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TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE PLAN DE NEGOCIOS II

Yuly Morillo Campos


Código………………..
Compilador

Chimbote, Perú

1
PLAN DE NEGOCIOS II
Serie UTEX
Primera Edición 2015

Yuly Yolanda Morillo Campos


De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.

Editado por:
……………………………………

Texto digital

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor


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lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
INDICE GENERAL

INDICE GENERAL ...............................................................................................................3

PRESENTACIÓN DEL DOCENTE .......................................................................................5

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................6

UNIDADES DE APRENDIZAJE ...........................................................................................7

PRIMERA UNIDAD: EL PLAN DE NEGOCIO, GENERACION E IDENTIFICACION DE LA


MEJOR IDEA DE NEGOCIO ............................................................................................... 8
CAPÍTULO I: EL EMPRENDEDOR……………………………………………………………………11
CAPÍTULO II: EMPRENDIMIENTO……………………………………………………………………...20

CAPÍTULO III: PLAN DE NEGOCIOS ...........................................................................31

CAPÍTULO IV: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO ................................................. 40

CAPÍTULO V: ANALISIS FODA APLICADO A LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO -


ANALISIS DEL FACTOR INTERNO DE LA MEJOR IDEA DEL NOGOCIO .................. 45

CAPÍTULO VI: EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO ............................................. 49

CAPÍTULO VII: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA


NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES CLIENTES .................................................... 54

RESUMEN ................................................................................................................... 64

AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................... 65

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN.............................................................. 67

SEGUNDA UNIDAD: PLAN ADMINISTRATIVO, ESTRATEGICO, DE MERCADOTECNIA,


PROCESO PRODUCTIVO Y PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO ................................... 69

CAPÍTULO I: DEFINICION DEL NEGOCIO, IDENTIFICACION DE LA MISION, VISION


Y OBJETIVOS .............................................................................................................. 72

CAPÍTULO II: DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO .......................................77

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL ..........................................81

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DEL MERCADO POTENCIAL ................................................... 86

CAPÍTULO V: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE MERCADO ..................92

CAPÍTULO VI: DISEÑO DEL PRODUCTO................................................................... 104

CAPÍTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS .............112

CAPITULO VIII: CÁLCULO DE MATERIALES, EQUIPOS HERRAMIENTAS Y

3
PERSONAS – ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................................... 121

CAPÍTULO IX: El Plan de trabajo ................................................................................143


RESUMEN ..................................................................................................................145

AUTOEVALUACIÓN ...................................................................................................146

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN ............................................................148

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................149

4
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE

La docente, Yuly Yolanda Morillo Campos, es de Profesión


Licenciada en Administración, titulada en la Universidad Católica los
Angeles de Chimbote – ULADECH, egresada del Programa de
Maestría en Gestión Pública de la Universidad Privada César Vallejo,
perteneciente a plana docente de la Escuela Profesional de
Administración, de la Universidad Católica Los Angeles de Chimbote
– ULADECH.

La docente actualmente dicta cursos universitarios como Plan de Negocios,


Administración, Liderazgo, Administración de pequeñas empresas, entre otros.

5
INTRODUCCIÓN

La asignatura de Plan de Negocios II se encuentra en el IX Ciclo de estudio de la


Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura contiene 02 unidades de
aprendizaje, fundamentales para fomentar en nuestros alumnos ese espíritu emprendedor
de poder generar empresas exitosas, aplicando un sistema de trabajo que logre su
crecimiento, desarrollo y rentabilidad.

En esta primera unidad se plasma una visión general del Plan de Negocios,
importancia, objetivos, como generar ideas de negocio exitosas, así mismo se realizará un
profundo análisis del entorno y de los recursos del negocio, y planteara el inicio de la
elaboración del plan con la definición del negocio, en el que deberá incluir la reseña
histórica del negocio, nombre de la empresa, razón social, quienes son los accionistas o
fundadores, en qué tipo de sector se desarrolla el negocio, y que necesidades piensa
satisfacer el negocio, formular la visión, misión y objetivos que el negocio.

En la segunda unidad, y siguiendo con la elaboración del Plan de Negocios, se


plantean temas como: el Diseño Organizacional, Análisis del entorno empresarial, del
mercado potencial, el Proceso productivo, y para evaluar la viabilidad del negocio el cálculo
de materiales, equipos, herramientas, proyección de ventas, el cálculo de inversión y por
último se termina con el Plan de trabajo que es poner en práctica en plan con la Feria de
Negocios.

Lic. Yuly Morillo Campos

6
UNIDADES DE APRENDIZAJE

7
PRIMERA UNIDAD: EL PLAN DE
NEGOCIO, GENERACION E
IDENTIFICACION DE LA MEJOR IDEA
DE NEGOCIO

8
En la primera unidad el contenido pertenece a los textos:

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Cáp. III, Pág. 6-7. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf.

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”. Cáp. V. Pág. 9-12. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”. Cáp. V. Pág. 13-14. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Cáp. V. Pág. 14. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Cáp. VI. Pág. 18 – 19. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Dapozo, G. “Guía para la preparación de un Plan de Negocios” Seminario Profesional. Pág.


1-2. Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf

- Sáez, F; Garcia. O; Palao, J; Rojo, P. “INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS


EMPRESAS: Teoría general del entorno, Pág. 28 – 30. Recuperado de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-
Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf

- Prieto, J. (2009). Investigación de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones. Cáp. I, Pág. 5 -7.

- Weinberger, K. (2009). “Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un


negocio”. Cáp. IV. Pág. 65. Recuperado de:
http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf

9
- Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Argentina: El Cid Editor. Pág. 14. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14

- Poncio, D. (2010). Animarse a emprender. Pág. 21,22, 20-32 Recuperado de:


https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=3197443

- Schnarch, K. A. (2014). Emprendimiento exitoso: Cómo mejorar su proceso y gestión.


Pág. 35 al 41. Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=4870531

10
CAPÍTULO I: EL EMPRENDEDOR
Tomado de Poncio, D. (2010). Animarse a emprender. Pág. 21,22, 20-32 Recuperado de:

https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=3197443

EL EMPRENDEDOR

Definición

Según el diccionario de la Real Academia Española el Emprendedor es “quién inicia o asume acciones

dificultosas o arriesgadas”, lo que literalmente y de arranque significa que si hay dificultad o riesgo en

las acciones no cualquiera está en condiciones de iniciarlas. Esto habla a las claras que quienes quieren

iniciarse en el apasionante mundo del emprendedorismo deben reunir a priori una serie de condiciones

que no son comunes a todos los mortales. Otros autores mencionan que el término emprendedor

proviene de los vocablos latinos in, en, y préndere, cuyo significado es “acometer o llevar a cabo”.

Por extensión y probablemente por influencia del francés y del italiano, lenguas en las que el

empresario se dice entrepreneur e imprenditore respectivamente, el término también se utiliza para

señalar a quién inicia una empresa. En consecuencia, puede afirmarse que emprendedor es quien

aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y asume toda o la mayor

acción de riesgo.

Como se observará hay una tendencia a confundir los términos emprendedor y empresario. En

realidad los emprendedores son personas que comienzan a realizar sus proyectos, creando trabajo para

sí y para otros y, una vez que se consolidan deberían ser considerados empresarios; sin embargo, hay

situaciones que veremos más adelante que pueden concluir que no todos los emprendedores llegarán

a ser empresarios.

Se puede afirmar que el emprendedor es una persona que disfruta emprendiendo, mientras que

el empresario disfruta generando crecimiento, para lo cual es una condición básica saber gestionar. En

el caso del emprendedor es recomendable que sepa gestionar, pero no todo emprendedor es un buen

gestor del crecimiento, o porque no sabe hacerlo o porque no le gusta. Por ello es que muchos

11
emprendedores exitosos, a los cuales no le gusta gestionar en algún momento deciden retirarse y dejar a

otra persona al frente de la empresa.

Hay una definición sobre emprendedor muy aceptada a nivel in- ternacional que es

aquella que afirma que “es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para

encararla”. Esta defi- nición es parcialmente aplicada en los países en vías de desarrollo, ya que en

nuestros países muchos de los emprendedores no lo hacen so- lamente para aprovechar una

oportunidad sino por necesidad. Alguien que se queda sin trabajo y con su indemnización comienza un

empren- dimiento, no es precisamente para aprovechar una oportunidad sino porque probablemente

no tiene otras alternativas laborales.

No obstante, sólo con la decisión de emprender y el capital no es suficiente. Ello quedó

demostrado en la década del ‘90 cuando muchos quienes optaron por los retiros voluntarios producto

del desguace del Estado, iniciaron con los fondos recibidos pequeños emprendimientos que en su

gran mayoría terminaron en estrepitosos fracasos.

Complementariamente a estas definiciones, el Profesor Albert Shapero 1 no habla de

emprendedor ni de emprendedorismo sino del “evento emprendedor”. De esta manera, evita tener

que discernir so- bre si un individuo que ha llevado a cabo solamente un acto empren- dedor en su

vida pueda ser considerado o no un emprendedor, esto permite incluir al emprendedor full-time o

part time.

Shapero afirma que cada evento emprendedor está denotado por tomar la iniciativa, reunir

recursos, gerenciamiento, relativa autonomía y tomar riesgos. Afirma, además, que aunque la

innovación está ampliamente asociada con emprendedorismo, no está incluida como parte de la

definición del evento emprendedor, ya que este mismo es la innovación y no es necesario relacionar el

evento con nuevas tecnologías.

12
Clases de Emprendedores

Mencionamos en los capítulos anteriores que en Argentina como en otros países emergentes, la

realidad es distinta a los países desarro- llados donde la mayoría de los emprendedores lo son para

aprovechar oportunidades. Debido a esto, podemos mencionar dos clases de em- prendedores y dentro de

una de ellas dos categorías.

* Emprendedores por Necesidad: son aquellos que conciben en el emprendimiento como la

única manera de subsistir, lo que en la práctica significa que en realidad no eligen ser

emprendedores, sino que lo hacen como única alternativa. Hay muchos casos en Argentina de

emprendedores que empezaron de esta manera y terminaron construyendo imperios, como es el de

caso de Adrián Urquía con su empresa Aceitera General Deheza. Se estima que aproximadamente

uno de cada tres emprendedores de Argentina lo hacen por necesidad.

 Emprendedores que aprovechan oportunidades: dentro de ellos podemos mencionar a:

 Quienes eligen el emprendedorismo como profesión: son emprendedores sin considerar

otras opciones e indepen- dientemente del contexto. En nuestro país hay cientos de

emprendedores que eligieron una actividad, se especiali- zaron y luego anexaron otros rubros

pero sin dejar nunca su primera actividad.

 Quienes lo eligen como una ocupación transitoria: son emprendedores sin compromiso,

lo hacen para apro- vechar una oportunidad que puede ser pasajera y si les conviene por

ejemplo cambiar de rubro, oficio o ser em- pleado en relación de dependencia lo hacen sin

ningún problema. También hay cientos en Argentina, general- mente poco recordados, que

se iniciaron en una actividad para aprovechar una moda (canchas de paddle, cyber o

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videoclub) y cuando pasó esta cerraron su negocio y pa- saron a incursionar a un nuevo

rubro o volvieron a ser empleados.

Estos últimos están más predispuestos al fracaso porque general- mente no tienen demasiado

compromiso con lo que emprenden y cuan- do aparecen los primeros problemas dejan el

emprendimiento para buscar la seguridad de un empleo.

Distinto es el caso de quienes consideran al emprendedorismo como una profesión, desempeñando

una vocación emprendedora que los distinguen, ello ha contribuido a que sean los que han tenido más éxito

ya que están formados y preparados para enfrentar obstáculos.

En cambio los que emprenden por necesidad, la mayoría en los países como el nuestro, obtienen

diferentes resultados que van de la mano de su actitud emprendedora y también del contexto en el

cual pueden desarrollar sus emprendimiento.

Como decíamos anteriormente, quienes en la década del ‘90 de- cidieron emprender con el dinero

recibido por el retiro voluntario no tuvieron éxito, entre otras cosas, porque el entorno (tipo de cambio

subvaluado, escaso desarrollo productivo, inexistente apoyo del esta- do, etc.) no era el adecuado.

Condiciones para ser Emprendedor

Fernando Trías de Bes16 afirma que hay una faceta personal que le permite a cualquier

emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar en la aventura empresarial. Se trata de la capacidad de

sobreponerse a las dificultades, de afrontar reveses. Le llama un poco dramáticamente capacidad de

sufrimiento, tenacidad y especialmente espíritu luchador. El emprendedor podrá toparse con problemas,

pero jamás podrán quitarle el afán para salir adelante; ante los obstáculos la salida consis- te en no

derrumbarse, en no rendirse y lo más importante en cambiar

cuando las cosas no son como preveían que saliera.

De todas maneras, si consultamos a diferentes autores respecto a las condiciones que deben

tener las personas para tener éxito como emprendedores, nos encontramos con una cantidad

14
importante de “requisitos” que el perfil emprendedor requiere. Es por ello que nos aventuramos a

detallar a continuación los más importantes:

* Perseverancia: es quizás uno de los más importantes ya que quién no tiene esta

condición es casi imposible que tenga éxito en la acción emprendedora,

conocemos una definición con- tundente sobre el particular que dio Guillermo

Vilas17 cuando afirmó, “un talento sin perseverancia se puede quedar en el

camino, mientras que un perseverante por cabeza dura puede llegar a superarlo”.

* Independencia: en su gran mayoría los emprendedores exito- sos afirman que

la búsqueda de ser independiente fue su prin- cipal motivación pare emprender,

ello ocurre porque se ven a sí mismos estando en control de sus propias vidas.

El Profesor Shapero en “El evento emprendedor” ratifica esta condición cuando

afirma que si le preguntamos a emprendedores que se quejan, cuánto dinero

harían optar por ser gerentes asalariados. Más de la mitad ni siquiera lo tendría

en cuenta mientras que el resto responderá algún número ridículo que está muy

por encima de los ingresos actuales.

* Visión Optimista: es necesario tenerla para llevar el empren- dimiento al

cumplimiento de sus objetivos, ella se hace fun- damental especialmente

cuando los fracasos en sus iniciativas emprendedoras son tomados como una

fuente de aprendizaje que les permite reinventarse y seguir adelante. Ello lo

pude observar en muchos emprendedores que se acercaron a pe- dir ayuda

a nuestro Programa Ventanilla del Emprendedor, ya que muchos tenían una

situación difícil en sus emprendi- mientos y, sin embargo, eran optimistas

para salir adelante, integrando sin dudas el grupo de personas que ante un

vaso con líquido a la mitad, observan el vaso “medio lleno” y no “medio

vacío” como lo hacen quienes no son optimistas.

15
* Pasión: fundamental al momento de emprender ya que la ma- yoría de los

emprendedores exitosos dedican todo el tiempo al proyecto, aunque esto le

provoque afectar un poco las relaciones familiares y las amistades, que

seguramente le reclaman más tiempo.

* Necesidad de Realización y Reconocimiento: los emprendedo- res exitosos

han tenido el deseo de realizarse personalmente en acciones que muchas

veces trascienden el simple interés económico. Es más en muchos casos no

consideran el dinero como su principal motivación. Ello porque aspiran con su

ta- rea a ser recompensados por sus esfuerzos, estas pueden ser monetarias

o de otras formas, tales como el reconocimiento individual y el prestigio

social.

* Vocación innovadora: la innovación como actitud es una fuente esencial en el

desarrollo del espíritu emprendedor. General- mente cuando desarrolla su

actividad parte de la idea de que cada producto o servicio contiene en sí mismo

la oportunidad de ser mejorado con el objeto de satisfacer las necesidades y

deseos de los consumidores. Para los lectores que quieran pro- fundizar esta

condición le sugerimos que consideren el libro de Eduardo Kastika denominado

“Creatividad para Emprendedores”.

• Autoestima: es fundamental en los inicios del emprendedor cuando se

pueden cometer errores. Será fundamental además de desarrollarla en el

tiempo, resguardarla de los sabotajes a la que estará expuesta. Eduardo

Kastika18 afirma que todas las personas cuando “hacen cosas” serán

maliciosamente criticados por otras personas, algunos de manera

constructiva y otros de manera destructiva, finaliza sus comentarios

afirman- do que somos mejores emprendedores cuando aprendemos a

16
aprender de las críticas constructivas y a metabolizar las críticas

destructivas.

• Saber rodearse de buena gente: esta condición, que veremos con mayor

profundidad más adelante, es muy importante en el éxito del

emprendimiento, no en vano los emprendedores más exitosos invierten

mucho tiempo en seleccionar su equipo y una vez elegido en muchos

casos los integran y buscan las formas de compartir con ellos el valor

creado. Estrechamente vinculada a esta condición está la capacidad para

determinar cuáles son las tareas indelegables del emprendedor y cuáles

pueden ser realizadas por sus colaboradores.

• Autonomía: los emprendedores exitosos han desarrollado la capacidad

para pensar por cuenta propia, ahora bien, una vez tomada una decisión

muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones. De todas maneras,

esta “autonomía” no significa que no le otorguen importancia a la

posibilidad de articular redes de cooperación con otros emprendedores,

recuerdo que en un evento organizado por la Fundación Endeavor19

en la ciudad de Córdoba en el año 2009 uno de los disertantes afirmó

que los emprendedores son “maestros” en el armado de redes de

contactos.

• Iniciativa: esta condición está presente en la definición misma de

emprendedor cuando se afirma que es la persona que inicia una acción

por ende, si el emprendedor no tiene de manera permanente esta

condición lo más lógico es que se busque un trabajo como empleado en

donde las iniciativas la tendrán sus jefes. El emprendedor exitoso asume

la iniciativa y a diferencia de quienes viven culpando al contexto y

justificando lo que dejan de hacer, es protagonista y asume una

17
responsabilidad y un compromiso que le permite afrontar y superar las

dificulta- des que se presentan.

* Voluntad para aprender: esta actitud de aprendiz es caracte- rística de muchos

emprendedores exitosos, que muestran hu- mildad y una voluntad permanente

para aprender. En su gran mayoría son agudos observadores, particularmente

curiosos, saben escuchar, se muestran dispuestos a capacitarse, eviden- ciando

con su actitud una postura opuesta a aquellas personas que creen saberlo o

conocerlo todo.

Los emprendedores y profesionales consultados agregan otras condiciones: Susana

Marzolla agrega a los ya enunciados: entusiasmo, tenacidad, honestidad y responsabilidad.

Juan Carlos Quaglia comple- ta con convicción y trabajo en equipo.

En consonancia al anterior, Néstor Ribotta sostiene que una de las condiciones

fundamentales del emprendedor es la capacidad para enfrentar los fracasos y capitalizar

las pérdidas; es decir, es alguien que no se inhibe antes los fracasos, porque sigue

confiando en un pro- yecto o en una idea. Para eso, necesariamente un emprendedor

debe confiar en sí mismo.

Eugenia Ruidavets afirma que debe ser una persona que asuma riesgos calculados,

que no sea un “suicida”. Esto puede observarse a menudo cuando trabajan en relación de

dependencia y a la vez están pensando en crear su propio negocio. La mayoría no deja de

trabajar hasta que se asegure que su propio emprendimiento funciona.

Jorge Pablo Sela agrega la capacidad de comunicación, la capaci-dad de

negociación y la asimilación de riesgos, mientras que Carmen Perugini aporta

motivación, creatividad y capacidad organizativa.

Cristian Novillo considera que es importante la orientación en la búsqueda de

resultados, persistencia y cualidades en su carácter que le hagan encontrar motivación en

donde otros no la encontrarían.

18
Norberto Albera20 agrega que un emprendedor debe ser una per- sona que considere

que siempre hay posibilidad de encontrarle una mejor solución a un problema y que

considere el dinero como una consecuencia y no como un fín en sí mismo.

Ezequiel Cerezo acota que el emprendedor debe ser una persona “positiva”, que

tenga constancia y especialmente proactividad.

Como el lector observará hay un sinnúmero de requisitos que los autores,

emprendedores y profesionales consultados enumeran como necesarios para que una

persona sea considerada un “emprendedor”.

19
Tomado de Schnarch, K. A. (2014). Emprendimiento exitoso: Cómo mejorar su proceso y gestión.

Pág. 35 al 41. Recuperado de:

https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=4870531

CAPÍTULO II: EMPRENDIMIENTO

Por otra parte, a menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere solo a la creación

y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes clases de actividad

emprendedora y este transformador y su espíritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o

fuera de un contexto organizacional dado previamente.

Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. Kundel define la

actividad emprendedora como

la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si esta

renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin

importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio

(como se citó en Dehter, 2001).

En el tema de emprendimiento hay cosas que son aceptados antes de ser evaluados, entre ellos

está el mito sobre que las grandes compañías no emprenden. Se piensa que si se tiene un

presupuesto por debajo de un millón eres emprendedor, pero si se tienen 50 millones, entonces ya

no lo es. Hacer un nuevo producto e introducirlo al mercado existente es innovar y emprender

(Schnarch, 2014a, óp. cit.). (Pinchot III, 1985, óp. cit.) fue uno de los pioneros en hacer una

distinción entre el intraemprendedor y el emprendedor. Desde ese punto de vista, podemos tener

dos tipos de personas, ambas fundamentales para impulsar la innovación:

Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa

de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que introduce y produce

nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y

beneficiarse.

