garaje de su casa. Sobr e estas
bases rudimentarias, la empresa haba crecido hasta convertirs e en un
pequeo fabricante de instrumento s electrnicos. A travs de los
aos, los administradores-propietarios , Bill Hewlett y Dav e Packard,
le dieron un enfoque especial a la direccin , gracias al cual los jvene s
ingenieros se desarrollaban, los empleados eran productivos , la rota
ci n disminua y la compa a prosperaba. C o m o consecuenci a de un
model o continu o de rpido crecimiento , un nmer o cada vez mayo r
de nuevo s empleados se contratab a a o tras ao . Bil l y Dav e pensa
ron que tenan que transmitir sus principios bsicos de direccin , en
forma clara y sistemtica, a estos empleados recin llegados. Cuand o
el negoci o lleg a tene r 2 0 0 empleados, cada un o saba el nombr e de
los dems y con frecuencia conversab a con los trabajadores de la

planta; as mismo , podan dar su opinin personal sobr e el trabajo, y


esto se traduca en un enfoque consistent e para la toma de decisiones
y en las acciones que se emprenderan. Sin embargo , a medida que la
empresa creci , ya no j : r a posible depender de este programa de
enseanza para transmitir toda la cultura corporativa. As pues, se
dedicaron a poner po r escrit o los principios fundamentales que haban
sentado sus norma s de conduct a y que haban hech o que alcanzaran el
xito .
Por lo tanto, esta filosofa corporativa no fue creada en el vaco.
Refleja, ms bien, el patrn de decisiones que prevaleci durante un

personales sobre el negoci o se hicieron evidentes para s mism o y para


lo s dems. Fu e este comportamiento , ms que sus palabras, lo que
defini este patrn inicial.
Ta l vez, dado que eran ingenieros, Hewlett y Packard se vean
atrados por lo abstracto y analtico. As , al describir el patrn de
decisiones que haban creado, no lo hicieron mediante acciones y
problemas especficos, sin o a travs de los principios y valores funda
mentales que dieron lugar a una cultura corporativ a bien estructurada.
Un o de ellos fue la determinacin de no convertirs e en una compaa
que contratar a y despidiera empleados co n toda facilidad. Saban cul
era el cost o de mantene r este principio. Apegarse a esta poltica
implicaba que tendran que rechazar numeroso s contrato s guberna
mentales lucrativos, ya que aceptarlos significaba contratar muchos
empleados durante un o o dos aos para despus despedirlos cuando el
contrat o expirara. El compromis o adquirido por la empresa frente a
sus empleados la ha llevado a desarrollar sus actividades actuales, que
habran sido muy diferentes si no tuvieran valores que procuraran la
estabilidad del empleo. Hewlett y Packard expresaron estos concepto s
en una seccin especial de Nuestra Gente, en el cual tambin se mani
fest que:
Nuestra poltica de evitar altibajos en los programas de produc
cin, que implicara contratar personal durante perodos coito s para
despedirlo despus, es un ejemplo de c m o se puede lograr que
nuestros empleados se sientan seguros de conserva r su puesto.
Estamo s interesados en que todo s nuc.-.tros subordinados rindan su

mximo esfuerzo y tengan deseos de permanecer y desarrollarse en


la compaa. Est o no significa que queramos poseerlos en forma
absoluta ni que reconozcamo s prioridades, excepto cuando otro s
factores sean razonablemente comparablesLa filosofa de H-P representa una cultura empresarial madura. En
1 97 7 , cuando esta empresa alcanz la cifra de ms de 4 0 . 0 0 0 emplea
dos. Bill Hewlett explic la importancia de la filosofa de su compa
a. En dicha declaracin reconoc e que el negoci o es nico en muchos
sentidos:

res

Cualquier grupo de personas que hayan trabajado juntas en algu

pondiendo a los problemas inmediatos, utilizando su propio sentido


de lo que era correct o al establecer estos patrones durante los aos de
formacin. Cada conflicto que surga, requera una solucin inmedia
ta. Es notable que su forma de responder a las dificultades siempre
fuese consistente, de ral manera que, con el paso de los aos, evolu

na poca, cualquier organizacin que tenga un largo perodo de


actividades y, de hecho , cualquier Estado u organismo nacional
desarrollan, co n el dempo, una filosofa y una serie de tradiciones y
costumbres. Toda s ellas son nicas en conjunto y definen a fondo a
la organizacin, diferencindola de otras similares, ya sea para bien

perodo de casi 20 aos.

Hewlett y Packard nicamente estaban

cionara un patrn bien definido. A travs de este proceso , sus valores


14 0

o para mal.
11 1

Un a filosofa bien definida desde el punt o de vista interno , que est


en armon a c o n lo s valores ms profundos de nuestra sociedad y
economa , n o tiene po r qu se r n i larga n i compleja. L a gran
ventaja d e l a filosofa d e H-P radica e n una serie d e principios que
so n tan claro s y sencillos y tan "naturales" para la mayor a de las
personas, que se pueden aplicar c o n much a facilidad a tod a clase de
situaciones.
K l enunciad o d e H-P cuent a co n los tres elemento s qu e s e
requie ren en tod a filosofa que se diga completa . La relacin bsic a
entre la compa a y su medi o socioeconmic o se detalla en las
seccione s sobr e "Clientes " y "Ciudadana". Lo s fines y objetivos
bsicos de la empresa aparecen bajo la rbric a de "Beneficios" , "rea s
de Inters " y "Creci miento" . Lo s mtodo s o procedimiento s d e
operaci n ms importan tes se enuncian en las seccione s "Nuestra
gente " y "Administracin" . Si n embargo , todas ellas se solapan entr
e s, pues cada aspecto se integra estrechament e para forma r un
espritu o cultura fundamental. Po r l o tanto , e n e l enunciado sobr e
beneficios n o slo s e expresa una mer a sin o tambi n l a comprensi n
d e l a relacin que tiene l a empresa co n s u entorn o econmi c o y
social. E l postulado sobr e e l crecimient o estipula no sl o una met a sin
o la idea de que el desarrollo est y deb e estar limitado po r la
habilidad de la compa a para forma r directivos capaces que puedan
llevar a feliz trmin o los objetivos propuestos.
Bsicamente , esto s fines toma n forma a travs de un comporta
mient o consistent e de lo s directivos y los empleados. Cuand o la em
presa abre una nueva planta, l e proporcion a n o sl o directivos capaci
tados sin o tambi n un personal experimentad o en todo s los niveles.
Est a poltica hace que la conduct a re lo s empleados que viven la
filosofa del negocio , se conviert a en un patrn que puede servir de
modele a los de nuev o ingreso . Es muy probabl e que cualquier perso
n a que viol e gravement e esto s concepto s filosficos sea severament e
sancionada. Po r ejemplo, un directiv o que se aprovech e de un peque
o proveedor de la empresa, recibir una estricta reprimenda de la al
ta direccin. Adems de este tipo de aprendizaje, la empresa aprovecha
las oportunidades que se le presentan para hacer que los altos dirigen
tes se comuniquen co n los nuevos empleados y para que durante las
reuniones se propicie la discusin y comprensin de la filosofa.
No existe, ninguna compa a que pong a en prctica a la perfeccin
todo s sus punto s de vista, y Hewlett-Packard no es la excepci n a la
regla. La s personas tienen su propi o mod o de interpretar la filosofa y
esto , a veces , lleva a conclusione s opuestas. Alguno s empleados estn
e n desacuerdo co n cieno s elemento s filosficos . Otro s n i siquiera lo
s entienden bien. Sin embargo , todo s reciben s u influencia. E l
enuncia do filosfico de Hewlet-Packard es ran contundent e que
casi nadie podra argumentar en su contra , ya que rene valores
vitales para

14 2

nuestra sociedad. Si todo s los empleados pudieran celebra r una gran


sesin co n objeto d e considerar esto s valores comunes , ningun o
di sentira. L a filosofa, d e H- P n o restringe n i circunscribe , n i
requiere tampoc o un proces o mstic o mediante el cual se les lave el
cerebr o a un grup o de nefitos para que adopten una cultura extraa.
En lugar de ello , representa los principio s fundamentales inherentes a
cualquier sociedad human a estable, los cuales, a meno s que se presenten
explci tamente , pueden desaparecer en el futuro inmediato dentr o
del mun d o burocrtic o d e los negocios .

CM O SOLUCIONA R E L R O MPE C A BE ZA S
A diferencia de Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n es una empresa
de venta s al po r meno r formada po r las divisiones de Dayton , Hudson , Target , Mervy n y B . D a 1 ton Bookseller , ademas d e otras
ms. Aunqu e sus actividades so n muy diferentes de las de H-P , el
enuncia do de su filosofa no es meno s important e ni se
encuentra meno s completo . Dad o que Dayton-Hudso n (un o d e
los minoristas ms respetables y productivo s en los Estado s Unidos
) ha basado parte de su crecimient o en la adquisicin de otra s
compaas , se ha vist o en la necesidad de ser ms explcito acerca de
cules so n los valores que cada divisin debe observar. U n a
compa a que crec e a l adquirir nuevo s negocios , asume la direcci
n de otras divisiones que tienen su cultura y filosofa propias , que han
desarrollado a lo largo de lo s aos . En tal caso , deben ser 1)
consciente s de la naturaleza de cada una de las subculturas y 2) estar
de acuerdo co n el enunciad o de la filosofa que especifica las
relaciones entr e ellas. Sin est o ltimo , puede ser que cada divisin
trate de seguir
objetivos incompatibles c o n lo s de las otras,
produciendo , as, una falta de coordinacin .
E s notable l a claridad co n que Dayton-Hudso n explica s u filosof
a d e merchandisin g (vase e l Apndice) . E n l a seccin titulada
"Dom i nio" , sugiere que una tienda n o toque todas tas lneas d e
mercanc a sin o que ofrezca en sus producto s ms colores , estilos y
clases que cualquiera d e sus competidores . E n l a seccin d e
"Calidad" s e comen ta que la empresa pagar sus errores , aceptar
las devolucione s del client e sin discutir, invertir en la capacitacin
de los empleados y competir a travs de un mejor servicio y no de
precios ms bajos, si po r precio s ms bajos se entiende rebajar lo s
costo s a un extrem o tal en que el servici o se vea afectado. La secci n
de "Moda " estipula que la empresa desea que se le conozc a po r tene
r mercanca s de ltima mod a y no artculos ordinarios c o m o
camisetas o atuendos deporti vos . En el apartado referente, ai "Valo r
" se mencion a que las visitas
14 3

que el client e haga a las tiendas se tomar n co m o una inversin de


ste en tiemp o y dinero . Dich a inversin debe retribursele al ofrecer
le instalaciones cmodas , suficientes existencias, precio s bajos y otras
ventajas ms que paguen con crece s su tiemp o y su dinero.
Lo s enunciados referentes a la misin estratgica, propsitos corpo
rativos y objetivos corporativo s coinciden con esta filosofa esencial
de merchandsing. Mucho s minoristas le dan un enfoque mstico , y
piensan que los grandes distribuidores nacen, no se hacen. Para estos
individuos, crear una organizacin y una administracin es much o
meno s importante que seleccionar a aquellos distribuidores que ten
gan el "toque" mgico y prescindir de os que no lo tengan. En
Dayton-Hudson , la atmsfera no podra ser ms distinta. Su enuncia
do refleja a una compa a que sigue un enfoque de direccin explcito,
cuidadosamente pensado , que valora la colaboraci n entr e directivo s y
empleados.
C o m o e n e l cas o d e Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n no s ofrec
e un enfoque sencill o y profundo de lo que es una empresa. Su
propsi to corporativ o es "Actua r c o m o el agente de compras del
cliente...". Trat a de servir a la econom a y a la sociedad, ofreciendo
a la gente algo verdaderamente valioso. Para
lograrlo, deben
comprende r qu es lo que desean los compradores , cm o adquirir
estos productos a un preci o bajo y c m o facilitarle al cliente sus
compras . Quizs ste sea tambin el objetivo de todo s los minoristas,
pero poco s lo saben expre sar tan claramente. En una empresa
minorista
que
no
reconozc a explcitamente estos propsitos
fundamentales, el intenso movimient o mercanti l puede confundir a
los vendedores y hacer que cometa n errores . Con frecuencia, se da el
caso de que nadie forma a los nuevo s empleados, que no se lleva la

cuenta exacta de lo que se tiene en existencias y que nadie vuelve


a coloca r los artculos que el cliente deja fuera de su lugar. As, las
posibilidades de que exista un mayor desorden aumentan, el client e
dejar de ir a la tienda y el negoci o se vendr abajo. Un a filosofa
co m o la de D-H trata de evitar que es o suceda,
no slo
cuantificando las ventas , las utilidades y el margen bruto sino
ofreciendo tambin una teora especfica de cm o dirigir una tienda
de ventas ai por menor . Si los direciivos aplicaran sistem ticamente
este enfoque de la filosofa, a la larga maximizarlan los beneficios.

L A AUTOCRTIC A
Las filosofas de H-P y de D- H se desarrollan lentamente, tras
largas y profundas reflexiones acerca de toda la experiencia de la

empresa. El personal asignado a est a tarea analiz una y otr a vez


todo s los casos , estudiando qu los haba llevado al xit o y archivando
esta informacin en su mente . Se reunan y discutan estas caractersti
cas , algunas veces acaloradamente, hasta que sus dirigentes estuvieran
de acuerdo sobr e aquellos puntos que constituiran su filosofa.
En el grupo de operaciones automotrices de Rockwell Internatio
nal, la filosofa se desarroll de form a muy diferente. Rockwel l es una
empres a grande, madura, sin dos personas com o Hewlett o Packrd
que le hayan dedicado toda su vida. Rockwel l tuv o que reunir a
muchas personas para identificar cules eran los factores claves de su
xito. Con el objeto de desarrollar su filosofa, era necesario conta r
co n un instrument o nic o llamado "perfil de la cultura". En ciert o
sentido, a maner a de un grfico de estaturas, pesos y crecimiento ,
evala (en trmino s casi igualmente especficos) el conjunt o de ideales
de una empresa y, lo que es ms important e an, basta qu punt o so n
realistas.
En otras palabras, el perfil de una cultura resume las caractersticas
ms importantes, desde el intercambi o de informacin hasta las pers
pectivas individuales y el empleo a largo plazo, de acuerdo con la
situacin real e ideal de la alta direccin. El perfil de Rockwel l no est
relacionado con toda la corporacin , sino que abarca tan slo una
mitad que incluye una serie de plantas y divisiones que, en conjunto ,
podran clasificarse dentr o de las 5 0 0 empresas industriales ms im
portantes de los Estado s Unidos , de acuerdo con la revista Fortune. El
perfil de Rockwel l tambin tiene una naturaleza dinmica: muestra la
posicin del grupo hace 5 aos, evala el progreso logrado desde

entonces y determina las direcciones futuras de desarrollo. Co m o


etapa intermedia de un enunciado completo , el perfil de la cultura
sirve de base para estructurar una filosofa.
Conforma r el perfil no puede ser un proces o totalmente desapasio
nado, objetiv o y tranquilo. El cuerpo directivo de Rockwel l haba
intentado hacer justamente lo que hicieron Hewlett y Packard, es
decir, revisar las decisiones principales y las acciones que haban
emprendido en pocas pasadas para descubrir cules fueron los princi
pios esenciales que los guiaron con xito . Estaban decididos a ser
completamente sinceros, a admitir sus errores y a identiticar cules
eran sus propsitos fundamentales, sin tener en cuenta cuan desagra
dables hubieran sido. Despus que un pequeo grupo desarroll el
perfil inicial, le present su trabajo a un crcul o ms amplio de ejecu
tivos.
El perfil suscit el rechazo y la crtica del grupo. Sin embargo ,
despus de una larga discusin, todos admitieron que la descripcin
era exacta y admiraron la forma co m o el perfil les haba aclarado las
14 4

ideas. Aunque un anlisis de esta naturaleza siempre es doloros o en


algunos aspectos, tambin puede constituir una importante fuente de
aliento e inspiracin. Un grup o de directivos que ha decidido exponer
ante los dems sus debilidades ms ntimas, se encuentra preparado
para seguir adelante.

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cultura que, en su
opinin, era sumamente
fiel. Aun cuando la
mayo ra estuvo de
acuerdo, no todos los
miembro s de la direccin
acepta ron la
interpretacin de los
elementos . El proces o
mism o de llegar a una
descripcin de la cultura
directiva, en la cual todo
s estuvieran de acuerdo,
fue, en s, parte central
del desarrollo de la
filosofa. Lo s ejecutivos
podan discutir a fondo
lo que, en su criterio,
ocurra, lo que debera
suceder y lo que deberan
hacer para modificar las
cosas.
En cualquier compaa ,
es sencillo identificar los
hbitos que deben
alterarse.
La dificultad
estriba
en
poner
en
vigor el cambio , ya
que cualquier
medida
que se tom e repercutir
sobr e las dems. Sl o
al comprende r tod o el
complej o de prcticas
directivas,
podremo s
descu brir las causas
bsicas que dan origen
al cambio.:''
En la siguiente tabla,
el "Entorno " se clasifica
bajo el epgrafe de
Categora de la cultura.
En la siguiente columna,
Rockwell sintetiza este
valor y su fonna de
aplicarlo hace cinco aos.
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Lo que hemos hecho

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decisiones son caractersticas, hoy en da, en la organizacin. Esta colum


na tiende a ser autocrtica, quiz ms de lo que una persona ajena
considerara adecuado. Est a autocrtica se origina en un deseo de identifi
car reas donde se pueda mejorar. Lo s directivos, al estar dispuestos a

exponer las debilidades y fallos, muestran su deseo de confiar entre s y


colaborar en el futuro. La ltima columna de la derecha resume los pasos
que la direccin piensa que deben seguirse posteriormente para conseguir
los medios y fines deseados. Estos puntos deben discutirse despus en las
esferas ms bajas de la organizacin, en aquellos casos en los cuales los
directivos de nivel medio sugieran medidas concretas que puedan tomar
se en sus departamentos para que se presenten estos cambios.
A travs de este anlisis filosfico, la alta direccin de Rockwel l
permiti el acces o de ideas nuevas. Hizo posible que los administra
dores y empleados de todo s los niveles presentaran sugerencias para
una mejor coordinacin , hech o nunc a antes visto por temo r a que sus
reflexiones s e tomara n c o m o crtic a indeseable. Lo s directivos han
empezado a identificar sistemticamente los puntos claves, tales co m o
la distribucin de la informacin y las metas individuales que debe
coordina r la organizacin. Han reconocid o qu incentivos y qu m
todos de evolucin sobr e el rendimiento son los que inhiben actual
mente la cooperacin . Su xit o sirvi com o inspiracin a los directi
vos de niveles inferiores, quienes ejecutaron un anlisis similar.
Es t e tipo de estudio, por lo general, no puede presentarse en una
compa a dbil o inconsistente . Sl o un equipo directivo de xit o
podr soportar la crtica requerida y llevar a cab o el cambio . Un a
empresa que se enfrente co n dificultades muy serias podr causar ms
dao s que beneficios al ejecutar este proceso. Si el perfil de una

cultura esconde los problemas reales, el resultado servir nicamente


para demostrar a todos que es imposible alcanzar una sinceridad
autentica y una actitud de apertura a la renovacin. Si da lugar a
conflictos que produzcan un comportamient o defensivo y autoprotector , tan sl o exacerbar los problemas. Sin embargo , en un grupo
directivo consolidado este enfoque puede llevar a una discusin abier
ta que fomentar la confianza y posiblemente mejorar la capacidad de
los directivos para tratar complejidades y sutilezas en el futuro.
Lo mejor de todo es que el perfil de la cultura pondr nfasis en
el intento de la direccin por mejorar a colaboracin. Este perfil har
que los empleados de todos los niveles estn a la expectativa de los
cambios que se aproximan. Un a vez que sus perspectivas se satisfagan,
la organizacin utilizar toda su capacidad com o la entidad productiva
y satisfactoria que es. Sin embargo , si la direccin pierde inters en el
proceso, todos los subordinados se sentirn traicionados, y la organi
zacin tendr que enfrentarse con problema s ms serios. Un perfil de
14

la cultura es una filosofa co n riesgos significativos y grandes recom


pensas.
Ahor a bien, qu sucede si su empresa tiene la suerte de ser much o
ms innovadora , estar ms densamente poblada por individualistas y
conta r co n un mayor xit o econmic o que las dems.-' Es t e es el caso
de Intel , empresa fabricante de semiconductores , productos electrni
cos de extraordinario avance tecnolgico . Las ventas y los beneficios
de Intei se han incrementado en ms de un 6 0 ? anual. Po r lo tanto ,
necesita o no una filosofa? De. hecho , los ejecutivos de la corpora
cin deseaban identificar aquellos valores y prpcticas que, en su opi
nin, haban contribuid o a su xito . Se ha iniciado ya el proces o de
presentacin y discusin de estos objetivos y prcticas co n los directi
vos de toda la compaa . E s t o no s indica que el desarrollo de una
cultura corporativa uniforme tiene una estrecha relacin co n el de la
autonoma , creatividad y responsabilidad individuales.
El enunciado de Inte l de una "Cultura informal" es el resultado
de un anlisis similar al del grupo Rockwel l International. En este
caso , el estudio inclua un proces o de encuesta-alimentacin. Despus
de terminar las encuestas, el cuerpo directiv o form una fuerza de
trabajo integrada por voluntarios para redactar un enunciado ms
amplio. El anteproyecto que presentaron, discutido por un grupo de
los ms o meno s doce ejecutivos de ms alto nivel, dio lugar, despus
de algunas semanas, a una exposicin ms cabal.
Quizs esto explique po r qu el enunciado de Intel, a diferencia de
otras filosofas, pon e mayor nfasis en la descripcin de su cultura
actual que en sus posibilidades futuras. Intel , una empresa joven , est
clasificada entre las 5 0 0 de Fortune y es una de las compaas que

disfrutan de mayor xit o y rentabilidad en los Estados Unidos-. El


deseo de preservar los elementos que haban sido decisivos en su
triunfo llev a la compa a a pone r po r escrit o sus concepto s filosfi
cos . Al duplicar la alta direccin su personal cada dos o tres aos , se
vi o en la necesidad inmediata de transmitir sus objetivos y valores y
hacer que fuesen consistentes en toda la empresa. Sin embargo, quiz
lo que es todava ms caracterstico del enunciado de Intel es que
destaca ms los medios que los fines en las formas adecuadas de
accin y comportamiento . A continuacin , se expone su filosofa:
TIC A D E L TRA B A | Q / A M B I E N T E
l i n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas
individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Ms an,
tratamos de crear un ambiente que permita a! empleado disfrutar
de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.
14 9

No s esforzamos en proporciona r una oportunidad para que haya un


desarrollo rpido. Para que est o suceda, es necesario un gran esfuerzo
en formacin ,
O Intel es una compa a cuyo objetivo son los resultados. El foc o de
atenci n es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la
cantidad.
O Creemo s que el principi o de que a un trabajo arduo corresponde
una alta productividad es un motiv o de orgullo . D e b e esperarse y
admi tirse un alt o grad o de disciplina.
O Se acepta el concep t o de la responsabilidad asumida. (S i es nece
sario hace r una tarea, asuma usted !a responsabilidad de llevar
la a cabo. )
O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen
problemas , una mejor alternativa ser cambia r de funcin al indivi
duo eh vez de despedirlo.
O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compenetrados
dentr o d e l a relacin que sostienen co n Intel . Queremo s que nuestro
personal se interese po r su compaa . A fin de ayudar al cumpli
mient o d e est e objetivo , hacemo s hincapi e n que deb e habe r un
a comunicaci n adecuada e intentamo s organizar a la empres a
en grupos de tama o reducido , de tal maner a que se produzca
un sentimient o de identidad y cercana.
O Se espera en tod o momen t o un comportamien t o tic o po r parte de
los empleados.

EQU IP O S I N T E L

O L o s equipos forman parte integrante de la preocupacin de Inte l


tica/ambiente . Su rendimient o es de vital importanci a para la
consecuci n d e lo s objetivos d e Intel.
O E n Intel, los equipos adoptan una diversidad d e caractersticas. E
n mucha s de las organizaciones existen (bsicamente ) grupos
que tienen una definicin formal (po r ejemplo, e! de la fuerza de
ventas d e campo , Fab . I V , etc.) . Alguno s d e ellos s e crean para
resolver problema s importantes , mucho s de lo s cuales tienen una
naturaleza interdivistonal. Frecuentemente , llamamo s a esta clase
de equipos una "fuerza de trabajo".
Aunque lo s equipos qu e acabamo s d e menciona r son importantes
, tal vez mayo r trascendencia tengan an los grupos "invisibles",
que n o cuentan co n una definicin formal, que n o s e crea n d e u n
mo d o especial, que surgen e n e l mo men t o e n qu e s e les
necesit a para resolve r problema s de los equipos y que se
presentan constante 15 0

ment e durante el curs o de las operacione s normales. Es slo a


travs del esfuerzo de esto s equipos invisibles co m o Intel logra
cumpli r c o n sus ambicioso s objetivos.
O I.as finalidades de los equipos tienen prioridad sobr e los objetivos indivi
duales. El principio se aplica a las operacione s cotidianas y es

fundamental.

Si es necesari o modificar la maner a corn o se han

asignado las tareas, o bien la estructura de organizacin , csro se


lleva a cab o de mod o tal que se optimicen los resultados de lo s
equipos, en vez de mantene r tan sl o una trayectoria individual
profesional para que sea un nic o individuo el que destaque.
O Se hac e much o hincapi en el "manejo del enlace de operaciones". No s
desenvolvemo s en el mund o de la direccin matricial y "jefes
mltiples". En mucho s casos , las tareas no estn bien definidas y
es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida. La
alternativa consist e e n estructurar operacione s importante s d e co s
tos fijos, redobland o los esfuerzos en esta rea, de maner a que se
sa tisfagan las necesidades del manejo de dich o enlace.
Ta l co m o s e aclara e n los prrafos anteriores, l a compleja empres a
Intel abarca diversos departamento s y tecnologa s que deben estable
ce r u n tip o d e cooperaci n que, mucha s veces , resulta complicado
. Est a colaboracin slo se presenta cuando hay un sentido de responsabi
lidad colectiva acompaado de una tom a de decisiones por consenso.
Tod o el enunciado subraya la necesidad de dar prioridad a los objetivos
colectivos, po r encima de los individuales, y evitar la competencia cerra
da entre las personas. De hecho, el mayor pecado sera asumir un
comportamiento "poltico" con el objetivo de alcanzar los intereses pro

pios, a costa de todo lo dems. A cambio de este tipo de dedicacin, la


empresa ofrece un empleo estable, en particular entre directivos y profe
sionales que hayan trabajado arduamente en un proyecto que result ser
un callejn sin salida. Sin embargo, independientemente de cuan profun
dos sean los conceptos de Intel sobre la cooperacin del personal, no por
es o ignor a la rentabilidad y el estilo de direccin. Olvidndonos , po r un
momento , de la filosofa antes expuesta sobr e grupos y tica de trabajo,
existen otras observaciones sobr e estos asuntos ms "mundanos".
La primera seccin de la filosofa de Inte l estipula los objetivos
bsicos de rentabilidad y superioridad tecnolgic a (vase el Apndice) .
Siempr e debe tratar de lograrse un delicado equilibrio entr e ambo s
. factores. N o basta co n contempla r los beneficios, porqu e n
puede decirse cules de lo s nuevos proyecto s sern lucrativos. Po r lo
tanto , deb e haber un mayor nfasis en las innovacione s y adelantos
tecnol gicos . Po r otr o lado, lo s cientficos n o deben olvidar lo s
beneficios y la necesidad de cumpli r co n los programa s de entrega,
po r lo cual

tambi n hay que reiterar estas metas. En s, esta aseveracin hace muy
clara la importancia conjunta de ambas.
La seccin de "Esti l o de direccin " de Tntel surge de una empresa
que lucha diariamente co n problemas que ninguna otra ha tenido.
Con el fin de poder hacer frente a cada nueva situacin, todos deben
tener una actitud abierta. Est o significa que los directivos han de
sondear los asuntos de los dems para identificar las situaciones que
necesiten remediarse. Intel no es una compa a que fabrique produc
tos estndares con caractersticas ampliamente conocidas y dificulta
des que todos comprendan. En la carrera del avance tecnolgico , Intel
es una industria que, de acuerdo co n el sentir general, se volver la
nmer o un o en los Estado s Unido s dentr o de una o dos dcadas.
Nadie sabe qu nuev o dilema pueda aparecer, y ningn formulismo
resolver ni siquiera un problema ya identificado. Po r lo tanto , todo s
los empleados deben estar abiertos a un constant e escrutinio que
busque en tod o mbit o posible problemas y oportunidades.
En el postulado de Intel se enuncian co n tod o detalle las prcticas
de direccin quiz co n muchas ms especificaciones de las que seran
necesarias para otras empresas. Estas referencias constituyen una gua
para la formacin y el desarrollo a fin de preservar una cultura
corporativa que debe enfrentarse con un vertiginos o ritmo de creci
mient o y cambio s tecnolgicos .
Ms recientemente , Intel ha empezado a descender su cultura cor
porativa sistemticamente hacia los diferentes escalafones de los em
pleados de produccin. Un a tom a de decisiones por participacin y
una responsabilidad colectiv a llevan a desarrollar crculos de contro l
de calidad a nivel de la planta. U n o de ios mucho s cambio s que se
estn observand o es el reparto de beneficios a travs de los planes de
bonificacin a empicados. De ocurrir en forma consisient e en toda la
corporacin , esto s cambio s reflejan una comprensi n absoluta de la
filosofa que motiva esfas transformaciones.
En Intel exist e un gran respeto hacia la filosofa de empresa. Lo s
profesionales y directivo s tienen una idea clara de cul es su misin y
de la necesidad de llevarla a cabo . Piensan que estn comprometido s
conjuntamente en el desarrollo de una de ias ms mpottantes fronte
ras: la electrnica. Sus esfuerzos pueden llevarlos a cambio s en nues
tra sociedad que rivalicen con los de la Revoluci n industrial. Ya
existe el sentimient o de un propsito com n y de un deseo de colabo
racin , de tal manera que la filosofa corporativa se dirige hacia el
logro de un entendimiento de los medios que todo s utilizarn para
alcanzar sus fines. Debid o al rpido crecimient o y a la gran disparidad
de localizaciones geogrficas y especialidades tcnicas dentr o de la com
paa, no puede permitrsele al azar definir la existencia de un enten15 2

dimiento comn . Po r l o tanto , Inte l estipula explcitamente sus princi


pios de operacin . Est e enfoque sustituye al control que de otr a forma
se derivara de un elaborad o sistema burocrtic o de los estndares,
presupuestos y objetivos de produccin . Aunque estos necanism o s
burocrtico s tambin existen en Intel, todos saben que las situaciones
cambian demasiado rpidamente co m o para que los presupuestos que
se hicieron co n 10 meses de anticipacin sigan teniendo algn signifi
cado, o para que las tcnicas estndares de producci n sean realistas
para los productos que jams se haban fabricado anteriormente. En
lugar de estos dispositivos burocrticos , cada persona se refiere a una
descripcin d e lo s mtodo s y ptopsito s bsicos adoptados co m o
norma s de conduct a y medios de control . En consecuencia , los em
pleados no se sienten presionados por la necesidad de cumplir co n
norma s y preceptos antiguos y absurdos. En lugar de ello , actan
conform e a la lgica y el sentido comn . Al trabajar en estas condicio
nes, todo s experimenta n el grato placer del proceso , del logro , del
trabajo mutuo , en una palabra, de ser parte de un equipo. La defi
nicin de la filosofa ayuda en much o a mantener esta atmsfera po
sitiva.
C O M E N TA R I O S F I N A L E S S O B R E L A F I L O S O F A
C O R P O R A TI V A
La filosofa corporativa estipula las metas y prcticas que una co
munidad de empicados trata de establecer. Est a filosofa nos lleva,
con el tiempo, a desarrollar un gran nmer o de prcticas y patrone s
de conduct a especficos que constituyen una cultura corporativa. Du
rante los primeros aos de una nueva empresa, es muy posible que los
elemento s de la filosofa se encuentre n en los valores y las fuerzas que
motivan a su fundador, sea o no conscient e de ellos. A medida que
los problema s se descubren y solucionan , que se adoptan o no disposi
cione s y que se superan las crisis, estas filosofas toman forma a travs
de las decisiones. En este sentido, los concepto s de organizacin
constituyen la base de la filosofa moral de uno o varios individuos
que han dado forma a una empresa por medio de sus acciones. Su
concept o de lo correct o c incorrecto , articulado en un entorn o socio
econmic o especfico, surge visiblemente, co n el paso de los aos,
co m o una cultura o filosofa.
Cada una de las filosofas que aparecen en este captulo (y co n ms
detalle en el Apndice Uno ) so n nicas en algn sentido. Sin embar
go , todas comparte n ciertos elementos . Reflejan una comprensi n
de la funcin o propsit o esencial de la empresa , y destacan la
importan15 3

ca d e t a necesidad d e colabora r para lograr dich o propsito . E


n ltim o trmino , la razn de se r de la organizacin es permitir que
los individuos colabore n e n una actividad integrada. Po r l o tanto ,
cual quiera de los enunciados de la cultura de organizacin debe
subrayar el medi o a travs del cual se va a lograr esta cooperacin . Si
se desea qu e las polticas de la filosofa corporativ a tengan
un
desarrollo con sistente a lo largo de todas las actividades de la
empresa, este enuncia do deber especificar tres cosas: 1) la relacin
de la compa a co n su entorn o socioeconmico , 2 ) sus fines u
objetivos bsicos , y 3 ) los medio s esenciales utilizados para lograr
esos fines. Cualquier grup o de directivo s y trabajadores que comparta
n estos principios , tendr la capacidad de pone r en prctica ese sentido
comn , a veces tan escaso en la vida de las organizaciones modernas .

CAPTULO 7

QUIN ALCANZA E L XITO ?


DESCRIPCIN D E
ALGUNOS CASOS Z
Sabemo s ya po r qu algunas compaas Z alcanzan el xito , pero
an nos queda por averiguar la razn po r la cual determinadas empre

sas de este tipo son las que obtienen resultados positivos. En otras
palabras, cm o han puesto en prctica algunas firmas los pasos o las
etapas descritos en los captulos anteriores? En vez de dar una res
puesta nica, presentar breves descripciones de cuatro organizacio
nes co n las cuales he trabajado, cuando decidieron hacer la transicin
a la Teor a Z. Toda s ellas pertenecen a la lista de las 5 0 0 mayores
empresas de los Estados Unido s (Fortune 5 0 0 ) , per o su identidad se
mantendr en secreto. En cada caso , se prestar atencin especial al
motiv o que las impuls a decidirse po r el cambio , los aspectos nicos
de su transicin y los resultados de esta tentativa en la medida en que
se conocen . Aunque durante varios aos se han experimentado diver
so s enfoques para obtene r una mayor participacin a nivel de la planta
en Mead Paper, T R W , y Genera l Foods , po r ejemplo, no se ha
tratado de desarrollos que afectaran al conjunto de la organizacin.
Modificar una planta es radicalmente distinto de revisar la cultura de
toda una organizacin. Esto s cambio s de mayor envergadura, que
literalmente van de la A a la /. , se han emprendido en fecha reciente y
155

existen tan sl o uno s cuanto s ejemplos de intentos bie n pensados en


cuant o al ca mbi o se refiere. Adem s de ilustrar aspectos de esto s
cuatr o ambicioso s intentos , presentar el enfoque que se ha puesto en
march a en la Genera l Motors , sobr e el cual existen numeroso s docu
mento s y al cual la empresa respalda ampliamente. Evidentemente ,
esto s caso s n o constituyen, d e maner a alguna, una prueba cientfica d e
las virtudes de la Teor a Z. Lo que se pretend e es proporcion a r una
idea de la diversidad de enfoques que existen para adoptar el cambio ,
as co m o una visin del proces o de cambio .

C A S O N M E R O UN O : C A M B I O D E S D E A R R I B A
E n este cas o s e tratar d e una gran divisin que formab a parte d
e una gran empresa. E st a divisin distribu/a bienes industriales y
de consum o y contab a co n almacenes y sucursales en tod o el
territori o de Estado s Unido s y en mucho s pases extranjeros. Po r ser
una uni dad relativamente autnom a co n respect o a las dems que
integraban la empresa, se le haba permitido funcionar de forma
independiente. En una ocasin , el directo r de la divisin me llam a
su oficio a. Se trataba de una de esas jvene s "estrellas" que haba
sido promovid o a este puesto seis meses atrs. Haba ocupad o una
diversidad de cargo s en la compaa , pero era nuev o dentr o de la
divisin.

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O
El nuevo director haba seguido un "seminario" mensual sobre temas
de alta administracin, que un ao antes haba iniciado su predecesor. En
el marco de este seminario, los 8 altos directivos de la divisin se reunan
una vez al mes para discutir algn tema relacionado co n la marcha de sus
operaciones. No se tocaba ningn aspecto a cort o plazo. El grupo se
reuna en un hotel cercano a la oficina central, cambiaba impresiones,
cenaba y despus de la cena continuaba charlando. Paulatinamente, se
percataron de que sus problemas directivos tenan varias cosas en co
mn. El nuevo director general, a quien le gustaba much o leer, acababa
de terminar un artculo que yo haba escrito para una revista empresarial,
y pensaba que el enfoque de la Teor a Z haba captado la esencia de sus
discusiones. Est e individuo deseaba mejorar la coordinacin de su divi
si n y elevar el margen de beneficios, que era ya, de po r s, bastante
bueno . N o haba ning n problem a especfico que resolver, ningun a
urgencia especial, sino ms bien el sentimient o general de que podran
trabajar en forma ms adecuada si le diesen un enfoque sistemtico a
la organizacin y a la direccin.
15

L A ACCI N
Empezamo s c o n una serie d e conversacione s con e l grup o d e
ms alto nivel,
durante
las cuales
la Teor a Z se explor
ntegramente. C o m o resultado de estas conversaciones , el grupo elabor
un informe acerca de cul era su filosofa de direccin , que tena
c o m o eje centra l "un proces o abierto de comunicaci n y de tom a de
decisiones basado en la participacin colectiva , que se fundamentaba
en la confianza y respeto mutuos". M e pareci que e l directo r general
s e sinti compla cid o al dar orige n al problem a intelectual y
analtico que implicaba definir cul era la filosofa que prevaleca.
L o s dems directivos del grup o participaron activament e en las
discusiones, per o sin el mi suso entusiasmo ; as pues, obviamente , el
esfuerzo dependa del apoyo que brindara el nuev o director.
El siguiente paso consista en celebra r un seminario de 5 das para
presentar estas ideas ant e todo s los directivos de la divisin. El semi
nario inclua una discusin de la Teor a Z, un estudio de las prcticas
de la organizacin en general y un anlisis sobr e el concept o y la
ejecucin d e u n proces o d e tom a d e decisiones participanvo. E l
semi nario , la primera actividad de esta naturaleza que emprenda la
divi sin, despert much o inters. Se saba que. po r tradicin la
divisin funcionab a d e acuerdo co n u n marcad o estilo A . Lo s
jefes d e almacn esperaban llamadas telefnicas cada 7 das de la casa
central , preguntando po r qu el nmer o 23 del ndice en la pgina
4 del informe semanal d e operacione s hab a bajado. L o s capataces
estaban acostumbrado s
a
enfrentarse
co n
nuevos
sistemas
informticos, dise ados y colocado s para controla r su flujo de
trabajo sin que tuvieran que participar en ello . Tod o s suponan que su
actividad, competitiv a y compleja, necesitaba u n estrech o contro l
centralizado po r desagrada bl e que est o fuese. Todo s , excepci n
hech a dei nuev o director que siempre preguntaba: "P o r qu l o
hacemo s e n esta forma? " "Tien e sentido? " y "P o r qu no lo
modificamos? " l estaba acostumbrad o a tratar sistemticamente cada
problem a y tratab a de darle la solucin, ms sensata, para proceder,
ms tarde, a adentrarse en los estratos de la burocraci a y de la
tradicin y, po r consiguiente , permitir que preva leciera e l sentido
comn .
Cuando empez e l prime r seminario, mucho s rumore s haban cir
culado ya entr e los directivos. Esperaba n que durante el curs o
de
5 das se les reiterara con porfa un nuevo programa. El ambiente que
se desarroll fue muy tenso y de una total hostilidad. Un o de los
directi vo s de nivel medi o pregunt bruscamente por qu
pensbamos que funcionara este mtod o y por qu habramos de
imponrselo. Al final del seminario, se haba producido un cambi o
de actitud. L o s altos

15 7

directivos d e l a divisin n o sl o haban asistido, sin o que tambi


n haban
participado c o m o instructores e n e l seminario. Po r
primera vez haban tratado a los jefes de sucursal co n respeto e
inclus o co n deferencia. Un a vez ms, las noticias se esparcieron tan
rpidamente que para el siguiente viernes los jefes de sucursal de
tod o Estado s Unido s haban od o ya la historia do s o tres veces .
Al repetir este curs o oc h o veces , fue posibl e expone r a todo s Sos
ejecutivos las mis mas ideas, de mo d o tal que pudiesen discutir esto s
concepto s nuevos entr e s. Hasta este mo ment o no se le haba pedido
a ningn jefe de sucursal que modificara nada, sin o tan slo que
considerase algunas ideas nuevas.
Lo s seminarios concluyero n aproximadament e 1 8 meses despus d
e mi primera reunin co n el grup o de directivo s de alto nivel. Durant
e este perodo , la divisin inici un proces o de cambi o de puestos y,
en particular, se transfiri a los especialistas en informtica a trabajos
de campo , y a los empleados de camp o a las operacione s del
departamen to central de informtica porque, en este caso , el sistemade informa ci n de la computado r a no sl o era masivo , sin o que
era un factor clav e del xit o de la divisin. Se invirti much o trabajo
en el desarro llo de un seminario de do s das, en el cual se les
ense a los directivo s c m o real menta r a sus subalternos , cara a
cara, sobr e su rendimiento . Depu s de asistir al seminario , cada
directivo dio a sus empleados evaluaciones sobr e su rendimiento , y
ms tarde, en un cuestionari o annimo , los subalternos calificaron
la habilidad que te na el directiv o en cuant o a su capacidad para
realimentar. Se le pidi a una compa a ajena a la empresa un estudio
que elaborara y aplicara un cuestionari o sobr e la calidad de la vida de
trabajo que, sistemtica mente , se les daba a todo s los empleados. Se
iniciaron debates co n los lderes sindicales."Se crearon comit s co n el
objet o de evaluar a los candidatos merecedore s de ser promovidos , y
co n ello se sustituy el antiguo procedimient o en que un jefe nic o
decida a solas quin ocupara un puesto mejor.
Ces la vieja
prctica de cambia r a las "estrellas" jvene s a trabajos nuevo s cada
8 14 meses y, po r el contrario, se opt por transferir a un ncleo
extenso de directivos des pus de haber pennanecido tres aos en un
solo puesto. Se elabora ron procedimiento s explcitos para pronostica
r la carga de trabajo en cada planta y para que se desarrollaran actividades
en aquellas que no funcionaban en tod a su capacidad, co n el fin de
evitar paros forzosos.
A! cab o de dos aos, todo s los directivo s de la divisin ya desarro
llaban sus propios proyectos de Teor a Z, hicieron innovacione s en
sus departamento s y almacenes y pusieron en prctica nuevos enfo
ques. Per o no rodos apoyaban el cambio . Algunos se mostraban es cpticos . Uno s cuanto s se adhirieron formalment e al nuev o enfoque,
158

pero continuaron trabajando realmente c o n el enfoque anterior. Sin em


bargo,, nadie fue despedido ni obligado a cambiar. No obstante, pue
de decirse que el cambio ya estaba mu y difundido al final de) segun
do ao, y que ha continuado desarrollndose durante los dos siguien
tes, cuand o di po r terminada mi colaboracin activa en la consulta.

E L R E S U L TA D O
Ante s de modificar su estructura, la divisin haba estado cum
pliendo objetivos en niveles de alrededor de! 88 l o 90 % en factores
tales co m o calidad, fiabilidad y tiemp o de entrega. Despu s de dos
ao s de trabajo experimental, los niveles de cumplimient o de objeti
vo s fluctuaban entr e 96 y 9 8 ? . Antes del cambio , la divisin contri
bua anualmente co n cerc a de 15 millone s de dlares a los beneficios
de la empresa. Durant e el terce r ao despus del cambio , aport
6 0 millone s d e dlares sobr e e l mism o volume n d e
ventas.
Sin embargo , inclus o antes que se empezara a hablar de cifras,
pareca ser que el trabajo a nivel del desarrollo de la organizacin era
satisfactorio. E l grup o constituid o por los directivo s d e ms alto nivel
empez a trabajar d e forma much o ms cooperativa . E n vez d e mo s
trarse reservados, se volvieron abiertos y amistoso s y compartiero
n sus desilusiones y aspiraciones. Finalmente , incluso ellos mismo s
se sorprendieron cuand o distribuyeron el escas o y preciso tiemp o de
los programadores de informtica para que se ayudaran mutuamente ,
en vez de acapararlo tal co m o haba ocurrid o en pocas anteriores.
Las secretarias, acostumbradas a resguardar melanclicament e a sus
jefes de intrusos y competidores , empezaban ahora a sonrer. La s
nuevas reglas las instaban a salir y a aprender algo interesante cuand
o sus superiores se encontraba n
fuera,
en
vez
de
sentarse
ocasionalment e frente a un despacho slo para contesta r las llamadas
telefnicas. La rotacin disminuy notablement e y el absentism o
declin. La organi zacin lleg a tene r una posicin ms slida y m s
saludable.

CAS O N M E R O DOS : TR AN S M I SI N D E L A C U LTU R A


EMPRESARIA L
Un da me contact el presidente de una compaa de alta tecnologa.
A decir verdad, la primera vez que me llam, acababa de ser ascend
do a este puesto, aunque el cambi o todava no se haba hech o pblico.
Un veteran o de la compaa , un o de sus primero s empleados, era un
cientfico muy dinmico , en cuyas habilidades analticas se tena plen a

15 9

confianza. L a mism a compa a haba conocid o u n crecimient o y


una rentabilidad superiores al promedio , y la competenci a de la alta
direc ci n d e l a empresa s e ten a e n gran estim a e n e l sector . P o r
mucha s razones , se consideraba , sin lugar a dudas, a est a compa a
c o m o lder del sector .

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O
E l presidente s e haba entrevistado co n u n vasto nmer o d e
acad mico s y asesores, hab a ledo un gran variedad de obras y,
finalmente, haba llegado a la conclusi n que la compa a deba
especificar su filosofa bsic a d e direccin . Indudablemente, l a
empresa conoc a u n gran xito ; sin embargo , u n crecimient o tan
acelerado haba hech o que se crear a un vast o nmer o de directivos
que escasament e se conoca n entr e s. Debid o a este ritm o tan
vertiginoso , jams haba tiemp o para que se hicieran los contacto s y la
planificacin correspon dientes. E l presidente considerab a que e l
xit o anterior d e l a compa a proven a d e u n ncle o d e
directivos que tenan una perspectiva com n de su empresa, un
compromi s o a largo plazo entr e s y lo que l llamaba una visin
directiva comn . L a organizacin s e enorgulle ca n o sl o po r s u
tecnolog a sin o tambi n po r s u capacidad d e producir y entregar la
mercanc a a tiempo . Durant e eJ ltim o ao , do s demora s a clientes
importante s en el sistema de entrega haban afecta do a la compaa.
Pareca se r que el orige n del problem a era una mal a interpretacin de
la visin directiva comn .

L A ACCI N
E n nuestra primera^.reunin, e l presidente m e sorprendi c o n s
u energa, agresividad y agilidad de pensamiento. Ms tarde se supo
que a todo s les haba ocurrid o algo similar y que algunos jams se
haban recuperado. Coincidimo s en
un proces o complet o de
entrevistas du rant e las cuales s e convers co n tod o detalle co n los
altos directivo s de la empresa y c o n algunos de los ingenieros.
Esta s
entrevistas fueron
una especie de auditora de su propi a
concepci n de la cultur a de la empresa.
Est a empresa difera radicalmente d e l a del cas o anterior. Aqu lo
s empleados tendan a ser jvenes , ostentaba n grado s de mste r o
de doctorado , y mostraba n una amplitud tal de criterio , que no
era necesario discutir una y otr a vez cada idea o planteamiento. El
am bient e estaba lleno d e emocin , d e descubrimientos , d e gent e
brillante que se afanaba por cruzar nuevas fronteras y ser creativa. El
presiden-

16 0

te, que una vez estuvo en medi o de esta masa de energa, haba empeza
do a retroceder, a ver las cosas co n una perspectiva ms amplia y
a pensar en la organizacin ms que en los productos y en la tecnolo
ga. Se daba cuent a de la necesidad de preservar la energa y la iniciati
va y, al mism o tiempo, de coordinar los esfuerzos de la gente. De lo
contrario , y al corre r apresuradamente en direcciones no coordinadas,
los directivos podran atropellarse entre s. Pero la solucin tena que
llevarse a cab o de tal maner a que no hubiese imposicin alguna que
los pusiera bajo el yugo burocrtico. Si as fuese, el encanto desapa
recera y mucho s individuos valiosos abandonaran la institucin.
Co m o d e costumbre , e l primer pas o fue elaborar l a definicin d e l
a filosof a d e direccin . E l grupo enfoc est a tare a e n forma muy
inte lectual y abstracta y prefiri discutir las teora s bsicas de
econom a y sociolog a qu e formaban l a esencia d e estas ideas. S e
sintieron muy complacido s al aportar su propia sntesis de lo s
concepto s y dieron orige n a un a teor a personal sobr e la .
organizacin. A travs de est o entendieron , e n form a abstracta, po r
qu les sera
provechos o desa rrollar
una filosofa clar a y
consistent e que
pudiera
utilizarse en
su situacin especfica.
^
La compa a crec a tan rpidamente que a nadie le importab a la
siguiente promoci n o ascenso. Todo s contemplaban las v e n t a j a s a
larg o plazo que se distribuiran entr e el personal si la empresa conti
nuab a prosperando. L a preocupaci n bsica-consista e n coordina r los
esfuerzos l o suficiente para dirigir e l rpido crecimiento . L a reunin
inicial de tre s das, dond e se discutieron las ideas de la Teor a Z y se
presentaro n los resultados de la entrevista, fue seguida de una serie de
reuniones entre los subgrupos, incluyendo a todo s los miembro s del
grup o ejecutivo. Oc h o mese s despus d e m i primera visita, s e haba
llegado a un acuerdo sobr e cul era la filosofa a seguir y ios ejecuti
vo s se encontraba n mu y ocupado s presentando estas ideas a la consi
deracin de grupos de directivos, ingenieros y obrero s de produccin
a travs de tod a la compaa .
Al trabajar en form a independiente, algunos de los directivos insti
tuyero n nuevo s sistemas de remuneraci n en tod a la planta para
premiar a lo s grupo s de empleados de producci n que tuviesen un
rendimient o excepcional . Otro s m s empezaron a desarrollar crculos
de contro l de calidad en sus plantas, donde lo s empleados discutan,
durante las hora s de oficina, los problema s de produccin , y ofrecan
asesora y recomendacione s a sus supervisores.
S e volvi a evaluar u n program a important e que s e encontrab a e
n vas de ejecucin y que tenda a desarrollar un sistema
de
precios unitarios; despus de este estudio se opt po r abandonarlo
debido al probabl e efecto
que tendra
sobr e las actitudes de
cooperacin . Si n

161

embargo , tal vez el paso ms important e inclua al grupo centra l de


ejecutivos, ningun o d e lo s cuales tena much a experiencia e n dirigir
una empresa grand e y compleja. sto s empleaban sus habilidades
intelectuales y de anlisis para desarrollar un concept o de la empres a y
una teor a de la direccin . Llegaro n a pode r discutir conflicto s de la

organizacin empleand o u n lenguaje com n dentr o d e u n marc o d


e referencia analtica, d e l a mism a maner a que podan discutir proble
mas
de tecnolog a empleando la jerga com n del lenguaje
cientfico. L o s directivo s discutan asuntos d e l a organizacin c o n lo
s fundado res , que tambi n eran hombre s de ciencia , quienes
asistan a los seminarios . E n vista d e que a algunos les interesaban
m s los enfo ques intuitivos sobr e el management , fue meneste r que
en este grup o se desarrollase una'perspectiv a explcitament e analtica.

E L R E S U L TA D O
Desd e e l punt o d e vista financiero , e l resultado n o modific
e l crecimiento , la rentabilidad ni la reputacin tecnolgic a y prestigi o
de la compaa . Est a empres a contin a a la cabeza de su secto r en
todas esas categoras. Es una de las poca s organizaciones nuevas y
promete doras que han crecid o lo suficiente para ser incluidas en la
lista de las primera s 5 0 0 empresas norteamericana s d e Fortun e
{Fortune 5 0 0 ) .
Habland o e n u n sentido ms personal , puede decirse que lo s cam
bios fueron numerosos . L o s ms v importante s tuviero n que ve r c o n
J a franqueza que se suscit entr e los miembro s del grup o ejecutivo.
Ta l vez a la larga habran podido resolver po r s mismo s los problemas

de la organizacin, pero no lo habran logrado tan rpida y eficazmente


si no se hubiesen sincerado entre s. El proces o de llevar a cab o
entrevis tas y de realimentar
impresiones"sobre
la concepci n
filosfica de la compaa sac a la luz varios errores, desacuerdos y
peculiaridades personales,
de suyo embarazosos.
Est e grupo de
cientficos no tena una form a sistemtica de pensar acerca del
comportamient o human o y, por lo tanto, se sentan incmodo s al
aludir a l. Sin embargo , dentr o de este marc o de referencia,
entendan la importancia que tena la confianza. L o s vicepresidentes
pudieron decirle al presidente: "Ta l vez no sea usted mu y conscient e
de ello, per o su agresividad me hac e senti r que n o conf a e n mi s
juicios. M e parece que insiste e n que los informes se le presenten dos
veces po r semana porque piensa que ser negligente, a menos que sepa
que me est supervisando. Me gustara
.que se dejara de esas cosas. " E st e tip o de sentimiento cambi de
la
categora de la "sagacidad y la sensiblera" a la de un fenmen o de la
organizacin, merecedo r de ser discutido y puesto en marcha.

16 2

CAS O N M E R O T R E S : E L P R O B L E M A D E L A SUCESI N
En este tercer caso , la transici n a la Teor a Z no fue ms que una
parte minscul a d e u n gran proyecto . Est a discusin gira e n torn o
a un problem a c o n el que se enfrent el directo r general al preparar
el asunto de su jubilacin. En un momen t o determinado, la mayor
parte de las organizaciones tienen que hace r frente a este problema
. La empres a e n estudio, una compa a d e servicio s ms que
manufacture ra, tiene actividades en Estado s Unido s y en algunos
pases extranje ros . Despu s de algunos reveses, ha ganado la
reputacin de ser un lder en su campo .

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O
Durant e un lapso de 5 aos haba trabajado con diversos ejecutivos
de esta compa a en una form a o en otra . El presidente y yo senta
m o s respeto y confianza el un o po r el otro . La empresa, despus de
un largo perodo a la cabeza de su sector , sufri una serie de infortu
nios, provocand o que mucho s directivos valiosos la abandonasen y
que la rentabilidad se fuese a pique. Ansios a po r superar la situacin,
extrajo a un directiv o relativamente expert o de la base, le no mb r
presidente y, finalmente, lo convirti en director ejecutivo. Durant e
este perodo transform y restaur totalment e la vitalidad, la rentabili
dad y el crecimient o de la organizacin, y el resultado fue que goz a de
un pode r personal e. individual rar o en cualquier compaa. Durant e
su liderazgo, en los ltimos 10 aos , el directiv o medi o ha vist o sus

ingresos multiplicados po r tres y ha gozado de un trabajo sumament e


interesante y satisfactorio. Poco s se atreveran a desafiar lo s juicios o
la autoridad de este individuo.
El presidente previ o su jubilacin, que lleg unos aos antes, y
empez a hacer planes para ello. Conscient e del xit o que haba tenido
la compa a durante el tiemp o que l la haba dirigido, deseaba prepa
rar a otr a person a que tuviese las mismas caractersticas de empuje
para que lo sucediera. Sin embargo , en una compaa dirigida po r un
lder excepcional, los candidatos para el puesto eran mu y pocos . En
una reunin general de los directivos de la compaa , di una imagen
de las particularidades de la empresa, a medida

que

stas

haban

surgido. Llev a cab o una comparaci n de su naturaleza en relacin


co n una organizacin del tipo Z e hice hincapi en las diferencias que
existen entr e una y otr a en algunos puntos esenciales. A la siguiente
maana, el presidente me pidi que me reuniera co n l par a come r en
una prxim a visita y ahondar ms en mis comentario s generales.
16 3

L A ACCI N
Durant e mi reunin co n el presidente revis las numerosas notas
que haba tomado . Mi anlisis me llev a una conclusi n evidente:
aparentemente, la compa a se haba asemejado en forma important e a
una del tipo Z durante sus primero s aos. Despus de un perodo
perjudicial de nfasis sobr e objetivos a cort o plazo iniciado po r la alta
direccin, la empresa lleg a un perod o de decadencia. En fecha
reciente , haba estado trabajando arduamente para renovar sus carac
tersticas de empresa tipo Z. Se habla consolidado a travs de un
extens o e ntegr o planteamiento de filosofa de direccin. Una de las
estrategias restaba importancia a la cuanta de las bonificaciones indi
viduales para promove r objetivos a largo plazo. Se vendieron algunas
de las operacione s pequeas que eran incompatibles con la cultura
empresarial de la compaa . L o s directivos clave que se movan a
travs de las divisiones promoviero n la integracin y adoptaron mu
chas otra s decisiones e n este sentido. E n pocas palabras, los altos
directivos podan trabajar ahora cooperativamente en un ambient e de
compaerismo . Suger que no necesitaban un lder fuerte. Sostuve
que, ms bien, requeran un dirigente cuyas habilidades fueran modes
tas, que tuviese xit o si lo apoyara un cuerp o colegiado de altos
directivos que compartieran intereses colectivo s de acuerdo con-u n
consenso . Ciertamente , la empresa podra desenvolverse sin un direc
to r ejecutivo. Per o una compaa del tipo Z, capaz de tener una
direccin participad va, no necesita un guia individual sobresaliente.
Ta l vez, sostuve, un lder no sobresaliente tendra xito si le apoyara
un equipo colegiado de subordinados.
Me fue totalment e imposible convencerl e de mi argumento. A
instancias suyas, cen a solas co n su presidente para desarrollar nue
vo s conceptos , nuevas ideas. A l final, ambo s hombre s m e convencie
ro n de que aun
una empresa integrada totalment e co n las
caractersti cas del tipo Z necesita un lder de firmes decisiones. De
hecho, una compa a de este tipo puede cerrarse demasiado al cambi o
y al mundo externo
en
una visin
propia.
Con un director
sobresaliente que equi libre un equipo de direccin igualmente decidido, se
pueden discutir, argumentar y considerar nuevas direcciones.
Esto s dos dirigentes estuvieron de acuerdo en que su grupo de alta
direccin cooperara y tendra incentivos para adoptar un punt o de
vista corporativ o a largo plazo. Pro mov la creacin de un nuevo
consejo ejecutivo que les permitiera a las altas esferas practicar la idea
de trabajar en conjunto sobr e asuntos claves de poltica y desarrollar
un sentimient o de confianza mutu o a travs de una relacin ms
ntima. El presidente del consej o y el de la compaa instituyeron
16 4

esto s cambios , creand o un grupo unificado de directivos en el siguien


te nivel de la jerarqua. A estos individuos les tocab a planificar con
juntamente, compartir puntos de vista y, evidentemente, contrastar de
forma colectiva las ideas expuestas por ambos directivos.
Esta experiencia, ms que cualquier otra, me hizo recordar la im
portancia de la integridad. La integridad del presidente jams se puso
en duda. Er a la ma la que yo pona en duda, l.os acadmicos rara vez
tienen oportunidad de ver que las ideas abstractas sean trasladadas a
la realidad. Es halagador que le pidan a uno consejo. Exist e una gran
tendencia a polemizar sobre todo lo que existe, a luchar en pos del
cambio , slo para ver si el cambi o es posible y si el consej o ser
adoptado. Esta inclinacin es fundamentalmente deshonesta, puesto
que slo se busca el poder, el ejercer influencia aun a cost a de los
intereses superiores de la organizacin.
A diferencia de otro s directivos, rara vez los directores generales
tienen que hacer frente a cuestiones fciles. De suyo, los asuntos que
se les presentan son tan vagos e importantes que la gente sensata,
despus de un anlisis exhaustivo, da recomendaciones contradicto
rias, razn por la cual se les pide a los.ejecutivos toma r la decisin.
Tienen que aprender, antes que nada, a juzgar la intencin y la integri
dad de quien asesora. Desarrollan habilidades muy sutiles que les
permitan descubrir la razn fundamental y la probidad de. sus conseje
ros. Claramente sent que mi anlisis no se pona en duda, pero que
mis intenciones se analizaban hasta en su parte ms recndita. En
estas "lides" las decisiones son onerosas y los errores se pagan caro .
No hay lugar para los indecisos ni para los displicentes y, sobre todo ,
no hay cabida para lo s egostas y deshonestos .