Entrepreneur: el empresario independiente que busca crear empresas y desempeña el

20
mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones.

Pero, emprendimiento se asocia con frecuencia solo como la persona que inicia su propio

negocio; pero, como veíamos, no todo negocio es innovador. Si una persona abre una tienda de

comestibles tradicional, ¿es un emprendedor? Se arriesga, es cierto, pero no desarrolla nada

realmente nuevo. Diferente sería el caso de los hermanos McDonald, que tampoco inventaron

nada, pero mediante la aplicación de conceptos de administración, marketing y producción,

crearon una nueva forma de comercialización. Ese sería el caso de un empresario innovador.

Por otra parte, incluso esa tienda de comestibles, al cabo de los años, puede innovarse, al igual

que una gran empresa puede ser innovadora, en cualquier campo, incluyendo empresas fabriles,

universidades u hospitales. En ese caso estaríamos hablando del innovador interno, ejecutivos

o empleados.

Efectivamente, durante mucho tiempo, dice Luis Pacheco (Pacheco, 2009), la gente utilizo el

término emprendedor a todo aquel empresario que se lanzaba al mercado ofreciendo un producto

nuevo o novedoso que podía terminar en éxito o fracaso.

in embargo, continúa, el día de hoy el término emprendedor debe ser visto como algo distinto y

completamente diferente pues pareciera que ahora el ser comerciante ya es sinónimo de

emprendedor y la verdad es que no es así, ahora mucha gente se autodenomina emprendedora

cuando abre un negocio más en el mercado saturado de lo mismo, es decir si hay 100 lavanderías

en la ciudad y yo abro la 101 no necesariamente soy un emprendedor sino más bien un

empresario.

Un emprendedor debe iniciar algo nuevo pero de una manera única y diferenciada del

resto, es decir tiene que hacer uso de la creatividad en una manera irrepetible, es decir

crear un nuevo sistema para realizar algo o una modificación a un bien o servicio es decir

cambiar su entorno y proponer nuevas soluciones a los problemas de siempre, es decir un

emprendedor de verdad no hace lo que otros ya han hecho y han sido exitosos sino que

crea de la nada un concepto diferente y novedoso que puede ser útil para un gran número

21
de personas, que quede claro que ningún momento he mencionada que deba ser

exclusivamente un negocio o que deba de ganar dinero por ello, si el emprendedor hace

bien su trabajo y cree en lo que hace y lo hace de corazón el dinero llegara por si solo

como una recompensa por un trabajo bien hecho (Pacheco, 2009, ibídem).

Así lo cree Peter Drucker, quién con su gran claridad expresa:

el empresario innovador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una

gran institución o un individuo que comienza solo su arriesgada empresa. Hace poca o

ninguna diferencia que la empresa sea comercial o una organización de servicios

públicos; ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. Las reglas son casi exactamente

las mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovación y dónde buscarlas.

Hay una disciplina que podíamos llamar gerencia empresarial innovadora (Drucker, 1986,

171).

De acuerdo a Dehter, aun cuando «hay muchos tipos diferentes de actividad emprendedora, que

requieren diferentes habilidades empresariales y también son diferentes los riesgos y las

recompensas en cada uno de ellos» (Dehter, 2001). Incluso, según este autor, los roles de

entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables. Por ejemplo, un emprendedor funda y pone

en marcha su empresa; la gestiona, pero también la innova y desarrolla. Dice Mauro Rodríguez,

«en cualquier puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier puesto se puede ser

burócrata» (Rodríguez, 1997, 87).

Pero, «toda la creatividad del mundo no hará que usted sea bueno si no cuenta con el coraje

para implementar sus ideas. El coraje le da a la gente la voluntad para superar obstáculos,

tomar riesgos, exigirse a sí mismos» (Fiath, 2000).

El emprendedor es alguien que sueña, que crea e innova. Basta mirar alrededor para ver los

productos que nos rodean, desde los más elementales a los más complejos, en algún momento

fue la quimera de un emprendedor, interno o externo.

22
En consecuencia, la creatividad e innovación requieren de personas emprendedoras con coraje y corazón,

tanto al interior de todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos,

procesos, métodos o sistemas para hacer crecer las empresas, así como personas con espíritu empresarial

que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso.

¿El emprendimiento es una moda o una burbuja?

Antes se hablaba de ser independiente o trabajar por su cuenta; ser autónomos o freelance, hoy todos son

emprendedores. El término se generaliza y, cada día, lo usan más colectivos, políticos, empresarios, colegios,

universidades. Pero «es una falacia animar indiscriminadamente a todo el mundo a ello. Muchas personas no

tienen la formación, la trayectoria ni el momento personal y social para asumirlo. Y aunque no venda el decirlo,

es así» (Suárez, 2013).

Pero la verdad es que

cuando las ofertas de trabajo por cuenta ajena disminuyen, las empresas no son capaces de generar

empleo y la desesperación por buscar trabajo aprieta, comienza a sobrevolar por la cabeza la idea

de búsqueda de otras oportunidades, de ver como única salida el emprender y crear una empresa

(Gala, 2013).

Se ha llegado a ciertos extremos, que han inducido a Javier Arreola a escribir:

Emprender es hoy en día el término que se usa ampliamente en todos los sectores de la sociedad.

Parecería una panacea en la que el gran emprendedor tendrá una idea que generará tantas ventas,

empleo, y crecimiento, que acabará con todos los problemas económicos de un país. Este fenómeno

se ha dado en varias naciones, cayendo algunas veces en el emprendimiento por decreto (Arreola,

2013).

Durante años hemos escuchado a decenas de gurús y bastantes policymakers afirmar que la solución

al desempleo era ser emprendedor. Que ser asalariado es muy cómodo y lo que en este país faltaba

gente que emprendiera, montara un negocio y creara riqueza (Rodríguez Fernández, 2014).

También hay quien afirma que estamos viviendo una burbuja emprendedora y que emprendedor es un

eufemismo para referirse a empresario. En una entrevista, José Luis Curbelo 9, dice

23
la palabra emprendedor está de moda y a veces se la usa de forma errónea. Pero si entendemos los

emprendimientos como una actividad dinámica que genera producción y puestos de trabajo, que

considera que la innovación tecnológica es importante y que no solo trabaja para el mercado local,

sino también para el extranjero, podemos decir que los emprendedores están en el centro de lo que

es el crecimiento de los países. Si lo que tenemos es generación de autoempleo y que solo es para

sobrevivir, no tendremos un crecimiento sostenible a largo plazo (citado en Salinas, 2013).

Hay una ola emprendedora que está moviendo a jóvenes y personas de más edad a intentar plantear

nuevos negocios.

Parece una buena cosa, la gente se acostumbra a pensar que es el responsable de su propio empleo,

lo que a la larga será bueno. Cantidad de incubadoras, aceleradoras, inversores de capital riesgo y

todo un ecosistema preparado para ayudar a los emprendedores a que hagan realidad su sueño están

surgiendo día a día. Hay un peligro, si los emprendedores solo quieren conseguir un empleo por unos

años y no tienen el propósito de crear empresas que les aporten un medio para realizarse y para

ayudar a la sociedad tenemos un problema y grave, puesto que lo único que estaríamos creando es

una nueva burbuja, en este caso una burbuja emprendedora (Roliver2009, 2013).

Pero no se trata en rigor de una burbuja ya que

burbuja se aplica normalmente a un fenómeno económico caracterizado por una subida brutal de los

precios de un activo o de un producto, que sin ningún motivo razonable se sitúan en cotas alejadísimas

de lo que cualquiera consideraría un valor normal. Como hemos tenido ocasión de comprobar

recientemente, los efectos de «pinchar» las burbujas pueden ser devastadores para una economía. Por

eso mismo creo que no es adecuado hablar de «burbuja» de emprendedores para referirse a algo

que, como mucho, se puede calificar de moda (Gonzalo Carriazo, citado en Martín, 2013)10.

Es necesario insistir, ya que a menudo se olvida, que la creatividad e innovación tienen que estar presentes

al desarrollar un nuevo proyecto de negocio, puesto que, como expresábamos, para ser realmente un

emprendedor, debe aportar algo innovador u ofrecer algún valor diferenciador. A veces incluso a los niños

que cortan el césped e instalan puestos para vender limonada se les cuelga la etiqueta de «emprendedor».

A medida que aumenta la popularidad del término, va perdiendo gradualmente su significado. ¿Quiénes son

24
realmente emprendedores?, ¿qué hace que sus proyectos sean diferentes a los demás?

Para Rodrigo Varela, emprendedor

es la persona o conjunto de personas que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de

servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de

los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poner en marcha el

negocio, que además de crear valor incremental para la economía, genera trabajo para él y muchas

veces para otros (Varela, 1999, 63).

Una buena, simple y concreta definición de emprendedor sería: aquel que busca generar valor a través de la

creación o expansión de actividades económicas, identificando y explotando nuevos productos, procesos o

mercados.

Es interesante resaltar que también se llama emprendedora a la persona que promueve por igual la creación

de otros tipos de organizaciones o instituciones no necesariamente comerciales, como las cívicas, las

sociales o las políticas. Cabe destacar en especial el llamado emprendimiento social ya que a diferencia del

emprendedor tradicional, al emprendedor social no le mueve el beneficio económico sino que su principal

fuente de motivación es impactar positivamente en la sociedad, intentar mejorar la vida de los demás

satisfaciendo necesidades sociales. Sin embargo es significativo indicar que también entidades con fines

lucrativos pueden, en ciertas circunstancias, crear valor social añadido.

Este tipo de emprendedor social habitualmente presenta cinco características fundamentales: tiene como

objetivo crear valor social; es capaz de captar necesidades sociales; contraataca con propuestas

innovadoras; su aversión al riesgo está por debajo de la media; y dispone de escasos recursos para llevar

a cabo su labor.

En definitiva, un buen concepto de emprendedor sería la aportada por Fernando Fuentes Pinzón, quién

afirma que es

aquel sujeto que por su propia decisión asume un riesgo para crear un proceso con el cual se procure

lograr la satisfacción de alguna necesidad en la sociedad, y que preferiblemente lo logre por medio

de la innovación y la creación de fuentes de trabajo (Fuentes Pinzón, s. f. b).

25
¿Se puede enseñar el emprendimiento? John Mullins del London Business School, aclara el asunto al decir:

Si la pregunta es en realidad ¿se puede enseñar a alguien a ser emprendedor? la respuesta es

probablemente no. Se necesitan saludables dosis de motivación, persistencia, tolerancia a la

ambigüedad y más para ser un exitoso emprendedor, y esas cualidades en realidad no se pueden

enseñar. Pero si la pregunta es si podemos equipar mejor a los que quieren ser emprendedores,

enseñarles a evitar los predecibles golpes, moretones y cicatrices que sin duda vendrán, entonces sí,

hay considerables evidencias de que sí podemos enseñar el emprendimiento (Mullins, 2012).

Emprendimiento y marketing

Juan Carlos Romero escribe:

El emprendimiento nace de las oportunidades que se puedan observar en el mercado. Y es aquí

precisamente donde encontramos el primer punto de convergencia entre el emprendimiento y la teoría

del mercadeo. Los nuevos emprendedores, deben tener la capacidad de leer a los nuevos

consumidores. En esencia, esta es la base del nuevo emprendimiento: ¿qué tanto conocemos a

nuestros clientes? Si nos lanzamos a una aventura empresarial, sin tener claro quiénes son nuestros

clientes, y que quieren, el nivel de incertidumbre de fracaso de la nueva empresa se incrementaría

considerablemente.

Desde esta perspectiva, el mercadeo como disciplina debería ser el primer componente de formación

en los nuevos emprendedores (Romero, 2011).

Se puede detectar una necesidad insatisfecha, un deseo a ser cumplido, un problema que requiere

ser resuelto y si hay un grupo identificado que lo compraría. Pero el proceso mediante el cual las

oportunidades se transforman en nuevas organizaciones, debe ser orientado mediante el marketing,

disciplina que ayuda a la identificación de las ideas, al evaluarlas y validarlas ante las verdaderas

necesidades y expectativas del mercado; además de facilitar el diseño de los productos y estrategias

para comercialización de los mismos.

Existe una gran cantidad de negocios que fracasan no por falta de un buen producto, sino por falta de

una buena estrategia de marketing. Precisamente el marketing es esa herramienta que tienen las
26
empresas, negocios y emprendedores, para comunicar su propuesta de valor y lograr que su segmento

de clientes tomé la decisión de comprarles. Contar con estrategias de marketing efectivas, es tan

importante como contar con un buen producto o servicio, que también esta disciplina ayuda a diseñar

y definir.

Pero, sin duda, un gran obstáculo es definitivamente el marketing. En el artículo «Los múltiples retos de las

pymes en América Latina», se comenta que en un reciente foro organizado simultáneamente en Bogotá y

Caracas por la Corporación Andina de Fomento, CAF, se coincidió en que las pymes saben producir, pero

no saben vender. En opinión de la doctora colombiana Ángela Enríquez, experta en mercado y docente,

les cuesta mucho adoptar una estrategia de marketing en donde el eje del negocio sea el cliente, la

segmentación de mercados, la identificación de nuevas oportunidades de negocios y el giro hacia

nuevas unidades, […] generalmente el gerente pyme considera el marketing como un gasto y no como

una inversión, y por tanto su base de clientes difícilmente crece, ni se crean nuevas ofertas de bienes

y servicios, así exista un gran potencial en el mercado (Wharton Business School, 2008).

Otra docente colombiana, la doctora Martha Lucía Restrepo, en el mismo foro indicó que:

el cliente es el que hace rentable un negocio, no el producto. Esta afirmación significa que las empresas

dependen de los mercados y la forma como estos reaccionan ante sus propuestas de productos o

servicios. […] con esta afirmación no se quiere negar, de otra parte, que la eficiencia en el proceso de

producción, el manejo de los costos, la administración del canal y demás componentes del precio sean

importantes. Pero una vez que se ha garantizado un producto competitivo, la otra parte de la tarea

queda en manos del cliente.

El emprendedor debe tener presente que el foco principal de su estrategia es el cliente y que este es

más importante que los presupuestos, la competencia e, incluso, la captación de capital. Su objetivo

es la creación de mercados, descubrir nuevos nichos de negocio que garanticen que su proyecto es

sostenible a medio y largo plazo (Barranco Saiz,

27
2013).

La estrategia de marketing del emprendedor deberá considerar aspectos básicos del mismo:

entorno, competencia, oferta, demanda, precio, distribución, ventas y comunicación, además de la

investigación de mercados necesaria para detectar y conocer todos aquellos factores que puedan

influir en el desarrollo de su proyecto.

En alguna medida, sin considerar aspectos técnicos de producción o servucción, producción de

un servicio, financieros o del recurso humano, muchas de las claves del éxito están íntimamente

relacionadas con el marketing:

Encontrar una oportunidad de mercado que realmente se constituya en una posibilidad de

empresa rentable.

Desarrollar productos con una ventaja diferencial única, apreciada y sostenible, por lo

menos durante un tiempo.

El conocimiento y entendimiento del mercado: clientes, consumidores, usuarios, entorno,

competencia, empresa, etc.

Hacer estrategias y procesos de marketing creativos y efectivos.

Desarrollar habilidades y competencias que le permitan a la organización «reinventarse» y

mantenerse siempre líder, sin depender de un producto o servicio únicamente.

Auditar, evaluar y realizar mejoramiento continuo.

Y para eso el emprendedor requiere no solo de habilidades de gestión de marketing, sino de

capacidades dinámicas, es decir además de percibir y aprovechar oportunidades, tener la

capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias que vayan surgiendo, analizando y

asimilando la información externa e interna, haciendo de su empresa una organización

innovadora, en productos, mercados, estrategias y comportamientos; solo eso le dará una ventaja

competitiva a largo plazo.

En las nuevas condiciones competitivas, de globalización e incertidumbre, las tres piedras

28
angulares del emprendimiento son definitivamente la creatividad, la innovación y el marketing.

La creatividad se relaciona con la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades de ideas

que satisfagan necesidades reales y sentidas del mercado; la innovación se refiere a la

aplicación y desarrollo de productos y empresas y el marketing no solo ayuda a la

identificación de esos requerimientos, sino que aporta al diseño, comercialización e

introducción de esas innovaciones a la validación y comercialización (Schnarch, 2014a, óp.

cit.).

A veces se tiene buenas ideas, pero se carece de la claridad para transformarlas en negocios

con productos o servicios reales, necesarios, deseados y rentables.

Para reflexionar

La mitología del emprendimiento

Dos viejos amigos se encuentran en un gran evento destinado a emprendedores, un lugar donde reina

la ilusión, donde tienen la siguiente conversación:

—¿Cómo estás?, ¿cuéntame, en qué va tu proyecto?

—Pues quiero vender bolígrafos.

—¿Bolígrafos?, ¿no crees que haya una dura competencia?

—Bueno, mis bolígrafos son especiales, tienen una tapa con un gran diseño que los hacen

diferentes.

—¿Y en qué se basa esa diferencia?

—En personalizar el bolígrafo y convertirlo en «tu» bolígrafo.

—¿Sí?, ¿cuál es la necesidad que estás cubriendo con ese bolígrafo?

—¿Necesidad?, me confundes… en el país se venden millones de bolígrafos, ¿sabes lo que es

eso?, me bastaría copar el 0,1% del mercado para hacer algo grande.

—Ya, interesante, ¿y cómo sabes que es factible alcanzar esa cuota de mercado?

—Es un porcentaje muy pequeño, ¿por qué no? ¡Mi idea es genial!

—¿Y qué necesitas invertir para hacer esos bolígrafos?

—Estoy en esos cálculos, pero no mucho… Además me apoya la familia y puedo conseguir un

29
préstamo… Tengo un excelente plan de negocios… con todos los datos de venta de bolígrafos, su

distribución geográfica, presupuestos de la maquinaria que necesito y algunos diseños

personalizados que podría poner en bolígrafos de prueba…. ¡No puede salir mal!

—A eso se le llama poner pasión al proyecto, ¿y tienes un precio aproximado para tu bolígrafo

personalizado?

—Sí, he hecho algunos números. Bajé de Internet un archivo de Excel para hacer planes de negocio

y lo tengo muy bien montado, llevo más de ciento cincuenta horas trabajando en eso…

—Bueno, que puedo decirte…

—¡Disfruta del evento! Me han dicho que viene un tipo fantástico que cobra más de 50.000 dólares

por las conferencias y del que aprenderemos mucho… ¡Verás cómo al final comprenderás mi modelo

de negocio!… Te dejo mi tarjeta con el logo de la empresa… ¿lindo no? (Adaptado de García, De

Miguel, 2012).

30
CAPÍTULO III: PLAN DE NEGOCIOS

Tomado de: Dapozo, G. “Guía para la preparación de un Plan de Negocios” Seminario


Profesional. Pág. 1-3. Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf.

¿Qué es un Plan de Negocios?

Un Plan de Negocios es, en síntesis una simple información escrita, con palabras y
números, acerca de quién es el dueño o los socios de la empresa que desea hacer y que
necesita para lograrlo, ya sea que se trate de su actual empresa o para un nuevo
emprendimiento.

Es un resumen detallado sobre su empresa, los productos y servicios que


suministra, las operaciones comerciales que desarrolla, cuáles son sus planes futuros, y el
financiamiento con que cuenta y el que está requiriendo para su evolución empresaria.

Un Plan de Negocios es un documento que describe el desarrollo futuro de un


emprendimiento y que muestra que el mismo es factible.

Un Plan de Negocios contiene:

 una breve memoria de su empresa


 quien/quienes llevarán adelante el proyecto,
 el concepto del proyecto o de la empresa,
 sus objetivos,
 los recursos financieros y humanos que requerirá el negocio,
 cómo serán obtenidos esos recursos,
 por qué la empresa tendrá éxito, y
 en qué tiempo y cómo piensa que puede repagar las fondos que solicita.

31
¿Para qué sirve el Plan de Negocios?

Sin dudas, el Plan de Negocios es su documento de referencia básico que le servirá


a usted mismo para situarse, conocer su negocio en detalle, sus antecedentes, su
estrategia y sus metas, que le será de gran utilidad para darlo a conocer al banco (también
será útil para brindarle confianza), a sus proveedores (si le interesa buscarlos), o
potenciales socios o inversores.

El Plan de Negocios es la tarjeta de presentación de su empresa y de sus planes.

¿Qué incluye un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios puede adaptar diversas formas y tamaños. Algunos capítulos,


que son comunes a la mayoría de los Planes, incluyen:

 un resumen de los principales aspectos del Plan en un par de páginas;


 una información que permite entender el negocio:
 una descripción de los productos y de los servicios que ofrece;
 una descripción del sector en el cual el negocio compite o competirá;
 una estrategia de mercado que contemple los productos y servicios, su
 promoción, precios y la distribución;
 una descripción de los Recursos Humanos: dirección, gerencia y personal:
 un plan financiero que incluye los balances pro-forma, las declaraciones de
 impuestos y en flujo de fondos.

Un Plan de Negocios es un documento que contiene información resumida, que


usted puede ampliar cuando lo crea conveniente a cuando le sea solicitado.