E L R E S U L TA D O
La nueva estructura ejecutiva se encuentra ya en su lugar y empieza
a funcionar. Es demasiado pront o para saber si este sistema llegar a
tener una estructura de direccin colegiada en la cima , pero los prime
ro s sntomas indican que as ser. Es notable la forma com o se han
abierto entre s los miembro s del grupo directivo de alto nivel y cabe
aadir que al presidente y al director les gusta este cambio . Mi rela
cin contin a con la compaa y la fecha de mi siguiente cena con el
presidente ya est marcada en mi agenda.

16 5

C A S O N M E R O C U ATR O :
L A T E O R A Z f c i N L A O F IC I N A Y E N L A F B R I C A
Est e ejemplo est compuest o po t una fbrica que pertenec e a una
empresa co n varias plantas de producci n y a su oficina correspon
diente. El proces o de la Teor a Z empez a mucho s niveles po r
encim a de la planta, y el cas o aqu descrit o ocurri tres ano s despus
de haberse iniciado la reforma a niveles ms altos.

E L E S T M U L O PAR A E L C AM B I O
Est a planta era una de las peore s en la compaa. Se haba vist o
asolada po r conflicto s laborales, po r un alto grado de absentism o y
rotacin , crnico s ya, a decir verdad, y po r la baja calidad y producti
vidad. Haba llegado un nuev o directo r de planta, un individuo que
se haba empapado del desarrollo de la Teor a Z en compaas gran
des. Su propsit o explcito en la planta era aplicar esta Teor a co n la
esperanza de mejora r las condicione s existentes. Ante s de su llega
da, el director saliente haba anunciado que las operacione s incluiran
dos turnos en vez de u , de tal suerte que algunos de los em
pleados actuales, adems de los que ms tarde se contrataran, pron
to tendran que ir a trabajar en el turn o de la noche . Est e anun
ci o hizo que los empleados protestaran y que hubiese amenazas de
huelga.

L A AC CI N
El nuev o directo r de planta empez por explicar la situacin clara y
completament e en la primera reunin de todo s lo s empleados, que se
llev a cab o en horas de oficina. Le s hizo comprende r la realidad al
sealarles que exista la probabilidad de que sus competidore s los
dejaran fuera del mercado . Revis un estudio en que apareca lo que
los clientes necesitaban, e hizo hincapi en la necesidad de que la
planta produjera beneficios para justificar la continuida d del emple o o
puestos de trabajo y justificar inversiones fuirs. C o m o de costum
bre , se haba mantenid o a los empicados en un estado de ignorancia ;
no eran consciente s de la realidad competitiv a que surga ant e ellos.
No entendan la jerarqua corporativa , ni el sistema contabl e que
evaluaba su rendimiento , ni el mtod o de informacin que regulaba
su flujo de actividades. Evalua r y mejorar su propia eficiencia estaba
ms all de ellos , puesto que simplement e se dedicaban a cumplir co n
16 6

sus deberes. No se consideraba n c o m o parte integrante de un sistema


mayor , ni conoca n qu impulsaba y motivab a su vida de trabajo.
E l nuev o directo r s e retir co n s u grup o d e directivo s d e planta
y empez a ensearles cules eran los elemento s que constituan
la filosofa de la empresa, a explicarles la relacin que tena la planta co
n el rest o de la compaa , y a practicar las
relaciones
interpersonales. Abandon el escepticismo para dar paso a una
sinceridad manifiesta, y est o dio orige n a una atmsfera de confianza.
Lo s encargados , deso rientados sobr e el significado de la
participacin, preguntaro n si ya no deban
disciplinar a lo s
trabajadores que fumaban marihuan a en horas de trabajo o a quienes
trabajaban en estado de embriaguez. ciA quin se culpara si la plant a
perdiese su contro l o si no pudiese cumplir co n los requisitos y c o n la
programacin ? Qu ocurrira si le prestaran do s trabajadores a otr o
encargado para terminar una tarea de gran importanci a pero esto
supusiera que el encargado cedente no pudiera cumpli r sus propios
objetivos? Advirtiero n al nuev o directo r de plan t a que n o durara e
n s u puesto.
A medida que los capataces debatan cada punto , se daban cuenta
d e qu e los nuevo s mtodo s n o echaban po r tierra los controle s
y sistemas d e evaluacin dejando u n vaco . M s bien, pareca que
permi tan que todo s los sistemas actuales siguieran en su sitio ,
pero al mis m o tiemp o los rodeaban c o n una nuev a actitud y les
daban un nuev o enfoqu e directivo . A su tiempo , los mtodo s antiguos
se volve ran obsoleto s y podran descartarse. Todav a poda
confrontars e a los trabajadores que necesitaban una reprimenda y
poda despedirse a aquellos que disminuyeran s u rendimiento . E l
meoll o d e l a participa ci n e s que cada obrero , cada directivo , debe
responsabilizarse absolu tament e d e sus ocupaciones. E s obligaci n d
e todo s satisfacer a l clien t e produciend o artculos d e calidad.
E n cuant o a los objetivos diarios d e produccin , todo s lo s
encarga do s s e reuniran e n conjunt o c o n s u directo r para fija r lo s
objetivos semanales y, a su vez, los jefes revisaran, en forma de
grupo,
el rendimient o global
de cada encargado , tomand o en
consideraci n la ayuda que cada un o le diera a otr a seccin . L o s
encargados se rotaran en todo s lo s trabajos correspondientes de la
planta, a fin de familiari zarse co n las funciones y co n la gente. A
algunos directivo s se
les pedira que asumieran funciones de
supervisin en la oficina, co n el objet o de mejora r la coordinaci n
entr e la oficina y la planta. E r a de esperar que algunos miembro s del
personal d e oficina, e n quienes n o confiaban , realizaran trabajos en
la planta.
E n cuant o a l cambi o d e turno , e l directo r d e planta convo c otr
a reuni n d e todo s los empleados, destinando para ell o 2 0
precioso s minuto s de un da lleno de tensiones y grande s presiones
para anun-

167

ciar una serie de discusiones y resolver el conflicto . Obviamente ,


nadie deseaba trabajar d e noche , per o e l director , conscient e d e qu
e hab a que satisfacer las necesidades de los clientes, buscab a una
solu ci n conjunta co n sus obreros . E n estas reuniones, despus d
e las semanas que se sucedieron, los trabajadores acabaron po r
entende r el problem a y llegaron a una solucin creativa. En vez de
toma r do s turno s independientes de 8 horas cada uno , sugirieron
que hubiese un o de las 5 de la maan a a la 1 del medioda y otr o de
las 10 de la maan a a las 6 de la tarde. L o s do s turno s se
trasladaran desde las
10 de la maan a hasta la 1 del medioda, per o duplicar la man o de
obr a durante ese perodo dara bueno s resultados. E l horario s e pro
gramara de mo d o tal que el trabajo de ambo s turnos pudiera realizar
se sin que nadie permanecier a ocioso . L o s empleados aceptaron este
plan y lo pusieron en prctica co n entusiasmo.

E l , R E S U L TA D O
Al ca b o de un a o de la llegada del nuev o director , la planta
empez a funcionar co n mayo r eficacia que nunca. Se redujeron el
absentism o y la rotacin , i a eficiencia y la calidad mejoraro n y
el sistema de turnos se manten a en su sitio y en marcha. Si n
embargo , no a todo s los directivos, encargados u obrero s les gustaba
este nuev o estilo y no todos lo apoyaban. Un a organizacin no
tiene que ser perfecta para hacer que se produzcan mejoras significativas
en su funcionamiento.

* C A S O N M E R O C INC O :
UN A PLANT A D E L A G E N E R A L MOTOR S
N
T

De todas las compaa s norteamericanas, ninguna ha adoptado un


enfoqu e ms serio y complet o que la Genera l Motor s sobr e la partici
pacin a nivel de planta. Est a firma ha tenido un xit o espectacular.
La planta de ensamblaje final de Buick , que fuera la de peo r rendi
mient o en su gner o entr e todas las de la empresa, introdujo un estilo
d e direccin participativa. D o s aos ms tarde, esta planta ocupab a c !
primer lugar en calidad y en productividad entre todas las empresas
d e G M . Alguno s acontecimiento s e n Genera l Motors , detalladamente
comprobado s , dan una imagen ms complet a de la secuencia del
progres o logrado en la organizacin.
E n los ltimos aos, G M h a tenido que enfrentarse co n l a compe

tencia automovilstica japonesa, al igual que el resto del sector en

16 8

Estado s Unidos . Es t a competenci a l a afect sensiblemente, a pesar d


e ser el producto r de m s bajo cost o en este pas y eJ mayo r
producto r d e automvile s del mundo . Aunqu e y o n o ten a acces o a
l a informa ci n especial d e G M , podra imagina r c m o haba
llegado a l dilema actual. G M pon e e n prctic a muchas d e las
caractersticas d e una organizacin tip o Z . Alfred P . Sloa n h a dejado
tras d e s u n legado d e cooperacin , de promoci n a nivel intern o
y de sinceridad entr e el equipo directivo. Sin embargo , a travs d e
los ao s G M s e h a aislado, y est o ha hech o que la empresa se
vuelva relativamente inmun e al mund o exterior , tal c o m o ocurr e co
n algunas compaas del tipo Z . E l personal profesional y los
ingenieros a quienes contrat a G M pro vienen d e u n radio d e 1 5 0
kilmetro s alrededor d e Detroit . Hasta hace poco s aos, mucho s se
haban graduado en el Instituto Genera l Motors . A partir de aquel
entonces , la compa a ha reducido las dimensiones del Instituto y
ha buscado co n gran afn nuevos emplea do s en distintas partes; per o
la inmens a mayora de lo s directivos que ocupan puestos actuales tiene
n antecedentes homogneo s y casi todo s son empleados vitalicios d e
l a c omp a a
Otr a razn clav e explica po r qu, desde hace aos , los fabricantes
norteamericano s de autos no se han dedicado a fabricar automviles
pequeos. Po r tradicin, l a industria, automovilstica remunera mu y
bien a los altos ejecutivos. Hace 5 aos , cuand o debi haberse tomad o
la decisin de hace r vehculos pequeos, tualquier a de los subdirecto
res de una compa a automovilstica ganaba un sueldo bsic o de
1 0 0 . 0 0 0 dlares c o n bonificaciones d e hasta 3 0 0 . 0 0 0 dlares, d e
acuerdo con la rentabilidad de la empresa y de su divisin. Estas abun
dantes gratificaciones protegan supuestamente a los accionistas du
rante las poca s de depresin. Si la compa a no obten a beneficios,
entonce s estas sumas extras no se pagaban y, po r lo tanto , los ejecuti
vo s comparta n l a mala situacin. L a remuneracin total d e 4 0 0 . 0 0
0 dlares, aunque er a ciertament e alta, er a necesaria para impedir
que lo s altos directivos se fueran a otra s compaa s en las cuales
les ofrecan u n sueldo mayor . E l problem a n o ten a nada que ver co
n l a dimensi n total del paquete de remuneracin , sino , ms bien, co
n los incentivo s de prestacin. Considerand o que el sueldo base no
flucta much o a o po r ao , era la rentabilidad del ejercicio anterior
la que determinaba totalment e el importe de est a retribucin . Da d o
que las gratificaciones que se le pagan al ejecutivo se acumulan de
acuerdo co n los ao s que lleva en la empresa y no de un sol o golpe,
quien las recibe es perfectamente consciente de cunto dinero se paga
anualmente por este concepto. Ya que el consumidor norteamericano
deseaba un coche grande que consumiese mucha gasolina, los
fabricantes podan maximizar los beneficios a cort o plazo al invertir
10 millones de

169

dlares para ampliar la capacidad de la planta y fabricar ms coche s


grandes. Ahor a bien, si, po r el contrario , la compa a invirtiera ese
diner o en crear y proba r vehculos pequeos, que tal ve 2 el pblico
no comprar a en tres o cinc o aos, entonce s los beneficios y prestacio
ne s de este a o se veran menguadas. Consecuentement e , y en forma
sistemtica, las compaas les dieron a sus directivos un fuerte incenti
v o para maximtzar los beneficios fabricando coche s grandes. Po r
supuesto que aumentar tas ganancias a cort o plazo ha conducid o a
sufrir prdidas a largo plazo.
A pesar de este infortunio , el hech o de que la Genera ) Motor s
conserv a mucha s de las caractersticas positivas de una organizacin
tip o Z es irrebatible , y lo que es ms important e an, la compa a no
s ha proporcionad o a nosotros , el pblico , un ejemplo clav e de
una actitud productiv a y acertada para pone r en prctica los enfoques
de participacin a nivel de planta. Abordaremo s ahora este ejemplo
final.

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O
An n Arbor , Michigan , es la sede de la Universidad de Michigan. Al
igual que mucho s centro s universitarios, alberga no slo a estudiantes
y profesores, sin o tambin a mucho s directivos de empresa que prefie
ren vivi r en una comunida d de esta naturaleza y no en los alrededores
de un club campestre, ubicad o en un distrito que habitan ejecutivos.
L o s acadmico s y ejecutivos que . vive n en un sitio de este tipo se
relacionarn social* e intelectual mente . En una ocasin , a mediados de
la dcada de 1 9 6 0 , vario s socilogo s y ejecutivos de la industria

automovilstica desarrollaron actividades de este tipo que culminaron


co n cena s mensuales, en que se saboreaban distintos platos, se disfru
taba de la compa a de otro s "y se intercambiaban opinione s po r
dems variadas e. interesantes.
Do s miembros del grupo denen una connotacin muy especial. Un o
era Rensis ikert , un socilogo disidente, fundador del isutut o de
Investigacin Socia l y firme partidario de la idea de que la investiga
cin en ciencias sociales carec e de toda validez a meno s que se aplique
a los problemas de las empresas y de la sociedad. Likert haba desarro
llado la idea de que las empresas se catalogan en cuatro clases diferen
tes, que va n del "Sistem a I " u organizaciones que funcionan co n u
n enfoque unilateral e n e l proces o d e tom a d e decisiones, que
provien e de la cspide de la jerarqua empresarial en que los directivos
descon fan de los obrero s y viceversa, hasta las organizaciones del
"Siste ma IV " , en las cuales los directivos y trabajadores confan
entr e s y coopera n en la forma de dirigir la empresa. A travs de
mucho s aos
17 0

de cuidadosas investigaciones, Liker t y sus colegas han puest o de


manifiesto que ser rudo y agresivo no da bueno s resultados. Sus
estudios revelaron que las compaa s que participan, o las correspon
dientes al "Sistem a I V " , al igual que las organizaciones del tipo Z,
era n ms productivas y tenan empleados emocionalment e m s equili
brado s que las autocrtica s compaa s del "Sistem a I" . Descubri
, adems, que muy pocas gentes optaban po r e l "Sistem a I " ,
aunque mucha s empresas pertenecan a esta categora.
Otr o de los asistentes a las cenas era Edwar d N. Col , presidente de
la Genera l Motors . Col se encontraba en la cspide de la firma indus
trial ms opulenta y ms grande de tod o el mundo . En vez de ordenar
a esos ciento s de miles de directivos y trabajadores que ocupaban un
lugar inferior a l en el escalafn, para que trabajaran arduamente y
produjeran, Col saba que la nica forma posible de dirigirlos era si
ellos as lo deseaban. Pon a en tela de juicio la validez del axioma
tradicional que dice que es al jefe a quien le toc a toma r las decisiones y
dar las rdenes a los trabajadores, sospechando que, puesto que ningn
directivo conoc e todos los detalles de cada puesto de trabajo, son los
trabajadores quienes deben tener gran libertad de expresin en estas
resoluciones. El dilema al cual se enfrentaba debe haber sido enorme .
E s e derroche de eficiencia que puso el automvil al alcance de cualquier
norteamericano , que haba sido el incentiv o del modus vivendi en los
Estado s Unidos y que haba hech o de la industria automovilstica la
piedra angular de la econom a de ese pas, se haba desvanecido tiempo
atrs. Lo s progresos continuos que se realizaban en el camp o de la
ingeniera, en el diseo de planta y en un equipo ms eficiente, ya no
engendraban rebajas importante s en el precio de un automvil . Po r el
contrario , cada vez que los mtodo s de fabricacin eran objet o de

mejoras, es o se traduca en beneficios ms y ms pequeos en la pro


ductividad. Col se dio cuenta de que la necesidad de hacer un cambi o
radical era imperiosa y que la revitalizacin de la industria automovils
tica norteamericana dependa de una nueva forma de entender a la
gent e y a la direccin co m o un proces o para organizar seres humanos.
Est a industria se haba sumergido en un nivel tan bajo de cooperacin
co n sus propios empleados que, co m o un mecanism o de autodefensa,
los trabajadores haban creado poderosos sindicatos laborales que a su
vez haban adoptado una posicin hostil y adversa hacia sus propios
directivos. Pareca ser bastante improbable que estos sindicatos estuvie
sen dispuestos a trabajar para crear una relacin de cooperacin o que
esros directivos estuviesen dispuestos a confiar en sus obreros. Algunos
ejecutivos sostenan que la nica solucin a largo plazo consista en
automatizar la planta en forma tan radical que fuese posible disminuir
de manera importante el nmer o de obreros.

171

Alfred P. Sloan , el hombr e a quien se le adjudica el mrit o de haber


llevado a l a Genera l Motor s po r e l sender o del xito , dej mucho s
legados tras de s. Un o de stos, aceptado po r los directivos de todo s
los niveles d e G M an ho y e n da, e s l a creenci a d e que l a
compa a deb e prepararse para busca r la renovacin . Ta l vez fue
esta disposi ci n a cambia r lo que produjo la reacci n qumica entr e
Col y Likert . Col pas mucho s meses habland o co n Likert , leyendo
sus estudios, considerand o la posibilidad de que la Genera l Motor s
tratara de cam bia r s u estilo d e direcci n unilateral d e tom a d e
decisiones po r otr o e n e l que predominar a l a participacin. E n caso
d e que l a compa a se decidiera po r un ca mbi o de esta naturaleza,
se evaporara la disci plina ? Desaparecer a la coordinacin ? Se
hara caso omis o de la rentabilidad?

L A ACCI N
E l 1 3 d e agost o d e 1 9 8 0 , los miembro s d e l a Academ y o f
Manage ment , un grup o de ms de dos mil profesores de escuelas de
direcci n de empresas de los Estado s Unidos , se reunieron en su
convenci n anual e n Detroit . E l docto r Delma r Landen , e l
"Holands", directo r de Desarrollo c Investigacin de Organizacin en la
General Motors , se dirigi al grupo de la siguiente manera: "L a
direccin participativa no es una amenaza para la compaa ; es
simplemente, sentido comn . Cuand o u n directo r d e planta m e
dic e que l a administracin po r participacin significa que tendr
que renuncia r a sus propias prerro gativas directivas, nicament e l
e pregunt o cunt o importa n stas cuand o sus empleados desfilan
ant e la puerta principal en piquetes de huelga."
A la sazn, el "Holands " Lande n diriga a un equipo staff de cerc a
d e 3 0 miembro s y a un o d e camp o d e casi 4 0 0 , quienes, e n
conjunto, s e hallaban enfrascados e n l a tarea d e que G M siguiera
los camino s trazados po r Liker t y Col . Nad a de est o hubiese sido
posible sin la anuenci a armnic a de lo s dirigentes sindicales que
deseaban busca r un nuev o tip o de relacin co n la direccin. Inclus o
hasta el da de hoy, mucho s lderes sindicales y directivos se muestran
escpticos haci a el enfoque de participacin, y tal vez ello estrib e en la
violacin que hac e ste de valores
probado s y desde
siempr e
apreciados. Si n embargo , tant o lo s directivos c m o los lderes
sindicales reconoce n l a necesidad d e adoptar e l cambio , puest o que
lo s nuevos mtodo s organizativos proporciona n mayo r seguridad e n
e l trabajo, una productividad ms elevada y mejores condicione s
laborales.

Motors , le pidi a Likert que llevara a cab o algunos estudios de unas


cuantas plantas automovilsticas. Col , aunque interesado per o incr
dulo, deseaba verificar s era ciert o o no que estas compaas ms
productivas de veras tenan las caractersticas de participacin del
"Sistem a I V " que Liker t haba predicho y si las plantas meno s renta
bles pertenecan al autocrtico "Sistema I" . Esto s estudios primarios
confirmaro n las predicciones de Likert e intensificaron el inters de
los altos directivos de G M , aunque todava existan muchas dudas e
incluso hostilidad hacia estas nuevas ideas.
E n una reunin celebrada e n 1 9 7 0 co n Lande n y Stev e Fuller, e x
profesor de la escuela de administracin de Harvard, que haba entra
d o e n G M co n e l puesto d e directo r d e personal, s e to m l a
decisin de aumentar el pequeo equipo directiv o de especialistas en
organiza ci n co n objet o de investigar ms profundamente cules
eran las posibilidades. Landen, quien diriga a este grup o novato , se
sali de los cnone s preestablecidos y contrat a individuos que haban
hech o brillantes doctorado s y que entendad a teora y el mtod o del
cambi o y el desarrollo de las organizaciones. P o c o despus, siguiendo
el crite rio anterior , persuadi a sus jvenes empleados de que era
necesario deshacerse de los atavismos de su profesin para qu e se les
aceptara co m o miembro s d e l a filosofa d e G M . Lande n les dijo que
n o sera sin o hasta entonce s cuand o su influencia podra dejarse
sentir. En poca s palabras, representaban un punt o de vista ajeno
que podra llegar a ocasionar problemas . Dad o que los ms
conservadore s
se opona n a la teora,
tenan que demostra r
credibilidad, es decir, pone r de manifiesto que iban a prestar ayuda.
Est e equipo continu co n sus estudios dentro d e l a empresa para
determinar, hasta donde fuese posible, si los resultados primarios de
las investigaciones de Liker t seran vlidos en otra s plantas. Durant e
el proceso , mucho s directivos llegaron a estar en contact o co n las
nuevas ideas, tuvieron la oportunidad de expresar su entusiasmo o
escepticism o y procuraro n que estos mtodo s se pusieran a prueba. A
nadie en la planta se le pidi que llevara a cab o las nuevas formas,
sustentndose tan sl o en una fe ciega que hiciera pensar que el
esfuerzo era l o nic o necesario para obtene r buenos resultados. Po r e l
contrario , los principios de la direccin participativa se escudriaron
complet a y exhaustivamente.
Mientras tanto , los funcionarios de alto nivel de la compa a esta
blecieron nuevos lazos co n los dirigentes d e U A W . Lo s lderes sindi
cales expresaron sus dudas acerca de la direcci n participativa, puest o
que teman que si la compa a recuperaba de nuev o la lealtad de los
empleados, el sindicato, al verse debilitado, estara inerm e para defen
der a sus miembro s de abusos futuros. Otro s opinaro n simplemente

Per o antes que Col trajera a Lande n a la escena de la Genera l


17 3
17 2

que la direccin tena la obligacin de toma r las decisiones y respon


sabilizarse de ellas, mientras que a los miembro s sindicales slo les
tocab a hace r el trabajo. Po r ltimo, fueron los dirigentes del sindicato
quienes, al pensar que la antigua tradicin de enfrenramiento no sera
lo ms idneo para las dcadas futuras, consideraro n nuevas posibili
dades y se reservaron su opinin. De estas discusiones, en 1 9 7 3
surgi el Comit Nacional G M - U A W destinado a mejorar la calidad
del ambiente de trabajo. Est e comit concentr primero su atencin
en la creaci n de un ambient e de mutua confianza entre direcci n y
sindicato para consegui r entende r algunas de las sutilezas de la posi
ci n de la otra parte valindose de cierta intimidad social. Est e comit
nunca intent impedir el proces o de contrataci n colectiva ; todo s los
elemento s del antiguo sistema caracterizado por el antagonism o se
encontraban an en su lugar y funcionando. Mientras tanto , este
nuev o estilo empezaba a crear una relacin nueva de trabajo entre la
direccin y la man o de obra .
Cabe hacer notar que lo que GM perciba com o un asunto de
productividad, el comit lo expresaba no c om o un objetivo tendente
a incrementarla, sino ms bien c o m o un propsito para mejorar la
"calidad del ambiente de trabajo". Ta l co m o dijo un lder sindical al
recordarle al auditorio que lo s dirigentes de U A W eran elegidos po r
lo s miembros , "es denigrante hablar tan slo de una productividad
ms elevada". S i realmente l a mayo r productividad que buscab a G
M discrepaba radicalmente de la .mejor calidad del trabajo que U A W
se esforzaba por encontrar , entonces.e l esfuerzo habra fracasado. Per o
el xit o obtenid o pon e de relieve que los dos objetivos no so n
contradic torios entr e s. El pblico en general
todava puede
pensar que los motivo s d e G M son completament e egostas y que
los d e U A W pretenden beneficiarse a s mismo . Desd e luego, estn
en lo cierto , puest o cjue su nica" preocupaci n es favorecer sus
propios intereses. Sin embargo , decir queseada una de las partes busca
su propi o benefi cio , no significa que tengan criterios cerrados ni
que sean incapaces de responder a las sutilezas. En este caso, mientras
el mund o extern o puede mostrarse cnic o ante e l desinters d e los
dems, G M y U A W estn descubriend o una y otr a vez que los
objetivos a largo plazo de ambas partes dependen del hech o de
aprender a confiar en el otro .
E l 1 2 d e abril d e 1 9 7 8 , G M celebr u n seminario mu y
interesante: La conferencia ejecutiva sobr e la calidad de la vida
profesional. Aun que el estudio de la direcci n participativa y la
forma de producir el cambi o ha estado ocurriend o durante 10 aos,
sta fue la primera tentativa en gran escala para trasmitirle al
cuerpo de directivos la nueva orientacin a seguir. Al inaugurar la
conferencia , el vicepresi dente de GM y el director general de la
divisin de motore s Pontia c
17
4

se refirieron a un seminario en que l y 15 ejecutivos ms, junto con


16 dirigentes de U A W , haban presentado puntos de vista personales
acerca de las caractersticas de las organizaciones que, a su juicio, eran
las mejores y peores
que haban
conocido . A menudo , las
descripcio nes del sindicato y de la direccin coincidan, tal com o lo
sintetiz el vicepresidente:
La s caractersticas de las mejores organizaciones tienden a
extrae r de cada individuo las cualidades ms refinadas que lleva
dentr o de s. Obsrves e que todos los atributos tienen que ver
co n las relaciones humanas. No se hac e menci n alguna de la
tecnologa , de las consideraciones econmica s ni del
producto. Tod o gira alrededor de la idiosincrasia del ser human o
- c m o y por qu la gente trabaja bien en conjunto.. . En
conclusin , el hombr e da lo mejo r de s mism o cuando es
miembr o esencial de una organizacin que desafa al espritu
humano , que estimula el crecimient o y el desarrollo personal,
que realiza actividades en el moment o preciso y que simboliza y
representa slo las norma s ms elevadas de la conduct a tica y
moral . st a es la esencia de la calidad de vida profesional. Es a
es la razn por la cual nos hemo s reunido aqu en el da de
hoy .
Parece n enigmticas estas palabras? N o debera ser as. Est e com
promiso , no una devoci n altruista al bienestar social, se basa en
el hech o d e comprende r ntegrament e l o que muchas vece s s e h a
corro borad o acerc a de los objetivos de obrero s y directivos, es
decir, que stos han de convergi r de tal maner a que uno pueda
apoyar al orr o sin temo r d e ser engaado. D e hecho , cuando l a
Genera l
Motor s estudi las condicione s de trabajo no de los
miembro s sindicales sin o de los jefes
de producci n en 23
ensambladoras, encontr que las plantas que obtenan la puntuacin
ms elevada en la "calidad de la vida de trabajo" tambin tenan la
calificacin ms alta en el ndice de calidad
que controlab a la
compaa , en la satisfaccin que se daba a los clientes por concept o
de la man o de obr a de las carroceras y que eran, as mismo , los
que meno s quejas tenan (aparentemente , los capataces a quienes se
les permita participar tambin incluan a sus obreros) , men o s
absentism o y se situaban en la parte media alta co n respecto a la
eficiencia. 2
As pues, el cambi o de GM se inici en las altas esferas. Durant
e un perodo de 12 aos se desarroll un proces o en que hub o
pruebas, verificaciones, y se trat de hacer que un extens o grupo
de altos directivo s y luego de medio nivel comprendiera n lo que
estaba ocu rriendo. Hoy por hoy, tod o esto se ha extendido hasta
llegar al nivel de los encargados de las plantas.
17 5