¿Por qué es importante tener un Plan de Negocios?

Algunos de los beneficios que se obtienen preparando un Plan de Negocios son:

 El mismo proceso de su preparación le permite repensar su empresa e


investigar algunas opciones.
 Reconocer oportunidades y riesgos, y probar algunas de las estimaciones.
 También le permitirá identificar las necesidades financieras de su negocio.
32
 Bajo ciertas circunstancias, se puede utilizar también para negociar créditos de
proveedores.
 Será de gran utilidad para informar a empleados, a socios y a otros sobre sus
planes y estrategias, si así lo desea.

Proporciona un punto de partida que le permitirá comparar el funcionamiento de su


empresa.

Conviene revisar siempre el último Plan de Negocios elaborado y no solamente


cuando se inicia un nuevo emprendimiento, o cuando está ocurriendo un cambio
importante en su negocio o, lo que sucede con mayor frecuencia, cuando la empresa
requiere un préstamo o una inversión adicional. De este modo, podrán realizar, si fuera
necesario, las modificaciones correspondientes con respecta al Plan anterior.

Algunos lineamientos para preparar un buen Plan de Negocios son:

Definir los objetivos.

A quiénes se les presentará el plan y qué efecto quisiera usted que produzca. Los
objetivos pueden ayudarle a decidir con cuánto énfasis encaran los diferentes aspectos del
Plan de Negocios.

Destinar suficiente tiempo y recursos para investigar a conciencia su Plan.

La calidad de un Plan de Negocios está en relación directa con los esfuerzos que
realizó para elaborarlo. Por ejemplo, será necesario investigar para descubrir más sobre
su empresa, sus clientes potenciales, sus competidores, sus ventas y costos estimados.

Es conveniente mostrar el borrador de su plan de negocio a otros.

Puede ser muy útil conseguir una retroalimentación sobre el borrador de su plan a
varias personas de confianza. Uno vive su empresa o negocio en un cierto microclima que
le impide ver los errores en la información.

33
Escribir el Plan de Negocios.

Las explicaciones que se brinda en las diferentes partes del plan deben reflejar no
sólo que conoce bien su negocio, sino también la importancia del mismo, y esto sólo lo
puede hacer usted. Un buen plan debe poder ser leído como una buena historia, integrada
por sus diferentes partes, que expone las bases del éxito del negocio.

Destaque los puntos importantes que desee considerar en cada sección


antes de comenzar a escribir el plan.

Comience a revisar su esquema de trabajo para asegurarse que las diferentes


partes son consistentes entre sí y que se han incluido todas las cuestiones claves.

Asegúrese de que sus proyecciones financieras sean lo más objetivas y


prudentes posibles.

Para muchos de los que lean el plan, la sección financiera es la más importante
porque identifica sur necesidades de financiamiento y muestra el potencial de su negocio.
Además, un buen proyecto financiero mostrará que usted realmente entiende su negocio
al probar el carácter razonable de cada una de sus estimaciones: las demasiado
optimistas pueden restarle credibilidad a su plan. Siempre existe un riesgo en todo
emprendimiento en el que influyen una gran cantidad de variables, tales como las
ventajas frente a la competencia, la verosimilitud en los plazos de cobranza previstos,
la posibilidad de cumplir con los volúmenes proyectados, etc. Todos estos elementos
deben ser explicados claramente para que puedan ser entendidos por los lectores a los
que está dirigido el plan.

Prepare el Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo puede ser la sección más importante de su plan, es lo que


se leerá primero y, seguramente, con más atención. La clave de un buen resumen es su
brevedad (no más de 2 páginas), en el cual debe destacar la importancia de su plan, y
conseguir que lo que manifieste sobre su empresa atraiga la atención de quien lo lea.
34
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de
Navegación para el éxito”, Cáp. III, Pág. 6-7. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf.

Actitudes fundamentales para el desarrollo del Plan de Negocios

Para el desarrollo de tú plan de negocios, es importante que tomen en cuenta los


siguientes criterios:

Perseverancia
Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstáculos cada día para
alcanzar el objetivo propuesto.

Es una de las características que define e identifica a un emprendedor y estará a


prueba a la hora de iniciar, crecer y consolidar un negocio o empresa.
Recuerden que para ser un emprendedor, hay que ser positivo para alcanzar nuestras
metas y perseverar siempre en el logro de los objetivos. Las personas emprendedoras son
aquellas que gestionan la oportunidad, perciben y ejecutan una innovación con energía y
convicción para obtener los mejores resultados.

Búsqueda de Información
Para planificar y tomar decisiones es necesario contar con información de calidad
que permitan tomar decisiones acertadas sobre el negocio.

Puedes acceder a diversos medios, por ejemplo: periódicos, revistas, Internet,


bases de datos de instituciones que apoyan a la microempresa, entre otros.

Para lograr una búsqueda eficiente de información es necesario definir y priorizar la


información que exactamente se relacione con sus ideas de negocio. Por ejemplo, es
importante saber qué es lo que necesitan sus futuros clientes, qué gustos y preferencias
tienen, en qué lugar ubicarás tu negocio o quienes son tus competidores.

Precisión

Recuerda que los planes de negocio son un medio de comunicación para presentar
tus ideas a otras personas, por lo tanto la redacción debe ser clara y concreta, debes dar
al lector detalles precisos para que no queden dudas.
35
Después de haber redactado el documento borrador es aconsejable pedir a alguien que lo
lea y preguntarle si le pareció claro, es parte de la experiencia retroalimentar el documento
con aportes y consejos de personas que trabajen el tema empresarial

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La


Carta de Navegación para el éxito”, Cáp. V. Pág. 7-9. Recuperado el 05 de Enero del 2015,
de https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de- negocios.pdf

Identificación de la Idea de Negocio

¿Qué es una Idea de Negocios?

Una idea de negocios es una descripción corta y precisa de lo que será tu negocio,
por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.

Ejemplo:

- Elaboración y comercialización de jarabe de yacón.


- Ofrecer servicios turísticos en el sur del Perú.

¿Has pensando ya en una idea?


¿Sabes qué pasos debes seguir para implementarla?

¿Cómo se Identifica una Idea de Negocios?

Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos básicos:

1.- Cubrir las necesidades de los clientes, brindándoles lo que desean o necesiten.

2.- Cubrir las expectativas de utilidades del negocio.

Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es:

¿Qué sé hacer yo?, ¿Qué puedo hacer mejor que otros?

36
Ello significa evaluar también las habilidades que tienes y los recursos que posees
para poder llevar a cabo tu idea de negocio.

La idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes:

a) ¿Qué necesidad de todas las que tienen los probables clientes será
satisfecha por el negocio con los productos o servicios que vendas?

Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que puedas atender
con los recursos que cuentas.

Puedes darte una idea analizando el siguiente comentario:


"Quisiera que existieran golosinas que no hagan engordar y que nutran. Ahora me
encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fáciles de cambiar y pensando
en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina del estudio en la
universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro fácilmente en los cafetines.
¡Cómo me gustaría encontrar golosinas nutritivas y que no me engorden! "

Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un


estudio de mercado que te permita identificar las características de tus clientes potenciales.

b) ¿Qué tipo de producto o servicio venderá tu negocio que satisfaga esa


necesidad?

La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que


conozcas bien.

Deben ser, además más, productos o servicios por los cuales la gente esté
dispuesta a pagar. El conocimiento técnico productivo es un elemento importante
en la implementación de la idea de negocio. Debes evitar comentarios como el siguiente:

37
"Estudié computación y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y
comercialización de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del país.
Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. ¿Me irá bien?".

¿A quién le venderás en tu negocio? ¿Cómo son las personas que


tienen esa necesidad?

Es importante describir claramente quienes serán tus clientes, sus gustos y


preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral, en qué lugar se encuentran,
qué idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del cliente potencial. Lee
atentamente lo siguiente:

"Soy secretaria, tengo 25 años, trabajo en una empresa y siempre necesito ropa
formal para la oficina. La empresa brinda uniformes pero todas son tallas estándar, yo soy
bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra parte, pero lamentablemente hay pocos
lugares que hagan tallas sobre medidas".

En la medida que avances en la elaboración de tu plan de negocios, podrás


observar si aún le falta información, si hay alguna debilidad en la idea y si es necesario
realizar una revisión.
Revisa y analiza varios planes de negocio, esto te ayudará en la elaboración de tu
documento.

Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una necesidad;
por lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad, son a quienes
denominamos "clientes".

¿Cómo y dónde puedo encontrar una buena idea de negocios?

Las ideas de nuevos negocios son producto de la observación de los cambios y de


las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea.
Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atención la vida
cotidiana, cómo se desarrollan los cambios y así aprovechar las oportunidades.

Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacíos entre lo que las
personas desean comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo.

38
Los vacíos no atendidos o mal atendidos del mercado pueden ser cubiertos por empresas
nuevas o empresas existentes que introducen o mejoran productos en el mercado.

La idea está en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los
clientes quieren y lo que ellos están dispuestos a pagar.

Un emprendedor nunca deja de buscar ideas, nunca se rinde. Sigue intentándolo,


persevera y serás un ganador!

39
CAPÍTULO IV: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”. Cáp. V. Pág. 9-12. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Métodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocio

Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de


negocios, pero recuerda que la idea de negocio que identifiques como "buena" será aquella
que cumpla con algunas condiciones que tu mismo pondrás como exigencias para
desarrollarla.

La identificación de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases:

Paso 1: Generación de ideas de negocio


Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio - Técnica del Macro y Micro
filtro.
Paso 3: Análisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio
Paso 4: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los
posibles clientes - Sondeo de mercado.

Paso 1: generación de ideas de negocio

Para generar ideas de negocio, puedes emplear las siguientes pautas:

a) Lluvia de ideas: Despierta tu imaginación y creatividad con este método,


pensando en todas las ideas que lleguen a tu mente. Estas son algunas reglas que te
pueden ayudar:

- Es recomendable que este método se realice en forma grupal, funciona mejor.


- Inicia con una palabra o frase, escriban todo lo que se les ocurra.
- Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, den
rienda suelta a su imaginación, elijan soñar y escriban una gran cantidad,
tantas ideas como sea posible, luego evalúen si cada una es o no
40
una buena idea. En esta fase no importa la calidad.

b) Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea más tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su negocio
por ello necesitan reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas; tal vez usted
pueda sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas

Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que están dispuestas a
pagar y que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado una
buena idea de negocio en su zona, probablemente has encontrado una buena idea
de negocio

c) Publicaciones: Revisa materiales como: libros, catálogos, revistas


comerciales, periódicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocio.
Ellos están llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden
darte algunas ideas.

d) Habilidades y pasatiempos: Quizá eres bueno diseñando, entonces según tu


vocación puedes dedicarte al diseño de carteras, ropa, muebles, interiores, publicidad, etc.
O tal vez conoces mucho sobre carpintería y puedes hacer muebles e diversos modelos,
al gusto de diferentes públicos.

e) Recursos naturales locales: Estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. Identifica qué recursos están disponibles en forma abundante en el
mar, tierra, plantas, río, etc., y qué productos puedes elaborar a partir de ellos, manteniendo
el cuidado del medio ambiente.

f) Productos de desechos: Generalmente estamos eliminando algo sobrante de


las cosas que hacemos y se sugiere usar las dos "R" del medio ambiente: reciclar y reducir
para generar ideas de negocios; estos desechos pueden provenir de productos agrícolas
y animales, desperdicios de las casas y de las industrias. Aquí puedes encontrar cosas
interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo, se puede reciclar
papel que una vez tratado, sirve como insumo para hacer productos como: agendas,
posavasos, portarretratos, cajas, etc.

41
g) Ferias de exposición y venta de productos: Estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qué productos y servicios se están ofreciendo y cuál es su
demanda en el mercado.

Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que están dispuestas a pagar y
que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado una buena idea de
negocio.

h) Búsqueda de información en Internet: Puedes consultar en diversos sitios de


Internet en los que encontrarás información sobre ideas de negocios. Investiga en los
buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para emprendedores", "planes de
negocio", etc.

Usando cualquiera de estos métodos y consejos sugeridos piensa y anota las


posibles NUEVAS IDEAS DE NEGOCIO que puedes implementar.

Las necesidades no solamente se identifican, también se pueden crear


determinadas necesidades en la población; esto pasa con los productos de "moda". Por
ejemplo, a fines de los años 80 nadie usaba "zapatillas con luces", durante 1990 y 1994,
este tipo de productos tuvieron una gran aceptación entre los jóvenes varones de 13 a 17
años de edad; sin embargo, ¿Esta necesidad se identificó o se creó? ¿Cómo crees que
apareció esta idea?

Paso 2: identificación de la mejor Idea de Negocio - Macro y Micro filtro

En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora ¿cuál de ellas
desarrollarás?, ¿Cuál es la mejor idea de negocio?

En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades
de tus posibles clientes, pero para esto requieres de un mayor análisis. Puedes usar los
métodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirán seleccionar la mejor
idea.

Macro Filtro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo


con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas te darán
luces sobre si tu idea de negocios puede ser exitosa.

42
Coloca una "X" en cada casillero según corresponda y al final cuenta el número de
"Si" que obtuvo cada idea. Debes quedarte con aquellas ideas que obtuvieron la mayor
cantidad de "Si". No te preocupes si tienes varias ideas con iguales números de Si.

Preguntas Orientadoras Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

¿Existe una necesidad que Si No Si No Si No Si No Si No


satisfacer en tu localidad?

¿Existe un mercado para


este producto o servicio?

¿Hay una demanda


insatisfecha?
¿Quieres realizar este
proyecto?
¿Este posible producir el
producto en su
distrito/región?
¿Este proyecto permite tener
ganancias?
Total ideas con SI

Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras están referidas a la
"identificación de la necesidad de la población". Si bien es cierto, el análisis en el macro
filtro nos pide respuestas Si o NO, es importante tener un sustento a cada una de las
respuestas. Es asi que la primera pregunta ¿Existe una necesidad que satisfacer en tu
localidad? se refiere a ¿cuál es esa necesidad a satisfacer? Y no sólo responder SI o NO.
La segunda pregunta ¿Existe un mercado para este producto o servicio? Se refiere a
¿cuántos son, donde están y que características tienen?, son hombres, mujeres o niños,
son mayores de 30 años o menores de 15, son del barrio o distrito, son de toda la ciudad
o son foráneos, etc… la tercera pregunta ¿Hay una demanda insatisfecha? Está tratando
de identificar si ¿existe una parte de la población que no está conforme con los
productos o servicios que actualmente existen en el mercado y que estarían dispuestos a
cambiar de producto o servicio?.

Micro Filtro: El análisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado
que del total de ideas de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 o más
las ideas que reciban un "SI" como respuesta y sólo unas pocas no se podrían

43
desarrollar. Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cuál es la idea de
negocio a desarrollar.

A partir de esta técnica estarás en condiciones de "priorizar" aquella idea para la


cual estas mejor preparado.

El ejercicio consiste en darle una calificación a las ideas preseleccionadas, según


se indica en la tabla de calificación, siendo priorizada la idea que tiene mayor puntaje.

IDEAS Idea 1 Idea 2


Disponibilidad local de materias primas

Existencia de demanda insatisfecha

Disponibilidad de mano de obra calificada

Disponibilidad de mano de obra a costo aceptable

Tecnología localmente disponible

¿El empleador tiene l as habilidades para


gestionar el proyecto?

Puntaje Total

Tabla de calificación:
5 Muy bueno
4 Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Muy Malo

La idea que obtenga el mejor puntaje será aquella que debes priorizar, pues tienes las
mayores fortalezas y oportunidades para lograr el éxito empresarial con esa idea. Las otras
ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no significan que sean malas ideas de
negocios, sino que tienes algunas debilidades o que existen algunas amenazas que no te
permitirían el éxito de la primera idea.´

44
CAPÍTULO V: ANALISIS FODA APLICADO A LA MEJOR IDEA DE
NEGOCIO - ANALISIS DEL FACTOR INTERNO Y EXTERNO DE
LA MEJOR IDEA DEL NOGOCIO

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”. Cáp. V. Pág. 13-14. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Como ya definiste tu idea de negocio, ahora es necesario conocer con que cuentas
para iniciar tu actividad.

LAS FORTALEZAS, So los puntos fuertes que están bajo tú control, ocurren
actualmente y deberán ser aprovechados para la puesta en marcha del negocio.

Ejemplos:
- Conocimientos técnicos
- Tecnología superior
- Tener un local accesible.
- Red de contacto con proveedores y/o distribuidores
- Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegará mi producto), etc.

Otro factor importante son las OPORTUNIDADES, que son aspectos positivos o
favorables que se encuentran en el entorno y de los que podrás hacer uso para
implementar tu idea de negocio.

Ejemplos:
- Demanda en aumento del producto o servicios
- Pocos Competidores
- Fácil acceso a materias primas, etc.

CASO: Grupo editorial Norma

El Grupo Norma, empresa dedicada a la edición de libros, es el apoyo literario de


una organización mayor: el grupo Carvajal hace cien años atrás nace como una pequeña
imprenta en Colombia y ahora está en casi todo América Latina, incluyendo el Perú. En
nuestro país, dicha empresa tropezó con un gran problema: la piratería de libros. En vez

45
De ver en ello una dificultad, la empresa vio una OPORTUNIDAD. ¿Qué decidieron? En
Lugar de pelear con el pirata, decidieron transformar su condición y volverlo un vendedor
formal. ¿Cómo lo hicieron? La estrategia de la empresa es ofrecerles los libros más
baratos, casi tan competitivos como los precios de los productos pirateados, con lo que el
cliente final obtiene un original a un precio mínimo.

Existen otros dos factores a tener en cuenta para eliminarlos o superarlos y lograr
que el negocio tenga éxito.
Estos son:

LAS DEBILIDADES, son las carencias o los puntos flacos del negocio y que
están dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y deberán superarse.

Ejemplos:
- Tecnología obsoleta
- Poco conocimiento técnico
- Inadecuado diseño del producto
- Poca capacidad de gestión, etc.

LAS AMENAZAS, son los factores externos negativos y desfavorables en el


entorno; generalmente están fuera del control del emprendedor.

Ejemplos:
- Muchos competidores
- Disminución de la capacidad adquisitiva de los clientes
- Cambios en la situación económica del país
- Desabastecimiento de materia prima
- Desastres naturales
- Insuficiente energía, etc.

Al realizar el análisis FODA, es importante que tomes en cuenta: los aspectos de


mercado, producción, tecnología, gestión, recursos físicos, red de contactos y proveedores,
aspectos financieros, abastecimiento de materia prima, entre otros.

46
- Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Argentina: El Cid Editor. Pág. 14. Recuperado
de: http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14

ANALISIS DEL FACTOR INTERNO DE LA MEJOR IDEA DEL NOGOCIO

Análisis de las Fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Análisis organizacional de


las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,


recursos humanos, Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa,
sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades,
y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años


anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y
desarrollo de los negocios, etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran


escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:

La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de


alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización
de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más

47
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los
planes tácticos de cada uno de los años de ese período.

48
CAPÍTULO VI: EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

- Sáez, F; Garcia. O; Palao, J; Rojo, P. “INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS


EMPRESAS: Teoría general del entorno, Pág. 28 – 30. Recuperado de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-
Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf

Son aquellas fuerzas que forman parte del macro entorno o entorno general. Es
decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.

Además de los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y


legales, ya mencionados, es preciso incluir también los medioambientales y los
internacionales, por la enorme importancia que han alcanzado hoy en día

Factores económicos

Vienen determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. Las


condiciones económicas de la región en que actúa la empresa influyen fuertemente en la
misma.

Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economía


(inflación, déficit público, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior
Bruto) , renta per cápita, tipo de interés, tipo de cambio, déficit exterior...). En la tabla
adjunta se observa la influencia en la empresa de algunas variables macroeconómicas.

Otros factores que se deben tener en cuenta son la disponibilidad, precio y calidad,
tanto del factor capital como del trabajo, u otros recursos productivos. A la hora de tomar
decisiones estratégicas los datos económicos son esenciales. Por ejemplo, la localización
de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado.

Se deberían tener en cuenta las condiciones económicas del país mediante


estudios comparativos del coste de mano de obra, en energía, precio del suelo... El análisis
de las condiciones de riesgo de un país también es fundamental cuando se pretende
invertir en países que presentan unas condición es de riesgo muy elevadas,

49
como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial está más
acostumbrado a vigilar las tendencias económicas que las de otros ámbitos, es menos
probable que la empresa se ve a sorprendida por transformaciones importantes en este
campo.

Factores socioculturales

son aquellos que hacen referencia a las características de la sociedad en la que


opera la compañía , tales como demografía, nivel educativo, envejecimiento de la
población, incorporación laboral de mujeres y jóvenes, valores culturales, ética, estilos de
vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios.

El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hábitos de compra


y consumo de la sociedad. Así pues, por ejemplo, la incorporación de la mujer al mercado
laboral (sobre todo en los países desarrollados) supone, por una parte, un incremento de
los ingresos familiares, además de un aumento del consumo de servicios que tiempo atrás
no se consumía (las guarderías por ejemplo).

La mejora en los niveles educativos se traduce en un comportamiento de compra y


consumo más sofisticado.

Por otra parte, los cambios en valores, la fijación en la salud y la estética,


incrementan el consumo de bienes con características especiales (desnata dos, ricos en
fibras, vitaminas...). Las empresas deben prestar especial atención a estas fuerzas, que
pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como
General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger King... son hoy globales, y contemplan al
mundo como un gran mercado. Productos como los relojes Swatch, los “walkman” de Sony,
o los servicios financieros de Citibank se dirigen a una clientela planetaria.

Es por esto, que es tan importante aprender a operar con culturas diferentes, y
manejar la diversidad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar la dirección de
empresas en la actualidad.

Factores tecnológicos

Los avances tecnológicos no solamente son los que más rápidamente

50
evolucionan, sino que son los que tienen más alcance a la hora de ampliar o limitar las
oportunidades de una empresa establecida. Están relacionados con el continuo proceso
de innovación tecnológica al que se ve n sometidas todas las industrias: el nivel científico
y técnico, la política seguida por las empresas o por los Estados en materia de investigación
y desarrollo (I+D); el grado de difusión de las innovaciones tecnológicas; etc.

La tecnología, según se observa en la figura, influye en la organización de diversas


formas: a las técnicas de producción y de gestión; a las características de los productos o
servicios y a los equipos y procesos productivos. Está relacionada con la mejora continua
de calidad y es una fuente de ventaja competitiva. Por ello es necesario que la gerencia
esté muy atenta a los cambios y avances que se producen en este campo, con el fin de
considerar la viabilidad de su aplicación.

Factores políticos, legales y reglamentarios

Se derivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. El


ambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los líderes
sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad. Se llevan a la práctica con
las normas impuestas por las autoridades en materia de legislación laboral, fiscal,
incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daños causados por
defectos de los productos, niveles de contaminación, etc.

En una economía globalizada constituyen junto a los factores económicos un criterio


decisivo de localización o deslocalización empresarial. El poder político afecta a todas las
esferas de la actividad empresarial y, en relación con los negocios, realiza dos acciones
fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones positivas para
atraer la inversión o para localizar o crear nuevas compañías, o incentiva el desarrollo de
las existentes. El apoyo se concreta en determinadas medidas que favorezcan las
condiciones de funcionamiento de las empresas. La s limitaciones aparecen en forma de
determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su desarrollo: cuando el
sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector público compite en la captación de
recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el marco legal es poco
transparente. La política gubernamental es también decisiva en el desarrollo tecnológico,
pues gran parte de la investigación, sobre todo en determinados países, está ligada a
programas especiales que tienen que ver con el sector público. La legislación fiscal,
mercantil, de protección de patentes y marcas, de regulación del

51
mercado financiero, las normas que deben cumplir las empresas en materia laboral, de
seguridad e higiene en el trabajo, las medidas proteccionistas... todos, o al menos aspectos
muy fundamentales de la vida empresarial, están ligados a decisiones de los poderes
públicos.

Factores medioambientales

Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. El medio
ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los últimos años, no sólo por los
movimientos ecologistas y por la representación parlamentaria obtenida por los partidos
“ver des” en algunos países europeos y en el parlamento de la UE, sino también por la
mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y
procesos industriales. La degradación medioambiental (contaminación, deforestación...) o
las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento
de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en día estos aspectos preocupan mucho a la
sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las
organizaciones que están empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la
comunidad y el entorno en el que se desarrollan.

Si el proceso productivo daña el entorno, tendrá un creciente coste para la empresa.


Por esta razón es conveniente que cuando se define una estrategia se estudie la posibilidad
de crear valor dentro de la comunidad en la que se opera.

En los últimos años se ha desarrollado una conciencia social en lo referente al


medio ambiente, que ha provocado que las empresas de todos los sectores introduzcan
modificaciones en sus procesos de fabricación y en sus productos, con el fin de disminuir
la emisión de sustancias contaminantes, o de evitar la utilización de compuestos que dañan
la capa de ozono; o por el contra rio, en un sentido positivo, de incrementar la utilización
de materiales reciclables/reciclados. Otro asunto también que se puede considerar en
cuanto al medio ambiente son los dilemas éticos que se plantean por los elevados costes
que para las compañías supone la adaptación de sus procesos productivos a la protección
del medioambiente. La preocupación por la protección del medio ambiente puede suponer,
a corto plazo, un encarecimiento de los procesos de fabricación, sin embargo, se traducirá
en la oferta de mejores productos, que, a largo plazo, proporcionarán una mayor
satisfacción del consumidor y una mejora del bienestar social.

52
- Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Argentina: El Cid Editor. Pág. 16. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema


económico, político, social y cultural de la empresa.

Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La


empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.

Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un


determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.

Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial.

La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del


todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes
de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de una
utoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el
universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones


cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de
los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.

53
CAPÍTULO VII: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE
NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA NECESIDAD REAL DE LOS
POSIBLES CLIENTES

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”, Cáp. V. Pág. 14. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Se ha realizado un análisis de las mejores ideas de negocio desde el punto de vista


del emprendedor, es decir, "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la mejor idea de negocio,
ya que responde a las necesidades de los consumidores (clientes). Ahora es necesario
contrastar lo que "yo pienso" con lo que es realmente la necesidad de los posibles clientes.
Para lograr esto se hace uso del sondeo de mercado, como herramienta que permite
investigar a profundidad el comportamiento, las costumbres, los gustos y las preferencias
de los consumidores o posibles clientes.

Debemos darles a los clientes lo que ellos quieren, no debemos brindarles lo que
nosotros creemos que ellos quieren. Esto se logra conociendo concretamente sus
costumbres, gustos y preferencias; el sondeo de mercado nos dará estas
respuestas.

- Tomado de: Prieto, J. (2009). Investigación de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones.


Cáp. I. Pág. 5 -7.

Investigación de Mercados

Definiciones de Investigación de Mercados

“La investigación de mercados es la reunión, el registro y el análisis de todos los


hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia y venta de bienes y
servicios del productor al consumidor” Report of the Definitions Conmmittee del Journal of
Marketing 1948 en Boyd y Westfall 1978.

“Un enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y la provisión de información


aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo” Kinnear y Taylor
54
“Análisis sistemático de problemas, construcción de modelos y hallazgos de hechos
que permitan mejorar la toma de decisiones y el control en el mercado de bienes y servicios”
Philip Kotler

“Recolección, tabulación y análisis sistemático de información referente a la


actividad de mercadotecnia, que se hace con el propósito de ayudar al ejecutivo a tomar
decisiones que resuelvan sus propósitos de negocios” American Marketing Association

“La investigación de mercados es un proceso sistemático para obtener la


información que va a servir al administrador a tomar decisiones para señalar planes y
objetivos” Fischer y Navarro

“Es el proceso objetivo y sistemático en el que se genera la información para ayudar


en la toma de decisiones de mercado” William G. Zikmund

“Es la función que vincula al consumidor, cliente y público con el mercadólogo a


través de la información que se usa para identificar y definir las oportunidades de
mercadotecnia, generar, mejorar y evaluar las acciones de mercadeo, vigilar los resultados
de mercadotecnia y mejorar su comprensión como proceso” Peter Bennet. Glossary of
Marketing Terms en Gilbert A. Churchill Jr.

“Es el instrumento técnico que le permite a la empresa acercarse al mercado para


conocerlo, entenderlo y satisfacerlo” Cristhiam Camilo Prieto Tellez

“Es la mejor manera de poder conocer a los consumidores y clientes para mejorar
la participación y el posicionamiento en el mercado” Jorge Eliécer Prieto Herrera

Objetivos e Importancia de la Investigación de Mercados

Objetivos

Toda investigación de mercados debe tener una visión clara y precisa para poder
obtener los resultados esperados por la organización. Teniendo como base a Fischer y
Navarro (1991), consideraremos tres (3) objetivos básicos de la I.M.:

Objetivo social Su propósito es recopilar, organizar y procesar la información


obtenida en la I.M. teniendo como actores principales a los consumidores, productores,
55
productos y servicios que una compañía ofrece en el mercado, para conocer lo que los
clientes piensan y sienten en relación con sus expectativas y necesidades.

Objetivo económico La investigación sirve para aclarar las alternativas de


beneficio, utilidad o rentabilidad económica que obtendría la compañía en el sector donde
desarrolla su actividad comercial.

Objetivo administrativo La empresa utiliza la investigación de mercados como


instrumento de planeación, ejecución y control para facilitar la toma de decisiones
gerenciales con base en los que necesitan, esperan y desean los consumidores y clientes.

Importancia

El marketing forma parte de las ciencias sociales porque integra la actividad


humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos a través de procesos de intercambio.

La investigación de mercados suministra la información exacta para disminuir la


incertidumbre en la toma de decisiones de mercadotecnia, porque se pasa de un enfoque
intuitivo y subjetivo a un enfoque sistemático y objetivo. Por tal razón, la investigación de
mercados es un excelente medio de apoyo y consulta para la gerencia en especial sobre
estos aspectos:

 Apoya la creación de estrategias eficaces.


 Ayuda en la integración del marketing mix.
 Sirve como una valiosa fuente de información gerencial.
 Colabora en la selección de alternativas de mercadeo.
 Permite conocer al consumidor.
 Disminuye los riesgos de inversión.
 Determina el tipo de publicidad que se debe hacer.
 Visualiza la introducción a un nuevo mercado.
 Analiza el sistema de distribución.
 Define la política de precios.
 Participa en los cambios del producto o servicio.
 Sugiere programas de capacitación.
 Mejora la imagen corporativa.

56
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de
Navegación para el éxito”. Cáp. V, Pág.14-18. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Proceso de Investigación de mercados


La investigación de mercados consta de los siguientes pasos:

A. Recopilación de fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, información


estadística y estudios sobre diversos temas económicos, sociales, culturales, legales,
tecnológicos, que pueden influir en tu idea de negocio.

¿Dónde puedes buscar información secundaria? Hay muchas instituciones que


hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes a:

- Cámaras de Comercio
- Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
- Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Producción,
Ministerio de Agricultura, etc.)
- Universidades.
- Ong's
- Entre otros
Otras fuentes son los periódicos, revistas especializadas, estudios de investigación,
entre otros.

B. Recopilación de fuentes primarias: Lo que se busca es hallar información que


satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio,
por lo que es necesario planear una búsqueda de datos de primera fuente.

Puedes emplear los siguientes métodos de recopilación de datos:

La observación: consiste en recopilar datos a partir de la observación del


comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la competencia.
Por ejemplo, se puede observar qué tipo de detergente y con qué frecuencia lo compran
las amas de casa.

La encuesta: es el método más conocido y adecuado para obtener información


descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos
57
a sus preferencias, opiniones, satisfacción, comportamientos, etc.

Tipos de datos a obtener

a) Datos cualitativos, estos brindan información sobre las razones y motivos por
la cual el consumidor compra un bien o servicio.

Las técnicas para recopilar estos datos son:

- Grupos Focales, es una técnica de entrevista, dirigida a grupos pequeños con


características similares.
Dirige la reunión un animador o moderador y la información se registra observando
en sala y/o fuera de ella a través de un video o grabación.

- Entrevistas a profundidad, es una entrevista individual cara a cara, siendo


recomendable un tiempo de duración de dos horas en promedio. Se recomienda usar una
guía de preguntas y registrar la información en una grabadora.

CASO: Platería Dellapina

"…Me iba en las tardes al Aeropuerto Internacional,…, nos sentábamos a mirar a


los turistas que venían de todas partes del mundo. Paseaban por el Aeropuerto mientras
nosotros observábamos: mira ese color, mira los aretes, mira los zapatos, mira las sortijas."
Así me adelantaba a la moda sin necesidad de ir a las Ferias Internacionales. Por que al
aeropuerto venían pasajeros de Nueva York, París, Tokio o Brasil, que tenían hacer parada
de escala en Lima. Así fue como iba utilizando los recursos no utilizados, como yo les llamo,
porque son recursos que están ahí pero que no se utilizan, porque no se saben aplicar…"
Alfonso Torres Della Pina

b) Datos cuantitativos, es la información expresada en forma numérica. Por


ejemplo: cuánta gente acude a determinado cine, nivel de ingresos de las personas,
número de carros que tienen las familias, entre otros

¿Cómo empezar a hacer una encuesta?

58
Los pasos para recopilar la información necesaria son:

Definición de los objetivos de la encuesta, es muy importante tener en claro cuál


es el objetivo de cada una de las preguntas que realizarás a tus entrevistados, es decir,
qué quieres lograr con cada pregunta que formularás.

La información que necesites saber de los posibles clientes está referida a los
siguientes objetivos:

- Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes


- Objetivo 2: Identificar los hábitos de consumo de los posibles clientes
- Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el
producto o servicio.
- Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por
parte de los posibles clientes.

Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podría ser la
producción y venta de néctar de yacón, ya que "piensa" que la mayoría de personas
mayores de 40 años, sufren de exceso de azúcar en la sangre, por lo que necesitan de un
producto que alivie o revierta esta situación; además conoce de las otras propiedades del
yacón, es decir, sabe que es un excelente diurético y alivia problemas de estreñimiento.
Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con
conocidos, como amigos y familiares. Pero, ¿será realmente esa la necesidad primordial
que las personas mayores de 40 años quieren satisfacer?, ¿querrán consumir yacón?,
¿están acostumbrados a consumirlo?, ¿querrán consumir el yacón en néctar o preferirán
otro producto derivado?

Tamaño de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato


importante a considerar, pues será a este grupo a quien realizarás las encuestas, te
brindarán la información necesaria sobre tu idea de negocio. El número de encuestas
dependerá del tamaño de la población a la que pienses llegar con tu producto o servicio,
según te mostramos en el siguiente cuadro:

59
N = toda la población n = tamaño de muestra
donde quieres llegar con tu producto que requieres
aplicar la encuesta
Menos de 500 personas Entre 501 y 1,000 30% de la población
personas Entre 1,001 y 10,000 personas Más de 200 encuestas
10,001 personas 250 encuestas

Debes tener en cuenta que el tamaño de la población (N) a la cual quieres llegar
con tu producto o servicio, la identificarás en las fuentes secundarias, consultando al INEI,
Cámara de Comercio, etc.

Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas al
azar, no debes buscar amigos, familiares o conocidos porque su respuesta no sería
imparcial.

Tu muestra puede estar conformada por una parte de la población que tú consideres
pueden ser tus clientes potenciales. Así, la población de tu distrito puede ser objeto de tu
estudio.

Diseño del cuestionario

¿Cómo diseñar un buen cuestionario?

Para diseñar un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas: ¿qué
información deseo recolectar y por qué? Luego, debes empezar formulando preguntas
simples como: ¿qué opiniones tiene la gente sobre un determinado
tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales como ¿qué opina sobre tal o
cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu
encuesta.

60
A continuación te presentamos un modelo de cuestionario:

I. DATOS GENERALES
Edad del encuestado: Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia:

II. OBJETIVO DE LA ENCUESTA


Identifica los diferentes lugares de visitados por los turistas extranjeros.

1. Al llegar al país, ¿Qué lugares preferentemente visita?


a) Museos
b) Tiendas artesanales
c) Lugares arqueológicos, históricos y/o místicos
d) Lugares recreacionales
e) Restaurantes
f) Mercados
g) Otros

2. ¿En qué lugares realiza preferentemente sus compras?


a) Centros Comerciales
b) Supermercados
c) Centros feriales
d) Casa de artesanías
e) Galerías artesanales
f) Otros

3. ¿Qué tipo de compras realiza?


a) Ropa
b) Plantas medicinales
c) Paquetes turísticos
d) Artesanías
e) Comida típica
f) Otros

61
Recoger los datos: Una vez diseñado el cuestionario, debes proceder a recopilar
la información, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde
harás las encuestas, el número de personas que entrevistarás (tamaño de muestra) y la
cantidad de encuestadores que necesitarás en función al número de encuestas que
realizarás.

Procesamiento de información recopilada: luego de realizadas las encuestas,


debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una
hoja de cálculo.

Análisis de los resultados: con los datos procesados, puedes conocer los gustos
y preferencias de tus clientes, el tamaño de mercado al cual te dirigirás y si tú idea de
negocio puede tener éxito o no.

Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar cada vez que tengas dudas
sobre algún aspecto de tu negocio.

No te dejes guiar sólo por lo que te dice la intuición, debes contrastarlo con lo que
realmente quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando quieras lanzar un nuevo
producto al mercado, brindar un servicio adicional, reducir un proceso, aumentar el precio
de venta, etc. Es decir, el sondeo de mercado lo debes hacer constantemente.

"CUALQUIER CAMBIO EN TU EMPRESA DEBE ESTAR

ACOMPAÑADO DE SONDEO DE MERCADO".

62
de largo plazo y tienen carácter permanente.

63
RESUMEN

Los Peruanos somos personas emprendedoras, emprendimiento un término


últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado
presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a ésta, en las últimas
décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar
los constantes y crecientes problemas económicos.

En la presente unidad se plasmaron diferentes temas relacionados a la visión


general del Plan de Negocios, rescatando en el que es una herramienta de comunicación,
que permite enunciar en forma clara y precisa la visión del emprendedor, las oportunidades
existentes en el entorno, los objetivos y las estrategias planteadas, los procesos para el
desarrollo de las actividades programadas, los resultados económicos y financieros
esperados y las expectativas de crecimiento de la empresa.

Así mismo se tocaron temas importantes sobre la Generación e Identificación de la


mejor idea de negocio, rescatando que existen diferentes fuentes para poder generar ideas
y sobre todo procedimientos que te ayudaran a evaluar e identificar la mejor Idea de
Negocio.

64
AUTOEVALUACIÓN

Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que consideres


correcta.
1.- Las actitudes para el desarrollo del Plan de Negocios son: Perseverancia, Búsqueda de
información y optimismo.
a) V
b) F

2.- Los pasos para la identificación de una idea de negocio son:


Generación de ideas de negocio, b) Identificación de la mejor idea de negocio, c) Técnica
del Macro y Micro filtro, d) Análisis FODA y e) Contraste entre la idea de negocio
identificada y la necesidad real de los posibles clientes -Sondeo de mercado.
a) V
b) F

3.- El Factor Político Legal, Incluye a grupos de personas con sistemas de valores
compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan
las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad.
a) V
b) F

4.- El Micro Filtro es una técnica que se utiliza para definir cuál es la idea de negocio en la
que estas mejor preparado para desarrollar.
a) V
b) F

5.- El análisis de la empresa o análisis del factor interno de la empresa sirve para identificar
las fortalezas y las debilidades del negocio.
a) V
b) F

6.- El valor principal de su………………………………………….será la creación de un


proyecto escrito que evalúe todos los aspectos de la factibilidad económica de su iniciativa
comercial con una descripción y análisis de sus perspectivas empresariales.
a) Plan de Negocios
b) Análisis del entorno
65
c) Idea de Negocio
d) Ninguna de las anteriores.

7.-..…………………………………….despierta tu imaginación y creatividad con este


método, pensando en todas las ideas que lleguen a tu mente.
a) Habilidades y conocimientos
b) Lluvia de ideas
c) Las publicaciones
d) Ninguna de las anteriores.

8.- .................................................... es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto


a su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos
estadísticos.
a) Variables Económicas
b) Variables socioculturales
c) Variables política - legales
d) Variables Demográficas.

9.- La investigación de mercados es un conjunto de técnicas enfocadas a obtener


información objetiva sobre el entorno y el mercado de la empresa.
a) V
b) F

10.- La Definición del negocio contempla reseña histórica, nombre del negocio, visión,
misión y objetivos.
a) V
b) F

66
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1.- b
2.- a
3.- b
4.- a
5.- a
6.- a
7.- b
8.- d
9.- a
10.- a

67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Pág. 09-21, Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Dapozo, G. “Guía para la preparación de un Plan de Negocios” Seminario Profesional.


Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf

- Prieto, J. (2009). Investigación de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones

- Weinberger, K. (2009). “Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un


negocio”. De
http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf

- Marketing, P. (2007). El plan de negocios. España: Ediciones Díaz de Santos.


Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10179637&ppg=54

- Lozano, J. (2010). Manual técnicas de marketing: formación para el empleo. España: Editorial
CEP, S.L. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10647444&ppg=49

- Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Argentina: El Cid Editor. Pág. 16. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14

68
SEGUNDA UNIDAD: PLAN
ADMINISTRATIVO, ESTRATEGICO,
DE MERCADOTECNIA, PROCESO
PRODUCTIVO Y PLAN FINANCIERO
DEL NEGOCIO

69
En la segunda unidad el contenido pertenece a los textos

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Pág. 21 – 23. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”. Cáp. VII. Pág. 24 -27. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”. Cáp. VII. Pág. 28. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”. Cáp. VIII. Pág. 32 -33. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito”, Cáp. VIII. Pág. 33 – 54. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf
-

- Correa, F. (2009). Administración. Argentina: El Cid Editor. Pág. 12. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316409&ppg=12.

- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Pág. 24-
25, 42-43. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10091104&ppg=42

- Monferrer, D. (2013). “Fundamentos de Marketing” Cáp. V. Pág. 97 – 99, 103 – 104, 108 -
109, 112 – 113. Recuperado de
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/49394/s74.pdf?sequence=3

70
- Marketing, P. (2007). El marketing mix: concepto, estrategia y aplicaciones. España:
Ediciones Díaz de Santos. Cáp. I. Pág. 11 – 15. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10202990&ppg=90

- Fernández, J. (2006). “Emprende-T: ideas para nuevos emprendedores”. España: Editorial


Tébar, Cáp. II. Pág. 35 - 37. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10479437&ppg=28.