N O D E P E N D E R D E LA S V IEJA S TRADICIONE S
E l tem a que surge una y otr a vez e n todo s los niveles d e G M y e
n todas las compaa s tip o Z es la oposici n que existe entr e
beneficios y consideraci n del facto r humano . Tod o directivo que
h a sido e l generador de un cambi o positiv o ha cread o una filosofa
personal a est e respecto. Ta l vez el element o clave de esta filosofa
consist e en trabar combat e co n e l aparente conflict o que existe entre
lo s objetivos humanitario s y comerciales . Independientemente de ello
, los directo res de las compaa s norteamericanas , acostumbradas
umversalmente a una perspectiva a c or t o plazo del rendimiento , se han
vist o forzados a contempla r a ios individuos y a los beneficios c o m o
aspectos anta gnicos . A cort o plazo, una inversin para la formacin
de empleados mermar las ganancias; a cort o plazo, un nivel irreal de
presin sobr e el personal aumentar las sumas que se devenguen; y,
po r supuesto, en una compa a cuyas miras sean inmediatas, un
directiv o que fraca se en el cort o plazo, no estar presente para ver lo
que ocurr a a largo plazo.
N o obstante , cuand o estos mismo s directivos empiezan a observa r
cuidadosamente sus propias organizacione s y los enfoques de que
disponen para manejar a su gente , comienzan a ver lo que se requiere:
inversin para forma r empicados , desarrollo a largo plazo de las
relaciones de trabajo, ponderaci n de Jas necesidades sociales y emo
cionales y de la dignidad de los empleados y participacin del personal
en la tom a de decisiones. Y, sin embargo , resulta que lo que se le ha
inculcad o a ese mism o directivo para maximizar el cor t o plazo es

exactament e lo contrario . As pues, surge el otr o dilema: la oposicin


aparente entr e obtene r beneficios (l o que se define co m o un rendi
mient o a cort o plazo) e instar a los empleados a volverse rns pro
ductivos (a largo plazo). Parec e que todas las compaas y los
directivos que emprenden un cambi o similar sufren el mism o proble
ma. Aquellos que tienen xito al emprender esta modificacin tam
bin culminan felizmente la tarea de crea r una posicin filosfica que
justifique preocuparse po r el bienestar de los empleados en una em
presa lucrativa. Para un directivo japons , que no se encuentr a abru
mad o po r el peso de este enfoque a cor t o plazo, el dilema del directo r
norteamerican o le parece un rompecabezas. El oriental ve una rela
ci n natural y simbitic a entre el bienestar del empleado y los benefi

cio s de la empresa puesto que a ambo s se les contempl a desde una


perspectiva a larg o plazo.
Gradualmente , las miras a largo plazo empezaron a apoderarse
d e G M . E n 1 9 7 8 , los ejecutivos d e esta compa a tenan algo ms
que informar: el nivel espectacular de participacin de los obrero s

taller contin a atrayendo la atencin mundial de la industria, de los


sindicatos, de los acadmicos y de la prensa misma . Bsicamente , los
principios que adoptaron dependen de la perspectiva a largo plazo, de l
a nueva planta d e l a divisin Packar d d e G M e n Brookhavcn ,
Missis- sippi. L o s elemento s que la conforma n so n los siguientes:
O Confianza en las relaciones. Si n confianza, cualquier relacin human a
degenerar inevitablemente en un conflicto . Tod o es posible si se
tiene confianza en los dems .
O Compromiso. La tom a de decisiones en su nivel m s bajo posible,
donde estn los hechos . Lo que la gente ayuda a crear, la gente lo
respalda.
O Comunicacin. El individuo desea saber y conoce r tod o lo que se
relaciona co n su medi o de trabajo. La ignorancia lastima. Hiere su
orgullo , es un insulto a su inteligencia, despierta temore s y se traduce
en resultados que va n en contr a de la productividad.
O Mayores expectativas. Un sabio dijo una vez: "Fija objetivos que se
encuentre n po r encim a del nivel ordinario, porque, co m o por arte d e
magia, entusiasmarn y harn esforzarse al ser humano. " El orgullo ,
la satisfaccin, so n el producto de cumpli r co n estas tareas difciles,
que implican un reto para quien se propon e alcanzarlas.
sta s podran ser simples palabras y nad a ms . A primera vista, los
cuatr o principios bsico s parecen ser tan deseables y estn en tanto
desacuerdo co n la impresin genera! que tenemo s de eso s fabricantes

de automviles de quienes pensamos lo peor, que no podemo s evitar


un sentimiento de cinism o hacia su sinceridad y de sorpresa ante la
manifestacin de estas creencias. Per o surge otra interpretacin cuan
do no hacemo s cas o de las viejas suposiciones estereotipadas acerca de
c m o deben dirigirse las empresas. Esto s enunciados son el pensa
mient o entusiasta y apasionado de los directivos que se han liberado
de la duplicidad directiva y se han convertid o en seres humanos
ntegros y cabales. Despus de todo , los directivos provienen de la
misma sociedad y de la misma cultura, tan amplias y vastas que, en
igual forma, albergan a obreros , socilogo s y ministros. Acogen los
mismo s valores importantes de igualdad, humanidad y bienestar pata
todos . Par a un jove n idealista, puede

ser una experienci a tortuos a

descubrir, despus de 15 aos de trabajar en trabajos directivos, que


las creencias calvinistas no proporciona n solaz alguno. Co n mucha
frecuencia, los directivos ven que, a sabiendas, se toman malas deci
siones co n el nic o objeto de cumpli r co n un propsit o a largo plazo.
A menudo , los directivos tambin ven que otr o individuo de su

del
177

17 6

mis m o nivel se aprovech a injustamente de sus empleados, pues es


vctima de una presin extrema . Despu s de esto , debe ser un gran
alivio mora l unirse a un grup o de directivos que consideren que, a
pesar de todo , obra r bie n y obtene r beneficios so n meta s compatibles.
E s prodigios o ve r c m o una person a que h a tenid o una experiencia
de este tipo proclamar esta nueva verdad co n entusiasm o y sencillez
infantiles.

R E O R G A N IZ A R T O D O S LO S D E TAL L E S
La realidad que se deriv de la filosofa seguida en la divisin
Packard de Brookhaven , no era un jueg o de nios . Se trataba de un
ejempl o refinado de la aplicacin sistemtica de esto s principios en
una forma prcticament e ilimitada. E n agost o d e 1 9 7 5 , u n grupo d
e trabajo, sin restriccin alguna, se reuni para disear un sistema so
- ciotcnic o para la planta de Brookhaven . Se publica, a
continuacin , un extract o del inform e presentado por dich o conjunt o
de individuos:
El grupo de trabajo en cuestin analiz diversos estilos direc
tivos , visit otra s plantas y estudi el comportamient o human o
en diversas situaciones de trabajo. Co n estas bases, desarroll
una filosofa esencial acerc a de la gente y de los principios sobr e
los cuales podra estructurarse un estilo de direccin. Est a ideo
loga giraba en torn o de c m o mejorar la calidad de la vida y la
eficacia valindose d e l a compenetracin . E l grupo d e
trabajo pas cientos de horas detallando las etapas que deban
conside rarse al hace r un program a de trabajo. Nuestr o
anlisis no s permiti agrupar las tareas que se requeran para
transformar el program a en " una actividad, ya estructurada.
Actividades
que pudiese realizar un grup o de gente ; que
tuviesen razn de ser; que implicaran un ciert o grado de
responsabilidad; que los miembro s del grupo s e compenetrase
n co n ellas. L a combina ci n de la filosofa y de la
estructura del
grupo
no s permiti elaborar un model o
sociotcnic o que inclua:
O
O
O
O
O
O
O
17

Filosofa general
Estructuraci n del equipo
Responsabilidad del equipo
Procedimiento s de seleccin
Programa s de remuneraci n
Distribuci n de la planta y proyect o de las instalaciones
Dato s de planificacin iniciales

El grupo de trabajo termin su labor. La decisin de emplear una


parte, todo s o ningun o de los resultados correspond a a la direccin
d e Brookhaven . E n Packard, u n grupo d e trabajo sl o hac e
recomen daciones ; es a la direccin de la planta a quien toc a decidir
y llevarlas a la prctica.
E n ener o d e 1 9 7 7 , e l nuev o equip o directiv o s e encontrab a e n
s u lugar, haba decidido aceptar la estructura sociotcnic a que se.
haba recomendad o y ya se haba contratad o a los primero s
empleados po r horas , a quienes recomendab a el servicio de emple o
del estado de Mississippi despus d e haber hech o una selecci n n o
sl o tcnic a sin o personal y de relacin co n los dems. A todo s
se les pidi que cumplieran co n un program a de capacitacin de
30 horas a nivel universitario , en el que se incluan materias
tcnicas , econmica s e interpersonales. L a planta estaba integrada po
r 4 7 4 individuos, d e los cuales 4 2 eran asalariados: e l 4 1 2 l o
constitua l a minora , e l 4 5 2 correspond a a l sex o femenino , m s d
e 5 0 eran veteranos militares d e lo s Estado s Unido s y 7 se encontraba
n seriamente tullidos. Sus edades oscilaban entr e 1 8 y 5 5 aos co n
una medi a d e 3 0 .
E l directo r d e planta describi l a organizacin d e l a siguiente ma
nera:
E l equipo e s e l grupo bsic o d e l a planta. E s l a piedra
angular de nuestra calidad de la vida de trabajo y de la
compenetraci n de los empleados. Lo s equipos incluyen entr e 8
y 20 personas . Cada un o es responsable de todas las actividades
que se relacio nan con su funcin, incluyendo el contro l de
calidad y el mante nimiento . E n u n principio , los equipos
tenan muy poc a partici pacin , casi tod o se concreta b a a
aprender la tarea que iban a desempear. E n seguida s e
describen algunas d e las actividades actuales que representan l
a forma c o m o lo s empleados toma n parte a diferencia de lo
que ocurr a co n lo s sistemas ms tradi cionales :
O Elecci n del lder de su equipo
O Asignacin del trabajo dentr o de los equipos
O Evaluaci n y contro l del rendimient o
O Contro l del absentismo
O Registr o de entradas, salidas y asistencias
O Clculos de eficiencia interna
179

O Programaci n de los cambio s de produccin en el nmer o


de la pieza
O Previsi n presupuestaria y contro l de las cuentas de la planta
O Contro l de chatarra
O Evaluaci n del trabajo co n el objeto
salariales

de realizar aumentos

Vemo s que esta lista de participacin aumenta notablement e a' me


dida que los individuos y lo s equipos se vuelven ms competente s y
tienen una mayo r confianza.
Adem s de estos grupos, cada equipo seleccion a un representante
para los comit s de la planta qu e trataban asuntos de inters para un
mayo r nmer o de gente. U n o de estos temas se refera al desarrollo
de estndares para evaluar la capacidad de trabajo individual en con
traposicin co n los niveles superiores de especializad n, que incluan
aumentos de salario. U n o de los comit s de obrero s de la planta
elabor recomendacione s que fueron acogidas favorablemente por la
direccin. Otro s puntos se referan a la modificacin de situaciones
que se presentaban a diario en el trabajo, tales como :
O Evita r el us o de relojes registradores de entradas y salidas
O Impedir la reglamentacin en el rea de produccin
O Ten e r amplias salas de reuniones
O Habilitar un estacionamiento , una sola entrada y servicio de come
do r
O Minimizar los smbolo s de status
O Celebrar reunione s semestrales de toda la planta
O Elabora r programas regulares de comunicaci n que se enven
sitio de trabajo y a los hogares

al

O Permiti r que asistan los empleados a las "reuniones de produccin "


O Ten e r libertad para convoca r reuniones cuand o exista necesidad de
ello
O Ten e r expectativas de ser la mejor planta en la Genera l Motor s
"Es t a atmsfera difiere de las plantas G M " , inform el director de
planta. "Sin embargo , la mayora de nuestro equipo directivo de alto
18 0

nivel se ha desarrollado en un ambient e tradicional. Cul es la calidad


d e s u vida d e trabajo? L a encuesta formal Q W L * inform que
era bastante buena, ms del 90%. "
L o s veteranos d e lo s movimiento s d e definicin d e tarcas,
humani zacin del trabajo y otro s esfuerzos que se han realizado
desde hace varias dcadas a fin de mejorar las condicione s laborales,
reconocer n mucho s de lo s puntos mencionado s en la lista anterior.
Durant e los ltimos aos, muchas compaa s han utilizado boletines
para emplea dos, reuniones en las cuales haya comunicacin , buzones
de sugeren cias y otro s medio s destinados a hacerles sentir que ellos ,
los emplea dos, so n gente valiosa. Si n embargo , l o nic o que e n
realidad hiciero n esos programas fue dar esa impresin. Fuer a del
context o organizati v o apropiado, estos concepto s n o so n ms que
ornato s falaces que pront o se abandonan po r considerarlos parte de un
"programa traicio nero " que n o pudo elevar l a productividad. Per o
l o que ocurri e n Brookhave n fue mu y diferente.

E L R E S U L TA D O
"Con toda esta discusin acerca de la participacin, tambin debe
mo s menciona r el compromis o que tiene la planta para satisfacer las
demandas del negocio" , seal e l director . " E n l a primera mitad
del a o del model o 1 9 7 8 , algunos d e los resultados cuantitativos d e
los primeros 8 meses de 13 de operaci n fueron los siguientes:
O Excelent e calidad y cost o de calidad ms baja po r dlar de man o
de obr a presupuestado en la divisin
O Fiabilidad del 9 9 2
d e transporte

en las entregas sin carg o adicional po r concept o

O ptim o nive l de seguridad en la corporaci n en nuestro primer


perodo de informes
O Contro l sobr e hora s extra s inferior al 22
dos y de cuotas

para empleados asalaria

O Absentism o eventual del 2, 8 *


O Ahorro s significativos de operaci n co n relaci n al presupuesto
O ndic e d e mejoras e n l a programaci n d e ma n o d e obr a co n
rela
ci n al presupuesto del 19 *
* Sigla <que equivale a Qaa/i/y Working IJfe (Calidad de la vida de trabajo) (H
del T.)

18 1

O 1. 8 00.0 0 0 dlares en proyectos terminados, para rebajar los costos


O Rendimient o de man o de obr a igual
desde el me s de enero "

al 962

y mayor

eficiencia

O A finales d e 1 9 8 0 , G M tena 1 6 0 proyectos aproximadamente simi


lares al de Brookhaven , que se encontraba n en proces o de elabora
ci n y que modificaran a la organizacin. Casi todo s tenan la
participacin y el apoyo conjunto s de U A W e incluan empleados
que representaban al sindicato. La acogida que hasta ahora ha
hech o United Aut o Worker s (Sindicato de la industria automovils
tica) de este proyect o de cambio , es una de las caractersticas decisi
vas de esta reforma tan positiva.

A LG UN O S C O M E N TAR I O S F IN A L E S
Para hablar co n franqueza, deb e decirse que el enfoque participativo de la direccin les exige a todo s los obrero s da r ms de s. No se
les pide que soporte n cargas ms pesadas ni qu e se esfuercen ms
fsicamente. En productividad, las ganancias provienen de una mejor
coordinacin , no de mayores esfuerzos corporales. Sin embargo , estos
progresos coordinado s slo' se presentan cuando todos los empleados
toman parte voluntariamente en los proceso s de anlisis, planificacin
y tom a de decisiones. Aunqu e estas responsabilidades desplazan otras
tareas, dado que los empleados le quitan tiemp o a la producci n para
asistir a reuniones, desde otr o punt o de vista estos nuevos papeles
representan un increment o net o de contribuci n del empleado, un
mayo r compromis o y ms energa mental y emocional . Evidentemen
te , los empleados salen relativamente ms exhaustos de sus empleos al
final del da, pero-m s satisfechos y contento s por lo qu e hacen. Al
haberles pedido a los empleados una mayo r participacin para lograr
el xit o de la empresa, sta, a su vez, debe estar dispuesta a una
reciprocidad co n el objet o de mantene r un equilibrio. En una de las
compaas que han adoptado el Scanlo n Plan, el pag o se da en form a
directa, a maner a de sumas en efectivo adicionales. 3
En
Hewlett Packard, una firma del tipo Z, el pago, tambi n directo, se
da co m o bon o a todos los empleados. En G M , el UAW.prefier e que
no se den gratificaciones directas, y asumen la siguiente postura:
"Trabajemo s ms para hacer d e nuestra compa a una unidad ms
competitiva . N o s e preocupen po r pagarnos l o suficiente.
Obtendremo s l o nuestro e n la mesa de negociaciones. "
A l considera r todo s esto s ejemplos globalmente , un o s e sorprend
e po r el enfoque tan diverso que tienen, per o tambin po r unas
cuantas
18 2

similitudes importantes. Primero , es caracterstico que un individuo


que disfruta de libertad de autoridad inicie los cambios. Est a persona
puede ser un directivo nuev o que tenga un perodo de gracia tcito de
los superiores y subordinados para ejercer un comportamient o absolu
tament e irrestricto, o bie n un directivo que ya teng a ms ao s en la
empresa y que se haya ganado el derech o de introducir ideas diferen
tes dentro de la organizacin. Segundo, habitualmente esta organiza
ci n se encuentr a en estado saludable cuand o empieza el cambio . El
proces o de ir de la A a la Z representa una inversin que reportar
rendimientos futuros. Generalmente , las compaas que se enfrentan a
graves crisis financieras no tienen acces o a los recursos que pueden
ponerse a disposicin de las citadas inversiones a largo plazo. As
pues, la mayora de las que hacen esta transici n son organizaciones
productivas. Dicha s empresas tambin tienden a tener directivos que, a
consecuenci a del xit o corporativo , se sienten ms seguros c o m o
individuos. Esto s individuos contribuir n a la introspecci n y estarn
m s dispuestos a comparti r el poder. Tercer o , a menud o el lder que
inici a las reformas ve una advertencia remot a que seala la necesidad
de emprende r accione s inmediatas para evitar problemas futuros. Una
important e firma electrnic a acaba de comprometers e a realizar un
cambi o de gran envergadura en la organizacin. En la actualidad,
tiene un volume n important e de pedidos acumulados y altos benefi
cios, per o dos investigaciones actuales de mercad o indican que los
productos japoneses introducidos recientement e poseen caractersticas
y calidad superiores, pero se venden a un precio ms bajo. As i mismo ,
la tecnologa creada po r esta compaa japonesa es una que las firmas
norteamericana s todava n o dominan. Aunque hoy po r hoy esas com
paas japonesas so n dueas de men o s del 12 del mercad o de lo s
Estado s Unidos , los estudios respectivos han desatado un esfuerzo
corporativ o complet o y esmeradament e cuidados o para mejorar
la productividad y la calidad.
Finalmente , much o m e impact l o que slo puede describirse com o
el slido carcter moral de esto s dirigentes del cambio . Cada uno de
ellos ha entendido profundamente y en toda su extensin , las obliga
ciones que se tienen con la familia y con los accionistas, empleados y
clientes. Cada un o tiene una idea clara de lo correct o y de lo errneo .
Ta l vez otro s directivo s se percaten con la mism a lucidez de que la
necesidad de evoluciona r es imperiosa, per o no les sea posibl e obtene r
apoyo. El proces o de ir de la A a la Z consist e en presentarles a los
empleados una visin amplificada de la incertidumbr e y del nesg o
personal. Exist e la posibilidad de que se presente una ineptitud para
hacer frente a las demandas de la participacin, .de que la nueva
franqueza haga escuchar crticas dolorosas , de que los dems se apro183

vechen de estas relaciones igualitarias. Ta l vez, tomand o en considera


cin estos peligros latentes, el empleado promedi o slo se adherir a
la propuesta cuando la person a que los inste a seguirla sea de una
integridad suficiente que lo caracterice c o m o un ser prob o y confiable.
Sin una idea de lo que les espera, los empleados acuden al individuo
que acta con seguridad en s mismo .
Pero , qu es lo que ocurr e con las dems compaas que fracasan
al implementar la Teor a Z? Cuando el extens o proces o de conversi n
falla, el estado de nimo queda tan perjudicado que el resultado inevi
table es una baja de productividad. De todas las compaas Z que
conozco , slo una desisti de pone r en prctica la Teora . Ten g o la
sospecha de que todos los enfoques Z que se han presentado en este
caso se sometieron a la consideracin de la direccin y de los obrero s
nicamente con el carcter de un experimento. Nadie crey que
pudiesen tener longevidad en la compaa. Tod o s acordaron hacer la
prueba, de la mism a maner a que muchas otras reformas se pusieron
en prctica, aguardando a que se comprobar a que era un error , el
cual, finalmente, debera olvidarse.
He dicho "todos", per o el otr o problem a de esta situacin surgi
porque el cambi o no se inici en el nivel ms alto. L o s directores de
la empresa adoptaron una actitud pasiva de "espera a ver qu pasa", y
entonces , en lo que pareca ser una profeca que satisfara al individuo
per se, asomaron cambio s incipientes. Independientemente de quien
ponga en marcha los cambio s de la Teor a Z, es necesario que stos
se encuentren respaldados po r los altos ejecutivos de la estructura de
direccin. De lo contrario , el fracaso es inevitable.
El precio del fracaso es inmenso , pero las ganancias del xito , al
adoptar l a Teor a Z , son much o mayores. Esta s prsperas compa
as Z y otras similares a ellas, han elaborado una respuesta al desafo
japons. Han entendido que el reto real del Jap n no es vender y
trabajar a meno r precio, ni hacer que volvamo s a automatizar nuestras
plantas, ni levantar barreras comerciales. Tampoc o es saber si pode
mo s imitar el arte de la direccin de empresas japons. El reto consis
te en entender y reconoce r que existe un punt o de vista nortea
merican o diferente para enfocar la direccin de empresas, en ser
conscientes de que sta ha permanecid o en iguales circunstancias du
rante 2 0 0 aos y en aplicar nuestro ingenio a la elaboracin de nuevas
soluciones directivas y organizativas.

CAPTULO 8 ,
UNA CULTURA Z
La tradicin y el ambiente conforman la cultura de una compaa.
Es ms, este trmin o comprend e los valores de una empresa, tales
co m o agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan
un model o para actividades, opiniones y acciones. Lo s gerentes les
inculcan a sus empleados ese model o con su ejemplo y lo transmiten a
las siguientes generaciones de trabajadores. La cultura de una Teo
ra Z tiene un conjunto diferente de valores, entre los cuales pueden
citarse el emple o garantizado a largo plazo, la confianza y unas rela
ciones personales estrechas. Ninguna faceta o aspecto de una compa
a Z puede sustraerse al influjo de esa filosofa, desde sus estrategias
hasta el personal que la integra; incluso sus mismo s productos estn
conformado s por esos valores. De todo s ellos, el ms importante es
el compromis o que existe por parte de la cultura Z hacia su gente. De
hecho , los elementos humansticos de la cultura Z van ms all de los
lmites de la empresa. Est e captulo trata de una compa a Z, a la que
estudi cuidadosamente durante un perodo de tres aos , y de otra del
tipo A, que analic en igual perodo de tiempo .
La cultura Z supone que la vida de cualquier trabajador es un todo ,
no una personalidad Jekyll-Hyde, mitad mquina de nueve a cinc o y
mita ser human o en las horas previas y posteriores. Est a teora sugiere
que las condicione s de trabajo humanizadas no sl o aumentan la
productividad y los beneficios de la compaa, sino tambin la
autoestimacin de los empleados. Hasta ahora, los directivos nortc 185

americanos han supuesto que U tecnologa contribuye a una mayor


productividad. Per o lo que la Teor a Z dice, en su lugar, es que debe
prestarse atencin a las relaciones humanas que existen en el mundo de
ia empresa.
Considrese el viejo adagio que dice que un empleo es much o ms
que eso Para la mayora de los ciudadanos de las naciones industria
les, nuestro trabajo estructura la parte ms importante de nuestras
vidas. Determin a a qu destinamos las horas en las que permanece
mo s despiertos, en qu lugar del mund o vivimos y en qu clase de
vecindario. Ejerce influencia sobr e nuestros intereses y pasatiempos y
condicion a los tipos de enfermedades que padecemos. Evidentemente ,
define c m o pasaremos ios aos de jubilacin, con qu comodidades
financieras y co n qu restricciones.
El socilog o Emil e Durkhei m seal que, en una sociedad verstil,
cambiante, lo nico que puede permanecer estable durante toda la
vida, incluso cuand o todo lo dems se modifique, es la profesin que cada
individuo tiene. Si este empleo se desarrolla totalmente dentro de una
organizacin (tal c om o ocurr e en las compaas Z ) , entonce s la espe
ranza de integrarse moraiment e con la jerarqua social de mayores
dimensiones y de solidarizarse co n la propia comunida d puede llevar
se a la prctica en form a cabal. Sin embargo , y paradjicamente, la
mayora de las burocracias responden a estos cambio s constante s no
con la Teor a Z, sin o co n otra s soluciones totalment e antagnicas. A
medida que la movilidad aumenta, los individuos tienden a ve r a su
patrn de turn o a muy c or t o plazo, y esta persona asumir el carcte r
de un se r distante, indefinido en su posicin, hostil a menud o e
incluso conlictivo . Cm o debe responderles una compa a a estos

empleados? A menudo, las empresas crean trabajos especializados y


formalizados en extrem o y condiciones laborales que se tornan ms
inflexibles, ms apegadas a las clusulas contractuales y que, por lo
tanto, son ms remotas para sus empleados. De esta forma, la organi
zacin burocrtica se adapta para protegerse a s misma de una socie
dad cuyas estructuras se destruyen. ste es el milagr o de la burocra
cia: puede acoger a miles de individuos, cada un o de los cuales es un
perfecto extra o que no tiene intencin de permanecer much o tiem
po , pero en esa colecci n de individuos puede coordina r esfuerzos e
incluso dar co m o resulrado real un producto! Ahor a bien, el empleado
tiene toda la razn para desconfiar de la empresa, porque esta situa
cin lo aliona y hace que se sienta sin apoyo moral, co m o un ent e

aislado en la sociedad y en la vida.


Es precisamente en un ambiente de esta naturaleza donde una
organizacin tipo Z tiene un gran xito, porque su cultura les ofrece a
los empleados una atmsfera social estable en la cual pueden dar sentido
18
6

a su existencia y obtener el apoyo necesario para luchar y confor


mar otros aspectos de su vida. Incluso, aunque algunas compaas
tipo Z pueden volverse paternalistas y tratar de estar en todo para
subsanar cualquier problema, no todas caern en la tendencia. De
hecho, las instituciones sociales tradicionales pueden habe r llegado a

ser tan subdesarrolladas que son incapaces de satisfacer nuestras nece


sidades personales. Espera r que los lazos primario s familiares o amis
tosos, o ambos , no s basten c o m o seres humanos , no es una suposi
cin del tod o real.
Considrese una explicacin actual del alto ndice de divorcio s que,
hoy por hoy, prevalece en los Estado s Unidos . A travs de la historia
de la relacin monogmi c a de un solo cnyuge , tod o hombr e y mujer
disfrutaban, adems de un trato marital, de la amistad c o n gente de su
mism o sexo, en la que podan encontra r apoyo y co n la cual pudiesen
quejarse de los altibajos de la vida. No fue, sino hasta hac e unas
cuantas dcadas, y principalmente en occidente , cuando las situaciones
de aislamiento hiciero n necesario que las parejas jvene s satisficieran
totalmente , y en forma recproca, las urgencias del otro , postura que,
a todas luces, es por dems irreal. Un nativ o de Chicag o y el otr o de
Atlanta , viven ahora en un conjunt o de apartamentos en el nort e de
Dallas que tiene n una rotaci n mensual del 2 0 2 . Cuenta con poco s
vecinos que de veras lo sean, no pertenecen a ningn club o Iglesia y
no tienen cerc a a familiares ni a amigos de la infancia. Al final de cada
da, l descarga sus tensiones y frustraciones sobr e ella, porque no
tiene a nadie ms co n quien compartirlas. Ella, despus de una jorna
da de trabajo, tambi n lo abruma co n todas las presiones de las cuales
ha sido objeto. Com o un mecanism o social, jams se pretendi que
el matrimoni o soportara esa carga tan pesada sin ayuda de ningn

gnero - y , de hecho, es imposible que pueda hacerlo- . La nica


solucin para el abuso que se comet e contr a este lazo primario es
cercenarlo , divorciarse. Esto , evidentemente, los deja en la ms abso
luta soledad. Lo s ndices sorprendentement e elevados de alcoholis
mo , drogadiccin, nios maltratados y suicidio revelan esta enaje
nacin.
Casi invariablemente lo s individuos atribuyen el fracaso de un ma
trimoni o a un erro r en uno de los cnyuges o a una inadaptacin
entr e ambos . Sin embargo , cen cunto s casos puede haber una armo
na perfecta entre dos individuos? N o es capaz un matrimoni o
estable de dar lo que esta unin exige? Las personas que han tenido
otro s tipos de educacin pueden proporcionarle ms calor, ms apoyo
a la relacin marital en vez de slo pretender recibir constantement e
de ella. La respuesta radica en la estructura social en que se
desarrolla esta alianza.
18 7

Lejos de ser una usurpadora de las relaciones sociales, la empres a


del tipo Z, basada en el clan industrial, puede ser una fuerza positiva
para fortalecer y permiti r que crezcan otro s vnculo s pertenecientes a
l a sociedad. Ta l c o m o o han demostrad o los estudios del tip o Z , l
a
gente que tien e un ambient e laboral integrad o que los respalda, tam
bin tiende a tene r ms xit o en las relaciones sociales externa s que
mantiene.
U n o podra
imaginarse que
e n e l Jap n lo s individuos
padeceran una especie d e "sobrecarg a primaria", co n vnculo s d e
prime r orde n en el trabajo y en la comunidad. No obstante , lo s
socilogo s especiali zados en el estudio de las estructuras familiares
han observad o que el ncleo familiar japons tiene caractersticas que
lo hacen nic o entr e las naciones industriales.' Ta n pront o co m o e l
hombr e empieza a estudiar en serio una carrera, abandon a i a mayo r
parte de sus lazos comunitario s y participa, casi exclusivamente , en
grupos afines a su trabajo. Mientra s tanto , las mujeres y los nios que
se conoce n desde hace aos, crean s u propia sociedad e n form a
bastant e independiente d e los hombres . N o e s po c o com n que u n
grup o d e mujeres co n sus hijos se vayan de vacaciones sin sus
esposos. E st a bifurcacin del ncle o familiar impide que se present e
la posibilidad real de una sobrecarg a primaria. Ta l vez esta
estratagema social llame poc o l a atencin d e los occidentales, per o
n o queremos condenarl a d e inme diato. Alguno s socilogo s sealan
que e l matrimoni o c o m o sociedad es un invento
relativamente
reciente. En la historia
de la sociedad ci vilizada, so n los
norteamericanos , m s que los japoneses, quienes han malinterpretado
el matrimonio .
Po r el contrario , una compa a Z puede equilibrar las relaciones
sociales co n productividad porque, d e todo s modos , las do s s e vincu
lan estrechamente: una sociedad y un a econom a representan do s
facetas de una nacin . Si el cuerp o social no puede funcionar adecua
damente, entonce s e l cuerp o econ mi c o sufrir las consecuencias
. Un a organizacin econmic a n o e s una creacin puramente
econmi ca; es un invent o social. Al igual que cualquier sistema
social, una organizacin laboral implica una forma sutil de coordinaci
n entre los individuos. No cab e duda de que cada person a y cada
grup o dentro de ella es c o m o un rgan o del cuerpo . Si se rompe n los
mecanismo s de coordinaci n que existen entre los ojo s y las manos ,
entonce s el trabajo ms arduo que un o de lo s do s realice no podr
mejora r su productividad conjunta. L a industria n o necesita
directivos u obrero s que trabajen ms intensamente . P o r el contrario ,
los mecanismo s de coordinaci n entr e ellos deben afinarse hasta
el
punt o
en
que
se comprendan todas
las sutilezas de las
relaciones, que so n esenciales para una productividad mancomunada .