71
CAPÍTULO I: DEFINICION DEL NEGOCIO, IDENTIFICACION DE
LA MISION, VISION Y OBJETIVOS
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de
Navegación para el éxito”, Cáp. VI. Pág. 18 – 19. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

RESEÑA HISTORICA DEL NEGOCIO

En esta parte describirás lo que te motivó para crear tu negocio, señalando las
razones por las que quieres iniciarlo.

NOMBRE DEL NEGOCIO

El nombre que elijas para tu negocio representa la razón social y/o comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya
que con este nombre tu negocio será reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda
que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar
asociado a lo que vendes.

Razón social: es el nombre con el que se inscribió el negocio en registros


públicos
Razón comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el
producto (marca).

Por ejemplo:

Razón Social Razón Comercial

Intradevco Industrial S.A. AJEPER S.A Sapolio Kola Real Queso Bonlé
Grupo Gloria S.A.

VISIÓN DEL NEGOCIO

La visión es una imagen futura, un ideal con el que se sueña alcanzar. Es


lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.

72
La visión responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son tus características fundamentales al iniciar un negocio?
- ¿Cómo es ahora el negocio y qué aspiras que sea en un tiempo?
- ¿Hacia dónde se dirige tu negocio?

Los empresarios exitosos tienen muy claro cómo será su negocio en el futuro y
hacia dónde se dirige.

Los grandes emprendedores constantemente están pensando en aumentar e


innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.

A continuación, te mostramos varios ejemplos de empresarios exitosos, con una


gran visión de futuro:

"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa,
no pensamos que íbamos a competir con las hamburgueserías pequeñas que ya habían
en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds, Burger king,
cuando llegaron pudimos enfrentarlos con éxito". Carlos Koehne, Gerente de Operaciones
- Empresa Bembos

"Erasmo Wong hijo, se trazó una nueva meta y reto: convertir la pequeña bodega
familiar en un moderno supermercado". Efraín Wong - Grupo Wong. (La familia Wong,
inició su actividad empresarial con una pequeña tienda y hoy cuenta con 27 locales en
Lima).

"Construiré un automóvil para la multitud... Su precio será tan bajo que todos los
hombres con un buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia la bendición de
horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... El caballo desaparecerá de
nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado..." Visión de Henry Ford y su modelo
T.

Los grandes proyectos e instituciones han empezado con


una visión personal del líder, tienen una concepción clara de lo
quiere ser y hacer en la vida

73
- Tomado de: Weinberger, K. (2009). “Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la
viabilidad de un negocio”. Cáp. IV. Pág. 65. Recuperado de:
http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf

MISIÓN DE NEGOCIO

La misión de una empresa es su razón de ser. Para poder definirla se debe


responder a las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes somos?

 ¿Qué hacemos?

 ¿Para quién lo hacemos?

 ¿Cómo lo hacemos?

 ¿Dónde lo hacemos?

 ¿Por qué lo hacemos?

 ¿En qué creemos?

Si bien son siete preguntas que nos permitirán establecer la misión, la idea es que
su redacción sea lo suficientemente corta, para que todos los miembros de la organización
la recuerden, pero también debe ser lo suficientemente precisa, para que la empresa pueda
diferenciarse claramente de sus competidores.

Siguiendo con los ejemplos, la misión para la empresa de Arequipa podría ser:

“Somos una empresa arequipeña, dedicada al diseño, producción y


comercialización de prendas de alpaca para el mercado nacional. Nuestros clientes buscan
alta calidad en el diseño y la manufactura, para lo cual contamos con un equipo de
excelentes diseñadores y una alta inversión en tecnología.

74
Nuestra empresa trabaja con criadores de alpaca de las zonas alto andinas
ayudándolos en la mejora genética de las especies y pagándoles un precio justo por su
lana. Asimismo, capacitamos a nuestros colaboradores y les brindamos oportunidades de
desarrollo personal y profesional. De esta manera esperamos contribuir con el desarrollo
de un país más justo y solidario”

Para la empresa del valle de Ica, la misión podría ser:

“Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la producción y


comercialización de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano.
Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los Estados
Unidos de Norteamérica que buscan contar con una oferta oportuna y de calidad, que
cumpla con las certificaciones de productos orgánicos. Contamos con un equipo de
trabajadores comprometidos con los valores de la organización e identificados con la
filosofía de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores, a sus familias y a las
familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con la empresa”

Como se puede observar la misión de una empresa, suele ser más larga y precisa
que la visión.

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas
competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo
objetivo estratégico debe cumplir con tres condiciones:

1. Establecerse para toda la organización.


2. Establecerse de manera permanente.
3. Establecer en términos cuantitativos, en la medida de lo posible.

Por ejemplo, una empresa que ofrece servicios turísticos de aventura, para turistas
nacionales y extranjeros, podría tener como objetivos estratégicos:

a. Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de turismo


de aventura del Cañón del Colca, por la calidad de sus servicios.

75
b. Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el óptimo desarrollo de
las actividades de la empresa.

- Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los próximos 5 años.


- Obtener alianzas con tres hoteles del valle del Colca por los próximos cinco
años.

En este caso, los objetivos estratégicos suelen estar


expresados en términos cuantitativos, generalmente son

76
CAPÍTULO II: DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO

- Tomado de: Correa, F. (2009). Administración. Argentina: El Cid Editor. Pág. 12.
Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316409&ppg=1
2.

Organización:
Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.

La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de


todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe
hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuirá la creación de un


entorno favorable para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento
administrativo, y no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y
motivaciones del personal disponible. En este sentido la organización consiste en:

- La identificación y clasificación de las actividades requeridas.


- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará


cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y
sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayoría de los administradores el
término Organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y

77
formalizada. Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide
cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de
las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los
individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.

- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Pág. 42-
43. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10091104&ppg=42

Equipo Gerencial

Muchos inversores basan enteramente su decisión de inversión en el equipo de


management a cargo del proyecto.

Este capítulo tiene que demostrar claramente que cada persona del equipo es la
más adecuada para las funciones que estarán a su cargo. Es conveniente limitar la
presentación a un equipo de tres a cinco personas, que serán responsables de las
operaciones que tendrán mayor influencia en el éxito del negocio. El resto del personal
empleado debe estar incluido en el capítulo de Operaciones.

EQUIPO: Los inversores no confían en la capacidad de una sola persona para llevar
adelante un proyecto. Esperan ver un mínimo de tres a seis experimentados en el equipo
de management. Incluya en el informe un organigrama que aclare el esquema de funciones
y responsabilidades.

Para cada una de las posiciones describa:

Título de la posición
Deberes y responsabilidades de cada posición, tareas, responsabilidades, a
quiénes supervisan y de quién dependen.

Experiencia
Trabajos previos en la industria en puestos similares. En qué empresa, que
hacían, por cuanto tiempo.

78
Logros
Éxitos en trabajos previos. Equipos que integraron, proyectos que concretaron,
responsabilidad en cambios o implementación de ideas novedosas.

Educación
Breve descripción de la educación universitaria y de posgrado.

Directorio
Breve descripción de los miembros del directorio, el rol que jugarán en el proyecto,
sus antecedentes y las contribuciones que cada miembro se espera que haga a la
compañía.

Consultores
Breve mención de los consultores externos que trabajaran a medida que la
compañía se vaya desarrollando. Una lista típica consultores incluye contadores,
abogados, asesores impositivos, banqueros, agentes de seguros y expertos en diferentes
áreas.

Tenga en cuenta que los inversores tienden a valorar el equipo de management por
encima de cualquier otro factor del proyecto.

Equilibrio:
El grupo debe ser equilibrado; no un grupo de clones sino un conjunto de
personas que cubran las habilidades necesarias para desarrollar un negocio en particular.

Un grupo heterogéneo incrementa las oportunidades de que cada función del


negocio (marketing, ventas, administración, operaciones, finanzas, manufactura,
ingeniería) sea atendida por un experto.

Evite la tendencia de formar un equipo de management con gente que sea


exactamente igual a Ud. Podría sentirse bien al trabajar con amigos, familia y otros
que compartan su entorno, pero los inversores verán a un grupo no preparado para
los inevitables desafíos que se presentarán.

Los equipos iniciales de management generalmente se limitan a un líder o


a un peque grupo de fundadores de la compañía. Si ésta es la realidad de su

79
negocio, no trate de evitarla o pretender que los empleados sean directivos. En lugar de
eso, concéntrese en las fuerzas de su actual equipo de trabajo y defina planes específicos
y realistas para incorporar nuevos miembros en el futuro.

FORTALEZAS DEL LIDERAZGO


¿Qué cualidades personales y de negocio posee Ud. que lo hagan necesario para
este empleo? ¿Qué características, habilidades, rasgos personales o experiencias ha
desarrollado que lo lleven a triunfar en este puesto? Esto puede incluir experiencia
industrial, la habilidad para motivar a otros, competencia en marketing o cualidades
interpersonales.

La experiencia fuera del área de negocios también puede ser relevante: ser
miembro de algún club, movimiento cívico o actividad comunitaria

80
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”, Cáp. VII. Pág. 21 – 23. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf.

Al realizar el análisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de


competitividad existente .¿Qué quiere decir competitividad? Es la capacidad de diseñar,
producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos que los de la
competencia a nivel local nacional e internacional, lo cual beneficia a la población en su
conjunto, pues mejora su nivel de vida.

Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que te permita tomar mejores
decisiones y establecer adecuadas estrategias de ingreso al mercado.

Para realizar un buen análisis del entorno, debes tener en cuenta lo siguiente:

a) Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: Para lo cual


debes responderte las siguientes preguntas:

¿Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea


de negocio?
¿Existe personal con calificación adecuada para desarrollar la
actividad empresarial que piensas iniciar?
¿Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?

b) Apoyo entre empresas afines o competitivas: Las empresas relacionadas


pueden compartir tecnologías comunes, insumos y productos complementarios, como
también información; de esta manera logran minimizar sus costos y mejorar aspectos
tecnológicos, productivos, de distribución y comercialización de sus productos o servicios.

Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:

81
¿Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos, recursos
financieros y capacitación en tu localidad que apoyen tu iniciativa?

¿Cuál es la tecnología que se usa en el giro de negocio en el que piensas


incursionar? (es decir, el tipo de máquinas y equipos que emplearás en tu negocio).

¿Con qué empresas crees que podrías establecer alianzas que te permitan reducir
costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?

¿Qué empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?

¿Qué empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a
precios más bajos?

Haz una relación o listado de proveedores, según las pautas dadas en las
preguntas anteriores.

c) La demanda: Es la cantidad de productos o servicios que las personas están


dispuestas a comprar o adquirir.

Por eso es importante conocerla, pues ellos son quienes determinarán el éxito o
fracaso de nuestro negocio. Para ello debes analizar lo siguiente:

¿Quién es mi mercado potencial?

¿Quiénes son mis clientes potenciales?

¿Cuál es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compradores)?

¿Qué necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?

¿En qué se fija más el cliente: en el precio o la calidad?

¿Cuáles son sus gustos sobre determinado producto o servicio?

82
Realiza una relación o listado de tus clientes potenciales y sus gustos
y características, según las pautas dadas en las preguntas anteriores

d) La organización y gestión de las empresas afines o competitivas: Se refiere


a las prácticas de gestión y organización que es común a todas las empresas, es decir, a
la forma como se organizan y dirigen sus empresas.

¿Por qué es importante esta información? Porque te permitirá comparar tu negocio


con el de la competencia y determinar qué cosas están mejor o peor con respecto
a ella. Ello te estimulará a mejorar la calidad de tus productos o servicios y
establecer precios que vayan de acuerdo con el mercado en general.

Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente:

¿Cuántos competidores ofrecen el mismo producto o servicio que piensas brindar?

¿Cuáles son las características de las empresas del sector?

¿Cuánto tiempo tienen esas empresas en el mercado?

¿Qué prestigio tienen?

¿Qué tan fácil es que aparezcan nuevos competidores en el rubro que piensas
introducir?

Realiza una relación o listado de tus principales competidores y sus


características, según las pautas dadas en las preguntas anteriores.

83
CASO: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. (Productos Sapolio)
"Les explicaré cómo es que nuestra empresa pasó de ser una empresa que hace
diez años facturaba dos millones de dólares, a una empresa que en el año 2003 facturó
cuarenta millones de dólares.

Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que
uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta información la empresa decidió
concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal.

En el estudio de mercado vimos las principales compañías competidoras en esta


línea eran: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.

También tuvimos que evaluar cuáles eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, así que finalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox, Jhonnson y
Nugget.

Una buena recomendación es ésta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que
estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo, en
una estrategia para tratar de dominar las diferentes áreas que se proponen.

Conociendo las necesidades de nuestro público que pedía más calidad y precios
más bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo:

Lavavajilla en crema, pulidor para baños, productos para el cuidado del baño,
desinfectantes, esponjas, ceras, detergentes, lejía, entre otros.

Nos preguntamos qué cosa habría que hacer para triunfar en la vida. Pienso que
habría que tener en consideración:

El amor por la ética, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los demás;
hay que entronizar un profundo amor por la ética.

El amor por el trabajo, si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor.

Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos,
tenemos que ser los mejores, eso es amor por el trabajo".
84
Rafael Arosemena Cillóniz, Gerente General
Fuente: Emprende Empresa, Así Comenzaron los Empresarios de Exito, Agosto del 2004,
MTPE ( www.mypeperu.gob.pe/contenido/martes/libroemprende)

85
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DEL MERCADO POTENCIAL

- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Cáp. V.


Pág. 24 – 25. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10091104&ppg=24

MERCADO OBJETIVO
Es crítico definir claramente en su plan de negocios el target al que Ud. apunta
dentro del mercado. El objetivo en esta sección es describir un perfil demográfico del
consumidor típico. Cuanto más claramente esté definido el cliente, más fácilmente se podrá
armar un programa de marketing para llegar a él en forma efectiva.

Aunque su producto o servicio pueda satisfacer las necesidades de una amplia área
de potenciales clientes, la meta es definir su base de clientes lo más específicamente
posible (tanto cuantitativa como cualitativamente). Considere los siguientes rubros para
definir a su clientela:

Individuos
Edad
Género
Nivel de ingresos
Ciclo de vida familiar (soltero, casado, divorciado, viudo)
Ocupación
Educación
Raza/grupo étnico Clase social

Empresas
Producto/servicio vendido
Años dentro del negocio
Facturación
Número de empleados.
Privado/público

Geografía
¿Dónde se encuentran sus consumidores? ¿Están en las áreas urbanas o residen
en áreas rurales? La tecnología ha hecho que para muchos proyectos la ubicación

86
geográfica no sea un factor relevante, pero sigue siendo un elemento importante para la
definición del target.

Decidir correctamente en qué diario debe poner un de aviso le marketing le ahorrará


dinero y contribuirá a generar más resultados efectivos de marketing. Identifique a su
cliente por las siguientes características:
País/región
Estado
Ciudad/pueblo
Tamaño de la población
Clima
Densidad de población

Psicología y conducta del cliente

Principio del formulario: Es importante definir las características psicológicas del


target: actitudes, creencias, esperanzas, temores, prejuicios, necesidades o deseos. Para
estas definiciones se debe considerar:

Clase social
Estilo de vida
Líder/seguidor
Extravertido/introvertido
Independiente/dependiente
Conservador/liberal
Con conciencia social/centrado en sí mismo

La psicología del cliente está relacionada con su comportamiento como consumidor


y con su modalidad de compra y utilización de sus productos y servicios. Las preguntas a
responder son:

¿Usan productos y servicios similares a los suyos?


¿Con qué frecuencia?
¿Qué beneficios percibe el cliente en su producto o servicio?
¿Cómo utiliza el cliente el producto/servicio?

87
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de
Navegación para el éxito”. Cáp. VII. Pág. 24 -27. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: ¿cuál es el tamaño de mi mercado?


En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta
cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:

Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y


multiplicarlo por el número de unidades que comprarían. De esta manera identificas a tu
mercado potencial.

Cuando no cuentas con información de primera fuente, es decir, datos exactos,


debes hacer un cálculo de manera indirecta. ¿Cómo? Debes hacer una investigación
profunda, dirigiéndote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.

Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuántos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:

Concepto Nº

Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote 2500


Alumnos que compran de 1 a 3 libros 1000
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales 100
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales 900

SEGMENTANDO EL MERCADO: EL PÚBLICO OBJETIVO (CLIENTES


POTENCIALES)

Para que tu idea de negocio resulte un éxito, debes conocer lo mejor posible las
características, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada
uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que desean y
necesitan, averiguando también cuánto están dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos
y preferencias.

88
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla
de acuerdo a algunos criterios básicos, por ejemplo:

- Sexo
- Edad
- Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
- Educación
- Trabajo que realiza
- Lugar en el que vive
- Clima

Por ejemplo: Si tu producto es comercialización de ropa para bebés, tu segmento


de mercado podría ser las mujeres de 25 a 35 años que tienen bebés y que viven cerca de
tu negocio.

Luego, ¿quiénes pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas).

Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente información:

¿Quiénes son?

¿Cuáles son sus preferencias?

¿Cuándo compran?

¿Cuánto compran?

¿Por qué compran?

¿Para qué usan el producto o servicio?

¿Dónde viven o trabajan?

89
Es importante que sepas que el número de clientes dispuestos a comprar es siempre
menor al que realmente compra, salvo que tu producto o servicio haya logrado
superar las expectativas de tu cliente.

Recuerda elaborar otro sondeo de mercado, ya que se te presentan nuevas


preguntas, las cuales no debes contestar por tu "intuición", sino que debes
preguntárselo a tus potenciales clientes.

CASO: Centro de Idiomas ABC

El Centro de Idiomas ABC brinda cursos de inglés dirigido a diversos públicos,


según se detalla a continuación:

- Inglés para asistentes de gerencia

Damas y caballeros que se ocupan de tareas de apoyo a los gerentes en las empresas

- Inglés para adultos

Personas mayores que desean realizar viajes de turismo y/o visitas a sus familiares
en otros países.

- Inglés para niños y jóvenes

Personas que se encuentran en formación académica que desean aprender y


mejorar sus capacidades en otra lengua.

- Otros idiomas: italiano y francés

Este caso es un ejemplo de segmentación del mercado, pues ABC divide a sus
clientes por necesidades y características diferentes y en función a ella se diseñan los
productos que satisfagan dichas necesidades.

90
Para identificar tú público objetivo:

a) Primero calculas el tamaño de tu mercado, según la información detallada


anteriormente.

b) Luego, vas cerrando la información para determinar lo que mejor corresponde a


tu idea de negocio, de la siguiente manera:

Por ejemplo, deseas saber el número de alumnos que compran de 1 a 3


libros anualmente, tanto de colegio estatales como particulares:

Concepto Nº

Ámbito geográfico donde se busca colocar el producto Chimbote


Número de centros educativos de nivel secundario en el área 10
Promedio de alumnos por centro educativo secundario 250
Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote 2500

Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir
tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran de 3 libros anuales: 900
alumnos. Este es tu mercado objetivo.

Por lo tanto, estos alumnos (900), pueden potencialmente comprar hasta 2700
libros al año (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de
libros que es posible que vendas.

Datos clave: El cliente es quien toma la decisión de compra. Por lo tanto, cuando
analices tu mercado deberás evaluar quién es el que decidirá la compra de tu producto o
servicio, pues hacia él deberás dirigir tus estrategias.

91
CAPÍTULO V: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE
MERCADO

Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la existencia
y crecimiento de tu negocio y es la característica que difícilmente puede igualar tu
competencia, porque es única, rara, costosa o difícil de imitar. Esta ventaja puede estar
dada por:

- Amplio conocimiento sobre el negocio


- Tecnología especializada y costosa
- Personal altamente capacitado y especializado
- Bajos costos de producción, distribución y/o transporte
- Patentes o licencias

¿Cómo puedes identificar la ventaja competitiva de tu negocio? Analiza lo


siguiente:

¿Qué hace a tu negocio diferente o único?


¿Por qué te comprarían a ti y no a tu competencia?

Análisis de la Competencia

La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos o


servicios que los de mi negocio. También está constituida por quienes producen bienes
sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una alternativa a mi
producto).

Se debe hacer una lista de nuestro análisis acerca de cuáles son las cosas que nos
distinguen para bien, de nuestros competidores que llegan a nuestro mismo nicho de
mercado, algunas ventajas pueden ser:

"Compramos materiales y materia prima de la mejor calidad, al mismo precio que


ellos compran el suyo de menor calidad".

"Contamos con un medio de transporte que puede desplazarse para lograr una

92
más fácil distribución".

"Tenemos los contactos fuera del país, que nos pueden apoyar con la distribución".
"Poseemos un mejor control de calidad y nos exigimos a nosotros, realizar las cosas bien
hechas", etc.

Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi competencia directa son los
productores de esta mermelada, pero también debo evaluar a los productores de
sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas o unidades de


producción con quienes podríamos ingresar a operar en el mismo sector industrial.

Estas preguntas te ayudarán a realizar un buen análisis de tu competencia:

a) ¿Cuántas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?

b) ¿Cuáles son esas empresas?

c) ¿Qué empresa es la líder en el rubro?

d) ¿A qué tipo de clientes atiende?

e) ¿Cómo y por qué los clientes compran los productos de su competencia?

f) ¿Cuántos productos vende las empresas competidoras?

g) ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?

h) ¿A qué precios ofrece dichos productos o servicios?

i) ¿Qué importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantías o el
servicio post-venta?

Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma:

93
a) Productos Sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.
Ejemplo:

Producto Sustitutos Necesidad que se cubre

Gaseosa Néctares y refrescos Sed


Pan Galletas Hambre

b) Productos Complementarios: Aquellos productos que necesitan de


otros para satisfacer la necesidad de sus consumidores.

Producto Sustitutos Necesidad que se cubre

Bizcocho Mantequilla Hambre


Camisa Pantalón Abrigo

- Tomado de: Monferrer, D. (2013). “Fundamentos de Marketing” Cáp. V. Pág. 97 – 99,


Recuperado de
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/49394/s74.pdf?sequence=3

Estrategias de Mercadeo

EL Producto:

En este capítulo se revisa la primera de las acciones del marketing mix de la


empresa, a partir de las cuales se implementa la estrategia diseñada por la misma con tal
de lograr los objetivos marcados. El capítulo se compone de cuatro apartados.
En primer lugar, se define el concepto de producto desde el punto de vista del
marketing, prestando también atención a sus dimensiones y a sus principales
clasificaciones.
En un segundo punto, repasamos las decisiones que la empresa debe tomar en su política
de producto individual, fundamentalmente respecto a su marca, envase y etiquetado.
En tercer lugar, se detallan las principales decisiones sobre producto, ya no desde
una vertiente individual, sino de la cartera de productos.

94
En un cuarto apartado, debido a su carácter especial, nos centramos en el caso concreto
de los servicios exponiendo sus características definitorias.

Concepto de producto.

Por norma general, en las sociedades desarrolladas los deseos y necesidades se


satisfacen a través de productos. Normalmente el término producto nos sugiere un bien
físico, tal como un automóvil, un televisor o una cámara de fotos. Sin embargo, hoy en día
son pocos los productos que no vienen acompañados de ciertos elementos auxiliares como
servicios adicionales, información, experiencias, etc.

Así, por ejemplo, cuando compramos un coche, no solo adquirimos el bien físico
que este supone, sino también aspectos asociados a él como la garantía, unas condiciones
de financiación determinadas, un servicio de taller y reparación, etc.
En este sentido, debemos concebir el producto como una propuesta de valor, es decir, un
conjunto de ventajas que contribuyen a satisfacer las necesidades. Esta propuesta de valor
se materializa en una oferta que supone una combinación de productos físicos, servicios,
información, experiencias, etc.

Bajo esta definición, debemos entender el término producto desde un enfoque


amplio en el que, además de los propios bienes físicos y los servicios (educación, sanidad,
restaurantes, hoteles, limpieza, envío postal, etc.), tienen cabida otras posibilidades como
las siguientes:

 Los acontecimientos (espectáculos artísticos y deportivos como el fib, las


olimpiadas o la Expo).
 Las experiencias (se empieza a comercializar el ir al espacio, el tomarse una
copa en un bar de hielo o adentrarse en mundos paralelos como los que ofrecen
Euro Disney o Port Aventura).
 Las personas (iconos como Madonna, los Rolling Stones, Michael Jordan o
Michael Jackson han sido utilizados comercialmente en muchos ámbitos de
negocio).
 Los lugares (continuamente vemos en televisión anuncios tratando de
promocionar los encantos de ciertas comunidades autónomas).
 Las empresas (hoy en día es difícil ver alguna campaña de promoción de las dos
marcas deportivas líderes, Nike y Adidas, centrada en algún producto en

95
concreto. Lo cierto es que sus campañas suelen estar centradas en promocionar
su marca).

En este sentido, la empresa, a la hora de plantearse ¿qué es lo que vende?, ¿en


qué negocio está?, debe evitar adoptar una conceptualización simplista de su producto
centrada en el producto en sí mismo (considerando al producto como la mera suma de
unas características o atributos físicos).

Por contra, la empresa deberá tratar de adoptar una visión como si del propio
consumidor se tratara, conceptualizando su producto a través de un enfoque centrado en
las necesidades del consumidor. Así, bajo este enfoque, la empresa considerará que los
consumidores no compran productos sino que lo que adquieren es la esperanza de
conseguir beneficios con ellos que les ayuden a cubrir sus necesidades. De este modo, las
organizaciones tienen que dejar de pensar como productoras y aprender a pensar como
los clientes. La tabla 5.1 muestra varios ejemplos acerca de la distinta forma de contemplar
un mismo negocio atendiendo a estos dos enfoques.

Dimensiones del producto

Esta conceptualización del producto desde una perspectiva amplia nos lleva a
considerar diferentes dimensiones que componen el «todo» del producto. Concretamente
identificamos tres dimensiones.

• Producto básico: es el centro del producto total. Representa el servicio o


beneficio básico que el consumidor busca cuando compra el producto. Incluye los
componentes principales del producto como las características funcionales, el valor

96
percibido, la imagen o la tecnología asociada (ej.: el producto básico al comprar un
perfume sería el aroma que se desprende del líquido del interior del frasco).

• Producto real: un producto básico se convierte en producto real cuando se le


añaden atributos como la marca, el etiquetado, el envase, el diseño, el estilo, calidad, etc.
(ej.: en el caso del perfume el producto real sería el producto tal cual se adquiere en la
tienda).

• Producto aumentado: consiste en todos los aspectos añadidos al producto real,


como son el servicio posventa, el mantenimiento, la garantía, instalación, entrega y
financiación (ej.: en el caso del perfume, podría ser el periodo de 30 días que se ofrece
para devolver el producto o un teléfono de atención al cliente).

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”. Cáp. VII. Pág. 28. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

CASO: Helados Sunny

¿Es posible que una empresa chica pueda competir con empresas pequeñas a
grandes? La respuesta es "sí". Tal es el caso de helados Sunny, pequeña empresa que
compite con Helados D'Onofrio (de la empresa Nestlé) y Lamborgini (de la empresa
Alicorp), empresas líderes en el mercado peruano de helados, con más del 80% de las
ventas de este sector o giro empresarial.

Sunny no es una empresa nueva, es una empresa familiar con 17 años de


experiencia, que empezó a producir a granel para abastecer a clientes pequeños y a
algunos distribuidores mayoristas. Es en el año 2000 que inician su propia línea de helados
industriales a pedido de sus distribuidores más antiguos. De esta manera Sunny ha logrado
obtener el 8,5% de participación del mercado de helados, lo que significa alrededor de US$
35 millones anuales en el Perú.

¿Cómo analizó Sunny a la competencia? Aquí se detalla:


¿Cuántas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
y ¿Cuáles son esas empresas?
97
Dos empresas principalmente: D'Onofrio (Nestlé) y Lamborgini (Alicorp)
¿Qué empresa es la líder en el rubro?

La empresa líder en el mercado de helados es D'Onofrio, que tiene 107 años


atendiendo al público.

¿A qué tipo de clientes atiende?

a) D'Onofrio, atiende a niños, jóvenes y adultos.


b) Lamborgini, intenta copar la mayor cantidad de espacios posibles donde
D'Onofrio no atiende.

¿Por qué los clientes compran los productos de Sunny?

Porque Sunny es una empresa que brinda productos baratos y de acuerdo con los
gustos del cliente. Se ha determinado en una investigación de mercados que a los
peruanos nos gusta la textura compacta de los helados; no chupamos el helado, lo
mordemos. Y Sunny elabora productos bajo esta característica.

- Marketing, P. (2007). El marketing mix: concepto, estrategia y aplicaciones. España:


Ediciones Díaz de Santos. Cáp. I. Pág. 11 – 15. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10202990&ppg=90

Estrategia de Precio:

Concepto básico
Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para
lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio específico. El objetivo básico
de este componente, como parte del marketing mix, es el de Asegurar un nivel de precio
para el producto o servicio que responda a los objetivos de marketing establecidos con
anterioridad.

Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el contenido


de los capítulos siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes Segunda y
Tercera del mismo. Así, el ejecutivo de marketing puede emplear su precio con el fin de:
98
 Igualarse o atacar a la competencia.
 Fijar un precio que sea más compatible con el objetivo de volúmenes de ventas
y crecimiento que se haya fijado.
 Fijar su precio en función de un mayor margen de rentabilidad, aun sacrificando
los volúmenes en unidades.
 Utilizar el precio como criterio para la segmentación de los mercados.
 Etcétera.

Ejemplos:
 Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva.
 Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar
inventarios.
 Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacer que el producto o
servicio sea más selectivo.
 Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o de una
garantía ampliada.
 Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor
volumen de unidades vendidas.
 Reducir el precio al cambiar el diseño, el empaquetado, los materiales o
fórmulas utilizadas.
 Programar ofertas a los clientes basadas en los precios.
 Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras.
 Ofrecer accesorios gratis.
 Establecer un programa de premios e incentivos a los compradores.
 Etcétera.

Respecto al precio es importante hacer dos advertencias importantes:

- EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LOS


COSTES: Claro está, los costes constituyen uno de los factores importantes que deben
tomarse en consideración al fijar el precio de un producto o servicio, pero, más que nada,
deben primar las consideraciones respecto a las condiciones del mercado y a la posición
competitiva existente o deseada para el producto.

99
- EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LA
RENTABILIDAD: Aplica el mismo razonamiento: Las condiciones del mercado constituyen
los factores condicionantes más importantes. Además, es necesario que se considere
siempre el concepto de rentabilidad en función del tiempo: ¿qué deseamos lograr:
rentabilidad a corto plazo, estable o futura?

Estrategia de Distribución

Concepto básico: Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo


físico entre la empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o
servicios.

Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes objetivos:

1° Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos y


servicios de las empresas.
2° Generar mayores oportunidades de compra para los consumidores o usuarios.
3° Lograr que para el consumidor o usuario sea más fácil adquirir los productos o
servicios, obtener información o asistencia técnica, solucionar problemas con su
uso, utilizarlos, operarlos, darles mantenimiento, repararlos, etcétera.

En resumen, la distribución persigue colocar, de la forma más eficiente posible, el


producto o servicio al alcance de los consumidores o usuarios con el fin de que éstos
tengan mayores oportunidades de comprarlo.

Ejemplos de algunas acciones posibles en el área de la distribución:

- Cambiar el canal de distribución para adecuar la estructura externa de la


empresa a las nuevas actitudes del mercado.
- Agregar o reducir mayoristas.
- Utilizar la distribución como parte de una estrategia de posicionamiento o
reposicionamiento de los productos o servicios.
- Organizar un nuevo canal de ventas externo o consolidar la red de ventas
propia. Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega.
- Proveer servicios especiales de ingeniería a los compradores.
- Hacer que sea más fácil para los intermediarios almacenar, manipular o
inventariar sus productos.
100
- Utilizar el marketing directo (correo directo o «mailing», catálogos, teléfono,
televisión, etcétera).
- Incorporar la «venta a prueba».
- Establecer una red de centros de servicios.
- Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencias.
- Organizar planes de arrendamiento o «leasing» para los productos.
- Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de clientes o
tipos de productos.
- Agregar, reducir, eliminar vendedores.
- Asignar vendedores a los clientes clave.
- Etcétera.

En conclusión, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el área de


la distribución estén orientadas a su propósito final táctico: GENERAR MAYORES
OPORTUNIDADES DE COMPRA PARA LOS CONSUMIDORES O USUARIOS.

Comunicación

Concepto básico: Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de


mensajes que tienen como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus ventajas
competitivas con el fin de provocar la inducción de compra entre los consumidores o
usuarios.

Como parte del marketing mix, las actividades de comunicación plantean dos
objetivos fundamentales:

1. INFORMAR: distribuir información, dar a conocer la existencia del producto,


ganar exposición de marca, eliminar barreras de comunicación entre la empresa y
sus consumidores o usuarios, crear imagen de marca, etcétera.

2. CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los


productos y servicios para satisfacer determinados deseos y necesidades de los
consumidores o usuarios, convencer a los consumidores o usuarios sobre la
superioridad de los productos o servicios respecto a los de la competencia, reforzar
o conquistar la preferencia de los consumidores o usuarios, ofrecer incentivos,
mejorar la exhibición del producto, realizar actividades en el punto de la venta,
etcétera.
101
Claro está, estos dos objetivos están íntimamente interrelacionados entre sí, ya que
en las actividades de comunicación

SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIÓN DE COMPRA MEDIANTE EL


CONVENCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES O USUARIOS

Es importante llamar la atención sobre el hecho de que, para provocar la inducción


de compra, las actividades de comunicación deben estar ORIENTADAS A PROVOCAR
UNA REACCIÓN EN EL PUBLICO OBJETIVO SELECCIONADO

Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se trata
sólo de informar o para estar «presentes» en los medios de comunicación o porque «la
competencia está haciendo algo y nosotros también debemos hacer algo»... Se trata de
comunicar determinados datos e ideas para que los consumidores o usuarios reaccionen
positivamente ante los mensajes recibidos. (Profundizar en este tema no se corresponde
con los propósitos de este manual. Existe una abundante bibliografía al respecto. Véase,
entre ella, el manual de esta Colección titulado CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.) Así
como señalamos con anterioridad que la distribución tiene como propósito establecer el
vínculo físico entre la empresa y sus mercados, la comunicación cumple un propósito
similar al

ELIMINAR LAS BARRERAS PSICOLÓGICAS Y DE CONOCIMIENTO QUE PUDIERAN


EXISTIR ENTRE LAS EMPRESAS Y SUS MERCADOS

Ejemplos de posibles acciones en el área de la comunicación:

- Establecer programas de publicidad cooperativa con los intermediarios.


- Establecer o aumentar los incentivos promocionales a los intermediarios.
- Presentar los productos en estuches de regalo.
- Ofrecer incentivos en mercancías para los compradores.
- Ofrecer descuentos promocionales especiales para los primeros compradores
de un producto o servicio nuevo o para compradores «fuera de estación».
- Desarrollar un programa de material de exhibición para el punto de la venta
(material «pop» o PLV).
- Mejorar los argumentos y mensajes utilizados en la publicidad.
- Motivar e interesar a grupos de consumidores o usuarios específicos.
102
- Facilitar muestras de los productos.
- Suministrar a los clientes exhibidores para los productos.
- Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o
en ferias y exposiciones.
- Utilizar los medios del marketing directo: «mailing», teléfono, etcétera.
- Modificar el enfoque y el público objetivo de las actividades publicitarias.
- Ofrecer incentivos especiales al consumidor o usuario final: concursos, rifas,
loterías, coleccionables, bono-descuentos, etcétera.
- Reforzar las actividades de relaciones públicas.
- Etcétera.

Posiblemente el componente del marketing mix que más se presta para demostrar
las capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecutivo de marketing lo es el
área de la comunicación. También en este caso es importante advertir que no se trata de
«innovar por innovar». Es necesario que las actividades de comunicación vayan dirigidas
muy específicamente a determinados objetivos de marketing para que se justifique la
inversión que se realiza en ellas.

103
CAPÍTULO VI: DISEÑO DEL PRODUCTO

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de


Navegación para el éxito”. Cáp. VIII. Pág. 32 -33. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y


precisión las características de éstos, cuando se trata de un producto, el diseño se plasma
en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones técnicas. Cuando se trata de
un servicio se describe la forma en que se prestará el servicio.

El diseño del producto es un prerrequisito para la producción. Este diseño se


transmite en especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
características que tendrá el producto para proceder a la producción.

Por ejemplo: 1
Especificaciones técnicas para producir un pantalón:

- Tela: Jersey
- Densidad: 180 gr.
- Color: azul
- Talla: S - M - L
- Proporción: S (25) - M - (25) - L (10)
- Modelo: clásico
- Insumos y avíos: Cierre dorado, botones dorados.
- Etiqueta: Marca, parte posterior.

Descripción del servicio de restaurante de menús:

- Uniforme: blanco (mandil y gorra)- Mesas: limpias, adornadas con florero.


- Cubiertos: envueltos en servilletas de papel.
- Servilletero: servilletas dobles.
- Condimentos: En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón.
- Sillas: 4 por mesa.
- Atención: Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la mesa,

104
presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito, se le ofrece
refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al término se
le agradece y se entrega la cuenta.
- Servicio complementario: luego del pago se entrega caramelos.

El diseño del producto atraviesa cuatro etapas:

A) Primera Etapa: Diseño Preliminar del Producto


Como resultado de la selección del producto o servicio, solamente se define su
esqueleto. El diseño preliminar del producto entonces identifica por completo el producto,
elaborándose dibujos del mismo. En el caso de los servicios se hace una descripción
detallada de la calidad del mismo.

B) Segunda Etapa: Construcción del Prototipo


La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se
pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo,
en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha
probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en
franquicia y desarrollarlo a gran escala.

C) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo


Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial.
Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como
para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba
de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto
entre los consumidores.

D) Cuarta Etapa: Diseño Definitivo del Producto


Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para
el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales
para asegurar el desempeño del producto final.

105
- Monferrer, D. (2013). “Fundamentos de Marketing” Cáp. V. Pág. 103 – 104, 108 -109, 112
113. Recuperado de:
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/49394/s74.pdf?sequence=3

Decisiones sobre el producto individual

De entre las diferentes decisiones que el responsable de marketing ha de tomar en


relación al producto, tres de ellas destacan por ser las más importantes: la marca, el envase
y el etiquetado.

Decisiones de marca

La marca puede definirse como un nombre, un término, una señal, un símbolo, un


diseño o una combinación de alguno de ellos que sirve para identificar los bienes y servicios
que ofrece un vendedor y diferenciarlos del de sus competidores. Normalmente la marca
suele estar compuesta por dos elementos:

 El nombre de marca, que es la parte de la marca que puede pronunciarse


(formada por una palabra, números, letras, siglas, etc.).
 El logotipo, que es la parte de la marca que no puede pronunciarse pero que se
reconoce visualmente (un símbolo, unos colores, un diseño, etc.).

En los últimos años encontramos muchas empresas que introducen un nuevo


elemento en sus marcas, el eslogan, el cual se entiende como frase identificativa en un
contexto comercial de una idea (o de un propósito publicitario) resumida y representada en
un dicho.
Para el vendedor son numerosas las ventajas que posee utilizar una marca. Las
más obvias serían que sirve para identificar, diferenciar y proteger el producto en el
mercado.
Entendido el concepto de marca, las principales decisiones de marca a tomar por
el especialista de marketing serían: el nombre de marca, el patrocinio de marca y la
estrategia de marca.

106
Decisión del nombre de marca

La elección del nombre de la marca es muy importante, sobre todo en los productos
de consumo, por el tipo de producto, por el tipo de mercado y por comportamiento de
compra seguido por el consumidor.

Por ello el nombre de marca ha de cumplir una serie de condiciones mínimas:

 Ha de ser fácil de leer y pronunciar: para que sea fácilmente recordado y


memorizado por los consumidores. Por ello es ideal que sea un nombre corto.

 Ha de ser fácil de reconocer y recordar: por ello es importante que llame la


atención de los consumidores y que sea original y que tenga algún tipo de conexión
con el producto que representa.

 Ha de ser evocador de las cualidades del producto: de forma que cuando el


consumidor lo vea pueda evocar los beneficios que le ofrece el producto.

 Ha de ser registrable y protegible: ya que ha de inscribirse en el Registro


Mercantil, y para ello ha de cumplir una serie de requisitos legales.

 Ha de ser aplicable en los mercados extranjeros: que sea de fácil


pronunciación en los diferentes idiomas o que pueda traducirse con facilidad.
.
Decisiones de envase

La mayor parte de los productos que se distribuyen en el mercado están embalados


y/o envasados. Por envase entendemos el conjunto de actuaciones destinadas al diseño y
producción del envoltorio o contenedor de un producto. Podemos distinguir entre:

Envase primario: contenedor inmediato del producto (ej.: botellita que contiene
directamente un perfume).

Envase secundario: material que protege el envase primario (ej.: cajita en la que se
incluye la botellita del perfume).

107
Embalaje: conjunto de elementos de protección necesarios para el
almacenamiento, la identificación o el transporte (ej.: caja de gran tamaño en la que se
depositan numerosas cajitas de perfume para su transporte).

El envase debe cumplir las siguientes funciones básicas:

 El envase debe cumplir las siguientes funciones básicas: Proteger el producto,


para que llegue sin daños al consumidor. Ha de protegerlo desde su fabricación, su
transporte, su almacenamiento hasta la posterior conservación del producto una
vez que este haya sido abierto.

 Ayudar a almacenar el producto, ya no solo en grandes centros mayoristas, sino


en las mismas estanterías de los distribuidores finales. Su forma, diseño y
materiales utilizados serán aspectos importantes a tener en cuenta en este sentido.

 Atraer la atención del cliente, facilitando la venta a los consumidores finales. Un


buen envase incita a la compra, sobre todo en productos de compra impulsiva.

 Proyectar el valor de la marca, facilitando la diferenciación e identificación del


producto respecto a los competidores y contribuyendo al desarrollo del programa
de marketing global de la empresa.