18 8

U N T E R R E N O P R O P I C I O P A R A L A C R T I C A
Y L A SINCERID A D
E n una organizacin Z , cada divisin y departamento s e
rene cuand o meno s trimestralment e y celebr a una reunin genera!
una vez al ao . En muchas de stas se desarrolla una brev e
representacin escnic a cuand o concluy e el trabajo. Lo s actore s son
los altos directi vo s de la corporaci n y de la divisin. Co n el curs
o de los aos, se han cread o algunas norma s para dirigir estas
comedias .
U n o o do s individuos escriben cada una de ellas;
generalment e no- lo hacen los altos directivos, pues ms bie n ellos
actan c o m o voluntarios en el moment o oportuno . La trampa gira
en torn o a algn aspecto de las acdvidades de la divisin, usualmente
un suceso positivo de gran impor tancia. Nadie que represente a un
personaje puede ver el guin de antemano. Se me dijo que el objeto de
todo esto-era "bajar los humos" a los individuos ms importantes,
poderosos y dc_ ms xito . El te ma puede
producir cierta
mortificacin , pero co n una alusin sar- cstica real, suficiente para
demostrar que nadie es un dios c o m o para no poder pone r los pies en
la tierra, se pon e de relieve que, en fin de cuentas, todo s somo s
iguales. Esta s representaciones humorsticas so n asuntos sumament e
privados y , aunque haba sostenido conversacio nes inocente s c o n
l a mayor a d e los directivos , todava dudaron e n permitirm e ve r
cualquiera d e ellas.
Finalmente , lleg el moment o de converti r este hech o en
realidad. Tod o ocurri durante
l a segunda jornad a d e una
reunin que s e verificaba fuera de la ciudad y que durara cuatr o
das en total. Des pus d e haber cenado , los 6 0 directivos
participantes s e encontraba n conversand o tranquilamente, cuand o
Rober t Levinson , un o d e lo s veteranos , subi al pequeo
escenario . Anunci el espectculo de la noch e y pidi a lo s actores
que se presentaran en cuant o escucharan s u nombre . Cada un o d e
los 1 5 directivo s recibi u n guin co n s u
parte clarament e marcada. M i nomb r e apareca e n l a lista. Pens
para mis adentros que nada era mejor para impulsar a la cienci a que
ser un par tici pante-obser vador.
La tram a versaba acerc a de la introducci n de un nuev o producto
, de algunas de las dificultades que se haban presentad o y de la
inepti tud
de algunos directivos claves
que
supervisaban el
proceso . La s lneas exigan comentario s custicos de algunos de los
actores , que se encontraba n entre los miembro s ms poderoso s y de
alto nivel de la compaa. Cada observaci n aguda era recibida c o n
explosiones d e risa y grandes aplausos. En mucha s ocasiones , los
actores se refirieron en ton o amenazador a qu ocurrira cuando el
"Gra n Juan " llegara a desenmaraar las cosas. Sin lugar a dudas,
el "Gra n Juan " era un

18 9

sobrenombr e alusivo al fundador de la empresa quien se encontrab a


sentado entre el auditorio. A medida que se desarrollaba la trama ,
poda verse que Ral haba cometid o u n erro r craso . Ral , vctima d e
acres crticas y pullas lanzadas por los otro s actores , fue advertido de
l a ira del "Gra n Juan" . Ra l era e l funcionario corporativ o d e m s
alto nivel que apareca en el escenario . E r a el hombr e del que
dependan todo s los dems individuos que se encontraba n en el saln
(excepci n hecha del "Gra n Jua n") , y era, adems, el directivo que
haba apoyado y propiciado, desde el principio , mi investigacin en la
compa a Z. De hecho , Ral me haba permitid o tener acces o a la
organizacin despus de mis tres tentativas previas para obtene r
entrada y las cuales haban frustrado los directivo s de la compaa .
Ciertamente , era much o lo que le deba.
Po r ltimo, se anunci la aparicin del "Gra n Juan " y, as, hice mi
entrada triunfa) entre risas y aplausos. E r a el ser meno s important e en
la sala, e irnicament e representaba al personaje central. Se me pre
sent en la stira co n tres mordace s ironas verbales , cada una de las
cuales cay por sorpresa. l a primera s e refera a u n fracaso reciente y
poc o conocid o e n m i carrer a que haba hech o sufrir muc h o tant o a m
c o m o a mi familia. La segunda fue un comentari o despectivo acerc
a d e m i casa e n L o s ngeles , que ten a que ve r co n los
"burrito s kosher " servidos co n salsa "teriyaki", y otra s cosas as po r el
estilo. La tercer a era una referencia incisiva sobr e el hech o de que,
aunque so y un acadmico , estoy metid o en el mund o del Consulting
organizativo; y esto implica que no slo estoy vendiendo, sin o
traicionand o el compromis o que contraje co n l a cienci a e n aras d
e
l a codicia.
E n medio de la hilaridad y el aplauso estaba
experimentand o una comple
j a mezcla d e emociones . Po r encim a d e todo , m e senta desnud
o frente a esta gente. No era^ un profesor, ni un consultor , ni
un acadmico. P o r el contrario , era
un
ser human o cuyas
aspiraciones, temore s y flaquezas se encontraba n al descubierto . Sin
embargo , a pesar de la desnudez, me sent seguro. Experiment en
ese saln, en las reacciones de la gente, el intento po r comprenderme ,
consolarm e y aceptarme incluso c o n todas mis profundas y obvia s
imperfecciones . Sl o puedo describir l a experiencia c o m o u n moment
o d e comunin , de un sentimient o de unidad y totalidad del tipo que
Rosebet h Kante r observ en las comunidades utpicas.
Con el carcte r del "Gra n Juan" , me tocab a a m despedir a Ral ,
mi amig o y defensor. Al echarlo , profer una serie de crticas sobr e su
rendimient o y facultades basadas en un pice de verdad per o acrecen
tadas hasia llegar a proporcione s irreales. Ral , quien haba participa
d o e n muchas stiras d e este tip o co n anterioridad, realmente s e vi
o afectado por esta representacin. Se sinti lastimado, molest o y
vulne19

rabie. Aunqu e tan slo po r un instante fugaz, el dolo r se reflej en su


rostro . S i bien sta era una comedia , lo s sarcasmos n o podan ser
tan irreales c o m o para no afectar al fuero intern o del individuo.
Cada acto r saba que sufrira una mortificaci n momentne a per o
verdade ra. Est a disposicin a someters e a esta experiencia personal
hizo pa tent e ante el auditorio y ante algunos subordinados un calo r
human o autntico , la aceptacin absoluta de un ideal igualitario.
Al final, el verdadero "Gra n Juan " se subi al escenari o y puso tod o
en su lugar. Me despidi, instaur de nuev o a Ra l en el puest o que
le correspond a e hizo gala de la imparcialidad y sabidura que todo s
esperaban y deseaban, co n el objet o de que la obr a tuviese un final
feliz. Hasta ciert o punto , e l "Gra n Juan " tambi n s e haba vist o some
tido a ciertas crticas, aunque lanzadas a distancia. La representacin
que hice de l haba exigido algunos acto s irrazonables que, po r
deduccin, eran muestras ele las cosa s po r las euales poda censurars e
al fundador. Sin embargo , evidentement e el verdader o "Gra n Juan "
tuv o un papel nico y especial durante el desarrollo de la trama .
Solament e l apareca c o m o u n ser sobrehumano , due o d e
cualida des , tales c o m o prudencia, justicia y perspicacia empresarial.
Hasta ciert o punto , e l verdadero "Gra n Juan " representaba l a
filosofa fun damental de la compaa , la personificacin de los
valores y creencia s hacia los cuales todo s los directivos apuntaban
en busc a de gua. Tod o s e n l a sala saban que e l "Gra n Juan " era u
n homb r e inmensa ment e rico , un hombr e cuya compa a buscaban
los rico s y poderoso s de tod o el mundo . Su sola presencia produjo
un gran impact o en el saln. E l que s e tomar a tiemp o para estar c o n
s u grup o d e directivos, para escuchar lo s planes y problemas qu e
tantas veces haba odo , el opta r po r s u compa a entr e muchas otras
alternativas, esto , tan slo , revelaba c o n tod a claridad la importanci a
que tenan los empleados para l y para la empresa. Adems , su
presenci a
les
recordab a
en form a palpable que su propia
participacin co n los subordinados que se encontraba n mucho s
niveles po r debajo de ellos , tendra un signifi cad o similar. En una
organizacin tipo Z nadie se encuentr a po r encim a de las crticas.
Despus que concluy l a representacin escnica , todo s nos
pusi mo s a cantar.
U n o de los dirigentes veterano s de la
empresa, un hombr e reci n jubilado, apreciado y conocid o po r
todos , se haba unido al grup o esa tarde. Subi al estrado co n su
guitarra y cant do s o tres canciones . Despu s invit a lo s directivo
s que representaban a cada pas extranjero, para que se le unieran y
entonara n un o de sus canto s nativos. Obviamente , se trataba de
voce s aficionadas y los actores se sintieron sumament e apurados,
pero a todo s se les recibi co n cordialidad y se les vitore
fuertemente. Cuand o en mi calidad de
19 1

representante del "pas extranjero" d e L o s ngeles s e m e inst a


subir al estrado, fui recibido co n una ovaci n calurosa que resta toda
s las heridas que me produjo el papel que ejecut en la obra . J u n t o
a m estaba sentado un joven directo r que jams haba asistido a
una de estas reuniones y que m e mir c o n asombro . L e pregunt
cul er a s u reacci n y lo nic o que pud o hace r fue move r la cabez a
en seal de extraeza. Mucha s vece s hab a escuchado que una
compa a Z era nica, incluso haba vist o l a form a diferente co m o
funcionaba, per o est a experiencia estaba ms all de su imaginacin.
Sl o puedo descri birl a c o m o una comuni n secular, co m o u n
encuentr o y un a expre sin de unidad que le da a cada participante
una evidencia palpable de la compenetraci n que exist e en un a accin
cooperativ a e integrada. 2
E s a noch e rein u n ambient e d e confianza mutu a po r doquier. E
l autor del gui n trabaj en form a independiente sin que intervinieran
sus compaero s d e trabajo o superiores. E n l a mayora d e las compa
as, so n lo s directivos o el personal de nivel medi o quienes se
encar gan de elaborar una representacin humorstica , pero ciertament
e sta se ver sujeta a la aprobaci n general, y tal vez especfica, de los
altos directivos. N o puedo imagina r a a mayo r parte d e las
compaas soportando un a escena cmic a y morda z e n que s e hag a
burl a d e un o d e lo s ejecutivos ms importante s sin conta r co n l a
aprobacin d e los altos dirigentes, quienes habrn revisado el text o
palabra po r palabra. No es de extraarse que en una compa a Z
donde la alta direcci n conf a en la gerencia de nivel medi o para
llevar a cab o una tarea tan delicada, tambi n se confie en ellos para
toma r decisiones empresaria les diarias sin emplear un contro l y un
examen . Al mis m o tiempo ,
cunto s directivos, a quienes se les diera est a oportunidad, aceptaran
escribir un gui n de esta naturaleza? Cunto s confiaran que sus
superiores aceptaran acres crticas, se r objet o de burl a sin llevar a
cab o algn plan futuro de venganza ? En la compa a Z estas stiras
s e han realizado a l o larg o d e ms d e 2 0 aos.
E l tem a d e l a obr a era e l pobr e rendimient o y e l despido
subsi guiente d e los directivo s claves. D e hecho , se era e l espritu
malign o que debe exorcizarse en un a compa a Z; y la moraleja era
que cual quier directivo que tiene una perspectiva a cort o plazo del
rendimien to (tal co m o sucedi en mi papel) es el que est sujeto
a que lo despidan (d e l a mism a maner a que e l alto ejecutivo m e
despidi a l final de la diatriba). De be n apreciarse las sutilezas de
elaboraci n de l a obra. E n vez d e basarse tan sl o e n ios ejemplos
que seran ms conocidos , inclus o para e l ms nefito d e lo s
directivos , l a obr a vers sobr e tema s ingeniosos , dejndoles, de esta
forma , a los empleados ms nuevos la clar a impresin de que lleva
tiempo llegar a forma r parte ntegra d e este clan. Tambi n era un a
advertencia: e n las empre -

19 2

sas tipo Z no hay cabida para el egocentrism o ni para los


individuos demasiado sensibles. La s stiras y los chistes permiten que
esa egola tra se veng a abajo a base de sinceridad y agudeza mental.
La atmsfera inequvoc a de intimidad que prevaleci en la
larde pareci depender de la confianza que exista entr e los directivos
de ese grupo. La familiaridad implica el deseo de revelarles nuestras
flaque zas a lo s dems , o ms bien, una disposicin para mostrarno s
ntegra mente , de mod o tal que los otro s puedan descubrir
nuestros fallos. E s a noch e no s percatamo s d e que , inevitablemente
, todo s tenemo s desaciertos que saldrn a la luz, per o cada person a es
aceptada a pesar de ellos. Sabe r que nad a debe ocultars e da una
profunda sensacin de alivio y de sinceridad, as com o el deseo de
trabajar con
ahnco, puesto que las aportaciones, al igual que los
errores , tambi n quedarn a l descubierto. E st a e s l a form a c o m o
funciona, parcialmente, una cultura Z .

L A CONF IANZA , L A A M I S T A D Y E L T R A B A J O E
N CONJUNTO'- "
Sin lugar a dudas, la gente Z tiene -formas nicas de trabajar en
equipo. La intimidad y la confianza so n las piedras angulares de esta
cultura dentr o y fuera del mbit o que circunda a la empresa. " Ten g o
algunas amistades co n las cuales he trabad o lazos muy arraigados en
l a empresa Z" , m e dijo u n directivo , "pero n o mucha s so n
simplemen te sociales. Aunque las actividades de este gner o que se
realizan c o n los cnyuges so n contadas, aproximadament e una vez
cada do s sema nas tenemo s a alguien de una organizacin Z que no
s visita en casa , per o se trata, ms bien, de alguien que vien e y
se va , no de una amistad profunda. Parec e ser que la adaptacin de
la empres a a un ambiente social es una tradicin. Mi espos a disfruta
de la gente Z y contempl a c o n gran jbilo l a relacin comunitari a
que sosteng o co n ellos, porqu e pasamos much o tiemp o juntos. Po r
otr o lado, nuestr o fundador dice: lo agradable de una organizaci n
Z es la oportunidad que no s brinda para logra r nuestros objetivos e n
compa a d e nuestros amigos. Es precisament e en este ambient e
informal, en el cual se combina n negocio s y esparcimiento, dond e
se disfruta de la presen ci a de los dems. Y est o le ocurr e a toda la
empresa. D o s vece s al ao , 2 0 3 0 d e lo s altos ejecutivos d e
nuestr o grup o alquilarn algunas casas cerc a del ma r para celebra r
una reunin de planifica cin . D e esta forma, s e entablan relaciones
personales co n lo s colegas . Tod o sucede dentr o d e una atmsfera que
dista much o d e ser formal: comer , jugar a voleibo , camina r po r la
playa co n alguien ms , asistir a
19 3

ms reuniones, tomarse unas copas, cena r y jugar al poker. Se trata de


mezclar el buen humo r y el trabajo. Se promueven las relaciones y se
aprende a confiar en los dems, y este aprendizaje se realiza de una
manera que no sera posible con una mesa de despacho de po r medio."
Ot r o directivo coincidi : " E l nic o pecado e n una compa a Z e
s la falta de confianza. He despedido a dos individuos por violar las
reglas del juego. Si algo es imperdonable, es incurrir en esta falta. Es
mu y grande la presin que se ejerce para evitar que un o asuma este
comportamiento . Un jefe que trata de hace r que su grupo consig a
resultados culpando a los dems, empleando maniobra s y argucias o
negndose a coopera r para hace r que otr o conjunt o de individuos no
triunfe, est cometiend o l a mayo r d e las ofensas." L e pregunt c m
o funciona este ideal desde el punt o de vista de la empresa. " L a
confian za que existe aqu nos permite pone r en prctica ms
fcilmente una decisin, porque otro s tienden a aceptar a idea de que
la resoluci n fue tomada reniendo en ment e una razn justa, aunque
sta puede no parecer muy evidente. Rar a vez se pone n en duda los
motivo s de una persona, pero no as la razn principal", me dijo.
" Y o mism o soy u n individuo mu y problemtico" , continu . "Asu
mo la postura del abogad o del diablo. Si es o no echa por tierra
un argumento , lo acepto.
Aq u funciona tod o tipo de estilos
personales. Per o es o no quiere decir que falten los desacuerdos sobr e
cuestiones concretas . Tard e o temprano , si se obr a de buena
voluntad, se puede aprender de los dems y resolver el conflicto .
Primero , es necesario ver las razones que motivan la discrepancia.
Puest o que la gente termina llegando a un acuerdo final, es rara la
necesidad de llegar a simples compromisos . M e fascina e l estil o
japons d e direccin . E l tipo Z se lleva al extremo , per o tiene
similitudes sorprendentes co n nuestra
organizacin. Po r ejemplo,
usual ment e tomamo s decisiones por unanimidad. Si no existe tina
soluci n aparente, pensamos: l debe saber algo que y o ignoro , d e
l o contrari o n o seguiramos disin tiendo. Afortunadamente, el nivel
de frustracin en esta compa a es muy bajo. "
Independientemente de las decisiones cotidianas, la fe en los dems
caracteriza el xit o de la compa a a largo plazo. Po r ejemplo, la gente
debe aceptar comprometers e en un program a tendent e a ensanchar
los horizontes profesionales. Ta l co m o l o expres u n directiv o Z
: "Todo s los que se encuentran en los altos niveles empezaron co n
trabajos tcnicos . Exist e una rotacin entre las funciones, per o no a
travs de un plan preconcebido . Exist e un programa bien estructura
do para que los jvenes experimenten reas diferentes durante pero
dos breves: por ejemplo, un ingeniero de dise o pasa al departament o
de produccin. Per o una vez que hace progresos en esta seccin , es
194

una pena retenerl o en ese puesto . Si tiene la capacidad para ser un


buen directo r de divisin en un laboratorio , es lamentable dejarlo en
otr o po r e l solo hech o d e ampliar sus horizontes . D e l a form a co m
o se toma n las decisiones, depende que el personal rot e y teng a acces o
a otras seccione s d e l a empresa , per o puede aprenderse e n qu
consist e la actividad de los dems sin ocupars e directament e de ella.
Es all donde l a confianza desempea u n papel importante . N o
existen secre to s d e trabajo
n i rituales
misterioso s e n e l
departament o X . E s t o s e deb e a la sinceridad que prevalece. La gent
e tiene que sabe r quines son los dems y darse a conocer ; as
pues, los individuos, que ya estn hecho s a ciertas normas , tiene n
dificultad para logra r el xit o en estas organizaciones. De igual manera ,
si han trabajado en otra s partes tienden a volvers e manipuladores."
La confianza es la forma de trabajar conjuntament e en una cultu
ra Z un medi o de comunicarl e a los dems que tiene n importancia
co m o seres humano s ntegros , n o c o m o piezas aisladas H e vist o
que la fe en lo s dems es otr o aspecto del igualitarismo. Ta l co m o me
dijo u n directiv o Z : "Aqu e n l a compa a todo s trabajamos e n po s
d e ios mismo s objetivo s y no s esforzamos po r mantene r esta
filosofa en el extranjero. Crecemo s internament e aunque e n forma
paulatina. E mp e zamos sin un gran despegue, desde abajo. Dedicamo s
much o tiemp o a hace r que la gente nueva se adentre en la cultur a de
la compa a Z. S que est o puede parecer cursi , per o siento que l o qu
e estoy habland o aqu e s e l fundamento d e nuestras creencias . P o r
ejemplo, e n Penang , Malasia, nuestra filosofa es nica.
No
despedmos a nuestro s emplea do s durante una baja repentina de
fabricacin , puest o que considera mo s que so n nuestro recurs o ms
importante . Consecuentemente , a menud o incurrimos e n costo s
exagerados po r tene r que mantene r u n excedente d e ma n o d e obra .
E n Malasia, nuestr o ndic e d e bajas po r enfermedad, retiros, etc. ,
oscila entr e 4 y 5 % mientra s que el de otra s compaas e s d e 2 0 a
302. "
" E s divertido trabajar e n una compa a Z porqu e todo s laboramo
s e n conjunto . No s afanamos po r consegui r meta s y objetivo s
comunes . Co n frecuencia oig o informes que
dicen
que lo s
empleados d e una compa a Z siempre se ven contento s y que
disfrutan de su trabajo.
"A. quienes escuchan esta aseveracin, les parece que tant a felicidad
es demasiado utpica, puesto que, aparentemente; lo s directivo s de
muchas otras compaas estn que muerden y se quejan de su trabajo.
Un concept o fundamental de la filosofa Z es que si un o disfruta
haciend o l o que hace , hay mucha s posibilidades d e hace r u n bue
n trabajo. Y est o es alg o sumament e halageo. Un alt o rendimient o
y la satisfaccin de la tarea cumplida siempr e va n de la man o , ya
que son ideas mu y compatible s entre s. "
19 5

L A LABO R D E EQUIP O
Tambi n en los niveles no directivos estas relaciones de trabajo
interpersonal hacen que las empresas del tip o Z tengan xit o c o m o
sistemas sociales humano s y sistemas de producci n econmicos .
Puest o que es muy gratificador trabajar de manera conjunta y armo
niosa no es sorprendente que nuestra compa a tipo Z se caracteric e
po r tener mucho s grupos cohesivo s y semiautnomos , aunque rara
vez una compa a Z emprend e cualquier tentativa explcita po r estruc
tura r u n equipo. Po r e l contrario , primer o cre a una cultura que pro
mueva la sutileza e intimidad, y estas condicione s alientan a los
gru pos que se han solidarizado en una causa comn . Lo s individuos
que estn acostumbrado s a depender un o de otro , qu e tienen un
compro mis o a largo plazo co n sus relaciones de trabajo y que
trabajan bien en conjunto formarn agrupaciones ms expertas para
abordar lo s problemas a los cuales se enfrentan. Esto s grupos tienen
la mism a autonoma que cualquier individuo dentr o del clan industrial
integra do moralmente , lo que es much o si se compar a co n las
organizaciones burocrticas. D e hecho , un o puede esperar encontra r
varios
conjuntos "innecesarios" dentr o de un
clan
industrial,
asociaciones formadas po r individuos por el simple placer de tener
vnculos humanos ; grupos a travs de los cuales los miembro s
expresan su capacidad para coordi narse entr e s.
En la mayora de las culturas se piensa que forma r parte de un
grupo es una actividad que coart a y se considera que transigir es una
perdida de la libertad personal y de la expresin individual. En una
reunin reciente de la Asociaci n de Sociolog a Norteamericana , una
jove n antroplog a de la Universidad de California expres un punt o
d e vista contradictorio . Est a mujer haba terminad o u n estudio sobr
e el comportamient o de algunos grupos africanos rehgiosos, que emi
tan sonidos ininteligibles similares al lenguaje oral y que mucho s
consideran c om o l a manifestacin d e una experiencia mstica profun
da. A cada grupo le toc desarrollar un tip o de ceremoni a sumament e
apegada al patrn que especificaba el papel de cada individuo. La
ceremoni a religiosa pas po r una serie de etapas que prcticamente
permanecan constante s a travs de lo s aos , y los movimiento s y la
participacin d e cada miembr o tambi n s e encontraba n prescritos d
e antemano. Durant e much o tiempo , los cientficos sociales norteameri
cano s haban pensado que esta comuni n sumament e estereotipada n
o poda producir una compenetraci n emociona l y que las partes que
se circunscriban tan rgidamente n o permitan que hubiese una
interpre tacin individual autntica del significado. D e hecho , esta
investiga ci n demostr co n tod a claridad e n sus sorprendentes
videograbacio 19 6

nes, que los participantes se encontraba n inmerso s en el ritual, cayen


d o , a menudo , en trance y emitiendo , en el moment o preciso , eso
s sonidos ms
all
del
entendimient o humano .
Per o esta
coparticipa cin , aunque era u n patrn intensament e preconcebid o
y n o daba cabida a las preferencias individuales, era, a todas luces, un
sentimien t o que cada un o d e ellos comparta. L a interpretaci n d e
este notabl e estudio es la siguiente: la experiencia religiosa implica
una expresin tan profunda, tan compleja y sutil de pensamiento s y
emocione s que n o puede trasmitirse sl o c o n palabras. Incluso , cuand
o existen stas, a menud o se opt a po r no emplearlas, puest o que
revelaran nuestro sentir, e n ocasione s embarazoso . L a intervenci n
e n una ceremoni a mstic a ritual libera a lo s individuos de los
comportamiento s persona les que pudiesen angustiarlos en alguna
forma.
Est a actividad ceremo nial representaba simblicament e
aquellos pensamiento s y emocione s que no pueden explicarse co n
palabras. Lejos. d e frena r la individuali dad, el ritual permita la
expresin absolut a de las inquietudes ms arraigadas en el fuero
interno .
Comnmente , las organizaciones del tip o Z no hacen que sus ge
rentes emitan sonidos incomprensibles , aunque parece ser que, a veces ,
no s e s difcil comprenderlos . Sin embargo , s tienen medio s colec
tivos de expresin que surgen de su cohesi n fundamental. La
forma ci n de grupo s bien puede se r el resultado, y no la causa, de
la salud organizativa.