 Facilitar el uso por parte del consumidor (que sea fácil de abrir, cerrar y
almacenar una vez abierto, que favorezca la conservación del producto y que sea
desechable.

Decisiones de etiquetado
Por etiqueta entendemos toda leyenda, marca, imagen u otro elemento descriptivo
o gráfico, escrito, impreso, estampado, litografiado, marcado, adherido o sujeto al envase
o al propio producto.

Su función principal es la de informar sobre las características del producto, su fecha


de caducidad, su modo de uso, advertencias sobre posibles peligros, composición,
información nutricional, etc. Normalmente el contenido de las etiquetas está regulado por
ley en los países. De manera general los requisitos legalmente exigidos en cuanto al
etiquetaje son los siguientes:

108
 Nombre o denominación del producto.
 Identificador del fabricante, envasador, transformador o vendedor.
 Composición.
 Plazo recomendado para el uso o consumo.
 Contenido del producto (peso, volumen, unidades, etc.).
 Características esenciales del producto, instrucciones, advertencias, consejos, o
recomendaciones sobre instalación, uso, mantenimiento y condiciones de
seguridad.
 Lote de fabricación.
 Lugar de procedencia.

Hemos de tener en cuenta que para los distribuidores es esencial el contenido de


las etiquetas a la hora de almacenar y clasificar los productos. Un claro ejemplo está en la
codificación de las etiquetas mediante los códigos de barras que ha facilitado la gestión de
los almacenes en gran medida.

Naturaleza y características de los servicios

Teniendo en cuenta que a lo largo del presente capítulo nos hemos centrado
mayormente en el caso de los bienes tangibles, en este último apartado nos proponemos
repasar brevemente las principales características que definen los servicios y que los
hacen diferentes de los anteriores.

Así, servicio es cualquier prestación que una parte puede ofrecer a otra,
esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. La prestación puede ir ligada o no
a productos físicos.

El sector servicios representa el 77% del empleo y el 70% del pib, lo cual demuestra
su importancia en la economía del país. Este incluye, incluso, a las personas que
suministran servicios dentro de las industrias productivas (quienes operan en ordenadores,
contables, etc.), pudiendo encontrarse en muy diversos ámbitos: sector público
(parlamento, servicios de empleo, hospitales, servicios militares, etc.), organizaciones no
lucrativas (museos, iglesias, colegios, etc.), sector privado (líneas aéreas, bancos, servicios
informáticos, etc.).

109
Para entender de mejor manera su naturaleza, debemos atender sus cinco
características diferenciales:

 Intangibilidad: los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes de


su compra. Con ello se incrementa la incertidumbre y el riesgo asociado a la
compra.

En este sentido el comprador buscará signos que evidencien la calidad del servicio,
fijándose en el lugar, las personas, los equipos, etc. La tarea del suministrador de
servicios será la de «tangibilizar lo intangible», aportando elementos tangibles que
le den valor al servicio y que eliminen la incertidumbre (ej.: folletos, tarjetas, videos,
uniformes, decoración, etc.).

 Carácter inseparable: los servicios no pueden separarse de sus suministradores,


sean estas personas o máquinas. Dado que el cliente está también presente, la
interacción suministrador-cliente es una característica especial del marketing de
servicios.

Las empresas deberán tratar de incrementar la productividad de los


suministradores, sobre todo en épocas de exceso de demanda (ej.: a través de los
cajeros automáticos, el autoservicio en gasolineras, la facturación on line, los bufés,
la banca electrónica, etc.).

 Variabilidad: la calidad de los servicios no es uniforme, depende de quién lo


suministre, cuándo y dónde.
En este sentido las empresas de servicios pueden llevar a cabo tres pasos para
asegurar el control de calidad.

- Invertir en una buena selección de personal.


- Estandarizar el suministro del servicio (ej.: a través de la mecanización como
en el caso de las cafeteras o los cajeros).
- Medir la satisfacción del cliente a través de sistemas de sugerencias, quejas,
etc.

 Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su uso posterior


(en una proyección de cine los asientos que quedan libres en la sala suponen una
pérdida que ya no se puede recuperar).
110
El carácter perecedero de los servicios no es un problema cuando la demanda es
estable pero, cuando la demanda fluctúa, las empresas de servicios pueden tener
problemas. Es por ello que las empresas introducen ofertas en momentos de baja
demanda para tratar de aminorar las posibles pérdidas (ej.: ofertas de última hora
en vuelos, el día del espectador en cines, menús del día en restaurantes, etc.).

 No transmisión de propiedad: los servicios se producen y se consumen al mismo


tiempo, con lo que el consumidor no es propietario de nada ya que cuando se
consume el servicio ya no existe.

Este hecho lleva a las empresas de servicios a introducir acciones para alargar el
vínculo que les une con sus consumidores (ej.: a través de cupones descuento,
programas de puntos, tarjetas cliente, etc.).

111
CAPÍTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIÓN
DE ESPACIOS

- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta


de Navegación para el éxito”, Cáp. VIII. Pág. 33 – 54. Recuperado el 05 de Enero del 2015,
de https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de- negocios.pdf

Proceso Productivo

Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de


transformación que se inicia con el ingreso de la materia prima y continúa con un proceso
de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un
producto final determinado.

La secuencia de transformación depende del equipamiento, maquinaria,


instalaciones y personal que se empleará. A esta secuencia de transformaciones se
denomina proceso productivo.

El proceso productivo está conformado, entonces, por todas las operaciones que
se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las características
técnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales, diferenciándolas
de las operaciones administrativas.

Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado gráficamente, para
lo cual se puede usar el Diagrama de Operaciones en Proceso - DOP.

- El diagrama de operaciones en proceso es una representación gráfica de los


pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolos mediante
símbolos; éste diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del
taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado.

112
Los símbolos usados son cinco:

SIMBOLO REPRESENTA

Operación: Indica las principales fases del


proceso, método o procedimiento

Inspección: Indica que se verifica la calidad o


cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte: Indica el


movimiento de los empleados, material y equipo de
un lugar a otro.

Depósito provisional o espera: Indica demora


en el desarrollo de los hechos

Almacenamiento permanente: Indica el depósito


de un documento o información dentro de un
archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén.

Para efectos de la construcción de un plan de negocios, haremos uso solamente


de los dos primeros símbolos, es decir, el de operación (círculo) y el de inspección
(cuadrado). A continuación desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de
operaciones en proceso de un negocio de hamburguesas.

Kike es un joven que trabajó durante tres años en Mc King (el gigante de las
hamburguesas), él está seguro que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas, muy
parecido a la empresa en la que trabajó, para esto ha elaborado la siguiente relación de
insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.

Insumos para la elaboración de 1 Hamburguesa.

- Carne: 50 gramos de carne de res,


- Papas: 100 gramos de papa
- Panes: Pan de hamburguesa de 20 gramos
- Aceite: 250 ml. de aceite
113
- Ensalada: 5 gramos de lechuga
- Sal: 5 gramos de sal
- Cremas: 15 gramos de mostaza, mayonesa y Ketchup
- Bolsas: 1 bolsa de plástico para hamburguesa.
- Servilleta: 4 servilletas de papel blanco.

Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas,

Asimismo, Kike también realizó un D.O.P - Diagrama de Operaciones en


Proceso - del cual hace el siguiente análisis.

El primer paso para elaborar hamburguesas "Kike" es calentar el aceite para realizar
tres operaciones que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite caliente se pone
a freír la carne y calentar el pan, en otro horno especial con aceite caliente se fríe la papa.
Se debe destacar que no es necesario terminar de freír la carne para empezar a freír la
papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de manera paralela para
disminuir el tiempo de preparación de la hamburguesa.

114
DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO DEL NEGOCIO DE
HAMBURGUESAS DE «KIKE

115
Una vez que están fritas las papas y la carne y calentado el pan, se procede a
realizar la primera inspección de calidad y cantidad - la inspección se debe llevar a cabo
cada vez que confluyan más de una operación - por lo tanto, como en el armado de
hamburguesas confluyen hasta tres operaciones, se debe realizar una inspección; si la
carne está perfectamente cocida, las papas bien fritas y el pan caliente, se procede al
armado de la hamburguesa.

Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan las cremas, se


procede al embolsado. En este punto es necesario realizar la última inspección del
producto final, se adjunta 4 servilletas a la hamburguesa antes de pasar como producto
terminado al consumidor o cliente.

DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DE TRABAJO

La distribución del área de trabajo es el ordenamiento físico de los elementos de


la producción tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden
en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos
requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.

La distribución en planta tiene dos intereses:

A) Interés Económico, aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al


cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.

B) Interés Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

 Hacer la distribución de nuestra área de trabajo es Importante porque permite:

 Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y


trabajadores.

 Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y


productos en elaboración, etc.

116
 La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.

 Brindar seguridad al personal y disminución de accidentes.

 Definir la localización de sitios para inspección.

 Disminuir el tiempo de fabricación, porque no se pierde tiempo en el traslado de


personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso, productos
elaborados.

 El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.

 El incremento de la productividad y disminución de los costos.

Para una adecuada distribución debes seguir algunos criterios como:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar


efectivamente.

2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.

3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

4. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y


el traslado de los materiales.

5. Buena Iluminación: No descuides este elemento dependiendo de la labor


específica.

6. Buena Ventilación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya


que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.

7. Accesos libres: Permita el tráfico sin tropiezos.

8. Flexibilidad: Prevee cambios futuros en la producción que demanden un


nuevo ordenamiento de la planta.

117
9. Seguridad: Considera normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.

A continuación mostramos la distribución del área de trabajo del negocio de


hamburguesas de "Kike".

118
Kike elaboró su distribución de planta tomando en cuenta varios criterios que a
continuación se detallan:

- Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia


el proceso de elaboración de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina
como primera operación está al final de la planta, y que las operaciones siguientes
se acercan al punto de entrega del pedido, no puede distribuirse la planta al revés,
ya que se crearía un camino innecesario de retorno de la hamburguesa terminada
hasta el punto de entrega de pedido.

119
- La cocina tiene una capacidad de elaboración de hasta 12 hamburguesas, ya que,
de acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de
producción con 3 minutos de espera como máximo por cliente y que en horas punta
(de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.), las hamburguesas deben salir de manera constante e
ininterrumpida cada 15 segundos.

- Lo ideal debe ser contar con 7 personas en la cocina que se encarguen del proceso
de producción, se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y
cuando se implemente un sistema de "riel de mesa", que permita el
desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal, el
embolsado y revisión final y servilleta.

- El área de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier


emergencia, se cuenta rápidamente con los implementos para reducir el peligro.

120
CAPITULO VIII: CÁLCULO DE MATERIALES, EQUIPOS
HERRAMIENTAS Y PERSONAS – ANÁLISIS ECONÓMICO

Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la


elaboración de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones
técnicas requeridas.

Además, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de


producción, reduciéndose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de las
cantidades necesarias para la elaboración de un determinado producto.

Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero


que debemos hacer es calcular cuánto requerimos para elaborar una unidad (un producto).

La necesidad de materiales está determinada por todo el material necesario para


una cantidad de producción que puede estar definida por un pedido, la proyección de
ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una
lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, Metros, unidades, etc.).

Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente fórmula:

Necesidad de Material= Material necesario para una unidad x Nº de unidades


producidas
Por ejemplo para elaborar 120 «Hamburguesas KIKE» que se espera vender en
un día, se requiere
Materia prima Cantidad Unidades a Necesidad de
insumos Unidad Producir Materiales
Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 12 Kg.
Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 6 Kg.
Panes 1 unidad 120 Unidades
Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 2.5 Lt.
Ensalada 0.005Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.
Sal 0.005Kg. (5 gramos) 0.6 Kg.
Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 1.8 Kg.
Bolsas 1 unidad 120 Unidades
Servilleta 4 unidades 480 Unidades

(*) El aceite se usa por cada lote de producción, es decir, si el primer lote de
121
producción es de 12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para freír papas para las 12
hamburguesas, no para cada hamburguesa, lo mismo sucede para freír las 12 porciones
de carne, por lo tanto son 10 lotes de producción de 12 hamburguesas cada una, con lo
que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 Lt.
Para cada lote de producción. (0.25 x 10 = 2.5 Lt.).

Determinación de Herramientas, Máquinas y Equipos

Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las máquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar
para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra
oportunidad de negocio.

Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones en proceso que
has diseñado y la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los
siguientes criterios:

Para las máquinas:

Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que se


usarán máquinas, esto depende del nivel de tecnificación de la empresa.

Por ejemplo: Sí nuestra producción es artesanal requeriremos sólo de una cocina


simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito sanguchero
o necesitamos una cocina especial para freír hasta doce porciones de carne.

Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se
contratará servicios de terceros. Por ejemplo: Sí un carpintero tiene un pedido para
hacer sillas con patas torneadas, no tiene porqué comprarse un torno, sí su
producción es poca y ocasional es más económico llevar las patas a tornear en un
carpintería que haga servicio de torneado.

Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción


regular de la empresa. Por ejemplo: sí inicialmente vamos a atender a 100 personas
diarias y mi capacidad de producción es de 120 hamburguesas sólo

122
requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un
mayor número de cocinas…

Evaluar la capacidad operativa de las máquinas, ¿Cuánto pueden producir?,


para ello tomamos en cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así como
los años de vida útil de la misma. Por ejemplo: la capacidad operativa de una
máquina de costura recta que tiene 5 años de uso será menor a la capacidad
operativa de una nueva.

Para equipos y herramientas:

Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y
herramientas auxiliares con las que debemos contar para una producción o servicio
eficiente (rápido de calidad). Por ejemplo: Para la elaboración de moldes necesitamos cinta
métrica, papel kraft; para el trazo requerimos reglas, tizas; para el corte, tijeras, etc.

- El número de personal involucrado en cada una de las actividades, cada persona


debe, contar con su propio instrumental para no demorar la producción o el servicio.

Por ejemplo: Sí tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.

- Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: Durante el proceso de
cosido se rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.

Organización de las Personas en el Proceso Productivo

La organización del personal se realiza en función del diagrama de flujo de


operaciones de proceso y de la producción regular de la empresa.

Generalmente, en una micro o pequeña empresa un mismo operario realiza varias


actividades, pero, éstas deben funcionar de forma independiente para trabajar
ordenadamente y con eficiencia.

123
Tomando en cuenta estos criterios elabora una lista de requerimientos
de Máquinas, equipos y herramientas, la misma que será usada Como
información básica para elaborar tu plan de inversión.

La organización de las personas implica:

- Asignar el trabajo que cada una debe hacer en función a un programa de


producción. Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboración de moldes,
el trazado y corte de la tela y el acabado final El trabajador 2 es responsable del cosido,
pegado de cierre y botones y empaque.

Establecer la cuota diaria de producción según los plazos establecidos con el


cliente. Por ejemplo: 10 faldas rectas por día para entregar 50 faldas en una semana.

Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas se debe tomar en cuenta
lo siguiente:

El grado de división del trabajo dentro de la empresa. Cuánto más grande es la


empresa, mayor es la división del trabajo y mayor el número de personal. Por ejemplo:
Una empresa que produce 500 faldas semanales requiere de personal especializado en
los diferentes procesos, moldes, trazado, corte, cosido, pegado de botones y cierres,
acabado final; por lo tanto, tendrá personal dedicado en forma exclusiva a cada una de
estas funciones.

Tipo de producto, diseño, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso. Por
ejemplo: Una falda plisada requiere de mayor especialización pues su grado de dificultad
es mayor a las faldas rectas y contará con personal especializado en esta actividad.

El modelo de organización del proceso de producción; a mayor especialización


mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene áreas definidas
como: corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etc. y cuyos principios organizativos
son que el personal es especializado y sólo trabaja en su

124
área, requerirá de personal con estas características que cumplan funciones sólo
en el área asignada.

Tipo de producción. Bajo pedido (produce en función del pedido de un cliente) o


bajo programa (produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una
empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especializado en cotizaciones
y negociación con clientes. Una empresa que pone productos propios en el mercado debe
contar con vendedores y personal qué realice la investigación de mercado.

Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario


para el funcionamiento de su empresa, esta información le será de utilidad para elaborar
su plan de inversión.

Una empresa debe contar con personal suficiente para su producción regular y
cuando tiene un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar
trabajadores eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos con
el cliente.

Así mismo, es conveniente precisar el régimen laboral y por ende los beneficios
sociales a que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la premisa fijar
niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que permitan
tener un gasto de personal razonable acorde con el tamaño de la empresa.

ANALISIS ECONOMICO

Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio técnico de la


producción, y los aspectos legales, ya cuentas con la información necesaria para empezar
a realizar el análisis económico, que no es otra cosa que conocer si el negocio es realmente
rentable o no, es decir, te permitirá saber si estás ganando o perdiendo, a cuánto asciende
este monto, en cuanto tiempo recuperarás la inversión, cuántos productos debes fabricar y
vender para no perder ni ganar, etc.

Cuando quieres saber cuánto vale elaborar tu producto o servicio, debes averiguar
cuánto has gastado en los materiales, la mano de obra, y demás recursos empleados en
su fabricación o elaboración.

125
El costo no es sólo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas
más, tales como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.

COSTO ES EL VALOR EN DINERO DE TODOS LOS RECURSOS NECESARIOS PARA


LA ELABORACIÓN DE UN PRODUCTO O SERVICIO DETERMINADO

Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del


cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo.

Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta


gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa
de los frutos esperados

Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o pérdidas, es necesario


planificar las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta
y construir el flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos:

1. Proyección de Ventas en Unidades


2. Cálculo de la Inversión
3. Cálculo del Costo Total Unitario
4. Determinación del Precio de Venta
5. Proyección de Ventas en Nuevos Soles
6. Construcción del Flujo de Caja
7. Margen de contribución y punto de equilibrio

Entonces manos a la obra ¡!! y recuerda que si no entiendes alguna de las


etapas aquí planteadas, es necesario que lo vuelvas a revisar antes de
Seguir avanzando, ya que sigue una secuencia lógica en su construcción

Proyección de Ventas en Unidades

La proyección de ventas en unidades te permite planificar el número de unidades


que puedes colocar en el mercado en un determinado período de tiempo.

126
Se obtiene del análisis de mercado realizado (Capítulo VII), donde ya se hizo una
segmentación de mercado que te acerca al número de personas que puedes atender,
conocer su frecuencia de consumo además de saber en qué periodos vendes más o
menos. Por lo tanto estás en condiciones de realizar una planificación de unidades de
producto que podrías vender en un determinado período de tiempo.

Es muy importante que planifiques el número de unidades a vender, ya que con ello:

- Establecerás una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinarás cuáles


son los periodos de mayor venta.
- Te permitirá justificar la inversión en activo fijo porque, si esperas volúmenes
de ventas muy pequeños, probablemente lo más indicado sería mandar a hacer
(tomar servicios de terceros) determinados procesos productivos y así evitar la
compra de alguna maquinaria o equipo que después no uses. Pero si tus ventas
esperadas son altas, de repente lo más adecuado sería comprar las maquinarias
necesarias para atender ese volumen de ventas.

Esa decisión depende del empresario, pero la proyección de unidades a producir


sería un buen punto de apoyo para tal decisión.

Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.

Juana Guerreros Batalla es una ingeniera química que está dispuesta a incursionar
en el mercado con un nuevo producto, se trata de la "MERMELADA DE ROCOTO", Juana
ya ha realizado su análisis de mercado y si bien es cierto, el resultado del mismo es que
nadie ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la población encuestada estaría
dispuesta a probar un producto de este tipo, lo que significa que si el producto es del agrado
de los consumidores, probablemente exista un buen mercado para este producto, ya que,
el 90% de los encuestados del distrito de Jesús María consumen rocoto.

Juana realiza la siguiente proyección de ventas en unidades, pensando vender su


producto en el Distrito de Jesús María (mercados y bodegas).

127
MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES

N Product Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes total
1 Mermela
da de
Rocoto 100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 100 6100

Del cuadro se puede observar que Juana está pensando vender en un año 6100
unidades de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jesús María.
Inicialmente colocará 100 unidades, luego 150 y así sucesivamente, este incremento
dependerá básicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado (producto,
precio, plaza, promoción).

Cálculo de la Inversión

Para calcular la inversión, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:

- Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de


máquinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al
mejoramiento de las condiciones de producción y ventas en la empresa o a financiar las
condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados

El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha


Tu empresa conforma la inversión del proyecto empresarial

- Costos.- Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración
de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este caso son
asociables física y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o presta
en el mercado.

Para una mayor claridad de los términos presentamos una lista de lo que
implica cada uno:

128
INVERSIÓN COSTOS

Compra del local de la empresa - Alquiler de local de producción


- Maquinaria de producción - Servicios (Luz, agua, teléfono para uso del
- Equipos y herramientas negocio)
- Muebles y enseres - Transporte para compras, ventas, entregas
- Vehículos (para transporte de productos, trámites
de materiales, productos, etc - Sueldos del personal de planta (Jefe de
etc. planta, capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y Lubricantes
- Repuestos· Ropa de Trabajo
- Beneficios sociales
- Insumos
- Pago de intereses por créditos para
inversiones o capital de trabajo

También se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS:

Costos Fijos.- Son aquellos que intervienen en la elaboración del producto o


servicio y que no varían si aumenta o disminuye el volumen de producción. Los costos fijos
se tienen que asumir así no vendamos nuestros productos. La depreciación de máquinas
y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua,
los intereses por préstamos son costos fijos.