D I R E C C I N P O R PART I C I PAC I N D I R E C T A
L a forma c o m o trabajan los directivo s y lo s equipos d e personal e
s a travs de un sistema de direcci n po r participacin directa.
"A menudo , llevamos la mesa de despacho de un alto directiv o al
centr o del rea del problem a para que se encuentr e en medi o de la
accin" , dijo u n gerent e Z . "Durant e lo s perodo s d e orientaci n
formal, los nuevo s empleados so n sometidos a la influencia de los
objetivos de la compa a Z durante cinc o das aproximadamente , per
o las funciones y filosofas reales de la compa a se aprenden en el
lugar dond e se desarrolla la actividad misma. A veces , la gent e nueva
no se adapta en forma idnea, per o s e les lleva e n l a direcci n
correcta . E n algunos casos , e n las reuniones que s e celebra n n o
exist e armon a entr e l a form a de pensar del personal de venta s y
del de marketing. Po r ejemplo, una divisin tiene 2 6 lneas d e
producto s co n 8 regione s geogrficas para un rea de ventas . En
dich o caso , todo s se renen para negocia r sobr e las cuotas y el
territori o que se atacar. Un sistema de esta naturaleza se basa en
form a determinante en la con -

19 7

fianza, y esta, a su vez, depende de una colaboraci n duradera y de


una autntica informacin de costos . Per o ms important e an es
trasferir a la gente a las diferentes divisiones para que tengan distintas
experiencias que les permitan a los directivos ir de un lugar a otr o y
estar en contact o con el medi o que les rodea. Co n frecuencia, se
asigna a un alto ejecutivo a un nivel aparentemente inferior c o n el
objet o d e que adquiera nuevas experiencias. E n est a forma , est e indi
viduo capta rodas las sutilezas de tas distintas divisiones y sus proble
mas nicos y caractersticos. Es humillante pone r en prctica los
conocimiento s directivos e n una diversidad d e situaciones co n una
serie diferente de seres humanos. "
Dirigir por participacin directa trasmite la necesidad de que los
ejecutivos entren de lleno en los problema s y no se concrete n tan slo
a dar rdenes po r contro l remoto . Est e mtod o critic a e l us o tan
difundido que hace la compa a 7. de la direcci n po r objetivos y
reproch a la creencia de que la nica fuente que proporcion a conoci
miento s en este camp o est constituida po r quienes tiene n un ttulo
d e Mste r e n Direcci n d e Empresas . "Nuestr o enfoque e s l a
direc ci n po r participacin directa,
n o l a administracin po r
objetivos" , e s una asercin que se escuch a co n frecuencia.
Esto s directivos no s trasmiten la sensibilidad de la naturaleza, de la
esencia que cobr a vida en una compa a tipo Z. A todas luces, la alta
direccin no se dedica a "layarles el cerebro " a sus empleados, sin o a
fijar los objetivos que le permiten satisfacer a cada individuo sus
propios intereses y que, simultneamente, benefician los objetivos
ltimos de la empresa. Se afana po r buscar una estructura social
integrada.

L O Q U E VAL E N LA S P E R S O N A S
Q U E VAL O R A N S U S P R O D U C T O S
Qu significa para la vida de una compaa, para su lnea de
productos, toda esta importancia que se otorg a a la individualidad del
ser humano ? En una cultura Z, insistir en el largo plazo exige que los
clientes contine n apreciando sus artculos y servicios durante mu
cho s aos. Y , e n algunos casos , inclus o l a eficiencia s e coloc a
aparen temente eti segundo lugar en lo que produce una compa a Z.
Ta i c o m o m e dijo u n director: " L a compa a Z contempl a lo
s beneficios c o m o el preci o que paga un cliente po r la parte que
asume la empresa al resolverle sus problemas. Po r lo tant o es aqul
quien decide si se ha tenido xit o o no . Pued e usted hace r cosas
muy ingeniosas sin que nadie se las compr e no se trata de un
donativo.
19
8

E n consecuencia , para nosotro s l o que cuent a e s e l precio , n o e l cost


e m s e l precio . E l client e l e paga po r l o qu e h a hecho . S i h a
obtenid o resultados sobresalientes, recibir grandes recompensas .
" M e parec e que otr a definicin distinta que utilizan algunas compa
as es que los beneficio s so n la diferencia entr e el preci o y el costo .
Es t o significa que pueden hacers e dos cosas: elevar los precio s o bien
reducir lo s costes . Amba s equivalen a estafar a l cliente. E n l a compa
a Z much a gent e consider a que la forma co m o enfocamo s a
nues tro s beneficio s es muy moral ; de hecho , se apega a ella. Hasta
ciert o punto, e l client e no s d a una propina po r l o que hacemos .
Mientras mejo r l o hagamos, mayo r ser l a remuneracin. "
D e acuerdo c o n otra s teoras , a l darle mayo r importanci a a l
valor, disminuye e l nfasis que s e pon e sobr e l a eficiencia. E n l a
compa a Z , n i siquiera l a habilidad para fabricar s e mid e
cuidadosamente. T a l com o m e dijeron: " E s o s e deb e a que n o
tenemo s xit o po r se r eficientes, triunfamos cuand o sacamo s
artculos que la gente desea utilizar. Durant e lo s ltimos tres aos ,
hemo s reducido e l preci o d e nuestr o nuev o product o po r haber
cread o una nueva tecnologa . S i usted est observand o cambio s d e
esa magnitud , n o s e preocupar po r una eficiencia del 3%."
*
D e acuerdo co n las tradicione s Z , l a eficiencia significa ser
profe sional, n o escatimar e n e l costo . "Tenemo s tres mil producto s
diferen tes" , continu e l directivo . " E n algunas d e las reas d e
produccin , hace tan slo do s mese s que ni siquiera exista la mitad
de los artcu los! Jam s se present a ia oportunidad de refinar
realment e el proces o porqu e alguien siempre modifica la tecnolog a o
el product o mismo . No queremos economa s de escala que tiendan
hacia la eficacia y a nuestras lneas d e producci n tampoc o les
interesa esto . Recordemo s nuestras tradiciones y valores. Desd e u n
punt o d e vista intern o so n compatibles y consistentes co n nuestro s
productos. "

cE L HUEV O O L A GALLINA ?
Cabe destacar que no todas las culturas Z so n el product o de un
proces o gradual c o m o e s e l cas o d e las compaa s Z . D e hecho ,
las empresas de la Teor a Z de mayo r xiro han desarrollado
lentament e sus propias ideologas bajo la gua de un o o vario s
directivos- propietarios de sus empresas. C o n respect o a la compa a
tipo Z que estudi c o n gran minuciosidad, surgi el siguiente
interrogante : ese haba desarrollado la cultura despus que la compa
a haba llegado a su nivel
de madurez, o tena
las misma s
caractersticas desde un principio? U n anlisis cuidadoso d e los
registros histrico s revel

19 9

muchas fuentes que se publicaron durante los primero s das de la


empresa. Ello s indicaban que se haba gestado una cultura caractersti
ca primaria que ms tarde prosper . Ten g o adems la impresin de
que las otras organizaciones de este gner o tambi n comenzaro n
co m o empresas tip o Z . S i bien puede ser que, co n e l tiempo ,
una compa a tip o A adopte este giro , la larga historia de singularidad
de las culturas corporativas sugiere un enlace sistemtico entre los
incen tivos y el estilo del propietario y el surgimiento de esta clase de
unin. Cuand o el que funda una empresa la control a adecuadamente,
no es necesario que esa person a justifique sus decisiones ante nadie. Si
algu nas de las resoluciones crticas a largo plazo son sutiles,
entonce s el propietario puede basar sus fallos en la "intuicin", o
bien en un sentimient o inherent e per o inexpresable de lo que ocurrir
en pocas futuras. Si , po r otr o lado, la firma pertenec e a un nmer
o important e de accionistas, cada un o de los cuales tiene una
participacin en muchas empresas, entonce s se produce una situacin
totalment e dife rente. E n dicho caso , ningun o d e los propietarios
s e encuentr a tan allegado a ella c o m o para tene r plena concienci a de
la complejidad de la organizacin. Al carece r de intimidad, lo s dueos
no pueden apre ciar la sutileza y, po r lo tanto , no tienen fundamento
para confiar en lo s juicios de sus directivos profesionales. L o s altos
ejecutivos, sabe dores de que la seguridad de su empleo y los
progreso s futuros que realicen se basarn en los resultados de las
decisiones c o n efectos a cort o plazo clarament e definidos, huyen
asustados de las insustancia les determinaciones a largo plazo. As ,
pues, una ciert a forma de concentraci n de propiedad y pode r puede
ser una condici n necesa ria para que se desarrollen las
organizaciones tipo Z.
U n a cultura empresarial singular slo crec e co n el paso del tiempo .
Ta l co m o m e dijo u n directiv o d e una compa a Z : "Casi tod a l a
gente que tenemo s trabaja co n la idea de que harn carrer a en la
organiza cin . Nuestras polticas son congruente s y la mayora de
los indivi duos se unen a ellas cuand o las comprende . Acabamo s
de darles un curs o intensivo a 2 0 0 directivos y estamos a punt o de
impartrselo a
9 0 0 ms. Tenemo s grandes deseos d e mostrarles cul e s nuestra pers
pectiva. Per o no slo lleva tiemp o y una diversidad de experiencias
transmitirles a los nuevos directivos las complejidades culturales; tam
bin es meneste r que exista el deseo de profundizar en estos aspectos.
Es ms probable que un nuev o empleado que prev una carrera de
por vida en la empresa est dispuesto a familiarizarse co n sus suti
lezas."

20 0

E N T O R N O S PROPICIO S
Un a compa a Z puede exigir una forma especial de ambiente.
Aquellas pocas organizaciones de estas caractersticas que existen eh
la actualidad so n anmalas y, po r lo tanto , cada empresa tipo 7, de
ho y po r hoy , deb e haberse desarrollado e n u n mbit o nic o propici
o para albergar est a forma especfica de direcci n de empresas. Existe
n cuand o meno s tres entorno s en los cuales se han dado estos
atributos. Tenemo s , en prime r lugar, a las "ciudades-empresa" c o m o
Koda k y Procte r & Gamble . Esta s compaas ubican a la mayo r
parte de su fuerza de trabajo en localidades pequeas o medianas.
Naturalmente , los empleados dan orige n a un conjunt o de relaciones
"integralistas" en esto s alrededores. La red de lazos que exist e aqu une
a los colega s de trabajo en sus actividades religiosas, comunitarias y
cvicas. Sin embar go , tambin es un vncul o que puede ser abrumador,
ms an cuand o la jerarqua de la compaa se transmit%a la vida de
ta sociedad, de maner a tal que en vez de tene r condicione s que
se*'opongan a la vida d e los grupos gregarios, l o que dara c o m o
resultado
u n
ambient e corporativ o ms igualitario, tendremo s
exactament e lo contrari o una comunida d esclavizada po r el mism o
orde n de valores que es peculiar de la vida corporativa. Surg e
entonce s una organizaci n paternalista, autocrtjca, completament e
diferente de l,t ip o Z en que priva una atmsfera d e igualdad. N o
obstante , n o toda s las "ciudades-empresa" se desarrollarn de est a
forma; algunas se convertir n en organizacio nes tip o Z que respeten
la intimidad individual. En tal caso , es difcil decir si la cultura de la
firma se ha apoderado de la poblacin , o si la filosofa de la
localidad se ha adueado de la empresa ; pero , en cualquier caso ,
el resultado es el mismo : una organizacin cuyos empleados se
unen en una rica red de lazos primarios .
E l segundo entorn o , compatibl e co n l a cultura Z , est representad
o de forma caracterstica po r el ejercito norteamerican o y po r
algunas grandes compaa s industriales. Esta s organizaciones cambia
n a sus empleados de un siti o a otr o tan frecuentemente, que esto s
individuos jams tiene n la oportunidad de establecerse y echa r
races en una comunidad. La s investigaciones realizadas al respect
o comprueba n que estas familias se "instalan" en un a comunidad
muc h o ms rpida ment e que las que no estn acostumbradas a
mudarse. Saben que su estancia ser brev e y responden
sumergindos e activamente en la sociedad y en las actividades
religiosas. No obstante , una reacci n de este tipo da, tan slo , una
solucin parcial, puesto que dichas familias no pueden sustituir
cabalment e el soport e social del cual otro s disfru tan. Con
frecuencia, se adaptan creand o una cultura homogne a den tr o del
trabajo de la organizacin. A s pues, la "esposa del coronel "

20 1

tiene un papel especfico dentr o de la estructura social de la organiza


ci n militar, que le sirve a maner a de tarjeta de presentaci n y le
proporcion a tranquilidad al trasladarse de un lugar a otro . U n a vez
ms, el preci o de esta soluci n es que la jerarqua de la organizaci n
puede invadir el resto de las esferas de la vida de un a forma relativa
men t e completa, colocando , as, a la propi a existencia social de cada
un o dentro de un tod o inflexible de relaciones jerrquicas. s t e es el
precio que s e debe pagar po r tene r u n medi o estable que impida que
seamo s vctimas de una ruptura del ritm o de vida y de la enajenacin
resultante de haber destruido lo s cimiento s que sostienen a la socie
dad. Com o resultado, se consolid un ambient e homogne o para que
la estructura militar, ya fuese en Alemani a Occidental, en Illinois
o en Hawai i, tuviese la mism a imagen y el mism o sabo r que en
Ok l ahorna.
FJ tercer entorn o afn a la Teor a Z es el de Hewlett-Packard , o el de
Texa s Instruments, o bien el de las compaas que se encuentran en
reas e n desarrollo . E n California, a l igual que e n Texa s , parece
ser que todo s proviene n d e lugares diferentes. Poco s so n lo s que
tienen familia, conocido s o vnculo s sociales. E n lo s ltimos ao s
floreciero n en California grupos de ayuda emocional , asociacione s en
las cuales se confortab a y se levantab a el nim o de lo s individuos y
las agrupacio nes d e tod o tipo. Esto s grupo s tenan una caracterstic a
comn : cada un o pareca ser u n lugar dond e podan hacerse nuevas
amistades. Y , sin embargo , muchas de estas organizaciones se
extinguiero n debido
a su artiicialidad, que
no exista
en las
intencione s ni en la franqueza de sus participantes, sino que deb a
atribuirse al hech o de que no era com n que formaran parte de "la vida
de un individuo. Para participar en ellas era meneste r pagar una sum a
determinada y viajar
a Carme l durante el fin de semana. La
inaccesibilidad relativa de estos entorno s les impidi convertirs e en la
piedra angular de la vid a social integrada. Si n embargo , dentr o del
context o cotidian o d e las actividades labora les , naturalmente que e l
hombr e solitario que n o pertenec a a ningun a parte buscab a m s qu e
u n empleo . E n s u trabajo poda desarrollar u n sentimient o de
arraigo, de estabilidad y vnculo s ms o meno s profun dos a l vers e
rodeado d e otro s seres humanos . L a mayor a d e las empresas d e
este entorn o promoviero n intensament e las actividades sociales y
poco s fueron los que reconociero n que las organizacione s laborales
so n organismo s sociales que forma n parte del medi o que las circunda
y que no obstaculizan su desarrollo.

20 2

L A I M P O R TAN C I A D E V I V I R E N U N A C U L T U R A Z
Mientras trabajaba con compaas que haban adoptado el enfo
que Z en fecha reciente, trat de determinar si la gente que vive en una
cultura Z es diferente de la que respira el aire del enfoqu e A. Dand o
po r sentado que existe n algunas diferencias, inclu e n los cuestionarios
d e m i encuest a mecanismo s mu y cauto s que impidieran distorsiona
r lo s resultados. 3
N o obstante , casi toda s mi s hiptesis s e
corroboraron . L o s individuos de) tip o A y del tipo Z era n mu y
diferentes en mucho s aspectos.
P o r ejemplo, los empleados de la compa a Z han permanecid o all
po r ms tiemp o y esperan continua r e n ese mism o sitio durante
mucho s ao s ms . N o sucede l o mism o c o n quienes forma n parte d e
las empresas A. Anualmente , stas sustituyen al 2 5 1 de sus directi
vos , y han hech o l o mis m o durante los ltimo s cuatr o lustros sin
modificar e n nad a s u comportamiento . Si n emSargo , cada 1 2 meses l
a compa a Z reemplaza tan sl o al 42 de sus ejecutivos bsicament e
a travs d e jubilaciones. L o s empleados d e lo s niveles inferiores d e
l a compa a Z suponen que la organizacin no los despedir y, a
menu do , n o renuncian po r s u propi o gusto, mientras que e n l a
compa a A , e l empleado espera que l o despidan o piensa dejar s u
puest o e n e l futuro inmediato.
E n todo s los niveles d e l a compa a Z , s e h a promovid o
m s lentament e a lo s subordinados, quienes tambi n ha n ocupad o
una mayo r diversidad d e cargo s e n relacin c o n los d e l a compa a A
. L a gente de las organizaciones Z expres a su sentir de que su
compa a tiene una filosofa nic a que emple a formas sutiles y tcitas
de con trol, mientra s qu e quienes laboran bajo l a perspectiv a A , n
o experi menta n dicha unicidad n i sutileza. Co n respect o a l a tom a d
e decisio nes, los altos ejecutivos de ambas empresas informa n que
tiene n un nivel superior d e participacin, per o lo s empleados d e l a
parte ms baja de la jerarqua de la compa a Z dicen que toma n
parte in tensament e en todo s lo s proceso s que se llevan a cabo ,
mientras que los funcionarios de la compa a A manifiestan tene r
escasa cola boracin.
Y o haba esperado que lo s valores del colectivism o n o difirieran e
n las compaas. Hab a vist o que el individualismo a cor t o plazo era
un valor cultural que se encontrab a muy arraigado y que tena la
mism a intensidad para todo s lo s norteamericanos . Per o co n gran
sorpresa m e cercior d e que l a informacin que daban lo s empleados
d e l a compa a Z pona d e relieve u n mayo r colectivism o e n
comparaci n co n los datos presentados e n l a empresa A . E s t e
resultado sugiere que tal vez la compa a Z es un lugar paternalista
que atrae a lo s individuos que
20 3

no desean controla r su propia existencia, que prefieren ser parte de un


tod o mayor que los cuidar y orientar. Si as / fuera, entonce s induda
blemente el tipo Z sera un caso especial que ejercera un atractivo
limitado, y no algo que podra aplicarse profusamente dentr o de la
industria norteamericana. Pero cuando entrevist a los empleados que
haban estado con las compaas Z durante 30 das o menos , descubr
que no diferan de los nuevos subordinados que se encontraba n en
otras firmas en cuanto a individualismo o a otras caractersticas. De
hecho, parece ser que las divergencias que existen entre los emplea
dos Z y los de otras organizaciones se desarrollaron, en gran medida,
despus de haber entrado en la organizacin y com o consecuenci a de
estar en una o en otra cultura corporativa durante algn tiempo. En
ambas compaas, los individuos poseen la mism a agresividad y la
misma forma independiente de pensamiento; pero en la compa a Z, a
diferencia de la compa a A, creen en la responsabilidad y en la
accin colectiva.
Qu sucede, por un lado, co n el "integralismo", con la relacin
entre la vida de trabajo y la vida familiar y comunitaria, y por el otro ,
con la expansin de las relaciones entre los compaero s de trabajo?
Bn lo tocante a la combinaci n de la vida personal y profesional, no
haba diferencia entre uno y otr o enfoques. L o s empleados de ambas
organizaciones prefieren que su familia y sus actividades tengan rela
ciones independientes; en ningn cas o se sienten presionados a parti
cipar intensamente en funciones sociales de la compaa, tales com o
cenas o fiestas. Sin embargo , desde el punto de vista del contacto , los
empleados tipo Z desarrollan un mayor y ms extens o gnero de
vnculos co n sus compaero s de trabajo, que los del tipo A. En la
compa a Z, el personal se conoc e ms entre s, convers a sobre una
gran variedad de temas y tom a parte en un nmer o mayo r de activi
dades que los de la compaa A.
En cuanto a los efectos de estas divergencias, los empleados de la
empresa Z expresan un mayor bienestar emocional que los de la A y
tambin se sienten meno s alienados. Lo s cnyuges del personal de la
compaa Z tienen una vida familiar y relaciones matrimoniales ms
satisfactorias, aunque los empleados mismo s no alegan discrepancias
en este aspecto. Est e resultado sugiere que la gente que trabaja en una
organizacin Z tiene condiciones de trabajo ms saludables y, por
consiguiente, llega a casa con un estado mental ms positivo. Est a
situacin anmica, que ha sido menospreciada por quien trabaja en una
compaa , tiene una repercusin preponderante sobr e la familia del
empleado. Adem s de todo s estos efectos sociales y emocionales , es
importante observar que la compaa Z y la compaa A entraron en
el camp o de los negocios ms o meno s por las mismas fechas, crecie 24

ron a una velocidad similar y se encuentran entre las mil empresas


industriales ms importantes de tod o Estado s Unidos. Durante los
ltimos cinc o aos , la compaa Z ha tenid o much o ms xit o que la
compaa A, puesto que ha dado mayores fuentes de empico , ha
obtenid o ms beneficios y ha crecido a un ritm o ms acelerado. En
conclusin , cab e decir que desde el punto de vista social y econmico ,
la compaa Z ha logrado ms triunfos que la organizacin A.
Adems de los resultados que acabamos de mencionar , la investiga
ci n realizada puso de manifiesto divergencias inesperadas. stas se
relacionan con la forma co m o se llevaron a cab o esto s estudios en
cada caso. En la compaa Z, todos accedieron a ser interrogados. Las
entrevistas empezaron a tiempo o no ms de diez minutos despus de
la hora sealada. En la compaa A, el presidente rehus ser entrevis
tado; aunque no as el presidente del consej o y otro s directivos de la
empresa. No era raro que en la organizacin A las encuestas empeza
ran, e n promedio , co n 3 0 minuto s dc*retrasor e inclus o hasta con 4
5 despus del moment o fijado. Mientras que los entrevistados de
la compaa Z daban la impresin de estar tranquilos, organizados y
con tod o bajo control , los individuos de la empresa A demostraban
tener prisa, se sentan molestos y conoca n tan slo superficialmente
los asuntos a tratar.
Pero , tal vez, las diferencias ms importantes las hicieron nota r los
mismo s directivos de la empresa A. Obsrves e el siguiente ejemplo:
" Y o he despedido ms gente en esta industria que rodos los dems
juntos. Y sabe qu? Aquellos a quienes desped, me lo agradecen hoy
en da. Er a gente que no tena cabida en la organizacin." O bien, tal
co m o dijo un directivo de otra compa a A hacindose ec o de ias
voce s d e mucho s d e sus colegas: "N o existe l a meno r relacin entr e
mi vida familiar y la de trabajo. He hech o el siguiente trato con mi
esposa: de las 8 de la maan a del lunes a las 10 de la noch e del
viernes vivo para trabajar, y ella no me molesta. I.e digo que tenga mi
ropa limpia, y que si acaso me ve, me d de comer , de lo contrario ,
que ni se preocupe. Lo s fines de semana se los dedico a mi familia.
Puedo asistir a un acontecimient o social de la compa a una o dos
veces al ano , pero no hacemo s vida social con la gent e que trabaja en
ella. Tenemo s nuestras propias actividades de este tipo fuera de la
empresa. Trabajo prcticamente todas las noches y destino much o
tiempo a ello. Cuando liega la hor a de entregar una tarea, no me
importa qu tengo que sacrificar. Mis actividades se encuentran llenas
de presiones que se presentan con una regularidad pasmosa. Siempr e
me he opuesto a mezclar demasiado las relaciones laborales con las de
amistad, porque muchas veces he vist o que una decisin se ha tomado
o dejado de toma r por razones que nada tenan que ver con lo s
20 5

intereses de la empresa. Es e es un o de los motivo s por los cuales no


deseo se r presidente de este lugar."
Abundand o ms an en este tema, este directivo tipo A tena otras
observacione s que comunicar : " L a dureza puede hace r que l a gent e
compit a entre s. Est o puedo palparlo constantemente . Cuand o ve o a
dos individuos que no pueden trabajar juntos les llamo y les digo: "S i
no pueden trabajar en armona, no necesito a ningun o de los dos. "
Generalmente , co n es o basta para soluciona r las cosas. L o que quier o
decir al hablar de entereza es que cuand o la mala suerte no s persigue
durante och o meses lo ms fcil es darse po r vencido , lo difcil es
sacar fuerzas de flaqueza. Hombr e s que no abandonan su puesto, es o
es tener decisin de carcter . Lo s individuos que triunfan jams deser
tan, siempre dan lo mejo r de s mismos . Tal vez sea st a una filosofa,
una postura ante la vida.
" E l papel que desempea un equqx } depende del que lo dirige, es
una actitud, la forma c o m o un o se comporta . Lo nic o que hay que
hacer es envia r seales claras; de lo contrario , los dems no jugarn el
mism o juego. Cuand o est o no ocurre, simplement e se irn y encontra
rn otr o ira bajo.
"Bsicament e se valora a los directivos de divisin y a su personal
segn lo que producen. Si tienen problemas porque el mercad o les fue
desfavorable, se les dar ayuda y comprensin ; o, cuand o menos , cre o
que as debera ser. Es formidable ser un director de divisin de xito ;
se tiene n incentivo s salariales, opcione s para adquirir acciones , presti
gi o y se puede hace r tod o lo que.-uno desee. Es muy divertido. Pode r
controla r nuestro propi o destino dentr o d e l a compa a significa se
r important e dentr o de ella. Per o cuand o empieza un o a meters e
en problemas se no s acerca el personal para ayudarnos a toma r
nuestras decisiones y, por lo tanto , hacerse carg o de la situacin. L o s
ejecuti vo s detestan que esto ocurra , es decir, que terceras partes se
inmis cuyan en lo nuestro. Ms que nada, lo que hace que un
directo r de divisin obr e diligentemente es el deseo de que nadie se
interfiera en sus asuntos."
Tal vez la diferencia ms sorprendent e de todas sea sta. Tod o s los
ejecutivos a quienes entrevist en la compa a Z se encuentran all,
excepci n hecha del directiv o que vena de fuera y que renunci desde
un principio. Despus que se concluyero n las entrevistas, aproximada
ment e las do s terceras partes de los individuos sujetos al estudio
abandonaro n la organizacin. Un o de ellos decidi emprender solo su
propi o camino . No todas as compaas A sufren tanto al establecer
un parangn co n las empresas Z. Pero , casi siempre, las diferencias
saltan a la vista.

CONCLUSIN
L A SUPERVIVENCIA D E L A
EMPRES A NORTEAMERICANA
L o que Genera l Motors , Ford , Chrysler , Hewlett-Packard , Genera l
Electric , Westinghouse , TBM , Texa s Instruments , Intel , Tektroni x ,
Pilsbury, Honeywell , Lockheed , E l i Lilly , Baxter-Traveno l , Syntex ,
Cmaras e Instrumento s Fairchild , Tor o , Internationa l Harvester ,
Brunswick , y un grup o de seis rabino s en Lo s ngele s tiene n en
comn , es habe r estudiado el estilo japons de direcci n de empre
sas. Durant e los ltimos ao s todo s se han esforzado, en mayo r
o meno r medida, po r cambia r de la A a la Z y crear sus propios
clanes.
U n a organizacin- n o necesita ser mu y grande para tene r problema s
d e integraci n social. Po r ejemplo, lo s seis doctore s d e l a ley
judaica se dedican a dirigir una agencia de servicio s sociales, en
la cual empican a vario s trabajadores sociales que no so n rabinos . A s
pues, deben integrarse do s culturas diferentes. Su necesidad de rota r
pues tos , de desarrollar una filosofa explcita y co mn men t e aceptada
y de hace r posibl e una tom a d e decisiones e n participacin, n o e s
men o s important e que l a urgenci a que tienen po r trabajar junto s lo s
grupo s de marketing y de fabricacin que
se encuentra n en
compaa s de miles de millones de dlares. O bien, considres e una
pequea institu ci n financiera co n ciento s d e empleados que h a
crecid o hasta u n punt o tal en que persona s ajenas a la familia se
encarga n de la direc 20 7

cici del negocio . La filosofa de direccin que alguna vez se consider


una perogrullada entre los miembro s de la familia, debe ahora hacerse
explcita si la organizacin desea sobrevivir. Pensemos en un muse o
de arte que debe coordinar al personal directivo y de mantenimiento ,
o en un hospital en donde es necesario mantener congruencia entre
quienes se encargan de las funciones mdicas y de administracin.
Cada uno tiene una compleja red de relaciones tan sutiles e intrincadas
que no es posible especificarlas de antemano a travs de procedimien
tos burocrticos . Al desarrollar una congruenci a de objetivos y con
fianza, la organizacin puede funcionar co n xito.
La "ciencia normal " de la direcci n de empresas busca, desde hace
mucho , un nuev o paradigma. Necesitamos exclamar: " E l Emperado r
est desnudo!" L o s norteamericano s consideran que las inversiones
masivas de capital son necesarias para la producci n eficaz de autom
viles y, sin embargo , los fabricantes japoneses de automviles elabo
ran productos de bajo cost o y alta calidad en compaa s que hasta
hace unos cuantos aos eran tan sl o una fraccin de la dimensin de
los fabricantes norteamericano s de meno s envergadura. Creemo s que
las grandes fbricas promueve n la eficiencia, pero los japoneses quie
ren plantas cuyo tama o sea el ms pequeo posible, de mod o tal que
puedan adaptar el diseo de las mismas e ir a la par con las nuevas
tecnologas que surjan ao tras ao. Para nosotros , la alta calidad es
sinnimo de pruebas constantes que erradicarn fallos y no de obrero s
que produzcan una calidad superior; pero los japoneses consideran
que una alta calidad slo puede lograrse al instar a los obrero s a
refinar continuament e los proceso s de diseo y fabricacin.
Lo s norteamericano s consideran que la tom a de decisiones por
consens o producir camello s cuand o lo que necesitamos, en realidad,
so n caballos; pero la planta Brookhav c n de la GM ha alcanzado
niveles superlativos de calidad y eficiencia a travs de la participacin.
Consideramo s que la especializacin conduc e a la productividad, pero
la compaa Z es ms productiva que la compa a A, aunque en grado
menor de especializacin. Afirmamo s que la creatividad provien e del
genio distinto del individuo, pero han sido las empresas de ms alta
tecnologa, ms innovadoras y emprendedoras, las primeras que han
explorado las posibilidades de la organizacin tipo Z. Creemo s que los
ndices caractersticos de rotacin anual del 26 2 y del 82 promedio
de absentismo constituyen un mnim o irreducible; pero la rotacin
por ao entre las firmas europeas alcanza un promedio del 122 y
entre las japonesas del 62 con tasas menores de absentismo. Sostene
mos que, fundamentalmente, slo a travs de mejores sueldos y rpi
das promocione s ser posible inculcarles a los ms valiosos una sensa
ci n de autorrealizacin, de consecucin , aun cuand o la compaa Z y
20 8

Brookhave n han descubiert o que la entrega y la participacin de lo


s empleados son
instrumento s ms
poderoso s cuand o
nos
encontramo s ante
la disyuntiva de
un
reparto
justo
de los
beneficios. En este rengln, las compaas Scanlo n Plan han logrado
aumentar los benefi cios al comparti r las ganancias adicionales que
tengan entre ambas partes.
El monarc a debe volve r a vestirse. Ta l vez hemo s sido vctimas de
un perod o demasiado largo de aprendizaje supersticioso, del cual
debemo s ahora olvidarnos. Durant e ms de 1 0 0 aos, la fuerza que
ha impulsado a los Estado s Unido s hacia delante ha sido la revolucin
industrial. Si pensamo s que el advenimient o de la producci n fabril,
de! transporte y de la comunicaci n a bajo cost o y de algunas otras
innovacione s ms producira, inevitablemente, un gran increment o de
la riqueza de dicha nacin, entonce s habran quedado sentados lo s
fundamentos sobr e los cuales descansaran las, supercheras. En esen
cia, una vez que estos adelantos bsicos^se encontraran en su lugar, su
econom a estara
destinada a crecer. 4
N o importa t u n
acertadamente o cuan errneament e hayamos organizado y dirigido
nuestras empre sas comerciales ; independientemente de 4o que
hayamos hech o o deja do de hacer, habr crecimiento , riqueza y xit o
de ndole econmica . En este entorno , cualesquiera creencias que se
desarrollen sobr e la direccin estn destinadas irremisiblement e a
verse apoyadas por el xito. A l haber "aprendido" cm o dirigir
acertadamente, hemo s conti nuado perfeccionando este enfoque. Sl o
ahora, cuando se han agota do casi todo s los beneficios de estas
innovaciones , es cuand o nos vemo s forzados a ver que nuestro
paradigma directivo jams contri buy a ese triunfo.
Afortunadamente, hay disidentes en cualquier poca . En el lenguaje
ecolgico , los cismtico s son la fuente de modificacin que hacen
posible la adaptacin continu a y la supervivencia de la poblacin . En
este caso , nos atae el puebl o norteamericano , organizado desde el
punt o de vista comercial . Durant e mucho s aos, el tipo A ha sido la
forma d e organizacin predominante para estos individuos. N o obs
tante, s existieron los rebeldes del tipo Z. Ahora , debido a la imperio
sa necesidad de cambio , muchas otras organizaciones de esa poblaci n
estn aprendiendo de esos desertores. Com o en cualquier medio natu
ral competitivo , lo que proseguir ser un proces o de seleccin natu
ral. Si , efectivamente, el tip o Z cuenta co n caractersticas contendien
tes superiores, entonce s captar a los mejores individuos, producir
ptimos bienes y servicios a precios capaces de rivalizar co n los
dems, y sobrevivir. La naturaleza se encargar de selecciona r al
resto de los individuos, y aquellos que no pasen la prueba, fracasarn.
Sin embargo , las organizaciones n o funcionan completament e co m o
20 9

organismo s biolgicos . Usualmcnte , las teoras ecolgicas le prestan


poc a atenci n a las propiedades microscpica s de lo s miembro s indi
viduales d e una poblacin , dado que esos seres, un a vez creados , n
o pueden alterar su forma. Solament e a travs del cambi o entr e
genera cione s es posible que un ncle o de organismo s modifique sus
caracte rsticas dominantes. Si n embargo , las organizaciones son, e n
s, con junto s d e unidades individuales d e mayo r trascendencia. E n
esta for ma , aun cuand o lo que nos atae aqu es la
supervivencia de la especie, tambi n hay que considera r que cada un
o de sus miembro s es, a su vez, una poblaci n de individuos. Sus
caractersticas funda mentale s no pueden alterarse en esencia.
Continuarn siendo egocn tricos. La s organizaciones no pueden
reformar al persona l que las constituye. Po r l o tanto , l o nic o que
les queda po r hace r e s transfor ma r su estructura social interna, de
mod o tal que st a satisfaga simul tneamente los requisitos
competitivo s valindose de un mtod o nue vo y mejo r integrado y las
necesidades propias del individuo que cada un o d e los empleados pon e
d e manifiesto. E s factible que l a organiza ci n tipo Z, el clan
industrial, se aproxim e a esta nueva concepcin .

APNDICE UNO
L A FILOSOFA D E L A COMPAA Z
H E W L E T T-PAC K A R D Descripcin de
los objetivos de empresa

Lo s logros d e una organizacin so n e l resultado d e l a combinaci


n de esfuerzos, de cada individuo tendentes a alcanzar objetivo s co mu
nes dentr o de la organizacin. Est o s ideales debe n ser realistas,
refle jar la naturaleza y la personalidad bsica de la organizacin y
ser comprendido s clarament e po r todo s los que trabajan e n l a
empresa.
S i l a compa a s e propon e cumpli r sus objetivos , deber
esforzarse por satisfacer otro s requisitos fundamentales:
P R I M E R O , debe seleccionars e a lo s individuos ms capaces para
que realicen cada tarea dentr o de la organizacin. Ms an, est a gent e
debe tene r la oportunidad, a travs de programas continuo s de forma
ci n y educacin, de mejorar el talento innat o co n que cuenta. E s t o
es especialmente important e en las empresas tcnica s donde exist e un
rpido ndic e de progreso . La s tecnologa s que so n tiles en la actualir
dad, se volver n obsoletas en el futuro, y la gent e que se encuentr a en
toda la organizacin deb e busca r constantement e nuevas y mejores
formas de realizar su trabajo.
S E G U N D O , e l entusiasmo debe patentizarse e n todo s los niveles.
Lo s individuos que s e encuentran e n puesto s directivo s importantes
n o slo deben sentir entusiasmo po r s u trabajo, sin o que debe selec 21 1

>

donrsele s de acuerdo con la capacidad que tengan para transmitrse


lo a los dems. Entr e los individuos que llevan sobre sus hombro s el
pes o de la responsabilidad directiva, no hay cabida para la indolencia
ni para la abulia.

T E R C E R O , aunque una organizacin est constituida por indivi


*

duos que observan al pie ele la letra los do s primeros requisitos, todos
los niveles que deseen alcanzar, c o m o propsit o ltimo, la eficiencia y
tener resultados positivos, deben trabajar al unsono en pr o de las
finalidades comune s y evitar incongruencia s entre los objetivos.
En Hewlett-Packard nuestra poltica ha consistid o en no tene r una
estricta organizacin de tipo militar, sino en vez de ello, conta r con
objetivos generales claramente definidos y acordados, y darle a la
gente libertad para que escoja el procedimiento ms idne o que per
mita llegar a ellos de acuerdo con sus propias reas de responsabi
lidad.
Lo s objetivos de Hewlett-Packard se publicaron por primera vez en
195 7 . Desd e entonces , se han modificado ocasionalment e y reflejan
as la naturaleza cambiant e de nuestra empresa y de su entorn o social.
Est e Apndice representa la actualizacin ms reciente que se ha
hech o de ellos. Esperamo s que le sean tiles y le aporten informacin
al respecto.
David Packard
Presidente del Consejo
William Hewlett
Presidente y Director Ejecutivo

adems de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que
compra n los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que
nos permiten financiar nuestro desarrollo. Es t o puede lograrse si
nuestra tasa de rendimiento sobre el activo net o equivale aproximada
mente a la del increment o de ventas. A o por ao , debemo s afanar
nos por alcanzar este objetivo sin circunscribi r nuestros esfuerzos a la
consecuci n del resto de nuestros objetivos.
Lo s beneficios varan cada doc e mese s y reflejan la form a co m o se
modifican las condicione s econmica s y las diversas demandas de
nuestros productos. Nuestras necesidades de capital tambi n se trans
forman y dependemos de crditos bancarios a cort o plazo para satisfa
cer esas necesidades cuando los beneficios u otras fuentes de efectivo
son inadecuadas. Pero , los prstamo s so n costoso s y deben pagarse;
as pues, nuestro objetivo es confiar en los beneficios reinvertidos
co m o la fuente principal de capital de la cual disponemos.
Alcanzar nuestro objetivo de lucro-- implica que estructuremo s y
desarrollemos todo s los producto s de tal maner a que , aunque su
precio incluya una ganancia, nuestros clientes aprecien su valor. Con
servar nuestra competenci a en el mercad o tambi n supon e que lleve
mo s a cab o nuestras funciones de mercado , marketing y administra
cin de maner a tan econmic a co m o sea posible.
Lo s beneficios no so n algo que pueda postergarse para maana; son
una finalidad inmediata. Per o esto implica que un sinnmer o de. acti
vidades se realicen correct a y adecuadamente. El rendimient o cotidia
no de cada individuo aumenta o disminuye! nuestros beneficios. La
rentabilidad es responsabilidad de todos .

2 . CLIENTE S
1. B E N E F I C I O S
OBJETIVO: Obtener los beneficios necesarios para financiar el creci
miento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para
alcanzar el resto de nuestros objetivos de empresa.
En nuestro sistema econmico , el beneficio que generamos de
nuestras operaciones es la fuente ltima de los fondos que necesita
mos para prosperar y crecer. Es la nica referencia esencial absoluta a
largo plazo del rendimiento de la empres a nicamente si continua
mos satisfaciendo nuestro objetivo de ganar dinero podremos alcanzar
los dems objetivos de empresa.
La poltica que ha prevalecido desde hace much o tiempo ha sido la
de reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y depender de ello,
21 2

OBJETIVO: Darles a nuestros clientes productos y servicios de la mejor


calidad posible, para ganar y mantener, con ello, su respeto y lealtad.
El xito y la prosperidad de nuestra compa a se asegurar sola
mente cuando les ofrezcamos a nuestros clientes productos superiores
que satisfagan las necesidades reales, que tengan un valo r duradero y
que estn apoyados por una amplia variedad de servicios tiles, antes
y despus de la venta.
Nuestra responsabilidad co n el cliente empieza co n el desarrollo del
producto. Lo s artculos deben disearse para que su emple o sea largo,
durable y no le ocasione problemas al usuario. Al llegar a la etapa de
produccin, estos artculos deben fabricarse a un cost o razonable y
con man o de obr a de ptima calidad.
21 3

Un o de los objetivos primarios de nuestros departamentos de mar


keting es procura r que al product o terminado le respalde un servicio
inmediato y eficaz. Ms an, debe mantenerse un buen sistema de
comunicaci n entr e el cliente y los diversos equipos de venta s de
Hewlett-Packard.

Para satisfacer este objetivo, continuament e debemos crear nuevas


ideas que nos permitan tener mejores productos. Es imperativo que
antes de toma r la decisin final de entrar en un nuev o medio , se
consideren ntegramente los problema s propios de fabricacin y mar
keting de-estos productos.

Debid o a nuestra extensa lnea de productos que se ampla constan


temente , muy a menud o mucho s grupos de ventas trabajarn co n un
solo cliente. Cada uno de ellos tiene vastos conocimient o s tecnolgi
co s y habilidad para vender. Deb e existir una gran cooperaci n entre
estos equipos a fin de asegurar que los productos recomendado s satis
fagan de form a ptima las necesidades globales a largo plazo del
consumidor.

OBJETIVO: Permitir que nuestro crecimiento se vea solamente limitado


por nuestros beneficios j capacidad para desarrollar y elaborar productos
tcnicos que satisfagan las necesidades reales del consumidor.

Lo s clientes d e Hewlett-Packar d debe n sentir que tratan c o n una


compa a que tiene polticas y servicios comune s y que nuestra em
presa est realmente interesada en darles soluciones adecuadas y efica
ce s a sus problemas. De b e evitarse que haya confusin y competenci a
entre ios equipos de ventas y, para ello, deben asignarse, con toda
claridad, las responsabilidades correspondientes adems de los juicios
sensatos a los cuales llega la fuerza de ventas co n respecto a las
necesidades y objetivos de los consumidores.

Hasta qu punt o debe crece r una compaa ? Alguno s individuos


consideran que cuand o se ha llegado a ciertas dimensiones , no hay
razn para permitirle expandirse ms. Otro s consideran que el tama o
es un objetivo en s mismo . No creemo s que la magnitud sea impor
tante co m o tal; sin embargo , por dos razones, cuando menos , el
crecimient o constant e es esencial para lograr los dems objetivos que
nos hemos fijado.

3.
S

ARKA S D E IN T E R

OBJE'l 'IVO: Entrar en nuevas reas nicamente cuando las ideas que
tenemos aunadas a nuestras habilidades tcnicas, de fabricacin _y de
marketing nos den la seguridad de que podemos hacer una aportacin

necesaria y rentable en el rea de que se trate.


Lo s producios Hawlett-Packard originales eran instrumentos de
medici n electrnica. En la actualidad, nuestra lnea de productos se
ha ampliado hasta llegar a incluir, po r un lado, instrumentos para
anlisis y determinaciones biomdicas y qumicas, computadoras pa
ra automatizar cuantificaciones y procesar la informacin; y, po r el
otro , calculadoras electrnicas y sistemas completo s de computacin .
As pues, nuestro crecimient o nos ha conducido a expandir nuestras
reas de inters. En gran medida, la diversificacin ha surgido del
hecho de aplicar nuestros recursos y aptitudes a mbitos que se
relacionan desde un punt o de vista tcnico

con los concepto s tradi

cionales.
La clave de la entrada prospectiva en las nuevas reas es la contribu
cin. Est o significa proporcionarles a los clientes algo nuevo y necesa
rio , no slo otra marc a de un artculo que ya exista en el mercado .

4 . CRECIMIENT O

En primer lugar, damo s servicio a un segmento de nuestra sociedad


tecnolgic a cuyo crecimient o y expansin marchan a pasos acelerados.
Permanece r esttic o equivaldra a perder terreno . Sin desarrollo no
podemo s mantene r una postura slida, de liderazgo, en nuestro
campo .
En segundo lugar, el crecimient o es importante co n el objeto de
atraer y retener personal de alto nivel. Esto s individuos slo unirn

su futuro a una compaa que les d grandes oportunidades de pro


greso personal. En una empresa en expansin, las posibilidades son
mayores y constituyen un reto fascinante.
5 . NUESTR A G E N T E
OBJETIVO: Permitirle a la gente de Hewlett-Packard compartir el
xito de la compaa, puesto que son ellos quienes lo hacen posible;
proporcionarles la seguridad de conservar su puesto basada en el rendi
miento logrado; reconocer sus triunfos individuales; y asegurarse de que
existe ese sentimiento de satisfaccin personal que proviene del hecho de
haber cumplido con la labor asignada.
Nos sentimos orgullosos de la gente que tenemos en nuestra orga
nizacin, de su rendimiento y de la actitud que asume hacia su empleo
y hacia la compaa. La empresa se ha estructurado en torn o al
21 5

21 4

individuo, a la dignidad de cada ser human o y al hech o de reconoce r


los logros personales.
Consideramos que las polticas generales y la actitud de los directi
vo s hacia su gente so n ms importantes que les detalles especficos del

programa del personal. Las relaciones de los subordinados sern bue


nas solamente cuand o la gente conf e en los motivo s que determinan
el comportamient o del ser human o y en la integridad de sus jefes y de
la compaa . De lo contrario , los vnculos que se desarrollen entre los
empleados sern muy pobres.
La oportunidad de toma r parte en el xit o de una empresa se pon e
de manifiesto con nuestros salarios superiores al promedio y co n el
nivel de sueldos que ofrecemo s , con nuestros planes de compr a de ac
ciones y reparto de beneficios y co n otras prestaciones que se otorgan.
El objetivo de seguridad en la conservaci n del empleo se ilustra
co n la poltica de evitar importantes altibajos en nuestros programas
de produccin, lo cual requerira contrata r gente durante perodos
breves para despedirla despus. No s interesa que cada empleado rinda
al mxim o y est deseoso de permanecer y crece r en la compaa.
Est o no significa que establezcamos un compromis o indisoluble para
ejercer por siempre en el mism o cargo, ni que la antigedad sea un
aspecto prioritario, salvo que otros factores similares entren en juego.
En una compa a en desarrollo es ms factible que haya ms opor
tunidades para progresar, que gente calificada que ocup e estos pues
tos. Est o es lo que ocurre en Hewlett-Packard; hay un sinnmero de
posibilidades y tod o depende de que el individuo, a travs de su

superacin personal, las aproveche.


Queremo s que la gente disfrute de lo que hace en Hewlett-Packard
y que se sienta complacida de sus logros. Est o implica que nos cercio
remos de que cada persona reciba el reconocimient o que necesita y
merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la
naturaleza y pujanza de nuestra compaa.
6 . DIRECCI N
OBJETIVO: Promover la iniciativa j la creatividad dndole al indivi
duo amplia libertad de accin en la consecucin de objetivos bien definidos.
Al discutir las polticas operativas de Hewlett-Packard, a menud o
no s referimos al concept o de la "direccin por objetivos". Con est
o queremos decir que, en la medida de lo posible, cada un o de
los individuos en cada nivel de la organizacin debera hacer sus
propios planes para lograr los fines y las metas de la compaa.
Despus de
21 6

obtene r la aprobacin de sus superiores, los empleados deben recibir


toda la libertad necesaria para trabajar dentro de las limitaciones
impuestas por estos planes y por nuestras polticas generales de em
presa. Finalmente , el rendimiento de cada persona debe juzgarse de

acuerdo con la forma co m o estas finalidades han llegado a su consecu


cin desde un punt o de vista particular.
El xito de la "direccin po r objetivos " presenta una dualidad. El
cuerpo directivo debe cerciorars e de que cada emplead o comprend e
los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos y las polticas de la
empresa. As pues, una responsabilidad primordial de la direccin es
la comunicaci n y la comprensi n mutuas. Po r el contrario , los em
pleados deben interesarse lo suficiente en su traba)o para que tengan
deseos de planificarlo, proponer nuevas soluciones a antiguos proble
mas y colabora r aun a nesg o de exponerse a un fracaso. .a "direccin
por objetivos" , en contraposici n a la autocrtica, ofrece la posibilidad
de tener libertad individual y de coopera r y tambin les impon e a
todos la obligaci n de tener iniciativa y mostrars e entusiastas.
En esta atmsfera, es especialmente important e que se manteng a
presente el br o que debe tener la empresa y que la ayuda que se le
preste a los individuos y a las unidades de operaci n es de vital
importanci a para lograr una expansiri'productiva.
Es importante que todos se percaten de que hay algunas polticas
que deben establecerse y aplicarse estrictamente, de acuerdo con una
amplia visin de empresa. Recibimo s calurosament e todas tas reco
mendaciones que se hagan a este respecto, per o esperamos que se

adhieran a ellas en tod o momento .

7 . CIUDADAN A
OBJETIVO: Aceptar las obligaciones que tenemos para con la sociedad,
convirtindonos en elementos de ayuda econmica, intelectual y social para
cada nacin y comunidad en las cuales trabajemos.
Tod o s nosotros deberamos de luchar denodadamente por mejorar
el medio en que vivimos. Puesto que somo s una compaa que se
encuentra en muchas comunidades a travs del orbe , debemo s cercio

rarnos de que cada una de estas localidades est en mejores condicio


nes de vida. Ell o supone construir plantas y oficinas que sean atracti
vas y armnicas con la comunidad; implica resolver y no contribui r a
los problemas de trfico y contaminaci n y supone ayudar con tiempo
y dinero a los proyectos comunitarios.
Cada comunidad tiene un conjunto especfico de problemas socia21 7

les. Nuestra empresa debe ayudar a subsanar esto s problemas . El


primer paso es que nos esforcemo s po r proporcionarl e a la gente , que
nos llega co n formacione s bsicas diversas, valiosas oportunidades de
empleo . E nt r e otra s cosas, est o requiere que s e emprendan acciones
positivas para buscar y darle trabajo a los miembro s de grupos margi
nados; y propiciar y orienta r sus esfuerzos hacia una participacin
plena en todo s los niveles.
C o m o ciudadanos de su comunidad , hay much o que la gente de
Hewlett-Packard puede y deb e hace r para mejorarla ya sea trabajando
com o individuos o a travs de grupos, tales c o m o iglesias, escuelas,
organizaciones cvicas o de caridad- . A nivel nacional, es esencial que
la compa a sea un "buen ciudadano corporativo " en cada un o de lo s
pases en que se encuentr a ubicada. M s an, debemo s alentar a
nuestros empleados, c o m o individuos, a contribui r co n su apoyo a la
solucin de los problema s nacionales.
Hacer que nuestra sociedad sea mejor , no es el deber de uno s
cuantos ; es una responsabilidad que deb e ser compartid a po r todos.

EMPRES A DAYTON-HUDSO N
Definicin de filosofa

M IS I N Y D I R E C C I N E S T R A T G I C A S
La Compa a Dayton-Hudso n es una empresa minorist a diversifi
cada cuya actividad consiste en servir al consumido r norteamerican o a
travs de la distribucin al por meno r de producto s de calidad y de
moda.
Darles un servicio constante a los clientes requiere empleados califi
cados y motivados, comunidades prsperas en las cuales puedan tra
bajar y beneficios mximo s a largo plazo. Estamo s comprometido s a
desarrollar de form a ntegra y significativa el potencial human o de
nuestro personal, a cubri r necesidades comerciales , sociales y cultura
les de nuestras comunidades y a obtene r niveles de rentabilidad equi
valentes a los de las empresas lderes.del sector .
'
As pues, la Compa a Dayton-Hudso n presta servicios a cuatro
sectores importantes: consumidores , empleados, accionistas y comuni
dades. El denominado r com n al servir a estos grupos est integrado
por los benecios , es decir, esa recompens a que obtenemo s po r servi r
bien a la sociedad. As pues, nuestra prioridad nmer o un o es obtene r
beneficios a largo plazo, de maner a tal que podamo s continua r sir
viendo a estos sectore s en el futuro.

O B J E T I V O S C O R P O R ATI V O S
La compa a tiene objetivos especficos co n respecto a la forma de
satisfacer las necesidades de cada un o de estos grupos. Estas finalida
des y objetivos claves asociados a ellas son los siguientes:
A. Servir c o m o el agente de compra s de los consumidore s para satis
facer lo que necesitan y esperan de los artculos y los servicios.
1. Ofrecer surtidos extensos de productos de calidad y de moda.
2. Ofrecer a los consumidore s producto s realment e valiosos.
3. Apoya r actividades comerciale s co n niveles adecuados de servi
cio , co n una publicidad creativa, y a la vez informativa, y con
tiendas bien dotadas de artculos.
4. Ocupa r posiciones competitiva s preeminente s en cada mercado
al cual demo s servicio y dentr o de las lneas de productos que
distribuyamos.
21 9

5.

Mantener los niveles ms elevados de honradez, integridad y


eficiencia al satisfacer las necesidades comerciales y de servicio
de nuestros clientes.

B. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea


dos.
1. Darl e oportunidad a todo s lo s subordinados sin distincin de
edad, raza, color , sexo , religin o procedencia para que desa
rrollen tod o su potencial a travs de las experiencias educati
vas, de capacitacin y de trabaj.
2. Brindarle al personal que ha demostrado merecerlo , la posibili
dad de mejorar de puesto y de tener mayores responsabilidades.
3. Crear una atmsfera tal que facilite el desarrollo de la iniciativa
y la colaboraci n del personal y en la cual se propicie un
ambiente de confianza, creatividad y seguridad econmica .
4. Apoyar la idea de que a un mejor rendimiento le correspond e
una mejo r remuneracin.
C. Proporciona r a nuestros accionistas una tasa atractiva de rendi
mient o financiero.
1. Ser una inversin importante, en comparaci n co n las mejores ,
en el sector minorista y en el mund o econmic o en general.

2. Observa r las norma s legales, ticas y morales ms elevadas.


3. Trabajar en cooperaci n co n las agencias comerciales , cvicas y
gubernamentales para mejorar los ambientes en que funcionan.
4. Contribui r co n el 51 anual de la renta tributable a nivel fede
ral para mejorar la calidad de vida en las comunidades de las
cuales formamo s parte.

O B J E T I V O C O R P O R ATI V O
Nuestro objetiv o primario es ser los lderes en cualquier rea de
nuestro negocio . Aspiramo s a que se nos reconozc a c o m o los prime
ros en satisfacer las obligaciones que hemo s contrad o co n los cuatr o
grupos -cliente s , empleados, accionistas y comunidades. Ms an,
nos empeamo s por ser innovadore s y estar a la cabeza de la industria
minorista durante su constant e evolucin .
Cumplir co n este objetiv o supon e estar en prime r plano en las
inversiones que se realizan en el camp o de las ventas al por menor . Si
bien los beneficios son la recompensa-qu e obtenemo s po r darle un
buen servicio a la sociedad, tambi n son un requisito para continua r
satisfaciendo sus necesidades. A s pues, la tarca consist e en adminis
trar la corporacin de tal mo d o que se le reconozc a co m o principal en
e l mbit o minorista.

2. Facilitarles a los accionistas un increment o consistente en los


dividendos po r accin c o m o ingreso normal. .
3. Hacer que el valor po r acci n de los accionistas se increment e
co n el tiempo, sea consistent e co n el aument o de los benefi
cios, ocup e un lugar preponderante en los grupos ms impor
tantes del sector en funcin del mltiplo de la relacin Precio / Ben efi ci o , de la tasa de retorn o de la inversin y de la tasa de
retorn o del capital.
4. Lograr los siguiente estndares de rendimient o financiero:
Tas a de rendimiento sobr e el capital contable.
Increment o de beneficios por accin .
D. Servir a las comunidades en donde trabajamos.
1.

22 0

Demostra r una ciudadana corporativ a ejemplar en la adminis


tracin de nuestro negoci o y en la relacin que sostiene la
organizacin y sus empleados con todos los ncleos co n quie
nes se relaciona.

FILOSOF A D E V E N T A S
1- objetivo de cada una de nuestras compaa s consiste en servir a
los clientes mejo r que cualquier otr a organizacin de ventas al po r
meno r que exista en el mercado . Cada una lucha po r canalizar sus
esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades del consumido r y po r
tener una idea clara de lo que piensa el cliente de la mercanc a y del
servicio que ofrece. Cuatr o elemento s so n inherentes a esta filosofa:

A . PREPONDERANCI A
Significa ocupa r un lugar dominant e en las lineas de productos y
tener preeminencia en el mercado . Concretamente , no s esforzamos
por ofrecer mercanc a que asegure a los consumidore s que nuestras
tiendas cuentan co n la mejo r seleccin de los artculos buscados. Ms
22 1

an , nos empeamos en ser la empresa minorista lder en aquellos


mercado s y lincas de productos en los cuales decidimos competir .
Cuand o
decidimos entrar
e n
u n
mercado ,
reconocemo s
tcitamente que estamos contrayen d o un compromi s o financiero a
largo plazo pata lograr la preeminencia en ese mbito .

B . CALID A D
Es la esencia de todas nuestras operaciones . Bsicament e se eviden
ci a en los productos , aunque el concept o se aplica tambin al equipo
directiv o de la empresa, a sus instalaciones y a su ubicacin estratgi
ca. Nuestros clientes deben vernos co m o una empresa de calidad,
dirigida por gente capaz que vende productos ptimos y proporcion a
excelentes servicios.

de los bienes duraderos y el calor psquico y emocional del simple


hech o de ir de compras.

FILOSOF A S O B R E LO S B IENE S I N M U E B L E S
La compa a reconoc e que el xito a largo plazo depende, en forma
decisiva, de una estrategia sensata que se aplique a los bienes inmue
bles y a los productos. El sello distintivo de la compa a es la combi
nacin acertada de ambas. Lo s concepto s de preponderancia, calidad y
moda no slo se aplican a la ubicacin y a las instalaciones, sin o
tambin a la mercanca. Po r consiguiente , tratamos de tener estableci
mientos de calidad que revelen un buen gusto y las tendencias de la
moda. Buscamo s una localizacin excelente , dado que construimo s
nuestras tiendas e instalaciones para el futuro. "
s

MOD A

FILOSOF A D E DIRECCI N

Es el corazn de nuestro negocio . La moda es cambi o cambio co n


un rumbo determinado. Sin embargo , la innovacin puede predecir
se a travs de la tendencia comercial (Trend Merchandising). La meta de
cada compa a es ir a la vanguardia de la mod a de los mercados.
Independientemente de la categora especfica de los productos, nues
tras compaas dirigirn a los clientes hacia lo que es nuev o y excitan
te en este campo .

Es algo ms que el precio per se; es darle al cliente una tasa favora
ble de rendimiento sobre la inversin,
Para la misma mercanca, el valor significa vender la calidad a un
precio determinado. Nuestras compaas buscan darles a los clientes
un beneficio mxim o a! actuar agresivamente co m o su agente de
compra s al adquirir productos de calidad y negociar, tratando de
obtener el mejor precio posible. Nuestras compaas buscan que los
de estructura y los gastos

de operacin se mantengan bajos,

puesto que reconoce n que dichos costo s se reflejan inevitablemente en


los precios al consumidor.
Ms an, percibimo s el significado tan difundido del trmin o valor:
tiemp o que el consumido r invierte, localizando productos o esperando
a que lo atiendan, energa que se consum e al ir de compras , utilidad
222

A TA L EFECTO :

A . L a empresa :

D . VAL O R

gastos

La filosofa de direcci n de la Compa a Dayton-Hudso n consiste


en establecer un equilibrio, por un lado, entre autonoma operativa y
flexibilidad y, por el otro , entre tod a la informacin que recibe la
empresa y las polticas de direccin.