Costos Variables.- Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de cuál


es el volumen de producción, todos los elementos del costo variable se van con el cliente
cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago de mano
de obra por jornales o al destajo, la comisión por ventas, el alquiler de máquinas son costos
variables.

El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha


tu empresa conforman la inversión del proyecto empresarial.

129
Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:

- Activo fijo.
- Gastos pre-operativos.
- Capital de trabajo.
- Costos Indirectos.

Activo fijo.- Está constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final.
Comprende:

- Terreno
- Infraestructura (instalaciones eléctrica, sanitarias, construcciones)
- Maquinarias
- Equipos
- Herramientas
- Muebles y enseres

Gastos pre-operativos.- Está constituido por los recursos que la empresa necesita
para entrar en operaciones.

Comprende:
- Licencia de funcionamiento
- Carné sanitario
- Licencia de avisos (paneles, letreros, etc)
- Elaboración de manuales de operación y producción
- Estatutos
- Elaboración de planos
- Gastos de constitución legal
- Capacitación del personal
- Capacitación del empresario

Capital de trabajo.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones


de corto plazo para atender las operaciones de producción. Comprende:

130
- Materia prima e insumos.
- Mano de obra

Costos Indirectos.- Está constituido por los recursos que la empresa necesita para
atender operaciones de corto plazo distintas a las de producción, es decir, administración
y ventas.

- Gastos administrativos
- Gastos de ventas

Siguiendo con el negocio mermelada de rocoto, Juana Guerreros realiza el siguiente


plan de inversión:

131
PLAN DE INVERSIÓN: MERMELADA DE ROCOTO
RUBRO VALOR UNIDADES COSTO TOTAL
Activo Fijo UNITARIO (S/.) REQUERIDAS Fjo (S/.) Variable (S/:)
Infraestructura 1
Construcción de local 1000.00 1 1000.00
Instalación eléctrica 200.00 1 200.00
Instalación de agua y desagüe 150.00 1 150.00
Maquinaria y equipos
Balanza 45.00 1 45.00
Termómetro 38.00 1 38.00
Cocina semi industrial 250.00 1 250.00
Herramientas
Cuchillos 8.00 2 16.00
Jarra de 2 litros 3.50 2 7.00
Coladores 2.50 3 7.50
Cucharones de madera 7.50 2 15.00
Ollas medianas 42.37 4 169.48
Tazones 12.50 1 12.50
Cucharas 1.27 3 3.81
Tablas para picar 10.59 3 31.77
Peladores 2.97 3 8.91
Muebles y enseres
Mesa de trabajo 70.00 1 70.00
Sillas 20.00 6 120.00
Estantes 250.00 2 500.00
Escritorios 200.00 2 400.00
TOTAL ACITIVOS FIJOS 3044.97
2. GASTOS PRE OPRATIVOS
Licencia de funcionamiento 320.00 1 320.00
Carné sanitario 15.00 1 15.00
Estatutos 320.00 1 320.00
Gastos de constitución legal 800.00 1 800.00
Licencia de avisos 100.00 1 100.00
Capacitación de empresario 200.00 1 200.00
TOTAL GASTOS DE PRE OPERATIVOS 1,755.00
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima e insumos
Rocoto 3.50 30 kg. 105.00
Especias 12.00 ½ kg. 6.00
Azúcar blanca 2.30 20 kg. 46.00
Frascos 0.50 100 unidades 50.00
Mano de obra
Cocineros 250.00 2 500.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 707.00
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos administrativos
Sueldo de personal 250 1 250.00
Gas 100.00 1 balón 100.00
Luz, agua 50.00 1 50.00
Teléfono 60.00 1 60.00
Transporte 50.00 1 50.00
Útiles de oficina 5.00 1 5.00

132
Mantenimiento del local 10.00 1 10.00
Gastos de ventas
Vendedor 250.00 1 250.00
Publicidad (volantes) 15.00 Un ciento 15.00
Promoción (llaveros) 1.00 50 unidades 50.00
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 840.00
TOTAL 5639.97 707.00

Calculo del Costo Total Unitario - CTU.

El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada


servicio brindado.

El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizarás los datos del plan de


inversión.

Primer Paso: Determina el número de unidades a producir en un periodo de tiempo,


que puede estar determinado en días, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres,
años, etc. es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has usado al
momento de construir la proyección de ventas en unidades, a fin de eviitar las conversiones
de unidades temporales.

Por ejemplo: 30 faldas semanales.


1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc.

Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender
de varios factores como por ejemplo al tiempo de vida útil de las máquinas y equipos
(cuánto duran los equipos antes de tener que renovar los o repararlos), a la duración de las
licencias de funcionamiento, a la duración del alquiler, si por ejemplo si tu empresa es de
una cafetería dentro de un colegio, el tiempo de vida útil podría ser el tiempo del contrato
de concesión.

Por ejemplo: 1 año


2 años
10 años, etc.

133
Tercer Paso: Determina el número de unidades a producir en el tiempo que
has asignado de duración de tu proyecto:

Usamos la fórmula:
Unidades producidas en una semana x número de periodos al año x años de vida
del proyecto.

Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 año = 312 faldas


1000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 años = 24000 libros
10 casas anuales x 10 años = 100 casas

Cuarto Paso: Aplica la siguiente fórmula para hallar el costo fijo unitario:

Costo Fijo Unitario (CFU) = Costos Fijos Totales


Número total de unidades producidas
durante el ciclo de vida del proyecto

En el negocio de mermelada de rocoto de Juana tenemos

CFU =5639.97 = 0.9246 Nuevos Soles


6100

Quinto Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario


Aplica la siguiente fórmula

Costo Variable Unitario (CVU) = CostosVariableTotal


Número de unidades producidas en un
Periodo de tiempo (días, semanas, meses,
etc)

En el ejemplo

CVU = 707.00 = 7.07 Nuevos Soles


100
134
Entonces: El Costo Total Unitario CTU es:

CTU = CFU + CVU

CTU = 0.9246 + 7.07

CTU = 7.9946 Nuevos Soles

Determinación del Precio de Venta (Pv)

Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos
elementos:

- Los costos de producción


- El precio de venta de la competencia pero «sólo como referencia»

Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio


de la competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de
rocoto) y en una presentación de 250 gr. es de 12.00 nuevos soles.

Por lo tanto si Juana desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el


precio de venta máximo de la mermelada de rocoto será de 12.00 (igual que el precio de la
competencia).

Entonces: PV = CTU + G

Dónde: G: Es la Ganancia
Si PV = 12.00 (precio de la competencia) Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces

G = 4.0054 Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU)

Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la


competencia, su ganancia máxima será de 4.0054 nuevos soles por producto de 250 gr. Si
la decisión final es diferenciarse en precio entonces
135
Juana deberá ponerle a su producto un precio menor al de su competencia,
entonces tendrá que decidir si le pone S/. 11.50, S/. 11.00, S/. 10.00 pero nunca podrá
ponerle un precio menor a S/. 7.99, ya que estaría yendo contra sus costos de producción,
es decir, estaría perdiendo.

Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces
tendrá que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase
de mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, con todos los registros
sanitarios, con código de barras, etiquetas de primera calidad, etc. todos esos pequeños
detalles hacen la diferencia, detalles por los cuales unos determinados consumidores están
dispuestos a pagar un poco más, pues valoran esos agregados del producto.

Para aplicar una estrategia de diferenciación en producto (en calidad) es muy


importante que tengas muy bien identificado a tu público objetivo y tengas
identificado a partir de la investigación de mercados «el perfil de tu cliente».

Proyección de Ventas en Soles

En el plan de ventas en nuevos soles se valoriza el plan de ventas en unidades.


Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por
el número de unidades que hemos calculado vender en el período. Es importante su cálculo
a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la empresa
correspondientes al giro del negocio
.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO
PROYECCION DE VENTAS EN NUEVOS SOLES

Nº Producto PU Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Mermelada
de Rocoto
por 250 10 1000 1500 300 3500 4000 4500 5000 5000 6500 8000 9000 10000 61000
gramos
PU. Precio unitario

136
EL FLUJO DE CAJA ECONÓMICO FORMALIZACIÓN DEL NEGOCIO

Es una herramienta útil para la gestión de la empresa, pues muestra cuánto puedes
esperar de ingresos por ventas y cuánto tienes que tener de dinero en efectivo para efectuar
los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda
a que la empresa siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos.

Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos términos:

1. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al


crédito, en el caso de las ventas al crédito su ingreso se registra en el período en que el
pago se hace efectivo.

2. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.

3. Saldo económico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un


periodo definido

4. Saldo acumulado: es la suma del saldo económico de un período más el saldo


económico del periodo anterior

Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Traslada la información de los ingresos proyectados en el plan de ventas


en nuevos soles.

Paso 2: Traslada la información del plan de inversión.

Paso 3: Calcula el saldo económico, restando el total de egresos del total de


ingresos del periodo.

Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo económico del periodo más
el saldo económico del periodo anterior.

137
Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo:

El flujo de caja se construye consignando en "INGRESOS" la proyección de ventas


en nuevos soles, asimismo, también se deben consignar todos los ingresos que perciba
la empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la
empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto en
el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto
para el mes 4 como "otros ingresos", ya que la empresa no se dedica a la venta de autos).

En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un periodo antes de iniciar las ventas,
así también, los gastos pre - operativos (licencias y permisos especiales) en los que se
incurren una sola vez.

El Capital de Trabajo tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es


necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisición de materia prima
(rocoto y demás) y el pago de mano de obra (de las personas que van a transformar la
materia prima en producto final), en el caso de la mermelada de rocoto, Juana Guerreros
requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio, este dinero lo
recuperará al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos de mermelada,
por lo tanto, una vez realizada la venta tendrá dinero para comprar materia prima y elaborar
otras
100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que venderá
en el mes 2), por lo que "necesariamente" tiene que incrementar el capital de trabajo para
adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos más que el
primer mes.

Por esta razón se denomina "CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO", entonces


para el mes 1 Juana Guerreros debe considerar como cambio en capital de trabajo la
adquisición de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada más. En el mes 3
venderá 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa de Juana ha
acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este
capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, después de los
12 meses de producción, la empresa se podría liquidar, lo que significa que se recuperará
toda la inversión en capital de trabajo que asciende a S/. 7070.00.

138
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento
constante y a un monto fijo.

El IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por


los productores o fabricantes, más no por los consumidores finales, en tal sentido, se
descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto a la renta
es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual.

Margen de Contribución y Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesitas vender


para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus costos. Si vendes más productos o servicios
de los que hallas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener
utilidades.

Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la cantidad mínima


que tienes que producir para no ganar ni perder.

Una definición importante que debes tener en cuenta es el margen de contribución.


Este es, en términos generales, la "ganancia" que obtienes al vender tu producto o servicio.

Se llama "contribución marginal" o "margen de contribución" a la diferencia entre


el Precio de Venta y el Costo
Variable unitario.

Contribución Marginal = Precio venta - Costo Variable Unitario

Se le llama "margen de contribución" porque muestra cómo contribuyen los


precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la
finalidad que persigue toda empresa

139
Se pueden dar las siguientes alternativas:

1. Se dice la contribución marginal es "positiva", cuando absorbe el costo fijo y deja un


"margen" para la utilidad o ganancia.

2. Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, entonces no deja margen para
la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa está en su "punto de equilibrio". No gana,
ni pierde.

3. Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa
puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo.
Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los costos fijos.

4. La situación más crítica se da cuando el "precio de venta" no cubre los costos


variables, o sea que la "contribución marginal" es "negativa". En este caso extremo, es
cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración de un producto o
servicio.

El concepto de "contribución marginal" es muy importante en las decisiones de


mantener, retirar o incorporar nuevos productos de empresa, por la incidencia que pueden
tener los mismos en la absorción de los "costos fijos" y la capacidad de "generar
utilidades".
140
También es importante relacionar la "contribución marginal" de cada artículo con
las cantidades vendidas. Porque una empresa pude tener productos de alta rotación (es
decir - por ejemplo - en un mes se venden 1000 unidades del producto A) con baja
contribución marginal (ganancias muy pequeñitas por cada unidad del producto A) pero
la ganancias total que generan, supera ampliamente la de otros artículos que tiene mayor
"contribución marginal" (mayores ganancias por cada unidad de producto) pero menor
venta (por ejemplo, el producto B que se venden 50 unidades en un mes) y "menor
ganancia total".

Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la


Contribución Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o
servicios y el modo total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar
en Equilibrio.

La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio, es la siguiente:

Punto de equilibrio = Costo Fijo Total = Cantidades


Margen de contribución

Punto de equilibrio en $ = Cantidades x Precio de Venta

Veamos estos cálculos en el negocio de Juana Guerreros Batalla y las mermeladas


de rocoto:

Contribución Marginal: 10.00 - 7.07 = S/. 2.93

Punto de Equilibrio: = 5639.97 = 1924.9 unidades de mermelada de rocoto


2.93

Formalización del Negocio

Al iniciar una actividad económica en el país, lo primero que debes hacer son los
trámites para la formalización de tu negocio bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial.

141
Formalizar tu empresa te permite:

- Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o


internacionales, ya que la formalización es garantía de seriedad de tu negocio.

- Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.

- Hacer alianzas estratégicas con otras empresas.

- Acceder más fácilmente al sistema financiero formal y negociar con


inversionistas privados.

- Participar en programas de apoyo a la micro y pequeña empresa,


promovidos y ejecutados por el Estado.

- En caso de pérdidas económicas la empresa responde frente a las


obligaciones con terceros, sólo por el valor del capital aportado.

Si estás pensando en poner en funcionamiento un negocio puedes elegir


entre dos formas de hacerlo:

- Como persona natural


- Como persona jurídica

142
CAPÍTULO IX: El Plan de trabajo
- Fernández, J. (2006). “Emprende-T: ideas para nuevos emprendedores”. España: Editorial
Tébar, Cáp. II. Pág. 35 - 37. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10479437&ppg=28.

El Business Plan

1. Resumen Ejecutivo Trate de fijar con precisión los grandes valores de la idea
que pretende transformar en realidad. No escatime esfuerzos en que cuanto en este
apartado recoja, que impacte a cualquier tercero. Ha de lograr seducirse a sí mismo, lo que
no significa auto complacerse, pero también a cuantos usted tenga interés en dar a conocer
su proyecto empresarial.

2. Características del mercado objetivo Plasme aquello que se conforma como


una realidad general (mercado), y que distingue por sus características a este
público/mercado objetivo al que pretende dirigirse. Analice sus aspectos y exigencias, tanto
las de carácter legal, como las propias reglas de negocio. No se olvide de identificar a sus
potenciales competidores, y describa algunas de sus posiciones Descripción de la oferta
profesional Describa en qué consisten los bienes y servicios que se formularán a modo de
oferta profesional. Analice y compare éstos frente a lo existente, la de sus competidores.
Argumente sus diferencias, sus ventajas competitivas.

3. Técnicas y conocimientos necesarios Compruebe si dispone de los


conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo el desarrollo de la oferta
profesional, no tanto en su fase de comercialización como en la de producción.

4. Plan de marketing y modelo para la comercialización Refleje cuantas


acciones prevé llevar a cabo para superar las barreras de entrada, que como recién llegado
es seguro que encontrará. Distinga entre las acciones corporativas, esto es, aquellas que
se orientan a poner en valor nuestras características frente a la “debilidad” que podrán
esgrimir los competidores, e incluso nuestros potenciales clientes, de aquellas otras que
persiguen posicionar adecuadamente nuestra oferta. Estudie y concrete si optará por un
modelo orientado a dirigirse al conjunto del mercado o un segmento de éste, y bajo qué
criterios y estructura comercializadora.

143
5. Modelo y gestión de la producción Si ha analizado sus conocimientos y
habilidades para producir lo que se convertirá en su oferta profesional, mida el impacto que
tiene para su resultado el mejor modelo productivo. ¿Recursos propios?
¿Subcontratación?

6. Plan económico financiero Elabore un detallado plan para el desarrollo de


negocio, con una proyección a dos, tres años. Determine su previsión de ingresos, los
costes en los que habrá de incurrir (producción, comercialización, estructura, otros).

7. Trate de medir la rentabilidad necesaria para asegurar la viabilidad. Sea


preciso y riguroso en el capítulo de necesidades de financiación. Concrete sus necesidades
y previsiones de tesorería. Estime el punto en el que su empresa empieza a ser rentable.

8. Tipo de sociedad, órganos de gestión ejecutiva y operativa. Los socios


Concrete el tipo de sociedad (limitada, anónima, otros). Describa el entorno societario y
sus órganos de gestión, concretando el papel de los socios accionistas, frente al de
aquellos otros que pudieran ser, a su vez, profesionales dedicados a tiempo completo de
la empresa a crear. Si han fijado pactos entre socios, incorpore cuando menos un resumen
de lo más relevante a este respecto.

9. Plan de lanzamiento Como todo “recién nacido”, determine los pasos a


seguir para “enseñarle a caminar”. Describa las acciones previstas para el mejor
lanzamiento de la nueva empresa, desde actuaciones de marketing, web, folletos, jornadas
de presentación a potenciales clientes y medios, primeras medidas comercializadoras, etc.
Y no olvide...

“Un emprendedor, no es un súper héroe, ni debe intentar serlo”.

144
RESUMEN

En esta presente unidad se tocaron temas importantes que forman parte de la elaboración
del Plan de Negocios, como la evaluación eficaz de un estudio de mercado para comprobar
la viabilidad o factibilidad de un negocio; esto determinará conocer si el producto o servicio
que se va a ofrecer tendrá o no una buena aceptación en los consumidores, o si cuenta
con los recursos y la capacidad necesaria para poder hacer frente a la competencia
existente, ante esto plantarse estrategias que permitan lograr que el negocio sea
competitivo en el mercado.

Dentro de los temas tratados se rescata la importancia del estudio técnico del
negocio donde se plantea el proceso productivo, su infraestructura y la capacidad de
producción necesaria. Otro tema importante es la elaboración del Plan Financiero que nos
permite conocer la rentabilidad del futuro negocio.

Con los temas tratados en la presente unidad podemos rescatar que todo negocio
es riesgoso, sin embargo la clave es contar con un buen plan de negocios que permita
reducir la incertidumbre y prepare a la empresa para reaccionar adecuadamente frente a
cualquier circunstancia o hecho inesperado.

145
AUTOEVALUACIÓN

Lea detenidamente las siguientes peguntas y maque la alternativa que considere


correcta.

1.- La distribución en planta tiene tres intereses: a) Interés Económico, b) Interés Social e
interés personal.
a) V
b) F

2.- La definición de los beneficios que el producto va a ofrecer se refiere a:


a) Calidad del producto
b) Características del producto
c) Atributos del producto
d) Todas las anteriores

3.- Bienes de especialidad son bienes de consumo que el cliente no conoce o que,
aunque sepa de ellos, por lo general no piensa en comprar.
a) V
b) F

4.- La diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable unitario se llama:


a) Capital de trabajo
b) Contribución marginal
c) Costo indirecto
d) Costo directo

5.- Integrar las actividades de partes independientes de una organización con el objeto de
alcanzar las metas de la empresa:
a) Estructura Organizacional
b) Organización informal
c) Diseño Organizacional
d) Coordinación.

146
6.- Es la encargada del proceso de planificar las actividades de la organización con relación
al precio, la promoción, distribución y venta de bienes y/o servicios de la empresa, así como
en la definición del producto o servicio, se refiere a:
a) Mercadotecnia
b) promoción
c) Planificación
d) Ninguna de las anteriores

7.- Las principales formas de promover el producto son: Publicidad, promoción, ventas
personales, relaciones públicas y distribución.
a) V
b) F

8.- Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:
Los costos de producción y el precio de venta de la competencia pero sólo como referencia.
a) V
b) F

9.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas, equipos,


vehículos, infraestructura, mobiliarios y otros, que se orientan al mejoramiento de las
condiciones de producción y ventas en la empresa.
a) Costos
b) Gastos
c) Inversiones
d) Ninguna de las anteriores.

10.- …………………………………….es el ordenamiento físico de los elementos de la


producción tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden en
su funcionamiento.
a) Flexibilidad
b) Funcionalidad
c) Distribución de planta
d) Ninguna de las anteriores.

147
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1.- b
2.- c
3.- b
4.- b
5.- d
6.- a
7.- b
8.- a
9.- c
10.- c

148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Ministerio de Trabajo (2005) “Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para


el éxito. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

- Correa, F. (2009). Administración. Argentina: El Cid Editor. Recuperado de:


http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316409&ppg=12.

- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo.


Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10091104&ppg=42

- Monferrer, D. (2013). “Fundamentos de Marketing”. Recuperado de:


http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/49394/s74.pdf?sequence=3

- Marketing, P. (2007). El marketing mix: concepto, estrategia y aplicaciones. España:


Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10202990&ppg=90

- Fernández, J. (2006). “Emprende-T: ideas para nuevos emprendedores”. España:


Editorial Tébar. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10479437&ppg=28.

- Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Argentina: El Cid Editor. Recuperado de:


http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14

149