1. Establecer estndares para la tasa de retorn o de inversin y el


increment o de ganancias.
2. Adoptar planes estretgicos.
3. Distribuir el capital.
4. Aprobar los objetivos.
5. Controlar, cuantificar y verificar resultados.
6. Premiar el rendimiento.
7. Distribuir los recursos de direccin.
B. A las compaa s que se encuentran funcionando se les otorgar
libertad y responsabilidad para:
22 3

1. Dirigir sus propios negocios .


2. Desarrolla r planes y objetivos estratgicos que optimizarn su
crecimiento .
3. Desarrolla r una organizacin que pueda asegurar la consisten
cia de sus resultados y una evolucin excelente.
4. Dirigir la empresa de tal mod o que haya congruencia con la
definicin de la filosofa de la empresa.
C. El personal corporativ o slo proporcionar aquellos servicios que:
1. Sean esenciales para proteger a la compaa.
2. Sean necesarios para el crecimient o de la misma.
3. Sean deseados po r las compaas operativas y proporcione n
una ventaja significativa en calidad o costo .
D . L a compa a insistir en:

2. Expansi n de nuestras compaas hacia mercado s prometedo


res y factibles.
3. Adquisicin de otras empresas minoristas que sean compati
bles, desde el punt o de vista estratgic o y financiero, co n Day ton-Hudson.
4. Desarroll o interno de nuevas estrategias minoristas.
La colocaci n de capitales que se haga para financiar la expansin
de las compaas operativas se basar en la tasa de rendimient o sobr e
la inversin de cada compaa, de acuerdo co n la relacin que exista
entre ambas y en la consistencia del increment o deganancias . De igual
manera, se fundamentar en la capacidad de direcci n para tener un
buen resultado, segn las expectativas de las necesidades de capital.
La expansin a travs de adquisiciones o la creaci n de nuevas
empresas se producir cuand o haya oportunidad de-logra r una tasa
aceptable de desarrollo y rentabilidad a largo plazo, un grad o admisi
ble de riesgo y una compatibilidad con la estrategia a largo plazo de
la corporacin.

1. Uniformizar las prcticas contable s de acuerdo con el tipo de


negocio .
2. Da r a conoce r de inmediato los resultados de operacin.
3.

Adoptar un enfoque sistemtico para formar


individuos.

y desarrollar a los

4. Adherirse a las norma s ms estrictas de direccin de negocio s y


responsabilidad cvica, de acuerdo co n la definicin de la filo
sofa de. la corporacin .

FILOSOF A D E CRECIMIENT O
La estabilidad y calidad del rendimiento financiero de la corporacin
se verificar a travs de una ejecucin productiva de los negocios ya
establecidos y de la adquisicin o desarrollo de otros ms. Atendiendo
a una jerarqua de valores, nuestras prioridades de crecimient o son las
siguientes:
1. Desarroll o de una preeminencia rentable de mercad o de las
compaas asentadas en los mercados existentes a travs de la
creacin de nuevas tiendas, o bien aplicando nuevas estrategias
en las ya establecidas.
22 4

P R IN C IP I O S l l C O S Y C O M P O R TA M I E N T O E M P R E S A R I A L
La poltica de la corporaci n consiste en mantene r las norma s ms
estrictas de direcci n empresarial, tica y de responsabilidad social. Se
espera que los empleados demuestren un alto grado de integridad y
objetividad, y que no se vean afectados por los intereses conflictivos
que se presentan en todas las decisiones y acciones que repercuten en
la corporacin.
La s polticas de empresa que rigen el manejo del personal de la
empresa servirn co m o un estndar mnim o de rendimiento. Una
situacin ptima exige comportamiento s y actitudes ejemplares, es
decir, una conduct a digna de empleados excelentes.

mercados, gobierno s y complejidades humanas que se transfor


man a pasos acelerados, debemo s continua r modificando y desa
rrollando nuestra cultura.

R O C K W E L L 1NTEKNATIONA L
Oper ac iones autom o vi lst i cas
Anlisis de la cultura
" I J J que fue, lo que es y lo que debera ser"

Creencia s
Tradicione s

ANTECEDENTE S

Valores

O Lo s mercados de transporte de las dcadas de los aos 80 y 90


estn sufriendo cambio s vertiginosos.
Mayor complejidad
Una competenci a extranjera y nacional ms intensas

Las disposiciones gubernamentales estn afectando de manera


creciente a nuestra flexibilidad comercial , directiva y de toma de
decisiones.

EE O
Ahorr o de fuel
O E n todos lo s niveles d l a organizacin, nuestros empleados estn
sufriendo cambio s en cuant o a sus caractersticas y escala de
valores.
Mejor formacin
Dese o de tene r un emple o seguro
Necesidad de que sean objeto de una labor de convencimient o
en vez de que tan slo se les den rdenes.
Aument o de representantes del sex o femenin o y de los grupos
minoritarios.
Deseo de que se les escuche
Deseo s de propiedad
Tom a de decisiones compartida

226

Sensatez al corre r riesgos

Estilo s de direccin progresivo s

Supresin de regulaciones

el objet o de incrementa r nuestra

Innovacione s

Congruencia de valores

Rescai e industrial

O Con

O De mod o tal que se estructure un marc o de referencia general


para enfocar las dcadas de 1 9 8 0 y de 1 9 9 0 .
El desarrollo, la implementacin y la transmisin de nuestra cul
tura proporcionar n un ingrediente clave ^l dar a conoce r un
ambiente que se caracterice por:

Unos precio s ms agresivos y competitivo s


O

Sistemas de direcci n

capacidad para

manejar

03
Categora de
la cultura
Ambiente a corto plazo
Frente largo pazo

Dnde no s
encontrbamo s
a mediados de
la dcad a de 1970
B enfoque a corto plazo
y los plazos de
planificacin del negocio
eran mensuales,
trimestrales y anuales

Perfi l d e l a cultur a
L o qu e hemo s hecho

Mejorado el proceso de
planificacin estratgica

Dnde nos
encontramo s
1 i 5 7 10
X

La organizacin An
percibe muchas seales
confusas

Contracado a individuo*;
valiosos para el
departamento de
planificacin

Se contempla la
posibilidad de eliminar
parte del personal
futuro

Adquirido negocios mal


fundamentados

Se ha reducido
intensamente la
contratacin en
universidades

Introducido revisiones
ttimest rales
Promovido ejecutivos que
no pertenecan a] atea de
produccin
Comprometido a
construir nuevas
instalaciones

Las revisiones
trimestrales se
comparan
minuciosamente con el
examen de las
operaciones a corto
plazo
'Todava se considera que
la funcin del
departamento de diserto
es brindar apoyo
No existe ningn
movimiento visible que
tienda a crear una
organizacin real de
marketing
Se percibe poca respuesta
a los desafos
competitivos

Trayectori a futura

Es necesario que exista un


mejor equilibrio entre el corto y
el largo plazo
Necesidad de que la alta
direccin haga hincapi en que
el enfoque a largo plazo es
determinante para el
crecimiento individual y de h
empresa
ti estudio 'externo) es buen
ejemplo. Muchos pensaron
que n saldramos adelante
Mejorar el enfoque sobre
investigacin y desarrollo
Crear un autntico
depanamento de marketing ;
contratar a la gente necesaria
Propiciar un compromiso de
direccin que permita la
inclusin de elementos nuevos
en la organizacin,
imprescindibles para el
crecimiento futuro
Hacer que la planificacin
estratgica se convierta en un
proceso cotidiano. Las
decisiones a corto plazo se
tomarn teniendo siempre en
mente el largo plazo

Perfi l d e
Categor
la cultur

l
a

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1
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Comunic
acin
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organiza b
cin

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o
s

Perfi l d e l a cultur a
Dnde nos
encontrbamo s
a mediados de
la dcad a de 1970

Categora
de la cultura

Participar en !a
informacin

La informacin se
guardaba celosamente
No se comparta entre las
divisiones
A menudo, no se daba a
conocer en absoluto
Las malas noticias se
mantenan en secreto con
la esperanza de darles una
solucin idnea

Dnde nos
encontramo s
1 3 S 7 10
X

L o que hemos hech o

Reunido a los jefes de


cada una ce las divisiones
con el objeto de discutir
problemas mutuos

Falta de un enfoque
sistemtico para recopilar
y compartir informacin
entre las divisiones

Celebrado reuniones
mensuales de marketing

Todava existe el temor de


revelarle a las altas esferas
la informacin que poseen
los niveles inferiores

La alta direccin
manifest que deseaba
tener acceso directo a la
informacin confidencial

Trayectori a futura

Necesidad de crear bases de


informacin y de daros cr/iicos
Hacer hincapi en que la
sinceridad y la confianza se
relacionan con las buenas y
malas noticias
Crear los fotos adecuados pata
compartir la informacin entre
los departamentos de lnea y los
de staff

A la veracidad en el
desarrollo AOP todava le
falta un largo trecho por
recorrer

Los atiborraban de
buenas noticias con el
afn de "dorarles la
pildora"

Se considera a las
presentaciones como
mtodos de persuasin

i.

Perfi l d e l a cultu r a
Categora
de la cultura

Orientacin individual

Dnde nos
encontrbamo s
a mediados de
l a dcad a d e 1970
El desarrollo de las
divisiones
descentralizadas dio
origen a una actitud
territorial
Las decisiones a nivel
de la planta o de la
divisin se tomaban sin
que hubiera nada que
las sustentara
Pobres relaciones de
trabajo entre el
personal de lnea y de
staff

L o qu e hemo s hech
o

Creado algunos sistemas


para tener una visin
general
Planificacin del
negocio
Situacin de los
individuos idneos en
los puestos claves
Establecido foros a travs
de seminarios ejecutivos
con el objeto de hacer que
los directores generales
inceracten entre s
adoptando bases comunes
Los estudios (externos)
ponen de relieve
claramente los aspectos
compartidos
"'
La postura ante las
polticas de despido puso
de manifiesto que los
problemas se compartan

Dnde nos
encontramo s
1 3 S 7 10
X

Trayectori a futura

Los objetivos y la
direccin general no se
comparten ni
comprenden

Necesidad de promover el
entendimiento, la comprensin
y la participacin en los
objetivos comunes en todos los
niveles de la organizacin

El sistema de retribucin
esta dirigido hacia las
reas individuales del
negocio

Establecer sistemas y
organizaciones para que se
desarrollen vnculos
importantes

Esto tiene efectos


positivos y negativos
Es necesario inculcar las
ideas que se generaron en
los estudios (externos)
que suponen una visin
completa dejas decisiones
de cada departamento
En muchos casos, la
opinin que tiene el
personal de lnea del de
staff es negativa

Estraicgias claves del cliente


Estrategias geogrficas
Adoptar un enfoque sistemtico
de las caractersticas mis
valiosas de los mtodos de
revisin del personal de staff

Eliminar o modificar el
proceso en el cual existe una
falta evidente de
caractersticas valiosas

Perfi l d e l a cultur a
Ni
Categora
de la cultura
Seguridad de conservar el
empleo

Dnde nos
encontrbamo s
a mediados de
la dcad a de 1970

Dnde nos
encontramo s
1 3 5 7 10
X

L o que hemos hecho

La seguridad individual
d conservar el empleo
no ha sido considerada
como un objetivo de la
compaa, especialmente:

La escala de clasificaciones
de punto medio es el
resultado del ambiente
sano de trabajo que
prevaleci durante los
ltimos diez aos

I-os despidos de
asalariados se han hecho
de acuerdo con bases
sistemticas, con el objeto
de evitar favoritismos e
implicaciones legales

Con los empleados de


produccin

Trayectori a futura

No es el resultado de
una inquietud
administrativa interna

Con los empicados


asalariados que se
encuentran en niveles
preponderantes, tales
como el director de
planta

La direccin de las
plantas presta poca
atencin a la seguridad
que necesitan los
empleados para
conservar su empleo
Normalmente, a los
empleados asalariados
que no se destacan en
un rea determinada no
se les da la oportunidad
de trabajar en un nivel
inferior o diferente

Necesidad de promover, a nivel


interno, la idea de que la
seguridad de conservar el
trabajo es un asunto
fundamental que cada vez
adquiere mayor importancia
para los empleados de todos los
niveles
Observar los sistemas de
planificacin de produccin
administrativa que pueden
reducir los ciclos de despido a
largo plazo
Propiciar actitudes en los
empleados que les hagan sentir
que forman parte de la
complejidad organizativa con el
objeto de:
Obtener su ayuda para
mejorar la productividad sin
temor a perder su empleo

La posibilidad inminente
de perder el empleo da
lugar a los aspectos
relacionados con el
reconocimiento
automtico

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ticas de la compaa , que estamos bien organizados y que contro


lamos totalmente todo s os aspectos que desempean un papel
importante al determinar las cifras.

O La direccin debe ser tica. Ante todo , las decisiones y las acciones
que se emprendan deben ajustarse a los principios ticos. La
direcci n ha establecido una credibilidad tica y lo pone de mani
fiesto al ajustarse siempre a la verdad y dar un trato justo a sus
empleados.

11. E S T I L O D E D I R E C C I N
O Intel es una compa a de seres individuales, cada uno de los
cuales tiene su propia personalidad y caractersticas. Y si bien
esto es cierto al hablar del equipo de direccin , durante los lti
mo s diez aos, han surgido algunas caractersticas generales en la
forma de dirigir que nos han permitido alcanzar nuestros objeti
vos corporativos.

O Los altos niveles directivos deben tomar decisiones difciles, ya sean de


ndole comercia l (po r ejemplo Mcroma ) , organizativa o indivi
dual.
O La responsabilidad del desarrollo individual recae totalment e sobre
el directivo de lnea. Comportars e aqu en form a tica, significa
que habr de destinar tiempo y esfuerzo al desarrollo profesional
de los subordinados.

O La direccin es autocrtica. Lo s directivos deben poder reconoce r y


aceptar los errores que comete n y aprender de ellos.
III .
O En lodo s los niveles de la Compa a se promueve una confrontacin
constructiva abierta que se consider a c o m o un mtod o para resolver
y solucionar problemas. No se admite la ocultacin de los conflic
tos. Es sumamente reprobable 'adoptar una actividad poltica
subrepticia.
O l..a decisin por consenso es la regla. Un a vez que se tom a una
decisin, recibe tod o el apoyo necesario. El puesto que se ocupe
en la organizacin no es sinnim o de la calidad de las ideas. Se
procur a que se llegue a un acuerdo sobr e las resoluciones al nivel

ms bajo posible de la organizacin.


O Una direccin "abierta"/"sumamente comunicativa" forma parte del es
tilo de la compaa. Se celebra un nmer o increble de reuniones
(a las que se define com o las sesiones de "enseanza dual"). Lo s
problemas se discuten en una discusin abierta y las decisiones se
toman en el mism o sitio. Lo s directivos de todos los niveles de
la corporacin son fcilmente asequibles.
O Es imperativo conta r un grado elevado de habilidades y disciplina

TIC A D E L T R A B A J O / A M B I E N T E

O U n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas


individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Ms an,
tratamos de crear un ambiente que le permita al empleado disfru
tar de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.
O No s esforzamos po r proporciona r una oportunidad para que haya un
desarrollo rpido. La necesidad de que esto ocurr a es un o de los
compromiso s de mayo r envergadura de la labor de formacin.

O Intel es una compaa cuyo objetivo son los resultados. El foc o de


atencin es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la
cantidad.
O Creemos que el principio de que a un trabajo arduo corresponde una
alta productividad, es un motiv o de orgullo. Deb e esperarse y
admirarse un alto grado de disciplina.
O Se acepta el concept o de la responsabilidad asumida. (Si es nece
sario hacer una tarea, asuma usted la responsabilidad de hacerla.)

organizativas. Se espera que la direccin tenga uno s enfoques bien

23 4

fundados que sean consistente s co n los objetivos del negocio; de


igual manera se requiere una planificacin muy cuidadosa. Exist e
un contro l sumamente estrech o del rendimiento habido con res
pecto .1 los compromiso s adquiridos y se le considera un indica

O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen


problemas profesionales, ser mejor alternativa cambiar de puesto
al individuo en vez de despedirlo.

dor clave de la actuacin global del individuo.

O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compentra


l a

dos con !a relacin que sostienen co n Intel. Queremo s que nuestro


personal se interese po r su compaa . A fin de ayudar al cumpli
miento de este objetivo , hacemo s hincapi en que debe habe r una
comunicaci n adecuada e intentamos organizar a la empresa en
grupos de tama o reducido, de tal manera que se produzca un
sentimient o de identidad y cercana.
O Se espera un comportamiento tico por parte de todos los empleados.

IV .

E Q U IP O S I N T E L

O Lo s equipos forman parte integral del ambiente de trabajo/am


biente tico de Intel. Su rendimient o es de vital importancia para
la consecuci n de los objetivos de Intel.
O En Intel , los equipos adoptan una diversidad de caractersticas.
Existe n (bsicamente ) grupos que tienen una definicin formal en
muchas organizaciones de la compa a (por ejemplo, el de la
fuerza de ventas territorial, Fa b I V , etc.) . Algunos de ellos se
crean para resolver problemas importantes, mucho s de los cuales
ricnen una naturaleza interdivisional. Frecuentement e llamamos a
esta clase de equipo un "grupo de trabajo".
Aunque los equipos que acabamo s de menciona r son importan
tes, tal vez mayo r trascendencia tengan an los grupos "invisi

bles",'que no cuentan co n una definicin formal, que no se crean


de forma especial, que surgen en el moment o en que se les
necesita para resolver problemas de los equipos y que se presen
tan constantement e durante el curso de las operaciones normales.
Es slo a travs del esfuerzo de estos equipos invisibles com o
Intel logra cumplir co n sus ambiciosos objetivos.
O IMS finalidades de los equipos tienen prioridad sobre los objetivos indi
viduales. El principio se aplica a las operaciones cotidianas, y es
fundamental. Si es necesario modificar la forma co m o se han
asignado las tareas, o bien la estructura organizativa, est o se
lleva a cabo , de mod o tal que se optimicen los resultados de los

equipos, en vez de mantener, tan slo, la trayectoria indivi


dual de la profesin para que sea un nico individuo el que se
destaque.
O Se hace much o hincapi en la "direccin del enlace de operaciones".
No s desenvolvemo s en el mund o de la direccin matricial y "jefes

23 6

mltiples". En mucho s casos , las tareas no estn bien definidas y


es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida.
La alternativa consiste en estructurar operacione s importantes de
costo s fijos, redoblando los esfuerzos en esta rea, de maner a que
se satisfagan las necesidades de la direccin de dicho enlace.

EL I LILI-Y CO.
Polticas bsicas de personal

Con el objeto de responder a las solicitudes que se me han hecho ,


presento, a continuacin, algunos de mis pensamientos referentes a
lo s principios fundamentales que deben seguirse al cuidar las polticas
de personal de la compaa. sta s son ideas que, indudablemente, no
se encontrarn en ninguna publicacin que ya se haya impreso. So n el
product o de los ltimos 39 ao s de experiencia al trabajar co n seres
humanos ; consecuentemente , tal vez tengan mucho s fallos. N o ob s
tante , al ponerlas en prctica sabremos si pueden y si deben o no
soportar el embate del tiempo , o bie n si habra que sustituirlas po r
otro s mtodo s ms moderno s de direccin de las personas.
Esto s concepto s no se han ordenad o en forma jerrquica ni de
acuerdo con e l mod o c om o deben considerarse. Simplemente , debe
tomrseles com o ideas al azar, que encontraro n cabida en mi mente , y
que se me pidi que las reprodujera por escrito.

1. J U S T I C I A
E l empleado siempre debe , considerar a l a empresa c o m o u n orga
nism o justo. Aunque no consider e justos a su jefe o a su coleg a m s
inmediato, debe hacerse todo lo que sea posible para que el subordina
do conozca , por su propia experiencia y la de los dems, que la
compaa siempre obra con justicia con el personal que la compone .
Si es posibl e que este concept o quede perfectamente entendido,
entonce s los individuos que ejecutan las polticas personales de la
empresa tendrn una excelente reputacin, y esto ayudar a eliminar a
mucho s de los elemento s de quienes la supervisin de lnea desea
deshacerse. E l empirism o h a demostrado e n mucha s situaciones d
e este tipo que, si las personas interesadas tratan de entender
exacta ment e la situacin para ve r qu fue lo que produjo la
dificultad c o n sus
colega s o
jefes
y
se
les
brind a otra
oportunidad, entonce s ellos mismo s renunciarn o demostrarn que
los cargos en su contr a fueron
falsos.
En cualquier caso , los
individuos del departamento de personal que manejan la situacin
habrn
hech o un buen
trabajo porque los empleados sentirn que
fueron objeto de una consideracin justa y equitativa.
Una persona que sea incapaz de entender a los dems puede despe
dir a cualquiera si tiene autoridad para ello, pero se necesita un
individuo de confianz a , sumamente tolerante , considerado y conoce 23 8

'd o r de lo s seres humano s para qu e pueda ayudar a un empleado


desafortunado a superar su situacin y a que un subordinado se
desarrolle hasta que se sienta satisfecho, feliz y complacido . Realmen
te, vale la pena trabajar co n individuos c o m o stos.

2 . DESP IDO S
Co n io s aos, hemo s adoptado la filosofa de que a ninguna perso
na que tuviese responsabilidades de supervisin poda obligrsele a
tene r a alguien no deseado (sin importa r el motiv o ) bajo sus rdenes.
Est o significa que un jefe de departamento puede indicar que no
quiere tener a un individuo en particular a su carg o y que ese indivi
duo debe ser trasferido de esa divisin. Lo mism o ocurr e cuando se
trata de un directivo, director de departamentofvicepresident e o vice
presidente ejecutivo.
Lo s nicos individuos que pueden expulsar a una persona de la
compaa son aquellos que se encuentran en el departamento de
personal. Esto , me parece a m , es una filosofa fundamental y acerta
da porque, si la comprende n los empleados, entonte s saben que su
caso se considerar en forma ntegra 'y, complet a y que recibir un
trato justo slo si se entiende perfectamente el concept o que Se men
cion a en el apartado n. 1.
Est a filosofa sobr e despidos tambi n auxilia a la supervisin de
lnea en el sentido de que deben tener un motiv o justo y razonable
para recomenda r la destitucin de un individuo, y no slo debido a
preferencias personales que no vayan de acuerdo con Bill Jon e s o con
Sadie Smith. No po r ello pueden decir que se les aparte de la compa
a.

3 . CONDUCT A E X T E R N A
Siempr e surge el tem a de la conduct a cuand o hay do s o ms
individuos que trabajan juntos. Hace mucho s aos , tratamos de desa
rrollar una poltica que, a mi juicio, ha funcionado bastante bien: no
nos atae en absolut o lo que un individuo haga cuand o se encuentr e
fuera de la empresa mientras sus accione s no interfieran con su traba
jo individual ni co n sus socios.
*. Tal vez podra parecer que se trata de
bastante relajado, pero , despus de todo , es
en la organizacin que pueda decidir lo que
mal para cada empleado individual. Yo jams

un program a po r seguir,
difcil encontra r a alguien
est bien y lo que estuvo
pude hacerlo , y cre o que
239

los
subalterno",
agradecen
que
entendamo s y nos demos
cuenta
de que, a veces, pueden salirse del
redil y que esto no implica que los
censuremos.
Si
siguiramos este
plan, quin, dentro de la organiza
cin, podra juzgar al ltimo hombre
?

4
DECISIONE
S D E LO S
S UP E RVIS O
RE S
Siempre que un millar de personas
ocupe cargos de supervisin, unos
cuantos toman decisiones errnea s
que afectan a los empleados, de las
que algunos se benefician pero a otros
les ocurr e lo contrario. Sin em
bargo, de ser jyDsible, toca a la
compaa respaldar a ios super
visores
en
lo
tocante
a
las
resoluciones. De lo contrario , la
supervi sin perdera su postura y
los empleados tendran que corre r
con fulano, zulano y mengan o para
que
los
supervisores
inmediatos
apro baran la decisin que hubiesen
tomado.

24 0

Acatar
una
poltica de
esta
naturaleza indica que deb e drsele a
lo s supervisores una capacitacin
apropiada y que deben entende r la
for ma co m o deben
tratar a la
gente,
pues de lo contrari o se
producira una situacin sumament e
desfavorable.
De
vez
en
cuando,
algn
supervisor tomar una decisin que
impli ca un gasto para la compaa ,
pero debe haber una adhesin a un
plan de este gnero. En esta forma,
el
empleado jams
tendr
la
oportuni dad
de decir
que
la
compaa
se
retract
y,
por
supuesto, la palabra de la compaa
es la palabra del superior.

5
.
C
O
N
O
C
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R
A
T
O
D
O
S
Hay algo que cada vez se vuelve
ms y ms difcil de hacer a medida
que
las
operaciones
aumentan
en
tamao y que se increment a el nmero
de empleados. Hubo
un tiemp o en
que era algo muy sencillo pata la gente
de personal de la organizacin conoce r
a cada subordinado. Sin embargo , hoy
en da debe aplicarse el mism o princi
pio y deben desarrollarse los mismo s
planes para hacer que est o sea realidad.
Parece ser que los altos directivos
del
departamento de personal deben
aparecer ant e los grupos de empleados
tan a menud o c o m o sea
^posible,
sacando provech o
de
las
oportunidades que ofrec e la escuela de
estudios preliminares, el curs o de
informacin,
el
instituto
de
supervisin, etc. No menos importantes
son
las
actividades sociales de la
organizacin
en
los
grupos
de
actividades para empleados, pues as es
posible trabar nuevos lazos de amistad.

24 1

Si
los
subordinados,
a
travs del contact o de un o
u
otr o
tipo , tienen
la
impresin de que el individuo
a la cabeza del departament o
de personal de la organizacin
es un "gran tipo", entonce s
cre o que se sentirn ms a
gusto al ir co n ese individuo y
someter un
asunto
a su
consideracin
que
si
no
conociera n
a
la
persona
responsable del de partamento
de personal.
En
otras
palabras,
los
empleados quieren tener un
amig o en el "tribunal", per o
quieren sabe r quin es y tod o
lo
referente
a
l
com o
individuo,
pues
sl o
as
podrn evaluar el
servici o
que es capaz de prestarles. Si
esta
evaluacin
es
satisfactoria, entonce s tendr
usted buenas relaciones co n el
personal a travs de toda la
organizacin. Ahora bien, si la
evaluacin no es satisfactoria,
entonce s deber desti tuirse al
individuo porque, despus de
todo , es la apreciacin de los
empleados del
departamento
de personal lo que hace que
tenga xito o fracase el trabajo
de
las
personas
en
una
compaa.

6 , RESPONSABILIDA D

24 0

En
esta
organizacin
hemos sido mu y afortunados,
dado
que
los cuatr o nicos
presidentes de la compa a
pertenece n al apellido Lilly.

No so n slo los empleados


los que tienen en gran estima a
la familia Lilly,
sino todos
los
ciudadanos de Indianpolis y otro
s indivi duos que han tenido la
oportunidad de conocerla .
En
efecto, esto es muy til desde el
punt o de vista del personal.
Siempr e que se les ha otorgad
o
una
prerrogativa
a
los
empleados, s e h a hech o e n
nombr e del
presidente,
pues
consideramo s que este hech o grab
a en su ment e que es una person a
excelent e que se interesa por su
bienestar.
Po r
el
contrario ,
si
es
necesario hacer algo de naturaleza
diferente, entonce s esta necesidad
debe darse a conoce r a travs de
un boletn que ostentar la firma
del jefe de personal. Si este
individuo es muy conocid o
en
toda la organizacin y goza de
la aceptacin de los empleados,
entonce s la decisin se admitir
sin reticencias, al conside rar que
si no fuese
recta y justa, el
individuo encargad o de
la
direccin de personal no la habra
firmado.
Me parec e que la aceptacin de
los diversos puntos qu e les hemo
s presentado a nuestros empleados
ha sido
una de las mayores
satisfac ciones que hemos tenido.
Consider o que se basa
en el
conocimient o certer o
que
los
empleados tienen
y
que
les
asegura que
todas
las medidas
que se tome n sern por su bien
o, de lo contrario , no se habran
adoptado.
Es
formidable que
exista
un sentimient o de esta
naturaleza, y mientras coexista, no
cre o que
nos
enfrentemos a
dificul-

24 1

tades laborales de ningn tipo. Sin embargo , la situacin podra


cambiar sbitamente. Si slo po r una vez alguien en quien los emplea
dos confen los engaase o no fuera justo ni veraz con ellos, entonce s
toda la labor que se ha realizado durante los aos anteriores desapare
cera en un santiamn.
He elaborado la informacin anterior porque as me lo pidieron; en
consecuencia, si no es lo que ustedes esperaban, o si piensan que
carece de valor, pueden hacer caso omis o de ella segn convenga .

E . BEC K
19/2/5 3

A PND IC E DO S

EL CRCULO C-C
Un o de los aspectos ms fascinantes del arte de la direccin de
empresas japons -y un o de los que ms se acercan a la esencia de ia
Teor a Z - e s e l Crculo d e Contro l d e Calidad o Crculo C-C. D
e hecho , mucho s directivos norteamericano s que han visitado el jap
n se han sorprendido po r la eficacia de estos crculos y estn decididos
a pone r en prctica tcnicas similares en sus propias compaas en
su pas.
La razn por la cual son tan populares radica en su funcin nica.
Lo que hace n es comparti r c o n la direcci n la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinaci n y productividad. En
otras palabras, los crculos se dan cuent a de tod o lo errne o que
ocurr e dentr o de una organizacin y dan la seal de alarma. Po r esta
razn, los crculos C-C, que se crearon en el Japn , son un mtod o
til al obtene r alta calidad, una productividad ms elevada y un mejor
estado de nim o en los empleados todo esto con un cost o relativa
ment e bajo. Ta n populares se han vuelto en este momento , que se
encuentran ya en peligro de convertirs e en el furor administrativo de
la dcada de 1 9 8 0 , reemplazando a otras tcnicas que estuvieron de
moda , tales co m o el "Presupuesto base cero " y la "Direcci n jx>r
objetivos". No obstante , independientemente de su popularidad,
el crculo C-C aspira a una mayo r longevidad: para aquellas com
paas que se tompromet e n a adoptar lo s principios m s impor
tantes del crcul b C-C - y n o slo sus ideales - este mtod o les ofre
ce la posibilidad de mejora r su organizacin en todos los niveles.
24 3